導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工職業(yè)發(fā)展，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：人力資源 職業(yè)發(fā)展 職業(yè)通道

經(jīng)濟全球化進程中，企業(yè)越來越清醒地意識到，只有企業(yè)員工的卓越發(fā)展，才有企業(yè)的目標實現(xiàn)。員工職業(yè)發(fā)展不僅僅是員工個人的事情，更重要的是企業(yè)要為員工設(shè)立發(fā)展通路，搭建發(fā)展平臺，提供發(fā)展機會。

一、員工職業(yè)發(fā)展簡述

員工職業(yè)發(fā)展是指員工與工作或職業(yè)相關(guān)的整個人生歷程。員工職業(yè)發(fā)展包含兩個方面：一是就員工個人不斷追求，經(jīng)過企業(yè)和個人的認可找尋并適應(yīng)職業(yè)角色，從工作中得到成長發(fā)展和滿意感；二是企業(yè)幫助和鼓勵員工結(jié)合企業(yè)的需求和發(fā)展制訂個人職業(yè)目標，為員工提供咨詢和指導(dǎo)并創(chuàng)造條件幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標。本文主要從企業(yè)角度就員工職業(yè)發(fā)展進行探討。

二、企業(yè)關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展的重要意義

1.是吸引、激勵、保留優(yōu)秀員工的關(guān)鍵因素

哈佛大學(xué)教授哈克曼（Richaad Hackman）指出，對大多數(shù)人來說，一個具備內(nèi)在吸引力和價值的工作包括五大關(guān)鍵因素：工作的多樣性和個人發(fā)展機會；對于工作的認同感；相應(yīng)工作具有意義；獨立、自主；成就感。一個能為員工個人發(fā)展提供有效平臺、設(shè)置清晰通道的企業(yè)往往更受優(yōu)秀人士的青睞。作為國有企業(yè)，薪酬水平往往不會比外企甚至民企更具優(yōu)勢，關(guān)注員工成長，建立職業(yè)發(fā)展階梯就成為吸引、保留優(yōu)秀人才的一個重要砝碼。特別是員工進入企業(yè)真正體驗工作后，員工的個人發(fā)展機會往往比薪酬福利更能留住和激勵人才。畢竟對員工來說，“拿錢干事”和“力爭上游”之間還是有巨大差異的。根據(jù)美世最新的《2010年中國人才保留實踐調(diào)研》結(jié)果，除了最為流行的“非物質(zhì)獎勵”之外，排在第2至第4位的被最多公司采用的措施，都和員工的個人職業(yè)發(fā)展有關(guān) 。

2.是調(diào)動員工工作積極性的有效手段

贏得員工獻身精神的一個關(guān)鍵因素就是幫助他們完成自我實現(xiàn)――使他們都充分發(fā)揮自己的潛能并獲得成功。企業(yè)切實關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，設(shè)置職業(yè)發(fā)展通道，搭建個人發(fā)展平臺，為員工發(fā)展提供培訓(xùn)和支持，都是幫助員工實現(xiàn)自我的重要途徑。關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，給員工所需要的，將極大地激勵員工，調(diào)動員工的工作積極性，使員工“我要工作”變?yōu)椤拔覙酚诠ぷ鳌薄?/p>

3.是強化企業(yè)人才隊伍建設(shè)的途徑之一

關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，能正確引導(dǎo)員工認識自我，結(jié)合企業(yè)發(fā)展找準自我定位，提高員工自身追求和企業(yè)需求的一致性，缺什么，補什么，企業(yè)需要什么，員工學(xué)習(xí)什么；關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展，為員工成長成才盡可能地創(chuàng)造條件，設(shè)立通道，鼓勵員工不斷尋找差距，提高職業(yè)能力，有助于員工在技術(shù)、技能、管理等各方面不斷提高，建立適合企業(yè)發(fā)展需要的人才隊伍，實現(xiàn)員工自我發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的雙贏。

三、企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展方面存在的主要問題

1.員工職業(yè)晉升通道單一

在多數(shù)企業(yè)中，員工晉升只能單純地依靠行政職務(wù)（職位）晉升。然而行政職務(wù)（職位）晉升階梯的數(shù)量畢竟有限，僅僅以此來促進員工的發(fā)展局限性越來越大。一大批專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展到一定層次后，就把精力轉(zhuǎn)移到了謀取職位晉升方面。不擅長管理的優(yōu)秀技術(shù)人員轉(zhuǎn)變角色之后，容易給企業(yè)帶來雙重的損失：一是因為失去優(yōu)秀技術(shù)專家所遭致的損失；二是由于接受了不良的管理者而遭受的損失。

2.員工特別是基層員工職業(yè)晉升階梯有限

過少的職業(yè)晉升階梯設(shè)置，讓員工容易喪失進取和提升自我的欲望。階梯的有限就意味著可晉升職位的減少，對大多數(shù)人來說，職位晉升就成了“可望而不可及”的月亮，明知發(fā)展無望自然就沒有奮斗的動力了。而對于成功晉升的員工來說，他們的目標已到盡頭，沒有了目標員工往往會停滯不前。筆者所在公司員工職業(yè)晉升階梯曾經(jīng)也是十分有限，而公司年輕人又多，占職工總?cè)藬?shù)的71%，綜合素質(zhì)又高，大專及以上學(xué)歷占60%及以上。這個年齡段員工的學(xué)習(xí)和求職欲望十分強烈，而他們的知識結(jié)構(gòu)、個人素質(zhì)以及與崗位的匹配程度，也使他們對職業(yè)發(fā)展需求更為迫切，對職業(yè)發(fā)展空間要求更為廣闊。對他們來說，最需要的就是個人職業(yè)的發(fā)展。有限的晉升階梯將嚴重影響員工的工作積極性。

3.重復(fù)固定的崗位工作容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠

就企業(yè)而言，很多崗位工作內(nèi)容相對固定，基本上是重復(fù)勞動，挑戰(zhàn)性不強。特別是在作業(yè)高度細分、流水線生產(chǎn)的企業(yè)，員工的工作可能就是每天高頻率的擰一個螺絲，工作單一、枯燥。在日復(fù)一日、年復(fù)一年的重復(fù)工作中，員工的工作激情不再，職業(yè)倦怠滋生。

4.處于職業(yè)生涯穩(wěn)定期的員工發(fā)展?jié)摿θ菀资茏?/p>

對與正處于職業(yè)生涯穩(wěn)定期的員工來說，他們在工作崗位積累了一定的經(jīng)驗，有一定的職業(yè)技能和技術(shù)水平，需要通過職業(yè)發(fā)展平臺展現(xiàn)自我，肯定自我，以進一步激發(fā)工作潛力。如果沒有有效的職業(yè)發(fā)展，員工的發(fā)展?jié)摿⑼磺啊?/p>

四、改善企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展狀況的建議和措施

針對當前企業(yè)在員工職業(yè)發(fā)展方面存在的問題，企業(yè)應(yīng)該從構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道、配套人力資源制度、搭建員工發(fā)展平臺、實施人才培養(yǎng)和培訓(xùn)等方面著手，給每一名員工提供不斷成長、發(fā)揮個人潛力并建立成功職業(yè)的機會，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.建立多通道的縱向職業(yè)發(fā)展階梯

員工職業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)還有賴于具有順暢的職業(yè)發(fā)展通道，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略和實際情況，為廣大員工設(shè)立多條不同的職業(yè)發(fā)展路徑。一是繼續(xù)保持傳統(tǒng)的管理（職位）發(fā)展通道，員工可以走管理序列，通過走上管理崗位，承擔(dān)更多應(yīng)負責(zé)任來實現(xiàn)職位晉升。二是建立專業(yè)上的晉升通道。員工可以注重個人專業(yè)技能發(fā)展，通過在專業(yè)技術(shù)崗位上的經(jīng)驗和技能的提升，成長為技術(shù)專家、企業(yè)技師和首席員工。三是建立咨詢服務(wù)晉升通道。員工可以依托技術(shù)的積累、經(jīng)驗閱歷的豐富成長為專業(yè)崗位服務(wù)的咨詢?nèi)瞬拧⒅笇?dǎo)專家。筆者所在公司正是這樣實施的：合理設(shè)置了管理序列職位晉升接替：辦事員-科員-業(yè)務(wù)主管-中層管理人員-高層管理人員。同時打破了管理和非管理的界限，非管理人員也可以走向管理崗位，循級而上。同樣，員工可以選擇技術(shù)系列，通過職稱評聘、技能考核，員工可由技術(shù)員-工程師-高級工程師-專家，或由技工-高級工-技師-首席員工。此外，公司員工還通過自我工作經(jīng)驗總結(jié)、知識的積累成為為企業(yè)“兼職培訓(xùn)師”、“企業(yè)培訓(xùn)師”、“高級培訓(xùn)師”。

2.拓寬橫向職業(yè)發(fā)展通道

（1）在非管理崗位是實行一專多能。要求員工不僅要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，同時要了解與領(lǐng)會本崗位上下游的能力要求，豐富自身的技術(shù)內(nèi)容，增強自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力。例如公司要求污水處理運行工除了熟練掌握設(shè)備操作技能外，還要學(xué)習(xí)一定的維修知識，以及時地處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的簡單設(shè)備故障問題。機修工不僅要求精通某一工種（如鉗工）技術(shù)，同時要熟練掌握其它工種（如電工、焊工等）技術(shù)，還要涉獵污水處理知識。

（2）管理崗位實行崗位輪換。通過跨單位、跨職能的橫向崗位交流和輪換，增加員工工作內(nèi)容，豐富工作經(jīng)歷，增強員工工作新鮮感，多方位提高員工素質(zhì)。筆者所在公司通過“機關(guān)管理人員下沉、基層員工上派、各單位班組與班組之間、基層單位之間進行崗位輪換”等形式，盤活了人力資源，提高了廣大員工積極性。

通過一專多能和崗位間的輪換，員工被給予了多樣的視角，每個人都有發(fā)揮其全部潛能的空間，將有效解決員工職業(yè)倦怠問題。

3.建立與員工職業(yè)發(fā)展相匹配的薪酬體系

（1）基于企業(yè)寬帶薪酬制度，設(shè)置雙向工資晉升通道。根據(jù)企業(yè)的崗位（職位）合理劃分崗位類別（崗位族），并科學(xué)設(shè)置崗位等級。每個崗位等級的薪酬水平不再對應(yīng)為一個值，而是一個范圍。員工可以通過崗位等級的縱向上升實現(xiàn)晉升，亦可通過崗位薪檔的橫向右移實現(xiàn)晉升。

（2）加大技術(shù)對薪酬的影響比重。建議通過實施崗位技能結(jié)構(gòu)工資制、技能津貼等多種途徑加大技術(shù)對薪酬的影響，引導(dǎo)員工學(xué)技術(shù)，促進員工在專業(yè)上的發(fā)展。筆者所在公司實行的是崗位結(jié)構(gòu)工資制，工資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資和績效工資構(gòu)成，通過調(diào)整技能工資所占工資結(jié)構(gòu)比例，由原來的5%調(diào)增到8%，加大員工技術(shù)水平對薪酬的影響。

4.建立與員工職業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)的用人機制

探索推行根據(jù)員工能力、業(yè)績、成果晉升員工的“破格式”管理機制。大力推行競爭上崗，真正實現(xiàn)“能者上，庸者下”。企業(yè)應(yīng)建立健全競爭上崗、擇優(yōu)聘用管理制度，如崗位出現(xiàn)空缺，盡可能首先考慮內(nèi)部競聘上崗。通過競爭上崗，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，營造有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境。

5.提供培訓(xùn)服務(wù)，提升員工能力

員工的職業(yè)發(fā)展是一個不斷提升自我的過程，員工自我的提升需要培訓(xùn)的支撐。企業(yè)應(yīng)針對每個崗位設(shè)置清晰的職位描述，明確任職資格，建立能力素質(zhì)模型。每年結(jié)合員工能力評價、個人發(fā)展愿望以及崗位勝任核心能力要求，制定員工培訓(xùn)規(guī)劃和計劃。通過技術(shù)與管理知識培訓(xùn)、工作體驗與崗位實踐、短期外訓(xùn)等多種的培訓(xùn)形式，提升員工的職業(yè)安全感和工作能力，加快員工職業(yè)發(fā)展。

6.推行首席員工、企業(yè)培訓(xùn)師聘任制度，塑建員工發(fā)展平臺

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關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職業(yè)發(fā)展；人力資源

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01

員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路線，使員工獲得工作滿意，并實現(xiàn)職業(yè)理想和達到職業(yè)生涯目標的主要途徑。做好企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有助于增強企業(yè)職工的凝聚力，調(diào)動員工的積極性和主觀能動性，減少人才流失，使企業(yè)得到穩(wěn)定持續(xù)的成長。

一、當前國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀及存在的問題

目前很多企業(yè)已逐步認識到員工職業(yè)發(fā)展管理的重要性。近年來，我國部分企業(yè)就開始了這方面的研究和實踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計了“五級雙通道的職業(yè)發(fā)展模式”，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業(yè)吸引人才、留住人才發(fā)揮了重要作用。但是目前一些國有企業(yè)人力資源管理，仍沿襲傳統(tǒng)的人事管理模式，片面追求企業(yè)效益，忽視員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，沒有認識到員工職業(yè)發(fā)展對企業(yè)發(fā)展所起到的促進作用，從而不能將員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調(diào)發(fā)展。主要存在以下問題：

（一）職業(yè)發(fā)展目標單一

在我國員工職業(yè)發(fā)展管理尚屬于一個新興概念，很多國有企業(yè)對其重要性的認識不足，導(dǎo)致員工職業(yè)生涯發(fā)展目標單一。主要有以下幾方面：1.發(fā)展渠道單一。我國國有企業(yè)由于體制等特殊原因，雖然已進入信息化時代，部分企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業(yè)發(fā)展管理上，仍主要以行政職務(wù)晉升這個“獨木橋”為主；2.發(fā)展通道狹窄。國有企業(yè)由于缺少退出機制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業(yè)發(fā)展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價值得不到合理實現(xiàn)，導(dǎo)致人才的流失。

（二）考核機制不健全

在當前企業(yè)發(fā)展過程中，績效考核已成為企業(yè)激勵體制的基礎(chǔ)，企業(yè)管理的核心部分。很多國有企業(yè)都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實際操作過程中，未發(fā)揮應(yīng)有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學(xué)客觀的考核體系，在實施績效考核過程中，考核指標設(shè)定單一，針對性的指標比較少，通用性的目標較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進行全面觀察，考核結(jié)果難以應(yīng)用，導(dǎo)致績效考核無法起到激勵的作用，人才得不到有效選拔。

二、對做好國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的建議

（一）提高認識，樹立職業(yè)發(fā)展新觀念

一是企業(yè)管理者要充分認識到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，將員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機結(jié)合起來，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏；二是企業(yè)要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業(yè)發(fā)展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關(guān)注行政晉升的想法，形成企業(yè)關(guān)注和支持員工職業(yè)發(fā)展的良好局面，為促進人才成長營造良好環(huán)境。

（二）建立科學(xué)的崗位結(jié)構(gòu)體系

隨著國有企業(yè)的變革發(fā)展，崗位結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)需求進行著調(diào)整，這就需要建立科學(xué)、合理的崗位結(jié)構(gòu)體系。首先堅持精簡效能，科學(xué)設(shè)置崗位。根據(jù)崗位的具體職能和范圍，明確規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)和數(shù)量；其次要突出主體專業(yè)崗位，崗位要分層分級設(shè)置。在企業(yè)的核心領(lǐng)域內(nèi)，應(yīng)該加大崗位的設(shè)置力度，根據(jù)工作需求、發(fā)展要求以及職工貢獻可適時進行調(diào)整，充分體現(xiàn)對人才的重視，幫助企業(yè)留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業(yè)發(fā)展的需要；再次要進一步明確崗位權(quán)責(zé)，根據(jù)崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)，明確規(guī)定每個崗位的任職資格、崗位責(zé)任，根據(jù)員工的素質(zhì)、能力，確定適合崗位，體現(xiàn)任人唯賢。

（三）建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道

員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個基本方向?？v向發(fā)展是大家最容易認同的職業(yè)方向，表現(xiàn)為職位層級的階梯式提升和責(zé)權(quán)利的逐步擴大；橫向發(fā)展表現(xiàn)為員工知識、能力和經(jīng)驗等人力資本存量增加，即復(fù)合型人才；向核心發(fā)展是指員工在某一特定領(lǐng)域知識、能力的縱深發(fā)展和相關(guān)人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業(yè)應(yīng)結(jié)合工作實際，在三個基本方向上，建立適合企業(yè)發(fā)展的多種職業(yè)發(fā)展通道。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業(yè)的長期發(fā)展愿景和個人的職業(yè)目標，并與員工培訓(xùn)、績效管理相結(jié)合，形成企業(yè)的人才梯隊建設(shè)方案，提高員工的企業(yè)歸屬感，降低員工流失率，實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)開發(fā)。

（四）建立科學(xué)合理的員工評價系統(tǒng)

建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的考核體系，定期對員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進行科學(xué)評價。員工業(yè)績評價，有利于確定組織績效，實現(xiàn)企業(yè)目標及戰(zhàn)略發(fā)展；對員工素質(zhì)和技能的評價，有利于明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)重點和方向。通過科學(xué)合理的評價，了解掌握員工的綜合素質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個人工作滿意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培訓(xùn)體系

培訓(xùn)體系的建立，要將企業(yè)的發(fā)展需求與員工發(fā)展需求有機的結(jié)合起來。首先，具有針對性。對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展工作作深入分析，了解員工在職業(yè)發(fā)展不同階段對相關(guān)知識的不同需求，從而制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃；其次，體現(xiàn)導(dǎo)向性。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，必須儲備一定的專業(yè)技術(shù)人才。培訓(xùn)工作，就要緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，起到一定的導(dǎo)向作用。第三，堅持長期性。培訓(xùn)工作必須長期實施，采取定期與不定期培訓(xùn)相結(jié)合，短期與長期培訓(xùn)相結(jié)合，綜合素質(zhì)與專業(yè)技術(shù)相結(jié)合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓(xùn)的投入要通過實現(xiàn)的效益來檢驗。通過評價體系的考核，衡量培訓(xùn)后個人業(yè)績、能力、素質(zhì)是否提升，企業(yè)的效益是否得到促進。從而明確培訓(xùn)是否有效，確保培訓(xùn)取得實效。

參考文獻：

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殼牌在中國的發(fā)展已經(jīng)超過一個世紀，目前是中國投資最大的國際能源公司之一。它涉及的領(lǐng)域是全方位的，從地下找油開發(fā)勘探生產(chǎn)，到原油的提煉、運輸、加工、石油產(chǎn)品、化工產(chǎn)品，以及整個油氣資源和石油產(chǎn)品的貿(mào)易都囊括在內(nèi)。殼牌對能源全方位的涉獵使得對員工能力的需求非常多元化。上游做能源開發(fā)的員工，很多都是地質(zhì)學(xué)家或地球物理學(xué)家。

從招聘開始培養(yǎng)人才

在人才培養(yǎng)戰(zhàn)略方面，殼牌非常注重從長遠出發(fā)培養(yǎng)人才。對于能源行業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)價值鏈涉及勘探、鉆井、開采、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)。價值鏈的周期很長，短則10年，長則超過20年。因此，殼牌在人員培養(yǎng)上面非常注重制訂長遠的人才戰(zhàn)略。

殼牌每年都會到各大高校做領(lǐng)導(dǎo)力梯隊人才的挖掘，通常招聘量不多，但是對人才的質(zhì)量要求非常高。招聘渠道有兩種，畢業(yè)生招聘和社會招聘。招聘也是兩種，一個是領(lǐng)導(dǎo)力儲備人才的招聘，除了專業(yè)技術(shù)的考量之外，更多的要看應(yīng)聘者領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展?jié)摿?另一種就是空缺職位的招聘，用來填補短期的職位空缺以及滿足長期業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如技術(shù)部門需要招一個技術(shù)人員，那就要考慮這個職位是否會長期發(fā)展，以后要拓展到什么樣。這類招聘更多注重應(yīng)聘者的專業(yè)技術(shù)能力。

人才配置多元化

從人才的配置方面來看，殼牌面對的市場和客戶越來越多，有20%的人才需要不斷從市場外部進行招聘，以保證公司的人才有足夠的多元化和包容性。在個人發(fā)展中，個人能力的70%是通過工作積累的，20%是通過做工程學(xué)習(xí)積累的，只有10%是聽老師講課獲得的。殼牌給員工提供的框架和資源都是固定的，每個員工都需要對自己的職業(yè)發(fā)展負責(zé)，這是非常重要的理念。所以員工需要自己有主動發(fā)展的意愿，進行自己職業(yè)發(fā)展的設(shè)計和實施，擁有職業(yè)的責(zé)任感。

領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)

在人才保障方面，殼牌非常注重領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，尤其是與人力資源組織能力相關(guān)的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，管理者需要具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。在傳統(tǒng)的管理中，領(lǐng)導(dǎo)者需要推動繼任計劃和員工培養(yǎng)計劃?，F(xiàn)在，殼牌更多地強調(diào)管理者對員工進行教練輔導(dǎo)，更多地參與到對員工的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)當中。一方面，在對員工進行教練輔導(dǎo)的過程中，殼牌安排內(nèi)部管理者作為導(dǎo)師和教練;另一方面，對人才進行測評時，管理者也要直接參與其中。同時，針對不同層級管理者，殼牌提供了不同的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)課程，幫助管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力。

在殼牌，有一個內(nèi)部的公開招聘系統(tǒng)，殼牌根據(jù)公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略以及人才缺口，制訂人才繼任計劃和招聘計劃，并在內(nèi)部網(wǎng)站公布公司內(nèi)部的所有空缺崗位。只要認為自己有時間和精力，每個員工都可以去應(yīng)聘、競爭。這需要員工有很大的主動性和勇氣，敢于去嘗試、豐富自己的知識和閱歷，獲得自己的事業(yè)發(fā)展機會。因此，殼牌在內(nèi)部公開招聘的過程中，員工可以根據(jù)自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行申請。同時，采用相應(yīng)的能力測評工具，對員工進行測評和選拔。

篇4

關(guān)鍵詞：職業(yè)、通道、建設(shè)、實施

中圖分類號：C913文獻標識碼： A

一、開展職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的背景與意義

人才強企戰(zhàn)略就是要緊抓人才培養(yǎng)、鍛煉、使用等環(huán)節(jié)，采取有效措施，全面推進人才隊伍建設(shè)，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供堅強的人才保障和智力支持。建設(shè)與實施員工職業(yè)發(fā)展通道，可以增強員工的企業(yè)歸屬感，激發(fā)他們的工作積極性，全面推進企業(yè)專業(yè)化人才隊伍建設(shè)，形成核心競爭力，進而推進企業(yè)戰(zhàn)略的落實。

（一）企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

大多數(shù)企業(yè)職業(yè)生涯管理仍處于萌芽階段，尚未建立起科學(xué)規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系，在人才隊伍建設(shè)方面存在以下方面的問題：

1. 員工職業(yè)發(fā)展依然單一。目前，企業(yè)雖然初步形成了經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)技能三類職業(yè)發(fā)展方向，但由于受傳統(tǒng)管理體制的慣性影響，加上員工的觀念尚未有效轉(zhuǎn)變，無論從個人價值實現(xiàn)、待遇提高、發(fā)展空問等方面來看，技術(shù)、技能通道都無法和管理通道相比，職位晉升仍是職工認可的價值實現(xiàn)的唯一途徑。

2. 通道的劃分過于粗放。只是通過簡單的職類劃分，形成了三類大的通道，沒有真正運用工作分析的方法，在職類劃分的基礎(chǔ)上進行職種的細化研究和劃分，通道設(shè)計缺乏可操作性。

3. 管理、技術(shù)、技能通道之間變更隨意。在人才使用方面，仍然沿襲傳統(tǒng)的思路和方式，當選的技術(shù)、技能專家不管是否具備管理能力，往往被提拔到管理崗位，導(dǎo)致這些專家人才的專業(yè)發(fā)展停滯或退化，造成人才的使用浪費。

（二）企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)與實施的意義

1. 實現(xiàn)人才從輸血向造血功能過渡，保證企業(yè)未來人才的需要。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要，選擇特質(zhì)、潛力、價值觀與企業(yè)的文化、戰(zhàn)略及制度一致的人，這是選擇人才的過程，也是輸血的過程。一個企業(yè)要形成長遠的發(fā)展，形成相對穩(wěn)定核心人員團隊，應(yīng)注重造血功能。預(yù)測未來的人力資源需求，通過對員工的職業(yè)生涯設(shè)計，為員工提供發(fā)展空間、人力資源開發(fā)的鼓勵政策以及與職業(yè)發(fā)展機會相關(guān)的信息，進行有針對性培養(yǎng)，保證企業(yè)未來發(fā)展對人才的需要，避免出現(xiàn)職位空缺而找不到合適人才的現(xiàn)象。

2. 多重職業(yè)生涯發(fā)展通道，有助于留住企業(yè)優(yōu)秀人才。對優(yōu)秀人才來講，他們最關(guān)心的是自己事業(yè)發(fā)展，如果自己的才能得到應(yīng)有的發(fā)揮，個人發(fā)展得到應(yīng)有保證，他們就不會輕易跳槽。如果將公司中所有的崗位分成不同的崗位族、崗位類，建立起不同的專業(yè)發(fā)展通道，讓員工在各自的專業(yè)領(lǐng)域里自由發(fā)展，各行其道，為優(yōu)秀人才晉升和發(fā)展提供希望和幫助，鼓勵人才更加努力工作。這就加強了對核心人才的激勵，避免了人才浪費。

3. 促進企業(yè)人力資源得到有效的開發(fā)。通過明確各職業(yè)通道不同層級崗位對能力、經(jīng)歷、知識、成果等方面的任職資格標準，可以為評價和配置員工、績效考核，組織培訓(xùn)等人力資源管理提供客觀的依據(jù)；通過筆試、面試、實操等環(huán)節(jié)認證，結(jié)果用于晉升、提拔、薪酬調(diào)整，提供價值分配方式；建立與之配套的薪酬管理體系，形成有效的牽引機制和激勵機制，實現(xiàn)人力資源管理各個環(huán)節(jié)的相互配合、相互促進、整體提升。

二、企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道工作的建設(shè)

（一）規(guī)劃適合企業(yè)人才戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展通道。

1. 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)置。職業(yè)發(fā)展通道是通過總結(jié)出各類人員能力成長的內(nèi)在規(guī)律，開辟各類人員的發(fā)展方向和一個人在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展軌跡。企業(yè)擬建設(shè)縱橫兩個方向發(fā)展通道。

（1）縱向發(fā)展通道崗位分析?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，通過崗位分析與崗位梳理，根據(jù)一定的分類標準將企業(yè)所有職位劃分為相應(yīng)的崗位族與崗位類，進而按照同一崗位類中從業(yè)人員勝任能力的差異性劃分不同的等級，從而建立起各職類的縱向職業(yè)發(fā)展通道。通過崗位分析，明確兩方面內(nèi)容：一是明確企業(yè)組織架構(gòu)，從而在一定程度上掌握企業(yè)各部門的縱向與橫向關(guān)系，以及所有崗位的基本信息。二是以部門為單位，明確每個部門的每一個職崗位的基本信息，上下級關(guān)系，主要職責(zé)和任職條件。通過進行崗位族、崗位類劃分，將組織中一系列職責(zé)、管理范圍、工作性質(zhì)相似，任職者所需要的知識、技能、素質(zhì)和行為標準也相似的職位進行分類歸并而形成的職位集合。

崗位族、崗位類別劃分示例表

崗位族是崗位最大的集合，可細分成崗位類，應(yīng)考慮以下幾方面：一是崗位的重要程度。如果某類崗位是實現(xiàn)企業(yè)階段戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵類別崗位，就應(yīng)單設(shè)一個通道，否則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理。這樣可以增強職業(yè)發(fā)展通道的針對性，降低管理成本。二是崗位數(shù)量的多少。各類崗位數(shù)量是否足以設(shè)置一個通道。如果某些崗位具有獨特的工作特點且較為重要，但由于崗位數(shù)量非常少則不宜單設(shè)一個通道。三是各通道間的崗位是否能夠保持相對的獨立。通道間應(yīng)盡量避免崗位重合，如果某崗位能夠歸入不同地崗位，在通道設(shè)計的時就要考慮是否放在一個通道，或者對這些崗位的歸屬給出明確的界定。

（2）橫向發(fā)展通道崗位分析。立足于模型把橫向職業(yè)發(fā)展通道通過技術(shù)崗位的一專多能、管理崗位的崗位輪換來實現(xiàn)。一是技術(shù)崗位的一專多能。企業(yè)的發(fā)展需要員工的能力精干與交叉，如生產(chǎn)型、維修型員工既要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，又要了解與領(lǐng)會本崗位上下游的能力要求，甚至要學(xué)習(xí)與掌握本崗位邊緣性的、相關(guān)性的技能，豐富自身的技術(shù)知識，增強自己的崗位選擇、崗位適應(yīng)能力。這也符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標要求，降低現(xiàn)代企業(yè)的人力成本。二是管理崗位的崗位輪換。這主要是指將員工從一個崗位( 職業(yè)) 調(diào)整到另外一個崗位( 職業(yè))。從企業(yè)看，這可以使員工成為多面手、從不同角度加強對企業(yè)的理解，使企業(yè)由于員工快速成熟起來；從員工看，可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務(wù)能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。

2. 職業(yè)發(fā)展通道的層次結(jié)構(gòu)分析。根據(jù)同一崗位類人員所承擔(dān)職責(zé)大小、所需知識的深度、廣度、技能掌握的熟練程度、素質(zhì)行為的高低等，可以將在各個崗位類內(nèi)切分出不同的職級，并對每個職級都賦予不同的角色定義，強調(diào)同一崗位類中從業(yè)人員勝任能力的差異性。職級的劃分意味著員工能力的質(zhì)變，對應(yīng)著不同的資格標準。每個職級內(nèi)又劃分成不同的職等，職等的劃分意味著員工能力的量變。職業(yè)發(fā)展通道進行階段性的等級劃分，讓員工按照人才發(fā)展規(guī)律循序漸進地提升，有利于員工了解自己的能力現(xiàn)狀，制訂下一階段的職業(yè)發(fā)展目標。同時，通過員工所在的層級，有效區(qū)分關(guān)鍵崗位和骨干員工，為日常的員工管理和制定與員工發(fā)展相關(guān)的政策制度時提供依據(jù)。

3. 通道內(nèi)各等級的職數(shù)（比例）控制。職數(shù)( 比例)的提出與通道內(nèi)崗位的特點和對崗位的定位有關(guān)。管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、操作崗位職數(shù)設(shè)置在定編定員的基礎(chǔ)上，確定各職級崗位的合理結(jié)構(gòu)比例和具體職數(shù)，實行職數(shù)控制，方法是依據(jù)崗位結(jié)構(gòu)做好數(shù)量控制和比例控制。

4. 通道中的等級任職資格標準設(shè)置。任職資格標準是職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計中非常重要的一個工作，所有的層級劃分、職數(shù)（比例）控制等都不是憑空想象的，需要結(jié)合企業(yè)實際，對哪些員工能夠進哪些通道哪個層級有一個大致的預(yù)期，進而分析每個通道每個層級上員工的基本情況，包括學(xué)歷、職稱、工作年限、知識技能、業(yè)績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業(yè)的任職資格標準。任職資格標準由基本條件、業(yè)務(wù)能力、基本素質(zhì)構(gòu)成。其中，基本條件從學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗、相關(guān)證書、績效等方面進行設(shè)計。業(yè)務(wù)能力標準又稱為行為標準，是員工業(yè)務(wù)能力在工作中的行為表現(xiàn)，主要由業(yè)務(wù)能力項、行為標準及達標要求構(gòu)成?；舅刭|(zhì)是指驅(qū)動任職者出色達成高績效的動機、個性和興趣等個人特征要求，是影響和決定員工長期業(yè)績表現(xiàn)的更為重要的元素。

（二）設(shè)計出與職業(yè)發(fā)展通道配套的管理體系

1. 建立相匹配的績效管理體系。建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理，將能力標準作為績效考核的內(nèi)容，從而確定是否匹配其在職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)中現(xiàn)有的位置，更重要的是評價員工未來的工作發(fā)展?jié)摿?，促使員工通過自身的能力和業(yè)績在設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)展通道上繼續(xù)前進。同時，績效的高低一定程度決定了員工職業(yè)階梯等級的升降，員工唯有創(chuàng)造高績效，才可能獲得職業(yè)階梯的提升。

2. 完善相匹配的薪酬管理體系。改變過去僅由崗位、工齡等決定薪酬的狀況，將員工職業(yè)能力作為薪酬分配的要素之一，將職業(yè)能力等級與薪酬級別相對應(yīng)，拉開不同能力等級員工的薪酬差距，激勵員工不斷提升知識及技能水平，以獲得職業(yè)能力等級的晉升，實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展。

3. 建立相匹配的培訓(xùn)管理體系。任職資格標準為培訓(xùn)管理機制的運作提供了依據(jù)，使企業(yè)能夠有目的地培養(yǎng)開發(fā)未來所需的核心能力，不斷增強核心競爭力。同時，通過職業(yè)能力評價，幫助員工了解自身能力的優(yōu)弱項，進而通過有針對性的培訓(xùn)課程及開發(fā)方法，彌補能力差距，實現(xiàn)職業(yè)能力水平的提升。

4. 建立職業(yè)發(fā)展檔案體系。上述三項體系建成之后，建立基于員工職業(yè)發(fā)展通道的生涯管理電子檔案，記錄員工在職業(yè)發(fā)展過程中的各種經(jīng)歷，為員工今后更高層次的發(fā)展提供參考。

三、職業(yè)發(fā)展通道工作的實施保障

（一）取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動

職業(yè)發(fā)展通道體系的變革涉及到薪酬管理、績效管理以及培訓(xùn)等各方面，涉及到企業(yè)所有員工也關(guān)系到改革設(shè)計活動的人員配備、資金投入、政策推動、實施追蹤等一系列問題，如果沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和鼓勵，各項工作都將舉步維艱。所以，必須使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)從觀念上認識到員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的重要性，堅持以員工發(fā)展為本的理念，積極支持員工職業(yè)發(fā)展通道體系的建設(shè)，營造出良好的變革大氛圍，制定相應(yīng)的政策及措施，配備相關(guān)人員，保證員工職業(yè)發(fā)展通道真正有效地實施。

（二）建立組織和人員的保障機制

實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革必定會帶來一定甚至較大的管理工作量，這就必須要求企業(yè)在組織上、人員上給予相關(guān)的保證。實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革設(shè)計，必須成立相關(guān)的組織機構(gòu)并配備相關(guān)的專業(yè)人員。其中，領(lǐng)導(dǎo)組成人員負責(zé)具體規(guī)劃和審核員工職業(yè)發(fā)展等事宜，員工職業(yè)發(fā)展管理專職人員專門負責(zé)員工職業(yè)發(fā)展管理的各項具體性工作。

（三）做好宣傳動員工作

員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計和管理是一個系統(tǒng)復(fù)雜的過程，涉及到的問題是多層次的也是多方面，需要進行廣泛宣傳和動員。要將體系建設(shè)、發(fā)展路徑、任職資格標準宣傳貫徹到基層，調(diào)動員工積極性，讓員工的個人目標與企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)相結(jié)合，取得切實效果。

參考文獻：

篇5

眾多學(xué)者對于影響員工滿意度的許多因素進行的大量的分析，19世紀初馬奇和西蒙在其《組織論》對員工流失總體模型的研究中發(fā)現(xiàn)，影響員工滿意度的因素包括自我價值的實現(xiàn)、人際關(guān)系、還有員工或?qū)ζ渌巧膭偃纬潭?。后來，貝文?001）、普萊斯（1977）、漢慕和格瑞夫斯（1985）、馬格瑞特（2004）、希拖普（2008）也做了相應(yīng)的研究。我國對酒店員工滿意度的關(guān)注是從20世紀90年代中期開始的。學(xué)者傅慧、汪純孝（1998）在他們的調(diào)查地研究發(fā)現(xiàn)影響員工滿意度的的許多因素有工作能力、領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、企業(yè)培訓(xùn)、工資待遇等因素，其中，工資待遇是影響最大的因素。謝祥項（2003）通過因子分析法，對影響員工滿意度的十幾個因素分別統(tǒng)計并得出分數(shù)，此外，王華和黃燕玲（2004）、劉中艷和王捷二（2007）、王蘊（2009）、劉銳（2010）、王鈺（2012）、陳輝（2013）也進行了相關(guān)研究。綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究，總結(jié)出影響員工滿意度的主要因素有：工作條件、工作報酬、工作本身、員工個性特質(zhì)、培訓(xùn)與晉升機會、管理水平、人際關(guān)系。他們的研究結(jié)論存在眾多的相似性，同時也存在著一定的差異性，這說明，對員工滿意度的影響因素具有復(fù)雜性與多樣性，國內(nèi)外學(xué)者研究分析的大都是研究的其中的多方面，比較廣泛，沒有對某一個方面進行深入的分析，因而難以形成權(quán)威。影響員工滿意度的因素眾多，有主觀也有客觀之分，統(tǒng)計起來也是十分的困難，因此，本文從酒店基層員工職業(yè)發(fā)展的滿意度影響因素著手分析，這樣也便于酒店方控制自己的因素、提高企業(yè)的自身素質(zhì)，以此來提高員工滿意度，降低員工流失，具有實際意義。

一、數(shù)據(jù)來源與模型

（一）數(shù)據(jù)來源

本文主要在問卷星（）調(diào)查問卷的形式對酒店基層員工進行匿名統(tǒng)計調(diào)查，在4月1日至30日進行為期一月的調(diào)查，所以時間上得到了一個保證;由于網(wǎng)絡(luò)上調(diào)查問卷的特殊性，因而區(qū)域沒有限制，調(diào)查對象比較零散和隨機，而不是特定某個地區(qū)，全國各地均有可能涉及;且涉及的酒店部門有前廳部、餐飲部、客房部、人力資源部、市場部、保安部等酒店多個部門。

這次在網(wǎng)上發(fā)放調(diào)查問卷，一共收到200份調(diào)查問卷，其中182份有效，18份無效，有效率達到91%;十個題項分別為我在工作中感受到成就感、酒店工作讓我學(xué)習(xí)到了很多東西和提高了自身素質(zhì)、酒店設(shè)施設(shè)備良好、酒店的工作環(huán)境讓我感覺舒服、我的領(lǐng)導(dǎo)比較尊重下屬、我的領(lǐng)導(dǎo)能與員工積極溝通并且采納下屬意見、我在酒店中得到了良好的晉升與發(fā)展、我對員工晉升機制感到滿意、我對同事關(guān)系感到滿意和我對上下級關(guān)系感到滿意共10個題項。

（二）因子分析法模型

因子分析法的基本目的就是用少數(shù)幾個因子去描述許多指標或因素之間的聯(lián)系，即將相關(guān)比較密切的幾個變量歸在同一類中，每一類變量就成為一個因子，以較少的幾個因子反映原資料的大部分信息，盡可能少的公因子基礎(chǔ)上構(gòu)造一個簡單的模型，在分析公因子的載荷情況下得出相關(guān)變量對總體的影響程度。

因子分析模型描述如下：

（1）X = （x1，x2，…，xp）￠是可觀測隨機向量，均值向量E（X）=0，協(xié)方差陣Cov（X）=∑，且協(xié)方差陣∑與相關(guān)矩陣R相等（只要將變量標準化即可實現(xiàn)）;（2）F = （F1，F(xiàn)2，…，F(xiàn)m）￠ （m

x1 = a11F1+ a12F2 +…+a1mFm + e1

x2 = a21F1+a22F2 +…+a2mFm + e2

………

xp = ap1F1+ ap2F2 +…+apmFm + ep稱為因子分析模型，由于該模型是針對變量進行的，各因子又是正交的，所以也稱為R型正交因子模型;其矩陣形式為：x =AF + e 。其中，我們把F稱為X的公共因子或潛因子，矩陣A稱為因子載荷矩陣，e 稱為X的特殊因子;這里，m ￡ p，Cov（F，e）=0，即F和e是不相關(guān)的;D（F） = Im ，即F1，F(xiàn)2，…，F(xiàn)m不相關(guān)且方差均為1;D（e）=，即e1，e2，…，ep不相關(guān)，且方差不同;A = （aij），aij為因子載荷，在數(shù)學(xué)上可以證明，因子載荷aij就是第i變量與第j因子的相關(guān)系數(shù)，反映了第i變量在第j因子上的重要性。

二、數(shù)據(jù)分析

（一）問卷說明

問卷由兩大部分組成，一是對影響他們滿意度的十個影響因素，分別從工作本身、環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)管理、員工發(fā)展、人際關(guān)系等方面選取兩個代表性的題目來進行調(diào)查;二是員工的基本資料，由5個問題組成。對第一部分問卷調(diào)查的選項結(jié)果分“非常滿意”、“滿意”、“基本滿意”、“不滿意”和“非常不滿意”5個量度，我們可以采用李克特的5分值量表法，并依次賦予分值“5”、“4”、“3”、“2”、“1”; 3分及三分以下代表員工不滿意，4分及4分以上代表滿意。

（二）描述性分析

1.性別

此次回收的182份調(diào)查問卷，其中女性有115人，占36.81%，男性有67人，占63.19%，很明顯調(diào)查的女性比例高于男性;據(jù)筆者實習(xí)經(jīng)歷和對現(xiàn)實的基層酒店員工觀察，也是女性多于男性。

2.年齡

此次調(diào)查對象的年齡分布為：20歲以下26人，占14.29%;20-25歲140人，占76.92% ; 25-35歲12人，占6.59%， 35-50歲3人，占1.65%，50歲以上1人，占0.55%，此次調(diào)查以25歲以下對象居多，說明基層酒店員工的年齡整體十分年輕。

3.部門

在調(diào)查者的工作部門，主要以餐飲部（21.43%）、客房部（10.44%）和前廳部（19.23%）為主，這說明直接對客服務(wù)的更多，更體現(xiàn)了酒店的服務(wù)性的特點。

4.收入

2000元以下49人，占26.92%;2000-2800元63人，占34.62%;2800-3700元39人，占21.43%;3700以上元31人，占17.03%，，說明酒店普遍工資集中在2800以下，工資水平普遍不高。

5.工作年限

1年以下112人，占61.54%; 1-3年52人，占28.57% ;3-5年10人，占5.49% ; 5年以上8人，占4.4%，多數(shù)人的工作時間都比較短。

（三）SPSS分析

我們利用SPSS20.0對調(diào)查表中數(shù)據(jù)進行分析，總體來說，需要三個步驟：第一步是利用SPSS 20.0對調(diào)查表數(shù)據(jù)進行信度檢測，檢驗所得數(shù)據(jù)結(jié)果是否對酒店員工滿意度的調(diào)查結(jié)果是否可信;第二步是利用SPSS20.0軟件對問卷的數(shù)據(jù)進行KMO檢驗和Bartlett球度檢驗，檢查數(shù)據(jù)是否適合因子分析法;第三是利用SPSS 20.0軟件對上述表格數(shù)據(jù)進行因子分析，分析出10個因素中哪些因素對酒店基層員工滿意度的影響力比較大。

1.表信度檢測

信度分析是一種檢驗綜合評價體系是否具有一定的穩(wěn)定性和可靠性的有效分析方法，分為內(nèi)在信度分析和外在信度分析，在此采用內(nèi)在信度分析方法，內(nèi)在信度分析重在考察一組評估項目是否測量的是同一個特征，這些項目之間是否具有較高的內(nèi)在一致性，研究表明，克朗巴哈a系數(shù)的大小是評價內(nèi)在信度高低最常用也是較有效的方法。我們用SPSS 20.0軟件對調(diào)查問卷進行信度分析，經(jīng)SPSS20.0統(tǒng)計結(jié)果顯示，該預(yù)測量表10個題目Cronbach的Alpha值為0.671，信度大于0.6，可以表示為可信度高?？梢姡?gòu)好的量表結(jié)果表現(xiàn)出良好的內(nèi)部一致性信度水平。我們將表中的數(shù)據(jù)用SPSS 20.0軟件對進行可信度分析，軟件運行得到cochrana系數(shù)分析的運行結(jié)果的表3-1如下：

2.表效度檢測

效度（Validity）即有效性，它是指測量工具或手段能夠準確測出所需測量的事物的程度，效度是指所測量到的結(jié)果反映所想要考察內(nèi)容的程度，測量結(jié)果與要考察的內(nèi)容越吻合，則效度越高。我們在用因子分析檢驗效度時，需要一個前提條件，各個題項之間要有較強的相關(guān)性，反映在兩個檢驗指標上，KMO值和 Bartlett球形檢驗值，KMO值，在0到1之間，適合做因子分析的標準為：大于0.9，非常適合;0.8-0.9適合;0.7-0.8不太適合;小于0.5不適合，Bartlett球形檢驗值用以檢驗題項間相關(guān)系數(shù)是否顯著，如果顯著即sig. 小于0. 05，那么這些數(shù)據(jù)適合做因子分析。利用SP-SS20.0軟件對整理出的數(shù)據(jù)進行因子分析，要想分析出這10個元素對酒店基層員工職業(yè)發(fā)展?jié)M意度的影響因子有幾個，我們必須先檢查這些數(shù)據(jù)是否適合做因子分析。SPSS軟件運行后得到了KMO檢驗和Bartlett球度檢驗結(jié)果如表3-2所示：在數(shù)據(jù)中，KMO的值越接近于1，我們認為數(shù)據(jù)就越好，KMO值大于0.5就適合做因子分析，同時，Bartlett的檢驗主要看Sig.越小越好。而從上圖，本調(diào)查表出來的KMO值是0.815，大于0.5，且sig.的值為0小于0.01，故該組數(shù)據(jù)可以做因子分析。

3.因子分析

本文主要應(yīng)用主因子的貢獻率以及因子的載荷矩陣分析影響滿意度的主要因素。利用SPSS主成分分析法得出方差的貢獻率如表3-3所示：由表中可以看出：前面五個因子對指標的貢獻值已經(jīng)達到了81.72%，遠遠大于后面五項指標的影響程度，所以這五個因子是決定員工對酒店總體滿意程度的關(guān)鍵因子。同時為了分析這五個關(guān)鍵因子的決定變量，我們作出旋轉(zhuǎn)后的因子載荷矩陣如表3-4所示：

a. 旋轉(zhuǎn)在7次迭代后收斂。

4.因子命名。由上表：可以看出第一主因子F1在x3、x4、x5這三個指標上有較大的載荷，它們分別代表：我的工作場所設(shè)施良好、我的工作場所讓我感覺舒適、我的上司能尊重地對待下屬這三項的滿意度，體現(xiàn)工作環(huán)境（包括上下級溝通的氛圍）對員工整體滿意度的影響，因此我們可以將F1稱為環(huán)境因子。第二主因子F2在x1、x7、x8這三個指標上載荷較大，它們分別代表：我在工作中能獲得成就感、我在酒店得到良好的晉升與發(fā)展、我對員工晉升機制滿意這三個方面的滿意度，體現(xiàn)為晉升空間與成就對員工整體滿意度的影響，我們可以稱F2為提升與成就因子。第三主因子F3在x5、x6、x10上有較大載荷，它們分別代表：我的上司能尊重地對待下屬、我的上司能與員工積極溝通、我對上下級關(guān)系滿意這三項的滿意度，體現(xiàn)為上司對待下屬的態(tài)度對員工整體滿意度的影響，因此F3代表溝通因子。第四主因子F4在x1、x2上載荷較大，它們分別代表：我在工作中能獲得成就感、我的工作讓我提高了自身素質(zhì)這兩項的滿意度，它們體現(xiàn)的是工作給員工帶來的收獲，F(xiàn)4可代表工作因子。第五主因子F5僅僅在x9上有較大載荷，它代表的是：我對同事關(guān)系的滿意度。這體現(xiàn)了同事之間的關(guān)系也會很大的影響員工對酒店的整體滿意度，我們可以稱F5為人際關(guān)系因子。

四、基層員工滿意度的影響因素與對策

（一）影響員工滿意度的因素總結(jié)

上面F1、F2、F3、F4、F5這五個主因子從上到下對總體的貢獻率逐步減少，由此可以看出員工對酒店的滿意度主要由工作環(huán)境與提升發(fā)展空間所影響，其次是受到上下級關(guān)系與自身收獲的影響，然后就是同事之間的關(guān)系也會影響員工的滿意度;至于其它的兩個因素工作本身和人際關(guān)系因素則影響較小。1.環(huán)境因素。在馬斯洛的層次需求理論中，工作環(huán)境因素可以歸結(jié)為安全需要，屬于低層次需要，也符合層次需求理論中的基本觀點：只有當?shù)蛯哟涡枨蟮玫较鄬M足后，個體才會向更高層次需求發(fā)展;因此，一個安全的工作環(huán)境、良好的工作設(shè)施設(shè)備、建筑設(shè)施的裝飾等多重物理條件，構(gòu)成了基層員工的首要影響因素;除了工作環(huán)境外，酒店人文環(huán)境同樣會影響員工的滿意度。2.員工發(fā)展與晉升。對于那些基層員工而言，在酒店工作如果有發(fā)展前途，那么就給了他們工作的動力，能夠在工資相對其他行業(yè)比較低的酒店繼續(xù)工作下去;如果他們的職業(yè)發(fā)展受到了各種限制，而短期內(nèi)不能夠解決這些問題，那么會直接影響其員工滿意度，繼而可能有離職的傾向;一旦有合適的跳槽機會，他們離開酒店去其他行業(yè)的傾向就會增大;如若員工認為他在酒店工作有發(fā)展前途，那么他們會克服目前的一些其他困難，調(diào)整好心態(tài)，從而為自己的職業(yè)發(fā)展做出一些犧牲。3.內(nèi)部溝通機制。由于溝通方面的問題，許多企業(yè)損失了原本可以避免的損失：資金損失、人才損失等等;即使有企業(yè)建立一個機制，但是很多企業(yè)的內(nèi)部溝通機制大多數(shù)只是一個形式，沒有實際內(nèi)容，也沒有可操作性。4.工作本身。一旦星級酒店工作本身對員工失去了吸引，培訓(xùn)工作做得不到位，員工的滿意度就會受到很大影響，對其事業(yè)發(fā)展的幫助就失去了作用。5.人際關(guān)系。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對同事間的關(guān)系比對上級間的關(guān)系滿意度要高。人際關(guān)系不僅影響酒店員工個體滿意程度，也影響整個群體的工作滿意。調(diào)查中，有些員工認為管理層與員工關(guān)系不和諧，上級不理解員工，上級與員工缺少溝通等等，這些都是影響酒店員工滿意度。

篇6

Abstract： The professionalism of employees is the core competitiveness of enterprise development. Aimed at the exiting problems in the human resources management of the modern enterprise， this paper introduces the promotion system for enterprises to speed up the vocational development of employees. For employees， the establishment of system can provide reasonable status and treatment for them， at the same time， employees can choose suitable career development channel by their own characteristics. For the enterprise， it can help the organizations to control the career needs of employees and take measures to help employees more competent for the job. At the same time， it can influence the vocational development of employees by establishing the different conditions and procedures for internal promotion in the organization to make the vocational development goals of employees is good for meeting the needs of the organization.

關(guān)鍵詞： 職業(yè)化；職業(yè)發(fā)展；崗位晉級；任職資格

Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）02-0010-03

0 引言

企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理理論認為，員工需求主要包括經(jīng)濟報酬、尊重信任和個人發(fā)展三個方面，其中個人發(fā)展是激發(fā)員工動力最重要的手段。推行員工職業(yè)化管理，是拓寬員工成才通道、完善人才標準體系的客觀需要，是培育員工崗位職業(yè)素養(yǎng)、實現(xiàn)人企雙贏的有效途徑，不僅滿足現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理需要，更是員工個人發(fā)展的迫切需求，對于提升企業(yè)經(jīng)濟效益、推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展具有重要意義。

1 職業(yè)化的涵義

所謂職業(yè)化，是一種工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化、制度化，員工在知識、技能、觀念、思維、態(tài)度和心理上符合職業(yè)規(guī)范和標準，包含職業(yè)化行為規(guī)范、職業(yè)化技能和職業(yè)化素養(yǎng)（職業(yè)道德和態(tài)度）。其中，對企業(yè)直接產(chǎn)生影響的是職業(yè)化技能。職業(yè)化管理是企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)特點和人才成長內(nèi)在規(guī)律，通過一系列管理手段，提煉出各類人群的職業(yè)素養(yǎng)、知識技能特征和職業(yè)行為規(guī)范，形成不同類別員工的職業(yè)化素養(yǎng)標準、知識技能標準和行為規(guī)范標準，并以此標準選擇、規(guī)范與培訓(xùn)各類人員，通過提升技術(shù)技能，改進職業(yè)行為，創(chuàng)造工作業(yè)績，實現(xiàn)人力資源培養(yǎng)目標。

2 國內(nèi)外企業(yè)員工職業(yè)化管理現(xiàn)狀

西方發(fā)達國家的員工職業(yè)化管理發(fā)展較為成熟。泰勒的科學(xué)管理理論是企業(yè)職業(yè)化管理的先驅(qū)，在職位要求和標準化的工作程序方面已積累了豐富的經(jīng)驗，并形成了完善的制度。到了20世紀50年代，美國哈佛大學(xué)教授首創(chuàng)工作勝任力特征的研究，旨在區(qū)分工作在特定職位上的績優(yōu)者和一般績效者，為人力資源的選拔和培訓(xùn)提供參照標準。英國是世界上最早實現(xiàn)職業(yè)化的國家之一。[1]國外的職業(yè)資格制度至今已有一百多年的歷史，而國內(nèi)還處于起步階段。我國國家職業(yè)標準自1999年開始頒布，與西方社會相差近百年。在制度層面，相應(yīng)的管理機制較為薄弱，員工職業(yè)化發(fā)展的體制不夠完善健全。在企業(yè)層面，我國員工總體的職業(yè)化水平還不夠高，無論在職業(yè)素養(yǎng)、知識技能、專業(yè)化水平或者職業(yè)行為標準等方面，與發(fā)達國家的員工隊伍相比較，都存在較大差距，高素質(zhì)人力資源嚴重不足；同時，在企業(yè)組織內(nèi)部，員工缺乏工作規(guī)范性的標準要求和監(jiān)控措施，缺乏經(jīng)驗共享及學(xué)習(xí)機制，組織的職業(yè)規(guī)范性管理不足，企業(yè)管理者也未能給予足夠的重視。

3 企業(yè)存在的常見問題

目前，大多數(shù)企業(yè)在員工職業(yè)化管理方面存在的問題主要有以下幾個方面。

3.1 員工活力無法提高

為激發(fā)員工活力，很多企業(yè)管理者將希望寄托于績效考核，想通過績效考核將員工劃分為三六九等，并借此提高員工的積極性，使企業(yè)的人力資源成為一條“活力曲線”。然而現(xiàn)實中由于諸多原因，導(dǎo)致績效考核在執(zhí)行過程中偏離了最初的航向，使員工對績效考核的抵觸情緒開始凸顯，并將其變成了激發(fā)員工之間矛盾的根源，最終將企業(yè)管理者夢想中的“活力曲線”變成了一條“死亡曲線”。

3.2 業(yè)務(wù)骨干流失率居高不下

由于很多企業(yè)將薪酬福利與單一的職務(wù)結(jié)合起來，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)專家為了“更好地發(fā)展”不得不陷入對職位提升的追求，而放棄了在專業(yè)領(lǐng)域的縱深發(fā)展。這不僅影響了他們專業(yè)才能的發(fā)揮，使企業(yè)損失非常寶貴的人才資源，產(chǎn)生巨大的損失，同時會造成員工多次升“官”不成反“逃跑”現(xiàn)象的發(fā)生，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定。

3.3 論資排輩的晉升方式依然盛行

在中國的企業(yè)尤其是國有企業(yè)中，員工職位的晉升雖然考慮了業(yè)務(wù)能力和個人素質(zhì)等因素，但終究由于缺乏合理的職業(yè)發(fā)展通道評價標準及評價程序，導(dǎo)致晉升只能依靠上級領(lǐng)導(dǎo)的主管意識和員工的個人資歷來決定，缺乏有效性與公平性，員工的積極性也容易受到挫敗，最終導(dǎo)致優(yōu)秀的人員很難晉升、晉升的人員很難創(chuàng)效。

3.4 管理人員越變越多

員工在縱向發(fā)展路徑上“只上不下”，在橫向發(fā)展路徑上“無路可走”，為留住企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，在不得已的情況下只能通過增設(shè)管理崗位的方式解決，導(dǎo)致了企業(yè)管理機構(gòu)及組織層次臃腫、效率低下，人力資源管理問題頻頻暴露，核心業(yè)務(wù)人群減少，企業(yè)發(fā)展緩慢。

3.5 老員工的薪酬趕不上新員工

在企業(yè)薪酬體系不發(fā)生變化的情況下，由于員工缺乏晉升通道，導(dǎo)致薪酬水平很難合理提升，而新員工的薪酬水平卻隨著市場的變化“水漲船高”，勢必導(dǎo)致了新老員工之間的薪酬難以“擺平”。

3.6 崗位晉級機制缺乏

在同一崗位上的新員工和老員工、能力強和能力差的、有職稱/技能等級的和無職稱/技能等級的，雖然在崗技工資上有所體現(xiàn)，但總體薪酬差距不大，缺乏內(nèi)部的公平性和競爭性；由于同一崗位員工之間沒有競爭，也容易造成部分員工安于現(xiàn)狀，不尋求業(yè)務(wù)能力提升和個人發(fā)展，效率提升動力不足。

4 建立員工職業(yè)化發(fā)展體系

面對種種困惑，企業(yè)需要正視員工對發(fā)展的需求，這種發(fā)展的需求不僅僅是薪酬方面的，同時還包含自我價值實現(xiàn)、能力和地位等方面。近些年來，員工職業(yè)晉級體系正越來越成為人力資源管理的焦點，包括有員工崗位任職資格標準、崗位能力評價體系、培訓(xùn)晉級體系和薪酬晉級體系[2]，通過建立一套完備的體系使員工知道從何做起，從而調(diào)動員工自我提升的內(nèi)在動力，全面提升基本素質(zhì)和創(chuàng)效能力，提高職業(yè)化水平。（圖1）

4.1 體系建立

4.1.1 明確自身職業(yè)發(fā)展方向和路徑

員工的職業(yè)發(fā)展方向分為縱橫兩個維度，縱向主要表現(xiàn)為職務(wù)的晉升，橫向表現(xiàn)為崗位層級的提升。對于組織內(nèi)部的崗位設(shè)置，梳理并建立崗位晉升序列，界定崗位類別，體現(xiàn)崗位價值和重要性的層次區(qū)分，從低端崗位到高端崗位，縱向的發(fā)展帶來崗位職務(wù)的變化；對于同一崗位，根據(jù)崗位的性質(zhì)特點及發(fā)展規(guī)律劃分若干層級，從低層級到高層級，橫向的發(fā)展帶來崗位內(nèi)部級別的變化。橫向發(fā)展是對縱向發(fā)展的輔助與補充，兩者構(gòu)成了立體交叉的員工職業(yè)晉級體系，對整體職業(yè)發(fā)展起著不可或缺的作用。

企業(yè)中管理職務(wù)晉升的機會總是有限的，因此建立一套完備的、橫縱交錯的崗位層級體系，不僅明確了員工縱向崗位之間的職業(yè)發(fā)展目標和路徑，同時在員工縱向崗位晉升遇到瓶頸的情況下，還為員工提供了在本崗內(nèi)部的自我成長路徑，促進員工向?qū)I(yè)領(lǐng)域縱深發(fā)展，延伸了員工職業(yè)生涯的寬度和空間。

4.1.2 了解崗位晉級的原則和標準

企業(yè)在缺乏完備的員工職業(yè)晉級體系的情況下，內(nèi)部員工的晉升雖已考慮個人能力和素質(zhì)等因素，但終究還是因為沒有一套“看得見、摸得著”的標準使員工晉級的壓力上傳，最終不得不由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決策，有失有效性及公平性。

員工職業(yè)晉級體系是以員工崗位勝任能力為核心進行設(shè)計。第一，考慮人員硬性條件，包括工作年限、專業(yè)職稱、學(xué)歷、外語水平等，形成各崗位、各層級的崗位任職資格標準，明確具體要求；第二，關(guān)注員工的實際工作能力，從過往工作經(jīng)歷和工作成果等維度進行分析，在建立行為要點的基礎(chǔ)上，通過WBS方法對員工工作行為進行分解，提煉出可用于不同級別能力評價的行為要點，形成崗位能力評價體系；第三，根據(jù)任職標準和能力要求，建立具有針對性的崗位晉級培訓(xùn)體系，包括相應(yīng)級別的培訓(xùn)目標、課程內(nèi)容、授課教師、培訓(xùn)學(xué)時等要求。[3]通過崗位任職資格標準、崗位能力評價體系及崗位晉級培訓(xùn)體系，完善員工晉級體系。

4.1.3 知道崗位晉級的方式及程序

建立明確的職業(yè)發(fā)展通道和各層級清晰的晉級標準之后，明確晉級的程序及員工需要為申報晉級做些什么準備，是保障晉級具有可操作性及結(jié)果的客觀性的關(guān)鍵。一方面，科學(xué)設(shè)計晉級程序，如個人申報、資格審查、能力評審、研究確定人選及公示等環(huán)節(jié)構(gòu)成，明確各環(huán)節(jié)各主體的職責(zé)，保障晉級公開、公平、公正；另一方面，對于重點環(huán)節(jié)重點設(shè)計，如能力評審環(huán)節(jié)，須改變以往“員工范范述職、評委打印象分”的情況，依據(jù)能力標準要求，員工逐條進行舉證述職，評委據(jù)此提問及評分，提高能力評價的針對性和客觀性。

4.1.4 知道晉級與薪酬待遇之間的關(guān)系

針對晉升到不同崗位層級的員工應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵薪酬作為激勵。因此，員工薪酬晉級體系的配套建立，進一步完善了現(xiàn)有薪酬機制，形成了以崗位工資、能力工資和績效工資為主的三位一體的薪酬體系。在晉級薪酬體系的設(shè)計上，既要考慮公司工資總額的承受能力，又要考慮不同崗位之間、相同崗位不同層級之間薪酬的差距，以便于薪酬激勵性的有效發(fā)揮。[4]

4.2 實踐應(yīng)用

以某制造企業(yè)某一線操作崗位為例，共劃分為四級。崗位任職資格標準如圖2所示，包括工作經(jīng)歷、學(xué)歷要求、外語水平、職稱、崗齡要求、加分項和降級項，各崗級分級設(shè)定標準。崗位能力評價體系如圖3所示，根據(jù)工作分解獲得的行為要點進行能力評價。崗位晉級培訓(xùn)體系如圖4所示，根據(jù)不同層級所需培訓(xùn)課程進行設(shè)置。

該企業(yè)已在一線基層作業(yè)隊伍中推廣實施職業(yè)晉級體系，共涉及5支隊伍、12個工種、30多個崗位以及5000多名員工，相應(yīng)的職業(yè)晉級手冊、培訓(xùn)手冊、答疑手冊以及配套辦法等文件共計30余冊。目前，體系推廣工作運行平穩(wěn)有序，已完成第二次員工晉級工作，首次晉級比例為40%，第二次晉級比例達到60%。

在對體系不斷地調(diào)整與完善中，員工滿意度達到了88%，參加技能鑒定的人數(shù)比例較體系實施前提高了37%，培訓(xùn)人數(shù)比例近98%，有效調(diào)動了員工的工作熱情，增強了學(xué)習(xí)的積極性，穩(wěn)定了員工隊伍，工學(xué)矛盾也得到了較好的解決。清晰量化的職業(yè)通道和標準為員工在組織中的發(fā)展指明了方向和路徑，由此也帶來了職業(yè)技能素質(zhì)的快速提升、企業(yè)人才的穩(wěn)步增長以及職業(yè)化水平的整體提高。

5 推進職業(yè)化管理的措施

5.1 加強職業(yè)化文化引導(dǎo)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工要牢固樹立科學(xué)的、正確的和長遠的職業(yè)化管理理念和職業(yè)化發(fā)展理念。只有正確理解職業(yè)化管理的理念及其意義，才能促使員工的職業(yè)化管理和個人的職業(yè)化發(fā)展成為主動和自覺行為，職業(yè)化管理才可能建立實施并不斷加快進程。

5.2 建立完善的管理機制

建立和完善各類人才職業(yè)化管理體系的同時，發(fā)揮職業(yè)晉級體系聚合功能，逐步配套完善相適應(yīng)的人力資源管理模塊和薪酬激勵機制，形成適應(yīng)公司發(fā)展的人力資源管理體制機制，使企業(yè)員工管理真正步入職業(yè)化發(fā)展軌道。

5.3 制定發(fā)展規(guī)劃要切合企業(yè)實際

員工職業(yè)化管理是一項長期的、系統(tǒng)的艱巨工程，不可能在短期內(nèi)建設(shè)完成，需要調(diào)動企業(yè)的有效資源，統(tǒng)籌做好科學(xué)的發(fā)展規(guī)劃。同時，要加強建設(shè)后期的調(diào)研評估，實行跟蹤評價，總結(jié)推廣經(jīng)驗，不斷修正改進，確保員工職業(yè)化管理體系符合公司發(fā)展實際和人才培養(yǎng)實際，真正成為激勵員工成長成才的長效機制。

綜上，職業(yè)晉級體系拓寬了員工縱向晉升和橫向晉級的職業(yè)發(fā)展通道，突破單純縱向職務(wù)等級晉升的局限性，為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供更廣闊的空間；明確了員工職業(yè)技能與知識標準，規(guī)范員工職業(yè)標準，對完善人才標準體系和人才引進提供客觀依據(jù)；明確了員工培訓(xùn)體系和分層分類培訓(xùn)內(nèi)容，增強培訓(xùn)的針對性和員工自我提升的自覺性；為員工提供了與管理職務(wù)晉升同樣的地位、報酬與待遇。在建立職業(yè)晉級體系的基礎(chǔ)之上，企業(yè)可以從員工職業(yè)素養(yǎng)、人才穩(wěn)定性、內(nèi)部激勵機制等多個維度加快員工的職業(yè)化發(fā)展。

參考文獻：

[1]丁秀玲.略論我國員工職業(yè)化的管理[J].南京財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2007（01）.

[2]吳春波.華為的素質(zhì)模型和任職資格管理體系[J].中國人力資源開發(fā)，2010（08）.

篇7

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；職業(yè)生涯；管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-01

2012年10月我公司承辦了中國電子職業(yè)技能競賽，比賽工種為電子設(shè)備裝接工和鉗工兩個項目。在參賽的8家企業(yè)70名選手中，共有12名選手獲獎，我公司只獲得一個二等獎和一個三等獎。這對于一個擁有6百多名生產(chǎn)操作工人、曾經(jīng)在本行業(yè)技能操作小有名氣的國有企業(yè)來說，取得這樣的成績不甚理想。

導(dǎo)致技能水平下降的原因很多，其中不乏一些因?qū)ΜF(xiàn)有工作不感興趣，無心學(xué)技術(shù)，但又不知自己適合干什么、自己能夠干什么的員工大有人在。他們對自己的職業(yè)方向和職業(yè)目標沒有一個清晰的思路。更無從談起如何選擇職業(yè)道路。為了讓員工正確地認識自己、準確找到職業(yè)定位、激發(fā)員工的潛在能力。同時讓企業(yè)從中發(fā)現(xiàn)所需人才、培養(yǎng)后備人才（特別是高級人才）、留住優(yōu)秀人才。因此推行員工職業(yè)生涯管理應(yīng)作為我們現(xiàn)代人力資源管理的一個新的工作重點。職業(yè)生涯管理是指企業(yè)和員工個人共同對員工職業(yè)生涯進行設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性過程。以實現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏為目的管理工作。

一、國有企業(yè)員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀

1.企業(yè)和員工對職業(yè)生涯發(fā)展認識不足。近二十多年來，市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，新思想、新觀念不斷涌現(xiàn)，但是很多國有企業(yè)在人力資源的開發(fā)和利用上遠遠落后于市場經(jīng)濟發(fā)展的步伐。沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。對大部分員工來說，尚未接受過職業(yè)生涯規(guī)劃的相關(guān)指導(dǎo)和培訓(xùn)，自主擇業(yè)，競爭意識不強，習(xí)慣于被動接受命令。對企業(yè)組織的專業(yè)培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)也缺乏熱情。

2.崗位設(shè)置信息不透明。國有企業(yè)的人力資源管理部門與員工之間存在著極為明顯的信息不對稱現(xiàn)象，員工無法知道自己該如何努力才可以被晉升或調(diào)整到適合自己的崗位，失去了奮斗的明確目標?？床坏阶约旱奈磥戆l(fā)展，直接導(dǎo)致員工的積極性及工作熱情逐步喪失，造成人力資源的浪費，企業(yè)往往也因此造成了人才的流失，嚴重影響了員工個人和企業(yè)的發(fā)展。

3.培訓(xùn)開發(fā)與員工需求脫節(jié)。在培訓(xùn)方面，單一的要求員工服務(wù)于、適應(yīng)于某一崗位或某一專業(yè)，忽視了員工自我教育和自我發(fā)展的需求，使人才資源的自我成長，知識面的拓展、技能水平的提高、工作經(jīng)驗的積累都受到影響。同時，培訓(xùn)中還普遍存在著重理論輕實踐，重眼前輕長遠的問題，忽視了員工的年齡層次和心理特征，培訓(xùn)與實踐脫節(jié)，與員工的長遠發(fā)展脫節(jié)，培訓(xùn)收效甚微，使人力資源的潛能難以釋放，企業(yè)效益受損。

二、對國企員工職業(yè)生涯管理的設(shè)想

1.提高對職業(yè)生涯管理的認識，成立潛能評價中心。國有企業(yè)各級管理人員要面對新的形勢和市場經(jīng)濟的要求，認識到實施職業(yè)生涯管理對企業(yè)和員工個人的發(fā)展都具有十分重要的意義。成立潛能評價中心，引進現(xiàn)代科學(xué)的人才測評技術(shù)，對員工的素質(zhì)進行客觀公正的評價，實現(xiàn)人力資源管理的現(xiàn)代化。針對員工的性格特點和專業(yè)特長，結(jié)合工作崗位特性，指導(dǎo)、協(xié)助員工選擇適當?shù)膷徫?。使員工重新看待自身的工作，增強員工動力，自發(fā)的配合企業(yè)開展各項工作，通過獲得工作成就感，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展所需人才的充分、合理利用。

2.規(guī)范崗位設(shè)置，增加崗位信息透明度。員工職業(yè)生涯管理要以企業(yè)崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)工作流程，認真梳理崗位設(shè)置，堅持以事設(shè)崗的原則，建立崗位序列明細表，編寫崗位工作標準和崗位說明書，明確每一個崗位的工作內(nèi)容和任職資格，為員工職業(yè)生涯管理打下良好的基礎(chǔ)。每個崗位的工作標準和說明書要及時向全體員工公示（能及時公布空缺崗位信息），使員工知道企業(yè)有哪些崗位和這些崗位的任職要求，以便員工根據(jù)自身的條件和特點，結(jié)合崗位變動路線圖設(shè)計，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。這樣才能最大限度地滿足員工的知情權(quán)，使員工看到自己在企業(yè)發(fā)展的前景，激發(fā)工作熱情，提高工作積極性，促進員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

3.構(gòu)建員工職業(yè)生涯路線圖，公平對待各類人才。企業(yè)應(yīng)結(jié)合崗位工作標準和崗位說明書，分別設(shè)置管理人員、科技人員、技能人員三類人才成長路線圖和領(lǐng)導(dǎo)干部晉升路線圖。如果沒有一個職業(yè)發(fā)展的路線藍圖，就容易走錯路，走彎路、走回頭路，影響員工的心情和成就，導(dǎo)致員工的努力、動力、能力不能直接作用于目標，就會產(chǎn)生資源、時間、精力的浪費。同時企業(yè)應(yīng)對三種類型的人才要公平對待，不能厚此薄彼，以保證各類人才在各自通道上健康成長。

總之，推行員工職業(yè)生涯管理，一是為了企業(yè)，使員工能夠長期服務(wù)于企業(yè)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造人力資源條件；二是為了員工，通過企業(yè)搭建的服務(wù)平臺，使員工最大限度實現(xiàn)人生價值，獲得人生成功，得到自身的全面發(fā)展。因此，要將人才規(guī)格、人才培訓(xùn)、人才使用有機地結(jié)合起來，進一步激發(fā)員工自我提高、自我發(fā)展的積極性，自動自覺地提高生存技能。變被動開發(fā)為自主開發(fā)，企業(yè)協(xié)助的雙向互動的人才開發(fā)模式，充分體現(xiàn)員工個性化的發(fā)展方向，給真正的適用人才以廣闊的展示平臺，實現(xiàn)個人和企業(yè)的共同發(fā)展。

參考文獻：

[1]竇勝功，盧紀華，周玉良.人力資源管理與開發(fā)（第2版）.北京：清華大學(xué)出版社，2008.

篇8

論文關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源；職業(yè)能力傾向

一、為什么要進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

談到職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，我們有一個問題，為什么要進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃？職業(yè)生涯規(guī)劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理一個重要職能和組成部分，我們?nèi)粘Ｄ芨惺艿降娜肆Y源管理有績效考核、崗位調(diào)整、勞動定員、教育培訓(xùn)、員工招聘等等，哪里有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃呢？要回答這個問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？

人力資源管理的最終目的是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定恰當、合理的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，以支撐企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。這就是人力資源管理的最終目標，也是為什么人力資源管理部門成為企業(yè)決策部門的一個重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略？就必須對企業(yè)現(xiàn)有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規(guī)劃與布局，以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發(fā)展規(guī)劃，而青年員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃就是企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)和重要組成部分。

二、職業(yè)生涯規(guī)劃的幾個重要概念

1.職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義

廣義上來說，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結(jié)，都會有一條職業(yè)生涯發(fā)展道路，本文只討論人在工作階段的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃即狹義的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，因此，這里給出的企業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義也是狹義的。

職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義：為了實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展高度契合的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所列出的各種職業(yè)目標而進行的甄別以及知識、能力和技術(shù)的發(fā)展性活動（各類培訓(xùn)、教育等）。

由定義我們可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃首先是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學(xué)習(xí)與培訓(xùn)；二是這些為員工所訂立的一系列職業(yè)發(fā)展目標與培訓(xùn)必須與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略高度契合，將個人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃才是成功的和能夠?qū)崿F(xiàn)的。

有的員工會問：“我個人的發(fā)展為什么要屈從于企業(yè)的約束？我就按照我設(shè)計的道路發(fā)展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創(chuàng)業(yè)，自己的意志就是企業(yè)的意志，自己掌控企業(yè)的各項目標和發(fā)展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家，比較著名的有巨人集團的史玉柱、盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個人努力、機遇、準確的發(fā)展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個馬云、幾個史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業(yè)員工，必須將自己的職業(yè)生涯發(fā)展主動融入到企業(yè)發(fā)展進程中，在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標中實現(xiàn)自我價值，個人認為這才是普通的青年員工最應(yīng)選擇的道路。

2.職業(yè)錨的定義

職業(yè)生涯規(guī)劃的另一個重要概念叫職業(yè)錨，通俗地說，職業(yè)錨就是職業(yè)生涯規(guī)劃路線中的一個個節(jié)點。職業(yè)錨的定義：所謂職業(yè)錨，就是在一個員工的職業(yè)生涯發(fā)展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業(yè)發(fā)展中那些至關(guān)重要的東西。

從上面的定義我們可以看到，職業(yè)錨是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的一個重要概念，從其根本來說，就是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃所必須經(jīng)過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)（部門領(lǐng)導(dǎo)）—公司三總師—副總經(jīng)理—總經(jīng)理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯的職業(yè)路線所構(gòu)成的一張網(wǎng)絡(luò)圖就是企業(yè)職業(yè)生涯網(wǎng)絡(luò)圖，其上的每一個節(jié)點就是一個職業(yè)錨。

職業(yè)錨就是一個個我們職業(yè)生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業(yè)錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負責(zé)人崗位？這就要從整個人力資源管理系統(tǒng)來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個完備的管理學(xué)科，包括績效考核、員工培訓(xùn)、崗位管理、薪酬管理等等，通過對青年員工績效考核，必然會形成個人的連續(xù)的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與績效考核的內(nèi)在聯(lián)系。再比如，每個職業(yè)錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經(jīng)驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位，那么他就必須參加各類培訓(xùn)、認證或者國家的考試，這又把職業(yè)生涯規(guī)劃與員工培訓(xùn)聯(lián)系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)成了一個嚴密的管理系統(tǒng)。

3.職業(yè)能力傾向

職業(yè)能力傾向是指由員工的個人發(fā)展經(jīng)歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質(zhì)職業(yè)的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學(xué)中體現(xiàn)，人類的職業(yè)傾向概括來說可分為：技術(shù)/職能型、管理型、創(chuàng)造型、自主/獨立型、安全/穩(wěn)定型，例如國家公務(wù)員考試所進行的行政職業(yè)能力測試就屬于管理型職業(yè)傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業(yè)能力傾向進行區(qū)分的方法就是職業(yè)能力傾向測試，企業(yè)只有根據(jù)不同員工的不同傾向合理安排其職業(yè)生涯發(fā)展路線才能達到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。

三、職業(yè)生涯規(guī)劃的理論依據(jù)及起源

最初對于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業(yè)能力傾向的研究，相關(guān)學(xué)科有人力資源管理理論、組織行為學(xué)、行為心理學(xué)理論等等，在職業(yè)能力測評理論的發(fā)展中，涌現(xiàn)出著名的例如霍蘭德職業(yè)興趣類型理論、羅伊職業(yè)興趣類型理論、人格特質(zhì)理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業(yè)選擇來說，基本都是不同人的選擇應(yīng)依據(jù)其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業(yè)生涯發(fā)展的個人興趣或者性格，必須進行相應(yīng)的測試并進行歸類，對于電力企業(yè)人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用，因此，在中國研究運用較多的霍蘭德職業(yè)興趣類型理論可作為我們進行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的理論依據(jù)。

霍蘭德職業(yè)興趣類型理論：美國心理學(xué)家和職業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德根據(jù)他本人大量的職業(yè)咨詢經(jīng)驗，提出現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和傳統(tǒng)型六大職業(yè)興趣類型。每種類型在個人行為上或者潛意識中都能有所表現(xiàn)，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調(diào)查法進行一定的測試，發(fā)現(xiàn)每名員工的職業(yè)興趣傾向，并將之與企業(yè)的崗位要求和職業(yè)生涯發(fā)展的職業(yè)錨進行匹配，為員工規(guī)劃合理的發(fā)展道路。

四、電力企業(yè)目前面臨的人力資源環(huán)境

近年來，電網(wǎng)企業(yè)每年都會面向高校畢業(yè)生進行大規(guī)模的招聘，新員工增長保持了一個較高的速度，員工的學(xué)歷層次、畢業(yè)院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業(yè)部直屬院校的員工數(shù)量快速增長，我們在為隊伍得到充實、員工整體學(xué)歷素質(zhì)得到提升而欣喜的同時也注意到了一些現(xiàn)象和問題。

第一，從一些關(guān)鍵管理崗位的內(nèi)部招聘來看，某些重要崗位在招聘時人員數(shù)量少，符合崗位要求、具有一定管理素養(yǎng)的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應(yīng)聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務(wù)、企業(yè)管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質(zhì)，單是不少才工作幾年的青年員工表現(xiàn)的對離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規(guī)劃方面我們必須要有所作為，以保證企業(yè)各崗位人才的合理儲備。

第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊伍梯隊，而目前隨著電力企業(yè)的發(fā)展，各項業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技術(shù)已明顯顯現(xiàn)出層次性，例如隨著三集五大的發(fā)展，電網(wǎng)實現(xiàn)大運行，這對電力調(diào)度、運行方式、繼電保護等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時就必須要求新員工有高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力；一些非電力管理崗位例如財務(wù)管理、人力資源管理、物流管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等等，隨著現(xiàn)代企業(yè)理論在中國企業(yè)的發(fā)展和運用，其專業(yè)性和理論性對其工作有著至關(guān)重要的作用，因此也有必要引進一些高端人才。

例如，隨著電網(wǎng)現(xiàn)代化、自動化程度越來越高，變電運行人員主要工作就是巡視變電設(shè)備，根據(jù)調(diào)度的指令進行倒閘操作，其需要的變電設(shè)備看護人員并沒有必要一味追求太高的學(xué)歷，從目前的情況來看，變電運行的缺員狀況比較嚴重，而恰恰又是變電運行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現(xiàn)出對本職工作的懈怠；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關(guān)崗位需要的知識理論并不深奧，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實際現(xiàn)場操作經(jīng)驗和實際動手能力的員工，而符合這些條件的大專學(xué)歷的員工就可以勝任，很難想象一個國家重點院校電專業(yè)本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。

為什么說員工學(xué)歷的構(gòu)成應(yīng)該有層次性，并不是學(xué)歷越高越好？筆者認為這需要一個經(jīng)濟學(xué)基本理論來解釋這個問題。西方經(jīng)濟學(xué)認為企業(yè)生產(chǎn)必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關(guān)系，且任何生產(chǎn)要素的投入必須受到一個重要規(guī)律的制約：邊際效益遞減規(guī)律——即增加每個單位的生產(chǎn)要素所得到的產(chǎn)出的增加量是遞減的，因此企業(yè)不可能無限制投入某樣生產(chǎn)要素，一味追求高學(xué)歷人才的數(shù)量是不可行的。從現(xiàn)實上來看，員工的上升空間是有限的，高學(xué)歷人才的個人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個人追求自我價值的實現(xiàn)所需職位和空間的無限性和企業(yè)所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不能僅僅追求員工的高學(xué)歷。

上述種種情況或現(xiàn)象的出現(xiàn)，已經(jīng)在提醒我們在人力資源管理工作中應(yīng)注意一個重要問題：為了保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲備，必須制定系統(tǒng)合理的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、職業(yè)生涯規(guī)劃原則

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一套系統(tǒng)、科學(xué)的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓(xùn)管理，是我們制定企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃、員工教育培訓(xùn)規(guī)劃的起點，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

科學(xué)性原則。首先，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學(xué)的一個分支科學(xué)，有一套系統(tǒng)、完備的科學(xué)理論及實踐方法，有多種學(xué)科流派，我們必須根據(jù)其具體實用范圍和企業(yè)實際情況合理選擇理論工具進行安排，才能得到科學(xué)的結(jié)論，保證其結(jié)果運用的正確性。

共同參與原則。員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發(fā)展需要，二是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標相平匹配，由這兩點要求可以看出一個科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃需要員工、企業(yè)兩者共同參與，職業(yè)生涯規(guī)劃人員必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業(yè)發(fā)展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點和個人發(fā)展需求，只有將兩者合理結(jié)合才能制定雙方都滿意的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

循序漸進原則。由于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃貫穿員工全部的職業(yè)生命，因此，從員工進入企業(yè)直至員工退休，在其不同的職業(yè)階段有不同的訴求和表現(xiàn)，這就要求制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃必須要循序漸進，根據(jù)員工職業(yè)周期，采取不同的方案。

持續(xù)學(xué)習(xí)原則。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續(xù)的過程，這種過程將持續(xù)員工的整個職業(yè)生命，毫無疑問，每一個目標對員工無論是在知識技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續(xù)學(xué)習(xí)才能保證員工不斷掌握最新的知識、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達到新的高度，因此，持續(xù)學(xué)習(xí)是保證職業(yè)生涯規(guī)劃成功實現(xiàn)的一個基本原則。

修正性原則。由于職業(yè)生涯規(guī)劃貫穿了員工整個職業(yè)生命，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變遷以及員工個人隨著年齡閱歷增加導(dǎo)致的思想認知不斷的變化，其職業(yè)生涯的路線也必然會不斷變化，因此，企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業(yè)錨中發(fā)展多條路線，以便根據(jù)情況的變化對職業(yè)生涯路線進行修正，從實際情況來看，職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)定就是一個不斷制定、修正職業(yè)生涯路線的過程。

多樣性原則。從組織行為學(xué)角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據(jù)一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業(yè)生涯路線設(shè)計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據(jù)每個員工的不同特點、不同發(fā)展階段制定不同的職業(yè)發(fā)展路線，進行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨設(shè)計職業(yè)生涯路線，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃的多樣性原則保證了企業(yè)每名員工都能得到良好的發(fā)展與教育。

六、電力企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理需注意的幾點問題

綜上所述，電力企業(yè)進行青年員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業(yè)作為一個特殊性的生產(chǎn)企業(yè)，進行這項工作時也必須注意到一些特殊的問題。

篇9

一、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，完善管理機制，全力實施人才強企戰(zhàn)略

企業(yè)的生存與發(fā)展在激烈的市場競爭中要取得主動權(quán)，不僅要靠資金和實力，更要有一支實力雄厚的人才隊伍。為此，我們公司始終堅持把人才隊伍建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的一項重要戰(zhàn)略任務(wù)來抓，并取得了一定的成效。

一是健全組織，強化領(lǐng)導(dǎo)。為切實加強對人才工作的領(lǐng)導(dǎo)，公司及時成立了由總經(jīng)理牽頭掛帥，各職能部門負責(zé)人參加的人才工作協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組，定期召開人才工作專題會議，研究公司人才培訓(xùn)、使用、獎勵等方面的具體問題和人才開發(fā)利用的政策性措施。同時，為了強化對專業(yè)技術(shù)人才的服務(wù)，專門建立了由公司的技術(shù)人才骨干組成的技術(shù)委員會?？偨?jīng)理兼任主任，直接聽取意見并作出決策。委員會定期對技術(shù)人員進行考核，根據(jù)業(yè)績決定每位技術(shù)人員的聘任等級，從而形成了人才工作立體化的領(lǐng)導(dǎo)和管理機制。

二是完善制度，強化管理。公司積極創(chuàng)造條件，完善人才機制，以制度建設(shè)來激發(fā)人才的聰明才智。尤其是不斷健全完善人才培養(yǎng)、引進、使用等方面的政策措施，如近年來先后出臺了《專業(yè)技術(shù)和科研人員年薪制考核辦法》、《專業(yè)技術(shù)和科研人員聘用和職稱評定辦法》、《設(shè)立專利基金帳戶及專利申請實施獎勵辦法》和《改善專業(yè)技術(shù)人員工作生活條件管理辦法》等制度，為優(yōu)秀人才營造良好的工作、生活、學(xué)習(xí)環(huán)境提供了制度保障。

三是制訂規(guī)劃，明確任務(wù)。2001年，我們研究制定了“十五”期間人才工作規(guī)劃，并分年度制訂了人才工作計劃。結(jié)合電子行業(yè)特點和公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況，把引進和開發(fā)專業(yè)水平高、懂市場營銷的人才和強化人力資源的整合作為人才工作的重點。制定了《2002-2006年人才開發(fā)規(guī)劃》，對現(xiàn)有的人才政策作了進一步修訂和完善，使人才工作思路更加符合企業(yè)發(fā)展要求。

二、堅持科學(xué)人才觀，牢固樹立“以人為本”的理念，扎實做好引才、用才、留才文章

一流的企業(yè)必須依靠一流的人才。21世紀是人力資源的世紀，人力資源將是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心之一。公司堅持以“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，堅持樹立“以人為本”的理念，積極響應(yīng)“人才強縣”戰(zhàn)略，著力做好引才、用才、留才文章。

一是多管齊下“引”人才。面對激烈的市場競爭，我們越來越感到企業(yè)要生存和發(fā)展壯大，就必須有一支實力雄厚的優(yōu)秀人才隊伍來支撐。公司一直把引進人才作為促進企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵，不斷拓寬渠道，切實加大引進各類優(yōu)秀人才力度。依托省、市、縣人才網(wǎng)，建立企業(yè)人才網(wǎng)頁，向全社會“求賢”信息，通過網(wǎng)絡(luò)招聘各類專業(yè)人才；向有關(guān)職業(yè)技術(shù)學(xué)校定向引進技能型人才。同時，通過參加各類人才招聘會招聘各類優(yōu)秀人才。近年來，公司多次參加省、市、縣人事局組織的人才招聘活動，遠赴西安、武漢、哈爾濱、杭州等地招聘人才。僅2004年通過公開招聘，就有20名大專以上學(xué)歷的人才被錄用，并安排在主要技術(shù)和管理崗位。

二是搭建平臺“用”人才。公司一貫堅持以發(fā)揮員工技術(shù)專長來鼓勵人才，為他們搭建良好的創(chuàng)業(yè)平臺。根據(jù)人才的素質(zhì)和綜合能力，量才使用，用人之長，把人才放到最合適和最能發(fā)揮作用的崗位。如1990年，公司招聘了一名畢業(yè)于洛陽工學(xué)院計算機應(yīng)用專業(yè)的大學(xué)生貝偉斌，貝偉斌與公司同舟共濟十五年，刻苦鉆研，不懈努力，為公司開發(fā)了五十多種彩電用聲表面波濾波器，近百種通訊用聲表面波濾波器及諧振器，為公司創(chuàng)造了2億多元收入，創(chuàng)稅利5000多萬元。

與此同時，公司不斷深化和拓展“德清模式”，善借外“腦”，積極開展產(chǎn)學(xué)研合作，目前已和國內(nèi)多所知名大學(xué)及研究所建立了長期合作關(guān)系，和浙江大學(xué)生物醫(yī)學(xué)與儀器科學(xué)學(xué)院共同承擔(dān)了省級科研項目《基于呼吸檢測的肺癌早期診斷儀的研究》，還參與了其國家863項目《基于SH-SAW陣列傳感技術(shù)的海水毒污染監(jiān)測系統(tǒng)的研究》；和浙江大學(xué)物理系合作開發(fā)《高摻鎂鈮酸鋰晶體及相關(guān)光學(xué)元件》；和山東大學(xué)共同承擔(dān)了國家863項目《化學(xué)計量比鈮酸鋰晶體》的研制；和哈爾濱工業(yè)大學(xué)一起開展了全息存儲材料的研究；和中科院上海硅酸鹽研究所共同開發(fā)新的晶體生長技術(shù)等等；另外，我們還和南京大學(xué)、四川大學(xué)在聲表面波技術(shù)的研究上有著長期的合作。同時，公司積極尋求和國外的技術(shù)合作，曾先后和法國、德國的兩家公司簽訂了產(chǎn)品合作開發(fā)協(xié)議，目前已開始運作。通過這一系列的合作，不僅為企業(yè)現(xiàn)有人才參與科研提供了平臺，而且為企業(yè)的科技進步開辟了一條快車道。

三是創(chuàng)優(yōu)環(huán)境“留”人才。公司各級領(lǐng)導(dǎo)始終堅持“以人為本”，強化人才服務(wù)理念，努力營造有吸引力的人才環(huán)境。1998年開始，我們實施了對專業(yè)技術(shù)人員的聘用及考核制度，創(chuàng)新對專業(yè)技術(shù)人員的分配制度和激勵政策。對高級經(jīng)營管理人才與專業(yè)技術(shù)人才給予一定的股權(quán)獎勵，并在量化考核的基礎(chǔ)上，確定職稱等級，享受相應(yīng)的職稱津貼和其他福利待遇，鼓勵專業(yè)技術(shù)人才以專利、技術(shù)參與收入分配，充分激活人才的創(chuàng)新細胞。2004年，為規(guī)范對經(jīng)濟管理類專業(yè)管理人員的聘用和考核，結(jié)合管理崗位和特點，公司對從事管理崗位的專業(yè)人員進行評聘，充分體現(xiàn)出人才的實用價值。并在有序的人才開發(fā)和管理機制中，使各類人才充分享受到實現(xiàn)自身價值的滿足感和成就感。

同時，公司還積極創(chuàng)造條件，努力改善生活環(huán)境和待遇，經(jīng)常與專業(yè)人才交流談心，幫助他們解決實際困難。公司專門購買了7套公寓住房，配齊必要的生活設(shè)施，為引進高級經(jīng)營管理人才和專業(yè)技術(shù)人才創(chuàng)造條件。每逢重大節(jié)日，公司都安排與外來人員一起會餐、談心，關(guān)心年青人才的婚姻狀況，幫助解決其子女就學(xué)、家屬工作和戶口遷移等實際問題。切實做到用事業(yè)留人、感情留人。

三、切實強化員工教育培訓(xùn)，努力為企業(yè)發(fā)展做好充足的人才儲備

教育培訓(xùn)是造就人才的根本途徑，只有搞好教育培訓(xùn)，充分挖掘內(nèi)部人力資源潛力，努力盤活人力資源存量，才能從根本上蓄足企業(yè)發(fā)展后勁，在競爭中取勝。我們著重抓了三方面的工作：

一是突出重點，狠抓崗位培訓(xùn)。公司將知識、技能和素質(zhì)三方面的培訓(xùn)作為員工教育培訓(xùn)工作的重點，堅持教育培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展實際相結(jié)合，力爭做到“干什么、學(xué)什么，缺什么、補什么”，并對不同層次、不同崗位、不同年齡的員工，提出不同的要求。2004年度,公司培訓(xùn)中心按照創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的總體部署,以“提高員工素質(zhì)，適應(yīng)市場發(fā)展”為目標，積極探索培訓(xùn)新思路，嘗試培訓(xùn)新方法。培訓(xùn)重點針對干部的集中培訓(xùn)，聘請相關(guān)專家和教授以及有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員上課，公司領(lǐng)導(dǎo)親自參與授課。同時，還通過不間斷地安排高層管理人員參加有關(guān)大專院校的專業(yè)培訓(xùn)，使公司經(jīng)營管理層的整體能力和水平得到了不斷提升。到目前為止，共組織外派培訓(xùn)21次，參加人員達56人次；組織內(nèi)部培訓(xùn)92次，參加人員達1650多人次。

二是強化考核管理，激發(fā)學(xué)習(xí)積極性。公司要求所屬各單位，把員工教育培訓(xùn)工作列為工作重點，做好對培訓(xùn)結(jié)果的跟蹤考核。自2002年以來，公司統(tǒng)一為員工建立了教育培訓(xùn)檔案，真實記錄員工參加各類教育培訓(xùn)的情況，培訓(xùn)檔案作為員工職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)資料，為員工績效考核、上崗、晉升等提供依據(jù)。

篇10

云南電網(wǎng)公司員工素質(zhì)工程的內(nèi)涵

云南電網(wǎng)公司員工素質(zhì)工程建設(shè)導(dǎo)入了現(xiàn)代人力資源開發(fā)管理的新理念——麥克里蘭（McClelland）素質(zhì)“冰山模型”（圖1），并將此理念貫穿于員工素質(zhì)工程的始終。

依據(jù)“冰山模型”，人的素質(zhì)包括顯性的知識、技能素質(zhì)和隱性的潛能素質(zhì)兩部分，前者屬于水面上的冰山，與工作績效直接相關(guān)，我們能夠在比較短的時間進行測量和觀察。后者屬于水面下的冰山，往往很難度量和準確表述，但卻能對工作績效產(chǎn)生更為重要、深遠的影響。相比較而言，人們通常注重顯性素質(zhì)的培育而忽略了隱性素質(zhì)，或者說對隱性素質(zhì)重視不夠。

為此，公司結(jié)合企業(yè)的實際和員工隊伍的現(xiàn)狀，以“一個基礎(chǔ)、兩個支持、八項任務(wù)”（圖2）構(gòu)建了員工素質(zhì)工程的主要內(nèi)容，從而較好地統(tǒng)籌了“冰山上”和“冰山下”、顯性素質(zhì)和隱性素質(zhì)。

提升員工素質(zhì)的關(guān)鍵措施

創(chuàng)新人才評價發(fā)現(xiàn)機制 人才評價是全部人事人才工作的重要基礎(chǔ)。所謂“為治以知人為先”，如何保障企業(yè)正確的識別人才，是首先面臨的重要課題。為此，公司借鑒“冰山模型”理論，從2009年起開展了供電企業(yè)崗位能力素質(zhì)模型及行為評價標準的研究及應(yīng)用工作。建立起了“以職系為基礎(chǔ)，以職能為主線，以崗位為依歸”，包括了5類職系、26項職能所含38項通用類能力要素和169項鑒別類能力要素、覆蓋供電企業(yè)643個常見崗位的素質(zhì)模型，集中反映了企業(yè)對各個崗位的員工能力素質(zhì)的要求和期望。同時，配套開發(fā)了相應(yīng)的崗位培訓(xùn)規(guī)范、培訓(xùn)課程、評價試題庫以及測評應(yīng)用系統(tǒng)，建立了一套科學(xué)合理的人才評價體系。

開辟多元職業(yè)發(fā)展通道 作為技術(shù)密集型企業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)需要一大批員工長期在一線崗位從事技術(shù)、技能工作。然而，歷史形成的慣例是一線崗位崗級低、待遇低，當員工成長到一定階段，只有通過行政職務(wù)的晉升拓展自己的職業(yè)發(fā)展通道、提高薪酬待遇，“技術(shù)技能優(yōu)而仕”，導(dǎo)致技術(shù)技能骨干斷層，許多本身也只適合從事技術(shù)技能工作的人員，也因感覺到職業(yè)發(fā)展的“天花板”而過早產(chǎn)生職業(yè)倦怠。為此，公司在傳統(tǒng)行政職務(wù)晉升的通道上，開辟了技術(shù)、技能專家職業(yè)發(fā)展通道，即在專業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能崗位上工作的員工，職務(wù)、崗位不變，但崗級、待遇可以不斷提升。其中：技術(shù)專家最高可享受到省公司正職的待遇，技能專家可享受到地市供電局正職的待遇。2011年，公司選聘技術(shù)專家50人，其中：一級技術(shù)專家1人，二級技術(shù)專家1人，三級技術(shù)專家5人，1-4級助理技術(shù)專家43人。2012年，選聘技能專家8人，其中：一級技能專家1人，二級技能專家3人，三級技能專家4人。極大地激發(fā)了廣大技術(shù)、技能崗位員工立足本職干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

健全員工培養(yǎng)開發(fā)體系 首先，建設(shè)教育、培訓(xùn)“雙系統(tǒng)”。通過培訓(xùn)系統(tǒng)的建設(shè)，組織大規(guī)模、體系化、針對性的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，解決員工知識、技能等顯性素質(zhì)的提升問題；通過教育系統(tǒng)的建設(shè)，潛移默化、長期熏陶，解決員工價值觀、企業(yè)文化、職業(yè)道德、性格特征等深層次的隱形素質(zhì)的矯正和提升問題，兩者協(xié)同推進，促進員工素質(zhì)穩(wěn)步提升。其次，打造高端人才的“搖籃和孵化器”，2008年采用產(chǎn)學(xué)研協(xié)作中少見的“兩站合一的模式”建設(shè)博士后、研究生工作站，一些科研成果已在公司系統(tǒng)得到應(yīng)用。第三，啟動持證上崗工作，推動員工的專業(yè)化、職業(yè)化進程。2008年，公司從制度標準體系、組織管理體系、資源保障體系、激勵約束體系四個方面構(gòu)建了全員持證上崗管理體系，先后獲得了專業(yè)技術(shù)資格、特種作業(yè)、安全培訓(xùn)、電工進網(wǎng)作業(yè)許可、電力行業(yè)特有工種職業(yè)技能鑒定等幾個主要證書的培訓(xùn)取證資質(zhì)。新建了5個國家職業(yè)技能鑒定站點，形成了覆蓋水力發(fā)電、火力發(fā)電、供用電、電力建設(shè)的工種門類齊全的職業(yè)技能鑒定網(wǎng)。第四，2009年在云南省首家建立了競賽獲獎員工直接晉升相應(yīng)職業(yè)資格的制度化機制，截止到2011年底共計119名員工獲準晉升相應(yīng)職業(yè)資格。

優(yōu)化激勵約束措施 根據(jù)馬斯洛需求層次理論，以及電網(wǎng)企業(yè)安全生產(chǎn)的極端重要性，在傳統(tǒng)的考核、表彰、獎勵的基礎(chǔ)上，開展了員工現(xiàn)場生命自救互救培訓(xùn)、員工輔導(dǎo)計劃、“和諧溫馨”變電站建設(shè)三項工作，高度契合了公司現(xiàn)階段員工在安全、心理和情感方面的不同需要。一是建立員工現(xiàn)場生命自救互救培訓(xùn)機制。公司2009年針對意外傷害高發(fā)的工種和最易發(fā)生的意外傷害，在綜合醫(yī)學(xué)、消防、地震、動物研究等方面知識的基礎(chǔ)上，編著了17.9萬字的培訓(xùn)教材，實行全員輪訓(xùn)并規(guī)定安全生產(chǎn)管理人員和一線員工必須取得培訓(xùn)合格證書方可上崗。二是實施員工輔導(dǎo)計劃。建立了員工心理在線評測系統(tǒng)，編印了《員工心理自助手冊》，針對“近期發(fā)生職務(wù)、崗位變動，出現(xiàn)情緒波動的員工”等12類重點人群，開展員工心理疏導(dǎo)，建立幫助工作機制。三是從強化人文關(guān)懷入手，推進“和諧溫馨”變電站建設(shè)，提高了員工的歸屬感、幸福感。

完善組織管理機制 借用“工程”管理的方法和工具，遵循目標指標化、任務(wù)項目化的思路，形成包括工作項目、內(nèi)容、主辦部門（單位）、協(xié)辦部門（單位）、責(zé)任人和督辦人的健全的任務(wù)目標體系和任務(wù)落實體系，逐年逐級分解下達項目推進計劃。其次，突破員工隊伍建設(shè)單一或過度依賴人力資源部門的傳統(tǒng)，制定相應(yīng)的管理、考核和評估辦法，把員工素質(zhì)工程開展情況納入組織績效管理，形成公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部門歸口協(xié)調(diào)，各部門齊抓共管、上下聯(lián)動的工作格局，職能部門、基層單位共同承擔(dān)起建設(shè)員工隊伍應(yīng)有的職責(zé)。第三，為提高認識水平，掌握工作信息，共享工作經(jīng)驗，通過會議動員部署、現(xiàn)場調(diào)研輔導(dǎo)、建立聯(lián)絡(luò)員工作網(wǎng)、編制專門工作簡報、借用外腦合作開展課題研究、通過內(nèi)外媒介交流等有效措施，建立開放共享的合作機制，為“工程”的順利推進提供了重要保障。

員工素質(zhì)工程取得的主要成效

提高員工素質(zhì) 人均素質(zhì)當量：2011年公司主業(yè)在崗合同制員工（母公司口徑，不含縣公司）人均素質(zhì)當量達到0.93，比2008年提高了0.4個點值。人才密度：2011年公司人才密度達到93%，比2008年提高了近10個百分點。其中：文山、保山、德宏供電局等10家單位的人才密度已經(jīng)達到100%。高技能人才比例：2011年公司高技能人才比例達到83%，比2008年提高了11.53個百分點。全員培訓(xùn)率：2011年公司系統(tǒng)培訓(xùn)總?cè)舜螢?37430人次，人均年培訓(xùn)學(xué)時72小時，全員培訓(xùn)率達到99.33%，同比2008年上升了2.46個百分點。其他關(guān)聯(lián)指標：2008-2011年，公司員工中產(chǎn)生省部級以上技術(shù)能手102人，云南省技術(shù)狀元18人，特別是電力行業(yè)特有工種的持證上崗率大幅提升，2011年達到98%，同比2008年增加了23個百分點。員工的論文獲獎數(shù)、科技進步獎獲獎數(shù)、知識產(chǎn)權(quán)獲取數(shù)、QC成果獲獎數(shù)，都在持續(xù)較快增長。

強化基礎(chǔ)管理 員工素質(zhì)工程的開展，進一步健全了人力資源方面的數(shù)據(jù)、指標、臺賬，規(guī)范了相應(yīng)的制度、標準、流程，革新了人力資源管理手段、方法和工具。2008-2011年，公司先后組織編制了人力資源職能戰(zhàn)略、五年規(guī)劃和分年度行動計劃，完成了省、市、縣三級組織架構(gòu)一體化調(diào)整，厘清了各級各部門的管理職責(zé)和工作界面，完成了工資分配制度結(jié)構(gòu)性改革，啟動實施了全員績效管理工作，出臺了規(guī)范勞動用工的系列文件，修編了人才評價管理制度，健全了教育培訓(xùn)體系，特別是信息化建設(shè)取得重大進展。公司人力資源管理工作基本上實現(xiàn)了一體化、規(guī)范化、信息化。