導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇員工績(jī)效考評(píng)辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一條為全面了解，評(píng)估員工工作績(jī)效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過(guò)考核，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。

第四條使員工有機(jī)會(huì)參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見(jiàn)。

第五條考核目的，考核對(duì)象，考核時(shí)間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅(jiān)持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(jī)（績(jī)效）考核；

3.獲得潛能開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

第五章考核時(shí)間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第六章考核內(nèi)容

第十條公司考核員工的內(nèi)容見(jiàn)公司員工考評(píng)表，共有4大類18個(gè)指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條公司員工考評(píng)表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對(duì)不同考核對(duì)象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點(diǎn)，生成各類權(quán)重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級(jí)評(píng)議；

2.同級(jí)同事評(píng)議；

3.自我鑒定；

4.下級(jí)評(píng)議；

5.外部客戶評(píng)議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，在考核中宜分別選擇或綜合運(yùn)用。

第十三條考核形式簡(jiǎn)化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對(duì)員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計(jì)；

2.書面報(bào)告法：部門，員工提供總結(jié)報(bào)告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出員工考核通知，說(shuō)明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。

第十六條考核對(duì)象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級(jí)主管，下級(jí)員工準(zhǔn)備考評(píng)意見(jiàn)。

第十七條各考評(píng)人的意見(jiàn)，評(píng)語(yǔ)匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見(jiàn)可與或不與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評(píng)語(yǔ)。

第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評(píng)對(duì)象見(jiàn)面，征求員工對(duì)考核的意見(jiàn)，并需其簽寫書寫意見(jiàn)，然后請(qǐng)其主管過(guò)目簽字。

第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對(duì)象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對(duì)象的意見(jiàn)：

1.個(gè)人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計(jì)劃與具體措施，未來(lái)6個(gè)月至1年的工作目標(biāo)；

4.對(duì)公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對(duì)試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對(duì)試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；:

3.該項(xiàng)考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會(huì)同人事部考核定案。

第二十四條后進(jìn)員工考核。

1.對(duì)認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時(shí)提出考核和改進(jìn)意見(jiàn)；

2.對(duì)留職察看期的后進(jìn)員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項(xiàng)考核主辦為后進(jìn)員工主管，并會(huì)同人事部共同考核定案。

第二十五條個(gè)案考核。

1.對(duì)員工日常工作的重大事件即時(shí)提出考核意見(jiàn)，決定獎(jiǎng)勵(lì)或處罰；

2.該項(xiàng)考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。

第二十六條調(diào)配考核。

1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時(shí)，該部門可提出考評(píng)意見(jiàn)；

2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評(píng)語(yǔ)供新主管參考；

3.該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時(shí)，須對(duì)其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項(xiàng)考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績(jī)效意見(jiàn)；

4.該項(xiàng)考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章考核結(jié)果及效力

第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開(kāi)，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；

4.決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰；

5.決定對(duì)員工的解聘。

篇2

一、改革績(jī)效考評(píng)制度是建立現(xiàn)代企業(yè)文化的需要

經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度反映一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)理念和管理文化，是一個(gè)企業(yè)員工的一種共同價(jià)值觀念，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分，是現(xiàn)代化企業(yè)管理文化的重要組成部分。它關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的提高，關(guān)系到一個(gè)企業(yè)員工的工作導(dǎo)向，涉及到員工的切身經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)利益，關(guān)系到企業(yè)員工的職業(yè)成功感、工作的積極性與創(chuàng)造性的激發(fā)。可以說(shuō)：企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度的任何改變與調(diào)整，都將意味著企業(yè)整體文化的一次震蕩，都將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生積極或者消極的影響。建設(shè)銀行績(jī)效考評(píng)與績(jī)效工資掛鉤分配制度已搞了十多年，特別是資產(chǎn)重組上市以后，以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績(jī)效考評(píng)機(jī)制初步形成，朝陽(yáng)分行現(xiàn)行的動(dòng)態(tài)激勵(lì)考核辦法經(jīng)過(guò)近兩年的在持續(xù)改進(jìn)中運(yùn)行，激勵(lì)效果明顯，各經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升，員工收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，績(jī)效工資分配關(guān)系基本和諧，從一定程度上講：現(xiàn)行的績(jī)效考評(píng)制度已經(jīng)融入到了企業(yè)的文化中，對(duì)企業(yè)的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。但在績(jī)效考核與績(jī)效工資分配及各單位信息反饋過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)仍存在一些不完善的地方，績(jī)效管理思想還沒(méi)有根植到每位員工心中，績(jī)效考核方案的執(zhí)行沒(méi)有完全達(dá)到方案設(shè)計(jì)的初期目標(biāo)，考核結(jié)果與實(shí)際存在一定偏差，個(gè)別員工對(duì)指標(biāo)設(shè)計(jì)、收入差異存在不同認(rèn)識(shí)。如：管理人員與經(jīng)辦崗位人員績(jī)效工資不成正相關(guān)，經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人現(xiàn)買績(jī)效工資不應(yīng)參與本單位分配而應(yīng)由市行統(tǒng)一發(fā)放，現(xiàn)買單績(jī)效工資在績(jī)效工資中占比過(guò)大結(jié)構(gòu)失衡等問(wèn)題。因此，要建設(shè)一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展更加有利的文化管理制度，必須對(duì)原有方案進(jìn)行進(jìn)一步的調(diào)整完善，對(duì)績(jī)效管理的目的，意義，性質(zhì)和特點(diǎn)，以及組織實(shí)施績(jī)效管理的程序，步驟，方法，原則和要求進(jìn)行進(jìn)一步明確，對(duì)制度的執(zhí)行力度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)一步統(tǒng)一，使得績(jī)效管理制度融入到建設(shè)銀行員工的共同價(jià)值觀當(dāng)中。

二、新的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向要求對(duì)績(jī)效考評(píng)政策進(jìn)行改革

二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度是傳承總省行業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向的載體，是二級(jí)分行所轄員工收入的杠桿和量具。當(dāng)前，省市行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)環(huán)境和資源狀況在變化，這要求我們二級(jí)分行必須對(duì)績(jī)效考核方案作出相應(yīng)的調(diào)整。2009年，省行為加速發(fā)展，進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，員工費(fèi)用配置辦法討論稿較08年有了較大改變，雖然基調(diào)仍是以價(jià)值創(chuàng)造為核心，但分解了經(jīng)濟(jì)增加值構(gòu)成要素；仍然實(shí)行資金全額計(jì)價(jià)管理，但加大了利差考核力度；朝陽(yáng)分行各經(jīng)營(yíng)單位之間經(jīng)營(yíng)環(huán)境、客戶資源、業(yè)務(wù)功能、地理位置、資源配置、人員素質(zhì)等方面盡管已有很大改變，但仍存在很大差異；現(xiàn)實(shí)狀態(tài)下，朝陽(yáng)分行績(jī)優(yōu)客戶資源有限，資金成本率逐步升高，貸款收益率下降趨勢(shì)明顯，財(cái)務(wù)資源特別是能夠用于營(yíng)銷激勵(lì)的財(cái)務(wù)資源本就有限，受金融危機(jī)影響，2009年全行費(fèi)用預(yù)計(jì)零增長(zhǎng)，甚至負(fù)增長(zhǎng)。針對(duì)這種現(xiàn)狀，朝陽(yáng)分行黨委確定了必須實(shí)現(xiàn)規(guī)模快速擴(kuò)張、超常發(fā)展的方針，必須加大增量考核力度，對(duì)績(jī)效考評(píng)原理進(jìn)行闡明與完善，對(duì)原有考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。

三、應(yīng)對(duì)行業(yè)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的需要

目前，本地區(qū)原有四家國(guó)有商業(yè)銀行都已股改完畢，治理結(jié)構(gòu)趨同，商業(yè)銀行、郵政儲(chǔ)蓄銀行已掛牌營(yíng)業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。所有上述要素都對(duì)績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)、考核方法、考核技術(shù)、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)等增加了難度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相對(duì)科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)體系，利用有限的財(cái)務(wù)資源通過(guò)績(jī)效考評(píng)的手段帶動(dòng)整個(gè)隊(duì)伍的積極性，激勵(lì)各經(jīng)營(yíng)單位、員工的價(jià)值創(chuàng)造力，提升員工動(dòng)力和組織活力，平抑各經(jīng)營(yíng)單位之間存在的差異，使考核結(jié)果能夠真實(shí)反映各經(jīng)營(yíng)單位現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理水平成為一個(gè)重要的課題。為此，有必要建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核辦法，讓其成為朝陽(yáng)分行發(fā)展的基本動(dòng)力。目前，當(dāng)務(wù)之急是總結(jié)現(xiàn)有績(jī)效考核方案的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和不足，尋求解決問(wèn)題的正確方法，出臺(tái)相對(duì)科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)辦法，使績(jī)效考評(píng)管理化、制度化，以達(dá)到通過(guò)績(jī)效考評(píng)正確的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)各經(jīng)營(yíng)單位、員工的自我管理，從而提高工作績(jī)效，發(fā)掘團(tuán)隊(duì)及員工的潛能，建立良好的員工與上級(jí)之間溝通關(guān)系，創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，達(dá)到推動(dòng)我行各項(xiàng)業(yè)務(wù)長(zhǎng)久快速發(fā)展的目的。

第二部分二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度體系設(shè)計(jì)目的與原則

讓所有的員工了解經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度的基本目的，是讓員工理解接受考評(píng)方案的基本要求，只有明確了目的，才能知道行動(dòng)的意義。而方案設(shè)計(jì)的原則，則是體現(xiàn)了方案本身對(duì)企業(yè)管理方向了引導(dǎo)，是一個(gè)企業(yè)文化優(yōu)劣的基本表現(xiàn)。

一、基本目的

1、朝陽(yáng)分行進(jìn)行績(jī)效考評(píng)制度、管理辦法的研究，意在通過(guò)對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)信息、調(diào)研信息和績(jī)效考評(píng)管理方法的研究，更確切的了解各經(jīng)營(yíng)單位、員工隊(duì)伍的工作態(tài)度、個(gè)性、能力狀況、工作績(jī)效等基本狀況，為人員選拔、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)，從而研究形成一套完善的績(jī)效考評(píng)管理體系，并使之持續(xù)改進(jìn)制度化。同時(shí)，通過(guò)績(jī)效考評(píng)的開(kāi)展，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和未來(lái)的成就感。

2、通過(guò)研究，找到一種具有相對(duì)科學(xué)性、連續(xù)性、可操作性的績(jī)效考評(píng)工具、技術(shù)、方法和標(biāo)準(zhǔn)。尤其在現(xiàn)代的信息社會(huì)，績(jī)效考評(píng)制度的建立要充分利用信息技術(shù)，建立以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化考評(píng)制度與工作體系。

3、打造一支以先進(jìn)的價(jià)值管理理念武裝頭腦的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的優(yōu)秀隊(duì)伍角度出發(fā)，建立健全績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)，改變績(jī)效管理工作方法，改善績(jī)效管理工作流程，完善動(dòng)態(tài)績(jī)效考評(píng)技術(shù)、方法和標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)盡快實(shí)現(xiàn)黨委“532”任期工作目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)員工收入與企業(yè)發(fā)展共同增長(zhǎng)的目的。

4、通過(guò)對(duì)建設(shè)銀行二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度的研究，為建設(shè)銀行二級(jí)分行提供一個(gè)需要建立的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度架構(gòu)及其核心的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度模式，形成科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)與約束機(jī)制，以解決經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)實(shí)踐中在考評(píng)主體效率化、經(jīng)辦崗位與管理崗位差別化、績(jī)效工資總量控制目標(biāo)化、考評(píng)對(duì)象功能差異可比化、考評(píng)內(nèi)容導(dǎo)向化等方面存在的矛盾和問(wèn)題，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，營(yíng)造“為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺(tái)”使命氛圍，真正體現(xiàn)“以人為本”的科學(xué)發(fā)展觀核心理念。

二、基本原則

我們從不同的角度來(lái)看待經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考評(píng)制度，就要從不同的角度去把握制度建立完善的各種原則，才能把握企業(yè)考評(píng)制度的基本導(dǎo)向，把握企業(yè)發(fā)展的基本方向，把企業(yè)的員工的命運(yùn)、精神與企業(yè)的文化與前途緊緊地捆綁在一起，最大限度的激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造熱情，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，形成企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基本動(dòng)力機(jī)制。

1、以人為本的原則。西方現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)的管理實(shí)際上就是對(duì)人的管理，企業(yè)文化就是人的文化。今天，我們的企業(yè)要學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，不是從西方企業(yè)身上照搬某種僵化的模式來(lái)進(jìn)行嫁接，而是要認(rèn)真反省我們自己，從根本上理解人的基本權(quán)利，人的基本的尊嚴(yán)?？?jī)效管理的核心是對(duì)人的管理，績(jī)效方案的科學(xué)性與合理性的前提是對(duì)人的尊重，讓企業(yè)員工有幸福感，讓員工的利益與企業(yè)的利益統(tǒng)一，讓員工的前途與企業(yè)的前途一致，充分激發(fā)職工的積極性與創(chuàng)造性，也就是說(shuō)：“人”才是經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度分析與研究的對(duì)象。所以，績(jī)效考評(píng)制度建立的第一個(gè)原則就是：不能僅僅從企業(yè)的效益角度去理解績(jī)效考評(píng)制度，這樣一旦偏差就會(huì)在企業(yè)與員工之間形成基本方向上的偏差，影響職工的積極性，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。我們要從企業(yè)與員工根本利益一致的基礎(chǔ)上，尋找企業(yè)與員工之間的利益最佳結(jié)合點(diǎn)，眼前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最佳結(jié)合點(diǎn)，制定建立在共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度與文化。

2、相對(duì)穩(wěn)定性原則。員工的績(jī)效考評(píng)制度是指用系統(tǒng)的方法、原理，評(píng)定、測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。動(dòng)態(tài)考核可以隨時(shí)反映經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，克服年初等待計(jì)劃的弊端，推動(dòng)業(yè)務(wù)連續(xù)自動(dòng)成長(zhǎng)。考評(píng)的結(jié)果主要用于工作反饋、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和工作改進(jìn)。所以，要維護(hù)制度本身的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性，維護(hù)制度的權(quán)威性，就要在在一段連續(xù)的時(shí)間之內(nèi)，績(jī)效考評(píng)制度的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有大的變化，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考評(píng)的方法具有一致性。一個(gè)經(jīng)常變化的考評(píng)制度，一定只有三種原因：一個(gè)是剛剛實(shí)施，很不完善；二是制度不科學(xué)，執(zhí)行不下去；三是領(lǐng)導(dǎo)的意志決定一切，屬于人治階段，這樣的績(jī)效考評(píng)制度一定是名存實(shí)亡。

3、靈活性原則。穩(wěn)定是相對(duì)的，必須與靈活性結(jié)合起來(lái)，在考核力度、考核范圍、二次分配方面體現(xiàn)考核與激勵(lì)政策的靈活性，可以根據(jù)市場(chǎng)的變化適時(shí)調(diào)整和完善，規(guī)定考核內(nèi)容變化比例和直接考核到個(gè)人的分配占比。考核辦法相對(duì)固定，根據(jù)工作實(shí)際需要，動(dòng)態(tài)調(diào)整指標(biāo)的種類、分值、權(quán)重，適時(shí)評(píng)價(jià)各單位業(yè)務(wù)工作執(zhí)行力、貢獻(xiàn)度、管理能力、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

4、公平競(jìng)爭(zhēng)原則：要體現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)，給所有被考核單位與員工提供一個(gè)平等的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。同時(shí)在考核指標(biāo)體系設(shè)置時(shí)將剔除一些特殊或偶然因素。標(biāo)準(zhǔn)無(wú)論是在內(nèi)容上還是在執(zhí)行上都必須是公平的，對(duì)于同一崗位的員工必須使用相同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；在執(zhí)行的過(guò)程中還要堅(jiān)持公開(kāi)性原則，員工要知道自己的詳細(xì)考評(píng)結(jié)果，吃得住員工的推敲。

5、可行性原則。從內(nèi)容上講，考評(píng)制度必須是客觀的，要符合單位的基本情況，客觀地反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、新近性、偏見(jiàn)等帶來(lái)的各種誤差；從執(zhí)行力來(lái)講，績(jī)效考評(píng)制度必須是簡(jiǎn)單而且易操作的，執(zhí)行的環(huán)節(jié)必須是明確而且不繁瑣，

6、激勵(lì)性原則。經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考評(píng)制度應(yīng)該本著以激勵(lì)為主，約束為輔，有付出就有績(jī)效的指導(dǎo)思想。圍繞分行黨委提出的“532”工程目標(biāo)、省行工資性費(fèi)用分配掛鉤政策，預(yù)測(cè)分配總量，控制在省行下達(dá)的年度計(jì)劃額度之內(nèi)。構(gòu)建全方位考核體系，使績(jī)效工資在基本保障、激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)、綜合管理考核等構(gòu)成方面保持和諧、平衡配置。在績(jī)效考核內(nèi)容方面，結(jié)合朝陽(yáng)分行實(shí)際，成分激勵(lì)職工的積極性。

第三部分當(dāng)前二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀

近幾年來(lái)，朝陽(yáng)分行實(shí)施的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)，有力地促進(jìn)了業(yè)務(wù)活動(dòng)的健康發(fā)展和經(jīng)營(yíng)效益的穩(wěn)步提高。然而，從現(xiàn)行支行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)機(jī)制的形式合理性與實(shí)踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關(guān)重要的問(wèn)題

一、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核“導(dǎo)向性”不突出?？?jī)效考核的精髓在于它是對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的一種控制，是通過(guò)了解和檢驗(yàn)支行的績(jī)效，并通過(guò)結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)支行績(jī)效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)支行績(jī)效發(fā)展。在績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，考核指標(biāo)的設(shè)定是整個(gè)績(jī)效考核體系的參照系?？墒牵鼛啄陙?lái)的支行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核辦法卻表現(xiàn)出“導(dǎo)向性”下降，過(guò)分追求考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”和標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”，考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”難以有效地引導(dǎo)各個(gè)支行緊扣當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源特色結(jié)構(gòu)努力做好特色優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”使得一些落后目標(biāo)較大的支行缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，而另一些優(yōu)于目標(biāo)較大的支行缺失最大限度地超額完成目標(biāo)的壓力，從而在一定程度上制約著全市經(jīng)營(yíng)績(jī)效的更好提升。

二、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核的“經(jīng)營(yíng)性”下降。

經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核，顧名思義，應(yīng)當(dāng)考核業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模、速度、質(zhì)量和效益。然而，近幾年來(lái)的支行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核辦法卻表現(xiàn)出“經(jīng)營(yíng)性”下降，把內(nèi)部控制、案件防范、貸后管理、文明服務(wù)等一系列非“經(jīng)營(yíng)性”項(xiàng)目列入經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核范圍，并且其所占的基準(zhǔn)分權(quán)重越來(lái)越大。

三、考評(píng)分配“預(yù)見(jiàn)性”不強(qiáng)。

近幾年來(lái)的支行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核辦法，支行無(wú)法預(yù)先測(cè)算獲知能夠得到多少分，也不知道達(dá)到多少分可以得到多少費(fèi)用資源。支行在無(wú)法預(yù)先測(cè)算獲知能夠得到多少分和達(dá)到多少分可以得到多少費(fèi)用資源的情況下，只能做到那里算那里。不利于績(jī)效考核對(duì)引導(dǎo)支行經(jīng)營(yíng)行為作用的充分發(fā)揮。

四、混淆集體與個(gè)人績(jī)效考核的關(guān)系。

我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的特殊性法規(guī)規(guī)定，其分支行不能跨區(qū)域從事金融業(yè)務(wù)擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)，只能在劃定的地盤內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。由這一特殊性決定，各經(jīng)營(yíng)單位間地理位置、客戶資源、資本性投入、所處環(huán)境及發(fā)展空間等方面存在差異，現(xiàn)有績(jī)效考評(píng)辦法未對(duì)此進(jìn)行平抑。在各區(qū)域間經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境存在明顯差異的條件下，各支行之間的經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平差異，并不能表明支行行長(zhǎng)本身的經(jīng)營(yíng)管理能力、經(jīng)營(yíng)管理工作努力程度的正向差異。對(duì)各支行行長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核采用統(tǒng)一的指標(biāo)和同一的標(biāo)準(zhǔn)值，顯然缺乏可比性和公平性。

五、考核掛鉤費(fèi)用陷入兩難困境。

一是考核激勵(lì)力度偏小，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核掛鉤費(fèi)用占全部考核掛鉤費(fèi)用的比例偏低，未能充分起到經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核分配的統(tǒng)領(lǐng)激勵(lì)作用。二是在費(fèi)用資源總量嚴(yán)重緊張的背景下，若把考核掛鉤費(fèi)用比例提高到應(yīng)有的高度，則落后支行的經(jīng)營(yíng)管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護(hù)落后支行的經(jīng)營(yíng)管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費(fèi)用比例將較低，經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核激勵(lì)力度不大。

六、全面性不夠。

績(jī)效考評(píng)體系不僅是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的考核，而且應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行全方位的考核。目前，我行動(dòng)態(tài)績(jī)效考核只針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，未包含非財(cái)務(wù)指標(biāo)（積分、服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)量、備付率、差錯(cuò)率等），不能完全體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)實(shí)際工作內(nèi)涵，造成考評(píng)體系失衡。

七、分配比例不合理。

考評(píng)方案分別考核管理崗位、經(jīng)辦崗位，造成部分經(jīng)營(yíng)單位管理崗位、經(jīng)辦崗位收入不成正相關(guān)，存在偏離。現(xiàn)買單績(jī)效占比過(guò)大，沖擊了以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績(jī)效分配體制，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)、員工之間實(shí)際收入差距過(guò)大。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上未直觀體現(xiàn)人均效率。經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人參與包括現(xiàn)買單在內(nèi)的所有的績(jī)效工資分配，導(dǎo)致不公平現(xiàn)象。

第四部分建立健全二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度的基本思路及建議

朝陽(yáng)行新一屆黨委成立以來(lái)，為落實(shí)全行經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各行轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式，加快培育和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，分行以提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效和核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向，本著以激勵(lì)為主，約束為輔，動(dòng)態(tài)管理的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持“總量控制、適度平衡、激勵(lì)規(guī)模擴(kuò)張、彈性操作”的原則，對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效和業(yè)務(wù)發(fā)展考評(píng)體系進(jìn)行了相應(yīng)的改革，進(jìn)一步完善以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，創(chuàng)新了績(jī)效考評(píng)體系及考評(píng)方式方法，充分發(fā)揮考評(píng)體系的政策傳導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向作用，對(duì)帶動(dòng)全行員工隊(duì)伍的積極性、促進(jìn)全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展起到了積極作用。

一、健全二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度的基本思路

1、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度是一個(gè)完整的體系，要有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)資源管理制度為支撐。過(guò)去我們的績(jī)效考核制度由于缺少統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度作為保證，雖然有了一個(gè)較為完善的考評(píng)制度，但是在具體的執(zhí)行中出現(xiàn)或者存在著標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、執(zhí)行不統(tǒng)一、比例不合理、收入不公平等現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了考評(píng)制度的執(zhí)行，導(dǎo)致了一些員工對(duì)考評(píng)制度在認(rèn)識(shí)上存在著很多的看法，難以達(dá)成共識(shí)，影響了職工的積極性。

2、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度反映一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)理念和管理文化，是企業(yè)人力資源管理制度的核心組成部分。所以我們要把績(jī)效的考評(píng)制度的建立與完善、執(zhí)行當(dāng)成銀行管理的核心工作來(lái)抓，實(shí)行精致化、精細(xì)化的執(zhí)行模式，融入到日常的經(jīng)營(yíng)行為中，形成企業(yè)核心文化價(jià)值觀。

3、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度的靈魂是動(dòng)態(tài)激勵(lì)，是二級(jí)分行業(yè)務(wù)發(fā)展的引擎。動(dòng)態(tài)的績(jī)效考評(píng)方案，有利于形成長(zhǎng)期的、務(wù)實(shí)的企業(yè)發(fā)展以及員工激勵(lì)機(jī)制，成為企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期動(dòng)力，保證企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

4、二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度是傳承總省行業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向的載體，是二級(jí)分行所轄員工收入的杠桿和量具。所以在建立完善二級(jí)分行的績(jī)效考評(píng)制度過(guò)程中，要認(rèn)真貫徹省行的發(fā)展方針與要求，與本行的實(shí)際情況相結(jié)合，把普遍性與特殊性充分結(jié)合起來(lái)。同時(shí)，對(duì)于下一級(jí)支行，也要堅(jiān)持差異化的原則，根據(jù)各個(gè)支行不同的區(qū)域、業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)，制定確實(shí)可行的考評(píng)方案與指標(biāo)。

二、建立健全二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度的具體建議

1、考評(píng)制度體系化

考評(píng)制度體系化，使其在效應(yīng)上形成互補(bǔ)。績(jī)效考核與績(jī)效工資、營(yíng)銷費(fèi)用、人力資源管理、積分管理相結(jié)合，配套執(zhí)行，將更好的整體推動(dòng)全行經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。形成績(jī)效管理網(wǎng)絡(luò)化的制度管理文化。

2、建立外延型經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)組織

朝陽(yáng)分行的績(jī)效考評(píng)實(shí)行分行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)制，績(jī)效考評(píng)委員會(huì)專門負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)政策的擬定、協(xié)調(diào)、政策落實(shí)等。市分行績(jī)效考核委員會(huì)之下設(shè)立由相關(guān)業(yè)務(wù)單元骨干組成的績(jī)效考評(píng)中心,負(fù)責(zé)完成日常績(jī)效考評(píng)工作。績(jī)效考評(píng)中心成員按業(yè)務(wù)特長(zhǎng)、信息對(duì)稱優(yōu)勢(shì)進(jìn)行績(jī)效考核管理工作原則分工，承擔(dān)績(jī)效考評(píng)相關(guān)工作：計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)制度牽頭擬定，績(jī)效考核方案實(shí)施中的協(xié)調(diào)、匯總、數(shù)據(jù)公布、績(jī)效工資配置工作；人力資源部負(fù)責(zé)按職位、責(zé)任中心完成落實(shí)到個(gè)人的工資表編制；績(jī)效考評(píng)中心其他成員主要完成本條線職責(zé)范圍內(nèi)的績(jī)效考核數(shù)據(jù)采集，考核指標(biāo)設(shè)置、內(nèi)容修訂、權(quán)重設(shè)置的修改與完善建議，政策研擬、政策宣導(dǎo)等任務(wù)。

3、以競(jìng)爭(zhēng)思想統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)制度設(shè)計(jì)

經(jīng)過(guò)幾年的運(yùn)行，朝陽(yáng)分行建立了較為完善的績(jī)效考評(píng)體系，具體包括了以激勵(lì)經(jīng)辦崗位員工為主的績(jī)效考核動(dòng)態(tài)激勵(lì)辦法，以激勵(lì)經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人為對(duì)象的綜合經(jīng)營(yíng)管理考評(píng)辦法，以全行員工為對(duì)象的現(xiàn)買單績(jī)效考評(píng)體系，以人力資源管理為主的經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)約束方案，以營(yíng)銷費(fèi)用配置為主要目的的單元競(jìng)賽考核辦法和以風(fēng)險(xiǎn)管理為主要內(nèi)容的積分管理實(shí)施辦法等。朝陽(yáng)分行的績(jī)效考評(píng)按作用不同分別出臺(tái)績(jī)效工資分配激勵(lì)辦法和費(fèi)用掛鉤競(jìng)賽辦法兩套制度。經(jīng)辦崗位人員和管理崗位人員的績(jī)效工資分別進(jìn)行考核。經(jīng)辦崗位人員績(jī)效工資分配以絕對(duì)指標(biāo)占比、相對(duì)指標(biāo)排名賦分配置，管理崗位人員績(jī)效工資以關(guān)鍵指標(biāo)排名賦分進(jìn)行配置，費(fèi)用掛鉤配置則采用標(biāo)桿超越法。在具體考核上，引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)經(jīng)營(yíng)單位動(dòng)態(tài)博弈，加大考核頻點(diǎn)和考核結(jié)果透明度，按旬通報(bào)各經(jīng)營(yíng)單位各項(xiàng)業(yè)務(wù)考核數(shù)據(jù)水平（占比位次），按月考核預(yù)發(fā)放和年末一次性清算；每月分配績(jī)效工資額度固定（分子），通過(guò)激勵(lì)各單位競(jìng)爭(zhēng)，改變各自在分母中占比份額位次，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展。改變了績(jī)效工資以往的分配方式，由傳統(tǒng)的“分工資”轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚣?lì)員工工作積極性的“掙工資”的分配模式。使績(jī)效考核在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的“誘導(dǎo)性”作用發(fā)揮較為明顯，體現(xiàn)了收益與風(fēng)險(xiǎn)平衡的導(dǎo)向。

4、合理劃分上級(jí)行不同部門專項(xiàng)激勵(lì)管理邊界

績(jī)效考評(píng)由各相關(guān)業(yè)務(wù)單元骨干組成的績(jī)效考評(píng)中心團(tuán)隊(duì)分工負(fù)責(zé)，管理人員績(jī)效考核各業(yè)務(wù)單元、經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人在綜合計(jì)劃、條線KPI完成和綜合營(yíng)銷等方面的貢獻(xiàn)大小，進(jìn)行競(jìng)賽排名，并按綜合排名賦分配置工資及費(fèi)用。各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況以及應(yīng)該發(fā)展的重點(diǎn)確定考核內(nèi)容，市行統(tǒng)一規(guī)定考核技術(shù)方法、確定各競(jìng)賽單元在綜合排名中的權(quán)重?？?jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上綜合考慮人員、產(chǎn)品、絕對(duì)量占比、相對(duì)增長(zhǎng)、抵減因素和基本考核目標(biāo)、單元條線考核目標(biāo)等多個(gè)維度。考慮到各經(jīng)營(yíng)單位基數(shù)規(guī)模差異，增量業(yè)務(wù)考核設(shè)“絕對(duì)”和“相對(duì)”兩個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)，分別占績(jī)效工資額度的一定比重，占比可根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

篇3

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位，績(jī)效考核，關(guān)鍵環(huán)節(jié)

一、原有考核體系存在的問(wèn)題。

省桃曲坡水庫(kù)灌溉管理局在全面推行績(jī)效考評(píng)體系前，考核周期分為半年考核和年終考核；考核內(nèi)容單位和個(gè)人不同，單位考核主要考核主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或目標(biāo)任務(wù)的完成，職工個(gè)人考核主要考核德、能、勤、績(jī)、廉；考評(píng)主體為臨時(shí)組建的考核組；考核結(jié)果作為年終先進(jìn)單位和先進(jìn)個(gè)人評(píng)選依據(jù)，與職工收系不緊密。各單位對(duì)職工個(gè)人考核不夠重視，考核僅限于評(píng)優(yōu)，單位和個(gè)人對(duì)考核工作也是敷衍了事，影響了單位和個(gè)人工作進(jìn)行性的發(fā)揮。

二、新績(jī)效考評(píng)辦法的主要特點(diǎn)。

管理局制定下發(fā)的《績(jī)效考評(píng)辦法》，在單位和個(gè)人考評(píng)方面均發(fā)生了較大變化?？荚u(píng)周期分為月度、季度、年度，考評(píng)內(nèi)容包括業(yè)績(jī)指標(biāo)和職責(zé)指標(biāo)，考評(píng)主體包括考評(píng)小組、主管領(lǐng)導(dǎo)和下屬職工，考評(píng)結(jié)果與職工月度績(jī)效工資掛鉤，年度考評(píng)結(jié)果與年終獎(jiǎng)、職工職務(wù)晉升掛鉤，并在以下幾個(gè)方面取得了突破。一是考評(píng)主體發(fā)生了較大變化。二是考評(píng)指標(biāo)發(fā)生了較大變化。三是考評(píng)打分體系更加合理，考評(píng)過(guò)程更加公開(kāi)透明。四是在考評(píng)結(jié)果運(yùn)用方面更加科學(xué)。五是績(jī)效面談溝通環(huán)節(jié)讓大家在工作中不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高工作績(jī)效。

三、考評(píng)工作中存在的問(wèn)題和不足。

（1）大多數(shù)單位對(duì)績(jī)效考評(píng)工作認(rèn)識(shí)不到位，將考評(píng)工作膚淺地認(rèn)為只是為評(píng)出哪一個(gè)單位、或哪一個(gè)職工先進(jìn)而已，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的最終目的是促進(jìn)單位工作，支持員工個(gè)人發(fā)展，實(shí)現(xiàn)管理局、單位和職工的共贏，因而在考評(píng)中有被動(dòng)應(yīng)付的傾向。

（2）一些單位在職工月度考評(píng)中，對(duì)考評(píng)指標(biāo)設(shè)置不合理，未能緊密結(jié)合職工崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)，如有些工程管護(hù)或灌溉配水崗位，其業(yè)績(jī)指標(biāo)中“日常清潔衛(wèi)生”一項(xiàng)就占到了30%的權(quán)重。甚至有些單位根本沒(méi)有劃分權(quán)重，職工考評(píng)直接打分值或定檔次。

（3）是各單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職工教育引導(dǎo)和監(jiān)督不夠。在單位內(nèi)部考評(píng)時(shí)，一些單位領(lǐng)導(dǎo)和職工打分仍延續(xù)以前的印象分，沒(méi)有對(duì)照職工個(gè)人具體的業(yè)績(jī)指標(biāo)和職責(zé)指標(biāo)完成情況進(jìn)行打分，致使出現(xiàn)了有些單位的職工對(duì)同事打分時(shí)，對(duì)若干項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打成同一個(gè)等次，甚至還有個(gè)別單位，對(duì)某名職工打分時(shí)，大家很一致地打A或B或C。對(duì)若干項(xiàng)指標(biāo)打同一等次，證明打分時(shí)未能對(duì)照本人匯報(bào)，做出客觀評(píng)價(jià)。

（4）績(jī)效面談溝通流于形式。從考評(píng)辦對(duì)各考評(píng)小組及各單位考評(píng)資料檢查來(lái)看，單位和個(gè)人在績(jī)效面談中，溝通效果普遍較差，可稱為“偽溝通”，很多單位領(lǐng)導(dǎo)由于缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量不高。

四、考評(píng)工作中存在問(wèn)題的原因分析。

管理局績(jī)效考評(píng)的推行不是一件容易的事，推行困難的原因主要有以下幾個(gè)方面。（1）傳統(tǒng)文化的影響。由于受“大鍋飯”條件下組織文化的影響，目前我國(guó)大多的企事業(yè)單位在過(guò)去較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)執(zhí)行平均主義，到目前仍有很多人一下子接受不了被考評(píng)的做法，一些單位負(fù)責(zé)人也認(rèn)為考評(píng)別人是得罪人。部分中層干部習(xí)慣于中庸的文化氛圍，在考評(píng)中樂(lè)于當(dāng)老好人，甚至個(gè)別有看破紅塵的應(yīng)付心理，從而使考評(píng)信息不準(zhǔn)。

（2）推行中急功近利?？?jī)效考評(píng)只是人力資源績(jī)效管理的手段之一，他不能解決企業(yè)管理中的所有問(wèn)題。但有些管理者認(rèn)為，只要推行了績(jī)效考評(píng)，就能解決企業(yè)管理中的所有問(wèn)題，在高期望值的推動(dòng)下從而出現(xiàn)操之過(guò)急，渴望立竿見(jiàn)影。

（3）考評(píng)者主觀作用的影響。管理局對(duì)各單位職工的考評(píng)，主要靠各單位領(lǐng)導(dǎo)和同事完成。這樣就出現(xiàn)各單位領(lǐng)導(dǎo)給部門職工打分時(shí)完全靠自己的感受。有些單位對(duì)職工的評(píng)價(jià)高于實(shí)際，有的考慮職工將要給自己打分，因而員工有問(wèn)題不及時(shí)指出，使績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)寬，從而失去考評(píng)的客觀公正性和實(shí)現(xiàn)“三贏”的目的。

（4）職工實(shí)際參與難。績(jī)效管理的關(guān)鍵作用就是員工績(jī)效的不斷提升和技能的不斷提高。因此，作為績(jī)效管理的重要一環(huán)，績(jī)效管理需要職工的廣泛參與。但部分單位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是管理局對(duì)單位和職工考評(píng)，職工屬被考評(píng)對(duì)象，在心理上拒絕職工參與，有些單位領(lǐng)導(dǎo)甚至引導(dǎo)職工如何應(yīng)付考評(píng)；而職工認(rèn)為自己搞好本職工作就行了，即便讓他們參與，也不愿多表態(tài)。以上情況的存在，導(dǎo)致職工實(shí)際參與難。

（5）績(jī)效結(jié)果反饋難。之所以出現(xiàn)績(jī)效結(jié)果反饋難和“偽溝通”現(xiàn)象的存在，說(shuō)明我們對(duì)績(jī)效考評(píng)中的面談?wù)J識(shí)不足，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工績(jī)效的改進(jìn)和提高是一個(gè)螺旋式上升的緩慢過(guò)程，他是在不斷地發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效問(wèn)題，改進(jìn)員工績(jī)效和再發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問(wèn)題的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)。

五 、做好事業(yè)單位績(jī)效考評(píng)工作的建議。

（1）注重溝通，弘揚(yáng)企業(yè)文化。通過(guò)溝通，可使職工充分認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的目標(biāo)、績(jī)效考評(píng)的作用，堅(jiān)決克服“大鍋飯”思想，弘揚(yáng)積極向上的企業(yè)文化，讓全局干部職工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)的目的在于有效的把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)組織、管理者和員工的 “三贏”。

（2）考評(píng)指標(biāo)設(shè)置要少而精?？?jī)效考評(píng)應(yīng)該抓住關(guān)鍵問(wèn)題，考評(píng)指標(biāo)設(shè)置不宜太多，要針對(duì)不同單位、員工建立個(gè)性化的考評(píng)指標(biāo)，如果什么都想考評(píng)，就變?yōu)槭裁匆部荚u(píng)不到；指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度要體現(xiàn)平均先進(jìn)；指標(biāo)設(shè)定時(shí)，要注意各不同單位之間指標(biāo)的可比性和公平性，體現(xiàn)同一個(gè)考評(píng)理念；考評(píng)指標(biāo)應(yīng)該將量化與定性指標(biāo)相結(jié)合，不要為了便于考評(píng)而將所有指標(biāo)都強(qiáng)行量化。

（3）考評(píng)應(yīng)以激勵(lì)為主?？?jī)效考評(píng)是一把“雙刃劍”，正確的績(jī)效評(píng)估，能激發(fā)單位和部門的工作積極性，激活整個(gè)組織，但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)適得其反。管理局在考評(píng)中要盡量了解單位、員工對(duì)考評(píng)的不滿，進(jìn)而尋找原因，制定措施消除不滿。

篇4

關(guān)鍵詞：360度績(jī)效考評(píng) 考評(píng)指標(biāo) 績(jī)效溝通

一、360度績(jī)效考評(píng)的概述

1.360度績(jī)效考評(píng)的概念

360度績(jī)效考評(píng)，簡(jiǎn)而言之就是由多個(gè)考評(píng)者全方位對(duì)被考憑著進(jìn)行考評(píng)，其中包括被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶以及被考評(píng)者本人，他們分別從被考評(píng)者的溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力等多方面了解其個(gè)人績(jī)效，再通過(guò)一定的反饋程序，將考核結(jié)果及時(shí)反饋到被考評(píng)者本人，從而促進(jìn)被考評(píng)者不斷完善自己的工作行為并提高工作績(jī)效。

2.360度績(jī)效考評(píng)的作用

（1）為組織建立正確的導(dǎo)向

360度績(jī)效考評(píng)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理考核的不足，減少了經(jīng)理直接對(duì)下屬考核的個(gè)人偏見(jiàn)，暈輪效應(yīng)及過(guò)嚴(yán)過(guò)寬等一系列誤差。360度績(jī)效考評(píng)的考評(píng)者來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的不同層次，這就將被考評(píng)者扮演不同角色時(shí)的具體表現(xiàn)全部進(jìn)行了評(píng)價(jià)，這使得考核結(jié)果更加全面客觀。

（2）加強(qiáng)部門之間的溝通，有助于團(tuán)隊(duì)建設(shè)

360度績(jī)效考評(píng)有助于促進(jìn)組織內(nèi)部部門之間員工的溝通和交流，提高了員工的參與性。360度績(jī)效考核通過(guò)各職能部門之間的自評(píng)與互評(píng)，達(dá)到了權(quán)利的制衡效果，增進(jìn)了整個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工之間的相互了解，有助于維護(hù)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

（3）可以促進(jìn)組織員工個(gè)人的發(fā)展

在進(jìn)行360度績(jī)效考評(píng)時(shí)，計(jì)算考核結(jié)果時(shí)將所有考評(píng)者的分?jǐn)?shù)加權(quán)平均，從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度看，其結(jié)果較客觀公正，且可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差，這樣的考核結(jié)果使考評(píng)參與者以至所有公司員工都比較滿意，提高了員工對(duì)績(jī)效反饋信息的認(rèn)同度

二、360度績(jī)效考評(píng)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.績(jī)效考評(píng)的準(zhǔn)備工作不充分

一些企業(yè)在進(jìn)行360度績(jī)效考評(píng)的時(shí)候總是缺乏足夠的準(zhǔn)備工作，致使考評(píng)結(jié)果陷入種種的誤區(qū)。主要表現(xiàn)為：企業(yè)在進(jìn)行考評(píng)前缺少與員工必要的溝通，使績(jī)效考評(píng)變得機(jī)械化；同時(shí)由于缺少專業(yè)培訓(xùn)，許多考評(píng)者對(duì)考評(píng)的具體操作方式和程序并不熟悉，與考評(píng)指標(biāo)不能達(dá)成共識(shí)，主觀性大。

2.績(jī)效衡量指標(biāo)體系不健全

企業(yè)的績(jī)效衡量指標(biāo)體系不健全主要表現(xiàn)在：對(duì)于進(jìn)行360度績(jī)效考評(píng)的目的不明確，造成“為了考評(píng)而考評(píng)”的局面；考評(píng)者范圍的隨意擴(kuò)大化，與考評(píng)指標(biāo)不符，考評(píng)表的設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性；考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)關(guān)聯(lián)性差，可操作性差，客觀性差，考評(píng)指標(biāo)定性比重大。

3.考評(píng)過(guò)程不協(xié)調(diào)，信息處理困難

360度績(jī)效考評(píng)過(guò)程中問(wèn)卷的發(fā)放經(jīng)常不能到位，常常出現(xiàn)卷不到人或回收困難的情況，使得信息收集混亂。同時(shí)對(duì)于收集的考評(píng)信息不能合理劃分類別，信息內(nèi)容不統(tǒng)一，不易理解，難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，信息處理工作量大，成本高等一系列問(wèn)題對(duì)考評(píng)過(guò)程的順利進(jìn)行制造了不小的障礙[8]。

4.對(duì)考評(píng)結(jié)果的反饋和運(yùn)用不當(dāng)

在實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)后，考評(píng)結(jié)果并沒(méi)有及時(shí)反饋到被考評(píng)者那里，被考評(píng)者不能從此次考評(píng)過(guò)程中理解到自己的不足，同時(shí)考評(píng)結(jié)果并沒(méi)有得到充分的利用，而是變成了一種形同虛設(shè)的結(jié)果，甚至變成了一種威懾員工的工具。

三、如何使360度績(jī)效考評(píng)更有效

1.做好考評(píng)前的準(zhǔn)備工作

（1）評(píng)價(jià)前要進(jìn)行有效的溝通

溝通的主題首先是主管人員與員工共同確認(rèn)以后工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并共同制定相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。其次是要通過(guò)溝通使員工充分理解360度績(jī)效考評(píng)的定義，目的，過(guò)程及作用。再次，管理者與員工的溝通應(yīng)多采取建設(shè)性溝通的形式，換位思考，把握好對(duì)事不對(duì)人，責(zé)任導(dǎo)向型，事實(shí)導(dǎo)向型這三個(gè)定位原則。

（2）對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行有效的培訓(xùn)

培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括評(píng)價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)，關(guān)于績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)，如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)，評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)以及績(jī)效反饋培訓(xùn)。在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)可以采取單獨(dú)的課堂講授或與日常的管理技能培訓(xùn)同時(shí)進(jìn)行等具體實(shí)施形式。

2.科學(xué)的確定績(jī)效衡量指標(biāo)體系

（1）正確定位績(jī)效考核的目的

根據(jù)現(xiàn)在管理的思想，考核的目的首先應(yīng)該是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心管理目標(biāo)是通過(guò)了解和檢驗(yàn)員工的績(jī)效以及組織的績(jī)效。其次，績(jī)效考核的目的還應(yīng)致力于企業(yè)文化的滲透。

（2）考核表的設(shè)計(jì)與考核者范圍的合理界定

首先，應(yīng)該在所有熟悉考核情況的人中挑選出一部分人來(lái)參與考評(píng)，避免人員過(guò)于繁多，增加管理成本。再次，要確定相應(yīng)的合理的考評(píng)周期。結(jié)合企業(yè)傳統(tǒng)的考評(píng)周期的長(zhǎng)短、工作任務(wù)的完成周期和以及考評(píng)工作的難易程度和工作負(fù)擔(dān)情況，一般以半年作為一輪考評(píng)周期比較適合。

（3）明確考核標(biāo)準(zhǔn)量化考核指標(biāo)

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定首先要遵循三個(gè)定量原則，即上級(jí)期望、歷史數(shù)據(jù)和同行數(shù)據(jù)。其次，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)還可以根據(jù)數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間期限、客戶的評(píng)價(jià)這五個(gè)部分來(lái)制定，然后從中選出一些重要的考核指標(biāo)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。再次，考核標(biāo)準(zhǔn)一定要是可控的，明確具體范圍，上級(jí)要和員工達(dá)成一致，保證員工能充分理解要完成的任務(wù)，并在完成任務(wù)中不斷跟進(jìn)檢查進(jìn)度。

3.考評(píng)過(guò)程的一致性與準(zhǔn)確性

（1）注重問(wèn)卷發(fā)放和收集的公正性和有效性

首先，要讓熟悉被考評(píng)者的員工參與考評(píng)。其次，在抽取一定比例的人進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，必須采取隨機(jī)抽樣的方式選擇人員。再次，測(cè)評(píng)過(guò)程中要注意一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，比如采取匿名的方式，發(fā)放統(tǒng)一用筆，用收集箱統(tǒng)一收集問(wèn)卷和測(cè)評(píng)表等。最后，在收集問(wèn)卷的時(shí)候，要記得將上級(jí)，同事，下級(jí)各個(gè)考評(píng)主體的問(wèn)卷進(jìn)行分類處理。

（2）做到科學(xué)合理地進(jìn)行信息分析

績(jī)效考評(píng)信息的分析應(yīng)從以下幾方面入手：對(duì)所有被考評(píng)者的主要考評(píng)指標(biāo)的平均水平進(jìn)行綜合分析，橫縱比較，大致反映出隊(duì)伍的整體情況和面貌；對(duì)單一員工的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行排序分析對(duì)，再與整體指標(biāo)計(jì)算的平均值進(jìn)行比較；對(duì)同一指標(biāo)在不同員工身上的表現(xiàn)情況進(jìn)行排序分析；最后要對(duì)以上三項(xiàng)排序進(jìn)行分析整理，得出最終360度績(jī)效考評(píng)信息的分析報(bào)告。

4.對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)反饋與運(yùn)用

績(jī)效面談一般可由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)，人力資源工作者或者外部的專家，根據(jù)評(píng)考核的結(jié)果，面對(duì)面的向被考評(píng)者提供信息反饋，并幫助被考評(píng)者分析其在什么方面做的比較好，什么方面做的不足需要改進(jìn)，如何來(lái)改進(jìn)?？?jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用方式有許多種，對(duì)于管理層級(jí)主要是提供學(xué)習(xí)進(jìn)修的機(jī)會(huì)，而對(duì)于員工則主要是發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品、特殊津貼，績(jī)效工資等。

四、結(jié)語(yǔ)

360進(jìn)行反饋考核模型有利也有弊，關(guān)鍵是企業(yè)在采用這一考核方法時(shí)配合制定出一套行之有效的辦法，使得考評(píng)結(jié)果盡可能客觀公正。在企業(yè)績(jī)效管理中，管理者與員工之間持續(xù)的績(jī)效溝通才是真正決定績(jī)效成敗的關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)：

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[2]鄭建峰.淺析企業(yè)360度績(jī)效考核存在的問(wèn)題與對(duì)策[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2008，18：12～13

篇5

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)公司 績(jī)效考評(píng) 內(nèi)部控制

一、 前言

我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)自上世紀(jì)九十年代以來(lái),經(jīng)過(guò)十多年高速發(fā)展,獲得了矚目的成就,成為我國(guó)現(xiàn)階段重要支柱產(chǎn)業(yè)。進(jìn)入2008年,馬上陷入到發(fā)展低谷,面對(duì)嚴(yán)峻的政策調(diào)控,日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,為了防范風(fēng)險(xiǎn)、保證房地產(chǎn)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn),房地產(chǎn)公司績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制建設(shè)并不斷完善勢(shì)在必行。

二、房地產(chǎn)公司績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制存在的問(wèn)題

(一)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制方法單一,缺乏科學(xué)性

績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制方法單一,缺乏科學(xué)性是導(dǎo)致考評(píng)最終流于形式的重要原因之一。在傳統(tǒng)的人事管理中,各單位每年都進(jìn)行考評(píng),例如寫工作鑒定、年度總結(jié)等,考評(píng)實(shí)施者也主要憑直覺(jué)、印象、隨意的觀察以及簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)工作情況做出評(píng)定。由于缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段,很容易造成應(yīng)付式、敷衍式的考核行為乃至評(píng)定失誤。同時(shí)由于考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)單一或主觀、不恰當(dāng),致使考評(píng)失去了科學(xué)性和客觀性。

(二)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制方法陳舊,缺乏人性化

一些企業(yè)在進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制時(shí),指導(dǎo)思想偏頗,消極地看待員工,認(rèn)為管理員工最好的辦法就是必須對(duì)其加以控制、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰?？?jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制單純地成為上級(jí)控制下級(jí)的工具,而沒(méi)有考慮到績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制具有的發(fā)展功能,忽視了員工在績(jī)效方面的發(fā)展,往往引起員工的反感,這就是為什么績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制結(jié)果不能轉(zhuǎn)化為管理效果的根本原因之一。

(三)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的溝通、反饋不到位

考評(píng)結(jié)果信息反饋不到位、不及時(shí)是績(jī)效考評(píng)的最大弊端。被考評(píng)者不了解自己的工作表現(xiàn)和獲得的績(jī)效,考評(píng)似乎只是考評(píng)實(shí)施者的內(nèi)部游戲,績(jī)效考評(píng)的重要原則 ――反饋原則被嚴(yán)重忽略。目前有的企業(yè)雖已建立起了績(jī)效考評(píng)體系,但績(jī)效考評(píng)也僅僅發(fā)揮著“監(jiān)督績(jī)效和目標(biāo)達(dá)成程度的控制機(jī)能”,至于“培育個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的回饋機(jī)能”則幾乎被普遍忽略。而作為一個(gè)企業(yè),僅僅建立了一套模式化的考評(píng)指標(biāo)和運(yùn)行框架決不是人力資源管理的成熟做法。一個(gè)企業(yè)如能有效考核評(píng)價(jià)員工績(jī)效,則不僅能掌握每一位員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)或不足,更可在整體上為人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料。

三、如何完善房地產(chǎn)公司績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制

(一)建立公平的績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制體系,規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制的運(yùn)用價(jià)值只有在適當(dāng)?shù)姆椒ê椭贫认虏拍馨l(fā)揮效用,工作分析是績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。企業(yè)要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)崗位的績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制指標(biāo);制定出切實(shí)可行的科學(xué)有效的考評(píng)體系、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、量化,實(shí)行考核指標(biāo)的目標(biāo)責(zé)任制管理 ;員工與團(tuán)體間形成考核體系紐帶, 使指標(biāo)的實(shí)施完成與考核評(píng)估相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互影響,形成以團(tuán)隊(duì)為單位的績(jī)效考核體系紐帶。

考評(píng)的根本目的在于改進(jìn)今后的工作,考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不能過(guò)高,使員工可望而不可及;也不能過(guò)低,使人人都安于現(xiàn)狀?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不但必須適當(dāng)、合理,而且還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性,以激勵(lì)員工積極向上、自我改善為目標(biāo)。

房地產(chǎn)公司的績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定,而且在績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制中應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守這些規(guī)定。同時(shí),績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、程序和對(duì)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制責(zé)任者的規(guī)定應(yīng)當(dāng)向全體員工公開(kāi)。這樣才使員工對(duì)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制工作產(chǎn)生信任感,對(duì)考評(píng)結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。

(二)建立嚴(yán)格的房地產(chǎn)公司績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制制度

績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制不嚴(yán)格.就會(huì)流于形式.形同虛沒(méi)。績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制不嚴(yán),不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況,而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？?jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制的嚴(yán)格性包括:要有明確的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核評(píng)價(jià)態(tài)度;要有嚴(yán)格的考核評(píng)價(jià)制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。同時(shí),績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)推,對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià),盡量避免攙入主觀性和感彩。也就是說(shuō),首先要做到“用事實(shí)說(shuō)話”,績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上;其次要對(duì)被考評(píng)者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較,而不是在人與人之間比較。

(三)加強(qiáng)信息傳遞和溝通。

管理者和員工都要清楚績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制的重要性和用途,它并非來(lái)管束員工,而是有助于他們發(fā)揮潛能?？?jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制結(jié)果一定要及時(shí)反饋給被考評(píng)者本人,否則就起不到績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制在激勵(lì)被考評(píng)者發(fā)展方面的根本性作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí),考評(píng)實(shí)施者應(yīng)向被考評(píng)者就考核評(píng)估進(jìn)行說(shuō)明解釋,肯定員工的成績(jī)和進(jìn)步,讓員工了解自身存在的不足以及下一階段努力方向;同時(shí)可以使員工在自己與同事之間、自身以往表現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間作橫向和縱向比較,形成相互影響、相互促進(jìn)、共同進(jìn)步的工作氛圍;績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制還必須進(jìn)行溝通,通過(guò)溝通,考評(píng)實(shí)施者把工作要點(diǎn)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考評(píng)者,雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。管理者和員工都要清楚績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制的重要性和用途,讓對(duì)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制的正確理念深入全體員工(包括被考評(píng)者和考評(píng)實(shí)施者)心中,在工作中消除和澄清對(duì)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。使大家認(rèn)識(shí)到,考評(píng)不是為了管束員工,制造員工之間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處、短處,以幫助員工揚(yáng)長(zhǎng)避短,發(fā)揮潛能,有所改進(jìn)、提高;績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制既不是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”,也不是無(wú)原則的、“和稀泥”式的人人都好的“大派送” ;考評(píng)是手段,不是目的,不能為考評(píng)而考評(píng)。

(四)促使員工投入

績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制是一個(gè)管理者與被管理者雙向互動(dòng)的過(guò)程,管理者應(yīng)鼓勵(lì)員工參與設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制過(guò)程,提供意見(jiàn)等,同時(shí)管理者應(yīng)保持公正,獲得員工的信任,通過(guò)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制來(lái)增進(jìn)了解,設(shè)法提高工作績(jī)效。

(五)不斷改善考評(píng)體系

任何制度、政策的實(shí)行,都需要通過(guò)實(shí)踐作出檢討和評(píng)估。我們要通過(guò)績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制產(chǎn)生的管理效果,透過(guò)員工參與,衡量員工反應(yīng),尊重員工意見(jiàn),結(jié)合實(shí)際,不斷糾正考評(píng)制度的偏差,不斷完善、規(guī)范考評(píng)體系、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),建立績(jī)效考評(píng)與內(nèi)部控制動(dòng)態(tài)改進(jìn)的機(jī)制。

(六)加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)公司會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作,建設(shè)學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

房地產(chǎn)公司會(huì)計(jì)人員是房地產(chǎn)公司資產(chǎn)的直接管理人員,對(duì)房地產(chǎn)公司資產(chǎn)的管理負(fù)有重要的責(zé)任。會(huì)計(jì)是現(xiàn)代房地產(chǎn)公司的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作,通過(guò)一系列會(huì)計(jì)程序,提供決策有用的信息,并積極參與經(jīng)營(yíng)管理決策,提高房地產(chǎn)公司經(jīng)濟(jì)效益,服務(wù)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康有序發(fā)展。會(huì)計(jì)是以貨幣為主要計(jì)量房地產(chǎn)公司,利用專門的程序和方法.反映和監(jiān)督一個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種經(jīng)濟(jì)管理行為。要加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)公司會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)工作,使他們熟練掌握與本職工作相關(guān)的政策法規(guī),不斷更新知識(shí),提高自己的專業(yè)技能以及對(duì)自身責(zé)任的認(rèn)識(shí)。

(七)對(duì)考評(píng)實(shí)施者加以引導(dǎo)、監(jiān)督

考評(píng)實(shí)施者了解績(jī)效考評(píng)目的及考評(píng)流程體系是考評(píng)工作的關(guān)鍵,同時(shí)考評(píng)實(shí)施者的素質(zhì)對(duì)考評(píng)結(jié)果的客觀性、可信性也有一定的影響,為有效避免考評(píng)實(shí)施者的失誤,幫助其提高考核水平,可以通過(guò)內(nèi)部導(dǎo)師制和成立監(jiān)督小組的形式對(duì)考評(píng)實(shí)施者加以引導(dǎo)和監(jiān)督。

四、結(jié)語(yǔ)

在日趨激烈的房地產(chǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)背景中,房地產(chǎn)公司如果不能有效地激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)熱情,必然會(huì)被淘汰出局,同樣,如果沒(méi)有良好的內(nèi)部控制體系,房地產(chǎn)公司也可能得到長(zhǎng)足的發(fā)展。只有通過(guò)建立起有效的績(jī)效考評(píng)體制和內(nèi)部控制體系,強(qiáng)化房地產(chǎn)公司的激勵(lì)動(dòng)力,才能不斷發(fā)展壯大。因此,可以說(shuō),嚴(yán)格的、科學(xué)的及公正的績(jī)效考核評(píng)價(jià),是推動(dòng)員工力爭(zhēng)上游,勇于競(jìng)爭(zhēng)的加油站,也是員工的勞動(dòng)積極性及工作責(zé)任感的激勵(lì)之源。

參考文獻(xiàn):

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【關(guān)鍵詞】高校輔導(dǎo)員；績(jī)效考評(píng)；問(wèn)題；完善途徑

高校輔導(dǎo)員是大學(xué)生思想政治教育的骨干力量，承擔(dān)著高校學(xué)生的思想政治教育和管理工作?！镀胀ǜ叩葘W(xué)校輔導(dǎo)員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)定》確定了高校輔導(dǎo)員教師和干部的雙重身份，其工作任務(wù)的艱巨性和群體身份的特殊性決定了對(duì)其開(kāi)展績(jī)效考核的難度。目前，一部分高校已經(jīng)制定了輔導(dǎo)員績(jī)效考核工作實(shí)施辦法或輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)細(xì)則等，為輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)實(shí)踐工作提供了依據(jù)。然而，細(xì)觀輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)的現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)，輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)工作仍存在大量問(wèn)題，亟需完善。

一、高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)工作存在的問(wèn)題

借鑒現(xiàn)行黨政干部考核辦法，高校在實(shí)施輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)時(shí)主要注重工作實(shí)績(jī)，對(duì)德（思想政治素質(zhì)、工作作風(fēng)等）、能（業(yè)務(wù)能力、理論水平等）、勤（出勤情況、辦事效率等）、績(jī)（管理業(yè)績(jī)、教學(xué)業(yè)績(jī)、科研業(yè)績(jī)等）進(jìn)行量化和考評(píng)。這種考評(píng)方式過(guò)程簡(jiǎn)單，便于操作，但由于其存在指標(biāo)設(shè)置混亂，權(quán)重設(shè)定不合理，重形式、輕結(jié)果等問(wèn)題，引起了很大的質(zhì)疑和反思。

（一）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置混亂

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)“作為評(píng)定事物與反映過(guò)程的靜態(tài)因素，對(duì)于考核結(jié)果影響很大，評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理就很難與輔導(dǎo)員工作內(nèi)容與結(jié)果績(jī)效進(jìn)行科學(xué)對(duì)應(yīng)”。高校輔導(dǎo)員的職位屬性、職位特點(diǎn)以及勞動(dòng)的特殊性使得以“德、能、勤、績(jī)”為主要內(nèi)容的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系缺陷日益顯現(xiàn)。此外，很多高校制定的考評(píng)方案、細(xì)則往往是由幾十乃至上百個(gè)指標(biāo)構(gòu)成，而這些指標(biāo)無(wú)非是刻意追求量化，難以被考評(píng)主體直接感知和測(cè)量，只能憑感覺(jué)或感情打分，致使考評(píng)工作流于形式，無(wú)法反映真實(shí)狀態(tài)。

（二）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定不合理

“權(quán)重，在量上表現(xiàn)為績(jī)效考核指標(biāo)在總分中所占的比重，是每個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)”。同時(shí)，考評(píng)對(duì)象、考評(píng)時(shí)期、考評(píng)目的以及組織文化等的不同會(huì)影響到績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重。這就要求必須采用科學(xué)的方法綜合確定指標(biāo)權(quán)重，把握考評(píng)關(guān)鍵點(diǎn)?！澳壳埃覈?guó)大多數(shù)高校評(píng)估指標(biāo)權(quán)重的確定都采用主觀經(jīng)驗(yàn)法或目標(biāo)管理法”。其中，主觀經(jīng)驗(yàn)法側(cè)重依靠專家或者決策者的能力，具有一定的主觀性和片面性；目標(biāo)管理法需要首先確定績(jī)效目標(biāo)，并以此作為績(jī)效考核的依據(jù)，具有一定的局限性。

（三）績(jī)效考評(píng)重形式、輕結(jié)果

一直以來(lái)，人們傾向于認(rèn)為績(jī)效考評(píng)就是“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。因?yàn)樵诮^大多數(shù)績(jī)效考評(píng)主體的觀念里，制定考評(píng)表格，組織考評(píng)主體打分，將考評(píng)結(jié)果數(shù)字化，就是績(jī)效考評(píng)的全部流程，對(duì)于考評(píng)結(jié)果的分析、反饋并不關(guān)心。而作為績(jī)效考評(píng)對(duì)象的輔導(dǎo)員則會(huì)質(zhì)疑考評(píng)的意義，不認(rèn)真總結(jié)和反思，馬馬虎虎填寫考評(píng)表格，最終導(dǎo)致為了考評(píng)而考評(píng)。這主要是由于績(jī)效考評(píng)主體沒(méi)有充分掌握績(jī)效管理理論，缺乏良好的績(jī)效文化。所謂績(jī)效考評(píng)，又稱績(jī)效評(píng)價(jià)，“是指考評(píng)主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定個(gè)體的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和自身發(fā)展情況，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給個(gè)體的過(guò)程?！被诖?，將考評(píng)結(jié)果反饋給考評(píng)對(duì)象是績(jī)效考評(píng)的應(yīng)有之義。

另外，高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)過(guò)程中還存在著主體不明、周期過(guò)長(zhǎng)、手段落后等一系列問(wèn)題。這些問(wèn)題將嚴(yán)重影響績(jī)效考評(píng)工作的開(kāi)展，不利于激發(fā)輔導(dǎo)員群體的工作動(dòng)力，提高他們的工作積極性。

二、高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)工作的完善

（一）高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)存在問(wèn)題的原因

高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)工作之所存在上述種種問(wèn)題，主要有四個(gè)方面的原因：第一，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與工作目標(biāo)的聯(lián)系?？?jī)效考評(píng)時(shí)為工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，脫離工作目標(biāo)的績(jī)效考核指標(biāo)是沒(méi)有任何實(shí)際意義的。第二，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)的全面性和關(guān)鍵性是不可兼得的。高校輔導(dǎo)員承擔(dān)著思想教導(dǎo)、學(xué)業(yè)指導(dǎo)、生活引導(dǎo)、心理開(kāi)導(dǎo)以及就業(yè)指導(dǎo)等方面的職責(zé)，如果完全按照這些職責(zé)不加區(qū)分地確定考評(píng)指標(biāo)，則會(huì)使整個(gè)考評(píng)體系繁雜而無(wú)意義。第三，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)結(jié)果的作用。無(wú)論是績(jī)效考評(píng)主體還是作為考評(píng)對(duì)象的輔導(dǎo)員都錯(cuò)誤地認(rèn)為考評(píng)只是對(duì)上一階段工作成績(jī)的總結(jié)和評(píng)價(jià)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到考評(píng)結(jié)果所具有的引導(dǎo)和激勵(lì)作用。這不僅是主觀認(rèn)識(shí)的不足，還是績(jī)效考評(píng)制度缺陷的必然結(jié)果。

（二）高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)的完善途徑

1. 設(shè)置科學(xué)、明確的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)

作為績(jī)效考評(píng)制度的重要組成部分，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)涉及被考評(píng)對(duì)象的方方面面，而如果將這些全部確定為考核指標(biāo)，則又會(huì)導(dǎo)致考核內(nèi)容過(guò)分龐雜，考核主體無(wú)法準(zhǔn)確把握真實(shí)狀況。因此，為保證考評(píng)指標(biāo)的有效性和可行性，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須遵循相應(yīng)的原則。首先，關(guān)鍵而不空泛。只有找到對(duì)考評(píng)對(duì)象和組織影響較大的關(guān)鍵指標(biāo)，才能避免“眉毛胡子一把抓”。結(jié)合非營(yíng)利組織的績(jī)效管理理論，有學(xué)者認(rèn)為輔導(dǎo)員績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)“包括兩大方面，其一是對(duì)學(xué)校整體和學(xué)生個(gè)體有益的工作結(jié)果；其二是對(duì)輔導(dǎo)員個(gè)體本身有益的工作努力”。其次，明確而不模糊。設(shè)置績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的首要任務(wù)就是指向明確，最好選擇可量化的指標(biāo)。相反，如果設(shè)置的指標(biāo)模棱兩可，不僅會(huì)影響考核主體的判斷，還會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果大相徑庭。

2. 合理分配績(jī)效考評(píng)指標(biāo)權(quán)重

績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中的任何一項(xiàng)指標(biāo)都是對(duì)考核對(duì)象某一方面的反映，具有一定的重要性，但是，作為一個(gè)相對(duì)的概念，其中孰輕孰重的判斷就變得尤為必要。例如，對(duì)輔導(dǎo)員的考評(píng)，采用上級(jí)評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)和學(xué)生評(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，這三種評(píng)價(jià)權(quán)重的不同所計(jì)算出的結(jié)果也必然存在差別。為了確保指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的合理性和可操作性，首先需要遵循基本的權(quán)重確定原則，主要包括系統(tǒng)優(yōu)化原則、主客觀相結(jié)合原則和民主與集中相結(jié)合原則。其次需要掌握科學(xué)的計(jì)算權(quán)重的方法，主要是定性與定量相結(jié)合的分析法，這是由定性分析的主觀性和定量分析過(guò)于量化的缺陷決定的。

3. 注重績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效管理理論認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理必不可少的組成部分，它可以“為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理的水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jī)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平?！焙?jiǎn)單地說(shuō)，輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)時(shí)手段，結(jié)果的使用才是最終目的。從學(xué)校組織層面來(lái)看，績(jī)效考評(píng)結(jié)果可以應(yīng)用于學(xué)校組織目標(biāo)的建立，以及崗位聘任、職位晉升、薪資調(diào)整等；從個(gè)人層面來(lái)看，績(jī)效考評(píng)結(jié)果可以應(yīng)用于輔導(dǎo)員工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，以及提升工作效能，實(shí)現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展。

完善高校輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)制度，還必須充分考慮到輔導(dǎo)員職業(yè)的特殊性和勞動(dòng)的復(fù)雜性。結(jié)合這些特點(diǎn)，我們首先必須明確輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)的主體，主要回答學(xué)生能夠成為輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)主體的問(wèn)題。有些學(xué)校在制定考核方案、細(xì)則時(shí)往往忽視學(xué)生這一群體，致使對(duì)輔導(dǎo)員的考評(píng)看不到最真實(shí)的一面。其次必須確定合理的考核周期，主要回答多久開(kāi)展一次考評(píng)的問(wèn)題。大多數(shù)學(xué)校都是不加區(qū)分的選擇一學(xué)期甚至是一學(xué)年作為一個(gè)考評(píng)周期，事實(shí)上，這種考評(píng)往往具有一定的滯后性，無(wú)法準(zhǔn)確反映考評(píng)的真實(shí)狀況。

績(jī)效考評(píng)這種比較先進(jìn)的管理方法引入到高校輔導(dǎo)員的管理中，對(duì)高校管理工作的開(kāi)展和輔導(dǎo)員隊(duì)伍的建設(shè)都有著積極的影響。任何管理都需要科學(xué)的理論體系來(lái)指導(dǎo)，都需要完善的制度設(shè)計(jì)，輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)也不例外，必須經(jīng)過(guò)不斷地論證，不斷地用實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)，才能最終實(shí)現(xiàn)輔導(dǎo)員績(jī)效考評(píng)的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

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篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；績(jī)效管理；戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）05-0135-02

1 績(jī)效的性質(zhì)和特點(diǎn)

談及績(jī)效管理，首先應(yīng)了解績(jī)效的性質(zhì)和特點(diǎn)?？?jī)效有多因性、多維性、和動(dòng)態(tài)性。

（1）績(jī)效的多因性。包括內(nèi)因和外因。內(nèi)因，職員工自身的主觀因素，如：?jiǎn)T工的激勵(lì)和技能。外因，指客觀因素的影響，如：環(huán)境與機(jī)會(huì)。

（2）績(jī)效的多維性。即，績(jī)效是從多方面來(lái)考核的，只是側(cè)重點(diǎn)不同而已，如：考核工人可以從任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評(píng)估。

（3）績(jī)效的動(dòng)態(tài)性。員工績(jī)效不是一層不變的，考核員工的表現(xiàn)要注重長(zhǎng)期性和持久性。

2 績(jī)效管理的實(shí)用性

一個(gè)有知名度的企業(yè)，應(yīng)該聘用優(yōu)秀的人力資源管理者，提倡選撥任用有服務(wù)意識(shí)的專家型人力資源管理者。用科學(xué)的方法為企業(yè)策劃宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)、用其超常的智慧為企業(yè)配置合理的人才隊(duì)伍，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。挖掘一切潛力，打造企業(yè)品牌、共同為企業(yè)的發(fā)展嘔心瀝血。

當(dāng)今許多企業(yè)存在的典型問(wèn)題就是：專業(yè)知識(shí)型人才老化、重要崗位缺少后備補(bǔ)充人才、并伴有特殊技能人才流失等現(xiàn)象。那么如何來(lái)解決這些問(wèn)題？這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應(yīng)盡的職責(zé)。俗話說(shuō)：交了徒弟餓死師傅。中國(guó)自古有留一手的習(xí)慣。當(dāng)然過(guò)去的社會(huì)信息極少，進(jìn)步緩慢，而且是靠個(gè)人手藝或功夫便能生存，甚至一輩子都有了保障?？墒乾F(xiàn)代化的社會(huì)進(jìn)步迅速，環(huán)境復(fù)雜，不是任何一個(gè)人單打獨(dú)斗便能成功，因此不趕快把下屬培養(yǎng)好，可能連師父的飯碗都不保。因?yàn)闊o(wú)法發(fā)揮組織的效能，部門績(jī)效不好，主管便要下臺(tái)。這不單單是培訓(xùn)的事情，更應(yīng)該讓績(jī)效考核激勵(lì)和鞭策員工上下提高競(jìng)爭(zhēng)和危機(jī)意識(shí)，不斷豐富知識(shí)和提高自身素質(zhì)。在績(jī)效考核后，制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數(shù)的員工，并同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)愛(ài)崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此獎(jiǎng)罰分明，必然會(huì)在企業(yè)中形成一種正義的風(fēng)氣，為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎(chǔ)。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

3 掌握績(jī)效管理的設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)

績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)四階段法是當(dāng)今比較常用的一種績(jī)效管理方案設(shè)計(jì)。企業(yè)績(jī)效管理作為一個(gè)完整的人力資源子系統(tǒng)，他是由定義績(jī)效、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋、和績(jī)效改善四個(gè)階段所組成。

（1）定義績(jī)效。在擬定方案之前，首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，了解企業(yè)文化，明確了目標(biāo)和方向以后，根據(jù)崗位說(shuō)明書對(duì)企業(yè)進(jìn)行崗位分析，定義績(jī)效。

（2）績(jī)效考評(píng)。這是績(jī)效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績(jī)效的基礎(chǔ)上制定出一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施績(jī)效考評(píng)?？荚u(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)人與被考評(píng)人以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理。其中，選擇合適的考評(píng)方法、設(shè)計(jì)出可行的考評(píng)表格是最關(guān)鍵也是最有難度的工作。

（3）績(jī)效反饋。績(jī)效考評(píng)的結(jié)果反饋給員工本人，是為了讓員工正確地認(rèn)識(shí)自我、評(píng)估自我。客觀合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)地說(shuō)明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，其不足之處經(jīng)過(guò)分析，便成為有針對(duì)性的企業(yè)培新的需求。

（4）績(jī)效改善。績(jī)效改善即不僅要提高各級(jí)員工的素質(zhì)，更重要的要通過(guò)員工素質(zhì)的提高，促進(jìn)和帶動(dòng)組織整體素質(zhì)和工作績(jī)效的提升和發(fā)展。

4 績(jī)效考評(píng)的方法與應(yīng)用

4.1 績(jī)效考評(píng)效標(biāo)的類別

（1）特征性效標(biāo)。即考核員工是怎樣的一個(gè)人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特征。如忠誠(chéng)性、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等，是最常用來(lái)考評(píng)績(jī)效的特征。

（2）行為性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考核員工如何執(zhí)行上級(jí)指令，如何工作。這類效標(biāo)對(duì)人及接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。如服務(wù)行業(yè)的服務(wù)人員或警衛(wèi)是否對(duì)顧客保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，對(duì)公司的影響很大。

（3）結(jié)果性效標(biāo)。其側(cè)重點(diǎn)是考核員工完成哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了那些產(chǎn)品，其工作成效如何。結(jié)果性效標(biāo)最常見(jiàn)的問(wèn)題是若干質(zhì)化指標(biāo)較難以量化。

4.2 常用的績(jī)效考評(píng)方法

（1）結(jié)構(gòu)式敘述法。結(jié)構(gòu)式敘述法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)的方法，他是采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。

（2）圖解式評(píng)價(jià)量表法。屬于綜合型績(jī)效考評(píng)方法，再考評(píng)要素選擇確定以及考評(píng)人存在問(wèn)題的情況下，本方法極容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)等偏差。

（3）合成考評(píng)法。為了提高績(jī)效考評(píng)的質(zhì)量，有些企業(yè)將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績(jī)效考評(píng)的方法，也屬于綜合型績(jī)效考評(píng)方法。

另外，日清日結(jié)法也是較常用的一種綜合型績(jī)效考評(píng)方法。

4.3 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)

固定形式的績(jī)效考評(píng)通常采用問(wèn)卷調(diào)查法，非固定形式的績(jī)效考評(píng)通常用頭腦風(fēng)暴法。

問(wèn)卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表，在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標(biāo)一一列出，并用簡(jiǎn)單明確的文字對(duì)每個(gè)指標(biāo)做出科學(xué)的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征文不同人員意見(jiàn)，最后確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的構(gòu)成。

頭腦風(fēng)暴法出現(xiàn)以后，受到社會(huì)的普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自的實(shí)際工作中推廣應(yīng)用，其根本原因在于本辦法更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作的精神和發(fā)揮集體的力量。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)管理環(huán)境發(fā)生了巨大的變化：外部市場(chǎng)變化越來(lái)越快；企業(yè)內(nèi)組織結(jié)果扁平化，管理者職權(quán)范圍擴(kuò)大化；參與式管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、矩陣式管理模式的出現(xiàn)，等等。 這些變化要求企業(yè)采用參與式管理和更多的授權(quán)，更加關(guān)注客戶服務(wù)質(zhì)量，加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，以及采用更加科學(xué)的考評(píng)方法。

下面以某企業(yè)為例，簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)一個(gè)指標(biāo)考核體系：

某企業(yè)實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)五個(gè)管理部門：(1)市場(chǎng)營(yíng)銷部(2)生產(chǎn)部 （3）技術(shù)部 （4）采購(gòu)部 （5）人力資源部。

那么，應(yīng)該對(duì)這五個(gè)部門按照成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)，分別制定更加具體的考核指標(biāo)。這樣才能從實(shí)際出發(fā)，制定切實(shí)可行的考核指標(biāo)，以期達(dá)到更加有力的考核效果。

（1）市場(chǎng)營(yíng)銷部。①成本指標(biāo)：投訴率、銷售費(fèi)用率、銷售議價(jià)水平。②質(zhì)量指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、銷售額、銷售增長(zhǎng)率。③經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)：回款率、凈利潤(rùn)水平、庫(kù)存水平、客戶增長(zhǎng)率、客戶流失率。

（2）生產(chǎn)部。①成本指標(biāo)：生產(chǎn)量、設(shè)備利用率、設(shè)備壽命、材料利用率。 ②質(zhì)量指標(biāo)：合格率、返修率、事故率、理賠率。

③經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)：原材料周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、半成品周轉(zhuǎn)率。

（3）技術(shù)部。①成本指標(biāo)：開(kāi)發(fā)費(fèi)用、開(kāi)發(fā)成功率、市場(chǎng)應(yīng)用水平、返修退貨率。 ②質(zhì)量指標(biāo)：開(kāi)發(fā)成果達(dá)標(biāo)率、及時(shí)性、市場(chǎng)應(yīng)用成熟度、銷售增長(zhǎng)率。③經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)水平。

（4）采購(gòu)部。①成本指標(biāo)：采購(gòu)成本水平、材料庫(kù)存率、議價(jià)水平。 ②質(zhì)量指標(biāo)：合格率、完全利用率、新材料及時(shí)水平。③經(jīng)濟(jì)安全指標(biāo)：供應(yīng)商流失率、供應(yīng)商增長(zhǎng)率、采購(gòu)主動(dòng)水平。

篇8

關(guān)鍵詞：績(jī)效；指標(biāo)體系；層次分析法

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2016年5月19日

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，雖然近幾年我所經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢(shì)頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這一現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的不完善是影響企業(yè)員工工作積極性的重要原因之一，也是導(dǎo)致軍工企業(yè)人才流失的主要原因之一。所以，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、適用的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，對(duì)我所提升競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)生產(chǎn)效率有著不可忽視的作用和意義。

一、機(jī)關(guān)管理人員績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀

（一）績(jī)效考評(píng)的內(nèi)涵和作用?？?jī)效是員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度。一般包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：一方面是員工的工作結(jié)果，具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)做出的其他貢獻(xiàn)等；另一方面是影響員工工作結(jié)果的行為方式、表現(xiàn)及素質(zhì)。

加強(qiáng)績(jī)效考核，有利于促進(jìn)我所人力資源的管理與開(kāi)發(fā)。人力資源是企業(yè)一切資源中最重要、最關(guān)鍵的資源。企業(yè)的管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理，必須充分開(kāi)發(fā)和利用好企業(yè)的一切人力資源，做到人盡其才、才盡其用。一方面企業(yè)要充分利用好企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，對(duì)人力資源的運(yùn)用加強(qiáng)管理；另一方面企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)，挖掘潛力，加快培養(yǎng)企業(yè)所需的各方面人才。而無(wú)論是人力資源的管理還是人力資源的開(kāi)發(fā)，都離不開(kāi)績(jī)效考核，因此加強(qiáng)績(jī)效考核是做好企業(yè)人力資源管理和開(kāi)發(fā)的前提。加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核，是提高企業(yè)管理人員和技術(shù)人員積極性的最有效方法。

（二）我所機(jī)關(guān)管理人員績(jī)效考評(píng)存在的問(wèn)題。雖然我所一直將績(jī)效考評(píng)作為一項(xiàng)重要手段，但仍存在一些問(wèn)題。一是績(jī)效考核缺少理論依據(jù)支撐，主觀性較強(qiáng)，考核工作不夠規(guī)范；二是在績(jī)效考核中，考核指標(biāo)與本單位發(fā)展結(jié)合不緊密，與具體工作的聯(lián)系不夠密切，難以定量化考核；三是績(jī)效考核缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)缺乏考核結(jié)果的反饋，在考核過(guò)程中往往只注重考核辦法的設(shè)計(jì)和過(guò)程，而對(duì)最終考核結(jié)果未進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，基層職工也無(wú)法通過(guò)考核結(jié)果了解自身工作情況與領(lǐng)導(dǎo)期望之間的差距和原因，不能制定行之有效的改進(jìn)計(jì)劃，考核制度未形成閉環(huán)管理；四是考核體系較為單一，對(duì)于不同類型的員工（科研人員、管理人員及技術(shù)人員）都采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)，沒(méi)有針對(duì)員工的類別、工作性質(zhì)和工作結(jié)果的不同來(lái)確定具體考核指標(biāo)，因而造成績(jī)效考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性、不夠具體。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立

基于以上現(xiàn)狀，我所的績(jī)效管理工作雖然一直致力于建立一套合理、規(guī)范的考評(píng)體系，并先后將全所崗位按照崗位需求進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，但由于基層研究人員和機(jī)關(guān)管理人員考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)不同，因此分別制定了不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。由于基層研究人員的考核標(biāo)準(zhǔn)比較好量化，在此僅以機(jī)關(guān)管理人員為例，對(duì)其評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行重新探討和建立。

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的原則。為了保證績(jī)效考核指標(biāo)的客觀、有效、切實(shí)可行，績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)精練全面、容易度量，具體說(shuō)來(lái)應(yīng)遵循SMART原則：S，Specific，績(jī)效指標(biāo)必須是特指的；M，Measurable，績(jī)效指標(biāo)是可衡量的；A，Attainable，績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)是可達(dá)成的，是雙方參與并同意制定的；R，Realistic，績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的；T，Time-bound，績(jī)效目標(biāo)是有時(shí)間限制的。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立?？?jī)效評(píng)價(jià)的目的是為管理者提供確定被考核對(duì)象薪酬的方法之一，是決定被考核者晉升、培訓(xùn)、績(jī)效發(fā)放的依據(jù)，是給員工自我了解與自我批評(píng)的機(jī)會(huì)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)有著舉足輕重的地位。本文結(jié)合前人對(duì)軍工企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的研究，認(rèn)為管理人員的考評(píng)機(jī)制不同于基層研究室的以最終產(chǎn)品形態(tài)為依據(jù)的考評(píng)方式，對(duì)機(jī)關(guān)管理人員的績(jī)效考評(píng)應(yīng)該從工作結(jié)果、工作能力和工作態(tài)度等幾個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)。此外，對(duì)于工作結(jié)果的評(píng)價(jià)應(yīng)該從完成工作任務(wù)、質(zhì)量體系遵循程度和保密工作幾個(gè)方面來(lái)評(píng)定；對(duì)于工作能力的評(píng)價(jià)應(yīng)該從組織協(xié)調(diào)能力和創(chuàng)新能力等方面來(lái)評(píng)定；而工作態(tài)度的評(píng)價(jià)則應(yīng)該從主動(dòng)性、責(zé)任性和團(tuán)隊(duì)合作幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行評(píng)定。綜上所述，建立我所管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如表1所示。（表1）

（三）運(yùn)用層次分析法確定各指標(biāo)權(quán)重

1、確定一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重。首先，對(duì)于具有層次結(jié)構(gòu)的指標(biāo)體系可以利用兩兩比較法確定指標(biāo)的比重，具體方法見(jiàn)表2。（表2）根據(jù)上述評(píng)價(jià)方法確定一級(jí)指標(biāo)互相的相對(duì)重要性，其結(jié)果如表3所示。（表3）則其權(quán)重的計(jì)算方法為：第一步：計(jì)算各指標(biāo)相對(duì)重要性的算術(shù)平均值，即：

2、確定二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重。根據(jù)一級(jí)指標(biāo)權(quán)重確定的方法計(jì)算二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，其結(jié)果如表4所示。（表4）

3、結(jié)論。綜合以上計(jì)算結(jié)果，可以得出結(jié)論，我所管理人員績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中，一級(jí)指標(biāo)中工作結(jié)果權(quán)重最高，為0.65，其次是工作能力，最后是工作態(tài)度。二級(jí)指標(biāo)中，工作結(jié)果指標(biāo)下執(zhí)行力權(quán)重最高，為0.68；工作能力指標(biāo)下組織協(xié)調(diào)能力指標(biāo)的權(quán)重最高，為0.7；工作態(tài)度指標(biāo)下責(zé)任心指標(biāo)的權(quán)重最高，為0.59。這些指標(biāo)權(quán)重的確定為今后績(jī)效評(píng)價(jià)提供了評(píng)價(jià)依據(jù)，在對(duì)機(jī)關(guān)管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)可以將其打分結(jié)果按各指標(biāo)的權(quán)重重新計(jì)算分?jǐn)?shù)，以求其更具有客觀性。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的建立結(jié)合了軍工企業(yè)的自身特點(diǎn)，通過(guò)對(duì)考核指標(biāo)中各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的加強(qiáng)和完善，旨在建立一個(gè)較為科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，并增強(qiáng)我所的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，從而更有效地推動(dòng)軍工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但同時(shí)也應(yīng)看到，績(jī)效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐與理論研究的難題之一，不存在絕對(duì)完善的考核方式，只能采取循序漸進(jìn)的方式，謀求問(wèn)題的逐步解決，在不斷改進(jìn)中逐步完善。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]劉春艷.軍工企業(yè)研究所績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系實(shí)證研究[J].科學(xué)管理，2008.9.

篇9

[關(guān)鍵詞] 國(guó)有企業(yè) 薪酬分配 績(jī)效考評(píng) 問(wèn)題 解決

人力資源開(kāi)發(fā)與管理領(lǐng)域的兩大核心――薪酬分配、績(jī)效考評(píng)，一直為企業(yè)管理者和經(jīng)營(yíng)者所關(guān)注。公平、公正、科學(xué)、合理的薪酬分配和績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工積極性和工作熱情的調(diào)動(dòng)與激發(fā)起著重要的推動(dòng)作用。當(dāng)前，為提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)正在進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)與管理方面的改革，認(rèn)識(shí)清楚并著手解決薪酬分配、績(jī)效考評(píng)以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)平臺(tái)和制度體系。結(jié)合在企業(yè)工作七年多的工作體驗(yàn)，筆者在這里僅就國(guó)有企業(yè)中薪酬分配、績(jī)效考評(píng)方面存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出一些初步的解決思路，以供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者借鑒和思考。

一、薪酬分配方面存在的問(wèn)題

1.崗位等級(jí)工資制

國(guó)有企業(yè)的薪酬分配基本上還是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級(jí)工資制度，崗位薪酬的構(gòu)成元素如崗位工資、效益工資、獎(jiǎng)金等，實(shí)際上只和職務(wù)等級(jí)掛鉤，與具體工作的職責(zé)、工作特點(diǎn)、崗位的價(jià)值等無(wú)多大關(guān)聯(lián)，企業(yè)各部門基本上都是按照同一級(jí)別（如行政管理級(jí)別和技術(shù)級(jí)別）采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級(jí)工程師與高級(jí)工程師之間，只要行政級(jí)別或職稱級(jí)別相同，崗位薪酬基本相似。雖然經(jīng)過(guò)薪酬調(diào)整和變革，但是受到傳統(tǒng)觀念、體制約束等因素的影響，薪酬制度在市場(chǎng)適應(yīng)性、靈活度、激勵(lì)性等方面仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)根本的轉(zhuǎn)變。

2.平均主義

由于實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)的崗位等級(jí)工資制度，這樣就出現(xiàn)了一個(gè)違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問(wèn)題。一定程度上，這是一種平均主義。因?yàn)榧词雇粋€(gè)職級(jí)的崗位，工作難度、工作負(fù)荷、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)也不一定相同，但是在職級(jí)上處于同一級(jí)別的人員所拿的崗位工資與獎(jiǎng)金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，尤其是對(duì)于某些崗位的管理及技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，承擔(dān)了巨大的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，卻得不到相應(yīng)的回報(bào)。

3.薪酬通道狹窄，只有“當(dāng)官才能發(fā)財(cái)”

員工的薪酬檔次一般只有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)或者1～2檔，員工如果不升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金一般就只能維持在一個(gè)大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，這就需要刺激員工在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。但大多數(shù)國(guó)企在這方面的激勵(lì)措施卻缺少，以致員工一心只想當(dāng)“官”，忽視了專業(yè)技術(shù)上的上進(jìn)，有的甚至荒廢了自己的專業(yè)。

4.崗位價(jià)值的市場(chǎng)適應(yīng)性不足

在薪酬分配中，沒(méi)有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價(jià)值范圍，再在這個(gè)范圍之內(nèi)根據(jù)不同的員工績(jī)效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個(gè)體價(jià)值。為解決這個(gè)問(wèn)題，這就要求對(duì)企業(yè)每個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)、公正的薪酬價(jià)值評(píng)估。對(duì)企業(yè)現(xiàn)有崗位、職責(zé)和定位進(jìn)行重新核定與評(píng)價(jià)，明確各崗位的相對(duì)重要性和價(jià)值，并參照外部數(shù)據(jù)，確定合理的薪酬幅度和上升空間。對(duì)關(guān)鍵崗位采取競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平（如采用75％分位值或更高薪酬標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)），一般性崗位則采取一般的薪酬水平（如中位值25％分位值為基準(zhǔn)），在一定的范圍內(nèi)確定各類關(guān)鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間，形成“薪酬階梯”。同時(shí)建立統(tǒng)一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現(xiàn)人才的價(jià)值，體現(xiàn)工作的績(jī)效，起到激勵(lì)作用。

二、績(jī)效考評(píng)方面存在的問(wèn)題

1.主觀性強(qiáng)

在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，每年都會(huì)進(jìn)行考評(píng)，最常見(jiàn)的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結(jié)等，由于沒(méi)有有效的考評(píng)組織，常常都流于形式?？荚u(píng)要素定性多，沒(méi)有量化的指標(biāo)，考評(píng)者主要憑直覺(jué)、印象、隨意的觀察以及憑簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)被考評(píng)者的工作情況做出評(píng)定，由于缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，因而很容易造成評(píng)定上的失誤。

2.缺乏人性化，績(jī)效考評(píng)是控制工具

這是將績(jī)效考評(píng)從一個(gè)極端引入另一個(gè)極端，這些績(jī)效考評(píng)方案的理論基礎(chǔ)與泰羅的“科學(xué)管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的，那就是認(rèn)為員工作為普通的人都有懶惰心理；盡可能少工作、自我為中心；對(duì)組織的需求漠不關(guān)心、不喜歡承擔(dān)責(zé)任；喜歡被人領(lǐng)著走等等。因此，這些員工與裝備線上被檢驗(yàn)的一件件產(chǎn)品沒(méi)什么兩樣，所以，管理這些員工最好的辦法就是必須對(duì)其加以獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、控制?？?jī)效考評(píng)也理所當(dāng)然的成為企業(yè)控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績(jī)效考評(píng)最大的缺陷就是忽視績(jī)效考評(píng)的發(fā)展功能，績(jī)效考評(píng)單純成為上級(jí)控制下級(jí)的工具，而沒(méi)有考慮到員工的績(jī)效發(fā)展，必定引起員工的反感與對(duì)抗，因此，這種績(jī)效考評(píng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是注定要失敗的。

3.沒(méi)有將工作業(yè)績(jī)考評(píng)與綜合考評(píng)分開(kāi)

一般說(shuō)來(lái)，員工考評(píng)的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇（即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置）、員工個(gè)人發(fā)展。結(jié)合不同的考評(píng)目的，考評(píng)應(yīng)該分為不同類別。不同的類別應(yīng)該有不同的考評(píng)要素。因此，應(yīng)根據(jù)不同考評(píng)目的制訂不同的考評(píng)要素。大多數(shù)企業(yè)的考評(píng)體系顯得過(guò)于單一，使用同一類考評(píng)很難實(shí)現(xiàn)多種目的，就可能造成考評(píng)結(jié)果無(wú)法滿足使用要求，發(fā)揮不了考評(píng)應(yīng)用的重要作用，達(dá)不到考評(píng)目的。因此，適當(dāng)?shù)貙?duì)考評(píng)體系分類是很有必要的，最常見(jiàn)的是“考評(píng)分開(kāi)”，即工作業(yè)績(jī)考評(píng)和員工綜合考評(píng)分開(kāi)，分別達(dá)到薪酬決策和員工選擇與發(fā)展的不同目的。

4.員工考評(píng)體系沒(méi)有與公司考評(píng)體系的其他層次相結(jié)合

人力資源管理學(xué)把企業(yè)考評(píng)有關(guān)的內(nèi)容分為四個(gè)層次，如下表。

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的員工考評(píng)體系以第3、4層次水平為主，但在建立員工考評(píng)體系時(shí)應(yīng)與第1、2層次的考評(píng)有一定的結(jié)合，這樣才能保證員工個(gè)體的努力方向不偏離整個(gè)企業(yè)或部門的目標(biāo)，通過(guò)個(gè)體的努力實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

5.考評(píng)要素指標(biāo)缺乏合理化

考評(píng)體系的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)統(tǒng)一制定，沒(méi)有顧及不同類別人員的實(shí)際情況和特點(diǎn)。在設(shè)計(jì)考評(píng)要素時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行分類，常見(jiàn)的可分為中層領(lǐng)導(dǎo)、事務(wù)管理、后勤保障類員工和技術(shù)/操作人員，對(duì)不同類別的員工，采用不同的考評(píng)要素和標(biāo)準(zhǔn)，使考評(píng)要素指標(biāo)合理化。

6.考評(píng)者、被考評(píng)者、人力資源部門、直線經(jīng)理角色不明

員工考評(píng)的主體是考評(píng)者和被考評(píng)的員工，最常見(jiàn)的即上司和部下，二者的互動(dòng)是考評(píng)的基本原則。企業(yè)現(xiàn)有的考評(píng)主要是由考評(píng)專項(xiàng)小組考評(píng)員工的。被考核人先提供書面工作總結(jié)，考評(píng)專項(xiàng)小組然后舉行考核初次會(huì)議，熟悉考評(píng)制度、把握評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、安排考核計(jì)劃、明確注意事項(xiàng)，接著考核專項(xiàng)小組再訪談了解被考核人的員工，從他們那里了解被考核人的工作表現(xiàn)，獲得綜合信息后再進(jìn)行打分，最后匯總，算平均分。直線主管和下屬在考評(píng)時(shí)沒(méi)有進(jìn)行面談，而考評(píng)專項(xiàng)小組憑借幾個(gè)員工給予他們的信息打分評(píng)價(jià)被考評(píng)的員工，由人力資源部門和考評(píng)專項(xiàng)小組取代直線主管負(fù)責(zé)該部門員工的考評(píng)，這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現(xiàn)及其產(chǎn)生的考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性都是受到懷疑的，另一方面，考評(píng)應(yīng)有的對(duì)加強(qiáng)部門領(lǐng)導(dǎo)與部下溝通總結(jié)和改進(jìn)工作績(jī)效的作用也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，為了能夠使考評(píng)達(dá)到提高工作績(jī)效的目的，人力資源部門應(yīng)是考評(píng)工作的組織者，它除了提供一些員工的人事資料記錄外，更多地是扮演規(guī)則制定者和指導(dǎo)者的角色，同時(shí)接受員工的申訴，是考評(píng)者和被考評(píng)者的裁判?？荚u(píng)者和被考評(píng)者應(yīng)是直接主管與下屬的關(guān)系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現(xiàn)。當(dāng)考評(píng)下級(jí)的任務(wù)被移交給其他人時(shí)，直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u(píng)的效果好壞與否主要在于部門領(lǐng)導(dǎo)與部門員工之間的溝通與互動(dòng)。這是企業(yè)各個(gè)管理者應(yīng)該清楚的一個(gè)原則。

7.考評(píng)沒(méi)有及時(shí)反映員工的績(jī)效，考評(píng)周期過(guò)長(zhǎng)

大多數(shù)國(guó)企考評(píng)是半年考評(píng)一次或者年底算總賬。實(shí)際上，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)考評(píng)應(yīng)該加大考評(píng)頻度，可以考慮季度考評(píng)。企業(yè)人力資源部人手夠的話，可以實(shí)行月度考評(píng)，以更好的了解員工的工作表現(xiàn)好壞。這樣，可以使考評(píng)更加及時(shí)、準(zhǔn)確，提高員工的工作績(jī)效水平的作用將更能得到充分的發(fā)揮。

8.考評(píng)結(jié)果只是用于績(jī)效工資或獎(jiǎng)金發(fā)放，而很少運(yùn)用于培訓(xùn)、晉升、淘汰以及員工個(gè)人發(fā)展

在考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用上，大多數(shù)國(guó)企的績(jī)效考評(píng)結(jié)果還未能很好地運(yùn)用于人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，沒(méi)有與晉升淘汰很好的結(jié)合起來(lái)，致使員工對(duì)考評(píng)的重視度和個(gè)人工作積極性的降低。

當(dāng)然，國(guó)有企業(yè)中薪酬福利、績(jī)效考評(píng)方面存在的具體問(wèn)題遠(yuǎn)不止這些，不同的企業(yè)，不同的行業(yè)，有不同的特點(diǎn)。在實(shí)踐中，我們要結(jié)合具體問(wèn)題具體分析，尋求解決之道。前面所述，只是筆者提出的一些思路，供大家借鑒。另外，還有一點(diǎn)不可忽視的是，在企業(yè)人力資源管理中，為解決薪酬、績(jī)效方面的問(wèn)題，我們必須重視崗位工作分析，做好崗位說(shuō)明書。在瞬息萬(wàn)變的企業(yè)工作環(huán)境中，一個(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關(guān)重要的。新的工作不斷產(chǎn)生，舊的工作要重新設(shè)計(jì)。工作分析在整個(gè)企業(yè)人力資源管理平臺(tái)體系搭建中發(fā)揮著非常重要的作用。它不僅為企業(yè)編制定員提供科學(xué)的依據(jù)，為企業(yè)聘用和考核職工提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，而且為確定員工的薪酬待遇和進(jìn)行培訓(xùn)提供了客觀基礎(chǔ)，有利于員工明確努力方向，改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。做了工作分析，有了規(guī)范、實(shí)用的崗位說(shuō)明書，進(jìn)行科學(xué)的崗位薪酬評(píng)估，參照外部同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，合理調(diào)節(jié)薪酬，使薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，真正體現(xiàn)人才的價(jià)值，起到激勵(lì)作用，而員工積極性和工作熱情的激發(fā)，必將提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]李 劍 葉向峰：?jiǎn)T工考核與薪酬管理.北京:企業(yè)管理出版社，2006年第三版

[2]王 強(qiáng) 陳亦難 胡漢輝:人力資源管理十講.北京:人民郵電出版社，2006年

[3]張 錦:國(guó)有企業(yè)的薪酬和績(jī)效考核路在何方.中國(guó)勞動(dòng)和社會(huì)保障報(bào)，2007年

篇10

關(guān)鍵詞：社會(huì)工作；人力資源；績(jī)效；考評(píng)；含義；目的；存在問(wèn)題；對(duì)策研究

中圖分類號(hào)：F24　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1672-3198(2010)11-0175-01

1　前言

伴隨著中國(guó)改革開(kāi)放不斷深入，伴隨著各種社會(huì)矛盾的不斷顯現(xiàn)，社會(huì)工作在近年來(lái)受到了政府和社會(huì)的重視。不僅開(kāi)始走向現(xiàn)實(shí)，并且開(kāi)始走向職業(yè)化和專業(yè)化。而社會(huì)工作績(jī)效考評(píng)是一項(xiàng)非常重要的人力資源管理活動(dòng)，它不僅能激勵(lì)社會(huì)工作者的勞動(dòng)積極性，而且為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息；然而就目前的管理實(shí)踐而言，績(jī)效考評(píng)現(xiàn)存問(wèn)題很多，不但沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用反而引起諸多矛盾，如何完善和創(chuàng)新是一個(gè)很棘手但必須盡快解決的重要課題。

2　社會(huì)工作的概念

社會(huì)工作是社會(huì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是社會(huì)文明進(jìn)步的重要標(biāo)志。社會(huì)工作和民政工作有著明顯的不同：從服務(wù)理念看，民政工作代表黨和政府依法行政，依法服務(wù)；社會(huì)工作則遵循“助人自助”“平等”尊重”“接納”“案主自決”等專業(yè)倫理，更強(qiáng)調(diào)和服務(wù)對(duì)象地位的平等使服務(wù)對(duì)象能夠自立自強(qiáng)。從服務(wù)方式看，現(xiàn)階段的民政工作主要是救濟(jì)型救助和服務(wù)型救助；而社會(huì)工作主要是用個(gè)案工作、小組工作、社區(qū)工作、社會(huì)福利行政等專業(yè)方法進(jìn)行服務(wù)型助人。從服務(wù)功能看，目前我國(guó)民政工作多側(cè)重于救濟(jì)性、保障，而國(guó)際流行的社會(huì)工作更多側(cè)重于福利性、服務(wù)。

3　社會(huì)工作人力資源績(jī)效的含義及特點(diǎn)

社會(huì)工作者的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過(guò)考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對(duì)社會(huì)工作者個(gè)人而言，績(jī)效則是上級(jí)和同事乃至下級(jí)對(duì)自已的工作狀況的評(píng)價(jià)。

在績(jī)效考評(píng)中，要了解績(jī)效的三個(gè)特點(diǎn)：(1)多用性?？?jī)效的多用性是指績(jī)效的好、中、差不是取決于單一因素，而是受多種主、客觀因素的制約和影響。(2)多維性。多維性是指社會(huì)工作者的績(jī)效需要沿多種維度或多方面去分析與考評(píng)；不能單方考評(píng)。(3)動(dòng)態(tài)性。動(dòng)態(tài)性主要是指隨著時(shí)間變化，員工的績(jī)效是會(huì)發(fā)生變化的。由于社會(huì)工作者的能力以及條件改變，激勵(lì)狀態(tài)等處于動(dòng)態(tài)變化之中。因此，對(duì)社會(huì)工作者績(jī)效考評(píng)要采取動(dòng)態(tài)發(fā)展的態(tài)度來(lái)進(jìn)行，反對(duì)用印象及主觀性來(lái)進(jìn)行考評(píng)。

4　社會(huì)工作人力資源績(jī)效考評(píng)的含義及目的

社會(huì)工作人力資源績(jī)效考評(píng)就是對(duì)社會(huì)工作者的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行考察、測(cè)定和評(píng)價(jià)的過(guò)程。一般而言，考評(píng)分為定性標(biāo)準(zhǔn)與定量標(biāo)準(zhǔn)，而以定量標(biāo)準(zhǔn)為主，定性標(biāo)準(zhǔn)為輔。當(dāng)社會(huì)工作者超額完成指定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，為業(yè)績(jī)優(yōu)良；當(dāng)社會(huì)工作者完不成指定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)又距離相差較大時(shí)，為業(yè)績(jī)差。

在績(jī)效考評(píng)，要明確目的，才能有效地進(jìn)行考評(píng)。一般考評(píng)的目的有以下幾點(diǎn)：(1)控制目的。對(duì)組織而言，通過(guò)績(jī)效考評(píng)，為組織中人力資源管理提供公平標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)考評(píng)結(jié)果決定晉升、加薪、調(diào)配等。(2)激勵(lì)目的。通過(guò)考評(píng)，使先進(jìn)社會(huì)工作者有成就感、自豪感，增加滿足感，能對(duì)社會(huì)工作者起到激勵(lì)的作用。(3)薪酬管理目的。薪酬加減原則要依據(jù)激勵(lì)機(jī)制與公平機(jī)制來(lái)進(jìn)行，但組織內(nèi)部必須要以業(yè)績(jī)考核為依據(jù)，實(shí)行多勞多得、少勞少得的公平原則，使社會(huì)工作者感到互相平等，從而調(diào)動(dòng)社會(huì)工作者的積極性。(4)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)目的。通過(guò)績(jī)效考評(píng)，可以發(fā)現(xiàn)社會(huì)工作者與本期工作標(biāo)準(zhǔn)的差距，從而使人力資源部門開(kāi)展必要的培訓(xùn)，以提高社會(huì)工作者某方面的技能，達(dá)到提高組織效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。(5)溝通目的。考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)部門及考評(píng)者要將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)的社會(huì)工作者，聽(tīng)取他們的反饋意見(jiàn)，這樣組織與社會(huì)工作者個(gè)人之間就建立了良好的溝通渠道，增加了雙方的了解與信任，找出改進(jìn)與提高的辦法，實(shí)現(xiàn)雙贏。

5　社會(huì)工作人力資源績(jī)效考評(píng)現(xiàn)存的問(wèn)題

5.1　績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)本身存在的問(wèn)題

(1)考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)?？?jī)效考評(píng)具有一定的行為導(dǎo)向功能，要想引導(dǎo)社會(huì)工作者正確的行為趨向，就必須根據(jù)社會(huì)工作目標(biāo)確定與之相符的考評(píng)指標(biāo)，而且考評(píng)指標(biāo)體系內(nèi)容要切合實(shí)際、全面而具體，但目前大多企業(yè)制定的考評(píng)指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)。

(2)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊，不能做到量化考評(píng)。目前，大多數(shù)企業(yè)在制訂考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，多采用描述性語(yǔ)言，這樣考評(píng)者在評(píng)分時(shí)同樣難以把握，難免會(huì)有不公正的現(xiàn)象發(fā)生?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)幾年一貫制，不但不會(huì)激發(fā)社會(huì)工作者的勞動(dòng)積極性，反而會(huì)挫傷他們的積極性，適得其反。

5.2　考評(píng)實(shí)施中存在的問(wèn)題

(1)無(wú)針對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。盡管績(jī)效考評(píng)是一項(xiàng)非常重要的工作，但是由于領(lǐng)導(dǎo)的不重視，針對(duì)考評(píng)者和被考評(píng)者所進(jìn)行的必要的方法上的培訓(xùn)和思想上的教育，卻很少或幾乎沒(méi)有，最終不可避免地導(dǎo)致一定的考評(píng)誤差，影響考評(píng)結(jié)果的效度和信度，降低員工的公平感，挫傷他們的勞動(dòng)積極性。

(2)考評(píng)主體單一。對(duì)社會(huì)工作者的考評(píng)由上級(jí)來(lái)執(zhí)行，上級(jí)作為惟一的考評(píng)者進(jìn)行考評(píng)固然簡(jiǎn)便直接，但是在許多情況下卻不一定公正準(zhǔn)確。

5.3　考評(píng)結(jié)果反饋與處理中存在的問(wèn)題

(1)無(wú)投訴系統(tǒng)出現(xiàn)誤差忽視調(diào)整與校正在考評(píng)實(shí)踐中，考評(píng)誤差不可避免常常會(huì)出現(xiàn)一個(gè)表現(xiàn)良好的社會(huì)工作者可能得分卻低于另一個(gè)表現(xiàn)稍差的社會(huì)工作者。

(2)忽視考評(píng)后的面談。目前，大多數(shù)企業(yè)能夠把考評(píng)結(jié)果公布于眾在提高考評(píng)透明度方面前進(jìn)了一步但是很多企業(yè)卻忽視了考評(píng)后一項(xiàng)非常重要的工作即考評(píng)后的面談?dòng)械钠髽I(yè)即使開(kāi)展了考評(píng)面談但方式方法欠妥，效果并不理想。

6　社會(huì)工作人力資源績(jī)效考評(píng)的對(duì)策研究

(1)績(jī)效考評(píng)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的支持和重視：很多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是沒(méi)有引起高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視，他們認(rèn)為考評(píng)是基層的事，于是對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)時(shí)，很少仔細(xì)評(píng)審，也不是很負(fù)責(zé)任，或者走走過(guò)場(chǎng)。

(2)建立科學(xué)臺(tái)理的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：設(shè)置科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。績(jī)效考評(píng)指標(biāo)必須符合社會(huì)工作的目標(biāo)，要切合實(shí)際，而且要明確具體，其改進(jìn)和提高的可能性也就越高。制定切實(shí)可行的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。要具體明確不能模棱兩可，制訂的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要適度。

(3)引入360度反饋實(shí)現(xiàn)考評(píng)主體的多元化、考評(píng)信息的主體化，提高考評(píng)的信度和效度：360度反饋，就是指被考評(píng)者的工作表現(xiàn)不只是由其上級(jí)予以評(píng)價(jià)，同時(shí)還應(yīng)由其下屬，同事、以及合作者、被考評(píng)者本人，分別從不同的立場(chǎng)和角度加以評(píng)價(jià)。

(4)對(duì)考評(píng)者與被考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)：為了防止或減少績(jī)效考評(píng)中的誤差，使考評(píng)者能夠客觀公平準(zhǔn)確地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。在考評(píng)前必須對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行專門的培訓(xùn)。首先對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行有關(guān)考評(píng)政策、原則和紀(jì)律的教育、提高他們的考評(píng)水平其次要對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行有關(guān)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)程序和考評(píng)方法的訓(xùn)練。

(5)績(jī)效考評(píng)中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的監(jiān)督：盡管通過(guò)思想上的教育和培訓(xùn)，要求考評(píng)者一定要克服考評(píng)中的個(gè)人情感因素，努力站在客觀的立場(chǎng)上，力求公正但是在實(shí)際的績(jī)效考評(píng)中還是很容易出現(xiàn)影響考評(píng)客明公正的一些心理問(wèn)題。

(6)建立社會(huì)工作者申訴制度：為了確?？荚u(píng)制度的逐步完善確保考評(píng)制度在實(shí)施中的嚴(yán)格執(zhí)行，推行社會(huì)工作者申訴制度就顯得十分重要，管理部門應(yīng)該有專人負(fù)責(zé)處理這些申訴以鼓勵(lì)社會(huì)工作者的申訴行為。

(7)考評(píng)后的面談是有效的績(jī)效考評(píng)中必不可少的環(huán)節(jié)：在考評(píng)結(jié)果出來(lái)后，不僅要以正式的書面(文本或墻報(bào))報(bào)告來(lái)公布考評(píng)結(jié)果，而且原則上上級(jí)必須跟員工進(jìn)行一次正式的面談，通過(guò)面談，使優(yōu)秀者繼續(xù)保持其良好的表現(xiàn)。并為其進(jìn)一步的工作提供指導(dǎo)，對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，以考評(píng)面談的方式，對(duì)其進(jìn)行分析、指導(dǎo)、提醒或警告對(duì)于那些在工作上有顯著變化的員工，也對(duì)其進(jìn)行面談，以更加準(zhǔn)確地了解變化的原因從而采取針對(duì)性的舉措。

(8)績(jī)效考評(píng)需要不斷地總結(jié)：一個(gè)公正有效的績(jī)效考評(píng)體系不容易做到，但社會(huì)工作者必須為此而努力。績(jī)效考評(píng)的效果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進(jìn)就會(huì)出成效；所以社會(huì)工作者在啟動(dòng)完一次績(jī)效考評(píng)后，一定要總結(jié)收集各種反饋意見(jiàn)，因?yàn)榧词乖O(shè)計(jì)出了較好的考評(píng)體系和操作規(guī)范，但社會(huì)工作者現(xiàn)有資源還不足以支持這套制度，所以就要不斷改進(jìn)，制定出符合社會(huì)工作者現(xiàn)有資源和管理水平的優(yōu)良的績(jī)效考評(píng)體系。