導(dǎo)語：員工管理整合并購組織論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從并購帶來的人力資源管理問題；針對上述問題的一些建議；結(jié)語進(jìn)行論述。其中，主要包括：并購的基本目的是通過獲得協(xié)同作用改善整體績效，提高雙方的競爭優(yōu)勢、企業(yè)文化沖突、合并會(huì)產(chǎn)生“我們與他們”的對立關(guān)系、被收購企業(yè)的員工希望保留自己的文化、合并必然是個(gè)充滿壓力的過程、并購造成的失控感對他們可能極具破壞力、并購需要使最終責(zé)任落在一位領(lǐng)導(dǎo)者身上、并購前的盡職調(diào)查必須評仇雙方的企業(yè)文化、在并購的整個(gè)過程中對各個(gè)層次的員工都保持良好的溝通、任命一位雙方員工都信任的領(lǐng)導(dǎo)等，具體請?jiān)斠姟?/p>

論文摘要:隨著企業(yè)間并購的增多，如何順利完成并購后兩個(gè)組織的整合日益受到關(guān)注。文章從組織行為的角度，探討了影響并購整合成敗的企業(yè)文化、員工壓力、領(lǐng)導(dǎo)者等相關(guān)因素，并提出相應(yīng)的時(shí)策。

論文關(guān)健詞:并購企業(yè)文化壓力領(lǐng)導(dǎo)

近年來，全球范圍內(nèi)合并與收購(M&A，me~emandacquisitions)的增長非常迅猛，從惠普合并康柏，到聯(lián)想買下IBMPC、永樂收購大中，并購在不同地區(qū)、不同行業(yè)都日漸成為渴望快速發(fā)展的企業(yè)的“新寵”。

特別是2005年以來，國內(nèi)的并購案例驟然增多，股改、上市公司收購新法規(guī)的制定等等有利因素，都為企業(yè)實(shí)施并購創(chuàng)造了更多便利條件。

并購的基本目的是通過獲得協(xié)同作用改善整體績效，提高雙方的競爭優(yōu)勢，即通常所說的“1+1>2”的效應(yīng)。但是與最初的美好愿望相比，并購后的實(shí)際效果往往不如人意。畢馬威一項(xiàng)針對上個(gè)世紀(jì)90年代150個(gè)金額超過5億美元的并購案的調(diào)查顯示，30％的并購企業(yè)在并購后收益嚴(yán)重減少，20％收益減少，33％只取得了一些邊際效益，只有17％取得了明顯的增值效益。①盡管在財(cái)務(wù)和法律問題上有完善的計(jì)劃，為什么大量的并購案例還是無法達(dá)到預(yù)期的效果?原因可能是多方面的，但是對并購?fù)瓿珊笳线^程中的人員管理問題認(rèn)識不足，造成大量關(guān)鍵員工流失，承諾感與奉獻(xiàn)精神受挫，往往是一個(gè)致命的因素。

一、并購帶來的人力資源管理問題

1．企業(yè)文化沖突。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)在自身發(fā)展過程中形成的獨(dú)特的行為方式、經(jīng)營風(fēng)格與價(jià)值觀，它幫助組織成員清楚地了解“這兒的事情該怎樣辦”。有些企業(yè)是集權(quán)制的，有些卻崇尚授權(quán)；有些企業(yè)是營銷推動(dòng)型，另一些卻是研究推動(dòng)型；有些企業(yè)一向穩(wěn)健，另一些卻在不斷實(shí)行大的變動(dòng)。融合雙方的文化是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，而企業(yè)文化的沖突往往導(dǎo)致并購整合失敗。在荷蘭的ING收購巴林銀行的例子中，ING通過實(shí)施一些與巴林銀行的英國傳統(tǒng)不符的新業(yè)務(wù)，以推行ING的業(yè)務(wù)風(fēng)格，結(jié)果引起巴林銀行員工的抵觸和不滿，束縛了他們能力的發(fā)揮。又如2002年聯(lián)想并購漢普咨詢，雙方的企業(yè)文化嚴(yán)重沖突：漢普是一家以平等、更高自由為企業(yè)文化的知識型企業(yè)，而聯(lián)想則被普遍認(rèn)為是以市場能力為本的強(qiáng)勢控制型企業(yè)，兩種不同企業(yè)文化的差異和沖突導(dǎo)致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師離職。

在企業(yè)文化沖突的情況下，合并會(huì)產(chǎn)生“我們與他們”的對立關(guān)系，人們傾向于夸大雙方的差異麗忽視共同之處。首先，在人們注意到對方工作的不同方式時(shí)，他們會(huì)重新考察自己的工作風(fēng)格：“我們做月度回顧，他們做季度回顧?！比缓笏麄冮_始重新評價(jià)雙方的差異，認(rèn)為自己的方式優(yōu)于對方：“月度回顧在今天多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中是非常必要的，季度回顧不足以在變化發(fā)生時(shí)及時(shí)通知關(guān)聯(lián)各方并迅速作反應(yīng)。”于是人們開始攻擊對方的做法：“季度回顧正顯示他們公司管理松散、反應(yīng)遲鈍；我們知道如何有效地管理一家公司。”當(dāng)然，另一方也在做同樣的事情：“月度回顧正顯示他們公司的管理作風(fēng)多么官僚主義；我們知道如何有效地管理一家公司?！?/p>

當(dāng)然，并不是所有情況下人們都會(huì)抵制對方的企業(yè)文化。實(shí)際上當(dāng)收購?fù)瓿珊螅瑔T工開始進(jìn)入文化適應(yīng)(Acculturation)的階段：兩個(gè)組織相互傳遞其企業(yè)文化從而引起組織文化系統(tǒng)改變的過程。Berry指出，在“員工維持本企業(yè)原有文化的意愿”和“員工認(rèn)為收購方企業(yè)文化的吸引力”兩個(gè)維度上，可以區(qū)分出4種文化適應(yīng)的模式，見表1。

融合(integration)：被收購企業(yè)的員工希望保留自己的文化，想在新企業(yè)中獨(dú)立起作用，同時(shí)也愿意融入收購方公司，與對方一起致力于新企業(yè)的發(fā)展。這種模式通常發(fā)生于收購方企業(yè)允許被收購方保持其獨(dú)立性，而且由于一方并未試圖支配對方，其文化交流較為順暢，并且最終達(dá)到雙方企業(yè)文化一定程度的改變；

同化(a~imilatino)：一方愿意采用對方的企業(yè)文化，被收購企業(yè)被完全吸收到收購企業(yè)中去，不再作為一個(gè)獨(dú)立的文化載體存在；分離(s,eparation)：一方試圖保留自己的文化和做法，分離并獨(dú)立于對方，雙方之間的文化交流極少，各自獨(dú)立地起作用；文化迷失(decuhuration)：員工對雙方企業(yè)的文化都無法形成歸屬感，感覺自己對兩個(gè)企業(yè)而言都是被驅(qū)逐者；他們對自己的前景感到不安和迷惑，甚至不知道該如何繼續(xù)自己的工作。

2．壓力。由于并購意味著變化和失去某些東西，因此合并必然是個(gè)充滿壓力的過程。其中員工最關(guān)注的是失業(yè)問題。多數(shù)并購過程都需要進(jìn)行一定程度的裁員，但裁員往往會(huì)使留下來的員工遭遇一種被稱為“幸存者后遺癥”的困境：憤怒、挫折感、悲傷、無助、怨恨、沒有安全感、擔(dān)心自已會(huì)是下一個(gè)被解雇的人。經(jīng)歷著“幸存者后遺癥”的員工，可能通過惡意貶低他人來試圖保住自己的工作，從而偏離組織的目標(biāo)和要求；也可能認(rèn)為自已將會(huì)被解雇而自動(dòng)辭職，導(dǎo)致組織人才流失，留下來的人覺得失去了可敬的同事而憤怒、悲傷。

壓力更多地是由主觀知覺而非客觀現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生。對自己將來角色的不確定感和不安全感是對員工造成壓力的兩個(gè)主要因素。員工這時(shí)候特別需要信息，如果信息不足，他們就會(huì)自己猜測來制造信息，流言蜚語由此產(chǎn)生。另外，在合并的過程中，員：一般只會(huì)關(guān)注合并對個(gè)人有何影響，而不會(huì)考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，這會(huì)使他們過分簡化或歪曲接收到的信息，負(fù)面的信息被夸大，正面的信息被忽略。例如在達(dá)能收購樂百氏后，就傳出“達(dá)能清洗樂百氏老員工”的消息。本來企業(yè)為縮減支出，裁員是一件正常的事情，而由于樂百氏舊員工的比例較高，裁員的比例當(dāng)然也會(huì)較高，但最后卻演化成“達(dá)能清洗樂百氏老員工”，這顯然對企業(yè)今后和諧的企業(yè)文化建設(shè)，以及正常經(jīng)營與管理，都是非常不利的。

3、管理者因素。受影響最大的是被收購企業(yè)的高層管理人員，他們通常是企業(yè)中最富革新精神、最有創(chuàng)造力的人，并購造成的失控感對他們可能極具破壞力。由于要處理紛繁復(fù)雜的情境，雙方企業(yè)的管理層可能會(huì)陷入“危機(jī)管理”的模式，很多人把自己比喻為“戰(zhàn)爭中的將軍”壓力使他們聯(lián)合起來形成一個(gè)更有凝聚力的單位，產(chǎn)生“集體思維”心理，這種心理使他們把自己隔離起來，導(dǎo)致對事情的不確切的主觀知覺，錯(cuò)誤估計(jì)或干脆忽略對方的策略，不理會(huì)相關(guān)的信息與異議；收購方關(guān)于盈利或組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一合理要求，卻被歪曲為是對被收購方的侵犯。管理層的這種疏遠(yuǎn)收購方的態(tài)度也會(huì)影響到與自己員工的關(guān)系，因?yàn)樗箿贤ㄊ茏?，助長了流言的傳播。

在購并完成后的階段，芙于“管理者是把事情做對的人，領(lǐng)導(dǎo)是做對的事情的人”表現(xiàn)得更突出。領(lǐng)導(dǎo)求變，重視企業(yè)中所有員：[的新觀念、新主意，愿意為長遠(yuǎn)目標(biāo)作暫時(shí)的犧牲；一般的管理者不喜歡難解決的問題，忽視新觀念，堅(jiān)持傳統(tǒng)做法。任何組織變革都需要領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出堅(jiān)定的決心與百分之百的投入，否則的話，即使在宣布變革時(shí)員工的期望很高，但領(lǐng)導(dǎo)的猶豫不決會(huì)使員工對管理層產(chǎn)生不信任，于是期望會(huì)迅速下降。

并購需要使最終責(zé)任落在一位領(lǐng)導(dǎo)者身上，“雙核管理”最多只能是暫時(shí)性的。“雙核”是指在某一個(gè)區(qū)域內(nèi)任命兩位高管來行使最高決定權(quán)，形成業(yè)務(wù)互補(bǔ)和權(quán)力的監(jiān)控。在企業(yè)并購的過程中，當(dāng)出現(xiàn)一些一時(shí)難以理順的關(guān)系．往往會(huì)傾向于實(shí)施雙核管理，通過這種模式的運(yùn)作米平衡一些關(guān)系。但是從企業(yè)的長期發(fā)展看，這種管理模式可能導(dǎo)致無法調(diào)和的矛盾，因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的主要職責(zé)之一是決定公司的發(fā)展方向和策略，兩位領(lǐng)導(dǎo)很可能會(huì)在這關(guān)鍵問題上出現(xiàn)分庭抗禮的局面，所謂“一山難容二虎”，出現(xiàn)分歧時(shí)如何保持戰(zhàn)略的統(tǒng)一會(huì)是一個(gè)很棘手的問題。聯(lián)合利華在1930年由茼蘭人造黃油公司與英國利華兄弟制皂公司合并成立后一直在英國和荷蘭沒有兩個(gè)總部以及兩個(gè)全球主席，但是近年來其利潤不斷下降，一個(gè)重要的原因就是其“雙核”制度在某種程度上加劇了內(nèi)部管理的復(fù)雜性，從而影響到其在今天快速變化的市場環(huán)境中的決策。英國《金融時(shí)報(bào)》就曾經(jīng)評論“聯(lián)合利華應(yīng)該把它復(fù)雜的聯(lián)合事長制度放到洗衣機(jī)蟹清洗”。聯(lián)合利華最終在2005年放棄丁“雙核”領(lǐng)導(dǎo)。因此，為井購后的新企業(yè)確立一位核心領(lǐng)導(dǎo)人，才有利于并購后的良性整合以及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、針對上述問題的一些建議

從以上的分析町以看到，并購的成敗并不是僅儀在于那些關(guān)系市場份額的財(cái)務(wù)指標(biāo)和法律風(fēng)險(xiǎn)，隱藏在人力資源管理之中的聞?lì)}才是決定新余業(yè)能否順利走過非購后的整合過程的關(guān)鍵。

1．并購前的盡職調(diào)查必須評仇雙方的企業(yè)文化。根據(jù)Hcrry的模型，具有不同文化適應(yīng)模式的員_r會(huì)對片購行為有不同的反應(yīng)。因此我們必須在并購交易完成前的職調(diào)查中加強(qiáng)對雙方企業(yè)文化的調(diào)查．了解員工的思想狀況，以確定他們可能屬于哪種文化適應(yīng)模式，并制定相應(yīng)的策略。

(1)針對融合模式。當(dāng)被收購企業(yè)員]-既希望保留自已的企業(yè)文化，也欣賞收購方的企業(yè)文化時(shí)，我們應(yīng)該尊重他們本身的價(jià)值觀，至少在初期縫讓他們保持一定的獨(dú)立性，而不應(yīng)該強(qiáng)制他們接受自己的文化做事方式。由于這種文化適應(yīng)模式的員工愿意融入到收購方企業(yè)中去，我們可以采用漸進(jìn)的方式．通過雙方員工的合作與溝通，以及作方法的交流會(huì)或總結(jié)會(huì)等形式，讓雙方互相學(xué)習(xí)和改進(jìn)，以促進(jìn)企業(yè)文化的融合完善?；輰⒑喜⒖蛋刈罱K能取得髓大的成就，一個(gè)很重要的原因就是兩者的文化整合非常成功，合井后新的企業(yè)文化既繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚(yáng)了康柏文化中的機(jī)動(dòng)靈活，決策迅速的特點(diǎn)，使這宗當(dāng)年飽受爭議的并購案成績斐然，無論是枉收入還是贏利等方面，都取得了可喜的進(jìn)步。

(2)針對化模式。出于被收購方員愿意接受收購方的企業(yè)文化，他們能夠比較順利地完成文化適應(yīng)但是收購方仍然需要向他們表示尊重，而不應(yīng)該采取高高在上的態(tài)度。

(3)針對分離模式。被收購方員工渴埋保留自已的企業(yè)文化，抵制收購方的做事方式，這對文化整合來說是最棘手的情況。首先，收購方應(yīng)該詳細(xì)分析雙方企業(yè)文化的共刪點(diǎn)與差異之處，例如通過收集被收購方企業(yè)的內(nèi)部資料、媒體報(bào)道等，或并通過聘請專家進(jìn)比較評估，了解雙方的舁同，這是進(jìn)行文化整合的基礎(chǔ)；其次．我們要找出文化整合的主要障礙所在，即被收購方員工為什么小愿意接受我們的做事方式?是否我們的做法有不適用于他們的客戶或市場的因素?還是我們的收購行為傷害了他們的感情而導(dǎo)致的抵制情緒?哪些人在其中起關(guān)鍵作用?只有確定了主要障礙以后。我們才能采取有針對性的文化整合措施；最后，在具體整合雙方企業(yè)文化的過程中，我們應(yīng)該把被收購方企業(yè)文化中的合理成分移植到新的企業(yè)文化中去，并且通過各種座談會(huì)，案例介紹等式寅傳本企業(yè)文化的優(yōu)越之處，時(shí)必須采取措施安撫被收購方員工的情緒，例如為他們舉辦一交流會(huì)，聽取他們的意見，展示合并后新企業(yè)對他們個(gè)人的職業(yè)生涯的意義，培養(yǎng)他們對新企業(yè)的歸屬感。需要切記的是，文化整合絕對不能操之過急，而要采用潛移默化的形式，逐漸化解員工的抵制情緒。

(4)針對文化迷失的模式。這種文化適應(yīng)模式下的員工是感到最無所適從的，我們同樣需要了解他們不喜歡我們的企業(yè)文化的癥結(jié)所在，通過工作中的互相幫助，以及各種宣傳、交流的活動(dòng)，逐漸培養(yǎng)起他們對本企業(yè)文化的認(rèn)同。同樣，我們必須始終給予他們充分的重視，尊重他們的感受和意見，為他們個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，才能幫助他們盡快融入新企業(yè)。

2。在并購的整個(gè)過程中對各個(gè)層次的員工都保持良好的溝通。不管是對于企業(yè)文化沖突還是員工的壓力問題，溝通都是必不可少的應(yīng)對手段。在劇烈變動(dòng)的時(shí)期，員工會(huì)產(chǎn)生很多疑問，并且迫切需要答案，如果信息不足，他們會(huì)自己猜測，編造各種各樣的故事。因此，與其讓他們制造流言，倒不如企業(yè)主動(dòng)與員工溝通，給他們確切的答案。但是由于并購過程中相關(guān)的信息紛繁復(fù)雜，如果把所有信息全盤提供給員工，只會(huì)使他們不勝重負(fù)，員工實(shí)際上只能理解其中很少的一部分，因此要針對不同員工關(guān)心的問題實(shí)施有針對性的溝通方式。例如，對于高層管理者，要通過面對面的分析和交流使他們充分意識到企業(yè)發(fā)展中存在的危機(jī)和整合的必要性，并向他們說明企業(yè)未來的前景和他們潛在的收益；對于一般員工，首先必須澄清他們對自己職位的疑慮．如果需要裁員，則應(yīng)該公布裁員的時(shí)間表、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、裁員比例等關(guān)鍵信息，以及對于留下來的員工是否會(huì)有與現(xiàn)狀不同的安排；其次才是關(guān)于公司發(fā)展前景的溝通。溝通的過程中，不要過多使用“不能”、“不應(yīng)該”等否定的說法，因?yàn)檫@些否定的用語容易讓人產(chǎn)生反感，相反，我們應(yīng)該用肯定的方式告訴員工新企業(yè)對他們的期望是什么、什么是有利于新企業(yè)發(fā)展的做法。此外，溝通還必須堅(jiān)持清楚、具體、實(shí)事求是的原則，尤其不能為了安撫員工的情緒而開空頭支票，許下無法兌現(xiàn)的承諾，這樣只會(huì)適得其反，損害員工對公司的信任。

3．任命一位雙方員工都信任的領(lǐng)導(dǎo)。前面的分析已經(jīng)指出同時(shí)任命兩位領(lǐng)導(dǎo)人的“雙核”模式不利于合并后新企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而是應(yīng)該確立一位核心領(lǐng)導(dǎo)人。另外，并購整合的過程需要一位有公信力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)員工完成，同樣對于新企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，一位有威望的領(lǐng)導(dǎo)也是必不可少的。過去有研究表明，CFZ)的聲望對合并結(jié)果可以起關(guān)鍵作用，一個(gè)雙方企業(yè)員工都熟悉的領(lǐng)導(dǎo)可以減少懷疑情緒。當(dāng)然現(xiàn)實(shí)的情況是，要在合并前就找到這樣一位雙方員工都了解的領(lǐng)導(dǎo)往往是很困難的，而且領(lǐng)導(dǎo)的任命需要考慮的因素非常多，員工的意見一般不可能是決定性的條件。但是，這位新領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一應(yīng)該是獲取雙方企業(yè)員工的信任，盡快建立自己的威望。例如在與員工的溝通過程中，不管是針對中高層管理人員的，還是針對一般員工的，最高領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該盡可能參與進(jìn)來，在各種活動(dòng)中增加與員工的接觸和交流，獲取員工的信任與支持。由于領(lǐng)導(dǎo)者的占行傳遞著新企業(yè)看重什么、有怎樣的企業(yè)文化等重要信息，因此領(lǐng)導(dǎo)者對塑造新的企業(yè)文化同樣是一個(gè)關(guān)鍵角色。

三結(jié)語

企業(yè)并購?fù)且粋€(gè)困難重重的過程，人員管理方面的問題就是其中之一。但是如果我們能夠從并購前的盡職調(diào)查開始就重視這些問題并制定相應(yīng)的策略，同樣能夠順利渡過難關(guān)。當(dāng)我們對這些人力資源管理方面的問題做好準(zhǔn)備，并購后的整合也就成功了一半。