導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工考核評分制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:平衡記分卡;知識型員工;層次分析法(AHP)

平衡記分卡是一個具有多維度的績效考核體系，是一套完整的組織評估系統(tǒng)。它能克服企業(yè)傳統(tǒng)績效考核體系的片面性、主觀性， 運用于我國企業(yè)知識型員工的績效考核， 具有獨特的優(yōu)越性。這四個維度財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和發(fā)展為我國企業(yè)知識型員工績效考核提供了一個全新的視角，有助于開拓企業(yè)戰(zhàn)略性、多元化績效考核的新思路。

一、知識型員工的內(nèi)涵與特征

隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)，速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和高度的不確定性。在這一環(huán)境下，國家、企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和運用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開高效率和高素質(zhì)的員工。也就是說，國家之間的競爭，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工(或稱知識工作者，知識型員工“指的是那些掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人?！碑?dāng)彼得德魯克首先發(fā)明這個術(shù)語的時候，他實際上所指的知識型員工是一個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理。今天這個術(shù)語在實際使用中已經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。

知識型員工為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的群體，他們更多追求來自工作本身的滿足，具體來說有如下特點:一是較高的個人素質(zhì)。今天的知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術(shù)。二是很強的自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。與流水線上的操作工人被動地適應(yīng)設(shè)備運轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。三是有很高價值的創(chuàng)造性勞動。知識型員工從事的不是簡單的重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步。 四是勞動過程難以監(jiān)控。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有固定的流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既不可能，也沒有意義。五是勞動成果難于衡量。由于知識型員工的勞動過程難以監(jiān)控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協(xié)作完成，因此勞動的成果一般難于衡量。六是強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到單位或社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望展現(xiàn)自我價值。

二、基于平衡記分卡的績效考核確立的原則

1.以企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)為目的。以“知識型員工績效改進”為績效考核的直接目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)為目標(biāo)，通過知識型員工績效的提高實現(xiàn)個人的最佳發(fā)展，從而達到企業(yè)財富的最化，所以建立指標(biāo)體系時首先要體現(xiàn)知識型員工績效的改進、自我實現(xiàn)和職業(yè)等個人能力、素質(zhì)的提高情況，從而實現(xiàn)“以人為本”。同時，指標(biāo)體須符合企業(yè)內(nèi)在要求，即如何獲得企業(yè)財富的最大，所以指標(biāo)體系要從顧客角度反映企業(yè)對知識型員工的偏好和期望。

2.評價維度全面性。指標(biāo)體系必須全面反映被評價的知識型員工工作特點和績效產(chǎn)出，做到工作與過程、財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、長期利益與短期利益的平衡，體現(xiàn)全客觀、公正的原則。在一個考評周期內(nèi)如該指標(biāo)工作經(jīng)常沒涉及的、不出現(xiàn)工作結(jié)果的、難以評價的指標(biāo)，須避免或?qū)⒅偌毞?，使指?biāo)能考是工作常項。

3.指標(biāo)客觀有效性。知識型員工績效考核系統(tǒng)要具有識別和區(qū)分工作效率高的知識型員工與工作效率低的知識型員工的能力。如果績效評估系統(tǒng)缺乏這種區(qū)別的能力，就會出現(xiàn)不公平面，企業(yè)就無法依據(jù)該系統(tǒng)進行人事決策。更為嚴(yán)重的是，缺乏敏感性估系統(tǒng)毫無正面作用，反而會挫傷知識型員工工作積極性。

4.績效考核針對性。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平等實際情況，針對不同工作崗位制位的評價指標(biāo)體系，體現(xiàn)因崗位不同在知識型員工績效產(chǎn)出表現(xiàn)上的不同，分解業(yè)績、能力、態(tài)度3個準(zhǔn)則層上不同的指標(biāo)，并且對應(yīng)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、計算公數(shù)據(jù)來源、考評周期等考評要素有所不同。

5.設(shè)計方法科學(xué)可測性。對定量化指標(biāo)必須規(guī)定績效得分測度方法，能直接計算，對定性化指必須明確各評價等級標(biāo)準(zhǔn)、其績效表現(xiàn)均可觀測。

6.實用性?？冃гu估系統(tǒng)的實用性是指績效評估系統(tǒng)要可接受，易于管理者和知識型員工理解和使用。如果評估系統(tǒng)過于復(fù)雜，脫離企業(yè)實際，貪大求全，知識型員工不清楚工作與績效之間的聯(lián)系以及評估結(jié)果的根據(jù)，管理者不清楚或不理解估的標(biāo)準(zhǔn)，就必然導(dǎo)致員工和管理人員的不滿和抵制，績效評估系統(tǒng)就毫無作用。

根據(jù)我國企業(yè)知識型員工績效考核平衡記分卡維度的確立原則，筆者認為，企業(yè)知識型員工的績效考核應(yīng)該圍繞著知識型員工的工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績等三個方面，從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)等四個維度來展開整個指標(biāo)體系的構(gòu)建，每個構(gòu)面又由若干個二級指標(biāo)構(gòu)成，而二級指標(biāo)又可以進一步分解為一系列可度量的三級指標(biāo)。這樣的指標(biāo)體系使得對企業(yè)知識型員工的衡量尺度更為客觀，由此得出的考核結(jié)果更接近客觀事實，增強了企業(yè)知識型員工業(yè)績間的可比性。在此基礎(chǔ)上作出評優(yōu)、晉升決策更為科學(xué)、公正，容易得到廣大知識型員工的認同。

三、基于平衡記分卡維度的績效考核指標(biāo)的選擇

本文結(jié)合企業(yè)知識型員工自身的特征及其工作特點， 參照有關(guān)企業(yè)知識型員工及績效考核指標(biāo)體系的研究成果， 設(shè)計了“企業(yè)知識型員工績效考核指標(biāo)調(diào)查問卷”。在應(yīng)用調(diào)查問卷方式的同時， 結(jié)合采用開放式咨詢專家、企業(yè)知識型員工及企業(yè)管理者的意見， 讓其配合在問卷中的指標(biāo)體系基礎(chǔ)上對指標(biāo)進行增刪。根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果， 本文的企業(yè)知識型員工績效考核指標(biāo)的選擇在確立知識型員工績效考核的戰(zhàn)略使命基礎(chǔ)上，根據(jù)用平衡記分卡設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略的方法，所以必須從知識型員工考核的4個角度建立指標(biāo)體系。

(一)知識型員工績效考核的戰(zhàn)略使命

隨著信息時代的到來， 科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展， 我國企業(yè)為適應(yīng)市場的快速多變，必須主動把握未來，努力提高未來績效，制定長期的發(fā)展戰(zhàn)略。平衡計分卡應(yīng)用于企業(yè)知識型員工績效考核正是將企業(yè)戰(zhàn)略置于中心地位，從企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)， 利用平衡計分卡找出戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵因素， 從四個方面來確定關(guān)鍵的績效指標(biāo)，然后將指標(biāo)分解到每一部門、每一位知識型員工，并將這些考核指標(biāo)與知識型員工的激勵相聯(lián)系， 將企業(yè)的整體發(fā)展與部門及個人利益相結(jié)合， 從而使企業(yè)成為一個有共同目標(biāo)的統(tǒng)一內(nèi)部聯(lián)系的系統(tǒng)。

(二)知識型員工績效考核的指標(biāo)

企業(yè)績效管理的價值體現(xiàn)在為企業(yè)知識型員工創(chuàng)造一個穩(wěn)定、寬松和健康的內(nèi)外部環(huán)境。因此， 在設(shè)計平衡記分卡的四個維度時， 就必須遵循企業(yè)管理活動的原則， 融會貫通指標(biāo)體系的內(nèi)在邏輯關(guān)系和作用機理， 創(chuàng)造性地將平衡記分卡與企業(yè)知識型員工績效管理的目標(biāo)、內(nèi)容和要求結(jié)合起來， 涉及到平衡計分卡四個維度所包含指標(biāo)的選取。

1.財務(wù)角度，即是否實現(xiàn)了贏利，表現(xiàn)為銷售收入、利潤率、人均收入等。從上述四個角度分解出知識型員工績效的關(guān)鍵性指標(biāo)，要求指標(biāo)直接或間接與企業(yè)績效掛鉤，并能考核員工能力的發(fā)揮程度和激發(fā)其發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2.客戶層面:內(nèi)部合作滿意度指其他部門及下屬員工對相互協(xié)調(diào)、相互支持完成工作的滿意程度。公司收益的來源是顧客，高度的顧客滿意才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展和財務(wù)業(yè)績，表現(xiàn)為市場占用率、客戶留住率、新客戶獲得率、顧客滿意度、服務(wù)速度與品質(zhì)等。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面:(1)公司規(guī)章制度的執(zhí)行，員工工作行為、工作態(tài)度的規(guī)范勞動紀(jì)律方面的要求，開發(fā)流程和設(shè)計規(guī)范等; (2)信息收集、傳遞的及時性和有效性，準(zhǔn)確把握行業(yè)和產(chǎn)品的技術(shù)信息、發(fā)展趨勢、動態(tài)，跟蹤、反饋試驗技術(shù)信息為開發(fā)設(shè)計部門和市場部門提供必要的參考信息; (3)工作計劃與總結(jié)上報的及時性與完整性:計劃與總結(jié)是否在規(guī)定時間內(nèi)完成和上報; (4)階段工作目標(biāo)實際完成情況:包括項目考核和非項目考核。其中項目考核區(qū)分為項目開發(fā)類人員和項目職能支持類人員績效考核，非項目考核所有成員該項指標(biāo)計算方法相同。

4.學(xué)習(xí)與發(fā)展層面: (1)工作積極性和主動性，不受任何內(nèi)外環(huán)境的影響，發(fā)自內(nèi)心驅(qū)動努力的欲望，表明一種積極主動的工作態(tài)度; (2)部門培訓(xùn)的執(zhí)行情況，定期、不定期進行部門培訓(xùn)工作的完成情況，是否與公司戰(zhàn)略相符，培訓(xùn)內(nèi)容是否與本年度培訓(xùn)主題相同，培訓(xùn)預(yù)算的使用情況分析及員工對培訓(xùn)工作的滿意度調(diào)查。(3)企業(yè)和員工的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力，表現(xiàn)為知識型員工知識水平、健康狀況、學(xué)習(xí)能力、員工滿意度、技術(shù)改造、產(chǎn)品研發(fā)等能力以及及時獲取、分析、處理信息系統(tǒng)的能力等。

四、知識型員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置

前面所闡述的基于平衡記分卡的評價指標(biāo)只從總體上說明應(yīng)該從哪些方面對知識型員工進行評價，要解決具體的定量問題，還必須對計算評價指標(biāo)的權(quán)重，所謂權(quán)重， 就是以某種數(shù)量形式對比、權(quán)衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值， 它既是決策者的主觀評價， 又是指標(biāo)本質(zhì)屬性的客觀反映。確定權(quán)重的方法有很多種，在這里主要是通過層次分析法來進行。但需要說明的是考核指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)(用以量化指標(biāo)初始得分)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身的實際和要求，不能對所有企業(yè)適用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，因而本文不對評價標(biāo)準(zhǔn)進行討論。

層次分析法(AHP)的主要原理是:首先，通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將問題分解為不同的要素，并將這些要素歸并為不同的層次，從而形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，從上到下依次為目標(biāo)層、指標(biāo)層、方案層。其次，每一層次可按各元素的相對重要性給出判斷、構(gòu)造判斷矩陣。再次，進行層次單排序和層次總排序。為了避免片面性，在排序過程中，應(yīng)對判斷矩陣進行一致性檢驗。最后，計算出各措施層的方案相對于目標(biāo)層的相對重要性權(quán)重，進而優(yōu)選出方案。層次分析法是確定指標(biāo)權(quán)重廣泛采用的方法。

本文應(yīng)用AHP 設(shè)置企業(yè)知識型員工績效考核指標(biāo)權(quán)重的思路是: 首先， 建立遞階層次模型， 構(gòu)造比較判斷矩陣， 然后用和積法求矩陣的特征向量和特征根， 并進行一致性檢驗， 滿足一致性檢驗的判斷矩陣， 其特征向量的各分量即為各個指標(biāo)對上層指標(biāo)的權(quán)重。

(一) 建立層次結(jié)構(gòu)模型

運用AHP 進行系統(tǒng)分析， 首先要將所包含的因素分組， 每一組作為一個層次， 按照最高層、若干有關(guān)的中間層和最低層的形式排列起來?？山? 個層次的結(jié)構(gòu)模型， 即評估目標(biāo)層、評估準(zhǔn)則層和評估指標(biāo)層。評估目標(biāo)層表示解決問題的目的， 即應(yīng)用AHP 所要達到的目標(biāo)， 在企業(yè)知識型員工績效考核的指標(biāo)體系中， 目標(biāo)是完成企業(yè)知識型員工的績效考核。評估準(zhǔn)則層表示采取某種措施、政策、方案等來實現(xiàn)預(yù)定總目標(biāo)所涉及的中間環(huán)節(jié)。針對企業(yè)知識型員工而言， 其層次結(jié)構(gòu)模型中的準(zhǔn)則層是指考核企業(yè)知識型員工的一般準(zhǔn)則: 工作成果( 即基于可見工作產(chǎn)出的成果性指標(biāo))、工作中的具體行為( 即基于組織氛圍的行為性指標(biāo))和工作積累( 即基于遞延績效的積累性指標(biāo))。

評估指標(biāo)層表示要選用的解決問題的各種措施、政策、方案等。針對企業(yè)知識型員工而言， 其層次結(jié)構(gòu)模型中的指標(biāo)層是指體現(xiàn)上述準(zhǔn)則的企業(yè)知識型員工具體考核指標(biāo): 功能/質(zhì)量型指標(biāo)， 效率型指標(biāo)， 效益型指標(biāo)， 遞延型指標(biāo); 團隊協(xié)作性， 組織忠誠度， 積極主動性， 與顧客溝通的效果， 遵守公司制度; 自我學(xué)習(xí)， 公司培訓(xùn)， 交流學(xué)習(xí)， 專項學(xué)習(xí)。同時，各個指標(biāo)下面又可分為子指標(biāo)， 例如功能/質(zhì)量型指標(biāo)又可分為產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量合格比例、技術(shù)性能和性價比3 個子指標(biāo); 效率型指標(biāo)又可分為成本費用控制率， 技術(shù)服務(wù)及時妥善響應(yīng)時間和項目研發(fā)時間節(jié)點完成率3 個子指標(biāo); 效益型指標(biāo)又可分為新產(chǎn)品銷售收入和新產(chǎn)品銷售利潤率兩個子指標(biāo); 遞延型指標(biāo)又可分為顧客滿意度， 創(chuàng)新性和體現(xiàn)公司形象3 個子指標(biāo)。

(二)構(gòu)造判斷矩陣

任何系統(tǒng)分析都以一定的信息為基礎(chǔ)。AHP 的信息基礎(chǔ)主要是人們對每一層次各因素的相對重要性給出的判斷， 這些判斷用數(shù)值表示出來， 寫成矩陣形式就是判斷矩陣。判斷矩陣表示針對上一層次某因素而言， 本層次與之有關(guān)的各因素之間的相對重要性。本文針對研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)體系， 通過專家咨詢、調(diào)查問卷及多方討論， 對各指標(biāo)進行兩兩比較， 采用層次分析法， 確定其權(quán)重， 構(gòu)造出判斷矩陣。

(三)確定各指標(biāo)權(quán)重

權(quán)重可以通過層次單排序來計算。層次單排序是根據(jù)判斷矩陣計算相對于上一層次某因素而言， 本層次與之有關(guān)的因素的重要性次序的權(quán)值， 它可以歸結(jié)為計算判斷矩陣的最大特征值和對應(yīng)的特征向量的問題，即對上文得到的綜合判斷矩陣， 計算滿足綜合判斷矩陣的最大特征值和對應(yīng)的特征向量，經(jīng)過歸一化運算即可得對應(yīng)的權(quán)重。

五、企業(yè)知識型員工績效考核應(yīng)注意的問題

1. 要重視評價對象和評價內(nèi)容的差異性。在評價過程中要處理好全面評價與個性評價的關(guān)系，把那些有突出才能、有鮮明特點的知識型員工作為個例區(qū)別對待，不能全部按照同一標(biāo)準(zhǔn)去衡量，否則將會不利于優(yōu)秀人才的使用和成長。

2. 要嚴(yán)格程序，做好評價結(jié)果的反饋和使用。公開、透明的評價過程是確保評價結(jié)果客觀、公正、準(zhǔn)確的重要保障。同時還要重視評價結(jié)果的及時反饋，使教師認可評價結(jié)果，客觀地認識自己并改進工作，使評價更好地發(fā)揮作用。

3.要重視對評價結(jié)果的統(tǒng)計和分析。按年度或聘期，對全體知識型員工的績效考核結(jié)果進行整體性的分析梳理。優(yōu)秀、合格、不合格人員的比例是否合理，特別是對造成評價結(jié)果不合理的原因要認真分析，找出問題的癥結(jié)，在制定新聘期評價方案時予以校正，使評價的指標(biāo)體系和方法更加科學(xué)合理。

參考文獻

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[3] Paul R. Niven， Balanced Scorecard Step By Step:Maximizing Performance and Maintaining Results[M].Inc，New York， 2002.

篇2

摘要：績效考核作為我國企業(yè)薪水分配中的主要組成部分之一，在薪資分配上起到了不可替代的作用，同時，績效考核也可作為一種有效的調(diào)控手段。使薪酬與個人的工作業(yè)績相結(jié)合，起到鞭策、激勵員工的作用，以達到公司快速發(fā)展的最終目標(biāo)。本文通過分析國內(nèi)企業(yè)績效考核所存在的問題，對如何在企業(yè)管理中發(fā)揮績效考核的最大化效用展開談?wù)撆c研究。

關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)管理；員工收入；目標(biāo)

目前，我國企業(yè)都在加速改革的步伐，企業(yè)如何在挑戰(zhàn)中贏得機遇是當(dāng)今企業(yè)研究發(fā)展方向的重心。同時，績效考核的在工作中運用的比重越來越重要，所以提高績效考核的質(zhì)量是為企業(yè)打下發(fā)展基礎(chǔ)的有力保證。

一、績效考核

績效考核的涵義就是成績和成果的檢測評價，評價是依靠員工在企業(yè)中的工作效率及工作表現(xiàn)來評分，在企業(yè)的管理運行中，績效考核占有一定的地位，績效考核在公司運營中的重要性越來越突顯出來。但是，績效考核并不適應(yīng)每一個公司，一些公司對績效考核這一評分準(zhǔn)則提出了質(zhì)疑，不理解開展績效考核的目的是什么，目的提高員工的工作效率還是將不合格的員工剔除。實際上，開展績效考核最終的目的是保障企業(yè)目標(biāo)在短時間內(nèi)能取得收效。

二、企業(yè)管理中績效考核的主要問題

（一）人力資源管理缺乏專業(yè)知識及專業(yè)人才

現(xiàn)今，企業(yè)在管理中，從事于人力資源方面工作的都是非專業(yè)的人員。由此可知，國內(nèi)大部分企業(yè)在管理上還是實行以前的傳統(tǒng)管理模式，先進的現(xiàn)代管理知識與管理模式?jīng)]有在企業(yè)得以實施，這就是企業(yè)人力資源管理的落后性。由于落后的管理模式導(dǎo)致了績效考核無法發(fā)揮它的效用，極大的影響了績效考核的質(zhì)量。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不完善

企業(yè)在實施績效考核制度時，考核標(biāo)準(zhǔn)過于注重員工個體在日常工作中的表現(xiàn)，而不注重員工的團隊意識，團隊意識在考核標(biāo)準(zhǔn)中沒有明確的規(guī)定是目前績效考核的漏洞。只將員工考核的標(biāo)準(zhǔn)停留在表面，考核過于形式化，失去了績效考核原有效用。與此同時，大多數(shù)企業(yè)還存在一個錯誤的認識，認為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定的越多就越能體現(xiàn)出績效考核的公平，其實不然，這種想法只會讓績效考核在標(biāo)準(zhǔn)之下呈現(xiàn)一種機械化的狀態(tài)，這與公司的發(fā)展原則不符。

（三）日?？己说娜笔?/p>

績效考核是以考核對象的對象而開展的評分活動，績效考核在員工中起到非常大的作用，實施中應(yīng)該績效計劃與過程有機的結(jié)合在一起。部分企業(yè)在實施績效考核制度時對考核過程不注重平時的考核，只有到年末的時候象征性的進行一次績效考核，間隔時間過長導(dǎo)致績效考核的效用無法有效的發(fā)揮出來?？己隧椖恐袥]有平時評分的項目，而有些企業(yè)有平時分標(biāo)準(zhǔn)也是依靠領(lǐng)導(dǎo)的主觀認識來評分的，這樣的做法是不全面的，不僅使考核結(jié)果不正確而且會打擊員工工作積極性。

三、績效考核在企業(yè)管理中創(chuàng)新應(yīng)用

（一）細化績效考核目標(biāo)

大部分企業(yè)在實施的績效考核中只看到了員工的績效考核分數(shù)的高低，忽視看到企業(yè)的整體績效是否有實現(xiàn)。實際上實施績效考核的主要目的是實現(xiàn)企業(yè)整體的績效，出現(xiàn)這種情況一般是由于考核與目標(biāo)的分離。所以，在實施績效考核時必須明確其目標(biāo)，不管是對于企業(yè)還是各個部門，甚至是每個員工，都應(yīng)該有一個明確的目標(biāo)。唯有把目標(biāo)細化到每個部門和們每個人身上，每個人根據(jù)自己的目標(biāo)，為了達到這一目標(biāo)而設(shè)定相應(yīng)的實現(xiàn)方法。明確每個員工的職能，看清前進的方向才能向著這一目標(biāo)而努力。企業(yè)員工在設(shè)定工作目標(biāo)是需考慮到它與公司的發(fā)展相符合才是適合的。還需注意個人目標(biāo)與部分目標(biāo)是否存在沖突，保持員工與部門目標(biāo)的一致性，這樣才能發(fā)揮績效考核的最大效用。

（二）優(yōu)化企業(yè)人力資源

在公司中實行績效考核是一種能夠有效約束員工行為的辦法，對于人員近期的工作狀態(tài)也有一定的了解，便于建立工作動態(tài)檔案。企業(yè)也可以根據(jù)員工的工作狀態(tài)對員工進行定位，確定員工未來的發(fā)展方向，同時起到員工正確的認識自己的作用，規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。企業(yè)也可借由這種模式，對于優(yōu)秀的人才充分的給他們發(fā)展的空間，防止人才流失。對于表現(xiàn)較差的員工也會起到鞭策和警示的作用。績效考核是一種對員工工作能力最好的衡量方式，組織人員定期的開展績效考核有利于部門不斷的建立和制定一系列的人才培養(yǎng)計劃來提高本部門人員的綜合素質(zhì)。而企業(yè)的管理層也需要建立績效考核制度，對其進行考核，杜絕領(lǐng)導(dǎo)在自己的“位子”上好逸惡勞而無人上報的現(xiàn)象，從而在企業(yè)整體上起到優(yōu)化人力資源的作用，

（三）科學(xué)的績效考核體系

實施績效考試制度最重要的是建立一套科學(xué)性的績效考核體系，如果績效考核體系中本就存在問題，那么再多關(guān)于績效考核的建議也都是枉然。所以，在制定考核體系時應(yīng)主義考核范圍的全面性、考核崗位的特殊性、建立公正、公平的考核體系。另外，在實施考核中也應(yīng)注意考核標(biāo)準(zhǔn)的動靜結(jié)合，定性與定量的結(jié)合。公司是在不斷的發(fā)展之中，所以，每個部門的工作也會做出相應(yīng)的調(diào)整，而考核評分也應(yīng)該與工作的調(diào)整而調(diào)整，并且對評分的辦法不斷的做出細分，保持發(fā)展績效考核的活躍性，構(gòu)建一個科學(xué)的績效考核體系，保證績效考核發(fā)揮出最大的效用。

四、總結(jié)

通過以上分析可得出績效考核在企業(yè)的管理和運營中不失為一種較為理想的管理手段，績效考核不僅可以從根本上挖掘本公司職員的潛在能力，優(yōu)化公司人力資源，提高員工的工作意識。從個人目標(biāo)、部門目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)的建立與結(jié)合也可達到上下團結(jié)發(fā)展的作用，使得員工與公司向著同一個目標(biāo)而前行。這種做法大大提高了企業(yè)的核心競爭力，也在無形之中推動企業(yè)快速發(fā)展。（作者單位：山西金融職業(yè)學(xué)院）

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；職能部門；績效管理；改善途徑

【中圖分類號】F240 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01－0056－03

【作者簡介】舒琪琳，江西公安高等?？茖W(xué)校講師，研究方向為人力資源開發(fā)與管理；陳 明，江西公安高等?？茖W(xué)校講師，研究方向為員工績效考核。(江西南昌330043)

隨著經(jīng)濟全球化和知識信息化的到來，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的市場競爭。為了提高自己的適應(yīng)力和競爭力，許多企業(yè)都在探索和尋找自己如何立于不敗之地的出路。具備完善的績效管理制度是企業(yè)成為“常青樹”的重要法寶之一，而有效地評價職能部門員工又成為績效管理工作中極其重要的部分。

一、案例背景

某國有企業(yè)是1家1999年成立的上市公司，其主營業(yè)務(wù)為航空產(chǎn)品的開發(fā)與研制、生產(chǎn)與銷售，航空制造技術(shù)的開發(fā)、咨詢、服務(wù)等。目前，該公司有員工1900多人，各類專業(yè)技術(shù)人員560人，組織機構(gòu)由生產(chǎn)廠、職能部門、分公司三大類組成。而職能管理部門又由經(jīng)理部、財務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)經(jīng)營部、科研技術(shù)部、投資證券部、營銷市場部、質(zhì)量保證部、資產(chǎn)改造部九大部門組成，職能管理部門人數(shù)將近100人。2004年，公司正處于發(fā)展壯大階段，為了加強職能部門的人員管理工作，提高工作效率，打破“大鍋鈑”制度，激勵員工更加努力工作，合理的拉開差距，經(jīng)總經(jīng)理會議研究決定，對職能部門全體人員實行績效考核工作，其方案如下：

1．成立考評小組。為了便于工作，公司成立了一個由人事副總經(jīng)理、職能部門工會主席以及各部門部長為成員的職能部門考評小組，負責(zé)日常的考核評分、統(tǒng)計分數(shù)、測算獎金金額等工作。

2．制定考核內(nèi)容。根據(jù)部門員工的崗位職責(zé)描述情況，制定每位員工的績效考核評分表，主要由工作業(yè)績(滿分40分)、工作能力(滿分30分)和工作態(tài)度(滿分30分)三項指標(biāo)組成。部長和副部長為中層管理人員，其他員工為一般管理人員和后勤服務(wù)人員。要求每月對部門員工進行考評，根據(jù)員工的評分，進行一定額度的獎勵。

3．具體考核步驟。公司所有人員的分數(shù)由兩部分組成，詳見如下公式：

F總分=(X1+X2)×30％+X3×70％

X1――(1)一般管理人員自己不評分，由部長根據(jù)一般管理人員本月工作表現(xiàn)直接評分；(2)中層管理人員需對自己進行評分，再交主管副總經(jīng)理參考，主管副總經(jīng)理對中層管理人員進行最終評分(滿分90分)。

X2――職能部門考評小組對員工每月的勞動紀(jì)律表現(xiàn)情況進行評分(滿分lO分)。

X3――總經(jīng)理對職能部門全體員工進行評分(滿分100分)。

4．對照員工業(yè)績評分表(表1)、員工能力評分表(表2)、員工態(tài)度評分表(表3)進行評分匯總。

二、問題診斷及啟示

案例企業(yè)職能部門員工的績效管理工作還不完善，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．考核目標(biāo)不完善。該國有企業(yè)設(shè)計職能部門員工績效考核表時，只對員工個人的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等制定了考核評價表，沒有將員工個人考核指標(biāo)與部門工作考核指標(biāo)掛鉤，不能考核該部門所有員工的團隊合作情況，以及部長作為主要負責(zé)人指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)員工之間的工作情況。尤其是部門員工個人出現(xiàn)工作差錯時，該部門部長負有一定的責(zé)任，但該公司沒有此項考核內(nèi)容。

2．考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。該國有企業(yè)職能部門績效考核表中的評價標(biāo)準(zhǔn)表設(shè)計不夠科學(xué)，表現(xiàn)為評價標(biāo)準(zhǔn)欠缺、操作性差或主觀性太強、不能量化等，如有的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，考核者只能憑主觀印象或感覺，結(jié)果評分成為評人際關(guān)系，從而使考核結(jié)果大打折扣。

3．考核主體不合理。績效考核過程中，先有上級對下屬進行審查式考核評價，隨意性較大。首先，考評者作為員工的直接上司，容易根據(jù)其個人喜好、私人感情等主觀因素對員工進行評分。其次，是考評小組對員工勞動紀(jì)律的執(zhí)行情況進行總分10分的評價，而考評小組卻為了不突出個人，盡量縮小員工之間的差距。然后由總經(jīng)理評分，而總經(jīng)理由于不能對職能部門所有員工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，導(dǎo)致給員工評分的主體太多，部門正常的管理秩序遭到破壞。

4．考核結(jié)果無反饋。職能部門的績效考核工作沒有公開，每個員工的考核評分情況都處于保密狀態(tài)，很容易讓人對考核者產(chǎn)生質(zhì)疑，認為考核是一種暗箱操作，考核過程不公平。大部分員工僅僅從工資條中知道自己此月績效考核獎金為多少，但自己對考核評定結(jié)果一概不知。由于績效考核結(jié)果沒有反饋，員工極有可能繼續(xù)執(zhí)行錯誤的工作行為或方式，對員工的個人成長無明顯促進作用。

啟示一：考核方案和指標(biāo)體系設(shè)計科學(xué)、合理是考核工作的前提和基礎(chǔ)

由于職能部門大部分員工每月所做的工作都是比較有規(guī)律的，每個崗位基本上是一個人，員工與員工之間沒有可比性。因此，根據(jù)職位說明書，每個員工的業(yè)績考核指標(biāo)都不同。我們可以從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、日常業(yè)績指標(biāo)、例外指標(biāo)三方面考慮：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是員工本月的重點工作(帶有重要性，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門工作目標(biāo)有緊密的聯(lián)系)；日常業(yè)績指標(biāo)是員工日常所進行的工作(幾乎每個月都必須做得)；例外指標(biāo)是個人突出貢獻或嚴(yán)重差錯，即通常所說得加分項或扣分項。關(guān)鍵指標(biāo)需每月進行變動，而日常業(yè)績指標(biāo)不需要月月修改。而原來制定的工作能力和工作態(tài)度考核評分表可以取消。并建議工作能力、工作態(tài)度指標(biāo)每半年考核一次。

啟示二：考核指標(biāo)的量化程度是考核工作可操作性的關(guān)鍵

職能部門的績效考核指標(biāo)需進行量化是難點，因為職能部門的工作基本上是定性的多，定量的少。如何設(shè)計可以量化、可衡量的職能部門目標(biāo)呢?我們可以確定幾個原則，即能量化的量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化。同時，對可衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)盡量從數(shù)量上、質(zhì)量上、時間上、成本上這些類型中來體現(xiàn)。通過考核指標(biāo)的量化，任何人都可以根據(jù)這些硬指標(biāo)對員工評分，考核結(jié)果也就不可能存在個人主觀因素，就沒有感情分。

啟示三：公開考核過程和及時反饋考核結(jié)果是考核工作的必要環(huán)節(jié)

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關(guān)鍵詞復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核

隨著市場競爭的日趨加劇，企業(yè)的競爭也進一步凸顯，特別是人才的競爭，這對企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，如何提升企業(yè)人力資源管理水平，提升整體人力資源的競爭實力也是企業(yè)當(dāng)前乃至今后必須面對的問題。如果我們企業(yè)重視了人力資源的開發(fā)，重視保持員工需求與企業(yè)目標(biāo)一致，那么企業(yè)就可以在激烈的市場競爭中立于不敗。

我們都知道人力資源管理已經(jīng)形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考評、薪酬和文化建設(shè)等方面，而其中績效考核在其中處于核心地位，人力資源管理的其他方面都與績效考核有關(guān)，績效管理是企業(yè)的核心管理問題之一，如果我們企業(yè)沒有建立一個相對完善的對員工的考核體系與評價標(biāo)準(zhǔn)，也就談不上任人為才，并且復(fù)烤企業(yè)作為季節(jié)性加工企業(yè)，員工流動大，人力資源成本高，因此如何構(gòu)建復(fù)烤企業(yè)的績效考核體系，也是我們作為復(fù)烤企業(yè)管理人員必須關(guān)注的重點。

績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在我們從事管理活動中大量使用的管理手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果可以為人力資源管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理等其他職能部門的管理提供參考依據(jù)，我們常說：沒有考核就沒有科學(xué)的人力資源管理。從理論上來說，績效考核的有效實施，能夠整合并激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內(nèi)驅(qū)力和拉動力，通過不斷的改善員工個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。

正因如此，績效考核受到越來越多企業(yè)的重視，很多企業(yè)都將這一機制引入到自己企業(yè)的管理活動中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用。那么如何構(gòu)建有效的復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核體系呢？

一、復(fù)烤企業(yè)人力資源績效考核體系構(gòu)建

（一）明確考核的目的

戰(zhàn)略目的：戰(zhàn)略目的是績效考核的最重要的一個目的，他主要通過強化員工的工作活動和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。

管理目的：我們企業(yè)在做多項管理決策時都要使用績效考核的信息，如薪酬的發(fā)放、獎金的發(fā)放、晉升的決策、解除勞動合同的決策等等。

員工開發(fā)的目的：為了對員工進行進一步的開發(fā)，使員工能有效的完成工作任務(wù)。當(dāng)員工的工作情況沒有達到公司、管理者期望時。就需要通過績效反饋員工的弱點和不足，幫助員工認識自身的不足和努力方向，達成績效改進。

（二）科學(xué)制定績效指標(biāo)

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中的一個重要的、同時也是難于解決問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)在績效考核中仍從德、能、勤、績”四個方面開展。但是對如何科學(xué)的制定考核指標(biāo)以及考核指標(biāo)的操作行卻考慮的不周全，我們都知道績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，所謂任務(wù)績效就是與被考核人的職責(zé)、工作任務(wù)完成的結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作數(shù)量、質(zhì)量、成本和他人的反應(yīng)等方面加以評價。周邊績效是對達成職責(zé)、任務(wù)、以及對組織運行有影響支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作等工作等等。我們對周邊績效考核往往采用的是行為性的描述進行評價，一般來說，越接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強調(diào)“任務(wù)績效”的分量，越是接近管理職務(wù)的，特別是中高層管理人員職位，就越是注重“周邊績效”。

（三）設(shè)置合理的考核關(guān)系

要想使考核行之有效，必須確定好由誰來考核，也就是確定好考核者和被考核者的關(guān)系。通常來說，應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進行考核。

（四）績效考核與其他工作的協(xié)調(diào)

實施績效考核就是為了更好的改進工作績效提升員工工作能力的一項重要手段，但是實際在工作中很多企業(yè)在實施績效考核中，在考核前未進行考核前的溝通，事后未進行考核后的反饋，考核流于形式，所以我們在進行考核前一定要做好溝通，考核后要做好反饋。

（五）績效考核需要把握的方法

在“評價方法”上，有定性的評價和定量的評價，一般對業(yè)績的評價易于定量，對素質(zhì)的評價以定性為主?？荚u必須先分后和，也就是先考察每月的業(yè)績，年終評素質(zhì)，最后按一定比例綜合形成員工的全年考評得分，這樣可以避免籠統(tǒng)的憑年終印象評分所造成的主觀性。月度的績效考核立足于工作業(yè)績，年終考評立足于人員素質(zhì)，前者比較客觀，后者比較主觀，所以月度的業(yè)績考評分所占的比重必須高于年度素質(zhì)評分，在一定程度上消除評價中主觀成分。定性的評價方式也是多種多樣的，比如直接上級的考評比較細致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬，間接上級的考評，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差，自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，下級的評分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊病等等，總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的。建立涵蓋全面、要求準(zhǔn)確的崗位責(zé)任制，使評議有標(biāo)準(zhǔn)可循，同時盡量使評分標(biāo)準(zhǔn)變得易于把握。在設(shè)計中可以努力使它們比較具體，量化，易于把握。提升評議人員的素質(zhì)，這些人員包括對各部門主管，如公司的高層管理人員、中層管理人員，同時還包括參與評議的人員在品德、能力、和見識方面的要求，要在培訓(xùn)、選拔、任用、考核方面提升考評人員的素質(zhì)。為體現(xiàn)公司對考評的重視，公司應(yīng)該成立考評領(lǐng)導(dǎo)小組，人員組成要有充分的代表性。公司人事或企管部門的專業(yè)考核人員則組成考核事務(wù)辦公室，制定考核制度，對執(zhí)行考核的過程進行監(jiān)督和檢查，對考核后的結(jié)果進行分析，接待考評者的投訴等等。

二、實施績效考核的工作步驟

（一）首先做好績效考評前的準(zhǔn)備

制定公司績效考評制度和流程，用制度的方式把考評固定下來。我公司是復(fù)烤煙葉生產(chǎn)加工型企業(yè)，主要宗旨就是如何為客戶提供放心的產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量，圍繞這個目的公司每年均根據(jù)市場形勢制定了年度公司一級公司目標(biāo)。并根據(jù)各部門的職能將公司一級目標(biāo)，分解成部門二級工作目標(biāo)下發(fā)各部門。各部門為了達成部門目標(biāo)的實現(xiàn)將二級目標(biāo)分解到各崗位，并根據(jù)各部門各崗位的性質(zhì)和職責(zé)建立部門月度考評實施方案，通過實施月度考評達成部門目標(biāo)的實現(xiàn)從而支撐公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)。

通過建立績效考評制度達成公司管理員工的目的，公司建立了對員工試用期考評，月度考評、年度考評的績效考評制度，通過試用期考評確定是否聘用新員工，對于月度考評及時考核員工工作任務(wù)的完成情況，適時糾正員工的工作行為，從而達成員工工作任務(wù)的完成。對于年度考評，通過建立年度對員工關(guān)鍵指標(biāo)的考核結(jié)合月度考評結(jié)果，對員工年度工作情況及表現(xiàn)做綜合績效考評。

建立員工績效考評反饋機制，對于員工的月度考評，及時建立反饋信息，傳遞對員工月度工作考評的結(jié)果，從而使員工及時糾正工作中的缺失，調(diào)整工作狀態(tài)，對于年度考評各部門要求要做好對員工績效考評的溝通，使員工能及時了解自身的不足，提升自身能力。

（二）考評標(biāo)準(zhǔn)

我們在實際工作中針對不同類的考評制定不同的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方式：對于試用期考評主要是從新員工的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、勞動紀(jì)律以及與工作崗位的匹配情況進行考核，主要采用用工部門主管對新員工進行試用期考核。對于平時考核主要是結(jié)合員工每月的崗位工作目標(biāo)進行分解，每月對員工的工作績效按目標(biāo)分解情況逐項進行考核觀察追蹤，并建立考核檔案，每月一考核。

對于年終考核主要結(jié)合本部門的具體情況設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，參考平時月度考評記錄，依據(jù)公開、公平、公正、權(quán)威四個原則，開展員工自評，由部門結(jié)合員工月度考評總結(jié)，主要從工作業(yè)績（目標(biāo)工作完成度、工作完成的質(zhì)量和滿意度、工作效率及臨時交辦的工作），工作態(tài)度（溝通、協(xié)調(diào)性及工作的積極性、遵章守紀(jì)性、出勤情況）學(xué)習(xí)及活動（培訓(xùn)參與情況、參與公司活動情況提交合理化建議情況）進行考評，由部門結(jié)合員工月度考評總結(jié)及對員工在一年內(nèi)的考評等方面的表現(xiàn)進行一次年度考評。年度考評與員工崗位晉升及評優(yōu)掛鉤。

（三）考評前的溝通

在實施考評前考評人員和被考評人員做好溝通，就考評的意義、考評的用途、考評的目的進行溝通，做好績效考評計劃，并對參與考評的人員做好績效考評制度，考評的操作方法，考評結(jié)果的撰寫以及考評后的溝通方法和技巧進行培訓(xùn)。

（四）考評的實施

考評的實施由直接上級對直接下級考評，部門領(lǐng)導(dǎo)對部門全體員工考核的真實性負責(zé)。直接主管經(jīng)理對所管轄的部門考核進行審核。同時部門對員工考核成績的好壞作為對部門負責(zé)人的月度考核成績。

每年年初由企管員和各部門主管根據(jù)公司下達的總體業(yè)務(wù)關(guān)鍵目標(biāo)下達分解制定出各部門的關(guān)鍵工作目標(biāo)，部門關(guān)鍵目標(biāo)核準(zhǔn)后由部門負責(zé)人將部門關(guān)鍵目標(biāo)分解，與員工確定各崗位的年度工作目標(biāo)。由部門主管與部門崗位人員根據(jù)部門工作目標(biāo)議定個人工作目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)并分解到月。員工的關(guān)鍵工作績效指標(biāo)的確定，根據(jù)員工的崗位描述內(nèi)容結(jié)合部門工作目標(biāo)，找出影響該崗位的關(guān)鍵業(yè)績?nèi)ズ饬繂T工的工作業(yè)績。部門領(lǐng)導(dǎo)對員工工作進行績效觀察，根據(jù)考核指標(biāo)的考核評分進行考核劃等。90分以上為出色，80-89分為優(yōu)良、70-79分為可接受，60-69分為需改進，59分以下為表現(xiàn)不良?？己私Y(jié)果交人力資源部備案，考核結(jié)果每年匯總一次，并進行綜合評定。

三、績效考評結(jié)果的的應(yīng)用

（一）試用期考評的結(jié)果主要是用來確定新員工的留用與否。

（二）月度考評結(jié)果與員工月度效益工資掛鉤，并作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（三）年度考評結(jié)果作為發(fā)放員工年終獎金，崗位晉升，員工淘汰和培訓(xùn)的依據(jù)通過各階段的考評溝通能及時指出員工優(yōu)點和缺點所在，提出工作要求并確定下一考核周期的工作任務(wù)和目標(biāo)。為了確?？己斯ぷ鞑涣饔谛问剑贫霜剳痛胧?，對在考評過程中出現(xiàn)明顯不符合實際情況的結(jié)果，將對考核人予以考核。通過實施員工績效考評，不斷的提升了員工的工作績效，達成了企業(yè)和員工的共同成長。通過員工有效實現(xiàn)工作目標(biāo)達成實現(xiàn)員工年度目標(biāo)。促進企業(yè)效益的提升。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：高職院校 績效考核 改進策略

中圖分類號：G71 文獻標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

隨著360度考核、平衡計分卡、強制分布等考核方法由企業(yè)走進高職院校，高職院?？冃Э己斯ぷ鏖_始走向更多元化、更精細化的科學(xué)管理階段。但是，在這個漸變的過程中也產(chǎn)生了一些新問題：考核主客體對新形勢下的考核存在抵觸情緒、企業(yè)考核方法運用存在水土不服、績效考核的基礎(chǔ)工作薄弱、考核實施的成本較高、考核體系有待完善等。針對這些問題，我們可以做一些工作改進的有益嘗試。

1 統(tǒng)一認識，明確考核定位

我們?yōu)槭裁匆M行績效考核？從學(xué)院層面來說，績效考核是利益分配的依據(jù)，更是組織整體績效改進的指南：一方面，績效考核能夠幫助組織判斷每一個成員的工作結(jié)果，從而確定組織整體的績效水平，為組織進行人員招聘、配置、培訓(xùn)、晉升、崗位設(shè)置、工作流程改進等諸多工作提供參考；另一方面，績效考核的項目（KPI）和標(biāo)準(zhǔn)事實上成為組織對成員的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進而成為塑造員工行為的工具。從個人層面講，個人可以通過績效考核進行有針對性的個人績效改進，從而成為個人職業(yè)競爭能力提升、個人職業(yè)生涯規(guī)劃調(diào)整的重要參考。

2 采用企業(yè)考核方法要循序漸進，就地改良

企業(yè)中使用成熟的績效考核方法有很多，如排序法、相對比較法、強制分配法、目標(biāo)績效考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、重要事件法、工作記錄法、等級評估法、平衡記分卡、360度考核等等。近年來有的高職院校開始將360度考核、平衡計分卡使用于行政管理人員考核，但新方法的使用卻不是一帆風(fēng)順的。以360度考核為例，企業(yè)選擇考核對象的上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核再綜合評價，而院校依樣選擇這些考評主體評分時，發(fā)現(xiàn)首先是“顧客”很難選擇，最嚴(yán)重的是大家怕得罪人都給一樣的評分。這時候，我們需要對最初的考核方法進行改良，如使用排序法的思想要求評分者給出差異評分、將“同事”和“顧客”合并為“服務(wù)對象”并將兩者評分項目調(diào)整到一起進行評分、由人事部門和紀(jì)檢部門聯(lián)合抽取典型評分主體組成評審團進行集體評分，這些“改良措施”都有助于引進項目更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕寥馈?/p>

3 夯實考核基礎(chǔ)，完善相關(guān)制度規(guī)范

績效考核的最基本依據(jù)是崗位職責(zé)。目前，高職院校的專任教師考核可以依據(jù)教學(xué)工作規(guī)范，行政人員的崗位職責(zé)卻大而空泛，究其原因，這種個人崗位職責(zé)不明確很多時候由部門職責(zé)交叉造成。對此，我們首先要明確劃分部門職責(zé)，在部門職責(zé)范圍內(nèi)合理設(shè)置崗位并明確每個崗位工作內(nèi)容和職責(zé)，如有避免不了的工作交叉注明責(zé)任人順序；再之，對于目標(biāo)績效和績效標(biāo)準(zhǔn)要以協(xié)議形式或文件形式約定，以維護考核的嚴(yán)肅性、客觀性、權(quán)威性；最后，我們要強化業(yè)績檔案管理，不管是哪種考核方法，只有在詳盡的材料支撐下才顯得更有底氣，遇到申訴時，它是考核結(jié)果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目標(biāo)管理，關(guān)聯(lián)個人考核和部門考核

建立健全部門考核制度，應(yīng)該完成真正的目標(biāo)管理，將影響學(xué)院戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績效逐層分解到部門及個人。建立部門和個人績效的關(guān)聯(lián)還應(yīng)體現(xiàn)在績效獎勵分配上，部門績效考核優(yōu)劣和負責(zé)人主要相關(guān)，和部門所屬的人員也正相關(guān)，那么對應(yīng)的薪酬獎懲力度，負責(zé)人大于部門一般工作人員。在學(xué)院進行個人績效考核時，績優(yōu)和績差部門的員工應(yīng)區(qū)別對待：如學(xué)院可規(guī)定考核排名前15%的部門可以增加5%的優(yōu)秀個人指標(biāo)，可以取消學(xué)院強制分配的5%末等績效人員。強化部門考核和個人考核的關(guān)聯(lián)，可以使學(xué)院整體績效目標(biāo)貫徹得更徹底，能促進個人培養(yǎng)大局觀念，提升管理效率。

5 不斷完善個人績效考核體系，提升考核公信力

科學(xué)的績效考核體系很難準(zhǔn)確定義，但它應(yīng)具有支持組織績效持續(xù)改進的功能，具有程序公平、標(biāo)準(zhǔn)公平、結(jié)果公平的特點。我們可以據(jù)此改進績效考核體系：

第一，規(guī)范考核程序。針對目前高職院校考核部門多、單項考核多、考核時間不固定等情況，我們應(yīng)在整合現(xiàn)有考核項目的基礎(chǔ)上，形成統(tǒng)一的績效管理辦法，并以學(xué)院文件的形式明確考核的時間、部門、考核對象、固定評分者、臨時評分者的選取辦法，考核的具體程序，體現(xiàn)程序公平。

第二，優(yōu)化考核標(biāo)準(zhǔn)。對專任教師、行政管理人員、教學(xué)輔助人員、工勤人員按崗位分類考核，把關(guān)鍵績效指標(biāo)盡量量化、賦分、賦權(quán)重，對標(biāo)準(zhǔn)明確解釋；對于不可量化的部分進行定性指標(biāo)設(shè)計；對于身兼多職的行政管理人員，不必強行將不同類別工作考核結(jié)果合并，分別考核、分別兌現(xiàn)考核獎勵，要堅持考核標(biāo)準(zhǔn)的公平性。

第三，減少評分者誤差。在考核的實踐中，我們發(fā)現(xiàn)下屬給上級評分容易趨同且高于實際績效水平；上級給下級評分喜歡模糊評價、定性評價，不利于鑒定個人績效水平差距。在績效考核系統(tǒng)尚不成熟的階段，為打消評分者顧慮，我們可以將評分者隨機選取代表組成評審團，在同一時間、地點、獨立匿名進行評分。另外，有必要形成考核前評分者培訓(xùn)制度，講解評分標(biāo)準(zhǔn)及評分方法，加強評分者的責(zé)任感。

6 利用網(wǎng)絡(luò)工具提高考核質(zhì)量

利用統(tǒng)計軟件取代手工統(tǒng)計考核評分僅僅是發(fā)展的過渡階段，已經(jīng)有越來越多的高職院校開發(fā)了專門的績效考核系統(tǒng)。大面積使用網(wǎng)絡(luò)平臺進行網(wǎng)絡(luò)評分、后臺管理，既可以豐富考核指標(biāo)又可以加大考核主體規(guī)模，簡化了計算；網(wǎng)絡(luò)評分的隱蔽性可以很好地消除評分者顧慮；將評分辦法、評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計成必讀頁面，方便評分者隨時對照評分；通過后臺管理約束（警告、刪除）惡意評分，降低系統(tǒng)性誤差；在平臺上建立公示環(huán)節(jié)和仲裁審議環(huán)節(jié)，建立考核的監(jiān)督機制，提高考核的透明度，在績效面談之外建立另一條績效溝通渠道。以上考核系統(tǒng)的設(shè)計和使用，可以降低考核成本，在提高績效考核工作效率的同時，提高考核的效度和信度。

參考文獻：

[1]徐元俊.高職院校績效考核現(xiàn)存問題與對策探析[J].長春工業(yè)大學(xué)學(xué)報，2012，（12）.

篇6

關(guān)鍵詞：社工機構(gòu)；績效考核；對策

隨著東莞社工行業(yè)的逐步發(fā)展，社會對社工的認知度逐步提高，對社工的需求量越來越大，社工的發(fā)展將成為一個讓人關(guān)注的問題。由于社工機構(gòu)在東莞仍然算是新興的行業(yè)，很多的人力資源工作都做得不是很全方位，尤其是在績效考評方面。即使績效考評有做到根據(jù)多方評分得到數(shù)據(jù)匯合，但也僅僅只是根據(jù)評分與最終的績效薪酬相掛鉤。這樣的績效考核，其實很容易與機構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，當(dāng)績效考核不能帶領(lǐng)機構(gòu)走向更好的發(fā)展的時候，我們就應(yīng)該深思一下，如何更好的做好社工機構(gòu)的績效工作，使東莞的社工機構(gòu)做得更好更強。

1社工機構(gòu)績效考核制度現(xiàn)狀

本文以東莞市某社工機構(gòu)對研究對象，從行政組成看，主要是有三個方面：行政組、社工組以及督導(dǎo)組。不同的社工機構(gòu)行政組的組成都會有些的區(qū)別，但是主要的組成部分都大致相同。機構(gòu)所沿用的績效考核制度主要是以績效調(diào)查評分卷為主。每人有三份評分卷，分別是自我評分、督導(dǎo)助理與機構(gòu)綜合評分以及用人單位評分。評分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分別是自我評分10%+用人單位30%+督導(dǎo)與機構(gòu)綜合評分60%。還有一個比較關(guān)鍵的分數(shù)是附加分，附加分是指同工平時所參加的機構(gòu)培訓(xùn)情況、進修情況等等。之所以說它是比較關(guān)鍵的一項，是因為同工要想達到杰出或者優(yōu)秀等級，那附加分就必須大于附加值，否則即使調(diào)查卷分數(shù)再高，績效也直接按良好的等級算。所得出來的分數(shù)就是績效的最終結(jié)果。再按照此結(jié)果發(fā)放績效工資，績效工資有分為幾個等級，分別是總分達杰出等級的發(fā)放2倍績效工資、達優(yōu)秀等級的發(fā)放1.5倍績效工資、達良好等級的發(fā)放1倍績效工資以及打合格等級的發(fā)放0.5倍績效工資，最后后也會有一個不合格的等級將不發(fā)放績效資金。從圖1看，自評分數(shù)曲線和用人單位分數(shù)曲線最多人都處于90-100分數(shù)段，綜合（督導(dǎo)）評分曲線最多人處于70-80分左右，從附加分曲線來看，最多人處于30分左右，這可能說明以下幾個問題：①各考核者對于績效考核表的評分，沒有真正按績效考核標(biāo)準(zhǔn)進行評分，導(dǎo)致自評分、用人單位評分偏高；②督導(dǎo)嚴(yán)格按照績效評分標(biāo)準(zhǔn)進行評分，對于每位同事要求相對比較嚴(yán)格，因此督導(dǎo)評分曲線相對于自評、用人單位評分等曲線都較為偏低。③整體社工較少承擔(dān)本職工作以外的職能，如成為自治組織成員等等。導(dǎo)致整體附加分偏低，個別社工附加分高，拉大了平均分數(shù)值。

2社工機構(gòu)績效考核存在的誤區(qū)

績效考核的制度已經(jīng)實施了多年，但是真正通過績效考核達到機構(gòu)目的還沒有做得到，在績效考核的過程中存在了不少的問題。

2.1績效考核的目的不明確

同工為了能得到更高的薪酬，會在一年兩次績效考核中，把自己的打分打高，或與用人單位達到打高分的共識，這樣就會使得績效考核的分數(shù)偏高，用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優(yōu)劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔(dān)心按社工實際績效評分會對社工的薪酬產(chǎn)生影響，因此評分分數(shù)稍高而忽略同工的真實績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實績效就草草打分應(yīng)付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。從圖2看，社工自評的分數(shù)，在香港督導(dǎo)、督導(dǎo)助理和機構(gòu)評分層面存有約10.68分的差距，說明部分社工存在有高估自己的服務(wù)成效及相關(guān)的能力的情況，需在日后的進行適度調(diào)整，確立更為客觀準(zhǔn)確的定位。有時候有些同工得到的績效等級是杰出，他就會覺得自己這一年的工作做得很好。但其實績效分數(shù)只是參考這幾份調(diào)查卷，雖說有肯定到上一年同工的工作狀況，但是并不能代表全部。通過將社工自評與其他方評估評分的對比，發(fā)現(xiàn)部分社工在自我綜合評價上存有或高或低估自己的評價的情況，見圖4。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1.101-1.500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務(wù)成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進一步加強；其中有2人偏差率在0.800-0.900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現(xiàn)。將社工自評的得分率/二方評分得分率（二方評分得分率=[（用人單位評分+綜合評分）/總分]，是指除社工外的第三方對社工綜合評價的情況。），稱為“自評與其他二項偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之間的，共有81人，屬于自我綜合評價定位與第三方評價吻合；其中偏差率1.101-1.500之間，共有16人，屬于自我綜合評價定位過高，需要就自我的一些服務(wù)成效的展示，工作的融入和自我認識上需要進一步加強；其中有2人偏差率在0.800-0.900之間，證明社工對自己的工作還是比較充滿自信，也比較滿意自己的工作表現(xiàn)。

2.2績效考核的細節(jié)處理不完善

2.2.1前期制定細節(jié)處理不到位，績效評估指標(biāo)不完善

由于前期制定績效辦法時沒有充分考慮到細節(jié)的問題，致使各績效級別的分數(shù)線不合理，最后需要重新按比例進行修改，突顯出我們考慮問題不全面。由于績效評估表格上指標(biāo)沒有詳細解析清楚，使各評分主體評分權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評分偏差，有些主體評分較高、有些主體評分較嚴(yán)謹。

2.2.2沒有強調(diào)附加分的佐料證明

對于附加分的評分，在表格上有備注說明，但是沒有在口頭上進行簡單地解析說明，也沒有明確說明附加分必須需要相關(guān)材料進行證明，導(dǎo)致社工在填寫過程中沒有備注得分原因。

2.2.3績效面談時間短

績效考核過程中績效面談環(huán)節(jié)時間相對較短，雖然之前有進行提問問題的審核和溝通，但是仍然沒有詳談工作，尤其是在工作成效方面，大多同事沒有意識到成效的重要性，或者更多的是不善于表達出自己的工作成效。

2.3用人單位不重視績效考核

用人單位評分沒有客觀化。用人單位評分過于主觀性和無差異化，無法評出社工的優(yōu)劣和個人特征。由于部分用人單位意識到本次考核成績真正與績效工資掛鉤，在評分過程中擔(dān)心按社工實際績效評分會對社工的薪酬產(chǎn)生影響，因此評分分數(shù)稍高而忽略同工的真實績效。另外也存在部分用人單位沒有去了解社工的真實績效就草草打分應(yīng)付了事，造成本次考核無法為社工晉升等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

2.4社工自身不重視績效考核

績效業(yè)績的取得，從根本上將要靠高素質(zhì)和高能力的員工的共同努力，也需要同工自己認識到績效的重要性，社工部應(yīng)該不要一味的認為績效就是獎金。社工不重視績效評估，他們只是單純的把他理解為是一項工作以及任務(wù)。正因為不重視，忽視了評估的目的，沒有把這項工作的目的和意義傳達下去，社工認為此項工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒

3對東莞某社工機構(gòu)績效考核的對策及建議

3.1績效考核目的應(yīng)明確，設(shè)立靈活的薪酬激勵機制

若以薪酬激勵為目標(biāo)的個人績效考核超過一定程度，便物極必反，成為制約機構(gòu)和社工發(fā)展的障礙。與薪酬緊密掛鉤的個人績效考核并不是解決一切機構(gòu)出現(xiàn)的問題的靈丹妙藥，雖然在機構(gòu)和社工可接受的范圍內(nèi)不失為一種提高效率的好方法，但超過了一定程度，效果便適得其反。因此，與薪酬掛鉤的個人績效考核需要具有一定的寬松度。設(shè)立靈活的薪酬激勵機制。靈活的薪酬激勵機制的優(yōu)點在于廢除了獎金多寡與職位高低聯(lián)系的舊做法，充分體現(xiàn)了員工的個人價值、崗位重要性及貢獻。

3.2完善績效考核細節(jié)處理

3.2.1加強前期制定細節(jié)的處理，完善績效評估指標(biāo)

在進行績效評估的時候，評估可以采取的方式是隸屬于行為導(dǎo)向性績效評估中的行為觀察比較法，即從同工平時的工作表現(xiàn)，所開展的活動、小組、個案所帶出的成效而做出比對，再從用人單位、上層意見所反饋的意見得出績效結(jié)果。由于人數(shù)崗位分布廣、用人單位要求不一致、同工所開展活動無論是性質(zhì)還是內(nèi)容都不一致，所以我們的績效考評從所有崗位的共通性出發(fā)。建立科學(xué)完善的績效考核指標(biāo)體系，重點是圍繞工作效益、成效考核績效目標(biāo)。按照業(yè)績績效、服務(wù)質(zhì)量、成效、工作能力、態(tài)度指標(biāo)進行層層把關(guān)、形成多層監(jiān)控機制。通過多級考核，環(huán)環(huán)相扣、層層把關(guān)，能夠及時發(fā)現(xiàn)各個崗位的工作情況，發(fā)現(xiàn)同工在工作中所存在的問題，及時反饋，以便盡快尋早解決方案，也為未來決策、再遇到同類型情況提供依據(jù)參考。

3.2.2完善附加分的佐料證明

附加分主要針對的是社工在進行服務(wù)之余，額外的一些個個的增值加分。社工行業(yè)的發(fā)展應(yīng)時刻貼緊實際，所以培訓(xùn)增值就顯得更為重要。很多社工常常單純認為完成指標(biāo)服務(wù)就可以，甚至自己利用工作之余的時間提升了自己也沒覺得自己進步了。其實社工的一些提升對他個人的績效是有一定影響的。他們的增值往往能更好的體現(xiàn)在服務(wù)上。而附加分的佐料證明能體現(xiàn)出社工為崗位所做的努力，讓機構(gòu)更清晰社工為了服務(wù)成效做出哪些努力。社工在平時的工作中，可收集更多的數(shù)據(jù)，使自己的發(fā)展成為看得見的進步。

3.2.3增長績效面談時間，提高工作成效

在面談中，我們可以更關(guān)注發(fā)展性評價，這個是在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展、以及詢問同工來年工作規(guī)劃的需要后，做出的一個是與他們的職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)聯(lián)的發(fā)展性評價，而這個發(fā)展性評價主要關(guān)注的的是如何評價同工將來的績效表現(xiàn)作出預(yù)測，讓同工也能開始對自己有一個大致的認識，對自己也能有一個清晰定位、發(fā)展方向，機構(gòu)也能根據(jù)他們個人的職業(yè)生涯規(guī)劃而進行來年崗位的調(diào)整以及服務(wù)指標(biāo)的預(yù)測。而且社工一般融入第二單位中，與機構(gòu)行政的溝通比較少，增長面談時間可使雙方更好的了解。同工可以更好的了解機構(gòu)對此的關(guān)注與期望，了解機構(gòu)的發(fā)展動態(tài)。而機構(gòu)也能及時發(fā)現(xiàn)社工存在的問題，更早的做好工作，使活動開展更順利。

3.3加強用人單位對績效考核的重視

讓用人單位知道績效不僅是關(guān)系到社工的薪金及發(fā)展，更多的是能為用人單位更好的服務(wù)。當(dāng)社工把績效評估看重起來，能因績效更好的工作，其實最終受惠的將是用人單位。績效考評是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位社工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現(xiàn)社工和用人單位的共同發(fā)展。

3.4加強社工對績效考核的重視

讓工作績效優(yōu)秀的社工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結(jié)果與績效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻多的人員傾斜，與社工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關(guān)心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使機構(gòu)與社工雙贏和諧發(fā)展。所以現(xiàn)代績效管理的一個很重要的目的就是要通過對員工績效的評估發(fā)現(xiàn)其優(yōu)勢和不足，然后再根據(jù)機構(gòu)的發(fā)展需要和員工的具體情況來制訂員工個人的能力和素質(zhì)提升計劃，只有能力和素質(zhì)提升了，上下級共同擬定的績效目標(biāo)才能得到徹底執(zhí)行，才能達到高績效。

4結(jié)束語

科學(xué)開展績效考核能夠使新舊同工享受公平的績效待遇，促使同工除了做好專業(yè)工作外，也全面提高自身的各項能力，發(fā)揮自身的特長。績效考核可以讓機構(gòu)總部的人員和一線的社工好好交流工作情況和心得，在進行績效考核的時候，還應(yīng)該適宜做好對同工狀況的關(guān)懷，讓機構(gòu)同工對機構(gòu)產(chǎn)生強烈的歸屬感?？冃Э荚u或多或少存在著一些的不公平與不完善，畢竟我們的對象是人，成果是服務(wù)成效。對人的服務(wù)成效的體現(xiàn)是一個很漫長的過程，因此我們的考核就要變得更加謹慎，要注重服務(wù)帶來的成果好壞。本論文對象東莞某社工機構(gòu)的績效考評還存在很多問題，如同工單純的把績效考核與薪酬相結(jié)合；同工發(fā)現(xiàn)不足時未能及時糾正等，針對一系列的問題，機構(gòu)應(yīng)采取有效的措施解決，如建立完善的績效考評制度，提高員工績效管理的參與度等等。

作者:肖莉莎 況漠 單位:東莞理工學(xué)院城市學(xué)院 廣州大學(xué)

參考文獻：

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篇7

關(guān)鍵詞： 疾病預(yù)防控制；績效考核；方法設(shè)計；管理系統(tǒng)

1 疾病預(yù)防控制機構(gòu)績效考核現(xiàn)狀分析

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入，我國各級疾病預(yù)防控制機構(gòu)正逐步推行績效工資制度。為了充分發(fā)揮績效工資制度的激勵機制與分配宏觀調(diào)控機制，對機構(gòu)員工進行完善、合理、公正的績效考核工作，各級疾病預(yù)防控制中心都設(shè)置了一系列績效考核辦法，確立了績效考核機制。然而，疾病控制控制中心工作內(nèi)容紛繁復(fù)雜，員工個體工作內(nèi)容差異巨大，在實際工作中，由于考核指標(biāo)多樣化，考核過程耗費大量人力，致使績效考核工作難以有效開展。因此，亟需一套支持多種指標(biāo)體系進行績效考核的計算機軟件系統(tǒng)，提高考核過程的自動化程度。

2 疾病控制中心績效考核方法設(shè)計

2.1 設(shè)計考核指標(biāo)

績效考核系統(tǒng)設(shè)計的重點在于確定考核方法與設(shè)計考核指標(biāo)。疾病預(yù)防控制中心為事業(yè)單位，上級業(yè)務(wù)主管部門已經(jīng)為其制定了針對機構(gòu)的績效考核指標(biāo)，因此在制定系統(tǒng)內(nèi)部針對人員的考核指標(biāo)時，可以結(jié)合單位內(nèi)部崗位設(shè)置及實際工作內(nèi)容，對上述針對機構(gòu)的考核指標(biāo)進行分解、細化并落實到具體崗位，即可作為崗位工作績效考核指標(biāo)。

2.2 關(guān)鍵事件評價

單純采用指標(biāo)管理的方式進行考核，在實際考核中難免出現(xiàn)員工單純?yōu)橹笜?biāo)工作的情況，不利于工作創(chuàng)新，也難以全面反映員工的工作狀態(tài)，因此我們可以同時采用關(guān)鍵事件評價（即由員工本人對考核周期內(nèi)完成的重要工作事件進行記錄，并由其主管領(lǐng)導(dǎo)評價打分）對工作人員進行考核。

2.3 考核流程

綜上所述，本系統(tǒng)采用指標(biāo)管理法與關(guān)鍵事件評價相結(jié)合的方式對員工進行考核。結(jié)合疾病預(yù)防控制機構(gòu)的一般工作流程及部門設(shè)置，設(shè)計考核流程如下：

1）考核管理部門（通常為疾病預(yù)防控制機構(gòu)人事部門）制定崗位考核指標(biāo)，并發(fā)起考核指令；

2）被考核人（一般工作人員及各部門負責(zé)人，疾控機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)通常由上級衛(wèi)生行政部門另行組織考核）① 按考核管理部門要求填寫關(guān)鍵事件記錄表并進行自我評價得分；② 按照考核部門制定的崗位考核指標(biāo)，結(jié)合考核周期內(nèi)的指標(biāo)完成情況，自我評價并得分。

3）部門主管對本部門被考核工作人員的關(guān)鍵事件記錄表及崗位考核指標(biāo)進行考核評分，機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)對部門主管進行考核評分；

4）人事部門按照相應(yīng)權(quán)重計算出考核得分情況，并反饋給被考核人、部門主管及機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)。

5）針對考核得分情況確定獎懲?？己酥芷诮Y(jié)束。

2.3.1 指標(biāo)管理評分方法

績效管理部門依照工作內(nèi)容制定出工作崗位的考核指標(biāo)；被考核人得到所在崗位指標(biāo)，在考核周期結(jié)束時，由被考核人和其主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考核指標(biāo)完成情況進行打分，并由系統(tǒng)根據(jù)相應(yīng)權(quán)重計算得出最終指標(biāo)得分。

2.3.2 關(guān)鍵事件評價評分方法

在考核周期結(jié)束時，要求被考核人員在系統(tǒng)內(nèi)以文字敘述的方式記錄考核周期內(nèi)的關(guān)鍵工作事件完成情況以及存在的不足。這些敘述內(nèi)容由被考核對象的主管領(lǐng)導(dǎo)與中心負責(zé)績效考核工作的人事管理部門的通過系統(tǒng)分別進行人工評分。

考核最終得分：

3 考核管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)

3.1 系統(tǒng)體系架構(gòu)設(shè)計

本系統(tǒng)針對疾病預(yù)防控制機構(gòu)績效考核的特點，基于Microsoft XML Web services平臺，采用標(biāo)準(zhǔn)三層體系結(jié)構(gòu)設(shè)計：

1）用戶界面表示層（USL）：系統(tǒng)的窗口，處理用戶的登錄請求、通過瀏覽器用網(wǎng)頁的形式對各種數(shù)據(jù)提供輸入輸出界面；按照不同用戶的身份及角色權(quán)限，進入四個不同界面：系統(tǒng)管理界面、被考核人界面、考核人界面、考核指標(biāo)管理界面；

2）業(yè)務(wù)邏輯層（BLL）：接受用戶界面層傳來的各種請求，并將其傳遞給數(shù)據(jù)層，同時將請求結(jié)果返回給用戶界面層。

3）數(shù)據(jù)訪問層（DAL）：與績效考核系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫進行連接，為系統(tǒng)內(nèi)其他功能模塊提供數(shù)據(jù)服務(wù)；

3.2 系統(tǒng)功能模塊設(shè)計

通過對疾病預(yù)防控制機構(gòu)績效考核管理需求的分析，將系統(tǒng)分為以下幾個功能模塊：

1）系統(tǒng)管理：設(shè)置系統(tǒng)權(quán)限、數(shù)據(jù)庫維護等；

2）考核管理模塊；維護考核指標(biāo)、人員崗位信息、考核公告；

3）被考核人自我評分模塊；填寫關(guān)鍵事件登記表及考核指標(biāo)完成情況登記表并進行自我評分，并將相關(guān)數(shù)據(jù)提交給考核數(shù)據(jù)處理模塊；

4）考核人員評分模塊；對管轄范圍內(nèi)的被考人填寫的關(guān)鍵事件登記表及考核指標(biāo)完成情況登記表進行評分，并將相關(guān)數(shù)據(jù)提交給考核數(shù)據(jù)處理模塊；

5）考核數(shù)據(jù)處理模塊；接受考核人與被考人2個評分模塊傳遞的數(shù)據(jù)，并按照預(yù)先設(shè)計好的權(quán)重計算考核得分情況。

6）數(shù)據(jù)報表及查詢模塊：提供對過往考核成績的查詢分析及報表打印等功能。

3.3 系統(tǒng)用例關(guān)系

3.3.1 根據(jù)疾病預(yù)防控制機構(gòu)的需求情況，本系統(tǒng)創(chuàng)建如下角色

1）系統(tǒng)管理員：系統(tǒng)維護、機構(gòu)部門維護、人員權(quán)限設(shè)定等；

2）績效考核管理部門：制定考核指標(biāo)、確定考核周期、統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)等；

3）一般工作人員：參與考核、自我評價；

4）科室主管；參與考核、自我評價、對科室員工評價；

5）中心領(lǐng)導(dǎo)；對科室主管進行考核評價。

3.3.2 依照系統(tǒng)功能及角色設(shè)置，創(chuàng)建系統(tǒng)用例關(guān)系圖

3.4 數(shù)據(jù)庫設(shè)計

本系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)采用MS SQLServer2008，通過對疾病預(yù)防控制中心員工工作情況及考核內(nèi)容進行分析，我們發(fā)現(xiàn)，在該機構(gòu)內(nèi)，即使身處同一部門，由于崗位分工不同，員工考核內(nèi)容也有很大區(qū)別，我們在系統(tǒng)設(shè)計時，結(jié)合疾控中心的實際工作情況，劃分出不同的崗位，針對崗位設(shè)定考核指標(biāo)，對于被考核人員，只需查找其相應(yīng)的崗位，就可以得到該員工的考核指標(biāo)。因此，本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計時采用面向數(shù)據(jù)的設(shè)計方法：以績效指標(biāo)表于崗位設(shè)置表為中心，用關(guān)鍵字關(guān)聯(lián)工作人員基本信息表、考核成績表、評分記錄表等其他數(shù)據(jù)表。

4 總結(jié)

本文設(shè)計和開發(fā)了疾病預(yù)防控制機構(gòu)績效考核系統(tǒng)，系統(tǒng)通過三層體系機構(gòu)（用戶層、應(yīng)用層、數(shù)據(jù)層）及6個功能模塊（系統(tǒng)管理、考核管理、自我評分、主管評分、考核數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)報表及查詢模塊），圍繞5個角色權(quán)限（系統(tǒng)管理員、考核管理部門、一般工作人員、部門主管、機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)）實現(xiàn)了疾病預(yù)防機構(gòu)績效考核工作的信息化管理。系統(tǒng)考核方法采用指標(biāo)管理評分法與關(guān)鍵事件評分法，能夠從工作完成度及工作創(chuàng)新性等多個方面對疾病預(yù)防控制機構(gòu)的工作人員進行較為全面的考核。通過計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的引人，一定程度上實現(xiàn)了績效工作的自動化，既能夠減輕考核管理部門的工作量，又規(guī)范了考核工作管理，能夠?qū)膊☆A(yù)防控制機構(gòu)的管理提供一定的幫助。

參考文獻：

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[3]胡中夏，基于.NET的設(shè)備管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)，軟件，2012，33（9）：14-16.

篇8

關(guān)鍵詞：績效管理；抄表核算；績效考核；工分制

中圖分類號：C96 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-0118（2012）07-0135-02

績效管理主要是通過對員工的績效評價，達到合理評價員工的績效，從而一方面達成有效的根據(jù)考核結(jié)果激勵員工的作用；另一方面，通過對考核結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，從而提升員工的個人績效，達成企業(yè)績效提升的目的。隨著績效管理的完善，最終達到員工個人能力和企業(yè)績效互動螺旋式上升的目的?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)，由績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Э己耸轻槍ζ髽I(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。對抄表核算工作應(yīng)推行工分制的績效評價考核方法，即把抄表核算部門承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)具體細化、量化，為每項工作確定分值，建立科學(xué)的指標(biāo)體系和責(zé)任系數(shù)，對抄表核算員工參與完成工作的數(shù)量、質(zhì)量進行量化積分，并以此作為薪酬的依據(jù)。

一、電費抄表核算績效考核現(xiàn)狀及原因

目前，電費抄表核算的管理者與員工對績考核工作消極應(yīng)付，大都流于形式。雖然抄表核算工作應(yīng)該采用工分制進行績效評價，但他們卻采用的是“過錯考核”原則，即事后發(fā)現(xiàn)某錯誤，再對其進行象征性考核。而并非是按照績效考核周期與規(guī)定進行嚴(yán)格評分考核。原因分析如下：

（一）對績效管理的認識不夠

目前認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，抄表核算人員總認為績效管理是虛的東西，因此績效管理得不到抄表核算人員的重視；其次，做業(yè)務(wù)出身的抄表核算部門主管，往往習(xí)慣了簡單粗放的管理方式，對定期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會非常厭煩，同時由于還沒有看到績效管理帶來的好處，因此會極力抵制績效考核工作；另外一個原因是抄表核算的中層領(lǐng)導(dǎo)對管理之責(zé)認識不到位，事實上抄表核算的中層領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上講，應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)該更好的激勵輔導(dǎo)下屬運作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，應(yīng)該清楚管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，這在績效管理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會得到體現(xiàn)。

（二）抄表核算績效考核指標(biāo)片面

目前，對抄表核算工作的業(yè)績考核的指標(biāo)有：抄表率、抄表及時率、月末抄見電量比例、電費差錯率、電費回收率。這些指標(biāo)全是對工作結(jié)果的質(zhì)的考核，對于工作過程量的多少卻沒有涉及。因此實施考核時，肯定會遇到類似這樣的問題：兩個抄表員其中一個抄了上萬戶表，一個抄了幾千戶表，如果月末統(tǒng)計抄表率（電能表實抄率＝實抄表戶數(shù)/應(yīng)抄表戶數(shù)）都是一樣的，該如何掌握這個考核度？兩個電費審核員，一個審核大用戶，一個審核小用戶，如果不將審核難度系數(shù)與審核量結(jié)合起來進行考核，而是單純考核電費差錯率（電費差錯率＝差錯戶數(shù)/當(dāng)月用電總戶數(shù)），會導(dǎo)致怎樣的結(jié)果可想而知。由于考核指標(biāo)的片面性，實施起來本身就缺失了公正性。因此抄表核算的業(yè)績績效考核指標(biāo)也應(yīng)加入反映工作量的指標(biāo)，例如：抄表量評分、審核量評分等等，從質(zhì)、量兩個方面設(shè)定指標(biāo)進行考核。

（三）考核指標(biāo)數(shù)據(jù)獲取困難

有些單位設(shè)置了比較全面的考核指標(biāo)與內(nèi)容，但卻只能將這些規(guī)章制度束之高閣，主要原因有如下幾點：

1、用戶數(shù)多，工作任務(wù)繁重，沒法按時統(tǒng)計工作量

一般一個市級供電公司的用戶數(shù)都是十萬甚至上百萬戶，這樣龐大的數(shù)據(jù)通過人工統(tǒng)計工作量是不可能的。加之本身抄表核算工作的繁雜性，抄表核算主管沒有時間每月按抄表審核收費員統(tǒng)計工作量。

2、實際情況復(fù)雜，無法按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)衡量評分

抄一戶表或?qū)徍艘粦舻碾娰M給評多少分，如果有人這樣問就是對實際的抄表核算工作太不了解了。例如對某用戶的抄表評分，就需要考慮的因數(shù)有：抄該戶表計的交通狀況，如路程遠近、路面平整情況等；表計安裝位置，是戶內(nèi)還是戶外、是高還是低等；表計類型，是普通表還是復(fù)費率表計、手工抄錄還是抄表機抄表或是集中遠采抄表等；其他特殊問題，如現(xiàn)場有無危險源、有無門衛(wèi)、是否需要找人開門等；用戶自身情況，由于目前抄表員對自己所抄錄的用戶要負責(zé)催費，因此用戶的經(jīng)營狀況、誠信度都對抄表員的工作也有影響。對電費審核工作的評分，也要考慮諸多因素：用戶類型，是照民用戶還是工業(yè)用戶；用戶計量點的多少，是單計量點用戶還是多計量點用戶；用戶的計量方式，有無互感器、是否多個受電點、是否多條線路、是否多臺變壓器、是否計收變線損、是否有轉(zhuǎn)供關(guān)系等等。正是由于實際情況的復(fù)雜性，要給一戶用戶的抄表與審核工作評分需要考慮諸多方面，因此要對數(shù)以萬計的用戶評分是一項相當(dāng)繁雜的工作。盡管現(xiàn)在SG186系統(tǒng)內(nèi)有可以量化抄表工作的抄表系數(shù)，但是還未錄入具體的數(shù)值。審核工作的量化就更糟，SG186系統(tǒng)內(nèi)沒有關(guān)于評價審核工作的審核系數(shù)，而且統(tǒng)計功能也是按抄表段上設(shè)置的核算員統(tǒng)計審核戶數(shù)，并不是按實際的審核人員統(tǒng)計審核戶數(shù)。這就沒法直接給工作量化評分統(tǒng)計，也就缺乏考核的量化數(shù)據(jù)依據(jù)。

（四）人情關(guān)系存在

實際工作中人際關(guān)系復(fù)雜，考核者沒有具體數(shù)據(jù)依據(jù)，難免會根據(jù)自己的喜好感覺來評價員工，使考核缺失公正性。

抄表核算主管鑒于上面這些復(fù)雜的實際問題，沒有準(zhǔn)確的客觀的考核數(shù)據(jù)，又怕得罪人，也只能對績效考核工作消極應(yīng)付，使績效考核流于形式，沒有起到實際作用。

篇9

為加強公司內(nèi)部管理，激勵員工的工作積極性，使公司的各項規(guī)章制度得到貫徹執(zhí)行，制定本辦法。

2、適用范圍

公司全體員工。

3、原則

3.1制度面前，人人平等。

3.2堅持“四不講”，不講條件，不講情面，不講照顧，不講客觀，獎罰分明，逗硬考核。

3.3物業(yè)管理經(jīng)理行使對物業(yè)管理人員的考核權(quán)，對公司負責(zé)，公司對物業(yè)管理經(jīng)理考核，各主管對員工進行考核。

4、考核時間：

每月26-28日前由物業(yè)管理經(jīng)理向?qū)Ω鲘徫还芾砣藛T進行打分考核。各主管對各崗位進行打分考核并公司審查、備案。

5、考核內(nèi)容

5.1公司規(guī)章制度執(zhí)行情況。

5.2崗位考核執(zhí)行情況。

6、考核辦法：

6.1物業(yè)管理人員各崗位工資由標(biāo)準(zhǔn)工資和考核工資組成，其中考核工資根據(jù)公司對各崗位的工作要求中劃定考核工資。具體物管經(jīng)理每月200元,物管員、收費員、維修員、保安為每月100元，保潔員為每月50元，作為當(dāng)月的考核工資。其伙食、交通、通訊補貼除外。其余為標(biāo)準(zhǔn)工資。

6.2工作考核實行100分/人、月制考核，全面達標(biāo)為100分，依次為94、84、74、64共五個等級。

6.3得分為95-100分者，得全月考核工資。

6.4得分為85-94分者，扣全月考核工資30%

6.5得分為75-84分者，扣全月考核工資80%

6.6得分為64-74分者，扣全月考核工資，另扣標(biāo)準(zhǔn)工資的30%。

6.6得分為64分以下者，扣全月考核工資，另扣標(biāo)準(zhǔn)工資的50%。直至當(dāng)月違反同一規(guī)定兩次及以上者，加倍考核。

7.0考核通則

7.1獎勵

7.1.1對公司提高管理和服務(wù)質(zhì)量有突出貢獻，使公司增加收入上2萬元或減少損失2萬元以上者，獎5～50分/次。特別突出，晉升一級工資。

7.1.2工作業(yè)績突出，受到業(yè)主/使用人書面感謝表揚者，獎5～10分/次。

7.1.3參加行業(yè)、區(qū)、市級競賽獲獎，為公司爭得榮譽者，給予通報表揚，獎5～10分/次，獲市級嘉獎，獎15分/次，記功一次。

7.1.4見義勇為，事跡突出者，給予通報表揚，獎5～10分/次，特別突出者，加倍獎勵。

7.1.5拾金不昧，獎1～10分/次，數(shù)額巨大，加倍獎勵。

7.1.6公司的單項獎勵按有關(guān)規(guī)定進行獎勵。

7.1.7積極提合理化建議，對公司物業(yè)服務(wù)工作有實際收獲和較好推動作用，獎5～20分/次。

7.1.8及時制止治安、消防及其它突發(fā)事件，保護了生命財產(chǎn)安全，減少經(jīng)濟損失，獎5～20分/次。

7.1.9精打細算、修舊利廢、厲行節(jié)約、降低物管成本有較大成果，獎5～20分/次。

7.1.10對設(shè)施設(shè)備進行技改，延長設(shè)施設(shè)備使用壽命、相關(guān)消耗下降有明顯效果者，獎5～20分/次，特別突出者，加倍獎勵。

7.1.11堅持原則，檢舉、揭發(fā)損害公司利益的行為，事跡突出者，獎5～20分/次，特別突出者，加倍獎勵。

7.2考核

7.2.1遲到、早退、曠工，按《考勤制度》規(guī)定執(zhí)行。

7.2.2著裝不規(guī)范、佩戴不完整，扣1分/次。

7.2.3姿態(tài)不端正、行為不規(guī)范，扣1分/次（項）。

7.2.4語言粗俗，服務(wù)被業(yè)主有效投訴，扣5分/次（項）。

7.2.5不服從指揮，未按時完成上級交辦任務(wù)，扣3分/次（項）。

7.2.6破壞團結(jié)、撥是弄非，工作推委、拖拉，扣3分/次（項）。

7.2.7工作期間，干與本職工作無關(guān)之事，扣3分/次。

7.2.8當(dāng)班飲酒或酒后上班者（因公飲酒者，酒后不得上班，不在本考核之列），扣5分/次。

7.2.9當(dāng)班吃零食，禁區(qū)內(nèi)吸煙者，扣2分/次。

7.2.10串崗、脫崗者，扣5分/次；若給公司或業(yè)主造成損失的，另行處理。

7.2.11當(dāng)班吵架、打架、賭博者，扣10分/次，情節(jié)嚴(yán)重者，另行處理。

7.2.12當(dāng)班期間睡崗者，扣10分/次。

7.2.13無故不參加例會、訓(xùn)練、培訓(xùn)者，扣2分/次。

7.2.14記錄不準(zhǔn)確，各類資料上報不及時者，扣2分/次。

7.2.15弄虛作假，隱瞞實情，包庇、縱容下屬者，扣5分/次（項）。

7.2.16限期整改不及時，未達要求者，扣3分/次（項）。

7.2.17泄露公司機密、造謠、誹謗、打擊、報復(fù)他人者，扣10～20分/次。

7.2.18工作場地不干凈、整潔，工作區(qū)域10平方米內(nèi)發(fā)現(xiàn)煙頭、紙屑，扣1分/次（處）。

7.2.19故意刁難業(yè)主，向服務(wù)對象吃、喝、卡、拿、要，收取好處費，除退出非法所得、賠禮道歉外，另扣20分/次，情節(jié)嚴(yán)重者予辭退。

7.2.20主管負責(zé)人督查不嚴(yán)，導(dǎo)致工作出現(xiàn)大的失誤，影響公司形象或造成較大經(jīng)濟損失，扣5～20分/次或另行處理。

7.2.21業(yè)主（使用人）投訴、咨詢時認為不屬于本職責(zé)范圍而不理睬、不引導(dǎo)者，扣2分/次。

7.2.22各種考核事件如果有屬于直接上級平時督導(dǎo)不周的原因，或此事是由其他人員、其他部門檢舉者，其直接上級應(yīng)受相應(yīng)考核。

7.2.23各級員工對所屬人員的各種考核，如果有涉及知情不報或蓄意護短者，將受到被考核人相同的考核。

8.0考核細則

8.1部門負責(zé)人考核評分細則

8.1.1所管理物業(yè)范圍內(nèi)發(fā)生安全責(zé)任事故，根據(jù)事故責(zé)任大小扣20分/次或予行政處理，或按有關(guān)法律、法規(guī)處理。

8.1.2所管轄物業(yè)配套設(shè)施、設(shè)備完好率>98%，每降1個百分點，扣5分/個百分點。

8.1.3所管轄物業(yè)各項管理、服務(wù)規(guī)范未建立、健全，每缺一項，扣1分/項。

8.1.4每半年由公司調(diào)查一次業(yè)主滿意率，未達規(guī)定值，每降1個百分點，扣5分/個百分點。

8.1.5員工培訓(xùn)不符合有關(guān)規(guī)定，扣5分/次。

8.1.6未經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意，擅作主張，給業(yè)主或公司造成一定損失，扣5～20分/次，情節(jié)嚴(yán)重，另行處理。

8.1.7違反公司人事管理制度和財務(wù)管理制度，扣10～20分/次。

8.1.8工作失職、瀆職，經(jīng)考評，不能勝任本職工作者，予降職或其它處理。

8.2收費員考核評分細則

8.2.1嚴(yán)格執(zhí)行公司的財務(wù)制度，建立健全各項收費臺帳，未做到，扣2分/次（項）。

8.2.2各科目按規(guī)定記帳，按時結(jié)帳、對帳，未做到，扣2分/次（項）。

建立、完善各種收費臺帳，保管、使用好發(fā)票及收據(jù)，定期檢查、核對，未做到，扣1分/次（項）。

8.2.3按時發(fā)放職工工資，不出差錯，未做到，扣5分/次。

8.2.4認真、仔細收取各類費用，無計算、書寫錯誤，未做到，扣1～5分/次，收到假鈔，自行賠付。

8.2.5保證及時準(zhǔn)確提供欠繳費用業(yè)主/用戶名單名細，延時或不準(zhǔn)確，扣1～5分/次（項）。

8.2.6保持工作臺面干凈、整潔，違規(guī)一次，扣1分/次。

物管員考核評分細則

8.2.7及時收集、整理、統(tǒng)計業(yè)主/用戶入住、裝修、租賃等資料，未做到，扣2分/次（戶）。

8.2.8認真耐心接待投訴，及時處理并跟蹤督促解決，未做到，扣2分/次。

8.2.9積極主動配合收費員催收各類款項，未做到，扣2分/次。

8.2.10定期回訪，加強溝通，及時反饋信息，未做到，扣2分/次。

8.2.11保持記錄完整、及時、有效，未做到，扣2分/次（項）。

8.2.12管理好業(yè)主檔案，不遺失、不泄密，未做到，扣5分/次（項）。

8.2.13按要求檢查考核清潔工的工作完成情況，未做到，扣1分/次（項）。

8.2.14客戶報事報修投訴未及時處理，扣5分/次（項）。

8.2.15未按期回訪業(yè)主/使用人，扣1分/次。

8.2.16保持工作臺面干凈、整潔，違規(guī)一次，扣1分/次。

8.3協(xié)管班長考核評分細則

8.3.1所管轄物業(yè)出現(xiàn)安全責(zé)任事故，扣5～20分/次，未采取補救措施或處理不及時，扣 20分/次，隱瞞不報，加倍處理。

8.3.2不堅持原則，督導(dǎo)不嚴(yán)，包庇、縱容下屬，扣5分/次。

8.3.3所管部門被業(yè)主/使用人有效投訴，扣5分/次。

8.3.4未按要求組織員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、未作好記錄，扣5分/次。

8.3.5制度不健全，扣1分/次。

8.3.6抽查夜間值勤低于4次/月，扣2分/次。

8.3.7不定期培訓(xùn)員工，低于4次/月，扣2分/次。

8.4協(xié)管員考核評分細則

8.4.1未按時交接班，記錄不全或不清晰，扣1分/次（項）。

8.4.2未按規(guī)定巡邏和詳細記錄巡邏時間情況，扣1分/次（項）。

8.4.3未按規(guī)定對人員、物品進出進行有效控制，扣2分/次（項）。

8.4.4當(dāng)班期間，發(fā)生治安、消防事件未得到及時妥善處理，扣10～20分/次。

8.4.5衣物及其他生活用品的存放不符合要求，扣1分/次（項）。

8.4.6被褥未按規(guī)定疊放，未做到棱角分明、平整、無皺紋，扣1分/次（項）。

8.4.7未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意，擅自留宿非公司人員，扣3分/次。

8.4.8擅自動用警具，有損公司形象者，扣5分/次，造成嚴(yán)重后果者，另行處理。

8.4.9當(dāng)班期間，出現(xiàn)安全責(zé)任事故者，扣5～20分/次（項）。

8.4.10其他有違本部門規(guī)章制度的行為，按相應(yīng)規(guī)定處理。

8.5清潔工考核評分細則

8.5.1地面（含臺階、溝、花臺等）不干凈、清潔，扣1分/次（處）。

8.5.2側(cè)面（含門、欄桿、墻面、墻上附件等）有灰塵、蛛網(wǎng)、亂貼8.5.3亂畫（用工具能做到處），扣1分/次（處）。

8.5.4頂面（含燈、燈罩、屋頂?shù)龋┣鍧嵨醋鰪氐?，不干凈，?分/次（處）。

8.5.5垃圾（果皮箱）外有污水漬、桶內(nèi)有異味，扣1分/次（處）。

8.5.6垃圾清運不及時，存放時間超過2小時以上，扣1分/次（處）。

8.6維修工考核評分細則

8.6.1未做好對設(shè)施設(shè)備的安全、防火、防水檢查，處理不及時，扣1分/次（項）。

8.6.2不熟悉本崗位工作環(huán)境，違反各專業(yè)操作規(guī)程或工作標(biāo)準(zhǔn)，扣2分/次（項）。

8.6.3未保持工作環(huán)境和設(shè)施設(shè)備整潔年，未做好有關(guān)記錄，扣1分/次。

8.6.4未完成日常定期巡檢、記錄不完整、不準(zhǔn)確，扣1分/次。未記錄，扣2分/次。

8.6.5未按規(guī)定完成臨時交辦工作任務(wù)，扣1～5分/次（項）。

8.6.6檢、維修前，未做預(yù)案，擅做主張，給業(yè)主或公司造成損失，損害公司形象者，扣5～20分/次（項），后果嚴(yán)重者，另行處理。

9.0本辦法解釋權(quán)屬于本公司，自2005年元月一日起實施，未涉及到的考核事項參照相關(guān)管理，辦法執(zhí)行。

篇10

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位 績效考核 問題 措施

1.事業(yè)單位績效考核制度概述

1.1績效考核的內(nèi)涵

績效考核是指在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作成果進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果采取相應(yīng)措施，對員工未來工作進行指導(dǎo)的一種方法?？冃Э己吮旧碇皇菍^去的一個總結(jié)，并不能對未來產(chǎn)生影響。只有通過與薪酬管理等員工激勵措施相結(jié)合，才能起到提升未來組織績效的作用。

1.2事業(yè)單位績效考核的特點

事業(yè)單位是不以營利為目的、為社會提供公共服務(wù)的社會組織。這一特性決定了事業(yè)單位員工績效考核體系與企業(yè)存在著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)員工的績效水平取決于其對企業(yè)利潤貢獻的大小，這一指標(biāo)是比較容易衡量的。而事業(yè)單位員工的績效水平取決于其對社會提供的公共服務(wù)所創(chuàng)造的社會福利與價值，這一指標(biāo)與利潤相比更加難以確定、難以量化，也是難以考量的。

2.事業(yè)單位績效考核制度存在的問題

2.1缺少標(biāo)準(zhǔn)化、量化的考核指標(biāo)

鑒于事業(yè)單位的非營利性，事業(yè)單位績效考核指標(biāo)本身就存在著定性多于定量的特點。同時，不同事業(yè)單位的服務(wù)內(nèi)容千差萬別，也不存在一套適用于所有事業(yè)單位的統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。缺乏量化的考核指標(biāo)，使得員工績效水平更多地停留在主觀描述，而不能通過客觀的、單一的數(shù)字來進行總括性的衡量。這種考核方法雖然可以基本滿足現(xiàn)行崗位工資制度的需要，但在引入績效工資制度后，將難以達到新制度所要求的標(biāo)準(zhǔn)。

2.2設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)及考核過程的透明度有待加強，考核結(jié)果差別不大

由于缺少相應(yīng)的激勵措施與之配套，事業(yè)單位績效考核較為形式化。一方面，考核體系的設(shè)立沒有充分融合該事業(yè)單位工作特色，不能客觀衡量員工的績效水平，考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立沒有充分征集員工的建議，員工對于具體的考核項目和標(biāo)準(zhǔn)也不甚了解；同時，績效考核更多地集中于上級對下級評議這類較為傳統(tǒng)的方法。另一方面，員工缺乏主動參與精神，不能全面地了解考核結(jié)果以及得到相應(yīng)的引導(dǎo)，使得績效考核不能充分發(fā)揮其反饋和激勵的作用。由于考核的形式化，考核結(jié)果往往差別不大，優(yōu)秀的個體得不到充分表彰和獎勵，后進的員工也沒有受到相應(yīng)措施的制約，使得績效考核沒有達到激勵的目標(biāo)。

2.3績效考核結(jié)果與獎懲機制聯(lián)系不夠緊密

績效考核制度的另一個缺陷是，績效考核以考核本身而非提高組織績效為目的，仍更多地停留在對過去的總結(jié)上，沒有將考核結(jié)果與相應(yīng)的獎懲措施很好的聯(lián)系起來，雖然在某些程度上影響著員工獲得的物質(zhì)或非物質(zhì)的獎勵，但獲得這種獎勵的依據(jù)并沒能通過一些規(guī)則、條款而長久地確定下來。也就是說，現(xiàn)行的績效考核制度缺乏一套固定的、明確的獎懲機制與之配套，難以充分發(fā)揮提高未來績效這一關(guān)鍵作用。

2.4績效考核方法過于單一

目前,許多單位使用更傳統(tǒng)的“得分”,然后加權(quán)平均作為最終結(jié)果。這種方法雖然簡單,但在評估結(jié)果的可靠性和有效性是一個大問題。采用過于簡單的方法來進行績效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影響,導(dǎo)致考核流于形式。如果事業(yè)單位的績效評價主要采取“量表評分法” ,但設(shè)計一個形式簡單的評估流程,減少了考核的信用度和效率。此外,單位大都在年底突擊進行績效考核,依據(jù)的是年底的工作業(yè)績,并沒有將日常的工作業(yè)績納入考核指標(biāo),這樣就使得考核失去了重要的依據(jù)。

3.改革方向與對策探究

3.1參考國內(nèi)外成功經(jīng)驗，建立標(biāo)準(zhǔn)化、細化、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)首先要建立一套客觀公正的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

可以借鑒國內(nèi)外企事業(yè)單位的成功經(jīng)驗，結(jié)合事業(yè)單位工作特點，選擇最為合適的考核指標(biāo)?？梢砸腙P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的概念，創(chuàng)造性地選擇有事業(yè)單位特色的科學(xué)考核指標(biāo)。KPI是指將對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核的一種評估方式。企業(yè)往往選擇營利指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)等作為KPI。事業(yè)單位KPI選擇應(yīng)以非營利性指標(biāo)為主，以營利性指標(biāo)為輔。非營利性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞事業(yè)單位為社會創(chuàng)造的總福利來選取，比如服務(wù)對象的總體滿意度、關(guān)聯(lián)單位的好評度等等。

在此基礎(chǔ)之上，要進一步細化、量化考核標(biāo)準(zhǔn)，建立一套完備的、具有可執(zhí)行性的考核標(biāo)準(zhǔn)。要提高定量標(biāo)準(zhǔn)的比例，使得考核結(jié)果盡量公正客觀。比如在評價服務(wù)對象總體滿意度時，可以將評分項拆分為服務(wù)熱情、服務(wù)效率、專業(yè)性等具體指標(biāo)，采取1-10的評分標(biāo)準(zhǔn)，而不是籠統(tǒng)的“滿意”與“不滿意”。

3.2考核過程與結(jié)果的公開化，鼓勵員工參與

績效考核的過程和結(jié)果都應(yīng)實現(xiàn)公開化?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定也應(yīng)當(dāng)鼓勵員工充分參與，使員工在其中扮演更為重要的角色?？己私Y(jié)果不僅要在單位范圍內(nèi)公開，還應(yīng)針對每一個員工的表現(xiàn)給予盡可能詳細的評價和反饋，以更好地指導(dǎo)員工在未來的工作。

考核方式不應(yīng)局限于自我評議、上級評議這幾種模式，可以有選擇性地引入外企使用的一些較為先進科學(xué)的考核模式，并提高這些模式在總體考核結(jié)果中的權(quán)重。比如360度考核法就是一種全方位的績效考核方法，它結(jié)合了個人自評、同事互評、上級評議、下級評議、客戶評議等考核方式，賦予這些考核結(jié)果以不同的權(quán)重，從而綜合決定員工的績效水平。360度考核法的一個重要優(yōu)勢是每個員工都主動參與到績效考核的過程中，通過內(nèi)部反饋與外部反饋對自己的工作完成情況有一個全方位的了解。

同時，考核頻率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，將考核融入日常工作的一部分。

3.3建立績效考核與員工個人收入之間的聯(lián)動關(guān)系

現(xiàn)在不少事業(yè)單位都建立了系統(tǒng)的工資標(biāo)準(zhǔn),要將員工的個人收入與績效考核的結(jié)果形成正相關(guān)的關(guān)系。要根據(jù)自己單位崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況,及時進行績效工資和獎懲兌現(xiàn),鼓勵先進,鞭策后進,形成獎優(yōu)罰劣,獎勤罰懶,“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。實現(xiàn)勞動報酬和單位效益掛鉤,既體現(xiàn)按勞分配的原則,又使集體和個人利益都得到較好的體現(xiàn)。

3.4實現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化

應(yīng)當(dāng)建立詳細的獎懲措施，通過設(shè)立明確的規(guī)定，將績效考核的結(jié)果與員工獎懲措施聯(lián)系起來，使得績效考核能夠激勵員工實現(xiàn)更好的未來組織績效。要充分認識到實現(xiàn)績效考核與員工激勵一體化的重要性。若沒有這一環(huán)節(jié)，以上許多努力都會是徒勞的。

首先，應(yīng)當(dāng)建立與完善崗位績效工資制度。崗位績效工資制度改革可以與績效考核制度改革同步推進，尤其是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及績效工資確定依據(jù)的制定等，本來就聯(lián)系十分緊密。

其次，在建立崗位績效工資制度之外，還可以將一些非物質(zhì)的獎懲措施也融合到績效考核制度中來。比如，培訓(xùn)機會、升遷機會、更好的職業(yè)規(guī)劃、職稱晉升、獎勵性休假，等等。

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