導(dǎo)語：如何才能寫好一篇股權(quán)激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1 引言

20世紀(jì)美國開始實(shí)行股權(quán)激勵(lì)措施，據(jù)統(tǒng)計(jì)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的公司其業(yè)績有了明顯的改善。由于我國的資本市場(chǎng)還不太成熟，股權(quán)激勵(lì)還不具備普遍推行的條件。從實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的上市公司來看，我國股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施條件及業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等方面還有一些不足。由于股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施條件過寬、業(yè)績考核不嚴(yán)，部分實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而使管理人員輕而易舉地取得公司的股權(quán)。在我國上市公司大規(guī)模實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之際，有必要客觀地認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)的效果，不僅要認(rèn)識(shí)到股權(quán)激勵(lì)給公司帶來的利益，而且還要正視可能帶來的負(fù)面效應(yīng)。

2 股權(quán)激勵(lì)的概要

生產(chǎn)的社會(huì)化和企業(yè)規(guī)模的集團(tuán)化，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離。股東委托管理人員經(jīng)營和管理企業(yè)，并給予管理人員一定的報(bào)酬。但是由于股東和管理人員掌握的信息不同，即存在著信息不對(duì)稱，股東和管理人員追求的目標(biāo)并不完全相同。股東的目標(biāo)是股東財(cái)富最大化，管理人員則希望盡量地避免風(fēng)險(xiǎn)、增加閑暇時(shí)間、增加勞動(dòng)報(bào)酬。兩者目標(biāo)的不一致就可能導(dǎo)致“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”，這就迫切地需要通過激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制管理人員的行為。股權(quán)激勵(lì)授予公司管理人員股票或股票期權(quán)等，將管理人員的一部分收益以股權(quán)收益的形式實(shí)現(xiàn)，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享利潤，將管理人員收益與公司業(yè)績掛鉤，激勵(lì)管理人員為了自己的利益來提高企業(yè)的利益。

3 浙江海翔藥業(yè)股權(quán)激勵(lì)概況及分析

3.1 浙江海翔藥業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃概況

浙江海翔藥業(yè)擬向內(nèi)部董事及高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員與業(yè)務(wù)骨干及董事會(huì)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的其他員工授予500萬份股票期權(quán)。激勵(lì)對(duì)象自授權(quán)日起滿一年后分四個(gè)期限行權(quán)，每期可行權(quán)總量的25%，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期為授權(quán)日起的五年。

3.2 實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響

施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)企業(yè)業(yè)績、發(fā)展?fàn)顩r有何影響？我們將通過以下財(cái)務(wù)指標(biāo)分析：

3.2.1 凈資產(chǎn)的變化

浙江海翔藥業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前，2006―2009年企業(yè)的凈資產(chǎn)都保持在5億左右，企業(yè)的凈資產(chǎn)增長率在3%左右；實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，2010年企業(yè)的凈資產(chǎn)達(dá)到6億，凈資產(chǎn)增長率達(dá)到13.60%。2011年和2010年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)的凈資產(chǎn)和凈資產(chǎn)增長率大幅度提高，這說明實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策后管理人員更加注重企業(yè)的利益。

3.2.2 凈利潤的變化

2006―2008年企業(yè)的利潤一直在下降，2008年可能是受了金融危機(jī)的影響，金融危機(jī)過后經(jīng)濟(jì)開始好轉(zhuǎn)，2009年企業(yè)的利潤有小幅度的提高。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策后，查閱2011年和2010年的年度報(bào)告，筆者發(fā)現(xiàn)外部的市場(chǎng)環(huán)境并沒有發(fā)生很大的變化，但是企業(yè)的利潤比2009年或者金融危機(jī)之前年度的利潤相比有了極大的提高。股權(quán)激勵(lì)政策使管理人員的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績有了密切的聯(lián)系，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策在一定程度上提高了管理人員的工作積極性。

3.2.3 償債能力分析

2006―2008年償債能力基本上處于下降的狀態(tài)，2009年與2008年相比償債能力有所提高。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后2010年與2009年相比，2010年與發(fā)生金融危機(jī)之前的2006年相比，短期償債能力指標(biāo)有了一定的提高，表明企業(yè)的短期償債能力增強(qiáng)，但是由于企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策時(shí)間較短，其對(duì)短期償債能力的影響并不明顯；企業(yè)的長期償債能力增強(qiáng)，其中利息保障倍數(shù)有了大幅度的提高，這在一定程度上表明實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策能提高企業(yè)的長期償債能力。

3.2.4 營運(yùn)能力分析

2006―2009年企業(yè)的營運(yùn)能力指標(biāo)基本呈下降的趨勢(shì)。2011年及2010年與2009年相比企業(yè)的營運(yùn)能力有了明顯的提高，特別是應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率有了一定的提高，這說明企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)壞賬的數(shù)額相對(duì)減少，也預(yù)示著在管理人員的努力下企業(yè)的應(yīng)收賬款兌換成現(xiàn)金的速度加快，說明企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

3.2.5 盈利能力分析

2006―2008年企業(yè)的盈利能力一直處于下降的狀態(tài)，這可能是2008年發(fā)生的金融危機(jī)影響了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，金融危機(jī)過后經(jīng)濟(jì)開始好轉(zhuǎn)，2009年比2008年盈利能力有小幅度的提高。分析2011年及2010年年度報(bào)告，剔除外部市場(chǎng)很小的變化，企業(yè)的盈利能力與2009年或者2006年相比竟翻了一番。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，經(jīng)營者的利益直接和企業(yè)的業(yè)績掛鉤，這就會(huì)促使經(jīng)營者為了自己的利益竭盡全力地提高企業(yè)的盈利能力。

3.2.6 股價(jià)分析

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前，除了金融危機(jī)的影響使股價(jià)有了很大的波動(dòng)外，浙江海翔藥業(yè)的股價(jià)處于近乎平穩(wěn)狀態(tài)，也曾出現(xiàn)大的波動(dòng)。在2009年12月12日股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃披露后，其受到市場(chǎng)資金的熱烈追捧，股價(jià)出現(xiàn)猛漲。但是這種猛漲不是持久的，在一段時(shí)間的猛漲后出現(xiàn)了不間斷的下跌。這也說明了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃可能會(huì)使管理人員只注重短期業(yè)績，而忽視其長遠(yuǎn)發(fā)展。但是，經(jīng)過綜合分析筆者發(fā)現(xiàn)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后企業(yè)的股價(jià)比實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前是有所提高的。

通過對(duì)浙江海翔藥業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果的分析，筆者發(fā)現(xiàn)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后其償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力都有很大的提高。

4 股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃存在的問題和建議

4.1 缺乏合理的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)總體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，浙江海翔藥業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)只考慮了凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率這兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，而沒有考慮其他財(cái)務(wù)指標(biāo)和同樣很重要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。所以建議在股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件中增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度等指標(biāo)。此外，在建立企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)體系時(shí)要綜合考慮各個(gè)指標(biāo)的作用，可以引入平衡積分卡指標(biāo)體系，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)加入其中。

4.2 計(jì)劃實(shí)施的期限較短

江海翔藥業(yè)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期為授權(quán)日起的五年。這么短的時(shí)間可能使管理人員只注重其在職期間的業(yè)績，而忽略企業(yè)的長期發(fā)展。管理人員有可能會(huì)在這五年里利用各種手段粉飾公司的業(yè)績，等得到豐厚的報(bào)酬后就離開公司。所以為了長遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)應(yīng)該適當(dāng)延長行權(quán)期間。行權(quán)時(shí)間長了管理人員的利益就會(huì)長時(shí)間地和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，這就可以長時(shí)間地激勵(lì)他們努力提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

4.3 激勵(lì)程度有限

江海翔藥業(yè)擬向員工授予500萬份股票期權(quán)，500萬股相對(duì)企業(yè)整體股本來說比例不是很大，而分到每個(gè)人員身上的比例更小。由于管理人員的持股比例太低，管理人員薪酬中股票期權(quán)所占比重就會(huì)很小，這樣的低持股比例實(shí)際帶來的激勵(lì)作用并不是很大，他們依然會(huì)為了自己的利益而不顧企業(yè)的利益。建議在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)擴(kuò)大員工的持股比例，員工的持股比例大了其利益就會(huì)同企業(yè)的利益聯(lián)系得更加緊密，這樣員工就會(huì)為了自己的利益更加努力地工作。

4.4 方式過于單一

權(quán)激勵(lì)有很多方式，如業(yè)績股票、股票期權(quán)、限制性股票、股票增值等。其實(shí)每種股權(quán)激勵(lì)方式都有其優(yōu)缺點(diǎn)，而浙江海翔藥業(yè)只采用了股票期權(quán)方式。建議企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況充分考慮各種方式的優(yōu)劣來綜合運(yùn)用。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

【關(guān)鍵詞】EVA；薪酬激勵(lì)；兩權(quán)分立；中國企業(yè)；寶鋼

一、我國目前薪酬激勵(lì)機(jī)制及其局限性

（1）與企業(yè)利潤指標(biāo)掛鉤的現(xiàn)金激勵(lì)機(jī)制。早期的激勵(lì)機(jī)制是將企業(yè)管理者的薪酬與公司的相關(guān)利潤指標(biāo)掛鉤，管理層享受全部、部分及分組的利潤提成。也就是說管理層的薪酬是以企業(yè)的利潤指標(biāo)來衡量的，包括每股收益（ROE）、每股盈余、資產(chǎn)收益率（ROA）等。這些指標(biāo)從表面上看來，以管理層為代表的經(jīng)營者們的利益與股東的利益達(dá)到了一致，但是實(shí)際上此種激勵(lì)機(jī)制卻存在極大的隱患，主要表現(xiàn)為以下三點(diǎn)：首先在于其為管理層的盈余操縱提供了便利。管理層可能通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的篡改，虛增企業(yè)的利潤，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)為自身牟利的企圖。第二，與利潤掛鉤的激勵(lì)機(jī)制未考慮企業(yè)全部的資本成本，以此作為衡量指標(biāo)難免有失公允。第三，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還存在的一個(gè)重要的缺陷就是獎(jiǎng)金存在上限。這種激勵(lì)方式一般都會(huì)設(shè)定最高限額，管理者即使進(jìn)一步提高了業(yè)績，也不能獲得多余的獎(jiǎng)金激勵(lì)。在這樣的激勵(lì)制度下，無形中限制了管理層的能力的充分發(fā)揮，長此以往將會(huì)導(dǎo)致管理層的不作為，進(jìn)而極大影響企業(yè)的利益。（2）股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)機(jī)制也是企業(yè)常用的一種激勵(lì)模式，其旨在給予公司內(nèi)管理層按某一固定價(jià)格購買本公司普通股的權(quán)力，并且這些經(jīng)理人員有權(quán)在一定時(shí)期后（一般是任期結(jié)束后）將所購入的股票在市場(chǎng)上出售，但期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓的權(quán)力。這種模式在一定程度上解決了企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的問題，但是長期看來并未從根本上解決該矛盾。原因在于：首先，對(duì)于中低層的管理者，他們很難關(guān)注到股價(jià)與他們業(yè)績的相關(guān)性，因此股票股權(quán)對(duì)他們的激勵(lì)作用就很有限了。此外，由于股票期權(quán)僅在企業(yè)業(yè)績變好時(shí)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而當(dāng)企業(yè)業(yè)績下滑，并沒有相關(guān)減持措施，這就存在只獎(jiǎng)不懲的弊端，因而很難真正起到持續(xù)的激勵(lì)作用。最后，由于管理層在離職時(shí)有權(quán)將股票賣出，若他們持有的股票市價(jià)與當(dāng)初用股票期權(quán)買進(jìn)時(shí)差異較大，則他們就可以賺取該部分的差價(jià)，但此差價(jià)可能并非由于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升帶來，而僅是由于市場(chǎng)原因造成的，此時(shí)管理者仍然可以獲得收益，這顯然對(duì)于股東來說是不公平且存在風(fēng)險(xiǎn)的做法。總體來說，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制未能充分實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)機(jī)制的四個(gè)目標(biāo)。

二、EVA薪酬激勵(lì)機(jī)制的基本方法、評(píng)價(jià)與實(shí)例分析

基于以上對(duì)于我國目前薪酬激勵(lì)機(jī)制的分析，我們可以總結(jié)出兩點(diǎn)最主要的弊端：激勵(lì)存在上限，打擊積極性，以及利益分配的不合理。因此有必要采用新的激勵(lì)機(jī)制來解決這兩個(gè)問題，由此我們引入EVA薪酬激勵(lì)機(jī)制。EVA在其計(jì)算方法上由于考慮了資本成本，扣除了投資者的機(jī)會(huì)成本，使其算出的利潤值更能反映企業(yè)為投資者創(chuàng)造的收益，因而比傳統(tǒng)的利潤計(jì)算方法更合理。而基于EVA的薪酬激勵(lì)機(jī)制就是在計(jì)算除企業(yè)的EVA值的基礎(chǔ)上，來對(duì)企業(yè)的利益進(jìn)行分配，其在實(shí)踐過程中主要形成了兩種方案：紅利銀行和杠桿股票期權(quán)方案。

篇3

本文從知機(jī)識(shí)變破臼除窠樹立財(cái)務(wù)管理的核心地位開始談起，繼而對(duì)提一步提升現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行了細(xì)致的解讀，隨后對(duì)會(huì)計(jì)人員要具備社會(huì)適應(yīng)能力進(jìn)行了詮釋，最后以注意會(huì)計(jì)信息化給會(huì)計(jì)理論及實(shí)務(wù)帶來的影響結(jié)尾。個(gè)人工作體悟，淺見戔戔，宋人獻(xiàn)曝，敬請(qǐng)斧正。

【關(guān)鍵詞】

會(huì)計(jì)工作；財(cái)務(wù)管理；會(huì)計(jì)準(zhǔn)則；適應(yīng)能力；信息化

1 知機(jī)識(shí)變破臼除窠，樹立財(cái)務(wù)管理的核心地位

會(huì)計(jì)人員為企業(yè)服務(wù)，必須加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)觀念，提高企業(yè)員工的管理素質(zhì)。不少中小企業(yè)存在著會(huì)計(jì)帳目不清、信息失真、弄虛作假等現(xiàn)象。究其原因眾多，首先是企業(yè)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱，會(huì)計(jì)人員沒有自。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無視會(huì)計(jì)法。對(duì)財(cái)務(wù)管理一竅不通、感情用事。因此要嚴(yán)格做到以下幾點(diǎn)：（1）會(huì)計(jì)人員專業(yè)水平過關(guān)，持證上崗；（2）財(cái)會(huì)人員與具備職務(wù)任職資格；（3）會(huì)計(jì)人員具備高尚的職業(yè)道德與業(yè)務(wù)技術(shù)；（4）會(huì)計(jì)人員要和管理者分清關(guān)系，保持正常的來往，以免瀆職，有與企業(yè)經(jīng)營者關(guān)系密切的會(huì)計(jì)人員，應(yīng)在業(yè)務(wù)方面有所回避。用人仔細(xì)審核，建立合格健全的內(nèi)部控制制度。

2 提一步提升現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作

進(jìn)一步提升現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的作用，不僅可以對(duì)企業(yè)金融體系的完善，做好企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作起到積極的作用，還將給企業(yè)帶來新的活力具有重要的意義。

2.1 規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)體系的監(jiān)督與管理作用

現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在金融工具、計(jì)量模式和投資模式等多項(xiàng)內(nèi)容上都有很大的變革，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)都有明確的規(guī)定，同時(shí)也對(duì)新的領(lǐng)域和新的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了拓展。建議在企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中，首先要強(qiáng)調(diào)發(fā)揮規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)體系的監(jiān)督與管理的作用，將現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中的完善財(cái)務(wù)核算制度的要求，落實(shí)到企業(yè)內(nèi)部的控制制度中去，防止企業(yè)利用公允價(jià)值的方式，自行調(diào)節(jié)經(jīng)營成果，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制，保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定運(yùn)行。

2.2 調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系

企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，是進(jìn)一步指導(dǎo)和完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。我國對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)考核內(nèi)容都是以企業(yè)利潤、經(jīng)濟(jì)效益為主要目標(biāo)，忽視了企業(yè)的中薪酬的分配、員工的社會(huì)保障等內(nèi)容，使企業(yè)的隱性成本增加。在現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，更多的強(qiáng)調(diào)了企業(yè)價(jià)值的最大化，增加了企業(yè)人工成本，可持續(xù)化發(fā)展支出等內(nèi)容，在企業(yè)的運(yùn)行中要及時(shí)調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，不要因?yàn)槠綍r(shí)的積累，成為隱性的更大的企業(yè)負(fù)擔(dān)。

2.3 完善企業(yè)股權(quán)投資和收益政策

現(xiàn)行的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，進(jìn)一步明確了員工持股和股權(quán)激勵(lì)等收入分配的規(guī)定，成為當(dāng)前企業(yè)中普遍存在和應(yīng)用的新的收入分配形式。但由于地區(qū)不同、行業(yè)的不同，在具體實(shí)施上存在著不同的做法。需要進(jìn)一步的完善企業(yè)股權(quán)投資和收益政策，將股權(quán)激勵(lì)作為調(diào)節(jié)企業(yè)利潤的合理手段。

3 要具備社會(huì)適應(yīng)能力

一個(gè)人生活的社會(huì)上，需要交際。作為一個(gè)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員，必然需要和他人進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，必然需要和他人進(jìn)行合作，所以，要努力提高自己的修養(yǎng)，不斷讓自己的業(yè)務(wù)水平提高，讓自己擁有組織協(xié)調(diào)能力。

在和別人進(jìn)行溝通的時(shí)候，個(gè)體和個(gè)體之間為了一定的目的，為了工作的需求，需要省時(shí)高效地交換思想、交換信息，以期達(dá)到在行動(dòng)上一致，以期順利地完成單位的會(huì)計(jì)任務(wù)。

單位有了一定的計(jì)劃安排，一個(gè)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員要有能力實(shí)施、組織，讓計(jì)劃落實(shí)。在落實(shí)的過程中，要善于監(jiān)督控制，對(duì)全部的實(shí)施過程要做到輕松地協(xié)調(diào)配置。

單位與單位之間有了一定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系以后，會(huì)計(jì)部門兒之間經(jīng)常要開展工作，需要優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員妥善地處理各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，需要會(huì)計(jì)人員經(jīng)常和其他部門配合，也需要會(huì)計(jì)人員去協(xié)調(diào)?？突壬f過：“一個(gè)人的成功，只有15%歸結(jié)于他的專業(yè)知識(shí)，還有85%歸結(jié)于人際溝通?！边@句話非常適合會(huì)計(jì)人員，因?yàn)閱挝唤?jīng)常和工商銀行稅務(wù)等部門有業(yè)務(wù)往來，一個(gè)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員，除了做好會(huì)計(jì)本職以外，在和其他部門打交道的同時(shí)，既要把單位的利益看得高于一切，又要遵守會(huì)計(jì)法則，還要與其他單位保持友好的合作。如今的社會(huì)對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員提出了非常高的要求。除了能力，還有素質(zhì)。包括職業(yè)基本素質(zhì)、思想道德素質(zhì)、文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、心理素質(zhì)以及身體素質(zhì)等等多方面，不一而足。只有綜合素質(zhì)高，才能勝任本職工作，才能夠圓滿的和別人合作，才能夠有卓越的公關(guān)能力，才能夠在實(shí)際工作中解決諸多矛盾，才能面臨突發(fā)事件有相當(dāng)高的心理素質(zhì)去面對(duì)、去解決，才能夠給單位奉獻(xiàn)最大的力量。

4 會(huì)計(jì)人員的專業(yè)能力

會(huì)計(jì)人員的專業(yè)能力包括以下幾種。

4.1首先要提到的是最基礎(chǔ)的核算能力或曰會(huì)計(jì)基本功――為最基本的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行準(zhǔn)確地確認(rèn)，之后記錄入賬，制作報(bào)告。其次是是現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)操作的能力與會(huì)計(jì)核算軟件方面的應(yīng)用能力，此外還要有會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)判斷的能力與分析財(cái)務(wù)的能力。

4.2計(jì)算機(jī)和財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用能力。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工作的需要，會(huì)計(jì)人員經(jīng)常要制作各種財(cái)務(wù)報(bào)表，在制作過程中，要有查詢資料的常識(shí)與技能，要有嫻熟的信息統(tǒng)計(jì)技能，有能夠嫻熟地完成財(cái)務(wù)信息的匯總工作。如果計(jì)算機(jī)操作不熟練，對(duì)會(huì)計(jì)軟件陌生，則不能夠順利地完成工作。如果擅長計(jì)算機(jī)的使用，對(duì)會(huì)計(jì)軟件而的使用能夠得心應(yīng)手，這樣的會(huì)計(jì)人員就有非常廣泛的發(fā)展空間，是企事業(yè)單位最需要的最歡迎的會(huì)計(jì)人才。

4.3對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有一定的準(zhǔn)確的判斷能力。每一個(gè)企事業(yè)單位都有其自身的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，作為一名優(yōu)秀的會(huì)計(jì)人員，有能夠用用自己的專業(yè)知識(shí)對(duì)單位的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別判斷，為領(lǐng)導(dǎo)的決策起著推動(dòng)性的作用，使得單位的領(lǐng)導(dǎo)能夠利用會(huì)計(jì)人員提供的信息作出正確果斷地決定。

篇4

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值 民營企業(yè) 經(jīng)營業(yè)績

隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，民營企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中所占的比重不斷上升，成為我國經(jīng)濟(jì)增長的主要力量。根據(jù)去年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我國民營企業(yè)已超過840萬家，占企業(yè)總數(shù)的87.4%，占GDP的貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過60%。民營企業(yè)為調(diào)整我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)技術(shù)、體制創(chuàng)新，解決富裕勞動(dòng)力就業(yè)問題提供了巨大幫助，帶來了大量的稅收收入，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長、社會(huì)穩(wěn)定做出了貢獻(xiàn)。但是，在民營經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的過程中，諸如產(chǎn)權(quán)制度不規(guī)范、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)管理混亂、人才缺乏等問題漸漸暴露出來，成為制約其可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。因此，如何提高民營企業(yè)競爭力，解決企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營者激勵(lì)及約束問題迫在眉睫。目前，經(jīng)濟(jì)增加值被引入央企，作為央企負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核的一種方法。民營企業(yè)也可以嘗試借鑒這種作法，建立基于經(jīng)營增加值的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，科學(xué)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

一、經(jīng)濟(jì)增加值的概述

（一）經(jīng)濟(jì)增加值的內(nèi)涵

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，EVA）最初由美國學(xué)者Stewart提出。其內(nèi)涵是：投資者投資于某公司的資本所要求的收益率至少應(yīng)不低于其投資的機(jī)會(huì)成本或無風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的收益率。否則，投資者就會(huì)做出其他選擇。進(jìn)一步說，EVA是指企業(yè)凈經(jīng)營利潤扣除資本成本后的凈值，即企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額。如果這一差額為正值，說明企業(yè)經(jīng)營所得在扣除所有成本和費(fèi)用后仍然有剩余，這部分剩余收入歸股東（所有者）所有，所有者財(cái)富增加，企業(yè)價(jià)值增加；反之，說明企業(yè)經(jīng)營所得還不足以彌補(bǔ)股權(quán)資本成本在內(nèi)的全部成本，所有者財(cái)富減少，企業(yè)價(jià)值減少。經(jīng)濟(jì)增加值衡量了扣除資本占用費(fèi)用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，是企業(yè)經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指標(biāo)。EVA與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)相比，它引入了資本成本的概念，將股東財(cái)富與企業(yè)經(jīng)營決策相聯(lián)系，使管理者的利益和股東利益相統(tǒng)一。

（二）國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用情況

20世紀(jì)50年代，美國一些公司開始采用與剩余收益類似的方法評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績。從80年代中期開始，可口可樂、AT&T等一批美國公司將EVA作為衡量業(yè)績的指標(biāo)收入公司管理，并將EVA指標(biāo)最大化作為公司目標(biāo)。90年代中期以后，許多大公司也先后收入EVA，如美國郵政署、惠而浦、西門子、索尼等。10多年前，這一概念進(jìn)入中國，但由于缺乏制度保障，引入效果不明顯。國資委成立后，對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值考核既關(guān)注又謹(jǐn)慎，2003年審議通過了運(yùn)用經(jīng)濟(jì)增加值考核的基本思路，經(jīng)過7年醞釀、5年試點(diǎn)，在2009年12月頒布了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，自2010年起，中央企業(yè)的業(yè)績考核引入經(jīng)濟(jì)增加值的考核指標(biāo)。開局之年，124家央企在從利潤為王向價(jià)值至上轉(zhuǎn)變，交出了一張不錯(cuò)的成績單，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值3000億元左右，比上年成倍增長；凈資產(chǎn)收益率和成本費(fèi)用利潤率預(yù)計(jì)比上年提高0.5個(gè)百分點(diǎn)左右。

綜合來看，經(jīng)濟(jì)增加值在西方國家已得到了廣泛應(yīng)用，并取得了顯著成效。而從我國來看，經(jīng)濟(jì)增加值的應(yīng)用尚處于一個(gè)探索和試行階段，目前僅在央企和一些大型的上市公司有一定的應(yīng)用，民營企業(yè)鮮有使用。

二、經(jīng)濟(jì)增加值的優(yōu)缺點(diǎn)

與傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值優(yōu)點(diǎn)十分明顯：

（一）更全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)的獲利能力，衡量企業(yè)價(jià)值

經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算以企業(yè)的會(huì)計(jì)報(bào)表為基礎(chǔ)，對(duì)非生產(chǎn)經(jīng)營性費(fèi)用支出進(jìn)行加回，剔除偶發(fā)性的收支對(duì)利潤的影響，對(duì)一次性投資且受益期較長的長期投資在獲益年限內(nèi)進(jìn)行攤銷，使調(diào)整后的利潤更符合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況。經(jīng)過一系列的調(diào)整，既減少了會(huì)計(jì)政策選擇過程中的限制，又避免了管理者對(duì)企業(yè)利潤的操縱，在一定程度上減少了會(huì)計(jì)造假的機(jī)會(huì)，使計(jì)算結(jié)果能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的獲利能力，更客觀全面地衡量企業(yè)的價(jià)值。

（二）全面考慮了企業(yè)資本成本，有利于資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)計(jì)量僅僅考慮了企業(yè)的債務(wù)資本成本，忽略了權(quán)益資本成本，而后者往往大大高于前者。經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算中既考慮了債務(wù)資本成本，又考慮了權(quán)益資本成本，鼓勵(lì)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)允許的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮債務(wù)資本的杠桿作用，使加權(quán)平均資本成本降到最低，實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，有利于促進(jìn)資源的合理分配和提高資本使用效率。較好地將股東利益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績統(tǒng)一在一起，減少管理層決策時(shí)的次優(yōu)化選擇。

（三）符合企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，有利于避免短期行為

企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用、在建工程、技術(shù)更新改造等支出，前期資金投入大，收效慢，管理層容易為了短期利潤而忽視長期的發(fā)展。而經(jīng)濟(jì)增加值更加注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，鼓勵(lì)管理層樹立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展觀，加大市場(chǎng)調(diào)研，加快新產(chǎn)品的研發(fā)和新市場(chǎng)的開拓，加強(qiáng)自身品牌建設(shè)和員工的培訓(xùn)與激勵(lì)，以長期利益為企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營決策的出發(fā)點(diǎn)，不以犧牲長期效益為代價(jià)而來獲得一時(shí)的業(yè)績?cè)鲩L。

雖然經(jīng)濟(jì)增加值也存在一定的局限性。比如EVA的計(jì)算很大程度上依賴于財(cái)務(wù)報(bào)表，具有一定的滯后性，又比如EVA的計(jì)算比較麻煩，加大了財(cái)務(wù)人員的工作量，但是，總得來說，EVA不但解決了傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的弊病，也有利于考核企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。

三、民營企業(yè)引入經(jīng)濟(jì)增加值的必要性

（一）引入經(jīng)濟(jì)增加值是創(chuàng)新民營企業(yè)管理的必然要求

引入經(jīng)濟(jì)增加值是民營企業(yè)更新管理理念、創(chuàng)新管理方式方法的有效途徑。目前我國民營企業(yè)多實(shí)行家長式的管理，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，民營企業(yè)家擁有很大的經(jīng)營決策權(quán)，而他們中不少人文化素質(zhì)較低、經(jīng)營理念落后、財(cái)務(wù)素質(zhì)欠缺，無法適應(yīng)日益復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境；同時(shí)權(quán)力的過分集中容易造成決策者盲目武斷，導(dǎo)致管理滯后和粗放，缺乏激勵(lì)和約束機(jī)制，挫傷員工積極性。民營企業(yè)想要發(fā)展，就必須把經(jīng)營權(quán)交給管理更專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)更豐富的“職業(yè)經(jīng)理人”，而衡量職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績就必須引入經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。

（二）引入經(jīng)濟(jì)增加值是提升民營企業(yè)綜合競爭力的必然要求

引入經(jīng)濟(jì)增加值是民營企業(yè)夯實(shí)軟實(shí)力、提升綜合競爭力的內(nèi)在動(dòng)力。民營企業(yè)經(jīng)營多注重經(jīng)營成果，而忽視對(duì)過程的監(jiān)控和對(duì)企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)。建立EVA激勵(lì)機(jī)制，有助于構(gòu)筑一個(gè)公開透明的人才選拔和晉升機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和開發(fā)，激發(fā)員工潛能，營造一個(gè)良好的人力環(huán)境。將EVA貫穿到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，有助于企業(yè)更好的了解市場(chǎng)需求、響應(yīng)政策號(hào)召，加大技術(shù)研發(fā)力度，優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，在保證自身利益的同時(shí)，為股東創(chuàng)造價(jià)值，從而增強(qiáng)民營企業(yè)的綜合競爭力。

（三）引入經(jīng)濟(jì)增加值是發(fā)展民營經(jīng)濟(jì)的必然要求

引入經(jīng)濟(jì)增加值是規(guī)范民營企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系、加強(qiáng)民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要舉措，是發(fā)展壯大民營經(jīng)濟(jì)的必然要求。引入經(jīng)濟(jì)增加值有利于提高我國的資源配置效率，改善民營企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，激發(fā)新興市場(chǎng)活力，實(shí)現(xiàn)國民經(jīng)濟(jì)的多元化發(fā)展；有利于為企業(yè)提供新的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)企業(yè)間的優(yōu)勝劣汰，加快民間資本市場(chǎng)的合法合規(guī)化進(jìn)程；有利于建立與國際接軌的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，提升民營企業(yè)的信用度和知名度，開發(fā)國際市場(chǎng)；有利于促進(jìn)我國民營經(jīng)濟(jì)的長期穩(wěn)定發(fā)展，增強(qiáng)民營經(jīng)濟(jì)抵御經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

四、經(jīng)濟(jì)增加值在民營企業(yè)應(yīng)用中需要注意的幾個(gè)問題

（一）提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)

EVA的計(jì)算十分繁瑣，要涉及百余項(xiàng)調(diào)整，對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)和技能有較高的要求。民營企業(yè)多以家庭小作坊式生產(chǎn)起步，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱、會(huì)計(jì)核算不規(guī)范、財(cái)務(wù)管理混亂。有的企業(yè)沒有專門的財(cái)務(wù)部門，只有為數(shù)不多的會(huì)計(jì)從業(yè)人員，甚至有的企業(yè)將日常記賬、報(bào)稅工作外包給專門的記賬公司。這種狀況必然使經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差。

民營企業(yè)必須建立起規(guī)范的財(cái)務(wù)核算制度，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的思想修養(yǎng)和財(cái)經(jīng)法規(guī)的宣傳教育，強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)，定期對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)考核，鼓勵(lì)從業(yè)人員積極參加會(huì)計(jì)職稱考試。同時(shí)，引入財(cái)務(wù)軟件提高公司財(cái)務(wù)運(yùn)行效率，加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的傳遞，為管理層決策提供更加正確有效的數(shù)據(jù)。

（二）提高對(duì)EVA的認(rèn)知度

民營企業(yè)家多非財(cái)務(wù)出身，對(duì)于財(cái)務(wù)管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，往往以凈利潤來衡量企業(yè)的經(jīng)營情況，角度單一片面，決策缺乏可行性，對(duì)于經(jīng)濟(jì)增加值并不知曉，也無法給予必要的支持和引導(dǎo)，也在一定程度上導(dǎo)致公司員工對(duì)于經(jīng)濟(jì)增加值的漠不關(guān)心。

公司管理層應(yīng)提高對(duì)引入經(jīng)濟(jì)增加值的重視程度，在企業(yè)內(nèi)成立EVA價(jià)值中心，并促使該價(jià)值中心積極參與到企業(yè)的日常管理和經(jīng)營決策。將每個(gè)業(yè)務(wù)部門作為一個(gè)獨(dú)立的核算單元，把EVA核算的責(zé)任落實(shí)到各部門負(fù)責(zé)人；同時(shí)加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)人員關(guān)于經(jīng)濟(jì)增加值方面的宣傳和專業(yè)培訓(xùn)，提高對(duì)EVA的認(rèn)知程度，強(qiáng)化基層的價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)。

（三）建立EVA激勵(lì)機(jī)制

篇5

一、基于現(xiàn)實(shí)環(huán)境的中小企業(yè)薪酬管理模式

目前，中小企業(yè)實(shí)施的基本薪酬模式可分為五種：崗位薪酬模式、績效薪酬模式、技能薪酬模式、市場(chǎng)薪酬模式、年功薪酬模式，各有優(yōu)缺點(diǎn)并適合于不同的企業(yè)環(huán)境。

1.基于崗位的薪酬管理模式

這種模式的主要特征是職工的固定工資由其所在的崗位相對(duì)價(jià)值決定：員工所在崗位級(jí)別高，其薪資也高；反之，級(jí)別低的崗位對(duì)應(yīng)的薪資也低。其實(shí)施條件和重要環(huán)節(jié)是規(guī)范崗位設(shè)置，科學(xué)評(píng)價(jià)崗位，崗位需求與員工能力相匹配。崗位薪酬模式在崗位級(jí)別設(shè)置較多，市場(chǎng)壓力不大，外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)中較為常見。這類企業(yè)，如部隊(duì)和政府機(jī)構(gòu)，受外界動(dòng)蕩因素影響較小，職工薪酬變化也不大，除非崗位調(diào)動(dòng)。其優(yōu)點(diǎn)是同崗?fù)?，保障了?nèi)部公平性，崗位調(diào)動(dòng)則會(huì)變動(dòng)薪酬，職位的提升也就意味著薪資的提高；缺點(diǎn)是收入只與崗位有關(guān)，與工作積極性無關(guān)，不利于區(qū)分員工的個(gè)體差異。這類企業(yè)員工遵循等級(jí)秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，會(huì)想方設(shè)法提升自己的職位以待提高薪酬待遇，他們重視網(wǎng)絡(luò)人際關(guān)系的構(gòu)建，為獲得晉升采取政治行動(dòng)，盡一切可能得到晉升機(jī)會(huì)。

2.基于績效的薪酬管理模式

這種模式的主要特點(diǎn)是依據(jù)員工完成任務(wù)的情況、工作行為及態(tài)度等績效指標(biāo)定薪，其實(shí)施條件是職責(zé)和目標(biāo)均明確，根據(jù)績效目標(biāo)，通過合理的考評(píng)體系達(dá)成考核。這種模式較適宜競爭性強(qiáng)的企業(yè)，如消費(fèi)品、家電銷售企業(yè)等。以績效考核為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬模式指導(dǎo)職工行為的方式很直接，職工會(huì)朝著績效考核目標(biāo)開展工作，為完成接手的任務(wù)而竭盡全力，力求創(chuàng)新，從而使企業(yè)降低了人工管理成本，提高了產(chǎn)出?？冃ЧべY使員工的工資與任務(wù)目標(biāo)完成情況正相關(guān)，員工認(rèn)為薪酬制度公平公正后自會(huì)受到激勵(lì)。另外，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解，將會(huì)更容易更快地得到實(shí)現(xiàn)。不足之處就是會(huì)造成部門或個(gè)人之間的不良競爭，影響團(tuán)隊(duì)合作，當(dāng)企業(yè)增長緩慢或經(jīng)營效益不好時(shí)，員工會(huì)由于拿不到高的報(bào)酬而降低工作積極性甚至選擇離職。此外，績效考核系統(tǒng)的不完善影響績效考核的客觀準(zhǔn)確性，從而引起員工的不滿。

3.基于技能的薪酬管理模式

這種模式依據(jù)員工所具備的技能水平定薪，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)即可晉級(jí)，享受相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)施條件和重要環(huán)節(jié)，是應(yīng)明確需完成的任務(wù)對(duì)應(yīng)的技能，準(zhǔn)確劃分技能等級(jí)，客觀評(píng)定技能。這種模式適合生產(chǎn)技術(shù)型行業(yè)及服務(wù)業(yè)，如化工、食品加工、保險(xiǎn)、電子、汽車等。其優(yōu)點(diǎn)是：注重技能的提升，增加發(fā)展機(jī)會(huì)，給予員工學(xué)習(xí)動(dòng)力，增加用人靈活性。其不足之處是：由于技能的不同會(huì)出現(xiàn)同崗不同酬的現(xiàn)象，造成不公平感；當(dāng)員工不投入工作時(shí)，高技能未必代表高產(chǎn)出；技能的評(píng)價(jià)方法和程序的繁瑣也會(huì)增加企業(yè)的管理成本；員工如果一味地為了提高自己的工資而專注于提高技術(shù)水平，很有可能會(huì)忽略當(dāng)前工作內(nèi)容的實(shí)際目標(biāo)，從而不利于企業(yè)生產(chǎn)或?qū)е缕髽I(yè)服務(wù)質(zhì)量下降。

4.基于市場(chǎng)的薪酬管理模式

這種模式依據(jù)市場(chǎng)供求關(guān)系規(guī)律，參照市場(chǎng)價(jià)格定薪，這就需要企業(yè)搜集市場(chǎng)薪酬信息來制定本企業(yè)的薪酬水平。采用這種模式的企業(yè)往往具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競爭力，并且較注重外部公平性以期留住人才而保住自身的競爭實(shí)力。人才流動(dòng)頻繁、競爭性強(qiáng)的行業(yè)存在較多這樣的企業(yè)如高薪技術(shù)行業(yè)。通過薪酬吸引可以留住關(guān)鍵人才，依據(jù)市場(chǎng)定價(jià)容易讓員工接受，可以減少內(nèi)部矛盾，但是企業(yè)如果沒有良好的營業(yè)能力則難以制定與市場(chǎng)接軌的工資水平。

5.基于年功的薪酬管理模式

這種模式依據(jù)員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而定薪，員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。人才流動(dòng)性小，市場(chǎng)壓力不大的企業(yè)通常會(huì)采用這種模式，因?yàn)樗麄冃枰ㄟ^培養(yǎng)員工的忠誠度，增加他們的安全感以保持企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。這類企業(yè)容易形成論資排輩的氛圍，不利于良好的企業(yè)文化的創(chuàng)建。很多過去的國有企業(yè)薪酬模式就非常接近年功模式，表面上強(qiáng)調(diào)員工的技術(shù)能力，實(shí)際上在技能等級(jí)評(píng)定時(shí)注重資歷。這種薪酬模式認(rèn)為員工任職時(shí)間長就會(huì)積累更多的工作經(jīng)驗(yàn)，工作效益也就提高了。然而，如果員工不努力工作，缺少創(chuàng)新意識(shí)，只是在企業(yè)混日子，他們得到的報(bào)酬比給企業(yè)帶來的效益高出許多，那么就是相當(dāng)于在侵占企業(yè)資產(chǎn)。采用這種模式的企業(yè)的目的就是為了提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度，增加他們的歸屬感，使他們終身為企業(yè)服務(wù)，如果能保證員工對(duì)企業(yè)忠誠并持續(xù)不斷地創(chuàng)新，那么可以實(shí)行年功工資制度，否則將會(huì)適得其反。

二、建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系

五種薪酬模式都有各自的特征和適用環(huán)境，不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的員工，應(yīng)采取不同的薪酬模式。但是，如果中小企業(yè)對(duì)薪酬政策缺乏長期、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，薪酬模式單一而忽略企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性以及員工的需求，薪酬政策隨意而忽略薪酬體系的規(guī)范性、透明度，則中小企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展?？梢姡瑥钠髽I(yè)戰(zhàn)略出發(fā)建立科學(xué)的薪酬管理體系，已成為中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的薪酬管理體系就是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)目前所處的成長階段的內(nèi)外部總體環(huán)境評(píng)估結(jié)果，建立合理有效的薪酬管理體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理，使之成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推動(dòng)力的一系列相關(guān)活動(dòng)。它與單一的薪酬模式管理不同，是與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的汲取各薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合自身特點(diǎn)綜合考慮各種薪酬模式特征的一種混合薪酬系統(tǒng)，它涉及薪酬總體策略、結(jié)構(gòu)、水平，以及與之相適應(yīng)的各種薪酬體系管理監(jiān)督和評(píng)價(jià)措施。

1.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系要根據(jù)明確的企業(yè)戰(zhàn)略分析

基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系不僅僅是只注重企業(yè)內(nèi)部，而是要全面評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，包括外部環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析，以及對(duì)薪酬管理的影響，有重點(diǎn)的保障未來核心人力資源的支撐。分析企業(yè)外部環(huán)境可從多方面展開，主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、競爭環(huán)境、市場(chǎng)需求情況等。外部環(huán)境分析，主要了解企業(yè)當(dāng)前所處的環(huán)境是否發(fā)生了轉(zhuǎn)變、產(chǎn)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)是有利還是不利，企業(yè)是要積極防范風(fēng)險(xiǎn)還是順勢(shì)抓住機(jī)遇。企業(yè)對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)的主要目的是明確本身處在什么行業(yè)或競爭地位，具備哪些資源和能力，可從企業(yè)重要資源、能力和獨(dú)特的競爭力方面進(jìn)行分析。企業(yè)應(yīng)全面、準(zhǔn)確地認(rèn)清所處內(nèi)外部環(huán)境，才能制定出在特定環(huán)境中具有競爭優(yōu)勢(shì)的薪酬管理體系。

2.基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系的關(guān)鍵是要基于現(xiàn)實(shí)環(huán)境、著眼未來發(fā)展的綜合決策

薪酬管理體系決策涉及薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理過程的決策。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略做出的薪酬決策務(wù)必與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，通過薪酬決策反映企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡支持什么、杜絕反對(duì)什么。另外，企業(yè)有必要把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至為對(duì)員工的具體要求，然后在薪酬管理體系中體現(xiàn)出薪酬激勵(lì)，從而達(dá)到激勵(lì)員工滿足企業(yè)要求的目的。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略可分為謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略、激進(jìn)型戰(zhàn)略、過渡型戰(zhàn)略三種，與之對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬體系也分為機(jī)械式、有機(jī)式、綜合式。

（1）謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略與機(jī)械式薪酬管理體系匹配。采用謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)重視員工資歷，崗位明確而穩(wěn)定，以經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)員工為主，從而降低人才流失率，因此這類企業(yè)適合采用職位、資歷導(dǎo)向性薪酬支付基礎(chǔ)，比如基于崗位的薪酬管理模式。實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于成熟期階段，現(xiàn)金流入多，有實(shí)力采用高于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬和福利水平。由于企業(yè)發(fā)展空間有限，長期的薪酬激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用不大，因此實(shí)施謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機(jī)械式薪酬管理體系，基本薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例較大，注重短期經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)。這類企業(yè)的總體戰(zhàn)略往往先由高級(jí)管理人員確定，再根據(jù)實(shí)際情況具體到各下屬部門，從而形成一套較為系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這種自上而下的戰(zhàn)略制定方式也稱為集權(quán)式，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一制定薪酬制度，其優(yōu)點(diǎn)注重內(nèi)部公平性，缺點(diǎn)就是薪酬幅度較窄、基層員工參與程度低、員工薪資提升機(jī)會(huì)小。

（2）激進(jìn)型戰(zhàn)略與有機(jī)式薪酬管理體系匹配實(shí)施激進(jìn)型戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于新興成長階段，這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的變化抓住機(jī)會(huì)，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的核心資源，使企業(yè)能夠快速發(fā)展到更高的階段。企業(yè)往往會(huì)采取向前、向后或橫向一體化的并購策略來實(shí)現(xiàn)多元化，從而使企業(yè)業(yè)務(wù)類型多且變化快，部門自治性與員工自我意識(shí)較強(qiáng)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部文化差異大。因此企業(yè)應(yīng)重視員工個(gè)人能力及其對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，采用以知識(shí)、能力、績效為定薪基礎(chǔ)的有機(jī)模式。由于企業(yè)業(yè)務(wù)量多，偏向于采取低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的基本薪酬福利水平，以注重長期激勵(lì)（如股權(quán)激勵(lì)），薪酬彈性高的特點(diǎn)吸引員工為企業(yè)效力。實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)在薪酬管理上才采用上下結(jié)合的方法，即企業(yè)高級(jí)管理人員會(huì)與各下屬部門領(lǐng)導(dǎo)共同參與制定適宜的薪酬政策。通過這種方式制定出來的薪酬政策，在決定標(biāo)準(zhǔn)上傾向技能和績效并且要量化這些標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬結(jié)構(gòu)上傾向彈性薪酬、長期激勵(lì)，使員工的奮斗目標(biāo)接近企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，注重自己的長期發(fā)展并與企業(yè)一起成長。

（3）過渡型戰(zhàn)略與綜合式薪酬管理體系匹配。過渡型戰(zhàn)略介于謹(jǐn)慎型與激進(jìn)型戰(zhàn)略之間，與之匹配的薪酬管理體系應(yīng)該是機(jī)械式與有機(jī)式的有機(jī)結(jié)合。因此，制定薪酬政策需要同時(shí)考慮崗位、技能、績效等多種因素，短期長期薪酬激勵(lì)并存，并且注重內(nèi)部和外部公平性。

三、中小企業(yè)薪酬管理體系的轉(zhuǎn)型路徑

1.建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和制度

中小企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系，并保障相應(yīng)的薪酬政策能夠有效地轉(zhuǎn)型，應(yīng)在制度方面全面行動(dòng)，包括建立技能評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)、崗位分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并配以完善的績效考評(píng)制度、監(jiān)督制度、評(píng)估制度，形成實(shí)現(xiàn)員工自身發(fā)展與企業(yè)效益有機(jī)統(tǒng)一并具有個(gè)性化特色的薪酬管理體系。這些標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際執(zhí)行過程中，要力求公平、公正、公開，否則將引起員工的不滿，激化內(nèi)部矛盾。

2.與員工進(jìn)行有效溝通

企業(yè)在處理日常的運(yùn)行環(huán)節(jié)技術(shù)問題之外，還應(yīng)注重與員工的有效溝通。有關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，事實(shí)上有大約96%的企業(yè)把溝通作為促成薪酬政策實(shí)施成功的關(guān)鍵因素。有效溝能使薪酬管理系統(tǒng)的整體理念融入企業(yè)文化中。當(dāng)企業(yè)執(zhí)行薪酬政策時(shí)，有效溝通不僅能使員工充分認(rèn)識(shí)到該薪酬政策所包含的內(nèi)容價(jià)值，還有助于消除員工的不滿或抵觸情緒，使企業(yè)獲得員工的信任，讓員工主動(dòng)把個(gè)人努力與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤，達(dá)到目標(biāo)上下的一致，形成有助于企業(yè)發(fā)展的氛圍和條件。

3.對(duì)薪酬管理體系不斷地進(jìn)行