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關鍵詞 成本管理 成本控制 成本目標 成本分析

經(jīng)濟全球化使企業(yè)競爭更加激烈，企業(yè)要在日益激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須要有可持續(xù)的盈利能力，成本控制可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境中生存、發(fā)展和壯大。

一、企業(yè)成本控制的重要性

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，對生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中各種影響成本的因素以及條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的核心環(huán)節(jié)是成本控制，加強成本控制對提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益具有重要的作用。

（一）成本控制有助于企業(yè)全面提升經(jīng)營管理水平

企業(yè)成本主要分為產(chǎn)品成本和期間費用兩大類。產(chǎn)品成本針對某一特定的產(chǎn)品對象，包括直接制造成本和間接制造成本；期間費用沒有確指到具體產(chǎn)品對象，包括銷售費用、管理費用、財務費用以及資產(chǎn)減值損失和公允價值變動損失。產(chǎn)品成本于產(chǎn)品銷售后計入當期損益，期間費用于發(fā)生當期計入當期損益。成本涉及企業(yè)的全體員工和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，企業(yè)要進行成本控制，就需要不斷完善各項管理制度和內(nèi)部控制制度，并加以嚴格執(zhí)行，從而全面提升企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

（二）成本控制有助于企業(yè)提高盈利能力和市場競爭力

企業(yè)通過成本控制，降低產(chǎn)品成本，在售價不變的情況下可以提高銷售毛利率，增加企業(yè)利潤。面對激烈的市場競爭，企業(yè)可以憑借低成本優(yōu)勢，降低銷售價格，增加銷售量，提高市場占有率，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，企業(yè)可以增加研發(fā)投入，開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加特色服務，進一步提高市場份額，擴大企業(yè)規(guī)模，不斷提升企業(yè)競爭力。

（三）成本控制有助于企業(yè)提升創(chuàng)新水平

企業(yè)通過成本控制提高了盈利水平，可以相應提高員工工資和福利水平，留住并吸引更多人才，最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)創(chuàng)新水平，企業(yè)通過制度創(chuàng)新提高企業(yè)管理水平、通過技術創(chuàng)新不斷研究開發(fā)出新產(chǎn)品滿足顧客需求，進一步提高企業(yè)競爭力。

二、企業(yè)成本控制存在的問題

（一）企業(yè)成本控制范圍小，參與人員少

目前，大部分企業(yè)成本控制僅重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本控制，主要針對直接材料、直接人工這兩大類成本項目，而忽視了產(chǎn)品投產(chǎn)前的產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)線規(guī)劃等成本實施前的規(guī)劃性控制，以及產(chǎn)品生產(chǎn)完成后的產(chǎn)品質(zhì)量檢測、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品配送和客戶服務等方面的成本控制，即沒有對生產(chǎn)經(jīng)營全過程實施控制，這樣成本控制范圍小，不能滿足企業(yè)對成本管理和成本信息的需求。此外，企業(yè)中大部分普通員工成本控制意識淡薄，認為成本控制是企業(yè)經(jīng)營者和財務人員的事情，與自己無關，企業(yè)中參與成本控制的人員少，浪費現(xiàn)象嚴重，影響了成本控制效果。

（二）成本控制目標選擇不科學

成本控制的關鍵是選擇合適的成本標準，由于企業(yè)有歷史成本信息，缺少其他成本信息，導致很多企業(yè)采用歷史成本作為成本控制的目標，但歷史成本只是前期已經(jīng)發(fā)生過的成本，不一定是合理的必要的成本，歷史成本可能不適應企業(yè)未來發(fā)展，沒有反映行業(yè)成本水平，用歷史成本作為成本控制標準是不科學的，將不能達到成本控制的目的。有些企業(yè)為追求低成本，將成本標準定得很低，只能通過偷工減料，降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量才能實現(xiàn)，這樣最終將失去顧客，導致企業(yè)倒閉，這種成本控制目標也是不科學的。

（三）成本信息傳遞不暢通

企業(yè)沒有建立有效的信息溝通制度，不能將相關信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級次、責任單位、業(yè)務環(huán)節(jié)之間，以及企業(yè)與外部投資者、債權人、客戶、供應商等有關方面之間進行及時有效的溝通和反饋，成本信息傳遞不暢通，部分員工為了一己私利侵占企業(yè)財產(chǎn)，生產(chǎn)過程中浪費現(xiàn)象時有出現(xiàn)，這些都會增加企業(yè)成本。

此外，隨著計算機的普及，各企業(yè)基本實現(xiàn)電算化，提高了會計核算效率，但生產(chǎn)調(diào)度、物資采購、產(chǎn)品銷售、庫存管理、人力資源管理等大多各自獨立，沒有建成有機的信息管理系統(tǒng)，達到資源共享，各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本信息不能及時傳遞，造成財務成本核算滯后，成本信息失真，影響成本分析質(zhì)量，使成本難以控制。

（四）成本控制制度不健全，控制方法落后

很多企業(yè)內(nèi)部控制制度缺失，沒有建立有效的不相容職務分離制度、授權審批控制制度、預算制度、信息與溝通制度、績效考評控制制度等，成本控制缺少制度保障，物資采購價格虛高、質(zhì)量不合格，物資領用浪費嚴重，企業(yè)成本居高不下。同時，不少企業(yè)成本控制方法落后，不進行成本分析，不清楚哪些成本是可以控制的，成本控制不起作用。

三、加強企業(yè)成本控制的對策

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（一）企業(yè)成本控制觀念落后

由于成本控制屬于較為新興的事物，大多數(shù)企業(yè)對成本控制沒有一個清晰全面的認知，對其認知存在一定的誤區(qū)，導致成本控制的作用無法充分有效的發(fā)揮。企業(yè)成本控制的觀念較為落后，主要表現(xiàn)在三個方面：一是無法深入全面了解成本控制的內(nèi)涵；二是認為成本控制就是對成本進行壓縮；三是沒有明確劃分成本控制的職責。

1.無法深入全面了解成本控制的內(nèi)涵

一般而言，成本控制的內(nèi)容涉及到許多方面，如財力成本、人力成本以及物資成本等。但是部分企業(yè)無法深入全面了解成本控制的對象，對其對象的理解存在偏差，導致成本控制的作用無法充分有效發(fā)揮出來。

2.將成本控制理解為壓縮成本

一般而言，成本控制并不僅僅是對成本進行一味壓縮，對企業(yè)的各種消耗加以減少，而指的是認真核實企業(yè)成本的構成內(nèi)容，對不必要的開支進行科學合理減少和壓縮，以此實現(xiàn)成本的合理控制。但是部分企業(yè)對成本控制的認知不夠全面，將其片面理解為壓低成本，從而對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量不夠重視，導致企業(yè)無法健康穩(wěn)定發(fā)展。

3.沒有明確劃分成本控制的職責

企業(yè)要想有效控制成本，企業(yè)的高層不僅要能充分認識到成本控制的重要性，企業(yè)的員工也必須要能夠?qū)ζ溆星逦恼J知。部分企業(yè)認為成本控制是部門或員工的事情，對成本控制的全員性特點不加重視，從而降低了企業(yè)成本控制工作的質(zhì)量。

（二）缺乏完善的成本控制制度

對于傳統(tǒng)的成本控制而言，其主要是對產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制以及事后控制加以重視，導致企業(yè)出現(xiàn)成本不可控，成本控制制度不完善的現(xiàn)象出現(xiàn)。

1.成本核算內(nèi)容不完善

部分企業(yè)在計量資產(chǎn)時，往往對成本核算內(nèi)容計算不夠全面。企業(yè)的特殊資產(chǎn)，如土地資源，能夠為企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟利益，但是由于其不能精確測量，往往無法將其充分反映在資產(chǎn)負債表上。此外，隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)生產(chǎn)要素中的重要組成部分包括知識資源，因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本應包括知識資源的消耗。但是企業(yè)在財務會計和成本會計中，沒有將知識資源納入到產(chǎn)品成本中，而在管理費用的核算中加入其消耗，無法與時展相適應，導致成本核算內(nèi)容缺乏完善性。

2.企業(yè)的成本管理參與度不高

部分企業(yè)領導過于追求收入指標、產(chǎn)量產(chǎn)值的完成，而忽視成本管理控制，企業(yè)認為利潤、成本以及收入是由財務算出，成本控制的意識較為淡薄，增收節(jié)支及節(jié)能降耗的自覺性不高。此外，由于缺乏成本考核和控制，出現(xiàn)“工資侵蝕利潤”以及“生產(chǎn)不計成本”現(xiàn)象，導致成本失去控制，會計信息出現(xiàn)失真，嚴重阻礙了企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。一般而言，企業(yè)應該是成本管理的主體，但是有些企業(yè)對參與成本管理的積極性不高，僅僅是以相關的財務法規(guī)為依據(jù)加以執(zhí)行，對企業(yè)經(jīng)營管理的重要性不夠重視，導致企業(yè)無法形成企業(yè)化和日?；某杀竟芾怼Ｆ髽I(yè)只有對成本進行自我管理，才能對自身產(chǎn)品的成本優(yōu)勢加以有效提高，從而增強自身的綜合競爭實力。

3.企業(yè)內(nèi)部成本控制與預測機制缺乏實效性

對成本計劃進行編制的重要依據(jù)就是成本的預測，企業(yè)通過成本預測，能夠?qū)ξ磥沓杀镜淖儎于厔菁右杂行д莆?，并能夠全面系統(tǒng)分析生產(chǎn)經(jīng)營活動中的有利因素和不利因素。這樣能夠?qū)Τ杀緵Q策的局限性以及片面性加以有效避免，提高成本管理人員的自覺性，有效提高成本控制的水平。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和進步，企業(yè)的成本控制管理水平也有所提高。企業(yè)要想進一步加強成本控制，不能僅對成本進行事后計算分析，必須要將事前對成本進行預測和控制，從而降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

二、加強企業(yè)成本控制的有效策略

（一）企業(yè)應轉(zhuǎn)變成本管理的觀念

1.有效體現(xiàn)人本特色

企業(yè)在對成本進行管理時，必須要樹立人本特色的觀念，有效體現(xiàn)出管理的人本特色。企業(yè)要向全體人員宣傳成本意識教育，促使全體人員能夠參與到成本管理中，以此來充分調(diào)動員工成本管理的積極性。首先企業(yè)可以對員工進行物質(zhì)獎勵和精神獎勵，使員工能夠與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，在成本管理中有效突出人本的特色，提高員工成本管理的能力。其次企業(yè)可以建立人才培訓體系，設立專職的責任部門，有效制定教育培訓計劃制度，并使員工能夠在崗鍛煉，有效提高其成本管理的知識和技能。最后企業(yè)可以有效建設人才成長環(huán)境，如建設物質(zhì)環(huán)境、心理環(huán)境以及政策環(huán)境。企業(yè)在進行技術研發(fā)創(chuàng)新過程中，出現(xiàn)問題可以由領導承擔失誤責任，取得成績可以屬于科技人員，這樣能夠有效改善人才的生活和工作的環(huán)境，保證其潛能的充分發(fā)揮。

2.有效樹立成本系統(tǒng)管理理念

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要想在市場競爭中取得優(yōu)勢，必須要樹立成本系統(tǒng)管理的理念，全面系統(tǒng)分析企業(yè)成本管理的方法、內(nèi)容以及對象，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。企業(yè)在進行成本管理的過程中，要有效樹立成本效益的觀念，結合市場的實際需求，確保產(chǎn)品具有完善的服務功能以及較高的品質(zhì)，從而實現(xiàn)企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。一般而言，企業(yè)進行的是由成本管理活動，都必須要以成本效益觀念為前提條件，對比分析“產(chǎn)出”和“投入”，確保成本的合理性以及必要性，在一定條件內(nèi)創(chuàng)造出更多的使用價值，確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

（二）建立完善的成本控制管理制度

企業(yè)要想建立完善的成本控制管理制度，必須要加強成本的核算管理，有效實行定額管理和成本預算。

1.強化成本核算管理

企業(yè)在強化成本核算管理時，首先要對材料消耗控制加以強化，事前控制用料計劃的審批管理，建立材料檔案管理制度，分析考核材料的實際和計劃耗用，并加強材料的現(xiàn)場管理。其次有效控制間接成本費用，如不合理的銷售費用和管理費用，并對費用開支進行嚴格審批，從而有效控制成本。最后企業(yè)可以對工資薪酬的控制管理進行加強，對崗位進行合理編制，從而有效控制勞動力的投入。

2.實行定額管理和成本預算管理

一般而言，成本定額管理主要是通過對成本的各項消耗加以控制，有效降低成本，其是最為有效的成本管理方式。企業(yè)在實行成本定額控制時，可以與獎懲和職責考核加以有效結合，確保成本管理能夠落實到實處。如在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，出現(xiàn)了損壞和丟失的情況，相關人員需要另寫申請單，得到相關部門批準之后才能進行處理，這樣能夠避免浪費，有效降低成本。此外，企業(yè)在對成本進行全面預算管理時，可以建立成本費用預算標準，定期調(diào)整成本的零基預算，充分發(fā)揮出成本管理的作用。

三、結語

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[關鍵詞] 企業(yè)；成本控制；經(jīng)營管理

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] B

一、引言

企業(yè)成本控制是指以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理為對象，對企業(yè)成本進行管理和控制，即通過制訂一系列與成本相關的制度和政策，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本進行調(diào)節(jié)，以達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的目的。成本按照是否根據(jù)業(yè)務量變動可以劃分為變動成本、固定成本和混合成本。變動成本是指單位成本不變，成本總額與業(yè)務量呈正比例變化的成本；固定成本是指成本總額在一定業(yè)務量范圍內(nèi)保持不變，單位成本與業(yè)務量呈反比例變化的成本；混合成本是指兼有變動成本和固定成本的性質(zhì)，成本總額隨著業(yè)務量增加而增加，但不是呈正比例變化的趨勢。通常情況下，企業(yè)進行成本控制主要是從變動成本和混合成本入手，不斷降低成本，增加企業(yè)效益，提高企業(yè)核心競爭力，因此，對于企業(yè)發(fā)展有著重要的作用。

（一）成本控制的意義

1.成本控制有利于促進企業(yè)健康發(fā)展。隨著我國財務法律法規(guī)與國際接軌，新會計準則的實施，企業(yè)在激烈的市場競爭經(jīng)濟條件下，要發(fā)展壯大，獲得可持續(xù)發(fā)展，除了增加企業(yè)資本實力，加強人力資源管理，提高企業(yè)信息化水平，更應提高企業(yè)管理水平。成本控制是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，在市場競爭中，企業(yè)通常面臨著買方市場，因此，加強成本控制和管理，對于提高企業(yè)利潤水平，提高市場競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展，有著重要的意義。

2.成本控制是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的重要保證。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標通常為企業(yè)價值最大化，因此，在市場競爭激烈、外部環(huán)境復雜的情況下，企業(yè)要實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標，必須通過增加收入和降低成本這兩條途徑提高經(jīng)濟效益。降低成本，就是要節(jié)約企業(yè)資源，將企業(yè)成本費用降到最低，以增加利潤，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

3.成本控制是規(guī)避企業(yè)風險的前提條件。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)往往遇到各種財務風險和經(jīng)營風險。因此，應注重預測和防范企業(yè)風險。加強企業(yè)成本控制，有利于完善企業(yè)財務預警體系，防范資金風險，保證企業(yè)正常有序發(fā)展。

（二）成本控制方法

1.價值鏈成本控制法。是指以企業(yè)內(nèi)部價值鏈為分析起點，同時進行橫向價值鏈分析，以確定競爭對手成本，并以此為基礎對企業(yè)自身成本進行控制。價值鏈是指企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營活動中，可以根據(jù)技術和經(jīng)濟的獨立情況，將各個活動劃分為互相關聯(lián)的價值活動，這些價值活動相對獨立，具有自身的價值，同時，各項活動能夠為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來有效的價值并促進企業(yè)經(jīng)濟效益提高或者為企業(yè)帶來潛在收益。另外，價值鏈成本控制法不僅指企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)經(jīng)營活動相關的成本控制，還包括與企業(yè)外部活動相關的成本控制，例如，企業(yè)營銷活動、售后服務等。

2.成本效益分析控制法。主要是指對企業(yè)項目和工程的成本控制方法，整個項目和工程從可行性分析到竣工最終到服務期滿各項成本費用總和。包括：研發(fā)費用和生產(chǎn)費用，包括建造生產(chǎn)線、試制產(chǎn)品、批量生產(chǎn)等費用；維修和存儲費用，包括建造倉庫等；日常運營費用，包括培訓費用、意外損失等。應按階段對相關成本費用進行規(guī)劃，根據(jù)資金時間價值和相關率，按照現(xiàn)值或者終值進行分析和控制。

3.產(chǎn)品周期成本控制法。是指在產(chǎn)品生產(chǎn)周期內(nèi)，從產(chǎn)品研發(fā)階段開始，經(jīng)過產(chǎn)品設計、規(guī)劃、生產(chǎn)、售后等各階段，每個階段按照成本費用發(fā)生規(guī)律進行規(guī)劃，同時，企業(yè)應根據(jù)產(chǎn)品周期，對于各個階段所消耗的原材料、低值易耗品和廢品進行計劃和跟蹤，對各階段進行成本管理和控制。

4.作業(yè)成本法。是指按照作業(yè)作為動因，將企業(yè)生產(chǎn)過程劃分為作業(yè)，把間接成本和直接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)成本進行控制和管理，以作業(yè)消耗資源為指導思想，拓寬成本計算范圍，使產(chǎn)品的成本更加準確。作業(yè)成本法涉及到成本動因、質(zhì)量管理、零庫存、價值鏈等多門學科，建立優(yōu)化的增值標準，從經(jīng)營業(yè)績和財務管理兩方面對作業(yè)成本和效益進行評價，加強作業(yè)成本控制。

二、企業(yè)成本控制現(xiàn)狀分析

（一）成本控制制度不健全

成本管理和控制制度不成體系，可操作性不強，沒有可靠的考核機制和監(jiān)督機制，部分企業(yè)生產(chǎn)流程不合理不科學，生產(chǎn)成本過高，生產(chǎn)效率低，企業(yè)成本控制效果得不到有效評價和考核，某些部門和崗位即使企業(yè)成本控制效果不佳，甚至成本浪費也沒有和績效掛鉤，對于成本控制的實際效果沒有實際的獎懲措施。

（二）成本管理范圍狹窄

部分企業(yè)在進行成本控制和管理時，僅一味的強調(diào)成本的降低，或者較為注重企業(yè)生產(chǎn)過程的成本管理，忽略了根據(jù)產(chǎn)品生命周期對成本的控制過程，對生產(chǎn)過程以外的經(jīng)營過程例如產(chǎn)品設計研究階段、產(chǎn)品后期維護和售后階段的成本控制不夠重視；部分企業(yè)忽略了對企業(yè)上游供應商的采購成本和下游客戶的服務成本管理，僅將重點停在了企業(yè)內(nèi)部價值鏈；部分企業(yè)較為重視本期利益，關注短期利潤，而對企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展較為忽略，因此成本管理更注重短期效應，忽視了成本效益原則。

（三）成本管理信息失真

部分企業(yè)成本核算方式不科學，成本管理信息失真的信息還普遍存在。部分企業(yè)無法對成本進行準確的計量，導致成本信息不精確、不完整的情況存在。成本管理信息失真直接導致成本管理基礎不可靠，導致成本無法準確預測、制訂成本預算計劃，無法加強成本控制的執(zhí)行。因此，對于成本基礎管理信息的搜集，加強基礎信息的溝通，亟待解決。

三、加強企業(yè)成本控制的建議和措施

（一）強化成本控制觀念

首先，企業(yè)管理者應從戰(zhàn)略層面上樹立成本管理觀念，對企業(yè)成本控制流程進行分析和研究，結合國家宏觀經(jīng)濟政策和企業(yè)面臨的外部環(huán)境判斷市場動向，結合企業(yè)實際情況，建立成本控制機制。其次，企業(yè)管理者應幫助員工樹立成本控制理念，讓他們都認識到成本控制的重要性，成本控制貫穿企業(yè)每個崗位。另外，企業(yè)應不斷更新成本管理的思想和觀念，提高成本控制的水平。

在樹立成本控制觀念的同時，應注重成本效益原則。即不將短期成本降低作為成本控制的唯一目標和標準，而應從企業(yè)長期發(fā)展的角度關注成本控制。例如，企業(yè)通過引入新技術可以優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)流程，提高生產(chǎn)效率，則引入新技術的成本有助于幫助提高企業(yè)經(jīng)濟效益；企業(yè)增加產(chǎn)品成本，增加產(chǎn)品新功能能夠有效提高市場占有率，提高企業(yè)銷售收入；企業(yè)通過固定資產(chǎn)投入能夠增加產(chǎn)品通過率，降低產(chǎn)品次品率，雖然可能增加企業(yè)成本，但是能夠提高產(chǎn)品市場競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。上述投入或者支出雖然在短期內(nèi)可能導致企業(yè)成本增加，但從企業(yè)長遠發(fā)展看，都體現(xiàn)了成本控制的成本效益原則，有利于增加企業(yè)價值，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）建立完善的成本控制體系

企業(yè)應不斷完善內(nèi)部控制制度，并將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程與內(nèi)部控制制度相結合，建立健全的成本控制體系。企業(yè)應按照分級管理，將企業(yè)各個生產(chǎn)流程和部門崗位劃分為不同的成本管理單位，明確各個崗位的職能職責，細化成本管理責任，并在生產(chǎn)經(jīng)營流程中全方位體現(xiàn)成本控制的原則，保證成本控制的科學性和合理性；評價考核方面，應明確各個機構和崗位的成本控制義務和責任，要求各個職責均按照成本控制要求執(zhí)行，并對成本控制執(zhí)行效果進行定期評價，根據(jù)評價結果進行考核，對于成本控制執(zhí)行效果好的部門和人員，給予一定的物質(zhì)獎勵。

（三）優(yōu)化成本核算方法

首先是成本管理應該與經(jīng)營管理同步，成本管理的地位不應該只是徘徊在企業(yè)經(jīng)營管理的下游而應當作為企業(yè)首要考慮的因素，并且應該貫穿于公司經(jīng)營生產(chǎn)活動的全過程，真正做到進行經(jīng)營管理的同時也在進行著成本控制。其次是對成本的全過程進行控制也需要對企業(yè)的收入活動進行有效的控制，在此運用收益成本比或者成本收益比等這些相對指標，試圖將收入調(diào)節(jié)與成本控制巧妙的融為一體。最后是建立成本管理體系并且使其有序循環(huán)，從預測、決策、計劃、實施再到監(jiān)督、核算、分析、考核，每一環(huán)節(jié)都應該做到完備，并且確保其可以有序的運作。

（四）實行企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程控制

成本控制活動就應貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，即全面或全過程成本控制。其基本內(nèi)容包括：產(chǎn)品生產(chǎn)前預測階段的成本控制；產(chǎn)品設計階段的成本控制；材料采購、供應階段的成本控制；生產(chǎn)階段的成本控制；銷售階段的成本費用控制。要運用定量分析法和定性分析法預測產(chǎn)品在市場中的需求以及目標利潤并制定成本方案，采用有效策略保證所采購的物質(zhì)的價格成本最低化，采用先進的工藝，提高材料的利用率和工作效率，建立激勵機制和實現(xiàn)網(wǎng)絡營銷，制定合理的服務價格和售后服務管理制度等等。

四、結論

企業(yè)成本控制是關系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的重要管理內(nèi)容，有利于增加企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展。針對我國企業(yè)成本控制管理的現(xiàn)狀，應在企業(yè)內(nèi)強化成本控制觀念，樹立成本效益意識，建立健全的成本控制體系，優(yōu)化成本核算方法，加強生產(chǎn)經(jīng)營全過程成本控制，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，促進企業(yè)又好又快發(fā)展。

[參 考 文 獻]

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關鍵詞：房建項目、成本控制、方法

中圖分類號：F293.33文獻標識碼： A

市場經(jīng)濟，效益為先。房屋建筑工程施工企業(yè)在全力保障工程質(zhì)量的前提下，能否做好工程成本的管理，便成為企業(yè)效益好壞的關鍵因素。特別在建筑工程微利和競爭異常激烈的情況下，要想贏得生存和發(fā)展，必須重視成本管理，否則難以生存。本文從分析房建工程施工成本控制的內(nèi)容和存在問題入手，提出了房建施工成本控制的思考和建議。

一、房建工程成本控制中存在的問題

1、缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系。房建施工和其它的工程一樣，成本管理和控制工作貫穿于施工的整個過程。然而，在實際工作中，很多房建施工企業(yè)雖然非常重視成本管理，但缺乏規(guī)范的成本管理體系，也沒有專門的部門負責成

本管理，所以成本管理一直處于失控狀態(tài)。

2、設計變更發(fā)生成本增大。在施工過程中，房建工程因為先期設計的小完善，在施工中小斷變化設計，往往造成施工單位的施工材料和施工計劃不斷變換，超出預算，甚至因為改變設計，還要改變已經(jīng)施工的部分，由此帶來了人工費和材料費的浪費。

3、不按合同付款現(xiàn)象時有發(fā)生。由于合同的不斷變更，再加上各類應扣款、保修款等，使一些施工企業(yè)對資金掌控不及時、不到位，等到結算時，才發(fā)現(xiàn)超付了資金，這樣一來，后續(xù)工作十分被動。無法準確掌握房建施工中的最新動態(tài)成本。

4、由于種種原因，大多數(shù)企業(yè)只能等到房建工程完工后才能核算出實際成本，對于房建施工中，隨時出現(xiàn)的動態(tài)成本狀況難以掌控。也沒有辦法及時糾正施工過程中成本失制中的問題，等到施工結束了才發(fā)現(xiàn)問題，已經(jīng)晚矣。

5、對于建筑材料的價格變動把握小準。目前房建工程大多采取甲方供材料的合作方式，在材料采購過程中由于涉及到的廠商、材料種類、型號、報價、優(yōu)惠幅度、價格變動、產(chǎn)品質(zhì)量、實際應用效果等各類信息非常龐大，目前手工管

理模式根本無法隨時掌握各類材料的最新動態(tài)，也難以在各項目之問共享這方面的資料，導致在材料采購過程難以準確作出正確的判斷。

二、優(yōu)化建筑工程成本控制的對策方法

優(yōu)化建筑工程成本控制的對策方法在當前形勢下，建筑企業(yè)要認識到成本控制在企業(yè)發(fā)展中的重要性，認識到企業(yè)在成本控制上的不足之處，對于企業(yè)未來發(fā)展要有一個明確的方向，根據(jù)戰(zhàn)略目標企業(yè)需要做好哪些工作；在成本控制中，企業(yè)要認識到成本控制是貫穿整個工程始終的，是貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動始終的，并不是只有工程項目中才有成本控制，在企業(yè)發(fā)展的其他方面也是需要做好成本控制的，就建筑工程項目的成本控制而言，企業(yè)要認識到這是一個全面的系統(tǒng)的工程，是在各個環(huán)節(jié)都要做好的工程，需要企業(yè)有一個全面清醒的認識。

全方位做好成本控制說的是企業(yè)要對建筑工程的成本控制有一個較為全面的認識和理解，注重各個環(huán)節(jié)中的成本控制，如在施工階段要做好現(xiàn)場的管理工作，做好對能源材料的管理工作；在設計階段注意新技術和新工藝的運用可以減少能源和材料的消耗，降低材料成本，成本控制在建筑工程中是一個系統(tǒng)的工程，是要從工程項目的投標招標開始的，再接著到設計階段與施工階段，最后到竣工階段的決算，這些環(huán)節(jié)都要做好成本的控制，在每個環(huán)節(jié)中，仔細分析出其中企業(yè)做得還不到位的地方，在哪些地方需要改進，從長遠利益上考慮問題，一點一點一步一步做好工作，這樣就能促進建筑工程降低造價，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、施工現(xiàn)場的管理工作

施工現(xiàn)場的管理工作是整個環(huán)節(jié)中最為重要的工作，而建筑企業(yè)又往往容易忽視現(xiàn)場的成本控制，現(xiàn)場的成本控制: 第一，對于人員的管理上，要讓每一個人都能夠在自己的工作崗位上兢兢業(yè)業(yè)，做出一番成績；第二，材料和能源的管理上!施工材料是整個施工環(huán)節(jié)中成本最高的，大約占到了30%，所以合理利用材料和能源是非常必要的，每一個人都要有節(jié)約材料的意識，在工作中盡量做到將材料最大限度的利用; 第三，機械設備的管理上!良好的機械設備是可以減少能源和材料的消耗的，所以在現(xiàn)場的管理中對于機械設備要進行合理的維護，使得機械設備能夠正常運轉(zhuǎn)，不會因為某些故障而造成能源材料的消耗過大。

四、施工階段的成本風險

施工階段的成本風險施工階段是工程建設的一個重要階段，是將工程設計圖紙變?yōu)槲镔|(zhì)形態(tài)的工程實體的主要階段。在這一階段中，建設單位施工現(xiàn)場代表的素質(zhì)、監(jiān)理人員素質(zhì)都直接影響工程質(zhì)量、工期以及工程成本。如負責某大型水利工程主體工程監(jiān)理業(yè)務的監(jiān)理公司監(jiān)理部在崗人數(shù)為150 人，僅有23人具有監(jiān)理資質(zhì)，5名總監(jiān)和副總監(jiān)中，只有3人具有總監(jiān)資格。同時，工程項目建設需耗費大量資金，沒有合理的資金使用計劃，資金籌集和使用不相協(xié)調(diào)，就難以保證資金及時到位；或因貸款過早而多償付利息，提高了工程成本；或欠缺資金而拖延工程。

重視資金的時間價值，貸款時間的長短與建設期利息支出貸款總額控制是決定建設貸款利息多少的主要因素。建設資金來源結構是貸款總額受到的影響，建設單位資金籌集決策確定建設資金來源，決定貸款時間長短是建設周期和資金到位時間。因此，建設單位需對各環(huán)節(jié)的資金理順管理，以控制投資額與節(jié)約，主要目是提高資金使用效果，做好工程進度與資金支出預測與資金收入預測，使資金的籌集與使用相協(xié)調(diào)，降低工程成本與減少貸款利息。

工程永恒的話題是加強控制、嚴把工程變更關變更，也是工程建設項目始終要面對的問題，承包商扭虧或贏利也提供良好機會。因此，加強合同管理在工程建設過程中很重要，還應做好對增加工程的管理與變更。嚴格控制設計變更和修改，建立良好的簽證管理制度，控制工程變更的有利措施是杜絕虛假或不必要的簽證。此外，優(yōu)化設計方案變更應根據(jù)施工場地的實際情況，降低不必要的投資，更多考慮經(jīng)濟和社會效益，且在新增設計部分應在不改變原有功能的前提下。

五、竣工階段的成本控制

工程成本控制的最后階段是竣工階段的成本控制，核實增減成本項目工作量是控制的關鍵，防止工作量不合理增加。工程變更材料進行審核，使審核后的結算應根據(jù)施工合同的約定、竣工資料、現(xiàn)場簽證與限額成本對口，并控制在概算以內(nèi)。通過對工程項目結算的審核，實踐證明，一般情況下，經(jīng)審核后的施工單位編制與工程結算的結算約相差 10％，有的高達20％。因此，起到關鍵的作用的是竣工階段的成本控制。

總之，對建設工程的成本控制是規(guī)避工程成本風險關鍵，而建設工程的成本控制是一項全過程、系統(tǒng)工程是全階段，項目的設計、招投標、施工及竣工決算貫穿于全過程。因此，需要充分發(fā)揮各方面優(yōu)勢、發(fā)揮人的潛能、充分調(diào)動是建設單位為了有效控制工程造價，增強全員成本控制意識，提高風險防范能力，實施全階段的成本控制。這樣，工程建設項目投資成本方可得到有效控制，從而實現(xiàn)良好的經(jīng)濟和社會效益。

加強房建施工成本控制，將是建筑企業(yè)進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎。在房建工程施工中，加強成本管理和控制，不僅能夠提高房建工程質(zhì)量，而且可以節(jié)約施工企業(yè)的成本，增加經(jīng)濟效益。為此，展開房建施工成本控制的管理工作，將為建筑企業(yè)的發(fā)展提供有益的幫助。

參考文獻：

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關鍵詞：制造企業(yè)； 成本控制； 面臨的問題； 解決辦法

一、制造企業(yè)的成本控制

（一）制造企業(yè)的特點

1.標準化作業(yè)

產(chǎn)品的生產(chǎn)制造都是按照一定標準和規(guī)格進行，這樣產(chǎn)成品才能各項指標達標，這也為機械化制造、智能制造創(chuàng)造了可能。

2.系統(tǒng)化管理

制造企業(yè)的系統(tǒng)化管理使企業(yè)內(nèi)部之間及企業(yè)內(nèi)部與外部緊密聯(lián)系，人力、物力、財力協(xié)調(diào)運行，資源得到有效整合，高管把握全局制造企I才能有效運轉(zhuǎn)。

3.流程化管理

制造企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互獨立各司其職，為使各部門提高工作效率就需要進行流程化管理使企業(yè)資源共享、信息快速傳遞，各部門之間相互合作與監(jiān)督才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

以廣東惠州比亞迪汽車有限公司為例，主營汽車電池半成品生產(chǎn)的制造，其生產(chǎn)模式完全符合制造企業(yè)的特點，生產(chǎn)的電池嚴格遵循標準化作業(yè)、系統(tǒng)化流程化管理。這主要表現(xiàn)在以下方面，標準化作業(yè)：車間生產(chǎn)機械化由工人和儀器設備配合作業(yè)，生產(chǎn)線上有機器人協(xié)助工作實現(xiàn)了智能制造。在機械化程度高的情況下更有利于進行標準化作業(yè)，生產(chǎn)線上生產(chǎn)的電池規(guī)格一致，若有工序出現(xiàn)差錯儀器能檢測到，不良品由工人和機器共同維修，不能維修的報廢。電池對重量規(guī)格要求較高，每一道工序產(chǎn)線下都會進行稱重，處處體現(xiàn)著標準化作業(yè)。系統(tǒng)化管理：例如從員工的入職到上崗，人事部、財務部、車間管理部門密切配合，各部門之間信息傳遞迅速，同時做到了流程化管理有效提高了工作效率。

二、制造企業(yè)成本控制過程中面臨的問題

（一）人工成本控制問題

1.讓工人的合法權益得到保障，制造企業(yè)用人單位也切實履行了勞動合同法，這使得人工成本逐漸上升。信息化時代的到來、工人自我意識的覺醒使廉價勞動力時代一去不復返。很多招聘員工困難的制造企業(yè)往往與中介機構合作，在勞動力缺少的季節(jié)企業(yè)因要達到客戶要求的生產(chǎn)量往往花費很多人工成本。

2.一般的制造企業(yè)用人單位招聘工人為達到國家規(guī)定的要求往往忽略了自身企業(yè)實際工人需求量。制造企業(yè)的工人往往工作強度大，有的還對身體有損害，在一定程度上導致員工流動性很大影響企業(yè)內(nèi)外穩(wěn)定性。此外，高薪聘請稀缺高端科技人才和高層管理人員也在一定程度上增加了人工成本。

（二）存貨成本控制問題

1.原材料采購方式不合理、盲目采購。不能根據(jù)原材料質(zhì)量和價格進行市場調(diào)查制定采購計劃，不能根據(jù)預算和企業(yè)實際生產(chǎn)狀況進行調(diào)整。采購過程中缺乏監(jiān)督，采購人員因為私利會出現(xiàn)人情價、關系價現(xiàn)象導致原材料質(zhì)量不合格，有時還會出現(xiàn)人為加重材料成本的行為。

2.采購量不科學、采購計劃與生產(chǎn)計劃脫節(jié)。制造企業(yè)制定的生產(chǎn)計劃通常有很多不確定性，生產(chǎn)量往往通過訂單生產(chǎn)，在急需采購時不能詳細制定采購合同，往往處于被動地位導致采購費用上升。

（三）環(huán)境成本控制問題

1.落后的環(huán)境成本控制理念

先污染后治理的理念使環(huán)境成本控制如亡羊補牢，片面追求經(jīng)濟效益忽視環(huán)境效益，環(huán)境控制理念落后，粗放的成本管理理念使環(huán)境成本控制處于被動地位，不能實現(xiàn)對環(huán)境成本的有效控制。

2.環(huán)境成本核算難、成本控制方法不當

（1）制造企業(yè)環(huán)境成本核算困難。制造企業(yè)環(huán)境成本包括內(nèi)部環(huán)境成本和外部環(huán)境成本，內(nèi)部環(huán)境成本是指制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營這個過程中發(fā)生的對環(huán)境造成不良影響已經(jīng)明確由企業(yè)承擔的費用，包括排污費，罰金。外部環(huán)境成本是指制造企業(yè)對外部環(huán)境造成污染后所產(chǎn)生的成本，不確定是否應有企業(yè)承擔，計量困難表現(xiàn)在損害成本和間接經(jīng)濟效益之間，定量分析誤差值較大。

（2）成本控制方法不當。對于環(huán)境成本控制我國的制造企業(yè)大多采用先污染后治理的事后控制模式，這種成本控制方法把治理污染的支出作為環(huán)境成本，很少企業(yè)對其造成的外部環(huán)境污染進行治理從而形成社會負擔。若長此以往政府會對企業(yè)征收排污費和罰款，造成企業(yè)環(huán)境成本增加。

三、改善制造企業(yè)成本控制效果的對策

（一）應對人工成本控制問題的對策

1.合理招聘員工

企業(yè)用人單位在招聘工人時應考慮到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和員工的流失率，合理進行規(guī)模性的員工招聘次數(shù)以減少人工成本。對在崗的工人職位進行合理分配細化分工，必要時裁減冗員，但不能盲目進行裁員，雖然制造企業(yè)對工人的技術含量要求不高，但培訓員工熟悉工序及員工熟練進行作業(yè)也需要適應一段時間，新員工與老員工為企業(yè)創(chuàng)造的效益是不同的。

2.培養(yǎng)提拔工人

企業(yè)管理者應注重培養(yǎng)和提拔長期為企業(yè)做出貢獻的基層工人，他們具有一定生產(chǎn)制造經(jīng)驗也熟悉產(chǎn)線制造工序，在車間能有效進行資源配置提升車間整體工作效率，培養(yǎng)和提拔他們也能對其他工人起到激勵作用。

3.革新制造技術和設備

革新制造技術和設備使流程化制造水平提高從根本上減少對人工制造的需求量，采用新技術新工藝制造技術以達到對人工成本的控制。

（二）應對存貨成本控制問題的對策

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關鍵詞：建筑施工；成本控制；問題；對策

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

建筑施工成本控制就是指，施工單位在施工項目計劃和實施過程中運用技術方法和管理手段，對費用開支和資源耗費進行合理的組織、計劃、監(jiān)督和協(xié)調(diào)，及時發(fā)現(xiàn)、糾正已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的各種偏差的一個系統(tǒng)工程。其主要目的是通過各種成本控制手段，用最少的支出取得最大化的經(jīng)濟收益。

1、建筑施工成本控制的原則

無論是從縱向，還是橫向來看，建筑工程投標、計劃、施工、竣工和結算的全過程，以及對人力、技術、物資等職能部門的管理，都需要成本實行成本控制。為此，施工單位必須高度重視成本控制，嚴格按照科學的管理原則來控制施工成本。

1.1、全面性原則

建筑工程成本控制涉及到工程項目建設的各個方面，不僅包含全過程的成本管理，也就是從成本預測到企業(yè)竣工結算各個部分，必須避免一般企業(yè)重視施工過程中控制，忽視成本事前、事后控制的不良做法；還包括對全員的成本管理，即成本管理不僅是成本管理人員的工作，所有參與者都必須有成本控制的意識。同時應協(xié)調(diào)成本管理部門、采購部門、經(jīng)營部門、技術部門、財務部門等部門的協(xié)調(diào)與合作，避免各自為政；還包括全方位成本管理，也就是把控制成本的觀念滲透到施工管理、方法和技術等工作當中。

1.2、明確責權利原則

建筑建設企業(yè)的各個職能管理部門必須嚴格按照各自管理的責任和權力對管理成本進行科學控制。第一，要形成一個以項目經(jīng)理為中心的成本管理體系，并對體系中的每個部門和每個員工的工作職責和工作范圍進行明確界定。第二，給予其相應的權力，使其充分有效地履行職責。第三，依據(jù)已經(jīng)完成工作的質(zhì)量，需要用一定的利益激勵員工，調(diào)動員工的主動性和積極性。

1.3、工期、安全和質(zhì)量成本同行原則

截至目前，一些建筑企業(yè)還沒有形成科學合理的成本目標體系，對施工成本的管理控制仍然局限于狹義的降低資源成本上。例如，很多施工項目只對材料費和人工費等常規(guī)費用進行成本控制，卻忽視了工程項目的質(zhì)量成本、安全成本和工期成本。

1.4、動態(tài)原則

由于在建筑施工過程中，內(nèi)外部因素時刻會發(fā)生變化，如現(xiàn)場工況、市場供應條件改變等，都會對施工成本的控制增加難度。因此，在控制施工成本時，要時刻注意內(nèi)外各個因素的變化，根據(jù)其變化對成本進行動態(tài)調(diào)整。

2、施工成本控制存在的問題

2.1、組織管理問題

建筑施工成本控制的組織管理問題主要表現(xiàn)為：一是組織架構不健全。建筑企業(yè)在實施建設工程項目成本控制過程中，普遍存在機構臃腫、管理松散的問題，機構設置過多，不僅增加了管理成本，而且導致相互推卸責任，不利于內(nèi)部控制；二是人才保障不足。建筑施工企業(yè)一般是將工程施工和財務成本控制崗位分開設置的。這就需要企業(yè)建立良好的溝通和配合機制，并且在員工培訓過程中加強交叉性知識的培訓。但絕大部分建筑施工企業(yè)缺乏既懂工程施工，又懂成本控制的專業(yè)人才，使企業(yè)不能建立良好的溝通和配合機制；三是激勵機制不健全。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有的員工激勵機制沒有很好地與工程項目成本控制目標相結合，也沒有調(diào)動員工對成本控制的主觀能動性。

2.2、成本控制制度問題

目前，大部分建筑施工企業(yè)的成本控制制度覆蓋面較窄，沒有形成明確的分工和責任。并且大部分成本控制制度規(guī)定比較陳舊，很多都是出現(xiàn)問題之后才進行修改，成本控制制度具有滯后性。同時對成本預算的管理制度也不完善，一些建筑施工企業(yè)雖然建立預算制度，但內(nèi)容還不夠細化，并且工程項目預算主要是針對工程項目施工過程中的成本支出，沒有形成項目的全面預算控制制度。除此之外，內(nèi)部控制制度也存在不足，很多建筑施工企業(yè)還沒有建立起相互制約和控制的內(nèi)控制度，內(nèi)部控制環(huán)境較弱，相關的規(guī)定和辦法還不夠完善，內(nèi)部控制制度的有效性還有待提高。

2.3、成本控制流程問題

建設工程項目成本控制流程方面存在不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是前期規(guī)劃階段成本控制不力，流程也不夠細化，部門與部門之間的協(xié)作性還不夠；二是設計階段成本控制不力。一些建筑施工企業(yè)在項目設計中帶有一定的隨意性，使得建設工程項目工期延長施工期間的費用提高、人員成本增加，加大了項目開發(fā)成本；三是施工和結算階段成本控制不力。建筑施工企業(yè)在施工結算成本控制中缺少動態(tài)監(jiān)控機制，對合同變更、核算監(jiān)督等考慮不夠。

2.4、成本核算問題

因為大部分建筑施工企業(yè)在建設工程項目成本控制中偏重于工程施工，缺乏全過程的成本控制核算體系。目前，建設工程項目成本控制中的核算方法問題主要表現(xiàn)為：一是會計核算存在問題。在建設工程項目實施過程中，一個工程項目可能涉及幾個部門，但如果將幾個部門的費用歸集到一起，無法區(qū)分成本費用的構成，就無法科學地按照部門進行成本費用的歸集和分配，也難以考核部門成本控制的績效。二是成本控制核算存在問題。一些建筑施工企業(yè)的會計核算僅達到靜態(tài)的成本控制水平，沒有充分發(fā)揮成本控制的作用，所以，建筑施工企業(yè)中的動態(tài)成本控制制度也還有待建立和完善。

3、建筑施工成本控制對策

3.1、加強成本控制組織管理

針對建設工程項目成本控制組織管理存在的問題，建筑施工企業(yè)應該在財務部門設立專門的成本管理科、會計核算科、資金管理科、預算管理科等，還要把項目部與各部門平行，并由公司總經(jīng)理直接領導，其他部門要密切配合工程部的工作。

3.2、推進工程施工進度

凡是根據(jù)時間計算的成本費用,只要加快施工進度、縮短施工周期，都會節(jié)省大量的施工成本。因此，為了降低施工成本，施工單位應在保障工程質(zhì)量的前提下，不斷提高施工水平，合理安排施工時間，有效地推進建筑工程的施工進程，避免因工期太長而造成人員、設備等方面的投資金額，如租賃費、管理費、人員工資等。

3.3、落實技術組織措施和技術措施

落實技術組織措施，就是要走技術與經(jīng)濟相結合的道路,以技術優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益,是降低項目成本的關鍵措施。一般情況下,項目應在開工以前根據(jù)施工情況制定技術組織措施計劃,作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設計,在編制月度施工作業(yè)計劃的同時,也可以按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術組織措施計劃。為了保證技術組織措施計劃的落實,并取得預期的效果,應在項目經(jīng)理的領導下明確分工：由施工技術人員定措施,材料人員供材料,現(xiàn)場管理人員和班組負責執(zhí)行,財務成本員計算節(jié)約效果,最后由項目經(jīng)理根據(jù)措施執(zhí)行情況和節(jié)約效果對有關人員進行獎勵,形成落實技術組織措施的一條線。

運用新技術、新工藝，調(diào)正施工技術方案，降低材料消耗，加快工程進度，達到降低施工綜合成本的目的。如在高層建筑施工中，采用模板早拆技術降低周轉(zhuǎn)材和模板的投入，采用附著式腳手架取代落地腳手架或懸挑腳手架可以降低腳手架費用。

3.4、加強合同管理

在工程投標中，為了能夠中標，往往采用低價方式承攬工程，這就給建筑施工成本帶來了風險。項目部在執(zhí)行任務時，應組織項目部有關人員學習合同，充分了解合同的內(nèi)容和要求，對其不利的條款，要認真研究，并研究預測建筑材料的市場變化，制定出相應對策，做好詳細的風險預控策劃書，使項目部全體管理人員理清合同要求和施工工程中的風險控制辦法。例如：業(yè)主提出趕工要求或設計變更時，勢必會增加一定的成本支出，就要考慮在簽收出趕工要求或設計變更單時，將施工費用、工期提出要求，確定現(xiàn)場簽證和費用計價、工期索賠方式。

對專業(yè)分包項目，在選擇施工隊伍過程中，應進行多方考察，簽訂分包合同時，將工程進度、質(zhì)量標準、安全文明施工等要求和責任劃分盡可能詳細說明，對工程施工過程的各類風險因素進行轉(zhuǎn)移，可以降低施工成本。

3.5、加強成本預算控制

要想加強施工成本預算控制，就應強化成本控制理念以及完善成本控制體系。工程項目一定要成立一個分工確、責任到人的成本預算管理體系，必須明確項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責任人，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。建立成本預算控制的預警機制，可以有效的控制成本預算的執(zhí)行情況。如果支出金額超過成本的預算計劃，必須向預算管理部門提出申請，說明支出金額超額的原因，當理由不夠充分時，預算管理部門有權控制停止預算安排。

3.6、優(yōu)化成本控制核算方法

針對建設工程項目成本控制核算方法的不足，建筑單位必須改進會計科目核算體系，針對會計科目簡單、口徑粗放等問題，進行細化管理。同時，要實施動態(tài)成本核算方法，也就是建筑施工企業(yè)在工程項目建設過程中，對項目目標成本進行調(diào)整，認真分析實際成本與目標成本的差異，及時地調(diào)整成本控制標準。

結束語

綜上所述，建筑施工成本控制是一個細致、復雜、動態(tài)的過程，建設施工企業(yè)只有不斷完善成本控制制度，提高成本控制水平，才能將整個建筑工程的施工成本控制在合理范圍內(nèi)，是建設施工企業(yè)提升經(jīng)濟收益和市場競爭力的必由之路。

參考文獻：

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關鍵詞：建筑企業(yè)；成本控制；問題；對策

1、問題

1.1缺乏戰(zhàn)略性

受計劃經(jīng)濟的影響，多數(shù)建筑企業(yè)只重視項目的建設結果，習慣于事后進行成本考核和評價，而忽略項目實施過程中的成本控制。這就完全違背了項目的“一次性”特征，即項目產(chǎn)生的結果是不可逆轉(zhuǎn)的，因此在現(xiàn)實的建筑工程管理中，施工企業(yè)面對項目的交付成果，可能是“一笑而過”，但更多的是“一聲嘆息”。項目成本控制的過程應該是一個自我完善的過程，在項目進程中應該對成本計劃與實際成本進行實時地比較，分析偏差原因，找到恰當?shù)募m偏措施，切實做到過程的監(jiān)控。

1.2缺乏實踐性

我國的建筑企業(yè)都具有雄心壯志，都希望企業(yè)能夠快速發(fā)展壯大，也比較注重制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的成本控制管理程序相對而言也比較完善。但是大部分企業(yè)都只是把“成本控制戰(zhàn)略”當成一句墻上的標語或者一個口號，在實際工作中，卻并沒有將成本控制程序真正當作一項策略而認真執(zhí)行和監(jiān)督，更沒有必要的成本控制措施評估和改進。成本控制戰(zhàn)略的發(fā)展，不僅是為了達到企業(yè)管理內(nèi)部控制制度的完善，更重要的是，要讓成本控制戰(zhàn)略對企業(yè)工程項目的費用控制達成現(xiàn)實性的指導作用。

1.3成本控制制度不健全

一方面是由于成本控制責任不到位，權責不對等，項目中的每個參與人員雖然能夠各司其職，但是項目管理人員并沒有將成本控制的責任下放到個人，相關施工人員缺少主動成本控制責任意識。另一方面，雖然部分人員具有成本控制責任意識，但卻沒有足夠的權利來實施，即心有余而力不足，權責不對等導致成本控制無法真正落實。二是缺乏有效的激勵機制，沒有制定明確的成本控制效果的獎懲機制，無法調(diào)動項目施工人員的積極性和主動性，成本控制的實施可能就僅僅是形式和文本，無法真正落實到位。

1.4成本控制意識薄弱

在建筑工程項目的實施過程中，施工人員往往只關心自己負責的那一部分內(nèi)容，認為成本控制與己無關，成本控制意識薄弱；項目經(jīng)理往往會覺得他的工作內(nèi)容就是關注項目的質(zhì)量是否得到保障、能否在給定工期內(nèi)完成項目的問題以及項目資金是否到位的問題，而項目成本的控制則認為是項目當中負責成本控制的人員或者是財務部門的責任；技術人員則會認為自己的任務是解決工程項目當中的技術難題，保證技術的有效利用和工程質(zhì)量沒有任何問題。表面上大家分工明確、各司其職，但實際并未將成本控制的目標分解到項目過程中的相關人員，缺少成本控制的責任，違背了項目成本控制的全員性原則。

2、對策

2.1全過程成本控制

工程項目的全過程成本控制直接影響到項目的盈利水平，甚至是企業(yè)的整體盈利水平，是一個系統(tǒng)工程，需要從多方面進行管控。主要包括投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工過程階段的成本控制和竣工驗收階段的成本控制等四方面內(nèi)容。

投標階段制：①投標階段的成本控制。根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。②中標以后的成本控制。中標以后，應根據(jù)項目的建設規(guī)模，組建與之相適應的項目經(jīng)理部，同時以“標書”為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。

施工準備階段：①根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。②根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備。③間接費用預算的編制及落實。根據(jù)項目建設時間的長短和參加建設人數(shù)的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關部門（或業(yè)務人員）責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

施工過程階段：①加強施工任務單和限額領料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對準確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。②將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。③在月度成本核算的基礎上，實行責任成本核算。④經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。⑤定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況。

竣工驗收階段：①精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。②重視竣工驗收工作，順利交付使用。③及時辦理工程結算。④工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃（包括費用計劃），以此作為控制保修費用的依據(jù)。

2.2全員成本控制

全員成本控制是指根據(jù)工程項目的組織形式將工程項目的成本進行一一分解，落實到每個部門和每個成員。它主要包括三方面內(nèi)容，即管理層成本控制責任、業(yè)務層成本控制責任和作業(yè)層成本控制責任等。

管理層：建立以項目經(jīng)理為主，各業(yè)務部門負責人參加的“項目成本責任中心”。它是整個控制體系的“神經(jīng)中樞”，是決策指揮機關，負責整個項目的成本控制。重視成本控制的有兩方面原因，一是因為成本指標是進行指標體系分析時的必要指標，具有很強的重要性；二是由于成本指標具有綜合性，需要依靠各部門、各單位的共同努力降低成本。為了保證項目的成本控制工作能夠有條不紊地進行，管理層尤其是項目經(jīng)理必須擔當起成本控制工作的領頭人角色。

業(yè)務層：建立“成本專業(yè)控制中心”，即按成本的不同組成內(nèi)容，實行專業(yè)控制。供應部門設立材料費控制中心；勞動部門設立人工費控制中心；設備部門設立機械使用費控制中心；財務部門設立間接費用控制中心。各專業(yè)控制中心的工作對象和性質(zhì)不同，控制方法也不盡相同，但要把各自的控制指標層層分解，落實到單位和責任人。

作業(yè)層：建立“成本實施控制中心”。實施中以作業(yè)隊長為首，工長和主要班長組成。作業(yè)隊長把成本控制指標分解到工號班組，定期召開成本實施控制分析會，把成本控制工作納入班組日常生產(chǎn)活動的軌道。要做到使每個工作人員都具有成本控制的認識。不能給他們造成一種錯覺，成本控制工作是專門的成本管理人員的工作，與他們無關。這樣的話，他們就不會為節(jié)約成本而精打細算，而是大手大腳，導致企業(yè)的收入增加，卻沒有利潤，整體效益提不上去。

參考文獻：

[1]蘆志平：《淺談建筑企業(yè)成本控制的問題及對策》[J]科技信息，2013（16）

篇8

[關鍵詞]企業(yè)；成本控制；商品經(jīng)濟

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.040

1 前 言

成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是企業(yè)運作過程中必要的支出，對企業(yè)利潤的影響很大。企業(yè)要想正常運轉(zhuǎn)，就必須需要一定資源的消耗。成本的高低對利潤的大小有著直接的影響，所以加強成本控制工作十分必要。成本控制是一個經(jīng)濟學的概念，企業(yè)根據(jù)自身的實際情況確定成本控制的目標，然后針對這個目標對企業(yè)運作過程中的各項支出給予合理的管理和控制，以此來實現(xiàn)企業(yè)設定的控制目標。無論社會和經(jīng)濟發(fā)展到何種程度，通過不同措施、方法、戰(zhàn)略，提高企業(yè)競爭力和綜合實力，提升企業(yè)盈利水平，都是企業(yè)經(jīng)營活動的最終目標，而實現(xiàn)這一目標的最為重要的途徑，無疑是成本管理。

現(xiàn)實中，許多企業(yè)管理者將成本控制單純地看成壓縮成本費用，這能反映成本控制的一個重要要求，但是成本控制工作不僅僅局限于此。成本控制是一個復雜的過程，要想實現(xiàn)這一過程，需要與宏觀經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方向、經(jīng)營模式有效地結合，根據(jù)企業(yè)的實際情況和各種外界影響因素建立起科學合理的成本分析與控制系統(tǒng)，從而明確企業(yè)各個環(huán)節(jié)的成本控制工作的目標，進而實現(xiàn)成本控制工作的科學化和實效化，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

我國的企業(yè)在成本控制方面還存在一些問題，需要我們學習先進企業(yè)的做法來不斷完善，下面我們就企業(yè)成本控制管理工作存在的問題進行分析。

2 企業(yè)成本控制存在的問題

一是成本管理的方法落后。企業(yè)成本控制的方法是一個手段問題，但是對控制的結果具有直接的影響。我國許多企業(yè)積極學習先進企業(yè)的做法，取得了一定的成績，但是許多做法與企業(yè)的結合度欠佳，導致實際效果大打折扣。從總體上來看，許多企業(yè)的管理方法還十分落后，方法陳舊同時缺乏靈活性，這就導致實際效果很差，企業(yè)成本控制的效果十分不理想。成本管理方法在一定程度上決定了企業(yè)成本控制的實際效果。許多企業(yè)成本管理方法落后導致企業(yè)成本管理工作的效果大打折扣。

二是，企業(yè)成本控制的理念存在問題。許多企業(yè)管理者認為企業(yè)的成本控制就是最大限度地縮減企業(yè)開支，這種觀念是片面的，實踐也證明了這種觀念的錯誤性。成本控制是企業(yè)管理的一個重要組成部分，要結合許多內(nèi)部和外部的因素來進行，將成本控制當成一個過程，受各種因素的影響。同時理念上的問題還突出表現(xiàn)在許多企業(yè)對成本管理工作沒有給予足夠的重視，體現(xiàn)在許多機構的設置以及人員的配備存在問題。

三是成本控制意識淡薄。成本意識淡化是成本管理的大敵，由于成本意識淡化會導致成本行為扭曲，成本管理失職，成本信息失真，決策失誤，嚴重的會影響到企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行。要加強成本管理，就應把成本意識擺在首位。許多企業(yè)為了提高自身的效益，所采取的措施主要是加強生產(chǎn)的效率、提高企業(yè)產(chǎn)品的價值入手。成本控制是一個比較新的理念，許多企業(yè)的管理者并沒有意識到加強企業(yè)成本控制的重要性。企業(yè)成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進的成本控制理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特征。

四是成本管理上缺乏全局觀念。大多數(shù)企業(yè)都有一個共同的現(xiàn)象，即依靠財務人員去管理成本。在實施成本管理的過程中，有的企業(yè)只注重成本核算；有些企業(yè)領導只重視財務和成本報表，利用報表中的數(shù)字去管理成本。這種做法雖然對降低成本有一定的作用，但歸根結底成本核算還是事后控制，對成本沒有做到預先控制和發(fā)生過程中的控制，不能以成本核算來代替成本管理。

五是信息來源不準確。要想實現(xiàn)對成本的控制，獲取真實有效的信息必不可少。但是由于企業(yè)自身條件的限制，獲取正式的信息還存在一定的難度。信息扭曲嚴重，許多企業(yè)的財務信息嚴重造假，導致成本控制信息的嚴重失實。同時核算方法不當也導致信息的失實。信息是成本控制的一個重要依據(jù)，如果企業(yè)在實施成本控制時所依據(jù)的信息存在問題，就會導致控制工作流于形式。

3 提高企業(yè)成本控制的對策

一是使用先進的管理方法促進企業(yè)成本管理工作的改進。企業(yè)在成本管理過程中，要充分了解企業(yè)的自身情況，學習和借鑒最新成本管理理論以及其他企業(yè)的先進做法，確立自身成本控制的方法。同時，根據(jù)實際情況的變化不斷完善企業(yè)成本控制的方法，實現(xiàn)管理方法的先進性與靈活性。要想實現(xiàn)這一目的，企業(yè)要根據(jù)最新成本控制管理思想的發(fā)展，結合企業(yè)自身的實際來進行，也可以學習其他先進企業(yè)的做法。

二是轉(zhuǎn)變成本控制的理念。理念對行為具有指引作用，所以企業(yè)在加強成本控制要樹立正確的理念。成本控制是一個系統(tǒng)的過程，是受許多因素影響的，不能僅僅將其局限于壓縮企業(yè)開支。理念是一個全局性的東西，對整個行動具有指引作用，只有樹立正確的成本控制理念，才能保障企業(yè)在實際的成本控制過程中取得實際效果，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

三是從根本上重視企業(yè)成本控制的工作。企業(yè)管理者要樹立成本控制的理念，在企業(yè)內(nèi)部加大成本控制的宣傳以及支持力度，使企業(yè)自身形成一種加強成本控制的企業(yè)文化。同時加強機構和人員的建設，確保企業(yè)成本控制的每個環(huán)節(jié)都有專人負責。成本控制的工作人員要從根本上重視自己的工作，不斷強化自己的責任意識，努力做好自己的本職工作。

四是充分重視信息來源的真實性。信息是決策的依據(jù)，真實有效的信息是科學、正確決策的前提。企業(yè)要想獲得真實的信息，一方面要加強企業(yè)的財務管理制度建設，確保各項財務數(shù)據(jù)真實體現(xiàn)企業(yè)運作的實際情況。另一方面要堅持核算的科學化和嚴謹化，這樣才能保障信息的真實有效。

五是建立完善的企業(yè)成本控制體系。以降低企業(yè)整體成本為出發(fā)點，以企業(yè)利益和社會福祉為落腳點，力爭建立科學、完善的評價考核體系，通過加強管理降低成本。公司每年輸配電成本數(shù)額較大，成本管理中可以進一步挖潛增效的地方還有許多，如果控制有效，就能實現(xiàn)降本增效。企業(yè)在成本管理中的表現(xiàn)大多為粗放型的目標成本管理，傳統(tǒng)的目標成本管理考慮的都是看得見的成本，未考慮到隱含成本；強調(diào)財務方面的信息，而忽視了非財務方面的信息。然而成本的形成不見得僅僅是勞務及材料等顯在成本，更多的是因為管理的粗糙或不科學等造成的浪費與損失即隱藏成本。

總之，我國企業(yè)在成本控制方面還存在一些問題，這些問題的原因是多方面的。要想從根本上解決這些問題，企業(yè)必須加強自身的各方面建設，樹立科學合理的成本控制理念，根據(jù)企業(yè)的實際情況加強各方面的建設，這樣才能從根本上提高企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

[1]王向青.目標成本管理與標準成本管理之比較[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（23）.

[2]彭敬良.現(xiàn)代企業(yè)成本管理方法探索[J].中國新技術新產(chǎn)品，2008（5）.

篇9

關鍵詞：化工企業(yè)；成本控制；問題研究；對策

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

企業(yè)對成本進行管理的過程中，其基本形式就是將企業(yè)全局作為根本管理對象，并且根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地位和方向進行相應成本控制措施的制定，企業(yè)在管理成本過程中，最主要的任務是通過信息機構使企業(yè)全局都能進行有效循環(huán)，將企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部結構有機結合起來。

一、化工企業(yè)成本控制存在的問題

（一）成本控制觀念相對落后

化工企業(yè)的成本控制管理工作屬于財務工作的范疇，因此其工作開展過程中就必須結合市場趨勢對成本控制進行問題進行分析，但是很多化工企業(yè)的成本控制觀念不足，不能充分了解成本市場的發(fā)展趨勢，這就使企業(yè)對市場的擁有率較低，從而降低了企業(yè)成本控制的有效性，使得企業(yè)紊亂現(xiàn)象頻發(fā)。與此同時，我國很多化工企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的成本控制手段，通過不斷生產(chǎn)使自身成本下降，但是這種方式不能將企業(yè)推向可持續(xù)發(fā)展的道路上，因此，改變傳統(tǒng)的成本控制手段，提高成本控制觀念是化工企業(yè)成本控制的主要問題。

（二）化工企業(yè)的成本控制處理不夠細節(jié)化

在經(jīng)濟社會快速發(fā)展，市場經(jīng)濟逐步成型的新時期，我國市場經(jīng)濟的改革步伐也明顯加快，化工企業(yè)如果想將成本管理工作做好，就必須時刻注意管理過程中的細節(jié)性問題，化工企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營從產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品完成到產(chǎn)品銷售的各個環(huán)節(jié)中，始終堅持自主完成理念，所以，企業(yè)的成本控制就可以直接影響著企業(yè)成本多少，從而決定著企業(yè)的利益獲取情況，最為主要的是，企業(yè)利潤高低和成本的管控也有很大的聯(lián)系，與企業(yè)的財務有著直接的關系，只有全面落實成本控制體制，節(jié)約產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售環(huán)節(jié)的各個資金消耗量，才能保證企業(yè)財務工作更好的運轉(zhuǎn)，如果無法解決企業(yè)成本控制過程中出現(xiàn)的各種細節(jié)問題，就會嚴重影響企業(yè)的成本投入量，從而影響企業(yè)的正常運作，導致各種大型事件的發(fā)生，最終致使企業(yè)的成本投入量提升，影響企業(yè)的獲利情況。

（三）化工企業(yè)的成本控制人員專業(yè)素質(zhì)匱乏

任何企業(yè)想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟方面的突破就必須極力依仗專業(yè)的工作人員，如果企業(yè)員工的個人專業(yè)素質(zhì)不高，就勢必會影響企業(yè)發(fā)展的速度，更有甚者還會使企業(yè)運作失常，導致一系列經(jīng)營問題產(chǎn)生。在財務管理工作中，成本控制工作一直受到財務管理人員的重視，但是其對于人才的培養(yǎng)力度卻明顯不足，化工企業(yè)在開展成本控制工作時，對人才的要求十分嚴苛，需要有專業(yè)素質(zhì)過硬的人才對企業(yè)的整個成本控制過程進行管控，因此，企業(yè)工作人員的素質(zhì)赫然成本成本控制最主要和最基礎的條件，成本控制人員自身素質(zhì)直接影響著企業(yè)成本投入量的多少，所以，強化企業(yè)成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)是做好成本控制工作的基礎條件。

二、提高化工企業(yè)的成本控制水平的對策

化工企業(yè)屬于一種連續(xù)性生產(chǎn)流程的企業(yè)，在生產(chǎn)的整個過程中，其生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)控制等環(huán)節(jié)都有著十分重要的作用。因此，對于化工企業(yè)二姨那，要想確保企業(yè)發(fā)展的又快又好，就必須確保企業(yè)生產(chǎn)過程中的安全性和穩(wěn)定性，這種對策也是降低化工企業(yè)成本投入量的關鍵。

（一）提高企業(yè)成本控制意識

化工企業(yè)在開展成本控制工作時應轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本控制觀念，提升成本控制意識，應在與領導層面和有關部門的管理基礎上，使企業(yè)的所有員工積極投身到成本控制工作中，明確成本控制的真正意圖。企業(yè)的管理人員應積極開展成本意識教育活動，使企業(yè)的所有員工都能夠從企業(yè)利益為出發(fā)點開展工作，都能成為成本控制的監(jiān)督者和負責人，促使企業(yè)成本控制管理工作的有效性不斷提升。

（二）樹立正確的成本控制思想

企業(yè)應樹立正確的成本控制思想，以戰(zhàn)略形態(tài)提高企業(yè)的內(nèi)部成本控制水平。成本控制工作者應根據(jù)專業(yè)方式提高企業(yè)的市場競爭能力，全面分析企業(yè)競爭對手的能力，充分預測和研究企業(yè)的市場占有比，從而最終實現(xiàn)戰(zhàn)略性的成本控制目標。

（三）適應市場的需求

在當前社會出現(xiàn)了一系列全新的金融事物，期貨、股票和證券等都是一定經(jīng)濟體系完成的銷售產(chǎn)品，這些事物的不斷涌現(xiàn)使得財務人員必須具備全新的思考模式，樹立正確的市場觀念，從而適應市場總體的需求，滿足企業(yè)客戶的個人需求，擴寬企業(yè)的發(fā)展空間。

（四）完善成本控制內(nèi)容

要想全面提升企業(yè)產(chǎn)品的銷售量就必須完善企業(yè)的成本控制管理措施，在化工企業(yè)開展成本控制工作中，應結合供應、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的具體需求，從而使三者之前真正實現(xiàn)相互生存、相互影響和相互促進的成本控制體系。

（五）大力培養(yǎng)專業(yè)素質(zhì)過硬的成本控制人員

對任何企業(yè)而言，人才永遠是支持企業(yè)發(fā)展的最主要動力，因此時代的不斷發(fā)展，企業(yè)要想更好的生存與發(fā)展下去，就必須不斷提高企業(yè)自身的生產(chǎn)力，而實現(xiàn)生產(chǎn)力提高的最有效途徑就是強化科學技術，也只有科學技術提高了才能有效降低企業(yè)成本的投入量。而科學技術的引進和操作都需要人來完成，因此，化工企業(yè)應重點培養(yǎng)各個領域工作者的專業(yè)能力和專業(yè)知識，只有這樣，才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展，所以，企業(yè)應經(jīng)常性的培訓相關技術人員和財務管理人員，全面提升企業(yè)員工的成本控制技能和專業(yè)領域知識的操作技能，從而提高企業(yè)成本控制工作的效率，實現(xiàn)降低成本投入量的終極目標。

總結

總而言之，由于社會經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷提高，信息技術與科學技術的發(fā)展以相對成熟，各企業(yè)間的競爭關系越來越復雜，因此，在這種時期，減少企業(yè)成本投入量，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益獲取情況就成為企業(yè)能否穩(wěn)定發(fā)展的基礎條件，所以，企業(yè)成本控制人員必須全面提高自身素養(yǎng)，做好相應的財務控制工作，全面擴展企業(yè)發(fā)展的空間，為企業(yè)的發(fā)展貢獻出自己的一份力量。

參考文獻：

[1]艾杰.淺析化工企業(yè)轉(zhuǎn)制后成本管理的途徑[J].科技咨詢導報，2007（17）.

篇10

隨著改革開放30年的發(fā)展及城市化進程的不斷加快，住房由傳統(tǒng)的供給分配制轉(zhuǎn)向市場貨幣化，由單一的基本住宅功能轉(zhuǎn)向不斷升級的大額商品消費。隨著消費者的消費觀念及政府管理手段的成熟，房地產(chǎn)企業(yè)要想在變幻莫測的市場環(huán)境中更好地生存和發(fā)展，做好成本控制尤為重要。

1 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

1.1 全過程成本控制脫節(jié)，忽視動態(tài)管理

房地產(chǎn)企業(yè)雖然在施工過程中能根據(jù)施工設計圖進行嚴格的預算審核，但在設計階段不重視成本控制，會造成成本控制的全過程都無法達到理想的狀態(tài)。多數(shù)企業(yè)在項目結束后，雖然能認真結算但很少會對成本控制情況進行總結分析，不能為下一個項目提供成本控制方面的經(jīng)驗。造成動態(tài)管理缺失，致使全過程成本控制脫節(jié)。

1.2 招標工作抓大放小，缺乏監(jiān)管

在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，施工所需要的主要材料由房地產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一招標，與供貨商簽訂長期的供貨協(xié)定，從而降低材料的成本費用。但在復雜施工中，使用的材料類型繁多，不可能每一種材料都由中標供貨商提供，企業(yè)對其他材料的采購比較倉促，這就造成了在采購過程中時間緊張，采購部門不能合理、全面地完成詢價、比價，招標倉促，缺乏監(jiān)管。為了能夠確保施工進度，不能做到“貨比三家”，匆忙招標采購造成了成本的增加。

1.3 施工階段缺乏協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理力度

在項目的施工過程中，對于在設計階段出現(xiàn)的工程變更，負責施工的單位是否完全按照變更進行施工，對此缺乏相應的監(jiān)督管理。監(jiān)理工程師和工程部門人員作為現(xiàn)場施工監(jiān)督管理人員，對施工現(xiàn)場的變化情況沒有及時掌握和監(jiān)督，對其中發(fā)生影響造價的現(xiàn)象不能及時地進行記錄和匯報，導致成本控制工作不能順暢銜接，增加了材料成本。例如，在施工過程中，供貨商的供貨時間與施工現(xiàn)場的進度沒有步調(diào)一致，材料提前進入施工現(xiàn)場這就產(chǎn)生了二次搬運費用，并且在搬運的過程中材料會發(fā)生損耗，導致成本控制工作不能順暢銜接，增加了材料成本費用。

1.4 審計不夠全面和深入

在竣工結算階段，由于缺乏對施工現(xiàn)場資料的保存，在與施工方有爭議時，只能處于被動的地位，無法做到據(jù)理力爭。審計過程中只注重項目完成后的結算審計，缺乏對施工過程的監(jiān)管，這就忽略了事前控制。并且在結算審計的過程中，不能徹底地對成本進行分析。對成本控制問題沒有及時做出總結，使得類似問題再次出現(xiàn)。

2 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問題的原因

2.1 管理主體不明確

房地產(chǎn)企業(yè)的每個部門在職能范圍分工上非常精細，但看似分工明確，很多部門卻難以做到有效合作，只能在其職責范圍內(nèi)做到成本有效控制。例如，工程部門認為負責預算和決算的部門管理成本控制工作，現(xiàn)場人員只負責該項目的施工質(zhì)量和施工進度。因此，要想加強項目成本控制，首要的問題是明確成本控制的主體對象。

2.2 成本控制讓步于工程施工

房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的主體不明確，團隊成本控制意識薄弱。在施工的過程中為了確保工程進度和工程質(zhì)量，往往忽略了成本的控制，即使想控制好成本費用，也只是注重全局而忽略了局部，只注重竣工后的成本分析而忽略了施工前的預算協(xié)調(diào)。

2.3 成本控制流程和機制不完善

在成本控制過程中，人們關注的只是靜態(tài)資金需求計劃，并沒有形成“前、中、后”動態(tài)成本控制機制。首先，在項目開始時，缺乏目標成本控制；其次，在工程項目的實施中，沒有進行全過程和整體的成本控制；最后，在項目施工的每個階段的成本控制存在脫節(jié)現(xiàn)象，控制機制缺乏管理，責任和義務范圍界定模糊，權責不明確。

2.4 成本控制缺乏系統(tǒng)的信息化管理

房地產(chǎn)企業(yè)在迅速發(fā)展膨脹的過程中，隨著組織結構的發(fā)展龐大，管理流程也變得紛繁復雜，成本控制人員在采集、傳輸信息時要使用更多的精力，而且需要進行處理的各種信息以及相關的數(shù)據(jù)量十分龐大，只能人為地進行數(shù)據(jù)分析，效率非常低，從而導致信息傳遞滯后，無法提前預測和控制。

3 房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的對策

3.1 房地產(chǎn)項目決策階段的成本控制

可行性研究不僅是一個項目立項的重要資料，也是投資者做出投資決策和籌集資金的重要依據(jù)，好的可行性研究能為投資者提供最優(yōu)的方案。因此，可行性研究報告在編制時要細致，考慮到方方面面，使其具有可操作性與可借鑒性，不能只流于形式。要對項目進行全面的市場調(diào)研，合理分析需求預測，對規(guī)劃方案力求完美，對項目施工過程中的成本控制進行財務分析與評價，制定出完整客觀的可行性研究報告。

實行全員成本控制，激發(fā)全體員工控制成本的積極性，獎罰分明，以便進行有效的成本控制。成本控制人人有責，但應避免出現(xiàn)每個人都不管的情況。建立合理的成本控制組織架構，明確參與主體，做到職責明確。

3.2 房地產(chǎn)項目設計階段的成本控制

設計階段是房地產(chǎn)項目的初始階段，這個階段的成本控制屬于事前控制，所以，做好設計階段的優(yōu)化和布局能較好地理順并控制成本費用。要嚴格實行限額設計，優(yōu)選設計單位。開展限額設計的主要控制依據(jù)是項目的投資和估算，設計者根據(jù)工程的預算定額以及建筑材料的價格將最高投資限額分配到各階段的施工過程中，制定出設計限額和施工圖設計限額，依此作為設計和施工階段的成本控制指標。

3.3 招標采購過程中的成本控制

招標采購的傳統(tǒng)方式是單批量、低價格采購，這種采購模式雖然能保證施工的連續(xù)性，降低成本，但惡性的價格競爭帶來的往往是材料質(zhì)量的下降。運用戰(zhàn)略合作采購，長期合作的供貨方能與房地產(chǎn)企業(yè)本身達成默契，擁有同等的價值觀和深度的合作經(jīng)驗，使房地產(chǎn)企業(yè)在材料成本控制中獲得別人無法復制的市場競爭力。

嚴格審查投標人的資質(zhì)資格，合理準確的編制標底及采購計劃。按照項目的總體規(guī)劃和施工進度，堅持“降低成本，保證工期”的原則，對項目的采購計劃進行審核，依據(jù)材料及設備的進場需求及施工的進度，編制月度、季度、年度招標采購計劃，達到科學合理、客觀可行、經(jīng)濟適用。

3.4 施工過程中的成本控制

成本控制在施工期是一種動態(tài)過程，根據(jù)具體的項目日程，應適時制定合理的資金計劃。在實施的過程中要不斷調(diào)整項目的資金需求，做到經(jīng)費的動態(tài)平衡。按照施工方法、工藝、工序等措施，確定合理、便捷的施工方案。組織專門的成本核算人員，對各階段的成本進行嚴格把控。

施工設計階段的更改對成本控制帶來了很大的影響，做好設計修改的審核對成本控制具有十分重要的意義。技術部門要仔細審核建設規(guī)劃，并對其進行優(yōu)化，盡可能少做更改，對于不可避免的變更，要主動監(jiān)控，嚴格審核，避免投資失控。

3.5 結算階段成本控制

在驗收工作中，一旦發(fā)現(xiàn)與合同要求不同或者不符合工程驗收標準，應書面告知施工單位，責令其按照合同的要求及標準整改。在整改的過程中一旦涉及費用問題，必須向承包方做好索賠工作。同時還要保證相關資料的完整性。

房地產(chǎn)項目有其自身的特殊性，在竣工后會不可避免出現(xiàn)維修，所以在這一階段要按合同約定留足維修費，還要委托造價審計部門對項目成本及時做出審計報告，根據(jù)報告反映的成本問題，組織相關人員對全過程成本控制做出具體總結分析，找出問題并加以解決，提高今后的成本控制能力。