成本合同管理范文

時間:2023-04-11 08:39:41

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成本合同管理

篇1

關(guān)鍵詞:合同管理成本控制 核算

中圖分類號: TU723 文獻(xiàn)標(biāo)識碼: A 文章編號:

一、工程概述

洛欒高速洛嵩段路面2標(biāo)路線全長16.9km,另含互通式立交及停車區(qū)各1處。主要工程量為:4cm AC-13C改性瀝青混凝土上面層44萬平方,6cm AC-20C中粒式改性瀝青混凝土中面層44.8萬平方,8cm ATB-25粗粒式瀝青混凝土下面層40萬平方,乳化瀝青透層44萬平方,SBS改性熱瀝青碎石封層44萬平方,PCR改性乳化瀝青粘層87.9萬平方,橋面防水層5.65萬平方,18cm水泥穩(wěn)定碎石基層41.8萬平方,34cm水泥穩(wěn)定碎石基層43.8萬平方,根據(jù)洛嵩段路面2標(biāo)項目工程的概況進(jìn)行了簡要的闡述。

二、提高成本合同意識

1. 成立成本核算小組

根據(jù)公司項目管理的有關(guān)要求,項目進(jìn)場后,立即成立了成本核算領(lǐng)導(dǎo)小組及成本核算辦公室,明確了相關(guān)崗位職責(zé),并制定了成本核算管理辦法。組織項目全體管理人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司與業(yè)主簽定的施工合同,項目經(jīng)理與公司法人簽定的項目經(jīng)營合同,局項目管理手冊及公司成本合同管理有關(guān)制度、文件,進(jìn)一步理清了管理思路,提高了項目管理團(tuán)隊的成本合同意識。

2.必須做到施工合同交底

必須嚴(yán)格做到合同交底,項目一進(jìn)場,合同管理人員首先向項目經(jīng)理及項目領(lǐng)導(dǎo)班子及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了合同交底,全面陳述合同工期,合同范圍,合同中對各部門的有關(guān)要求,共同對合同做了分析,并留有書面交底記錄,合同中與各部門相關(guān)條款單獨下發(fā),由各部門負(fù)責(zé)人再向本部門人員進(jìn)行交底,陳述合同基本情況及與本部門相關(guān)責(zé)任條款,執(zhí)行要點,存在的風(fēng)險,防范措施等。

本項目總結(jié)有以下幾點:第一,主合同風(fēng)險:①清單工程量的減少;②單價中包含工作內(nèi)容未做到單價費用中并且不能重新報價;③合同工期業(yè)主如提前或延后不得索賠,路基標(biāo)進(jìn)度較慢,一直影響著路面標(biāo)段施工,存在工期風(fēng)險;④合同中的包干項目,變更難度較大。第二,材料的風(fēng)險:①價格風(fēng)險,材料價格的大幅上漲,材料調(diào)差的限制;②材料量差的風(fēng)險,在進(jìn)料過程中要經(jīng)常核算剩余設(shè)計量,注意超量,本項目由于前期的合同分析在材料數(shù)量上控制較好,工程結(jié)束,材料也全部消耗完。

三、加強(qiáng)勞務(wù)合同及勞務(wù)分包管理

1.合同管理方面

嚴(yán)格按照合同范本起草合同,每份合同都嚴(yán)格按照公司要求組織評審,上報公司審評,并按評審審批后結(jié)果簽訂,合同評審小組由項目領(lǐng)導(dǎo)班子及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成,共同評審減少合同漏洞及風(fēng)險。

2.勞務(wù)分包單價

由合同部測算,領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)測算單價、經(jīng)驗價,共同商議、會簽,最終確定合同簽訂單價,合同簽訂后給相關(guān)部門都進(jìn)行了交底。

3.勞務(wù)結(jié)算方面

制定了勞務(wù)結(jié)算管理辦法,嚴(yán)格按照公司規(guī)定辦理結(jié)算,采取局成本合同處制定的勞務(wù)結(jié)算單,按月辦理結(jié)算,嚴(yán)格按合同及合同單價辦理結(jié)算,加強(qiáng)結(jié)算量的現(xiàn)場量測和設(shè)計圖紙工程量對比,結(jié)算量都小于計量工程量,并做好結(jié)算量與合同總量及計量量對比臺賬,做到結(jié)算不超限價限量。

四、路面工程,材料成本重點控制

(一)進(jìn)場后對影響成本較大的材料,多方調(diào)查市場及周邊價格,比較出較低價格,選擇多家供應(yīng)商,形成競爭,使我方占據(jù)主動,再見機(jī)選擇最優(yōu)價格。

(二)對于不易協(xié)商價格的材料,特別是柴油、重油等都采用招標(biāo)采購形式,使供應(yīng)商互相不摸底細(xì),形成競爭感,從而自己首先降低價格,最后一局競標(biāo)價格再協(xié)商訂立合同采購價格。

(三)抓住了年初價格比較低,大量儲備材料,完成了業(yè)主所要求的備料節(jié)點計劃,得到業(yè)主獎勵,一舉兩得。

(四)周轉(zhuǎn)材料和小型機(jī)具都與勞務(wù)隊簽訂使用協(xié)議,土工布全部調(diào)撥給勞務(wù)隊,由經(jīng)理部核算出最低的周轉(zhuǎn)次數(shù),由勞務(wù)隊自行管理,減少了不合理耗費。

(五)優(yōu)化底基層、基層配合比,在不影響質(zhì)量的前提下,通過試驗驗證后,由原設(shè)計碎石變成價格較低的礫石,平均每噸節(jié)約差價貳拾多元,實現(xiàn)材料價差200余萬元。

(六)此外,項目還嚴(yán)格對瀝青、重油每車檢驗,杜絕以次充好,保證了材料質(zhì)量,減少了材料使用數(shù)量;每月由材料部、合同部、財務(wù)部、測量隊一起進(jìn)行盤點,算出盈虧并分析原因等,都取得良好的成本管理效果。

五、加強(qiáng)設(shè)備管理

(一)設(shè)備的管理措施

項目在設(shè)備管理上也下足功夫,按照公司規(guī)定落實管理措施,有效控制了成本,在設(shè)備的配置上精打細(xì)算,力求少而精。公司管理人員要加強(qiáng)學(xué)習(xí),補(bǔ)充設(shè)備的管理知識 ,不但管理者要理解,還要做好一定的宣傳,使每個員工都要懂得管理設(shè)備的重要性,做好一定的管理工作。

(二)設(shè)備的改造,創(chuàng)造了較大的經(jīng)濟(jì)效益。

在對設(shè)備的改造或整理中,也會有所收獲。例如:項目采用的邊寧荷夫瀝青拌合樓是公司2003年購置的設(shè)備,原值1632.12萬元,累計已計提折舊1538.42萬元,2012年12月底,凈值93.70萬元。該設(shè)備歷經(jīng)山東黃新路、陜西禹閻路15、16標(biāo)、山東濟(jì)萊路等7個項目路面工程,在進(jìn)入洛嵩路面2標(biāo)前,該設(shè)備未進(jìn)行過大修,設(shè)備老化嚴(yán)重,經(jīng)濟(jì)性能較差。項目果斷對重油燃燒系統(tǒng)進(jìn)行改造,設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)飽滿,特別是在10月份未怠工一天,創(chuàng)下了單月產(chǎn)量超過10萬噸的記錄。通過項目于之前項目使用效率評估確定,此項改造總計節(jié)約成本34.78萬元。其中系統(tǒng)改造節(jié)約成本11.88萬元,使用重油節(jié)約成本22.90萬元。以上介紹為公司創(chuàng)造了較大的經(jīng)濟(jì)效益。

成本控制其實還有質(zhì)量控制和安全控制,質(zhì)量不合格,返工造成的成本,可想而知。安全控制,如項目工程出現(xiàn)安全事故,不但要增加成本還會影響名譽(yù)。

六、強(qiáng)化成本核算

根據(jù)項目的施工特點,由合同部與各相關(guān)部門及現(xiàn)場密切配合,采取日核算、月核算、季度核算及不定期的標(biāo)后預(yù)算核算。

特別是通過日核算,有效加強(qiáng)了混合料的使用控制。重點在現(xiàn)場控制攤鋪厚度、寬度,控制成品料的使用量,每天施工完成工程由現(xiàn)場工程師上報施工位置、項目及工程量,拌合樓樓長上報拌合樓當(dāng)日各種材料使用量,磅房上報成品料過磅數(shù)量,合同部根據(jù)匯總的數(shù)據(jù),核算每日的材料成本,實際攤鋪厚度,每日核算完以短信形式將核算情況發(fā)送給項目經(jīng)理、總工、副經(jīng)理及工程部長,工程部長根據(jù)核算情況通知拌合樓調(diào)整配合比,通知現(xiàn)場及時調(diào)整偏差或保持最佳施工狀態(tài)。由于大干期間24小時連續(xù)作業(yè),為了能及時控制成本,日成本核算改為由現(xiàn)場工程師根據(jù)到場成品料收料單過磅數(shù)量,每300米左右核算一次,及時控制攤鋪厚度及寬度。由于項目管控有效,在各項指標(biāo)合格的情況下,材料的使用沒有超用顯現(xiàn)。

七、提前完成工程,額外增加合同工程量,獲得業(yè)主獎勵也是開源

表現(xiàn)出色、獲得獎金,也是項目的一筆收入。我標(biāo)段合理組織安排施工計劃,加強(qiáng)自身管理,不斷獲得業(yè)主嘉獎。特別是在阻工嚴(yán)重的情況下,率先完成路面基層、面層施工,獲得了業(yè)主的高度評價,并被要求幫扶路面三標(biāo),超額完成公司下達(dá)的施工計劃產(chǎn)值1800余萬元,增加了效益收入,贏得了榮譽(yù)獎勵。

總之,路面工程的成本管理主要以節(jié)流為主,開源為輔,根據(jù)經(jīng)驗,路面工程變更索賠的難度較大,開源的項目較少,但不能把開源單單放到變更索賠上,本項目的變更索賠一直進(jìn)展較慢,沒有成效,但按時完成業(yè)主節(jié)點工程,提前完成工期,以獲得業(yè)主獎勵及增加合同工程量也能達(dá)到一定的開源。路面項目的節(jié)流才是重點,主要是控制材料成本和機(jī)械成本,并且要做到全過程控制,達(dá)到“事前控制”、“事中控制”、“事后控制”。

總結(jié):對于洛欒高速洛嵩段的項目來說,加強(qiáng)合同成本管理,對每個環(huán)節(jié)都會起到積極促進(jìn)的作用。以合同成本管理為突破口,進(jìn)行成本管理,既有利于項目部進(jìn)行自我管理,自我約束,又便于企業(yè)對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和服務(wù),促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的整體提高。成本管理也需要對合同進(jìn)行規(guī)范,科學(xué)合理的合同管理有助于實現(xiàn)對工程成本控制的最終目標(biāo)。

作者簡介:

姓名:武靜出生日期:1977.6.6性別:女民族:漢

篇2

項目管理承包合同范文一為全面推進(jìn)公司領(lǐng)導(dǎo)層的管理水準(zhǔn),減少開支,降低成本,激發(fā)員工生產(chǎn)力,進(jìn)一步開拓和占領(lǐng)業(yè)務(wù)市場,保證企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新和長期興旺發(fā)展,提高公司員工的薪酬福利待遇及工作積極性,公司法人(以下簡稱甲方)授權(quán) 為有限公司 公司負(fù)責(zé)人(以下簡稱乙方),承包該分公司的經(jīng)營、工程等所有管理工作。甲乙雙方堅守“創(chuàng)百年企業(yè),造民族品牌” 的共同目標(biāo),本著平等互利,公平公正,誠實守信的原則,經(jīng)充分協(xié)商,簽訂本協(xié)議,以資共同遵守。

一、授權(quán)職責(zé):

乙方負(fù)責(zé) 分公司的經(jīng)營、生產(chǎn)、工程、客戶服務(wù)及人財物等資源的所有管理工作;對 、 分公司所發(fā)生經(jīng)營、工程項目及各項管理工作的結(jié)論,承擔(dān)全部責(zé)任。

二、承包區(qū)域:

乙方在發(fā)展業(yè)務(wù)、開拓市場,搞好分公司各項工作的同時,總公司 、 、 、 等工程項目部和客戶單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營和工程施工等各項管理工作歸乙方全權(quán)管轄負(fù)責(zé)。

三、承包費用:

1、乙方每年以完成產(chǎn)值總金額 %的現(xiàn)金交付甲方,作為甲方的應(yīng)交稅款和管理費;乙方所交款項,有甲方全權(quán)支配使用。

2、余留乙方的 %款項由乙方支配使用。其所支配的款項包括分公司在經(jīng)營、工程及各項管理工作中發(fā)生的業(yè)務(wù)費、材料費、機(jī)具等成本費,稅金、管理費、不可預(yù)見費及人員工資、獎金等。

3、甲方對乙方所有款項的分配使用等過程和結(jié)論,擁有審查、監(jiān)督、修正等權(quán)利。

4、乙方交付甲方的費稅,在乙方日常的款項收入中,由總公司財務(wù)部按照本協(xié)議規(guī)定比例,隨機(jī)扣除。

5、乙方在本年度的安全管理和質(zhì)量管理(質(zhì)量評定:以滿足質(zhì)保期規(guī)定期限和質(zhì)保期內(nèi)的質(zhì)量狀況為依據(jù))工作過程中,沒有較大安全、質(zhì)量事故缺陷發(fā)生的,對本協(xié)議規(guī)定乙方支付給甲方的管理費稅率,甲方各讓利嘉獎一個百分點。對大于伍仟元的安全事故和大于壹萬元或關(guān)鍵性設(shè)備及給客戶造成損失并影響甲方信譽(yù)的質(zhì)量事故,均由乙方負(fù)責(zé)處理并承擔(dān)發(fā)生的全部費用外,甲方在本協(xié)議規(guī)定乙方交付管理費稅率 %的基數(shù)上,再各懲罰增收零點五個百分點。

6、雙方承包費的結(jié)算于當(dāng)年由總公司財務(wù)部負(fù)責(zé)組織實施完成。

四、承包期限:自20xx年1月1日至20 年12月31日止

五、協(xié)議條款:

1、甲方為強(qiáng)力支持乙方工作,主動向乙方承諾如下優(yōu)惠條件:主動承擔(dān)辦理乙方管理團(tuán)隊中主要人員的社會保險;籌集50萬元人民幣無償付給乙方,作為乙方分公司的啟動資金;將本《協(xié)議書》“承包區(qū)域”內(nèi)工程項目部現(xiàn)有屬總公司的機(jī)動車(牌號: )獎勵給乙方分公司。

2、乙方與甲方具有相關(guān)資質(zhì)、經(jīng)歷、業(yè)績和能力的在崗工程項目負(fù)責(zé)人和工程管理 人員自愿組合,雙向選擇,組成管理隊伍;同時建立不少于三人的管理團(tuán)隊,負(fù)責(zé)本公司各項工作目標(biāo)策劃和過程實施完成等管理工作。

3、乙方所有的資金來往,必須進(jìn)入甲方指定賬戶,由甲方財務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)管理;分 公司在甲方財務(wù)部的所有費用支出和在經(jīng)營、采購、工程等工作中發(fā)生的所有票據(jù)手續(xù)等報賬憑證,經(jīng)本《協(xié)議書》簽字的乙方同意認(rèn)可后,由甲方財務(wù)部負(fù)責(zé)辦理付款或入帳。

4、分公司發(fā)生的主要或大宗材料、機(jī)具等物資的采購供應(yīng)工作,由乙方根據(jù)甲方 ISO9001:20xx體系的《合格供方檔案》文件和市場信息,確定《采購指令》;交由甲方供應(yīng)部和乙方工程項目部組織實施完成。

5、自《協(xié)議書》生效起,乙方承包區(qū)域范圍內(nèi)工程項目地實有的材料和小型機(jī)具, 甲方?jīng)]有跨年度或余留工程的,材料機(jī)具根據(jù)現(xiàn)狀作價,費用計入乙方成本;甲方正在施工的工程項目庫存物資,歸甲方所有,工程結(jié)束,庫存材料等物質(zhì)費用轉(zhuǎn)入乙方成本。

6、分公司在經(jīng)營工作中發(fā)生的《投標(biāo)文件》等業(yè)務(wù)文檔,由乙方負(fù)責(zé)組織編制完成。 也可委托甲方服務(wù)完成;但乙方對文檔的適宜性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。

7、所有需經(jīng)甲方簽章或以總公司名義出具的合同、協(xié)議、公文及商務(wù)、技術(shù)等文件 文檔,均由主辦人提出、校對,交總公司辦公室審核通過,最后呈請董事長同意批準(zhǔn)后,方可簽章行文。

8、甲方與乙方共同投入或甲方為乙方投入大量資源,獲得豐厚利潤的單項合同業(yè) 務(wù)結(jié)算,乙方在上交甲方稅款管理費率時,要做出大于百分之二十八的上浮調(diào)整。

9、乙方在總公司副總經(jīng)理職務(wù)不變,繼續(xù)享受副總級薪酬待遇;在分公司為董事長 指定的唯一授權(quán)委托人;分公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊民主表決和個人績效評定、利益分配時,本《協(xié)議書》簽字人享受不低于4人(倍、份)的權(quán)利。

10、乙方在本《協(xié)議書》履行過程中,有嚴(yán)重的失職、瀆職、重大安全質(zhì)量事故發(fā) 生和嚴(yán)重違反總公司利益,違反本《協(xié)議書》條款規(guī)定,給甲方造成重大經(jīng)濟(jì)損失的,除乙方承擔(dān)相關(guān)損失責(zé)任外,甲方可隨時宣布撤銷本《協(xié)議書》,同時收回對乙方的所有授權(quán)委托。

五、雙方責(zé)任

甲方責(zé)任

1、制定和修正公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展方向;負(fù)責(zé)總公司所有資金的運(yùn)作管理;適時 對乙方提出指導(dǎo)性建議和修正指令。

2、對乙方提出的合理請求,盡量提供支持和幫助。

3、對乙方或代表分公司簽批審核認(rèn)可的借據(jù)、票據(jù)、工資、獎金等所有費用憑證, 履行檢查、監(jiān)督,指示財務(wù)部接收入賬。

4、組織實施對分公司人員的行為自律和生產(chǎn)、工程、技術(shù)、安全、質(zhì)量、供應(yīng)、材 料、機(jī)具、工資、財務(wù)等管理工作的實施及過程,進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和修正。

乙方責(zé)任

1、服從甲方管理,維護(hù)甲方信譽(yù),遵守甲方的各項管理制度,接受甲方的檢查監(jiān)督, 積極完成甲方交付的各項臨時中心任務(wù)。

2、負(fù)責(zé)主持分公司人員、物質(zhì)、財務(wù)、經(jīng)營、供應(yīng)、工程、技術(shù)、安全、質(zhì)量等的 全面管理工作。培養(yǎng)和造就一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊;通過各項工作過程的優(yōu)質(zhì)實施,致力于甲方戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

3、搞好經(jīng)營、生產(chǎn)、工程等管理的創(chuàng)新工作。積極學(xué)習(xí)注重“新材料、新技術(shù)、新 工藝、新裝備” 的推廣應(yīng)用工作。

4、負(fù)責(zé)分公司各種資金投入、花費控制和費用的審查、簽批工作。

5、負(fù)責(zé)本《協(xié)議書》第二條“承包區(qū)域”規(guī)定的工程項目部經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展、工程項 目開發(fā)等的各項管理工作。

6、負(fù)責(zé)本《協(xié)議書》第二條“承包區(qū)域”屬地原總公司所有客戶欠工程款的催討要 款工作。

7、負(fù)責(zé)材料生產(chǎn)廠家、價格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、采購數(shù)量、供貨時間、付款方式等的審核 確認(rèn)工作。

8、負(fù)責(zé)施工隊伍、參建人員的審核確認(rèn)工作;乙方保證分公司用人時做到以下標(biāo)準(zhǔn): 年齡大于六十的不用;有社會前科的不用;有慢性病和傳染病的不用,不夠十八周歲的不用;在華美有前科或經(jīng)教育不改的不用。

9、負(fù)責(zé)組織收集分公司發(fā)生的所有經(jīng)營業(yè)務(wù)信息,并準(zhǔn)確及時的呈報給董事長。

10、負(fù)責(zé)組織實施分公司《投標(biāo)文件》的編制、審核、批準(zhǔn)工作。保證分公司委托 總公司制作《投標(biāo)文件》和各類文書文檔使用的適宜性和準(zhǔn)確性。

11、負(fù)責(zé)組織、落實分公司具有相應(yīng)能力和足夠數(shù)量的人員,積極按時參加總公司舉行的各種學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、會議等活動。

12、負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)、組織、整理、保存分公司在經(jīng)營、工程工作中發(fā)生的所有合同、協(xié) 議及商務(wù)、技術(shù)、工程資料等文件文檔和移交總公司檔案室的存檔工作。

13、負(fù)責(zé)教育、監(jiān)督分公司人員搞好總公司和分公司各種商務(wù)、技術(shù)、專利信息的 保密工作。

14、自覺配合甲方,接受甲方對分公司各項管理工作的檢查、監(jiān)督。對甲方指出的 任何缺陷,都應(yīng)及時制定措施,并得到改正完善。

六、未盡事宜,雙方友好協(xié)商解決。

七、本《協(xié)議書》條款的解釋權(quán)和各分公司之間糾紛、爭議的裁決,歸總公司董事 長;董事長的裁決或答復(fù),即為執(zhí)行的最終結(jié)論。

八、本《協(xié)議書》自雙方簽字即生效。

甲方: 乙方:

簽訂時間:

項目管理承包合同范文二(以下簡稱公司)

(以下簡稱項目經(jīng)理)

為強(qiáng)化項目管理,更好地建設(shè) 工程,確保工期、安全、質(zhì)量、效益目標(biāo)的實現(xiàn),根據(jù)公司實行項目管理的有關(guān)要求,本

1、工程概況:

1.1 工程名稱:

1.2 工程地點:

1.3 主要工程量:

1.4 工程總投資:合同總額 元,其中暫定金額為 元,

2、承包期:從項目組織上場之日起,至竣工決算、工程款回收及上交款完成,項目審核結(jié)束之日止。

3、承包經(jīng)營指標(biāo):

3.1 承諾利潤:完成產(chǎn)值的 15%(國鐵)、12%(地鐵)、9%(高速公路)、7%(一級及以下公路)、6%(房建)、8%(水電)12%(專業(yè)工程)筑1.5 工程工期: 天(日歷工天)。 年 月 日 至 龍扣除暫定金后合同額為 元。 著雙方平等、自愿、公平和誠信的原則,經(jīng)協(xié)商簽訂本合同。

(合計 元)

3.2 質(zhì)量要求:以與業(yè)主簽訂的合同要求為準(zhǔn)

3.3 安全:無人身重傷及以上事故

3.4 工期: 天

3.5職工工資: 平均每人 元/年,確保不拖不欠。

4、項目經(jīng)理薪金:

4.1.1 項目經(jīng)理薪金基數(shù):

(1) 完成產(chǎn)值的 0.5‰(20xx萬以上項目)、1%(20xx萬以下項目);

(2) 承諾利潤的 3 %(該項薪金在工程結(jié)束后兌現(xiàn));

(3) 超額利潤的10 %;

項目經(jīng)理薪金基數(shù)=(1) +(2) +(3)

4.1.2 項目經(jīng)理薪金的變更(達(dá)不良工點等級的合并處罰):

(1)每受業(yè)主投訴,項目經(jīng)理薪金在原定基數(shù)基礎(chǔ)上(下同)扣減10%;算)(降低額=項目經(jīng)理薪金基數(shù)×工期滯后天數(shù)/合同工期總天數(shù))。

(3)在項目竣工前

A、機(jī)關(guān)考評一票否決的,項目薪金在原定基數(shù)的基礎(chǔ)上扣減10%(與以下B、C、D 出現(xiàn)情況相同時不重復(fù)扣減)。

B、每出現(xiàn)一次1000元以上質(zhì)量事故,項目薪金扣減5%,出現(xiàn)重大質(zhì)量事故,損害公司信譽(yù)的,加重扣減,扣減數(shù)額由公司總經(jīng)理辦公會筑(2)工期滯后(非允許的),其對應(yīng)的項目經(jīng)理薪金同比降低(按天數(shù)計龍每受業(yè)主、建設(shè)主管部門不良通報,項目薪金扣減15%。 網(wǎng) 4.1 項目經(jīng)理薪金的確定

C、施工中出現(xiàn)安全事故,每亡1 人,扣減項目經(jīng)理薪金10%。

D、達(dá)不到承諾的工程質(zhì)量指標(biāo),扣減項目經(jīng)理薪金10%。

(4)實現(xiàn)承諾利潤達(dá)不到80%時,按承諾利潤與實現(xiàn)利潤差額的5%扣減其項目經(jīng)理薪金,扣完為止。承諾利潤實現(xiàn)在50%-80%(含50%)范圍內(nèi)時,每降低10%,項目經(jīng)理薪金基數(shù)中的承諾利潤部分提取額降取比率為零,同時按二級不良工點進(jìn)行另行處罰。

(5)對承諾職工工資拖欠超過三個月不發(fā)放,職工反映強(qiáng)烈的,按三級不良工點處罰。

4.2 項目經(jīng)理的特殊貢獻(xiàn)獎

4.2.1 有關(guān)工程質(zhì)量方面的獎勵及處罰,除按公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行獎罰外,獲國家級優(yōu)質(zhì)工程的,減收6%的承諾利潤;獲省部(含總公司)級優(yōu)質(zhì)工程的,減收3%的承諾利潤,獲市、總公司、集團(tuán)公司級優(yōu)質(zhì)

4.2.2 業(yè)主、公司直接發(fā)放給項目經(jīng)理本人的階段性工程進(jìn)度獎、工程質(zhì)量獎等,在達(dá)到承諾的利潤指標(biāo)后,可一次兌現(xiàn)給本人。

4.2.3 項目在全線年度評比時,獲綜合評價前三名的,每獲一次按1%核減承諾利潤。

5、公司的權(quán)利、義務(wù)

5.1公司有權(quán)對項目的工期、質(zhì)量、財務(wù)、安全及規(guī)范化管理進(jìn)行指筑級以上獎時,只取最高獎)。 龍工程的,減收1%的承諾利潤,作為項目經(jīng)理和相關(guān)人員獎勵。(獲兩網(wǎng) 低30%同時按三級不良工點進(jìn)行另行處罰。利潤實現(xiàn)率小于50%時,提

5.2公司負(fù)責(zé)指定項目部專職書記(兼工委主任)、副經(jīng)理、總工程師、財務(wù)主管人員。

5.3 項目經(jīng)理在經(jīng)營管理中如出現(xiàn)較大失誤或偏差、員工反映強(qiáng)烈、公司認(rèn)為其難以履行承包合同時,有權(quán)予以解聘,不得再用。

目上交利潤中的承諾利潤指標(biāo)部分的10%和超額利潤的20%作為項目經(jīng)理獎勵資金,用來獎勵項目部相關(guān)人員,其中獎項目書記、副經(jīng)理、總工程師各不低于總額的30%,其余的人員由項目經(jīng)理自行分配。

6、項目經(jīng)理的權(quán)利、義務(wù)

6.1 遵守國家、地方有關(guān)法律法規(guī),執(zhí)行集團(tuán)公司和公司各項規(guī)定及辦法,對項目進(jìn)行規(guī)范管理,自覺接受建設(shè)單位、監(jiān)理單位、集團(tuán)公司和公司的監(jiān)督檢查。在法人代表的授權(quán)范圍內(nèi),對工程施工、隊伍

6.2 負(fù)責(zé)項目部本級其他人員(不含委派會計)的工資發(fā)放,其工資標(biāo)準(zhǔn)由項目經(jīng)理參考集團(tuán)公司相關(guān)的規(guī)定,依據(jù)承諾平均工資標(biāo)準(zhǔn)自行制定,負(fù)責(zé)制定各項獎罰分配標(biāo)準(zhǔn),一并報公司審批、備案。

6.3 項目經(jīng)理有權(quán)依據(jù)公司有關(guān)規(guī)定組建項目部人員(公司指定人員除外);自行設(shè)置項目組織機(jī)構(gòu)及項目部人數(shù);可在公司范圍內(nèi)通過雙向選擇挑選項目部其他人員,也可根據(jù)需要臨時聘任外部管理人員筑和各項指標(biāo)的實現(xiàn)。 龍管理及兩個文明建設(shè)的各方面負(fù)全責(zé),確保工期、質(zhì)量、效益、安全網(wǎng)5.4 在項目竣工決算后,完成承諾利潤指標(biāo)100%及以上時,公司將項

(計劃、財務(wù)等關(guān)鍵崗位人員不允許外聘),同時報經(jīng)公司審批、備案。

6.4 項目部可根據(jù)需要招標(biāo)選擇內(nèi)外部隊伍。

6.5 項目班子集體研究的生產(chǎn)經(jīng)營方面的重大事項,項目經(jīng)理有最終決定權(quán)。

6.6 項目經(jīng)理必須在用人、工程外包、物資采購、對外撥款問題上,

6.7 項目部行政、黨委(總支)公章,由項目部書記按公司有關(guān)規(guī)定統(tǒng)一管理使用,并做好用章登記。

6.8 項目經(jīng)理必須自覺維護(hù)職工的合法權(quán)益,按時發(fā)放職工工資和上繳各項工資附加費。

6.9 項目部的人員,由項目經(jīng)理直接管理。項目經(jīng)理有權(quán)辭退項目部組建時選定的人員,有權(quán)建議調(diào)換公司確定的人員。

6.10 項目經(jīng)理必須積極支持員工培訓(xùn)工作,認(rèn)真執(zhí)行上級的員工培

7.1 項目管理混亂被中途解聘的項目經(jīng)理的薪金發(fā)放,不執(zhí)行項目經(jīng)理薪金制,工資按每月340元計發(fā)。

7.2項目經(jīng)理因職務(wù)提升、身體不適等正當(dāng)理由提出解除合同的,可根據(jù)審計結(jié)果,按階段兌現(xiàn)其項目薪金。

7.3業(yè)主獎給項目的單項獎金,分配標(biāo)準(zhǔn)由項目經(jīng)理制定。

7.6 工程出現(xiàn)較大的變更(增加大于原合同價值的20%)時,超出部分筑7、中途變更 龍訓(xùn)計劃,重視對大學(xué)生的培養(yǎng),為企業(yè)發(fā)展做好智力儲備。 嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定及程序辦事。

的利潤指標(biāo)由公司評估小組重新評估確定;有重大方案變更時,利潤指標(biāo)由公司評估小組重新評估確定。

8 其它

8.1公司可提供設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料供項目部租賃,雙方按市場現(xiàn)行價格簽訂租賃合同,設(shè)備和材料的上下場費用在租賃合同中約定。

8.2 合同書簽訂后,任何一方不得擅自變更或解除其中的內(nèi)容。未盡

8.3 合同書經(jīng)雙方簽字后生效。

8.4 本合同一式二份,雙方各執(zhí)一份。

總經(jīng)理:

項目部

項目經(jīng)理:

簽 約 日 期: 年 月 日

項目管理承包合同范文三甲方:

乙方:

為提高工程建設(shè)管理水平,有效保證工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全和投資效益,規(guī)范建筑市場秩序,根據(jù)國家建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》大力推進(jìn)項目管理的要求,在深入調(diào)研分析政府投資公益性項目各種組織實施模式的基礎(chǔ)上,結(jié)合本公司特點,決定公司所有承包項目管理承包實施。為明確雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系,本著平等互利,公平公正,誠實守信的原則,經(jīng)雙方充分協(xié)商,簽訂本合同,以資共同遵守。

一、項目管理范圍及要求

1.工作模式

項目采用管理責(zé)任制的方式實施,甲方將整體工程的項目管理工作一次性委托乙方進(jìn)行,乙方按合同約定成立專業(yè)的項目管理組,承擔(dān)項目設(shè)計管理、施工管理、資料及系統(tǒng)試運(yùn)行管理、組織竣工驗收等服務(wù),代表甲方對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、合同、信息等的管理和控制,承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。 所有項目所涉及的施工、采購等決策事宜包括重大合同的審定以及重大變更事項,由公司領(lǐng)導(dǎo)研究決定,特別重大的事項由公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)審定。

2.工程范圍

所有項目工程范圍:所有項目施工管理、資料及現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作 (以最后審計價格為準(zhǔn))。

3.工作內(nèi)容

3.1 施工前期工作安排、材料計劃及相關(guān)手續(xù)的辦理。

3.2 施工管理,組織施工隊、和施工圖設(shè)計的管理、修改、會審、批準(zhǔn)等管理工作?!督ㄔO(shè)工程施工合同》。

3.3 施工全過程的管理,協(xié)調(diào)設(shè)計、施工等有關(guān)單位之間的關(guān)系,并對施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本控制和竣工驗收等工作負(fù)責(zé)。

3.4 負(fù)責(zé)施工、材料組織實施工作。

3.5 在項目實施過程中,編制工程施工組織計劃,按工程的進(jìn)度依據(jù)相關(guān)合同進(jìn)行人工工資支付管理。

3.6 其他與本項目工程有關(guān)的管理工作。

4.工作要求

4.1 工程進(jìn)度控制:所有項目工程自公司簽訂合同移交乙方、規(guī)劃施工、施工隊安排、材料計劃及相關(guān)資料至竣工驗收合格日止,具體進(jìn)度安排根據(jù)公司簽訂合同。

4.2 質(zhì)量要求:按照現(xiàn)行《建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》和國家、地方驗收標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)規(guī)定,確保所有分項工程質(zhì)量驗收一次性驗收合格,爭創(chuàng)優(yōu)良。

4.3 安全要求:嚴(yán)格遵守國家和地方有關(guān)的安全規(guī)定,按照安全規(guī)范作業(yè),對整個工程安全負(fù)責(zé),確保安全文明施工,杜絕發(fā)生重大安全事故,杜絕重大機(jī)械設(shè)備損壞事故及負(fù)主要職責(zé)的重大交通事故,杜絕重大火災(zāi)事故。

4.4 投資控制:要從優(yōu)化設(shè)計。材料控制及加強(qiáng)施工管理等各方面著手,嚴(yán)格將項目總投資控制在投資預(yù)算范圍內(nèi)。

4.5 人員配備要求:乙方必須根據(jù)工程需要派出精干力量進(jìn)行管理工作,乙方承諾將充分調(diào)動公司綜合力量,利用公司資源,樹立安徽寶利建筑裝飾工程有限責(zé)任公司品牌形象。具體人員名單需經(jīng)公司認(rèn)可,工期內(nèi)不得撤換,各階段配備的人員必須及時到位,因工程需要增加管理人員時,乙方必須保證。

三、雙方的權(quán)利和義務(wù)

1.甲方的權(quán)利和義務(wù)

1.1 權(quán)利

(1)決策權(quán):公司對工程規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、材料采購、工程款項支付以及建設(shè)過程中的重大事項享有決策權(quán)及調(diào)整決策權(quán)。

(2)監(jiān)督權(quán):公司享有對工程施工過程的監(jiān)督權(quán),可隨時派員檢查工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、材料使用等項目有關(guān)的所有情況并有權(quán)對乙方提出改進(jìn)意見。

1.2 義務(wù)

(1)指派現(xiàn)場代表作為聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)人,按合同約定,及時向乙方提供所需指令、批準(zhǔn)。

(2)按合同和工程實施的進(jìn)度要求組織資金到位。

(3)協(xié)助乙方協(xié)調(diào)外部關(guān)系,為項目順利實施提供條件。

(4)公司應(yīng)當(dāng)按合同規(guī)定就乙方書面提交應(yīng)由公司決定的項目一切事宜作出書面決定。

(5)公司應(yīng)當(dāng)在工程竣工時間參加工程驗收、辦理移交手續(xù)。

(6)向乙方提供現(xiàn)場辦公用房和住房。

(7)公司所有工程指令,必須通過乙方。

2.乙方的權(quán)利和義務(wù)

2.1 權(quán)利

乙方在公司委托的工程范圍內(nèi),代表甲方進(jìn)行工程管理,享有以下權(quán)利:

(1)選擇工程施工隊及人工工資發(fā)放權(quán)力。

(2)對項目建設(shè)有關(guān)事項包括工程規(guī)模、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)劃設(shè)計和材料使用功能的要求,向公司的建議權(quán)。

(3)按照公司的授權(quán)以及國家的規(guī)定,完成施工、安裝、材料、設(shè)備工作及合同談判,與施工隊簽訂合同,并對合同進(jìn)行管理。

(4)核查工程施工組織設(shè)計和技術(shù)方案,按照保質(zhì)量、保工期和降低成本的原則,向施工隊交底,并向公司匯報。

(5)主持工程建設(shè)有關(guān)協(xié)作單位的組織協(xié)調(diào),重要協(xié)調(diào)事項應(yīng)當(dāng)事先向公司報告。

(7)有權(quán)要求施工隊將安全施工專項費用單列用監(jiān)督管理該專項費用的使用情況,在施工隊未使用時予以沒收;根據(jù)施工隊安全管理及與其合同的約定處置履約保證金。

(8)工程上使用材料和施工質(zhì)量的檢驗權(quán)。

(9)工程施工進(jìn)度的檢查、監(jiān)督權(quán)。

(10)按規(guī)定關(guān)于工程變更。

2.2 義務(wù)

(1)按合同約定,辦理項目所有報批手續(xù),需要甲方提供相關(guān)資料或工作支持的,需提前向甲方提出。

(2)對施工全過程進(jìn)行管理,全面實現(xiàn)本合同規(guī)定的工作要求目標(biāo)。具體管理任務(wù)見公司審定修改后的《項目管理方案》,包括開工前準(zhǔn)備工作、施工過程

(3)第一時間向公司通報項目及與項目有關(guān)的重要信息;按月向甲方提交工程進(jìn)度款報告、質(zhì)量記錄及安全情況反映。

(4)組織對施工隊伍和供貨商的工作要求,負(fù)責(zé)推薦可供選擇的施工隊伍供甲方?jīng)Q策。

(5)督促施工隊嚴(yán)格履行合同義務(wù)。

(6)接受甲方對項目管理的監(jiān)督。

(7)本工程竣工驗收后,乙方向甲方移交符合規(guī)定的項目工程竣工文件、合同和其他資料等項目工程檔案材料并移交項目資料。

四、合同價款及支付

1.費用組成

所有工程管理承包采用基本工資+項目管理費,具體定義如下:

1.1 基本工資:按公司現(xiàn)有工資發(fā)放。

1.2 項目管理費:所有工程總造價取4%(取費按決算后的總造價)。

1.3項目管理費:項目管理費內(nèi)包括現(xiàn)場施工員、資料員工資、現(xiàn)場招待費和交通費、通訊費。

2 項目管理費

經(jīng)充分協(xié)商,雙方確定公司所有項目全年不少于二千萬,如少于二千萬按二千萬計算。管理費按項目決算總造價的4%計取。

2.1 獎罰

2.1.1 工期獎罰金

(1)如乙方通過科學(xué)管理,合同工程提前通過竣工驗收,則根據(jù)本工程合同

2.1.2 質(zhì)量考核獎勵

如果乙方經(jīng)過科學(xué)管理,合同工程獲得___省獎___,則甲方給予乙方一定獎勵,如獲得____國家獎____,甲方給予乙方一定獎勵。

3.價款支付

管理費用支付方式由甲、乙雙方本著有利于工程實施、提高管理水平的目的,按相關(guān)工程合同造價的百分比,根據(jù)工程進(jìn)度支付相應(yīng)管理費,工程竣工驗收后按合同價款比例付清,最后等工程決算結(jié)束后支付尾款。

3.1 獎罰金:

(1)工期獎罰金在工程竣工后七日內(nèi)結(jié)算;

(2)質(zhì)量獎罰金在工程竣工后七日內(nèi)結(jié)算;

五、合同生效

本合同一式4份,雙方各持兩份。本合同自各方簽字且蓋章之日起生效。 本合同未盡事宜由雙方協(xié)商解決或簽訂本合同補(bǔ)充協(xié)議。本協(xié)議的附件、變更協(xié)議等均為本合同的組成部分,與本合同具有同等法律效力。

篇3

【關(guān)鍵詞】暖通工程;施工管理;成本控制

前言

暖通空調(diào)工程施工因其施工工藝非常復(fù)雜,經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題,進(jìn)而影響到整個建筑工程的施工質(zhì)量和實用性。因此,在施工前要做好充分的準(zhǔn)備,對施工過程各個環(huán)節(jié)真抓實干,加強(qiáng)施工管理,合理安排進(jìn)度,進(jìn)行成本管理,提高企業(yè)的競爭力。

一、暖通空調(diào)施工管理存在的問題

第一,材料問題。在采購過程中對材料的質(zhì)量審查不嚴(yán)格,施工單位為了節(jié)約工程施工成本,在施工過程中采用價格低廉、質(zhì)量差的暖通材料,從而導(dǎo)致出現(xiàn)施工質(zhì)量問題。

第二,施工技術(shù)問題。首先,在暖通空調(diào)工程施工中,沒有嚴(yán)格按照相關(guān)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工。例如,制冷風(fēng)管沒有事先進(jìn)行調(diào)直,設(shè)置支架位置時,支架之間的距離以及標(biāo)高出現(xiàn)較大的偏差,或者在堵穿墻洞的時候?qū)︼L(fēng)管的設(shè)置把握不準(zhǔn)確,導(dǎo)致風(fēng)管局部拱起或者下陷,甚至形成局部的反坡現(xiàn)象,造成水汽聚積,對系統(tǒng)的正常運(yùn)行產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。其次,固定、活動的支架混用現(xiàn)象。有時由于管道靈活度低,不能隨著方向的轉(zhuǎn)換實現(xiàn)伸縮作用,容易導(dǎo)致管道和支架受損。如果用立管的卡子來取代橫管的支架,也很容易使管道下墜。最后,填充保溫材料時,由于填充較疏松,導(dǎo)致了空調(diào)末端設(shè)備的不美觀,同時也影響了其保溫效果。

第三,冷凝水管道安裝坡度測量計算問題。表現(xiàn)為對空調(diào)制冷系統(tǒng)冷凝水管的坡度計算不準(zhǔn)確,沒達(dá)到設(shè)計及施工規(guī)范要求的坡度,導(dǎo)致空調(diào)末端制冷設(shè)備冷凝水排放不暢,更嚴(yán)重的甚至出現(xiàn)冷凝水倒灌現(xiàn)象。

第四,施工圖會審問題。設(shè)計出圖時,一般只會標(biāo)明暖通空調(diào)設(shè)備安裝的平面位置,沒有標(biāo)明各種水管以及風(fēng)管的標(biāo)高尺寸和走向定位,在此前提下,施工單位往往對圖紙會審不夠重視,會審前沒有認(rèn)真翻閱消化圖紙,也沒有對管道的綜合布置進(jìn)行深化,導(dǎo)致施工過程中各專業(yè)管道發(fā)生沖突。

二、加強(qiáng)施工的管理

1. 強(qiáng)化施工圖會審工作

現(xiàn)實中,暖通空調(diào)工程的設(shè)計深度不足導(dǎo)致設(shè)計圖紙往往會出現(xiàn)遺漏或者矛盾問題,所以施工前要先對圖紙進(jìn)行會審。項目建設(shè)單位、設(shè)計人員、施工人員、監(jiān)理人員、技術(shù)人員等共同參與會審,對于會審中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時提出。只有按照會審合格之后的施工圖紙進(jìn)行施工,才能保證施工質(zhì)量,避免工期的延誤,減少施工中的浪費,節(jié)約成本。同時,還需要建立完善的技術(shù)檔案管理制度。完整的施工技術(shù)檔案對施工技術(shù)和施工材料的運(yùn)用在檔案上面都有記錄,對施工中出現(xiàn)的問題及整改都有詳細(xì)的記錄;這些內(nèi)容詳細(xì)、完整的技術(shù)檔案資料是暖通空調(diào)工程竣工資料的重要組成部分。所以,必須加強(qiáng)管理工作,建立完善的管理制度,配置相關(guān)的管理人員,以方便將來的資料查找。

2.加強(qiáng)暖通空調(diào)施工中材料的質(zhì)量管理

暖通空調(diào)施工的過程中,對于施工材料的質(zhì)量管理工作非常重要。在施工過程中,要根據(jù)施工進(jìn)度進(jìn)行采購材料。首先,在采購材料時必須注意嚴(yán)格檢查三證以及規(guī)格、性能、材質(zhì)等是否符合國家標(biāo)準(zhǔn)并且滿足設(shè)計圖紙的要求,對于質(zhì)量不符合國家標(biāo)準(zhǔn)或者設(shè)計圖紙要求的材料,一律不準(zhǔn)投入工程中使用。其次,暖通空調(diào)設(shè)備的正常運(yùn)行,需依靠電動閥門的穩(wěn)定工作。所以在施工過程中要嚴(yán)格保證電動閥門等關(guān)鍵部位的材料質(zhì)量,并且保證施工過程的質(zhì)量符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。同時還必須保證閥門強(qiáng)度與密閉性,保證閥門在檢查合格之后,再投入工程使用。再次,在對鍍鋅鋼板的施工應(yīng)用上,要保證鋼板本身平整,沒有缺陷,并且厚度均勻??傊?,在施工過程中,必須要重視施工材料的質(zhì)量管理,并且加強(qiáng)施工環(huán)節(jié)的驗收工作。

3. 加強(qiáng)暖通空調(diào)工程施工技術(shù)控制

暖通空調(diào)工程施工技術(shù)控制主要是控制暖通作業(yè)的施工工序,是保證施工過程中對原材料、相應(yīng)零部件、各分項與分部工程施工質(zhì)量的具體工作。第一,施工中務(wù)必要結(jié)合已經(jīng)復(fù)審后的暖通空調(diào)工程設(shè)計圖紙以及相應(yīng)技術(shù)文件,按照相關(guān)施工規(guī)范去開展施工。第二,在施工過程中,如果發(fā)現(xiàn)圖紙與實際施工中出現(xiàn)矛盾時,未經(jīng)設(shè)計單位和建設(shè)單位批準(zhǔn)同意,不得擅自變更圖紙設(shè)計。另外,要及時收集與整理技術(shù)資料,尤其是關(guān)鍵工序的驗收記錄等,每道關(guān)鍵工序未經(jīng)過相應(yīng)檢驗人員驗收簽字,不得進(jìn)行下一道工序,避免監(jiān)督職能僅流于形式。同時施工過程的施工日志要記錄詳細(xì),為將來出現(xiàn)問題復(fù)查提供依據(jù)。

三、暖通空調(diào)工程的成本控制

暖通工程施工階段是整個暖通工程項目實體形成階段,是人力、物力、財力消耗的主要階段。是暖通工程項目建設(shè)的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié),該階段成本支出占項目總支出的90%以上。所以在項目實施階段的成本控制是整個項目成本控制的核心和重中之重。要在實施階段做好實施階段的造價控制需要在以下幾個方面加強(qiáng)。

1.對物資采購進(jìn)行嚴(yán)格的控制管理

在建設(shè)工程施工階段,材料及設(shè)備質(zhì)量直接關(guān)系到施工質(zhì)量,且材料和設(shè)備的投入資金大,成本開支大,所以要對物資采購進(jìn)行嚴(yán)格的控制管理。首先,對材料的選購要選擇物美價廉的,盡可能的在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行材料選購,降低運(yùn)輸費用。其次,要對設(shè)備進(jìn)行養(yǎng)護(hù),保證能正常運(yùn)行。最后,材料在進(jìn)入施工現(xiàn)場時,要進(jìn)行嚴(yán)格的驗收。

2.嚴(yán)把現(xiàn)場簽證和工程變更關(guān)

工程變更和現(xiàn)場簽訂必然會影響到工程造價,因此要嚴(yán)格現(xiàn)場簽證和工程變更關(guān)。在進(jìn)行施工之前,要對工程設(shè)計圖紙進(jìn)行嚴(yán)格的審核,嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行,不能隨意更改方案,施工中如果出現(xiàn)意外情況需要更改設(shè)計圖紙等,要經(jīng)多方協(xié)商后方可進(jìn)行調(diào)整,并做好相關(guān)記錄。再者任何單位或個人不能隨意更改設(shè)計方案,若必須進(jìn)行更改,須由設(shè)計單位和施工單位協(xié)商后,報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可進(jìn)行。最后,加強(qiáng)現(xiàn)場簽證審查。對變更內(nèi)容進(jìn)行現(xiàn)場抽查,根據(jù)合同等相關(guān)文件對定額或相關(guān)綜合單價進(jìn)行計算,避免出現(xiàn)重復(fù)計價現(xiàn)象。

3.嚴(yán)格控制設(shè)計環(huán)節(jié)

設(shè)計圖紙是建設(shè)工程施工的主要依據(jù),所以要嚴(yán)格控制設(shè)計環(huán)節(jié),盡量減少設(shè)計變更,降低不必要的成本開支。由于建暖通工程施工工藝復(fù)雜,涉及的管道系統(tǒng)較多,造成設(shè)計變更的因素多種多樣,故要加強(qiáng)對設(shè)計的審核。建設(shè)單位要組織設(shè)計單位監(jiān)理單位施工單位等多方對設(shè)計進(jìn)行嚴(yán)格的審核,減少施工中設(shè)計變更次數(shù)。

篇4

工程HSE (健康、安全、環(huán)境) 承包管理合同

甲 方:中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司乙 方:重慶茂嘉建設(shè)監(jiān)理有限公司

項目名稱:威

簽訂地點:

簽訂時間: (執(zhí)行單位:蜀南氣礦) 001-H3井鉆前工程 瀘州市蘭田鎮(zhèn) 2008年4月16日

1 總則

1.1為明確規(guī)范西南油氣田分公司施工作業(yè)及生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)合同履行期間甲乙雙方在安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)方面的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任,保護(hù)生產(chǎn)作業(yè)人員、周邊群眾及企業(yè)財產(chǎn)安全和保護(hù)環(huán)境,依照《中華人民共和國安全生產(chǎn)法》、《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國環(huán)境保護(hù)法》、《中華人民共和國職業(yè)病防治法》、《中華人民共和國勞動法》等法律、法規(guī)和有關(guān)規(guī)定,雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上,簽訂本合同。

2 定義及解釋

2.1違法、違章、違規(guī):指HSE管理合同當(dāng)事人違反健康、安全、環(huán)保等方面的法律、法規(guī)以及有關(guān)規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的行為。

2.2事故:指在HSE管理合同規(guī)定的范圍內(nèi),由于當(dāng)事人責(zé)任或不可抗力造成的停工、經(jīng)濟(jì)財產(chǎn)損失、人員傷亡和環(huán)境破壞事件。

2.3不可抗力:不可抗力是指不能預(yù)見、不能避免并不能克服的客觀情況。

2.4 HSE作業(yè)方案:指承包方對重要的、高度危險的設(shè)備或活動,描述其現(xiàn)存的健康安全環(huán)境危險和危害,以及為把危險、危害有效降低和控制到國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)能夠允許范圍內(nèi)所采取措施的文本。

3 工程概況

詳見主合同。

4 合同期限

4.1該HSE管理合同期限與主合同期限一致。主合同因工作

實際需要變更期限,HSE管理合同應(yīng)隨之變更至相同期限。

5 施工中可能存在的危害

5.1甲乙雙方應(yīng)共同采取有效的安全措施削減可能存在的危害和風(fēng)險,以防止安全環(huán)保事故的發(fā)生。甲方鄭重告知乙方,在承包工程施工作業(yè)期間,可能存在但不限于以下的危險和危害因素:

5.1.1施工作業(yè)過程中可能接觸油類、天然氣 等易燃、炸藥、雷管、油類等易爆、H2S等有毒物質(zhì),以及這些物質(zhì)泄漏、

爆炸、著火可能造成人員傷亡、財產(chǎn)損失或環(huán)境污染。

5.1.2作業(yè)過程中如果缺乏有效的HSE管理,例如存在強(qiáng)令冒險作業(yè)、違規(guī)作業(yè)等違章指揮、高處作業(yè)不系安全帶、不正確穿戴勞動防護(hù)用品、不按操作規(guī)程施工等違章作業(yè)、施工作業(yè)現(xiàn)場吸煙、生產(chǎn)作業(yè)場所使用手機(jī)、酒后作業(yè)等違反勞動紀(jì)律的行為,可能造成安全環(huán)保事故發(fā)生。

5.1.3生產(chǎn)施工作業(yè)現(xiàn)場如果存在安全防護(hù)措施不到位、缺乏安全警示標(biāo)志、有限空間作業(yè)通風(fēng)不良等勞動條件和作業(yè)環(huán)境不良,可能造成安全環(huán)保事故發(fā)生。

5.1.4承包商使用的車輛、機(jī)具等設(shè)備和設(shè)施如果不符合國家法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn),以及存在缺陷或不安全,可能造成安全環(huán)保事故。

5.1.5 /

6 甲方的權(quán)利與義務(wù)

6.1貫徹落實安全第一、預(yù)防為主、綜合治理的安全生產(chǎn)方針,認(rèn)真執(zhí)行國家、地方及行業(yè)有關(guān)健康安全環(huán)保的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度及操作規(guī)程等。

6.2按照《西南油氣田分公司工程技術(shù)服務(wù)承包商健康安全環(huán)境管理規(guī)定》等規(guī)定對乙方的安全、環(huán)保業(yè)績、資質(zhì)、技術(shù)水平和安全、環(huán)保保證條件進(jìn)行審查,對乙方針對施工作業(yè)項目制定的HSE施工作業(yè)計劃、HSE措施方案、現(xiàn)場事故應(yīng)急預(yù)案等進(jìn)行審查并備案。

6.3由甲方工程主管部門組織工程所在單位對乙方進(jìn)行現(xiàn)場工程技術(shù)交底,向乙方告知施工作業(yè)區(qū)存在的危險源、風(fēng)險及安全環(huán)保要求。

6.4向乙方提供工程合同中規(guī)定的健康安全環(huán)保作業(yè)條件。

6.5對乙方的施工作業(yè)現(xiàn)場的安全作業(yè)、環(huán)境保護(hù)等情況進(jìn)行監(jiān)督檢查,若發(fā)現(xiàn)乙方違章指揮、違章施工作業(yè)、違反勞動紀(jì)律等行為可責(zé)令其整改,若危及人身安全或重大財產(chǎn)損失的,可責(zé)令其停止作業(yè)。

6.6要求乙方維護(hù)好甲方的安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)的設(shè)施、設(shè)備及器材等。

6.7在事故發(fā)生后,積極協(xié)助乙方進(jìn)行事故處置,防止事故擴(kuò)大。

6.8要求乙方通報安全生產(chǎn)及環(huán)境污染事故,可根據(jù)有關(guān)規(guī)定,組織、參與事故的調(diào)查,可向乙方索取事故調(diào)查、處理的有關(guān)資料。

6.9根據(jù)合同約定,積極配合乙方解決施工作業(yè)中出現(xiàn)的問題,并協(xié)助提供相關(guān)資料。

6.10向乙方通報其HSE管理業(yè)績、資質(zhì)審查和監(jiān)督檢查情況。

6.11根據(jù)合同的約定履行應(yīng)盡義務(wù)。

7 乙方的權(quán)利與義務(wù)

7.1貫徹落實安全第一、預(yù)防為主、綜合治理的安全生產(chǎn)方針,認(rèn)真執(zhí)行國家、地方及行業(yè)有關(guān)健康安全環(huán)保的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度及操作規(guī)程等。

7.2乙方應(yīng)遵守甲方《西南油氣田分公司生產(chǎn)作業(yè)場所安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司工程技術(shù)服務(wù)承包商健康安全環(huán)境管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司工業(yè)動火安全管理規(guī)定》、《四川油氣田鉆井(試油)工程環(huán)境保護(hù)管理規(guī)定》等安全、環(huán)保等規(guī)章制度,制定并落實事故防范措施和應(yīng)急預(yù)案,并按應(yīng)急預(yù)案組織演練。

7.3乙方在編制施工方案時應(yīng)對危險源及從事活動的環(huán)境影響、環(huán)境因素進(jìn)行辨識,對風(fēng)險和環(huán)境因素進(jìn)行分析和評估,制定風(fēng)險和危害削減措施和方案。經(jīng)乙方組織審批后,報甲方有關(guān)單位或部門備案。

7.4應(yīng)根據(jù)設(shè)計、施工方案及應(yīng)急預(yù)案等配備完善的安全防護(hù)設(shè)施、環(huán)保設(shè)施、應(yīng)急救援物資和裝備,并做好維護(hù)保養(yǎng)。

7.5作業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計與實際情況不相符時,應(yīng)停止施工,并及時報告甲方,在得到書面設(shè)計變更或指令后,制定風(fēng)險和危害削減措施,方可實施。

7.6在施工作業(yè)中,施工作業(yè)現(xiàn)場不具備安全環(huán)保作業(yè)條件,乙方應(yīng)停止施工,并及時進(jìn)行整改。若甲方違章指揮、強(qiáng)令乙方冒險施工作業(yè),乙方有權(quán)拒絕執(zhí)行。

7.7不得購買或使用違反國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和甲方規(guī)定的原材料、設(shè)備、裝置、防護(hù)用品、器材、安全環(huán)保檢測儀器等。

7.8 乙方應(yīng)按安全生產(chǎn)法等有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定,為其生產(chǎn)作業(yè)人員辦理保險,并承擔(dān)其費用。

7.9 乙方負(fù)責(zé)對作業(yè)人員進(jìn)行安全、環(huán)保教育培訓(xùn),并建立培訓(xùn)檔案。從事特種作業(yè)的人員必須持證。

7.10施工作業(yè)過程中,應(yīng)負(fù)責(zé)保護(hù)施工作業(yè)影響范圍內(nèi)的宗教建筑、文物古跡、文物遺址、動植物、植被、草原、水源及生態(tài)環(huán)境。

7.11按現(xiàn)場HSE管理規(guī)定組織安全、環(huán)保檢查,及時整改安全環(huán)保隱患,制止施工作業(yè)中的三違行為。

7.12發(fā)生事故時,乙方應(yīng)積極組織搶險,防止事故擴(kuò)大,并負(fù)責(zé)立即將事故情況報告甲方和乙方上級部門,做好善后事宜,并配合事故調(diào)查處理。

7.13 根據(jù)合同的約定履行應(yīng)盡義務(wù)。

8 違約責(zé)任及處理

8.1甲乙雙方違反本合同要求,未造成事故時,依據(jù)合同約定對違約者進(jìn)行處理(包括支付違約金、停工整頓、賠償損失、取消其在甲方的HSE準(zhǔn)入資格等)。

8.2發(fā)生的事故應(yīng)經(jīng)調(diào)查確認(rèn)責(zé)任;事故報告和調(diào)查應(yīng)按照國家、股份公司及西南油氣田分公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)行。

8.3由于甲方責(zé)任造成的事故,甲方承擔(dān)全部責(zé)任,并按規(guī)定追究有關(guān)人員責(zé)任。

8.4由于乙方責(zé)任造成事故,乙方承擔(dān)全部責(zé)任,并按規(guī)定追究有關(guān)人員責(zé)任并報告甲方。

8.5 因不可抗力發(fā)生的事故所產(chǎn)生的費用按主合同約定處理。

8.6 發(fā)生本合同9違章考核處理中的情況,按其規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。

9 違章考核處理

9.1若發(fā)現(xiàn)乙方有下列行為之一者,乙方按500元/人、次向甲方支付違約金:

9.1.1違反SY6444-2000《石油工程建設(shè)施工安全規(guī)定》進(jìn)入施工作業(yè)現(xiàn)場時,未按要求穿戴符合工作現(xiàn)場要求的勞保服裝和勞保防護(hù)器具。

9.1.2違反SY6444-2000《石油工程建設(shè)施工安全規(guī)定》在施工作業(yè)現(xiàn)場吸煙。

9.1.3違反SY6444-2000《石油工程建設(shè)施工安全規(guī)定》施工器材擺放不合理、不穩(wěn)固,電源線布置混亂,施工結(jié)束后廢舊棉紗、焊條頭等物料未及時清理。

9.1.4違反SY6444-2000《石油工程建設(shè)施工安全規(guī)定》用電設(shè)備未實行一機(jī)一閘管理制度,配電箱熔斷器熔體更換時,用違反原規(guī)格的熔體代替。

9.1.5違反SY6444-2000《石油工程建設(shè)施工安全規(guī)定》用電電路、線路檢修時,切斷接入點處電源后,接入點處無專人值守或無相應(yīng)保護(hù)措施。

9.1.6違反《西南油氣田分公司生產(chǎn)作業(yè)場所安全管理規(guī)定》對施工作業(yè)人員未進(jìn)行安全教育。

9.1.7違反《西南油氣田分公司臨時用電安全管理規(guī)定》架空臨時用電線路未按規(guī)定架設(shè)的。

9.1.8違反《西南油氣田分公司臨時用電安全管理規(guī)定》在易燃、易爆生產(chǎn)作業(yè)場所未使用具有防爆性能的電氣工具、照明燈等。

9.1.9違反《西南油氣田公司臨時用電安全管理規(guī)定》未按照正確的送電和停電操作程序操作。

9.1.10違反《西南油氣田公司臨時用電安全管理規(guī)定》安裝室外臨時用電配電盤、箱及開關(guān)、插座等沒有防雨、防潮措施。

9.1.11 其他類似的三違行為。

9.2若發(fā)現(xiàn)乙方有下列行為之一者,乙方按1000元/人、次向甲方支付違約金:

9.2.1違反《施工現(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范》用電設(shè)備未作保護(hù)接零或未在設(shè)備負(fù)荷線的首端處未設(shè)置漏電保護(hù)裝置(36V及以下的用電設(shè)備如工作環(huán)境干燥可免裝漏電保護(hù)器。)

9.2.2違反《施工現(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范》配電箱內(nèi)使用有破損的電器或者使用不合格電器等。

9.2.3違反《施工現(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范》、西南油氣田分公司QHSE程序文件中《環(huán)境污染控制程序》設(shè)備檢修時,未按操作規(guī)程斷水、電、汽(氣)、

風(fēng)來源處理;未按規(guī)定收集、排放廢水、廢氣、廢渣。

9.2.4違反《施工現(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范》夜間車輛通行的施工場所,沒有安裝設(shè)置醒目的紅色信號燈。

9.2.5違反《西南油氣田分公司作業(yè)現(xiàn)場安全管理規(guī)定》安全裝置或控制設(shè)備出現(xiàn)故障后未及時處理。

9.2.6違反《石油工程建設(shè)施工安全規(guī)定》工作時有顆粒物飛濺,未戴護(hù)目鏡或面罩。

9.2.7違反《石油工程建設(shè)施工安全規(guī)定》設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)時,跨越或接觸運(yùn)動部位的。

9.2.8違反《中國石油天然氣集團(tuán)公司危險化學(xué)品安全管理辦法》危險化學(xué)物品堆放間距違反標(biāo)準(zhǔn)或不按規(guī)定混裝。

9.2.9違反《西南油氣田分公司工業(yè)動火安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司高處作業(yè)安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司進(jìn)入有限空間作業(yè)安全管理規(guī)定》未辦理特種作業(yè)票(動火作業(yè)票、有限空間作業(yè)票、高空作業(yè)票等)進(jìn)行特種作業(yè)的。

9.2.10違反《西南油氣田分公司工業(yè)動火安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司高處作業(yè)安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司進(jìn)入有限空間作業(yè)安全管理規(guī)定》、《西南油氣田分公司動土作業(yè)安全管理規(guī)定》進(jìn)行動火、動土、高處、進(jìn)入有限空間等特殊作業(yè)前,未對相關(guān)人員進(jìn)行安全教育和技術(shù)交底,現(xiàn)場安全防護(hù)措施未落實。

9.2.11違反《西南油氣田分公司作業(yè)現(xiàn)場安全管理規(guī)定》在裝置運(yùn)行或設(shè)備啟動前未按操作程序或操作規(guī)程進(jìn)行安全檢查。

9.2.12違反《西南油氣田分公司作業(yè)現(xiàn)場安全管理規(guī)定》設(shè)備、裝置存在故障時,未按規(guī)定排除故障強(qiáng)行運(yùn)行。

9.2.13違反《西南油氣田分公司作業(yè)現(xiàn)場安全管理規(guī)定》不按規(guī)定在作業(yè)現(xiàn)場設(shè)警示牌、警戒帶等.未經(jīng)許可,擅自拆除設(shè)備(設(shè)施)的安全裝置,安全附件或警示標(biāo)志。

9.2.14違反《西南油氣田分公司作業(yè)現(xiàn)場安全管理規(guī)定》任意拆除設(shè)備(設(shè)施)的安全照明、信號、儀噐、儀表、防火防爆裝置和各種警示裝置的。

9.2.15違反西南油氣田分公司QHSE作業(yè)文件中《起吊作業(yè)管理規(guī)定》攀登吊運(yùn)中的物件或在吊物、吊臂下行走或逗留的。

9.2.16違反《西南油氣田分公司進(jìn)入有限空間作業(yè)安全管理規(guī)定》有限空間作業(yè)時,未按規(guī)定使用通風(fēng)設(shè)備及照明的;未按規(guī)定配備監(jiān)護(hù)人員或無有效內(nèi)外聯(lián)系方法的。

9.2.17違反《西南油氣田分公司進(jìn)入有限空間作業(yè)安全管理規(guī)定》安全電壓燈具與使用電壓要求不符的。

9.2.18違反《西南油氣田分公司高處作業(yè)安全管理規(guī)定》高空作業(yè)在2米(含2米)以上,未戴保險帶、隨意拋擲物件、工具無防掉措施的。

9.2.19違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》危險作業(yè)未經(jīng)審批的或?qū)徟笪丛O(shè)置警戒區(qū)域或未掛警示牌等安全措施不落實的。

9.2.20違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》在易有墜落物體下方作業(yè)時未戴安全帽的。

9.2.21違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》私自開動非本工種、本崗位設(shè)備的。

9.2.22 其他類似的三違行為。

9.3若發(fā)現(xiàn)乙方有下列行為之一者,乙方按2000元/人、次向甲方支付違約金:

9.3.1違反《中華人民共和國消防法》擅自堵塞消防通道或應(yīng)急安全通道。

9.3.2違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》在易燃易爆禁火區(qū)域違章明火作業(yè)的。

9.3.3違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》特種作業(yè)時,嚴(yán)重違反特種作業(yè)許可、安全措施、應(yīng)急預(yù)案、現(xiàn)場監(jiān)護(hù)等制度進(jìn)行作業(yè)。

9.3.4違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》特種作業(yè)人員無證或持超期證件操作的。

9.3.5違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》非特種作業(yè)人員從事特種作業(yè)的。

9.3.6違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》強(qiáng)令冒險作業(yè)。

9.3.7違反《西南油氣田分公司員工三違處罰管理辦法》發(fā)現(xiàn)隱患不及時匯報、不及時制止或未采取相應(yīng)處理措施、未排除情況下冒險作業(yè)的。

9.3.8 其他類似的三違行為。

9.4乙方違反《西南油氣田分公司工程技術(shù)服務(wù)承包商健康安全環(huán)境管理規(guī)定》,安全管理混亂、違章施工導(dǎo)致重大事故、重大經(jīng)濟(jì)損失的,以及不履行環(huán)境保護(hù)

責(zé)任,造成重大以上環(huán)境污染事故的,除按上述條款處理外,同時給予吊銷西南油氣田分公司HSE準(zhǔn)入證處罰。

9.5乙方違反《西南油氣田分公司工程技術(shù)服務(wù)承包商健康安全環(huán)境管理規(guī)定》,發(fā)生安全生產(chǎn)事故、環(huán)境污染及生態(tài)破壞事故、職業(yè)病傷害等隱瞞不報、謊報或者拖延不報,發(fā)生事故不立即組織搶險救援,不承擔(dān)相應(yīng)污染賠償責(zé)任的,除按上述條款處理外,終身禁止進(jìn)入西南油氣田分公司市場。

10 HSE信息的報告

10.1乙方在向甲方通報工程動態(tài)、生產(chǎn)信息的同時,應(yīng)一并向甲方通報HSE管理信息。

11 爭議的解決

11.1在本合同履行過程中發(fā)生爭議時,按甲乙雙方簽訂的主合同約定的方式解決。

12 其他事宜

12.1本合同未盡事宜,由雙方根據(jù)有關(guān)規(guī)定訂立補(bǔ)充協(xié)議或協(xié)商解決。

篇5

在通信成本審計過程中,相關(guān)工程監(jiān)管人員要對可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)驗總結(jié)以及成本規(guī)劃,以保證整體項目的優(yōu)化運(yùn)行。首先,要對基礎(chǔ)的人工費用進(jìn)行優(yōu)化預(yù)估審計。在工程建立整合的過程中,基礎(chǔ)人工費是對施工人員支付的相應(yīng)費用,不僅包括基礎(chǔ)工資、福利費用,也包括補(bǔ)貼和勞動保護(hù)費用。而整體費用的發(fā)放路徑非常多樣化,這就需要相關(guān)人員在實際工程審計過程中,集中優(yōu)化相應(yīng)的通信工程項目定額,保證對人工費用進(jìn)行及時的登記和管理。相關(guān)管理人員還要集中考量單項通信工程中基礎(chǔ)人員的編制情況,以及整體工程中員工的工資水平和工期機(jī)制,利用合理化的數(shù)據(jù)分析模型,對整體預(yù)測審計結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的糾偏。其次,是針對基礎(chǔ)設(shè)備材料的審計。整體電信工程建設(shè)過程中設(shè)備包括原材料、數(shù)據(jù)交換設(shè):備以及周轉(zhuǎn)材料和輔助材料等。相關(guān)工程人員要集中力度對整體材料的購買價格以及運(yùn)輸方式進(jìn)行市場的有效評估,在項目成本審計的同時,建立健全更加完善的內(nèi)部控制制度,保證整體審計結(jié)構(gòu)的完整和科學(xué)。最后,是對基礎(chǔ)工程間管費用的審計。在整體項目運(yùn)行結(jié)構(gòu)中,要有效的規(guī)劃圖進(jìn)行整體目標(biāo)的建立和維護(hù)。在實際項目運(yùn)行過程中,基礎(chǔ)的間管費是指針對通信工程對象有關(guān)的相應(yīng)費用,不僅包含基礎(chǔ)工程管理費用,也包括可行性研究費用,要實現(xiàn)整體費用的良性審計,就要根據(jù)歷史材料以及實際情況進(jìn)行有效的對比,保證審計方法的合理以及目標(biāo)值達(dá)成。

二、整合管理標(biāo)準(zhǔn),制定貼合的控制要求

(一)工程全面控制原則

在工程全面控制的過程中,不僅要對全體員工進(jìn)行有效的控制,也要對基本工程進(jìn)度進(jìn)行全面的控制。其中,針對工程中員工的控制由于涉及全體員工的切身利益,因此相關(guān)員工對于基礎(chǔ)控制成本的配合程度以及積極性也比較高,在建立相關(guān)控制原則的工程中,保證了基礎(chǔ)的全員參與以及優(yōu)化成本的基本理念。另外,還有關(guān)于項目全過程控制原則,要對整個過程的設(shè)計理念以及進(jìn)度進(jìn)行優(yōu)化的全程控制'要實現(xiàn)成本控制項目在工程推進(jìn)的每一個階段呈現(xiàn)出基本效用,并制定最適宜的工程運(yùn)行方案,利用相應(yīng)的工程資源,集中按照工程運(yùn)作的相應(yīng)要求以及工程規(guī)劃進(jìn)行項目的優(yōu)化施工。另外,相關(guān)工程管理人員要在質(zhì)量控制的基礎(chǔ)上,保證最小化的返工率以及維修費用。

(二)工程成本節(jié)約原則

任何項目的運(yùn)行過程中,相關(guān)成本控制人員要對基礎(chǔ)的人力物力進(jìn)行集中的優(yōu)化控制,實現(xiàn)最基礎(chǔ)的節(jié)約功效,也是整體通信工程項目成本控制的基準(zhǔn)原則。在節(jié)約原則的監(jiān)督下,相關(guān)管理人員要積極運(yùn)行相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制,為節(jié)約控制提供最佳的運(yùn)行條件,并且保證對成本進(jìn)行前期審計,中期監(jiān)控,后期監(jiān)督管理,保證整體管理過程中節(jié)約原則的優(yōu)化運(yùn)行m。

(三)工程目標(biāo)控制原則

在相應(yīng)項目運(yùn)行的過程中,要針對相對的工程監(jiān)管目標(biāo)進(jìn)行集中的管理,把整體工程的相應(yīng)方針以及任務(wù)進(jìn)行有效的目標(biāo)化,并建立基本的落實機(jī)制,以促進(jìn)整體工程項目的整體合理化運(yùn)行。在目標(biāo)控制過程中,相關(guān)管理人員要制定有效的階段性目標(biāo),以實現(xiàn)目標(biāo)的有效落實,真正實現(xiàn)整體工程權(quán)責(zé)利的均衡式平鋪,并建立階段式檢査監(jiān)督機(jī)制,有效的促進(jìn)工程目標(biāo)的優(yōu)化控制。

(四)工程發(fā)展控制原則

由于通信工程的建立具有一定的動態(tài)特性,相關(guān)工程管理人員要針對相應(yīng)問題進(jìn)行動態(tài)化的管理機(jī)制,保證基礎(chǔ)材料和設(shè)備投入過程中,成本的實際生產(chǎn)值符合相關(guān)要求,并進(jìn)行無偏離式的檢査和分析,在相關(guān)問題出現(xiàn)后運(yùn)行必要的措施和管理機(jī)制,保證關(guān)鍵問題的有效解決P1。另外,由于是動態(tài)化管理,就需要相關(guān)管理人員在實際的管理過程中,結(jié)合工程的發(fā)展動態(tài)進(jìn)行優(yōu)化的項目生成。

三、創(chuàng)建有效路徑,實現(xiàn)整體的管理目標(biāo)

(一)踐行制度化分層管理

由于通信工程項目的工程特點,相關(guān)工程管理人員要依據(jù)基本的管理原則和規(guī)模,進(jìn)行有效的分層式管理機(jī)制,要對工程的項目經(jīng)理進(jìn)行統(tǒng)一的管理,另外,項目經(jīng)理要對相對應(yīng)的管轄部門進(jìn)行有效的監(jiān)督,建立三級管理結(jié)構(gòu),充分運(yùn)行基礎(chǔ)的分層垂直管理機(jī)制。在項目運(yùn)行過程中,相關(guān)工程管理人員要針對工程項目部下達(dá)的相關(guān)文件進(jìn)行優(yōu)化項目的落實,建立基本的權(quán)責(zé)分配機(jī)制,以促進(jìn)整體項目的常規(guī)化運(yùn)行。并且,在理清整體分層管理結(jié)構(gòu)后,相關(guān)管理人員要針對基礎(chǔ)成本進(jìn)行有效的項目運(yùn)行管理,相關(guān)成本管理以及管控中心要充分發(fā)揮各級管理人員的主觀能動性,建立有效的獎懲機(jī)制,并保證員工的工作積極性得到有效的調(diào)動,實現(xiàn)適時考核以及獎懲結(jié)構(gòu)的優(yōu)化運(yùn)行。

(二)踐行組織化控制管理

相關(guān)成本控制管理人員要針對項目管理進(jìn)行優(yōu)化的人員配置,在實際運(yùn)行過程中,利用相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)以及施工隊伍和企業(yè)的權(quán)責(zé)關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)化的項目運(yùn)行。在工程推進(jìn)過程中,基礎(chǔ)的組織是項目經(jīng)理部,要進(jìn)行公司法人的委托運(yùn)行,并保證工程經(jīng)理部門對整體工程以及公司利益進(jìn)行優(yōu)化的管理,并優(yōu)化相關(guān)管理人員對整體項目的責(zé)任意識,在工程建立以及健全的過程中,實現(xiàn)整體責(zé)任和權(quán)利的有效分工,保證基本質(zhì)量成本以及效益的持續(xù)性增長。

(三)踐行技術(shù)化成本管理

通信工程項目是符合時代特性的基礎(chǔ)工程項目,需要相關(guān)工程成本監(jiān)管人員集中力度對基礎(chǔ)項目進(jìn)行優(yōu)化運(yùn)行,并對整體工程項目運(yùn)行人員采取一定的刺激措施,以提升全體工程人員的主觀能動性,升級全員參與的成本規(guī)劃,并且在實際成本控制的標(biāo)書中標(biāo)注相應(yīng)的技術(shù)項目以及基礎(chǔ)運(yùn)行方案。只有實現(xiàn)整體工程成本技術(shù)化控制管理,才能有效促進(jìn)整體項目的優(yōu)化運(yùn)作。

四、細(xì)化經(jīng)濟(jì)扶持,推廣完整的成本控制

(―)基礎(chǔ)人工費用管理

前文提到過基礎(chǔ)人工成本的有效審計,在運(yùn)行過程中,也要對基礎(chǔ)人工費用進(jìn)行有效的管控和控制,其中包括對基礎(chǔ)工程性質(zhì)、工程運(yùn)行人員的工資待遇以及整體工程勞動力的輸出功效等,針對相應(yīng)基礎(chǔ)人工要運(yùn)行有效的管理機(jī)制和控制模式,并且,在實際的管理過程中,相關(guān)管理人員也要對工程的基礎(chǔ)質(zhì)量以及安全效益進(jìn)行實際的測評和審核。另外,相關(guān)管理人員要對基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行實體化的控制,以減少多余人工費用對整體成本控制的不良影響。

(二)基礎(chǔ)設(shè)備費用管理

在通信工程建立過程中,基礎(chǔ)材料費用會占據(jù)很大的部分,這就需要相關(guān)工程管理人員針對工程材料進(jìn)行有效的項目費用管理,對于基礎(chǔ)設(shè)備的費用管理主要運(yùn)行的就是數(shù)量和價格分離的原則,以實現(xiàn)整體項目運(yùn)行中費用管理的髙效升級。第一,針對用量的控制。相關(guān)管理人員要集中考量設(shè)計項目以及基礎(chǔ)材料的功能分析,針對材料的運(yùn)行性進(jìn)行有效的分析,并保證髙價材料能被低價高質(zhì)的材料替代,從基礎(chǔ)購買成本上優(yōu)化基本的成本控制。第二,要針對設(shè)備價格進(jìn)行優(yōu)化的控制和管理,多方考察市場結(jié)構(gòu)以及市場價格比例,運(yùn)行優(yōu)化的采購原則,并輔以招標(biāo)形式,以實現(xiàn)整體成本控制的合理化。并對整體設(shè)備價格進(jìn)行有效數(shù)據(jù)的收集和整理,在成本控制和成本核算的對比數(shù)據(jù)運(yùn)行后,建立更加優(yōu)化的購買方案。

五、結(jié)束語

篇6

一、企業(yè)成本控制的主要思路

1、用發(fā)展的思路進(jìn)行成本控制

成本的控制有相對成本控制和絕對成本控制之分,絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。相對成本控制是指企業(yè)為了增加利潤,要從產(chǎn)量、成本和收入三者的關(guān)系來控制成本。實行這種成本控制,一方面可以了解企業(yè)在多大的銷量下收入與成本的平衡,另一方面可以知道當(dāng)企業(yè)的銷量達(dá)到多少時,企業(yè)的利潤最高。所以相對成本控制是一種更行之有效的方法,它不僅是基于實時實地的管理思想,更是從前瞻性的角度,服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理來實現(xiàn)成本控制。

2、樹立“大成本”觀念進(jìn)行成本控制

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源來自企業(yè)內(nèi)外部兩方面,企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內(nèi)外資源,這是一個十分重要的問題。為此,企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合利用,讓成本控制的領(lǐng)域不斷延伸、擴(kuò)展,樹立企業(yè)強(qiáng)大的核心競爭能力。從成本發(fā)生的源頭著手,全方位控制成本,通過改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件來實現(xiàn)成本控制。

3、實施全員、全過程、全方位的成本控制

成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。項目決策往往先天性地決定了企業(yè)成本水平,決定了企業(yè)的競爭力高低。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費,企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品(或服務(wù))成本的高低。這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅持成本控制應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程,讓成本控制、節(jié)約的觀念成為每個部門、每一個員工的自覺行動。要精細(xì)化管理,通過有效的方法促使每個環(huán)節(jié)、每個員工都處于受控狀態(tài),無論是資源的占用、耗費,還是所取得的財務(wù)成果的分配處置都納入有效的控制。要從基礎(chǔ)抓起,從點滴抓起,力求走好每一步,抓好每件事,讓每一個人、每一分錢、每一份資源都發(fā)揮作用,都為企業(yè)創(chuàng)造價值。

4、可控成本是成本控制的關(guān)鍵

以企業(yè)管理能否對成本施加影響力來區(qū)分可控成本與不可控成本。企業(yè)管理人員能對成本施加影響并可以調(diào)節(jié)成本的為可控制成本,反之則為不可控制成本。但是成本的可控與否,不是固定不變的,在一定的范圍和時間里是可以轉(zhuǎn)化的。站在同一的責(zé)任人或責(zé)任中心的角度來觀察,成本可能是不可控,但對更高層次的管理層來說,又可能是可控成本。因此企業(yè)成本控制中要充分重視各種因素變化。

5、作好成本決策,控制非正常成本和非相關(guān)成本

在成本控制中,非正常成本和非相關(guān)成本的控制是成本控制的一大難點。非正常成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中因出現(xiàn)偶然發(fā)生情況和異常情況而支出的成本,對于非正常成本,在企業(yè)管理中應(yīng)給予充分的重視,作好預(yù)測和防范措施,并作好其發(fā)生時的對策,如進(jìn)行保險等等。非相關(guān)成本是指在投資方案分析決策時對投資沒有影響而不應(yīng)考慮的成本,企業(yè)應(yīng)將此減少到最低限度。

6、以企業(yè)價值最大化的最終目標(biāo)進(jìn)行成本控制

在成本控制中要引入價值鏈方法,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)、每項工作都要用價值鏈分析方法,分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值;使用投入產(chǎn)出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項工作是否都能獲得效益,為企業(yè)整體價值最大化產(chǎn)生正面的作用。要從成本、價格、銷量、安全生產(chǎn)等因素之間的相互關(guān)聯(lián)來總體觀察,要適應(yīng)形勢的發(fā)展變化,使用新的手段,對企業(yè)經(jīng)營全過程的每個環(huán)節(jié),無論是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程,還是工作方法、業(yè)務(wù)手段都要進(jìn)行深入的分析、進(jìn)行業(yè)務(wù)再造,建立起一個開放式學(xué)習(xí)型組織,不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營全過程,讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種要素,包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置與搭配,讓有限的資源得以有效地利用。

二、企業(yè)進(jìn)行成本控制的基礎(chǔ)工作

1、健全各項規(guī)章制度

健全各項規(guī)章制度是企業(yè)成本管理的核心,如何建立好企業(yè)的規(guī)章制度,要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況而定,即使是同樣性質(zhì)的企業(yè),由于地理環(huán)境、規(guī)模大小、人文環(huán)境、用戶結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同,規(guī)章制度的建立也不相同,這就要求在制定規(guī)章制度的時候一定要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H,制定適應(yīng)企業(yè)實際的行之有效的管理規(guī)章制度,不能照搬硬套其他地方先進(jìn)經(jīng)驗,而要取其精華。

2、進(jìn)行成本預(yù)測,確定成本目標(biāo)

企業(yè)的成本預(yù)測是指對在一定時期內(nèi)預(yù)計要發(fā)生的成本和費用進(jìn)行測算,是確定成本目標(biāo)的前提。

3、制訂、修訂各項消耗預(yù)算定額

定額是企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營時,在人力、物力、財力等各項成本費用利用方面所遵守的控制標(biāo)準(zhǔn),是進(jìn)行成本管理的依據(jù)。這個標(biāo)準(zhǔn)制定的好壞,直接關(guān)系到成本管理的成效。但隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,物價水平的變化,生產(chǎn)條件的變化,消耗定額與實際發(fā)生數(shù)的差異是客觀存在的,而有的消耗過去是沒有制訂過定額的,這就要求我們根據(jù)實際情況的變化,制訂、修訂各項定額,使之與實際相符合。

4、提出控制成本的目標(biāo)和方法

成本的目標(biāo)通常應(yīng)以平均先進(jìn)定額為依據(jù),即經(jīng)過一定的努力才能達(dá)到的奮斗標(biāo)準(zhǔn),這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是可以量化的,可以以資金來進(jìn)行核算的。

5、做好成本日常監(jiān)督和組織成本分析

成本的監(jiān)督和分析要定期進(jìn)行,這就需要對反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確、全面地進(jìn)行收集、記錄、傳遞、匯總和整理,隨時查找成本管理中的薄弱環(huán)節(jié),及時糾正,以保證目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。

6、進(jìn)行成本考核

企業(yè)進(jìn)行成本考核,重點應(yīng)看其結(jié)果,應(yīng)建立風(fēng)險抵押制度,對未實現(xiàn)成本考核目標(biāo)的,扣減相應(yīng)的風(fēng)險抵押金,對完成目標(biāo)的給予獎勵。成本考核是對成本管理工作的檢驗,也是成本管理的重要環(huán)節(jié),它直接關(guān)系到企業(yè)一切管理制度的實施情況,如果沒有獎罰分明的成本考核,一切管理制度都將成為虛設(shè)。

三、企業(yè)進(jìn)行成本控制的主要手段

1、建立內(nèi)部激勵機(jī)制,充分調(diào)動各方面的積極性

內(nèi)部的激勵機(jī)制要根據(jù)自身的客觀情況來建立制度,找出一條適合自己的管理模式,充分調(diào)動各方面的積極性,實行全員、全過程、全方位的成本控制。

內(nèi)部激勵機(jī)制的建立,要有效地將行政手段與經(jīng)濟(jì)手段相結(jié)合,要實施有效的獎罰制度,實行分權(quán)與集權(quán)相統(tǒng)一,在一定范圍內(nèi)擴(kuò)大下級企業(yè)經(jīng)營自,使之成為相對獨立的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束、自我激勵的經(jīng)營主體。

2、健全各項制度,實施目標(biāo)成本控制管理

制定目標(biāo)成本要按照科學(xué)性、關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性和強(qiáng)制性的原則確定。

科學(xué)性是在核定成本指標(biāo)時,根據(jù)不同部門,不同條件,不同成本項目,分別測定指標(biāo),對變動成本指標(biāo)核定單位成本費用,對下達(dá)的成本指標(biāo)力求客觀、合理,既要避免指標(biāo)定得過高,無法實現(xiàn),又要避免指標(biāo)定得過低,達(dá)不到管理的目的,指導(dǎo)各單位主動加強(qiáng)成本管理,行使有效的辦法降低成本,增加效益。

關(guān)鍵性是在核定成本指標(biāo)時,抓住對成本影響變化較大的因素,如材料費、大修費和管理費用等指標(biāo)的核定。挑戰(zhàn)性是體現(xiàn)在企業(yè)確定的成本指標(biāo),必須通過加強(qiáng)管理才能夠完成。強(qiáng)制性是企業(yè)下達(dá)給各單位的成本指標(biāo)一經(jīng)審定,不得隨意調(diào)整和更改。

3、加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理

加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理,是以資金管理為主線,逐步建立資金預(yù)算編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制系統(tǒng),由過去單一的經(jīng)營資金預(yù)算擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算。在企業(yè)年度預(yù)算和下達(dá)指標(biāo)的基礎(chǔ)上,通過逐級編報、逐級審批的辦法編制年度資金預(yù)算,每月編制現(xiàn)金流量月計劃和周計劃,實現(xiàn)滾動式資金預(yù)算。加強(qiáng)現(xiàn)金流量管理,是企業(yè)與商業(yè)銀行合作,利用賬戶管理模式集中管理企業(yè)內(nèi)部資金,提高資金集中度,提高資金利用效率,有利于加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督,防范資金風(fēng)險。

4、全方位全過程控制工程造價

工程建設(shè)投資的控制,是生產(chǎn)成本控制的源頭,控制好了建設(shè)成本,也就為生產(chǎn)成本控制提供了保障。控制工程造價,要為防止結(jié)算超預(yù)算,預(yù)算超概算,概算超估算的“三超”現(xiàn)象,要對工程造價進(jìn)行審核、控制和把關(guān);要從前期工作開始到對工程工期、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督控制,進(jìn)行全過程管理;要從項目選擇、設(shè)計方案優(yōu)化、設(shè)備招標(biāo)采購等方面采取有力措施,確保各項費用量準(zhǔn)價實,在確保工程質(zhì)量的同時,最大限度降低工程造價。

篇7

關(guān)鍵詞: 合同成本管理; 《建造合同準(zhǔn)則》; 預(yù)計總成本;預(yù)算總成本;實際總成本

Abstract: the construction enterprise with the construction contract principles "in the accounting of the further promotion, with the contract costs management are in urgent need of continued innovation within. Especially in the contract costs management and financial cross link, how to coordinate each other and cooperate, put forward higher request. This paper focus on the construction contract principles "involves cost terms for the original cost management mode analysis; The method of cost management in the contract are discussed; Thus deepening understanding the contract costs, improve the cost management level.

Keywords: contract cost management; The building contract standards "; The total cost; The total cost of the budget; Actual total cost

中圖分類號: TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:

概述:隨著《建造合同準(zhǔn)則》的出臺,在合同成本管理中衍生出一些新術(shù)語,這些術(shù)語形成了縱橫交錯的概念混淆和指標(biāo)疊加,對合同成本管理工作提出了更高的要求。本文從合同實際總成本與財務(wù)報表成本的涵義、功能、作用及關(guān)系;合同預(yù)算總成本與合同預(yù)計總成本的涵義、功能、作用及關(guān)系這兩大方面進(jìn)行分析和探討,提出合同成本管理的看法和觀點。

隨著《建造合同準(zhǔn)則》的出臺,在合同成本管理中衍生出一些新概念,比如預(yù)計總成本、尚需成本等,他們與預(yù)算總成本、實際總成本形成了縱橫交錯的概念混淆和指標(biāo)疊加,成本數(shù)據(jù)之間的關(guān)系更顯得像霧像風(fēng)又像雨,對合同成本管理工作提出了更高的要求。下面僅就他們的關(guān)系和作用進(jìn)行探討:

一、合同實際總成本與財務(wù)報表成本的涵義、功能及關(guān)系

1.合同實際總成本是合同建造初始至結(jié)束會計核算的總成本。

合同實際總成本好比經(jīng)營管理者的里子,是合同完整的實際成本,是最終成本管控水平的真實體現(xiàn)。

2.財務(wù)報表成本是會計部門確認(rèn)的年度成本,是對外部社會公布的業(yè)績成本。

財務(wù)報表成本好比經(jīng)營管理者的面子,該指標(biāo)直接影響經(jīng)營管理者的考評結(jié)果。它計算的是合同會計管理年度的實際成本,是合同階段性的成本。

3.二者關(guān)系:合同實際總成本=∑全部財務(wù)報表成本

二、合同實際總成本和財務(wù)報表成本對成本管理的影響

1.財務(wù)報表成本對合同成本管理的局限性:

對項目部成本管理考核而言,采用財務(wù)報表成本年度考核有它的局限性。表現(xiàn)為不能從合同全壽命期的角度來分析成本管理,容易人為調(diào)整合同成本在幾個會計年度考核期的成本分配,使合同成本碎片化,這樣高層管理者對項目經(jīng)營者評價易產(chǎn)生年度錯覺,使項目合同成本管理有霧里看花之感。它僅適合于法人企業(yè)的業(yè)績考核,比如母公司、子公司等。

2.合同實際總成本對成本管理的重要性:

合同實際總成本由于是合同結(jié)束后的總成本,因此能夠避免人為的進(jìn)行期間成本調(diào)整,非常適合項目部的成本管理考核,這較之有些施工企業(yè)對項目部實行會計報表期的成本管理考核更加公平。

例如:有合同期二年的甲合同額1200萬元,假如預(yù)算總成本與責(zé)任總成本相同1000萬元(其中第一年700萬,第二年300萬)。

⑴如按會計管理期間考核(即以財務(wù)報表成本為中心的成本管理模式),可能有如下兩種情形。

第一種情形是:假如第一年底財務(wù)報表主營成本為730萬(與之配比的年度合同預(yù)算成本700萬),為此年底項目部成本超支30萬,第一年按規(guī)定不能獎勵。第二年底財務(wù)報表主營成本為320萬(與之配比的合同預(yù)算成本300萬),為此項目部第二年再次成本超支20萬,第二年項目部也不能受到獎勵。最后的成本管理效果是:該合同成本超支50萬元,項目部連續(xù)兩年不能享受獎勵。

假如項目部有追逐利益的強(qiáng)烈動機(jī),只需把成本數(shù)據(jù)在前后兩年稍作期間調(diào)整,就會戲劇性的出現(xiàn)第二種情形:假如第一年度財務(wù)報表主營成本調(diào)整為650萬(與之配比的年度合同預(yù)算成本700萬),則項目部實現(xiàn)成本節(jié)約50萬,第一年底按規(guī)定項目部就能享受到獎勵。第二年度財務(wù)報表主營成本調(diào)整為400萬(與之配比的合同預(yù)算成本300萬),項目部成本超支100萬,。第二年度項目部不能享受到獎勵。最后的成本管理效果是:該合同成本超支50萬元,項目部第一年享受了獎勵,第二年未能享受獎勵。

這種現(xiàn)象在建筑施工企業(yè)成本管理中是否存在,我們不能妄加評判,但是這種以會計期間為中心的成本考核模式,卻有著不容忽視的制度漏洞和道德上的操縱空間。

⑵如按合同全壽命管理期間考核如下(以合同全壽命成本為中心的成本管理模式)

依據(jù)上例第二種情形,項目部第一年雖然通過人為調(diào)整成本而達(dá)到成本節(jié)約50萬,但由于未滿足合同全壽命成本期間,故成本考核暫停;第二年成本超支100萬,工程結(jié)束,成本考核啟動,兩年合計成本超支50萬。

最后的成本管理效果是:合同成本全壽命考核不合格,該項目部不應(yīng)受到獎勵。此法杜絕了財務(wù)年度成本報表考核的制度漏洞和道德操縱。

從以上案例不難看出,哪種成本管理模式更加科學(xué),哪種成本考核更加公平合理就一目了然,同時也凸顯了合同實際總成本對成本管理的重要性。

三、合同預(yù)算總成本與合同預(yù)計總成本的涵義、功能及關(guān)系

1.合同預(yù)算總成本是在設(shè)計圖紙范圍內(nèi),預(yù)設(shè)并算定投入工程實體所需的經(jīng)濟(jì)資源總標(biāo)準(zhǔn)。

合同預(yù)算總成本好比是成本管理的鋼卷尺,在一定時期總值是不變的,其上的刻度(圖紙實物量)和刻度單位(內(nèi)部定額單價)也基本固定不變。它是主動形成并警示合同成本,屬于合同成本管理的一種微觀手段。

2.合同預(yù)計總成本是在合同履約范圍內(nèi),預(yù)備并計足工程實體所需的經(jīng)濟(jì)資源總金額。包含合同開工前的進(jìn)場準(zhǔn)備和竣工后的收尾及質(zhì)保期的維護(hù)。

合同預(yù)計總成本好比經(jīng)營管理的溫度計,隨環(huán)境變換總值可變,其功能就是實時動態(tài)顯示。它是被動形成并顯示合同成本,屬于合同成本管理的一種宏觀手段。

3.二者關(guān)系:合同預(yù)計總成本=合同預(yù)算總成本±項量價風(fēng)險因素調(diào)差

四、合同預(yù)算總成本與合同預(yù)計總成本對成本管理的影響

在實際工作中,容易把預(yù)算總成本理解為預(yù)計總成本,把二者等同起來,或把前者作為后者的替代指標(biāo)。殊不知二者內(nèi)涵有著截然不同的含義,其即有區(qū)別又有聯(lián)系,各自發(fā)揮著不同的作用。

1.合同預(yù)算總成本特點是一旦確定就輕易不變,性質(zhì)是剛性的成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),目的是服務(wù)成本管理考核,是成本管理的微觀手段。

預(yù)算總成本好比是鋼卷尺,作用之一是項目合同責(zé)任成本的“標(biāo)準(zhǔn)”,是管理者的成本意志體現(xiàn),是執(zhí)行者的成本緊箍咒,不隨環(huán)境變化而改變;作用之二是預(yù)算成本與實際成本的“比較”,通過比較從而找出差距(異),進(jìn)而不斷采取成本調(diào)控措施;作用之三是成本管理“考評”,考核和評價成本管理結(jié)果(非過程)的好壞。預(yù)算總成本在合同初始、期間、結(jié)束時,其數(shù)據(jù)始終靜態(tài)不變。

例如:某合同額1000萬元,預(yù)算成本800萬元,為簡化,假設(shè)項目部責(zé)任成本也為800萬元,這就意味著項目部在實際成本支出時,應(yīng)當(dāng)以此數(shù)為上限加以控制,否則項目結(jié)束后成本管理失敗。800萬元好比一把不再調(diào)整的尺子,時時刻刻衡量者項目部的成本管理水平。

2.合同預(yù)計總成本的特點是隨著市場價格風(fēng)險因素的變化而刷新,性質(zhì)是彈性的成本預(yù)先貯備,目的是服務(wù)財務(wù)收入核算管理和成本宏觀管控。

預(yù)計總成本好比是溫度計,其忠實的顯示著內(nèi)部管理風(fēng)險及外部市場風(fēng)險因素對成本的影響。作用之一是作為會計成本進(jìn)度百分比計算的指標(biāo)“基數(shù)”;作用之二是預(yù)計成本的“顯示”,實時動態(tài)顯示項目合同完整的預(yù)計成本;作用之三就是尚需成本的“刷新”,為了準(zhǔn)確核算會計收入,預(yù)計總成本要根據(jù)內(nèi)部管理風(fēng)險及外部市場風(fēng)險因素變化不斷的刷新,并通過成本進(jìn)度百分比配比計算收入。

例如:合同期初合同總收入1000萬元,合同預(yù)算總成本800萬元,假如合同初始預(yù)計總成本也為800萬元。

合同期間由于內(nèi)部質(zhì)量管理漏洞造成質(zhì)量返工20萬元,同時由于材料市場出現(xiàn)異常波動,對合同后期材料預(yù)判將大幅漲價50萬元,此時合同預(yù)計總成本應(yīng)及時刷新為800+20+50=870萬元,但是合同預(yù)算(責(zé)任)總成本800萬元不變;

合同期末工程結(jié)束,合同實際總成本970萬元,此時合同預(yù)計總成本刷新為{870+(970-870)}=970萬元,必須體現(xiàn)這一步,否則成本進(jìn)度百分比將不為100%(會計收入核算時要用)。

從本例成本管理案例看出:

合同預(yù)算總成本的管理軌跡是,從工程期初開始“預(yù)設(shè)成本標(biāo)準(zhǔn)800萬”,到工程期間“保持成本標(biāo)準(zhǔn)800萬”,再到期末工程結(jié)束“保持成本標(biāo)準(zhǔn)800萬并顯示與實際成本970萬的差異170萬”;

合同預(yù)計總成本的管理軌跡是,從工程期初開始“預(yù)見成本結(jié)果800萬”,到工程期間“動態(tài)刷新尚需成本后變?yōu)?70萬”,再到期末“與實際成本完全吻合970萬”

篇8

關(guān)鍵詞:建筑施工企業(yè);成本管理;成本控制

成本管理是建筑施工企業(yè)項目施工管理的核心內(nèi)容,而成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗收的全過程,它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此建筑施工企業(yè)不僅要做好合同管理工作,而且要在工程管理方面降低企業(yè)成本,做好成本的預(yù)測、計劃、控制和核算工作,促進(jìn)建筑施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

1 合同管理在施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用

1.1 合同管理與投標(biāo)工作的聯(lián)系

施工企業(yè)投標(biāo)工作的核心是編寫投標(biāo)文件,其主要內(nèi)容有投標(biāo)書、報價清單或概預(yù)算書、施工組織設(shè)計等。這就確定了合同的三大目標(biāo):

(1)工期:包括工程的總工期,工程開始、工程結(jié)束的具體日期以及工程中的一些主要活動的持續(xù)時間。它在合同協(xié)議書中,在施工進(jìn)度計劃中規(guī)定。

(2)價格:包括工程總價格,各單項工程的價格(又叫單價)。它們由中標(biāo)通知書,合同協(xié)議書或報價單來定義,是承包人完成工程責(zé)任所應(yīng)得的報酬。

(3)工程質(zhì)量、規(guī)模和范圍:如質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范,這由圖紙、規(guī)范、合同條件、工程量表來確定。合同管理就是通過規(guī)范管理約束施工過程中的具體活動,來保證這些目標(biāo)的實現(xiàn)。在制定這三大目標(biāo)時,要考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力、技術(shù)能力以及盈利能力等綜合因素的承受力,考慮合同簽訂后其履行能力的可行性。因此,投標(biāo)工作是合同管理目標(biāo)的確定工作,是合同管理的基礎(chǔ)工作,投標(biāo)水平的高低直接影響施工企業(yè)的盈虧有,合同談判、合同評審,都只是減少合同目標(biāo)風(fēng)險系數(shù)的行為。

1.2 合同管理與項目管理的關(guān)系

施工項目管理是施工企業(yè)對一個工程項目產(chǎn)品的施工過程及成果進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。項目管理是合同管理的具體實踐,項目經(jīng)理部是依據(jù)施工合同而成立的。工程項目中標(biāo)了,才有可能成立項目經(jīng)理部。成立項目經(jīng)理部是合同管理的繼續(xù),項目經(jīng)理部與企業(yè)之間簽訂的內(nèi)部承包合同是合同目標(biāo)的具體化。工程項目管理以合同管理作為起點,施工合同確定工程項目的質(zhì)量、工期、價格三個目標(biāo)值,這三大目標(biāo)正是項目經(jīng)理部控制質(zhì)量、進(jìn)度、成本三個方面的依據(jù),是將施工合同的目標(biāo)作為項目實施的目的、工程項目的實施和管理全部工作都可以納人合同管理的范圍,合同管理配合項目實施的全過程和各個方面,對整個項目的實施起總控制和總保證作用。從上述看,合同管理是工程項目管理的核心,工程項目管理圍繞著合同管理而進(jìn)行。

2 施工企業(yè)項目管理中存在的問題

2.1 對工程成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

建筑施工企業(yè)工程成本管理是一個全員全過程的管理,目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財務(wù)會計人員。長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確,職責(zé)清晰,各司其職,但卻弱化了成本管理責(zé)任。由此可見,財務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

2.2 企業(yè)體制不健全,責(zé)、權(quán)、利不對稱

在現(xiàn)實生活中,普通存在的問題是利益與風(fēng)險不對等,權(quán)利與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)利很大,但風(fēng)險卻很小,企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì),而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損,正是由于這種弊端的存在,可能導(dǎo)致項目經(jīng)營者對各類成本不重視,管理不精細(xì),甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”,而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系,對企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)的成本控制欲管理模式是漠不關(guān)心,可能導(dǎo)致工作的失誤,給企業(yè)帶來不必要的損失,所以企業(yè)對實施過程,個人的行為進(jìn)行控制、約束、跟蹤監(jiān)督。

2.3 缺乏成本競爭意識,市場應(yīng)變能力差

近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù),不惜賠血本中標(biāo),使企業(yè)陷入越干越虧的境地。有的企業(yè)不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存與發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時,忽視最基本的市場調(diào)查,缺乏最基本的成本管理意識,增加了大量的無效成本,給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。有的企業(yè)以謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利,忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征,缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機(jī)制。

3 加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理與成本控制的對策

3.1 抓好合同管理,減少工程索賠

施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實行有效控制,針對目前工程量清單投價,施工單位往往采取“低價中標(biāo),索賠贏利”的方式承攬工程,作為業(yè)主方造價管理人員要做到事前把關(guān),主動控制。嚴(yán)格審核工程變更,計算各項變更對總投資的影響,從使用功能,經(jīng)濟(jì)美觀等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更,減少不必要的工程費用支出,避免投資失控;另外對施工單位及材料供應(yīng)商不履行的約定義務(wù)及時提出及索賠,使成本得到有效控制。

3.2 加強(qiáng)施工單位競投標(biāo)過程監(jiān)管

在建筑市場競爭異常激烈的今天,施工單位在投標(biāo)過程中使工程報價既能體現(xiàn)自己的水平又切合工程實際,提高競爭能力,成為工程中標(biāo)的關(guān)鍵。建筑施工企業(yè)要以成本加利潤確定投標(biāo)價格,結(jié)合本企業(yè)的在建或已建完同類工程,確定利潤率。在確定合適利潤率的報價情況下,為工程成本管理打好基礎(chǔ)。在確定合理價格同時,應(yīng)靈活運(yùn)用不平衡報價法、多方案報價法、增加建議方案法等投標(biāo)技巧,增加施工企業(yè)合理利潤。

3.3 控制直接和間接成本

施工企業(yè)的管理目標(biāo)是實現(xiàn)利潤的最大化,而利潤的最大化來自于嚴(yán)格的成本費用控制。在施工過程中,最大的成本支出來自材料成本、人工費用和機(jī)械施工費用三大類。目前各施工企業(yè)在直接成本方面基本上做到了有效降低成本,而忽略間接成本的節(jié)約,間接成本指為了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工經(jīng)營性成本,間接成本的節(jié)約可起到很好的成本控制作用。由于各施工項目的具體條件不同,施工組織設(shè)計和管理決定了工程成本的投入,只有提高施工項目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率,積極研究采用各種新工藝、新技術(shù)才能帶來施工中技術(shù)成本的節(jié)約。

4 結(jié) 語

施工企業(yè)項目管理與成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量的前提下,主要通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理對項目實施的全過程所發(fā)生的費用、通過、計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)??茖W(xué)的降低成本費用,必須以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的,認(rèn)真分析影響施工成本的主要因素,強(qiáng)調(diào)項目在抓質(zhì)量、抓進(jìn)度的同時,對工程中的人、機(jī)、材、費實行“預(yù)測預(yù)控分析對比”的方法進(jìn)行管理與控制,使項目施工成本始終處于受控狀態(tài)。

參考文獻(xiàn)

[1]楊東成.加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理尋求降低工程成本的途徑[J].廣西電業(yè),2003(7).

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摘 要 作為目標(biāo)成本合同一個重要的管理方面,建立完整的基于目標(biāo)成本合同的成本管理體系具有重要的意義,既可以有效地促進(jìn)伙伴關(guān)系模式的成功實施,又可以幫助承包商獲得適當(dāng)?shù)挠档蜆I(yè)主的建設(shè)成本。本文引入基于目標(biāo)成本合同的成本管理體系,指出要從業(yè)主和承包商兩個方面分別建立成本管理流程,并就具體工作方法提出了實施建議。

關(guān)鍵詞 目標(biāo)成本合同 工程項目 成本管理體系 建立

建立基于目標(biāo)成本合同的工程項目成本管理體系,是指在項目成本管理過程中,引入目標(biāo)成本合同的管理方法,借鑒目標(biāo)成本合同的優(yōu)勢,促使業(yè)主和承包商合理分擔(dān)風(fēng)險,確保工程項目成本控制目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

一、工程項目成本管理體系基本理論

1.工程項目成本管理體系的概念

管理體系是以組織機(jī)構(gòu)為框架支撐,以資源為基礎(chǔ),通過規(guī)定合理的程序和過程而達(dá)到一定目的的一系列組織活動的總成。成本管理體系是指企業(yè)為實施工程項目成本管理以達(dá)到目標(biāo)成本所需要的組織機(jī)構(gòu)、程序、過程和資源。工程項目成本管理體系作為一個組織所有管理體系中的一個重要組成部分,其職能是指揮和控制項目成本。在工程項目中采用成本管理體系,可以有效地降低成本、節(jié)省資源。

2.工程項目成本管理體系的內(nèi)容

完整的工程項目成本管理體系應(yīng)包含成本預(yù)測體系、成本控制體系和信息流通體系三方面內(nèi)容。

2.1成本預(yù)測體系

依據(jù)工程項目范圍、設(shè)計文件、施工詳細(xì)要求和資源價格信息等數(shù)據(jù)資料,確定項目的目標(biāo)成本,逐步分解到企業(yè)各層次、各部門,形成明確的成本目標(biāo)。

2.2成本控制體系

企業(yè)根據(jù)分解的目標(biāo)成本,對成本形成的過程進(jìn)行控制。在實施過程中,根據(jù)各層次、各部門成本信息的反饋,對成本目標(biāo)的優(yōu)化進(jìn)行監(jiān)督并及時糾正偏差,使項目成本限制在目標(biāo)成本范圍之類。

2.3信息流通體系

信息流通體系是對成本形成過程中的有關(guān)成本信息進(jìn)行統(tǒng)計、分析和處理的系統(tǒng)。企業(yè)各層次、各部門對成本形成過程中實際成本信息進(jìn)行收集和反饋,形成完整的成本信息數(shù)據(jù)。企業(yè)可以根據(jù)反饋的成本信息數(shù)據(jù)進(jìn)行成本偏差的糾正工作,確保目標(biāo)成本的持續(xù)實現(xiàn)。

3.工程項目成本管理體系的要素

工程項目成本管理體系通常包含四個要素:

3.1組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指人員的職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力的安排,其本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系。一個組織結(jié)構(gòu)通常包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)等。

3.2程序

工程項目成本管理的程序是指從成本估算開始,經(jīng)過編制資源計劃和成本計劃,采取降低成本的措施,進(jìn)行成本控制,直到成本核算和決算為止的一系列管理工作的步驟。

3.3過程和資源

成本管理是貫穿整個項目壽命周期的管理過程,需要對人員、資金、設(shè)備、技術(shù)等進(jìn)行合理組合和調(diào)度,以達(dá)到優(yōu)化配置的目的。進(jìn)行成本管理活動,需要的各種資源作為支持,并且要合理使用和配置這些資源。

3.4成本體系文件

成本管理體系需要用各種成本體系文件來描述,以形成完整的規(guī)章制度和記錄文件。

二、業(yè)主層面的成本管理體系實施方法

為業(yè)主提供服務(wù)的參與方有咨詢單位、地質(zhì)勘察單位、設(shè)計院、工程造價單位等,項目的立項、可行性研究、產(chǎn)品定位、設(shè)計方案、投資估算、資源計劃的編制等工作都由這些參與方和業(yè)主內(nèi)部的專業(yè)人員一起完成。

業(yè)主層面的成本管理任務(wù)是與各參與方協(xié)作編制成本估算文件,確定項目需要的各類資源計劃,據(jù)此制定項目成本控制目標(biāo)。

1.在設(shè)計階段進(jìn)行投資控制

項目立項、可行性研究獲得批準(zhǔn)之后,便可以開始勘察設(shè)計工作。項目的成本很大程度上是由設(shè)計工作決定的。地質(zhì)勘察資料的詳盡程度、設(shè)計方案的合理性和經(jīng)濟(jì)性對后續(xù)的設(shè)計概算和施工圖預(yù)算成本影響巨大。

為預(yù)防工程范圍變更、設(shè)計文件不充分等風(fēng)險對目標(biāo)成本合同的實施帶來影響,地質(zhì)勘察和方案設(shè)計宜采用單價合同,以獲得詳盡完整的勘察和設(shè)計文件。

2.在招標(biāo)階段中降低采購成本

在招標(biāo)階段,要多方比較,選擇工程經(jīng)驗豐富、報價合理、合作態(tài)度積極的承包商和材料供應(yīng)商。

為做好招標(biāo)工作,招標(biāo)文件的編制、合同的起草和簽訂是一項非常重要的內(nèi)容。在招標(biāo)文件中,盡可能明確項目實施過程中的一切成本控制措施,如甲方供應(yīng)材料、甲方指定材料、指定分包工作等,明確雙方的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,減少索賠發(fā)生的可能性。

當(dāng)一項招標(biāo)工作確定中標(biāo)單位后,可以按照目標(biāo)成本合同的實施步驟,確定初始目標(biāo)成本、基本酬金,并通過談判確定承包商的盈利/虧損分享系數(shù)。所有參數(shù)確定后,業(yè)主與承包商簽訂目標(biāo)成本合同,項目進(jìn)入實施階段。對于工程變更、材料價格上漲等風(fēng)險,則可以在合同專用條款中規(guī)定調(diào)價方法,以平衡風(fēng)險。

3.在項目實施階段加強(qiáng)成本控制工作

項目的實施階段是成本管理的重點過程。雖然各方的責(zé)任在目標(biāo)成本合同中已經(jīng)明確,但是如果不采取有力的管理措施,實際成本超出目標(biāo)成本的概率將會急劇上升。為此,可以采取以下管理措施:

(1)加強(qiáng)承包商施工方案和進(jìn)度計劃的可行性和經(jīng)濟(jì)性。

(2)加強(qiáng)工程變更的管理,要盡量做到不隨意變更、不隨意改變設(shè)計文件。當(dāng)變更必須實施時,要及時評估其實施成本,相應(yīng)調(diào)整成本控制目標(biāo)。

(3)嚴(yán)格現(xiàn)場簽證管理,必須確?,F(xiàn)場簽證的真實性、合理性和經(jīng)濟(jì)性。

(4)合理確定材料采購價格,嚴(yán)格控制材料用量。

(5)加強(qiáng)項目文檔管理工作,要妥善管理項目實施階段形成的合同、變更、簽證、會談紀(jì)要、付款記錄等文件,為項目的結(jié)算提供準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)資料。

4.在項目結(jié)算階段的加強(qiáng)成本核算工作

項目竣工驗收后,在承包商提供結(jié)算報告的基礎(chǔ)上,認(rèn)真審核工程預(yù)算量、結(jié)算量,根據(jù)各種文檔資料剔除不合理的費用,從而得到項目的最終實際成本。此時,依照目標(biāo)成本合同中確定的盈利/虧損獎懲機(jī)制,確定結(jié)算價格。

三、承包商層面的成本管理體系實施方法

1.建立完整的成本管理組織結(jié)構(gòu)

承包商的成本管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包含企業(yè)管理層、項目管理部、具體崗位人員三個方面。

(1)企業(yè)管理層:主要負(fù)責(zé)和業(yè)主進(jìn)行談判,確定項目合同價格和成本計劃,確定項目管理層的成本目標(biāo),對項目的成本管理過程進(jìn)行監(jiān)督,負(fù)責(zé)考核獎罰和審計工作,確保成本管理體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

(2)項目管理部:組織項目部全體人員,在確保項目工期、質(zhì)量目標(biāo)的前提下,制定并落實成本管理計劃和規(guī)章制度,確保實現(xiàn)企業(yè)管理層規(guī)定的成本目標(biāo)。對項目的具體崗位人員,則層層分解成本指標(biāo),確保項目經(jīng)理部每個崗位人員都承擔(dān)一定的成本目標(biāo)責(zé)任。

(3)具體崗位人員:負(fù)責(zé)各個崗位的生產(chǎn)任務(wù),并落實成本管理目標(biāo)責(zé)任。

2.做好投標(biāo)報價階段的目標(biāo)成本預(yù)測

這一階段的工作主要是做好項目的成本預(yù)測和確定投標(biāo)價格。做好成本預(yù)測工作的基礎(chǔ)是獲取數(shù)據(jù),包括業(yè)主提供的項目信息和市場數(shù)據(jù)信息等,主要內(nèi)容有:工程量清單和技術(shù)文件;工程所在地的地質(zhì)狀況;項目周邊的交通條件;業(yè)主對工程質(zhì)量、工期和附加條件的要求;項目所需資源的供給情況和價格水平等。

3.做好施工準(zhǔn)備階段的目標(biāo)成本分解工作

這一階段的工作是在投標(biāo)階段預(yù)測成本的基礎(chǔ)上,制定項目的目標(biāo)成本。在議標(biāo)過程中,業(yè)主可能會根據(jù)招標(biāo)情況和項目進(jìn)展情況,對合同條款或施工技術(shù)方案進(jìn)行部分調(diào)整。承包商需要綜合考慮業(yè)主要求、施工組織方案和分包商價格水平等要求,將預(yù)測成本深化為目標(biāo)成本。

4.做好項目實施階段的成本控制工作

在施工階段,承包商的任務(wù)是按照成本管理信息流通體系,認(rèn)真記錄施工過程中發(fā)生的實際成本,確保所有發(fā)生的資源投入都有數(shù)據(jù)可循,確保已經(jīng)確定的成本目標(biāo)可以順利實現(xiàn)。

在投標(biāo)階段,企業(yè)對項目的成本進(jìn)行預(yù)測,中標(biāo)后,需要根據(jù)某些實際情況對預(yù)測成本進(jìn)行調(diào)整,形成目標(biāo)成本,并將其劃分至分部分項工程和開辦費子目中,然后按照層層分解的原則落實到具體部門和崗位。與此同時,結(jié)合項目施工進(jìn)度計劃,加強(qiáng)每個時間區(qū)段或關(guān)鍵施工節(jié)點的成本目標(biāo)的控制,嚴(yán)格控制已經(jīng)確定的資源消耗量。記錄施工過程中的成本信息時,按照時間階段,對每個部門和崗位發(fā)生的實際成本與下達(dá)的成本目標(biāo)進(jìn)行對比,如果超過成本目標(biāo),要詳細(xì)分析超出部分的資源消耗量,找出超支原因并制定解決辦法。

5.做好項目竣工結(jié)算階段的目標(biāo)成本考核工作

在項目竣工結(jié)算階段,承包商要對項目的實際成本進(jìn)行考核和評估,將所有發(fā)生的成本數(shù)據(jù)匯總,按照竣工結(jié)算辦法進(jìn)行結(jié)算。做好施工階段的成本管理工作是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)。如果每一階段的成本管理做到位,每個時間階段、部門和崗位的成本數(shù)據(jù)非常完整,只需要匯總這些數(shù)據(jù),就可以得到項目的實際總成本。

此時,將實際成本與經(jīng)過調(diào)整的目標(biāo)成本進(jìn)行對比,便可以看出成本是超支還是節(jié)約。項目竣工結(jié)算后,雙方基于項目實施階段形成的成本數(shù)據(jù),可以得到實際發(fā)生的成本。同時,按照目標(biāo)成本的調(diào)整原則,在原始目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上,加上屬于業(yè)主的風(fēng)險而引起的成本調(diào)整,便可以得到最終目標(biāo)成本。對比實際成本與最終目標(biāo)成本,按照盈利/虧損分享機(jī)制,確定業(yè)主最終向承包商支付的合同價款。

四、基于目標(biāo)成本合同的成本管理體系實施建議

在目標(biāo)成本合同模式下,為保證成本管理體系的有效運(yùn)行和充分發(fā)揮目標(biāo)成本合同優(yōu)勢,有以下幾點建議值得采納:

(1)業(yè)主應(yīng)對項目范圍詳細(xì)定義,承包商應(yīng)具備完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng)以提供詳細(xì)的作業(yè)信息和價格數(shù)據(jù),從而有助于制定現(xiàn)實可靠的目標(biāo)成本和激勵水平。若項目范圍定義不合理,會導(dǎo)致業(yè)主風(fēng)險和目標(biāo)成本的變化,不利于成本管理的實施。

(2)業(yè)主和承包商應(yīng)建立完整的文檔管理系統(tǒng),相關(guān)的文檔包括:招投標(biāo)階段、項目實施階段和結(jié)算階段形成的正式文件和信函;各種合同、圖紙、技術(shù)要求、現(xiàn)場簽證等文件;供應(yīng)商報價文件和供貨合同;與工程賬戶有關(guān)的銀行對賬單;記錄承包商詳細(xì)工程款開支的付款憑證及賬簿;經(jīng)業(yè)主審確認(rèn)的工程預(yù)算及預(yù)計的每月用款現(xiàn)金流量表。加強(qiáng)文檔管理的透明度,使業(yè)主有權(quán)根據(jù)需要隨時查詢各種文檔資料,從而減少信息不對稱造成的低效率。

(3)承包商要盡力確保按進(jìn)度計劃完成施工任務(wù),對項目過程實施進(jìn)度和成本的控制,減少工期延誤帶來的索賠事件。

(4)建立定期溝通機(jī)制,召開討論工程變更的會議。一方面可以及時記錄和處理變更,做好工程投資的事前事中控制工作。同時,能及時對變更進(jìn)行歸類和定性,有助于預(yù)測工程的最終成本,加快竣工結(jié)算的過程。

(5)雙方要重視長期合作關(guān)系,由對立狀態(tài)向伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,共同解決工程上的困難。在不損害自身利益的前提下共同努力實現(xiàn)雙贏。遇到有爭議的問題時,雙方應(yīng)加強(qiáng)溝通,盡快解決問題。

參考文獻(xiàn):

[1]方志達(dá)等(譯).新工程合同條件(NEC).工程施工合同與使用指南.北京:中國建筑工業(yè)出版社.1999.

篇10

關(guān)鍵詞:合同管理項目成本管理

中圖分類號:F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:

1緒論

1.1研究背景

隨著建設(shè)市場日益規(guī)范化、法制化,市場競爭愈來愈顯激烈,企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織,贏得利潤、獲取效益為其最大目的。建設(shè)項目是施工企業(yè)效益的源泉,項目管理作為施工企業(yè)的成本中心,管理的好壞,特別是成本管理的好壞,直接關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。

1.2研究內(nèi)容和目的

建設(shè)項目在施工過程中的成本管理應(yīng)注重以下幾點:

一、全面性

項目成本管理要求從招投標(biāo)到竣工全過程的管理,要求項目全員、企業(yè)各部門參與項目成本的管理工作。

二、科學(xué)性

為確保成本管理的有效實施,成本管理要科學(xué)化,即在成本管理過程中應(yīng)有效地運(yùn)用預(yù)測和決策方法、目標(biāo)管理方法等。

三、及時性

項目成本管理要求反映當(dāng)期的經(jīng)營和管理成果,必須保證其真實可靠,為決策和預(yù)測提供準(zhǔn)確的依據(jù),因此項目管理要堅持及時性原則。

四、有效性

成本管理要求以最小的投入獲得最大的收益,要求通過下達(dá)指標(biāo)、制定措施,檢查監(jiān)督及其他經(jīng)濟(jì)手段和法制手段來保證成本管理的有效性。

五、成本責(zé)任制

成本管理的全面性,要求對施工項目目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解,分段、分人以成本責(zé)任制作保證。作為項目成本的第一責(zé)任人(項目經(jīng)理),應(yīng)對責(zé)任指標(biāo)進(jìn)行分析,制定項目目標(biāo)成本,層層分解,責(zé)任到人,使降低成本指標(biāo)與項目部管理人員的直接利益和崗位工作業(yè)績掛鉤,使全員都為成本管理盡職盡責(zé)。

在宏觀上掌握了加強(qiáng)成本管理的原則,在微觀上應(yīng)明白項目成本的控制點,項目成本一般都是由完成的工作數(shù)量、每個工作單位的物質(zhì)消耗量和單位消耗價格三部分組成??梢园凑掌浒l(fā)生的性質(zhì)將項目成本分為固定成本和可變成本。

可變成本,是指隨著工程量的增減而相應(yīng)增加或減少的費用。如構(gòu)成工程實體的材料費、直接從事施工的人工費等。他與工程量成正比。降低可變成本可采取以下措施:

①設(shè)法降低可變成本的單價,包括人工單價和材料單價;

②優(yōu)化技術(shù)措施,合理組織施工,盡量減少人工、材料、設(shè)備的投入,避免窩工損失;

③加強(qiáng)現(xiàn)場文明施工管理,積極采取措施節(jié)約成本;

④提供工程質(zhì)量,保證產(chǎn)品的一次成優(yōu)率,加強(qiáng)成品保護(hù),避免可變成本的二次發(fā)生;

⑤加強(qiáng)勞務(wù)管理,防止計劃外開工,重復(fù)開工;

⑥加強(qiáng)材料管理,避免浪費。

固定成本,是指與工程量增減變化沒有直接聯(lián)系,變化不大,而相對固定的費用。它主要是根據(jù)施工組織設(shè)計中的資源配置(含管理人員、非生產(chǎn)人員和設(shè)備的配置、臨建的配置、周轉(zhuǎn)材料的配置等)而形成的費用。固定成本的降低,關(guān)鍵在于優(yōu)化施工方案,加快施工進(jìn)度,合理組織進(jìn)程退場,減少設(shè)備維修,經(jīng)常保養(yǎng),提高利用率。

通過對上述項目成本構(gòu)成的簡要分析,可以發(fā)現(xiàn),這些成本項目都可納入項目的合同體系,隨著企業(yè)市場(勞務(wù)市場、機(jī)械設(shè)備租賃市場、材料市場、資金市場)的建立,項目經(jīng)理部與這些市場主體發(fā)生的是租賃買賣關(guān)系,一切都以經(jīng)濟(jì)合同為基礎(chǔ),它們以外部市場通行的市場規(guī)則和企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的調(diào)控手段相結(jié)合的原則運(yùn)行,構(gòu)成輻射性項目成本核算體系。

項目內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)活動,都直接或間接的影響項目的成本。它們之間的關(guān)系,都是通過合同來聯(lián)系,合同的履約過程,實際上也是成本發(fā)生的過程。而項目管理要求以總包合同為行動綱領(lǐng),各分包合同及內(nèi)部合同中各項經(jīng)濟(jì)條款要服從于總包合同,同時必須滿足成本控制的要求。

2合同管理

以合同管理為核心的成本管理體系,通過強(qiáng)化合同管理來進(jìn)行工程管理,并完善成本管理。

2.1加強(qiáng)合同條款的簽訂工作,做好成本的預(yù)測預(yù)控。成本管理的首要工作是搞好成本預(yù)測,而施工前各種合同的簽訂直接地體現(xiàn)成本預(yù)測的結(jié)果。因此,不管從合同管理的角度出發(fā),還是從成本預(yù)控預(yù)測的角度出發(fā),都必須簽訂好合同,合理確定合同需要的各項指標(biāo)。

①根據(jù)工程項目的特點,編制合理的、切合實際的施工方案;

②認(rèn)真編制施工圖預(yù)算及施工預(yù)算,通過兩算對比,進(jìn)行工料分析,確定合理的合同指標(biāo);

③測算編制成本減低指標(biāo);

④預(yù)測可控成本的計劃支出和成本降低指標(biāo);

⑤加強(qiáng)合同履約的過程管理,對成本進(jìn)行有效的過程控制。

簽訂合同是成本管理的開始,成本控制的過程實質(zhì)就是合同的履約過程。加強(qiáng)合同的履約管理,可以提高成本控制的質(zhì)量,使成本的預(yù)控預(yù)測落到實處。為此,要根據(jù)各類合同中體現(xiàn)的成本預(yù)測結(jié)果及自身管理水平,編制詳細(xì)的成本計劃及切實可行的降低成本措施,細(xì)化管理責(zé)任,落實到人。要以項目經(jīng)理牽頭,項目核算員為主,項目其他人員共同參與,各負(fù)其責(zé),建立健全成本管理的各項基礎(chǔ)工作,如各種表格、臺帳等。同時要建立已落實責(zé)任制為手段,以降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的成本分析與考核體系,從項目成本第一責(zé)任人到成本的具體控制者,都應(yīng)有自己的經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,并對責(zé)任人進(jìn)行考核,建立考核檔案。

2.2搞好各種合同履約完成的分析、評審與考核。為確保通過加強(qiáng)嚴(yán)格的合同管理實現(xiàn)有效控制成本的目的,在合同履約終了時,要對合同履約結(jié)果進(jìn)行全面考核,真正落實各個崗位管理人員的責(zé)權(quán)利。通過合同分析評審,對管理者、責(zé)任人進(jìn)行考核,嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲,以便對項目的成本結(jié)果真正做到心中有數(shù)。

2.3規(guī)范合同管理。除執(zhí)行國家已制定并推行的合同示范文本外,就企業(yè)內(nèi)部合同而言,也應(yīng)制定并推行標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的合同文本,以促進(jìn)合同管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。在簽訂合同以前,必須執(zhí)行合同參與人會簽制度,讓人人肩上有責(zé)任,全員努力促成成本的降低。

同時,還應(yīng)建立完善的合同臺帳和合同評審分析與考核資料,便于公司參與項目管理,隨時檢查項目部的成本管理情況。

3結(jié)語

加強(qiáng)成本管理是企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路,強(qiáng)化合同管理是促成成本管理扎實運(yùn)行的有效手段。以合同管理為突破口,進(jìn)行成本管理,既有利于項目部進(jìn)行自我管理,自我約束,又便于企業(yè)對其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和服務(wù),促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的整體提高。