導(dǎo)語：工商管理論文:淘汰傳統(tǒng)模式的組織創(chuàng)新一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要

現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術(shù)與市場，本文試圖從組織結(jié)構(gòu)這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對(duì)經(jīng)典組織設(shè)置原則的質(zhì)疑，尋找出企業(yè)組織創(chuàng)新的理論依據(jù)與方向，同時(shí)對(duì)未來企業(yè)組織的創(chuàng)新作一個(gè)大膽的構(gòu)想。

一、直線制組織結(jié)構(gòu)的興衰

今天，直線制組織結(jié)構(gòu)形式的名聲是如此之壞，已經(jīng)很少有人記得它曾被認(rèn)為是一項(xiàng)偉大的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。通過組織勞動(dòng)分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)則使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個(gè)共同目標(biāo)努力，直線制組織結(jié)構(gòu)極大地拓寬了組織所能達(dá)到的知識(shí)的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動(dòng)的一種制度，以后逐漸被大企業(yè)和各種類型大型組織所采用。

19世紀(jì)后期，當(dāng)直線制組織結(jié)構(gòu)在西方社會(huì)開始擴(kuò)散時(shí)，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對(duì)它進(jìn)行了系統(tǒng)的研究，他發(fā)現(xiàn)直線制組織是可能有效率的系統(tǒng)，但同時(shí)也是對(duì)他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預(yù)言直線制組織結(jié)構(gòu)必將因其更高的效率而成功，直線制組織結(jié)構(gòu)就其運(yùn)作的準(zhǔn)確性、嚴(yán)格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。

如果韋伯知道的話，他一定會(huì)對(duì)這個(gè)預(yù)言的準(zhǔn)確性感到吃驚，甚至恐懼。

在過去100年中，大量直線制組織結(jié)構(gòu)在零售業(yè)、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中取代大型家庭企業(yè)，使社會(huì)面貌發(fā)生了顯著的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結(jié)構(gòu)，甚至家庭業(yè)主也已經(jīng)向直線制組織結(jié)構(gòu)形式靠近。

直線制組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動(dòng)分工和資本主義大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)。它的組織力量推動(dòng)了鋼鐵、化工和汽車工業(yè)初期的快速增長。

盡管有這些成功，人們對(duì)直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活領(lǐng)域中的情形一樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到直線制組織結(jié)構(gòu)正在阻礙著我們前進(jìn)的速度，使我們的組織仍舊以內(nèi)部為中心，而且缺乏創(chuàng)造力?，F(xiàn)在是對(duì)直線制組織結(jié)構(gòu)質(zhì)疑的時(shí)候了，它成功的基礎(chǔ)是什么?為什么現(xiàn)實(shí)的用處沒有過去那么大?我們可以對(duì)它做些什么?可以替代直線制組織結(jié)構(gòu)的其他組織形式有哪些?

(一)直線制組織結(jié)構(gòu)為什么能取勝?

直線制組織結(jié)構(gòu)取得顯著地位的原因是它符合工業(yè)時(shí)代的許多需求。通過減少極端濫用權(quán)力的情況和為任何個(gè)人都難以理解的復(fù)雜任務(wù)提供一個(gè)理性的管理方法，直線制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步加強(qiáng)了等級(jí)制度的效力。讓我們更進(jìn)一步看看它為什么會(huì)如此有效。社會(huì)學(xué)家們一致認(rèn)為直線制組織結(jié)構(gòu)具有的4大特征，大致如下：

1?一條指揮的等級(jí)鏈

2?根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工

3?包含權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策

4?每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序

所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)作原則：所有工作協(xié)調(diào)都由上級(jí)進(jìn)行。

1．一條等級(jí)鏈指揮

直線制組織結(jié)構(gòu)的形式如同一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有絕對(duì)權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成許多塊，以后分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)，而這些下一級(jí)負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級(jí)，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀(jì)80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領(lǐng)導(dǎo)層與工人之間竟有多達(dá)12級(jí)管理層。事實(shí)證明這樣的管理層數(shù)太多了。

建立一個(gè)明確的指揮鏈條是使普通企業(yè)中大型團(tuán)體有條不齋地開展工作的有力措施。通過為每一項(xiàng)可能的決策給予明確的職責(zé)、權(quán)威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項(xiàng)任務(wù)或職責(zé)上都有絕對(duì)的權(quán)力，因而必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這就極大地簡化了老板確保組織執(zhí)行命令的工作。

在此之前的專制制度的局限性：沒有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時(shí)就會(huì)失去控制。許多企業(yè)家由于扮演“工匠企業(yè)家”的角色而落入這個(gè)陷井。這種“工匠企業(yè)家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對(duì)一個(gè)不斷成長的組織的控制。他不是建立一個(gè)有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出所有決策。

這種企業(yè)家可能把他的經(jīng)營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實(shí)上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業(yè)家繼續(xù)做一名絕對(duì)統(tǒng)治者，他就無法超越單獨(dú)一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經(jīng)營范圍。有些被工匠角色所困的企業(yè)家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷推翻這些管理者的命令，這些企業(yè)家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權(quán)力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。

2．根據(jù)職能進(jìn)行專業(yè)化分工

直線制組織通過勞動(dòng)力的專業(yè)化分工，取得了有效成績。直線制組織結(jié)構(gòu)是將組織的總?cè)蝿?wù)分成一系列精選的專業(yè)或功能。每次功能就是給定的專業(yè)，以完成一組選出的任務(wù)，并利用一定的裝備來完成這些任務(wù)。上司下達(dá)命令分配任務(wù)，以這種方式，所有部分匯總成一個(gè)連貫的整體。

借助于專業(yè)化分工、各類工程師們可以精確研究在生產(chǎn)過程的每一進(jìn)程中效率下降的原因，從而他們可以設(shè)計(jì)出完善的設(shè)備和合理的程序，以提高產(chǎn)量。推銷員完善推銷技巧；財(cái)務(wù)專家們利用日益成熟的方法，經(jīng)營變化快收益高的業(yè)務(wù)?？傊瑢I(yè)化分工使組織的每一項(xiàng)任務(wù)，都能得到一個(gè)有效的工作方法。

在直線制組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化分工以前，每個(gè)工匠學(xué)習(xí)整個(gè)工藝過程的技術(shù)，并且從頭至尾地做每一項(xiàng)工作。當(dāng)然手工生產(chǎn)常常能令人滿意，并有一定的藝術(shù)價(jià)值。然而，在工業(yè)革命時(shí)期手工生產(chǎn)阻礙了機(jī)械化生產(chǎn)的發(fā)展，而專業(yè)化分工和勞動(dòng)分工使大規(guī)模的機(jī)械化生產(chǎn)成為可能。當(dāng)組織由于手工生產(chǎn)方式變成勞動(dòng)分工時(shí)，直線組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的嚴(yán)格的等級(jí)制度，打破了這種傳統(tǒng)的工匠式企業(yè)的組織形式，并對(duì)組織的一些規(guī)則和程序作了改革和創(chuàng)新。

通過使人們集中致力于組織工作中每一個(gè)小的改進(jìn)，專業(yè)化分工能有助于組織智慧的更好的發(fā)揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領(lǐng)域，組織可以動(dòng)用巨大的智力力量和創(chuàng)造力，來承擔(dān)每一項(xiàng)困難業(yè)務(wù)。

3．一貫性書面規(guī)則和政策

直線制組織結(jié)構(gòu)的組織是通過一貫性的書面規(guī)則和政策來管理的，這些規(guī)則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會(huì)和管理部門制定。這些規(guī)則限定了雇員和管理人員的職責(zé)和權(quán)力，最基本的規(guī)則涉及到誰有權(quán)下命令，命令下給誰。

在直線制組織結(jié)構(gòu)中，上司負(fù)責(zé)其管轄范圍內(nèi)所有雇員的行動(dòng)，并且有權(quán)下達(dá)雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責(zé)是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。

直線組制組織結(jié)構(gòu)中的書面政策規(guī)則保障雇員被雇傭時(shí)的固定工資，在某些情況下，對(duì)長期服務(wù)的，甚至給筆養(yǎng)老金。這些補(bǔ)償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級(jí)水平，從農(nóng)奴到地主，在他的領(lǐng)地內(nèi)經(jīng)常只得到該行動(dòng)的一部分，然而是微不足道的。

有關(guān)職責(zé)與權(quán)力的書面規(guī)則，部分地彌補(bǔ)指揮鏈中最差的部分，這種彌補(bǔ)是在監(jiān)督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的。訓(xùn)導(dǎo)雇員的監(jiān)督只擁有很明確的限定權(quán)力，即授予他們一定程度的權(quán)力，又約束他們的武斷行為。

4．每一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)化程序

在直線制組織結(jié)構(gòu)形式中，規(guī)范雇員如何工作的固定程序有時(shí)甚至達(dá)到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀(jì)初的工作而被稱為科學(xué)管理之父。他記錄下工廠里多產(chǎn)工人的每一個(gè)動(dòng)作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動(dòng)作工作。這種對(duì)確定程序的依賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對(duì)比?！案杏X走”是企業(yè)剛創(chuàng)辦時(shí)的特征，甚至于是封建君主和其權(quán)臣的隨意和個(gè)人興致。

作為正式文件記錄而保存的統(tǒng)一規(guī)則和程序，由于對(duì)過去經(jīng)驗(yàn)的粗略總結(jié)而增加了組織的知識(shí)。明文規(guī)定的規(guī)則和程序通過頻繁的人員流動(dòng)，使得要學(xué)習(xí)的行為標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而擴(kuò)大了指揮的權(quán)力。主要不與現(xiàn)行規(guī)則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標(biāo)準(zhǔn)化程序可以使組織中某一部分獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)在更大的范圍內(nèi)起作用，并用克服那種對(duì)更有效的工作方式的非理性抵制。

(二)為什么直線制組織結(jié)構(gòu)形式不靈了?

世界不再需要直線制組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代的各種挑戰(zhàn)需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)那些帶有早期工業(yè)革命特征的某些重復(fù)性工作曾是有效的。但現(xiàn)在已經(jīng)不怎么有效了，因?yàn)槠湟?guī)則和程序常常與要求工人進(jìn)一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責(zé)任確定和指導(dǎo)自己的工作，有責(zé)任與別人協(xié)調(diào)，以及從上司的權(quán)力向“顧客”的權(quán)力轉(zhuǎn)移。

1．從非熟練工人到知識(shí)工作者

越來越多的工作是技術(shù)性或基于知識(shí)上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術(shù)知識(shí)和培訓(xùn)。另外，生產(chǎn)性組織中的絕大多數(shù)工作并不是在工廠里。大多數(shù)“生產(chǎn)性工作在功能上表現(xiàn)為營銷、設(shè)計(jì)、加工工程、技術(shù)分析、會(huì)計(jì)和管理，而這些職能，是需要專業(yè)技能和大量知識(shí)的。這種向知識(shí)工作者轉(zhuǎn)變的趨勢也出現(xiàn)在服務(wù)業(yè)、非營利組織和政府中。

非熟練工作→知識(shí)工作

枯燥重復(fù)性任務(wù)→創(chuàng)新和關(guān)心

圖1工作實(shí)質(zhì)的改變個(gè)人工作→團(tuán)隊(duì)工作

職能性工作→項(xiàng)目性工作

單一技能→多技能

上司權(quán)力→顧客權(quán)力

上級(jí)協(xié)調(diào)→同事協(xié)調(diào)

知識(shí)工作，包括信息收集、發(fā)揮創(chuàng)造力、實(shí)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)、以及新知識(shí)與更大系統(tǒng)的統(tǒng)一，其本質(zhì)意味著上司不能像對(duì)挖掘工或從前流水線工人那樣對(duì)知識(shí)工作者發(fā)號(hào)施令。

如果知識(shí)工作者果真有水平，那么他們很快就會(huì)在他們正在做的具體項(xiàng)目上比他們的上司了解得更多。知識(shí)工作包含更多的自我引導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)工作，而遠(yuǎn)處上司的遙控指揮會(huì)起阻礙作用。當(dāng)我們超越直線制組織結(jié)構(gòu)形式時(shí)，我們就會(huì)找到新的組織方法可使所有工作成為知識(shí)工作，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的智力和協(xié)作能力，從而以不斷變化的方式實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

2．從重復(fù)性任務(wù)到創(chuàng)新和關(guān)心

自從工匠生產(chǎn)消失之后，管理部門一直負(fù)責(zé)組織工人從事嚴(yán)密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發(fā)雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力?，F(xiàn)在適合于直線制組織結(jié)構(gòu)管理的簡單重復(fù)性工作正在爭劇減少，機(jī)器可以完成更多的機(jī)械性工作，而剩下的工作需要?jiǎng)?chuàng)造性和靈活性。因此領(lǐng)導(dǎo)者的工作更多的是圍繞一個(gè)共同夢(mèng)想激發(fā)眾人的才智。

當(dāng)機(jī)器越來越先進(jìn)時(shí)，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠(yuǎn)勝機(jī)器?以致在可預(yù)見的未來，人類將從事這類工作。

人比機(jī)器更有創(chuàng)新能力，能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好地發(fā)現(xiàn)新的可能發(fā)生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說，創(chuàng)新包括一名有創(chuàng)造力的推銷員發(fā)現(xiàn)顧客的真正需要，并且調(diào)整系統(tǒng)來滿足它，包括質(zhì)量行動(dòng)小組成員作出一個(gè)直覺的行動(dòng)，這個(gè)行動(dòng)所揭示問題的真正起因，達(dá)到了定量分析的程度。創(chuàng)新還包括這樣的企業(yè)家，他知道如何利用公司資產(chǎn)得到更多的收并進(jìn)而提供更多的工作機(jī)會(huì)。

另一個(gè)顯然不可替代的人類天賦是關(guān)心，當(dāng)越來越多的工作變成服務(wù)時(shí)，關(guān)心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因?yàn)轭櫩湍芨械剿恼嬲\的關(guān)心；好的領(lǐng)導(dǎo)傳播創(chuàng)業(yè)者的熱情，這些熱情出自內(nèi)在的價(jià)值觀，則這些價(jià)值觀是人人可以接受的。當(dāng)下屬感到領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心他們，關(guān)心集體的成功，并且關(guān)心他的相互奉獻(xiàn)時(shí)，領(lǐng)志者就會(huì)得到擁護(hù)。

直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則禁止關(guān)心，尤其是禁止將行動(dòng)建立在個(gè)人珍惜的內(nèi)在價(jià)值觀上，而是建立在對(duì)上司的嚴(yán)格服從和忠誠上。

關(guān)心如同創(chuàng)新一樣，必須來自內(nèi)心：我們不能命令人們開動(dòng)腦筋。當(dāng)人們有理由去關(guān)心，當(dāng)他們作為更大整體的的一部分，并且認(rèn)為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時(shí)，他們就會(huì)開動(dòng)腦筋。直線制組織結(jié)構(gòu)過于專制和過于依賴規(guī)則，因而不能激勵(lì)和運(yùn)用產(chǎn)生創(chuàng)新和關(guān)心的智慧。由于直線制組織結(jié)構(gòu)的規(guī)則抑制了創(chuàng)新和關(guān)心，因而也抑制了現(xiàn)代工作的本質(zhì)。

3．教育、創(chuàng)新和關(guān)心

托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準(zhǔn)時(shí)、久坐和重復(fù)工作的能力。在工業(yè)化時(shí)代年期，忍受枯燥乏味的能力是關(guān)鍵生存技巧。盡管教育已經(jīng)有所改善，但直線制組織結(jié)構(gòu)在訓(xùn)練一般工作創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)工作，關(guān)心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現(xiàn)代工作的重要構(gòu)成。

數(shù)年來企業(yè)在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面進(jìn)行了有效的培訓(xùn)，但是這些學(xué)習(xí)一般都是彌補(bǔ)性的，他們致力于修復(fù)教育破壞的東西，現(xiàn)在我們需要這樣一個(gè)教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團(tuán)隊(duì)工作方面作訓(xùn)練。

我們現(xiàn)行的許多教育條件不僅阻礙創(chuàng)新，同時(shí)也損害人的關(guān)心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關(guān)心的事的人總是積極主動(dòng)的，他們沒能遵從教學(xué)計(jì)劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學(xué)而不只是考慮自己。許多學(xué)校在教育孩子關(guān)心別人和尊重別人方面取得了進(jìn)步，但對(duì)待師生仍然采取直線制組織結(jié)構(gòu)的作風(fēng)。他們被迫完成規(guī)定的程序，而不是創(chuàng)造性地追求目標(biāo)。

4．從職能性工作到項(xiàng)目工作

當(dāng)知識(shí)工作者從靜態(tài)工作轉(zhuǎn)向解決一系列問題或捕捉時(shí)機(jī)時(shí)，他們將工作組織成項(xiàng)目。在這個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)域里，每個(gè)項(xiàng)目通常都需要一個(gè)跨部門的小組，這些小組隨著項(xiàng)目的進(jìn)展一起學(xué)習(xí)。不久，各職能部門的上司就會(huì)遠(yuǎn)離工作而無法為團(tuán)隊(duì)決策。從而控制權(quán)便從直線制組織結(jié)構(gòu)的職能部門轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目小組。

專業(yè)化仍將是每個(gè)復(fù)雜組織的至關(guān)重要的部分。但是在一個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)域，各種問題的相互內(nèi)在聯(lián)系，越來越多的工作將需要把各專業(yè)人士的觀點(diǎn)和活動(dòng)統(tǒng)一起來，而由這些專家全部完成的工作將會(huì)越來越少。因此，每個(gè)雇員將必須是一名專業(yè)人士，同時(shí)又是一名通才。

5．從單一技能到多重技能

正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個(gè)系統(tǒng)沒有留有余地，以便在計(jì)劃出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)提供后備力量的話，那么這個(gè)系統(tǒng)就不會(huì)存在。直線制組織結(jié)構(gòu)依靠額外人員，該系統(tǒng)是留有安全余地的。由于顧客訂購預(yù)料之外的不同產(chǎn)品而造成某種額外工作時(shí)，直線制組織結(jié)構(gòu)有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統(tǒng)，開支很大而且缺乏靈活性。

工人組織和管理層之間的直線制組織結(jié)構(gòu)關(guān)系，阻礙了多重技能的發(fā)展，因?yàn)檫@種關(guān)系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過交叉培訓(xùn)雇員，就能培養(yǎng)一支更具靈活性的員工隊(duì)伍，從而提高了土氣、速度和效率。

6．權(quán)力從上司轉(zhuǎn)移到顧客

要使一個(gè)組織反應(yīng)迅速，那么顧客的意愿就必須能夠?qū)ψ龉ぷ鞯娜擞泻軓?qiáng)的影響力。但是,通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達(dá)要求時(shí)，上司可能不在。

這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內(nèi)部顧客。在一個(gè)快速的世界里如果一個(gè)系統(tǒng)的內(nèi)部，顧客不能及時(shí)而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統(tǒng)就不能夠及時(shí)而靈活地服務(wù)于外部顧客。選擇不同供應(yīng)者的自由，使得內(nèi)部顧客享有與真正顧客一樣的權(quán)力―可以接受，也可以拒絕。一旦內(nèi)部顧客享有這樣權(quán)力，那些內(nèi)部供應(yīng)者的注意力就從取悅上司轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得顧客。如果他們擁有顧客，上司會(huì)感到很高興。如果沒有顧客，最好另謀高就。

7．從上級(jí)協(xié)調(diào)到同伴協(xié)調(diào)

顯然，我們需要一個(gè)新的協(xié)調(diào)和調(diào)節(jié)系統(tǒng)。在直線制組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中，雇員沒有責(zé)任協(xié)調(diào)同一層次的工作。這種協(xié)調(diào)是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認(rèn)為是傲慢放肆，工作如何協(xié)調(diào)成一個(gè)整體是高級(jí)管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級(jí)管理層負(fù)責(zé)的。當(dāng)協(xié)調(diào)由上司負(fù)責(zé)時(shí)，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費(fèi)時(shí)間，或者篡奪上司的權(quán)威。

在后直線制組織結(jié)構(gòu)的組織中，職能部門甚至業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)大部分由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行。例如矩陣組織。來自各個(gè)職能部門的員工在一個(gè)小組共同工作，他們進(jìn)行市場調(diào)研，確定每件產(chǎn)品的成本，應(yīng)具備什么特色，外觀應(yīng)該如何，以及它應(yīng)該如何工作。后果是：開發(fā)時(shí)間更短，質(zhì)量更高，成本更低。

現(xiàn)實(shí)已經(jīng)變得復(fù)雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對(duì)所的有挑戰(zhàn)。因此，整合是通過同級(jí)水平組織溝通實(shí)現(xiàn)的，而不是通過直線制的組織結(jié)構(gòu)。因?yàn)榈谝粋€(gè)主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經(jīng)理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。

二、經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)原則質(zhì)疑

在進(jìn)行傳統(tǒng)科層組織設(shè)計(jì)方面，已形成了一些經(jīng)典的設(shè)計(jì)原則，被認(rèn)為是在組織設(shè)計(jì)時(shí)必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認(rèn)為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進(jìn)一步認(rèn)識(shí)的問題。質(zhì)疑這些原則可以為進(jìn)一步的組織創(chuàng)新提供理論依據(jù)。

1.分工原則

分工原則是組織設(shè)計(jì)的第一個(gè)原則，分工的思想源于亞當(dāng)?斯密的勞動(dòng)分工，它是指并非讓一個(gè)人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟，也就是說，個(gè)人專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。經(jīng)典的分工原則認(rèn)為，勞動(dòng)分工是增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉，分工越細(xì)，專業(yè)化水平越高，責(zé)任越明確，效率也越高。

這一結(jié)論在19世紀(jì)和20世紀(jì)轉(zhuǎn)換之際和更早的時(shí)候是正確的。當(dāng)時(shí)由于專業(yè)沒有得到普遍推廣，所以應(yīng)用它通常總能產(chǎn)生更高的效率。但是物質(zhì)極必反，過細(xì)的分工可能導(dǎo)致非效率.

在勞動(dòng)分工程度的某一點(diǎn)上，由勞動(dòng)分工產(chǎn)生人員非經(jīng)濟(jì)性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、經(jīng)常曠工和高離職流動(dòng)率表現(xiàn)出來)會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。

在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動(dòng)范圍，而是要通過“合工”來提高生產(chǎn)率。據(jù)此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。

2.職權(quán)原則

所謂職權(quán)原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。它具體可分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，它們構(gòu)成了組織的權(quán)力系統(tǒng)。

職權(quán)原則隱含一個(gè)假定，即組織職位中所固有的權(quán)力是影響力(這種影響力實(shí)質(zhì)上是巴納德“權(quán)力接受論”中的權(quán)力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權(quán)威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現(xiàn)實(shí)，并非如此，一個(gè)人不必成為一個(gè)管理者就可以擁有權(quán)力，權(quán)力也未必與一個(gè)在組織中所處的地位完全相關(guān)。排斥一切地注重職權(quán)往往對(duì)組織的影響力產(chǎn)生一種狹窄的、不現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)。實(shí)際上，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一個(gè)要素，與一個(gè)人在組織中所居職位相聯(lián)系的正式職權(quán)，只不過是這個(gè)人影響決策過程的一種手段而已。

職權(quán)是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的，權(quán)力則是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心的距離所共同決定的。它說明，第一，一個(gè)人在組織中晉升得越高(反映職權(quán)的提升)，他與權(quán)力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，因?yàn)橐粋€(gè)人可以向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動(dòng)而不往上升遷。職權(quán)原則在組織設(shè)計(jì)中的具體運(yùn)用表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)的結(jié)合。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合無疑是正確的原則，但問題是這里的決策權(quán)實(shí)際上是組織中正式的職權(quán)。僅僅以這種職權(quán)來決定組織權(quán)力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權(quán)以外的權(quán)力因素將可能嚴(yán)重影響分權(quán)與集權(quán)的預(yù)期效果。因此，這種集權(quán)與分權(quán)原則，實(shí)際上是似是而非的概念?？傊诮M織設(shè)計(jì)中，完全恪守職權(quán)原則是危險(xiǎn)的，還應(yīng)充分考慮職權(quán)以外的因素(如個(gè)人的知識(shí)、所特有的信息以及與權(quán)力中心的距離等)在現(xiàn)實(shí)組織中的影響。

3.統(tǒng)一指揮原則

統(tǒng)一指揮原則是指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只向一個(gè)上級(jí)主管直接負(fù)責(zé)，沒有人應(yīng)該向兩個(gè)或者更多的上司匯報(bào)工作，否則下屬人員將可能要面對(duì)來自各個(gè)主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求。當(dāng)組織相對(duì)簡單時(shí)，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無法實(shí)現(xiàn)，尤其是在大型組織里，由于專業(yè)知識(shí)的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發(fā)揮效用，常授權(quán)他們?nèi)タ刂颇承┨囟ú块T。

另一方面，在有些場合，當(dāng)嚴(yán)格遵照統(tǒng)一指揮原則行事時(shí)，會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統(tǒng)一指揮原則可能是有益的。

4.控制幅度原則

經(jīng)典的控制幅度原則認(rèn)為：一個(gè)主管人員能有效地管理的下屬人數(shù)是有限的。盡管對(duì)具體的數(shù)目沒有形成一致的意見，但古典學(xué)者們都主張較小的管理幅度(通常不超過6人)以便對(duì)下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢是加大管理幅度，構(gòu)造扁平化的結(jié)構(gòu)?？刂品仍瓌t至少在兩個(gè)方面受到懷疑：

其一，控制幅度原則是建立在主管對(duì)下屬的命令與指揮基礎(chǔ)之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數(shù)是嚴(yán)格受到限制的。而實(shí)際上，主管在組織中的作用并非是對(duì)下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協(xié)作的基礎(chǔ)上，這可以消解上下級(jí)之間的沖突?？刂品炔粏稳Q于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個(gè)意義上講，應(yīng)當(dāng)以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。

其二，現(xiàn)實(shí)中，我們不可能依據(jù)某原則或慣例指定一個(gè)管理者能有效管轄的特定數(shù)。管理幅度原則應(yīng)該是，一個(gè)管理人員能夠有效管轄下屬的人數(shù)有一個(gè)限度，但是確定的人數(shù)取決于一些基本因素的影響，即在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數(shù)的限度。這些影響因素包括：下屬的經(jīng)驗(yàn)與受訓(xùn)練程度；工作任務(wù)的相似性和復(fù)雜性；工作地點(diǎn)的空間距離；使用標(biāo)準(zhǔn)化的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風(fēng)格等。

5.部門劃分原則

部門劃分實(shí)質(zhì)上是分工原則的繼續(xù)，該原則稱組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門去。部門的建立通常可依據(jù)所開展工作的職能、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、所設(shè)定的目標(biāo)顧客、所覆蓋的地理區(qū)域或者將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出所使用的過程等。部門是構(gòu)成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應(yīng)反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。

然而，問題是部門化的組織中常常會(huì)出現(xiàn)各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項(xiàng)職能(部門)對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能領(lǐng)域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。由于各部門不對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，因而在發(fā)生錯(cuò)誤的時(shí)候往往難以找到真正責(zé)任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強(qiáng)調(diào)認(rèn)為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯(cuò)的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去?！?/p>

不僅如此，組織設(shè)計(jì)在劃分部門時(shí)往往強(qiáng)調(diào)采用統(tǒng)一的劃分標(biāo)準(zhǔn)，以使企業(yè)各基層組織活動(dòng)有一致的規(guī)范，便于管理。其實(shí)，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎(chǔ)為特征的僵硬的結(jié)構(gòu)，只要有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，適當(dāng)?shù)夭捎枚喾N標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)立部門機(jī)構(gòu)也應(yīng)該是允許的。同時(shí)采用跨傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)組織，將使原來僵化的部門劃分得到補(bǔ)充。

三、未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想

為了適應(yīng)快速的技術(shù)變革，全球化的競爭，迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，先行的和傳統(tǒng)的公司都在嘗試著進(jìn)行建立新穎的組織結(jié)構(gòu)和管理過程的試驗(yàn)。這些發(fā)展促使那些適應(yīng)于處理重復(fù)業(yè)務(wù)和日常工作活動(dòng)完整而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織設(shè)計(jì)――在經(jīng)典組織設(shè)計(jì)原則下設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)――朝著適應(yīng)新穎、創(chuàng)新變革的柔性的組織形式轉(zhuǎn)變。

企業(yè)組織的柔性、命令與市場

從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應(yīng)用范圍很廣――它泛指適應(yīng)變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。例如：它有時(shí)意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動(dòng)，根據(jù)機(jī)會(huì)的變動(dòng)調(diào)整思路，避開威脅。這一能力對(duì)于能否爭分奪秒地競爭，快速反應(yīng)和減少產(chǎn)品開發(fā)周期是至關(guān)至要的?！懊艚荨币仓冈跔幦≠Y源、引進(jìn)新產(chǎn)品，依法訴訟等動(dòng)態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。

但是，“柔性”與“敏捷”是有區(qū)別的，它又含有全能的味道，具有適應(yīng)不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務(wù)。

從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負(fù)面影響的能力，與堅(jiān)強(qiáng)、有韌性同義。其中，堅(jiān)強(qiáng)是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復(fù)過來，而避免遭受不可彌補(bǔ)的損傷，有時(shí)事件帶來的變化遠(yuǎn)遠(yuǎn)先于我們的預(yù)期，因而企業(yè)需要能對(duì)出乎意料的變化具有反應(yīng)能力。

以上介紹這些柔性的特點(diǎn)，無論是進(jìn)攻性，還是防守性的，對(duì)于真正的柔性組織企業(yè)都是必不可少的。柔性這一概念在一個(gè)組織內(nèi)部是指具有參與國際變化，對(duì)意外的變化不斷地反應(yīng)，以及適時(shí)根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果迅速調(diào)整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應(yīng)需求變化的能力。

為了縮短產(chǎn)品的生命周期，技術(shù)公司不得不從有限的市場機(jī)會(huì)中迅速獲取資本，快速地推出新產(chǎn)品，及時(shí)地對(duì)競爭市場的動(dòng)態(tài)變化做出反應(yīng)，快速的增長模式進(jìn)一步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術(shù)的突破，意外的公司股權(quán)主組，或市場各件的突發(fā)性變化，都會(huì)使表面上的領(lǐng)先優(yōu)勢蕩然無存，因此，應(yīng)付千變?nèi)f化的變化是生活中的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)和生存準(zhǔn)則，它決不再是為避免危機(jī)，而采取臨時(shí)或定期的簡單性的調(diào)整。不論它們的規(guī)模和發(fā)展階段如何，它們必須與傳統(tǒng)公司一樣，保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出，使重復(fù)活動(dòng)降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協(xié)調(diào)。此外，寬松的、不干預(yù)的管理方式對(duì)于專業(yè)員工來說是必須的。這一矛盾使及人們?cè)诮⑷嵝越M織時(shí)，對(duì)這2種對(duì)立的效果加以平衡。既要利于創(chuàng)造、革新、加快進(jìn)度，又要能有不斷磨合而加強(qiáng)控制向心力，保持力量，避免突難。

以下評(píng)論反映了公司組織面臨這2種對(duì)立壓力的本質(zhì)：

我們既需要提高員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發(fā)揚(yáng)小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯(cuò)了工作方向……我們強(qiáng)調(diào)容易考核的短期利益激勵(lì)方式，這樣員工就會(huì)努完成艱苦的工作，但我們也應(yīng)重視對(duì)員工長期激勵(lì)機(jī)制的培養(yǎng)，從而使他們一直處于充滿創(chuàng)造的環(huán)境中。

ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個(gè)矛盾的組織挑戰(zhàn)概括為：

我們既想做到全球化；又要地區(qū)化；既要龐大化又要精干；既要集權(quán)又要分權(quán)。

英國石油公司將他們?cè)谔魬?zhàn)前感到的矛盾描述為：

如何既加強(qiáng)公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應(yīng)迅速。

到此，組織創(chuàng)新關(guān)鍵點(diǎn)已經(jīng)很明朗了，那就是：如何處理分權(quán)與集權(quán)，或者說命令與市場的關(guān)系，因此，未來的企業(yè)組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。

(二)未來企業(yè)組織形式的構(gòu)想

根據(jù)以上的分析，我們可以對(duì)未來企業(yè)的組織形式作一個(gè)大膽的構(gòu)想。

如圖3所示：

高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)

協(xié)調(diào)及參謀群體

??????事業(yè)單位??????

外部資源核外部資源

供給中心心供給中心

團(tuán)

隊(duì)

顧客

圖3未來組織的一般形式

1.基本思路

未來的組織形式，不再將原企業(yè)組織中的各個(gè)單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級(jí)概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀(jì)律嚴(yán)明、精干、重點(diǎn)突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進(jìn)行創(chuàng)造性思考的環(huán)境)。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內(nèi)部企業(yè)，這些內(nèi)部企業(yè)實(shí)際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制的關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來各個(gè)單位都會(huì)對(duì)組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神到了鼓勵(lì)。

2.外部資源供給中心

企業(yè)組織中的任何一個(gè)部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產(chǎn)制造部門、信息部門營銷機(jī)構(gòu)、甚至總經(jīng)理辦公室等。比如對(duì)組織中的輔助單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時(shí)生產(chǎn)制造已變成了一次服務(wù)功能；對(duì)于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業(yè)的營銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經(jīng)銷商一樣來完成企業(yè)在某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時(shí)向其他企業(yè)提供營銷服務(wù)?？傊?，指導(dǎo)內(nèi)部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。

3.核心團(tuán)隊(duì)

核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊(duì)的成分因企業(yè)的具體情況而異，一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門人員是核心團(tuán)隊(duì)的主要部分。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營銷力量強(qiáng)大，那么，其核心團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營銷來組建核心團(tuán)隊(duì)，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的部門改造為外部資源供給中心的成員。

4.內(nèi)部市場的運(yùn)作條件

內(nèi)部市場體系的有效運(yùn)作有賴于一定的條件。在企業(yè)內(nèi)部市場組織中，高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統(tǒng)來管理企業(yè)，而是通過設(shè)計(jì)和調(diào)節(jié)企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)來實(shí)施管理，好比政府管理國家經(jīng)濟(jì)那樣，設(shè)立財(cái)務(wù)、通信、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)、管理政策以及企業(yè)文化等方面的共同系統(tǒng)。除了設(shè)計(jì)組織系統(tǒng)外，企業(yè)的高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)還必須努力使企業(yè)成為齊心協(xié)力的團(tuán)體。他們?cè)谛问缴弦苍S會(huì)放棄許多指揮權(quán)力，但他的通過承擔(dān)責(zé)任，促進(jìn)合作來實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)，沒有這些作保證，內(nèi)部市場將可能是一個(gè)混亂的市場。

5.內(nèi)部市場組織的優(yōu)勢

內(nèi)部市場是實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織徹底扁平化的根本途徑。在實(shí)施過程中，內(nèi)部市場組織當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生類似予外部市場的一些問題，如復(fù)雜而充滿風(fēng)險(xiǎn)的工作關(guān)系，不確定性等，但從總體上講，內(nèi)部市場仍有很強(qiáng)的吸引力。

人們通常認(rèn)為，由于各企業(yè)單位有不同的目標(biāo)，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會(huì)引起矛盾和沖突，而實(shí)際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現(xiàn)有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業(yè)內(nèi)部的競爭比外部(企業(yè)間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關(guān)系已有明確的規(guī)定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級(jí)制度往往充滿著不信任以及信息誤導(dǎo)、過濾，決定也往往是權(quán)威強(qiáng)加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內(nèi)部市場可為良好的工作關(guān)系提供合情合理的基礎(chǔ)，可用對(duì)各方都為有利的公開協(xié)議來取代辦公室的政治權(quán)本。

另外，在現(xiàn)在外界環(huán)境復(fù)雜的情況下，人們對(duì)戰(zhàn)略性計(jì)劃已不抱幻想，因?yàn)槿魏斡芍醒雲(yún)f(xié)調(diào)的計(jì)劃只能產(chǎn)生更多的官僚主義，而不能給企業(yè)帶來實(shí)際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計(jì)劃。一個(gè)內(nèi)部市場是里的各個(gè)單位，就像生命體里的細(xì)胞一樣，可根據(jù)自己的感覺或判斷來經(jīng)營自己的企業(yè)，承擔(dān)全部收益與成本，而不求再由高級(jí)經(jīng)理來做業(yè)務(wù)狀況的預(yù)測或由他們來決定企業(yè)向那個(gè)方向發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)上的自由將會(huì)釋放出巨大的創(chuàng)造，這是企業(yè)創(chuàng)新的必要前提。

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