導(dǎo)語：如何才能寫好一篇全面預(yù)算論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1 企業(yè)全面預(yù)算管理的必要性

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施的基礎(chǔ)條件之一

企業(yè)實(shí)施的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、財(cái)務(wù)管理和計(jì)劃管理均是企業(yè)各個(gè)部門的管理，是子系統(tǒng)的管理。這些單獨(dú)的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業(yè)全面預(yù)算管理以協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈與作業(yè)鏈間的諸多關(guān)系為基礎(chǔ)，從戰(zhàn)略角度明確方向，有利于企業(yè)貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略方正，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)。

1.2 必要的監(jiān)督與考核平臺(tái)

企業(yè)全面預(yù)算管理提供了合理的平臺(tái)，使得企業(yè)的出資人能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行有效合理的監(jiān)督，從而使得出資人和企業(yè)各自履行應(yīng)有的職責(zé)，有利于出資人和企業(yè)對(duì)相關(guān)經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行考核與獎(jiǎng)懲。

1.3 促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理

企業(yè)全面預(yù)算管理能夠及時(shí)有效地發(fā)覺管理與執(zhí)行中的相關(guān)漏動(dòng)，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)金安排、消耗標(biāo)準(zhǔn)制定等一系列基礎(chǔ)性的工作進(jìn)行改進(jìn)。

1.4 協(xié)調(diào)分權(quán)管理和集權(quán)控制

企業(yè)全面預(yù)算管理能夠有效的協(xié)調(diào)企業(yè)分權(quán)管理和集權(quán)控制，能夠在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中建立預(yù)警機(jī)制。這有利于明確企業(yè)的資金、利潤、業(yè)務(wù)量以及成本費(fèi)用等責(zé)任，有利于企業(yè)挖掘資源潛力，有利于協(xié)同效益、精細(xì)生產(chǎn)與流程再造等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題

2.1 預(yù)算的明確指導(dǎo)缺乏

目前，企業(yè)的預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo)，存在著重視短期利益而忽視長遠(yuǎn)，目標(biāo)的問題，導(dǎo)致企業(yè)的短期預(yù)算指標(biāo)和企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突，預(yù)算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預(yù)算對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)貢獻(xiàn)不大，預(yù)算管理的預(yù)期效果難以實(shí)現(xiàn)。

2.2 市場(chǎng)應(yīng)變能力弱

目前，企業(yè)全面預(yù)算管理往往不注重市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)的價(jià)值，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)和外部環(huán)境相沖突，預(yù)算體系不被市場(chǎng)接受，又因?yàn)轭A(yù)算指標(biāo)的彈性不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的市場(chǎng)應(yīng)變能力較弱，難以在多變的市場(chǎng)中推行。

2.3 預(yù)算和實(shí)踐不符

部分企業(yè)的全面預(yù)算管理多根據(jù)以為活動(dòng)或歷史指標(biāo)進(jìn)行確定，沒能夠有效地對(duì)未來的管理經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的客觀性缺失，無法作為評(píng)價(jià)考核員工的標(biāo)準(zhǔn)。

2.4 缺乏整合

企業(yè)全面預(yù)算管理存在著沒能夠?qū)⑸a(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費(fèi)用以及現(xiàn)金收支預(yù)算進(jìn)行有效整合的問題。組織經(jīng)營的相關(guān)階段沒有能夠聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)整體，有些企業(yè)只重視現(xiàn)金支持或成本費(fèi)用的預(yù)算控制;有些企業(yè)中重視銷售預(yù)算，缺乏成本預(yù)算意識(shí)。

2.5 缺乏考核激勵(lì)機(jī)制

在通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)責(zé)任人或責(zé)任單位進(jìn)行考核時(shí)，考核方往往會(huì)帶有個(gè)人感情，帶著有色眼睛進(jìn)行考核，被考核方強(qiáng)調(diào)客觀原因而忽視主觀原因。預(yù)算考核沒有形成有效的考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，缺乏相關(guān)措施，導(dǎo)致評(píng)價(jià)考核的形式化。

3 全面預(yù)算管理的推行措施3.1 采用合理的預(yù)算編制方法

企業(yè)全面預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)采用自下而上、自上而下、上下結(jié)合的系統(tǒng)編制方法。企業(yè)管理者確定企業(yè)的總體目標(biāo)與各個(gè)部門的分目標(biāo);各個(gè)部門在以一級(jí)管理一級(jí)原則來制定預(yù)算方案，并呈報(bào)給各個(gè)車間;各個(gè)車間以本部門的預(yù)算方案為依據(jù)制定車間預(yù)算方案，并城堡給預(yù)算委員會(huì);預(yù)算委員會(huì)對(duì)各個(gè)部門的預(yù)算方案進(jìn)行審查，再與各個(gè)部門溝通，進(jìn)行綜合，進(jìn)而凝定總體的企業(yè)預(yù)算方案;最后將預(yù)算方案反饋給各個(gè)部門進(jìn)行意見征求。再經(jīng)過自上而下、自下而上和上下綜合的反復(fù)調(diào)整以最終形成預(yù)算，再有企業(yè)決策層審批，形成企業(yè)全面預(yù)算管理方案，由各個(gè)部門執(zhí)行。

3.2 明確預(yù)算管理內(nèi)容

企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)將成本費(fèi)用與營業(yè)收入作為重點(diǎn)。成本費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算管理的重點(diǎn)，在營業(yè)收入固定的情況下，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素之一?？刂破陂g費(fèi)用與制造成本也是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要方面，能夠?qū)⑵髽I(yè)的管理水平進(jìn)行很好地反饋。企業(yè)全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)是營業(yè)收入預(yù)算，其在市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)和預(yù)算期經(jīng)營活動(dòng)的計(jì)劃中起著承上啟下的作用。營業(yè)收入是否能夠合理的預(yù)算直接影響這全面預(yù)算的可行性與合理性。企業(yè)在全面預(yù)算管理中的一切經(jīng)營管理活動(dòng)協(xié)調(diào)運(yùn)行的保障是現(xiàn)金流量預(yù)算，其對(duì)全面預(yù)算管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)重視資本性支出預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)以量力而行，量入為出為原則。

3.3 建立預(yù)算管理責(zé)任制

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立各個(gè)部門主要責(zé)任人的責(zé)任制。企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理是增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、加強(qiáng)經(jīng)營管理與提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，也是一項(xiàng)長期的艱巨任務(wù)。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)內(nèi)部加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的首要工作，應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，明確預(yù)算管理的責(zé)任人，進(jìn)而加強(qiáng)部門管理，明確各方責(zé)任，對(duì)具體的預(yù)算工作措施進(jìn)行落實(shí)。

3.4 預(yù)算管理中的四個(gè)相結(jié)合

企業(yè)在全面預(yù)算管理的實(shí)施中應(yīng)當(dāng)注重四個(gè)相結(jié)合：第一，預(yù)算管理與現(xiàn)金收支管理相結(jié)合。企業(yè)預(yù)算控制的基礎(chǔ)是成本控制，核心是現(xiàn)金流量控制。對(duì)現(xiàn)金流量進(jìn)行嚴(yán)格控制以保證及時(shí)地回籠收入項(xiàng)目的資金和合理地支出相關(guān)費(fèi)用;現(xiàn)金收支的兩條線管理要嚴(yán)格控制，發(fā)揮內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算的相關(guān)功能，注重集中資金的運(yùn)用權(quán)利，使得資金形成合力，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，進(jìn)而滿足企業(yè)投資、建設(shè)與生產(chǎn)等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預(yù)算管理與目標(biāo)成本管理相結(jié)合。利潤作為企業(yè)的中心目標(biāo)是預(yù)算管理的重心，只有對(duì)目標(biāo)成本管理進(jìn)行深化，才能夠根據(jù)實(shí)際情況提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)制定扭虧增效、降低成本的目標(biāo)規(guī)劃與相關(guān)措施，依靠全體員工與科技引進(jìn)降低成本，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，保證完成企業(yè)的利潤目標(biāo)。第三，預(yù)算的控制與管理制度相結(jié)合。企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動(dòng)都以企業(yè)目標(biāo)為中心而展開，在全面預(yù)算的實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，貫徹經(jīng)營策略。企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的預(yù)算為前提進(jìn)行，注重發(fā)揮預(yù)算控制的約束力。經(jīng)過確定后的企業(yè)預(yù)算具有一定的法律效力，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行約束。企業(yè)各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，一切活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)圍繞著預(yù)算。各個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算的要求為指針，按照預(yù)算的相關(guān)原則編制月、季滾動(dòng)預(yù)算，建立資金調(diào)度會(huì)、預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)等相關(guān)的例會(huì)制度。企業(yè)根據(jù)預(yù)算方案重點(diǎn)進(jìn)行成本管理與資金管理，并進(jìn)行跟蹤與嚴(yán)格控制，及時(shí)地監(jiān)督與反應(yīng)全面預(yù)算的執(zhí)行情況。在必要時(shí)，可以使用一定的約束手段，將企業(yè)的經(jīng)營管理各項(xiàng)活動(dòng)都納入到嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的軌道中來，從而形成全方位、全員預(yù)算管理的局面。第四，預(yù)算和企業(yè)員工利益結(jié)合。企業(yè)全面預(yù)算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統(tǒng)工程，要保證全面預(yù)算的各個(gè)指標(biāo)能夠全面完成就必須有相關(guān)的考核制度，各個(gè)責(zé)任人或責(zé)任部門考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和實(shí)施績效。企業(yè)可以采用年度清算、季度兌現(xiàn)和月度考核的辦法，嚴(yán)格執(zhí)行考核的獎(jiǎng)懲措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把預(yù)算的執(zhí)行和企業(yè)員工經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，做到獎(jiǎng)懲分明，促進(jìn)企業(yè)員工和企業(yè)之間形成權(quán)利義務(wù)相統(tǒng)一的共同體，從而最大程度地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。

3.5 充分考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

部分企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算的考核時(shí)，只把相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)納入到考核體系當(dāng)中，而不把非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入到考核體系當(dāng)中，僅僅把非財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)作否決指標(biāo)。然而，財(cái)務(wù)指標(biāo)并不能夠全面地反應(yīng)出預(yù)算的情況，應(yīng)當(dāng)將相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)加以一定的權(quán)數(shù)納入到考核體系當(dāng)中，進(jìn)而提高考核體系的合理性。

3.6 嚴(yán)格執(zhí)行考核結(jié)果

篇2

全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算等。預(yù)算編制過程中，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。年度，月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過程中要做到：①有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在5%之內(nèi)；年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在4～5%之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實(shí)施。②信息及時(shí)反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門與購銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門根據(jù)某個(gè)時(shí)期企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

考評(píng)不僅為實(shí)現(xiàn)對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的過程控制提供了手段，而且其關(guān)于差異的分析和評(píng)價(jià)是期末綜合考評(píng)的基礎(chǔ)和依據(jù)，兩者的有機(jī)結(jié)合才能使預(yù)算作用得以充分發(fā)揮。預(yù)算控制只有過程與結(jié)果并重才能真正發(fā)揮其系統(tǒng)控制的作用，而動(dòng)態(tài)考評(píng)作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評(píng)相得益彰，使預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮，其意義和作用應(yīng)引起企業(yè)的高度重視。

二、企業(yè)預(yù)算管理體系的基本內(nèi)涵和內(nèi)容

預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等，預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性，是會(huì)計(jì)將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，如何保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而突出的動(dòng)作就是在推行集中財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理，預(yù)算編制是預(yù)算得以實(shí)施的前提條件。在這個(gè)過程中，預(yù)算管理人員將會(huì)面臨各種各樣的問題，對(duì)信息系統(tǒng)的要求也各有不同：全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)全面的業(yè)務(wù)，從銷售、生產(chǎn)、采購、財(cái)務(wù)等涉及到企業(yè)的方方面面。并隨著企業(yè)的管理水平不斷精細(xì)化。因此，信息系統(tǒng)建立的預(yù)算模型要能夠適應(yīng)不斷變化的管理需求，系統(tǒng)的能夠隨著企業(yè)的管理水平不斷精細(xì)化。其次、全面預(yù)算要求各業(yè)務(wù)單元的參與，各單元按照分工的不同，各自處理相應(yīng)的數(shù)據(jù)。全面預(yù)算最終要體現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算編制過程中有大量的財(cái)務(wù)規(guī)則和財(cái)務(wù)計(jì)算。因此，要求系統(tǒng)能夠提供財(cái)務(wù)智能工具，減少公式、規(guī)則的定義工作量，提高編制效率。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。例如，每天的報(bào)告有產(chǎn)品銷售分析、資金狀況報(bào)告，每月的報(bào)告有利潤分析、費(fèi)用分析、存貨分析、應(yīng)收賬款分析等等；及時(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的分析報(bào)告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

三、對(duì)于如何能更有效的實(shí)施戰(zhàn)略全面預(yù)算管理，提出如下幾點(diǎn)建議

我國的大部分企業(yè)雖然已經(jīng)實(shí)施了全面預(yù)算管理，但是對(duì)于與戰(zhàn)略理論相結(jié)合的戰(zhàn)略全面預(yù)算管理卻仍處于摸索階段。所以首先必須提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和決策層自身的素質(zhì)及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理及全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)水平。建立健全企業(yè)預(yù)算管理的組織體系，要使戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理有效運(yùn)行，企業(yè)除了建立完善的內(nèi)部控制制度外，還必須建立一套切實(shí)可行的預(yù)算管理制度體系。要設(shè)立專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)作為預(yù)算管理的執(zhí)行主體，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理的組織體系，正確分析自身所處環(huán)境的基礎(chǔ)上，制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的目標(biāo)，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略性預(yù)算管理之前，應(yīng)對(duì)自身所處的內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行充分分析研究，明確企業(yè)目前所處的位置，然后據(jù)此提出企業(yè)不同時(shí)期發(fā)展目標(biāo)，準(zhǔn)確制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，解決“企業(yè)向何處去”的問題。戰(zhàn)略全面預(yù)算管理是對(duì)未來的一種管理，是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的整體行動(dòng)規(guī)則。全面預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)際上是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的預(yù)算管理目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識(shí)的全面預(yù)算就會(huì)發(fā)生企業(yè)的短期行為，就會(huì)失去正確的目標(biāo)和方向，不可能增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，戰(zhàn)略性全面預(yù)算管理必須是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取的一系列措施的全過程。企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向、將直接決定預(yù)算模式的選擇，決定預(yù)算重點(diǎn)及其需要從哪方面進(jìn)行重點(diǎn)保障，決定預(yù)算目標(biāo)如何具體確定。建立有效的預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算調(diào)整程序，當(dāng)公司的各項(xiàng)預(yù)算均編制完畢并獲得了預(yù)算管理委員會(huì)的批準(zhǔn)之后，各項(xiàng)預(yù)算就開始進(jìn)入執(zhí)行階段了。為了了解預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，企業(yè)必須設(shè)置專門的預(yù)算監(jiān)控部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行有效的監(jiān)督，以降低風(fēng)險(xiǎn)，提高效率。對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果要有及時(shí)的信息反饋和預(yù)算調(diào)整，反饋是調(diào)整的基礎(chǔ)，調(diào)整的實(shí)質(zhì)是使預(yù)算更接近于實(shí)際情況，更符合企業(yè)自身發(fā)展需要。預(yù)算監(jiān)控是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況所進(jìn)行的日常的監(jiān)督和控制。為保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)建立全方位的、多元的預(yù)算監(jiān)控體系。

此外，還應(yīng)確立“嚴(yán)格考核與有效獎(jiǎng)懲''''的理念，確保預(yù)算管理落實(shí)到位。嚴(yán)格考核不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進(jìn)企業(yè)管理，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以便獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工積極性，激勵(lì)員工共同努力，以提高效率，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

總之、全面預(yù)算管理通過根據(jù)表述清晰的預(yù)算目標(biāo)，使員工能夠清楚了解企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃，使其保持高昂的戰(zhàn)斗力和士氣，在經(jīng)營期末，企業(yè)管理者可用此來評(píng)價(jià)實(shí)際經(jīng)營成果的業(yè)績，并通過依據(jù)預(yù)算經(jīng)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工。努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

摘要：全面預(yù)算管理信息化時(shí)代的到來，全面預(yù)算管理軟件是企業(yè)做大做強(qiáng)、精細(xì)化管理過程中必不可缺的方法。全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障；是保障企業(yè)資金靈活周轉(zhuǎn)，合理控制企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在預(yù)期范圍之內(nèi)的主要方法；是企業(yè)實(shí)現(xiàn)先進(jìn)管理、價(jià)值導(dǎo)向，確保戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行與完成的重要手段，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)信息化水平高與低直接影響到企業(yè)的經(jīng)營狀況。市場(chǎng)迫切需要一套基于非財(cái)務(wù)為核心的預(yù)算管理及服務(wù)體系來支撐和滿足整個(gè)預(yù)算管理市場(chǎng)和企業(yè)用戶的需求。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算信息化管理

參考文獻(xiàn)：

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[2]溫曉勤，淺議企業(yè)全面預(yù)算管理的作用與意義[J].公用事業(yè)財(cái)會(huì)，2006，(02).

篇3

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代公司管理的基本制度之一，它產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司，其有效的計(jì)劃、管理、控制效果使其有效的推動(dòng)了現(xiàn)代公司的成熟與發(fā)展，并成為了很多大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。

2.理論綜述

2.1全面預(yù)算管理的目的

通過了解公司現(xiàn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理政策以及其他相關(guān)管理程序，在此基礎(chǔ)上分析公司預(yù)算管理上的現(xiàn)狀及存在的問題，構(gòu)建符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略和管理要求的預(yù)算管理體系。將公司預(yù)算管理的總體目標(biāo)分解為三大具體目標(biāo)，即創(chuàng)立一套規(guī)范、科學(xué)、合理，并且符合石化公司經(jīng)營戰(zhàn)略和管理目標(biāo)的全面預(yù)算管理的構(gòu)架；確定所需的各項(xiàng)預(yù)算的內(nèi)容；確定各項(xiàng)預(yù)算編制的方法，以及在此期間各個(gè)部門間的工作責(zé)任。

2.2全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算是全面預(yù)算管理模式下所要編制的各種預(yù)算的總稱，它依據(jù)企業(yè)的決策方案，對(duì)銷售、生產(chǎn)、分配及籌資活動(dòng)確定明確的目標(biāo)，并表現(xiàn)為預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表等一套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及其附表，借以預(yù)計(jì)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，全面預(yù)算的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算四大部分。

2.2.1業(yè)務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算是與企業(yè)預(yù)算期損益狀況相關(guān)的、與企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)直接聯(lián)系的、具有實(shí)質(zhì)性的基本經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)算，它反映了企業(yè)經(jīng)營決策的結(jié)果，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費(fèi)用與制造成本預(yù)算、采購預(yù)算、期末存貨預(yù)算以及期間費(fèi)用預(yù)算等。

2.2.2財(cái)務(wù)預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況等有關(guān)的各種預(yù)算，包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，其中現(xiàn)金預(yù)算是指預(yù)先估計(jì)企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)由于生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動(dòng)所引起的現(xiàn)金收入和支出，反映預(yù)算期現(xiàn)金收支的結(jié)果。預(yù)計(jì)損益表是反映預(yù)算期收入和成本費(fèi)用情況的綜合報(bào)表，將企業(yè)預(yù)算收入和成本費(fèi)用情況進(jìn)行綜合考察，以反映企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表是綜合反映企業(yè)在預(yù)算期末資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益存量情況的報(bào)表。

2.2.3資本預(yù)算

資本預(yù)算是企業(yè)對(duì)資本投資進(jìn)行分析、篩選和計(jì)劃的過程，反映企業(yè)資本運(yùn)營能力，著重于企業(yè)權(quán)益的形成及其質(zhì)量，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。

2.2.4籌資預(yù)算

籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)資金需求、籌集及償還進(jìn)行籌劃的過程，反映企業(yè)的資金循環(huán)和償債能力，包括長短期借款、發(fā)行債券與股票以及對(duì)所有借款、債券的還本付息等。全面預(yù)算體系中各項(xiàng)預(yù)算之間具有一定的邏輯關(guān)系，編制銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的首要步驟，其次根據(jù)以銷定產(chǎn)的原則，以及現(xiàn)有存貨和期末存貨狀況編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制所需的銷售和管理費(fèi)用預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算編制后，還要根據(jù)它編制直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算。第三，根據(jù)資本預(yù)算和籌資預(yù)算編制財(cái)務(wù)預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。最后，通過對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算、資本籌資預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算的匯總，形成綜合的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表。另外，預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成不同層面的分預(yù)算，各分預(yù)算相互聯(lián)系、相互依存、相互支持，形成一套完整的預(yù)算內(nèi)容體系，成為全面預(yù)算管理模式的載體。

3.石化公司全面預(yù)算管理存在的問題

3.1對(duì)全面預(yù)算管理的理念認(rèn)識(shí)不到位

長期以來，由于受壟斷經(jīng)營、計(jì)劃體制等思想的影響，公司領(lǐng)導(dǎo)只重生產(chǎn)，不重經(jīng)營，對(duì)預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，致使預(yù)算管理工作不能真正落到實(shí)處。受短期經(jīng)營行為以及局部利益的驅(qū)使，往往把編制預(yù)算演變成了如何向中石化總公司爭(zhēng)取資金，難以起到降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。盡管近幾年公司一直在強(qiáng)調(diào)實(shí)行全面預(yù)算管理的重要性，也一直在推行這種先進(jìn)的管理方法，但從幾年的運(yùn)行結(jié)果看，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，預(yù)算管理水平?jīng)]能得到有效的提升，從根本上說還是對(duì)預(yù)算管理理念缺乏更深刻的認(rèn)識(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，總是認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事，與己無關(guān)或關(guān)系不大，致使多數(shù)預(yù)算流于形式。

3.2預(yù)算組織的虛位

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與預(yù)算管理混為一體，缺乏專門的預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理職能實(shí)際上難以真正到位，預(yù)算管理的研究決策與行政辦公會(huì)混為一體，人員組成缺乏應(yīng)有的廣泛性、專業(yè)性，致使行政命令乃至個(gè)人意志比較嚴(yán)重，科學(xué)的預(yù)算決策機(jī)制沒有形成。

3.3尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序

從預(yù)算編制到實(shí)際執(zhí)行和控制以至最終的預(yù)算考核，沒有一套系統(tǒng)的、切實(shí)可行的方法和程序可循，預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏嚴(yán)格的相互監(jiān)督牽制制度，執(zhí)行的隨意性很大，預(yù)算意識(shí)不強(qiáng)，“先花后算”情況較多，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。效益增長在一定程度上隱蓋了管理上的缺陷，不按制度辦事，花錢大手大腳，浪費(fèi)意識(shí)嚴(yán)重，主觀上沒有精細(xì)管理的意識(shí)。

3.4缺乏嚴(yán)格的預(yù)算考核機(jī)制和有效的激勵(lì)約束機(jī)制

由于中石化總公司一般只在年終考核預(yù)算總體指標(biāo)，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責(zé)任不明確，成本控制的具體指標(biāo)難以落到實(shí)處；對(duì)預(yù)算工作富有成效的單位和個(gè)人沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施；對(duì)實(shí)際發(fā)生預(yù)算內(nèi)浪費(fèi)嚴(yán)重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規(guī)單位或個(gè)人缺乏必要的處罰手段，影響了預(yù)算管理工作的深入。

4.解決石化公司全面預(yù)算管理問題的具體措施

4.1構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的董事會(huì)

預(yù)算管理是與公司首先是與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系，離開了規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，其權(quán)力的分解、權(quán)力的制衡就勢(shì)必得不到保證。從預(yù)算的角度來看，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于:一方面預(yù)算管理作為整個(gè)企業(yè)管理的軸心，它必須擁有相當(dāng)?shù)臋?quán)威性，具備駕馭全局的能力。二是雖然預(yù)算并不完全只是財(cái)務(wù)的內(nèi)容，但是財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中卻具有核心地位，財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)預(yù)算的重要組成部分，因此董事會(huì)在加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制時(shí)，也必不可少地要強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)的控制，而且在一定程度上通過對(duì)財(cái)務(wù)的有效控制還能達(dá)到總攬全局的效果。

4.2科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織體系

預(yù)算管理的循環(huán)應(yīng)該包括授權(quán)、編制、審批、執(zhí)行、考評(píng)五個(gè)環(huán)節(jié)?！笆跈?quán)’既包括對(duì)預(yù)算管理過程中預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算協(xié)調(diào)等預(yù)算管理權(quán)限與責(zé)任的界定，也包括對(duì)各預(yù)算執(zhí)行組織的權(quán)利與責(zé)任的界定。這是預(yù)算管理機(jī)制性的關(guān)鍵點(diǎn)，而這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)運(yùn)作的順利與否，取決于預(yù)算管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)作的有效與否。

4.3強(qiáng)化預(yù)算的實(shí)施、審定和檢查

預(yù)算方案經(jīng)公司董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，由預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下發(fā)各單位，各下屬單位依各自的職責(zé)組織實(shí)施，并對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。預(yù)算歸口部門(如財(cái)務(wù)處、生產(chǎn)技術(shù)處人力資源部)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并進(jìn)行實(shí)時(shí)控制、分析。預(yù)算歸口部門負(fù)責(zé)定期向預(yù)算管理機(jī)構(gòu)反饋有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際數(shù)據(jù)，并對(duì)其中的重要項(xiàng)目進(jìn)行分析、說明。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)根據(jù)歸口部門提交的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的資料，定期(每月、半年、每年)向公司提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，同時(shí)提出下期預(yù)算執(zhí)行的控制方向。對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)指出并報(bào)告公司總經(jīng)理、董事會(huì)，同時(shí)提出相應(yīng)的對(duì)策，供公司決策時(shí)參考。預(yù)算控制實(shí)際上對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，在實(shí)際經(jīng)營過程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，能夠達(dá)到控制的目的，則需要將預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際差異進(jìn)行分析，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。

4.4構(gòu)筑多維的預(yù)算保障制度

預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，其順利進(jìn)行需要公司上下統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)，密切配合。統(tǒng)一思想，全員參與的內(nèi)部環(huán)境是全面預(yù)算得以有效實(shí)施的基本保證。首先，預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與，否則預(yù)算管理很難取得預(yù)期的效果。其次，預(yù)算管理需要各部門的密切配合。各部門作為預(yù)算管理的執(zhí)行組織，其相互間的信息共享及交流是保證預(yù)算編制、反饋等得到有效執(zhí)行的有力保證。最后，預(yù)算管理的成功需要全面提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。盡管預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，但它的確需要財(cái)務(wù)人員的全力投入。預(yù)算管理的核心是財(cái)務(wù)管理，它不僅要求財(cái)務(wù)人員熟悉本身業(yè)務(wù)，而且要能將財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)營銷管理密切結(jié)合。

4.5建立健全內(nèi)部制度，完善企業(yè)系統(tǒng)管理

預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理，僅依靠某一方面的努力是無法實(shí)現(xiàn)的。為此，公司還應(yīng)該在生產(chǎn)、人事、工資等各方面，建立全方位的內(nèi)部管理制度。完善生產(chǎn)管理制度。生產(chǎn)管理包括對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃、組織、資源整合及對(duì)生產(chǎn)的指導(dǎo)和控制。一個(gè)完整的生產(chǎn)管理系統(tǒng)必須具備規(guī)劃和控制兩大功能。因此，公司應(yīng)該根據(jù)利潤目標(biāo)、生產(chǎn)需求、資源能力等，制定生產(chǎn)計(jì)劃，確定生產(chǎn)方式，按照日常生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度和生產(chǎn)檢查。其中生產(chǎn)調(diào)度包括生產(chǎn)安排和作業(yè)分配。生產(chǎn)安排的重點(diǎn)是計(jì)算料、工的用量及機(jī)器負(fù)荷，安排生產(chǎn)日程等。作業(yè)分配的重點(diǎn)則是按照作業(yè)命令對(duì)人員和機(jī)器的妥善安排，它們是生產(chǎn)計(jì)劃的具體落實(shí)。生產(chǎn)檢查則是生產(chǎn)調(diào)控的具體表現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)是通過對(duì)生產(chǎn)過程的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差，以實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)的日?？刂?。

5.結(jié)束語

篇4

（一）全面預(yù)算管理可以有效地整合港口企業(yè)內(nèi)部的管理資源全面預(yù)算管理就是指在企業(yè)內(nèi)部以全面預(yù)算作為重點(diǎn)展開預(yù)算管理。全面預(yù)算管理涵蓋了企業(yè)在經(jīng)營管理階段有關(guān)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、投資等所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，通過對(duì)這些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金收支、成本控制、盈虧管理以及融資投資方面進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而以預(yù)算報(bào)表的形式指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理工作的開展，因此能夠有效地整合企業(yè)內(nèi)部的管理資源，強(qiáng)化企業(yè)的目標(biāo)管理與精細(xì)化管理。

（二）全面預(yù)算管理是港口企業(yè)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的應(yīng)對(duì)手段隨著新時(shí)期我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展，港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境也出現(xiàn)了較大的變化，尤其是在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)限定、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系等方面，呈現(xiàn)出多元化與復(fù)雜化的趨勢(shì)。采取全面預(yù)算管理，由于是以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃以及戰(zhàn)略遠(yuǎn)景作為目標(biāo)指導(dǎo)，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的適應(yīng)力，提高港口企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）全面預(yù)算管理是提升港口企業(yè)管理效率的有效措施在當(dāng)前形勢(shì)下港口企業(yè)大多數(shù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化的經(jīng)營管理，企業(yè)在內(nèi)部管理模式上力圖有效整合分公司、經(jīng)營實(shí)體以及工作人員，因此在管理工作中更加強(qiáng)調(diào)港口企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。采取預(yù)算管理的模式，可以通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門以及各個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理，強(qiáng)化管理措施的執(zhí)行，提高港口企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

二、當(dāng)前我國港口企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）全面預(yù)算管理編制不科學(xué)當(dāng)前我國港口企業(yè)在全面預(yù)算計(jì)劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業(yè)的管理工作組人員采取簡單的編制方法進(jìn)行預(yù)算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動(dòng)、零基等幾種預(yù)算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進(jìn)行預(yù)算編制，這就造成了全面預(yù)算計(jì)劃簡單粗略，甚至是嚴(yán)重的脫離實(shí)際，預(yù)算計(jì)劃脫離實(shí)際情況，與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)不一致，難以真正的指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)范有序開展。

（二）全面預(yù)算管理缺乏港口企業(yè)內(nèi)部的有效配合全面預(yù)算管理并不僅僅是財(cái)務(wù)部門或者是某一部門的職責(zé)，全面預(yù)算管理無論是在預(yù)算計(jì)劃的編制還是實(shí)施過程中，都需要企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門參與，只有全員參與才能確保企業(yè)的全面預(yù)算管理計(jì)劃得到有效的實(shí)施。但是這正是我國港口企業(yè)在全面預(yù)算管理上所欠缺的，導(dǎo)致全面預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行力度較差，預(yù)算計(jì)劃在實(shí)施過程中出現(xiàn)中梗阻。

（三）全面預(yù)算管理的考評(píng)方法過于簡單在一些港口企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，缺乏有效的考核機(jī)制，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的執(zhí)行激勵(lì)力度不強(qiáng)。這主要是由于這些企業(yè)在考評(píng)方式上過于簡單，偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，非財(cái)務(wù)指標(biāo)以及動(dòng)態(tài)化的考評(píng)管理力度較弱，對(duì)預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了全面預(yù)算管理體系松弛，預(yù)算管理有效性較差。

三、以全面預(yù)算管理提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的措施

（一）確保預(yù)算編制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的一致性對(duì)于港口企業(yè)的全面預(yù)算管理應(yīng)該遵循“實(shí)事求是、全面準(zhǔn)確”的原則，對(duì)于全面預(yù)算管理中所涉及的到預(yù)算項(xiàng)目、項(xiàng)目要素、資金收支金額、預(yù)期發(fā)生時(shí)間以及預(yù)算項(xiàng)目的可行性、必要性，確保預(yù)算計(jì)劃能夠與港口行業(yè)特點(diǎn)相一致。此外，在全面預(yù)算管理的編制方法上，應(yīng)該根據(jù)港口行業(yè)的不同預(yù)算項(xiàng)目，采取固定預(yù)算、塔形預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算方法相結(jié)合的編制方法。對(duì)于全面預(yù)算的編制程序，在編制準(zhǔn)備階段，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部組織動(dòng)員，并將預(yù)算編制項(xiàng)目細(xì)化分解，交由港口企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門負(fù)責(zé)，按照預(yù)算編制要求、模板以及時(shí)間安排進(jìn)行預(yù)算計(jì)劃的編制。在完成預(yù)算計(jì)劃的編制以后，應(yīng)在港口企業(yè)內(nèi)部組織與評(píng)審，重點(diǎn)確保全面預(yù)算計(jì)劃與港口企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一致性以及較強(qiáng)的可操作性，完成評(píng)審以后即可執(zhí)行實(shí)施。

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算的執(zhí)行管控全面預(yù)算管理真正能夠起到指導(dǎo)港口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的作用，必須強(qiáng)化全面預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行力度。在全面預(yù)算管理的執(zhí)行上，應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同的預(yù)算項(xiàng)目目標(biāo)，明確不同預(yù)算項(xiàng)目的執(zhí)行責(zé)任人，按照金額管理、項(xiàng)目管理與數(shù)量管理的方法強(qiáng)化執(zhí)行。為了確保全面預(yù)算計(jì)劃能夠得到有效的落實(shí)實(shí)施，企業(yè)應(yīng)該將全面預(yù)算計(jì)劃按照月度或者是季度為周期進(jìn)行分解，并由財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)審核預(yù)算分解計(jì)劃的合理性，之后按照預(yù)算計(jì)劃對(duì)企業(yè)內(nèi)部的請(qǐng)款單以及情況項(xiàng)目進(jìn)行審核，確保與預(yù)算計(jì)劃相符。對(duì)于需要增加付款項(xiàng)目或者是付款額度的行為，應(yīng)當(dāng)有預(yù)算管理部門采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)劑控制，以控制企業(yè)的整體年度預(yù)算范圍。

（三）制定有效的全面預(yù)算考核體系在全面預(yù)算管理中建設(shè)考核體系的主要目的是為了確保全面預(yù)算的約束性與權(quán)威性，強(qiáng)化全面預(yù)算的控制能力。對(duì)于全面預(yù)算考核體系，應(yīng)該按照目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則以及全面評(píng)價(jià)的原則，綜合選取財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，按照月度或者是季度為周期，對(duì)全面預(yù)算計(jì)劃兌現(xiàn)的差異率、執(zhí)行差異率等進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)反映港口企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行效果，并與企業(yè)的工資獎(jiǎng)金、股權(quán)、期權(quán)、培訓(xùn)以及職位晉升等激勵(lì)方式相結(jié)合，以提高企業(yè)部門及員工對(duì)于全面預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行的積極性，確保全面預(yù)算管理的有效性。

四、結(jié)語

篇5

（一）農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理意義

企業(yè)經(jīng)營決策與成本控制以及競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理提出強(qiáng)烈要求，而績效評(píng)價(jià)則是保證農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量提升的重要途徑。農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)屬于高成本、低盈利行業(yè)。任何經(jīng)營決策都關(guān)系到未來發(fā)展戰(zhàn)略的方向和進(jìn)程，而成本控制是企業(yè)獲利的最重要工具。為此，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理需以成本控制為切入點(diǎn)，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的高度整合高度，強(qiáng)化全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)，完善動(dòng)態(tài)調(diào)整和監(jiān)控分析體系，構(gòu)筑事前有計(jì)劃、事中有控制、事后能考評(píng)和追溯的全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)機(jī)制。同時(shí)，隨著商業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)、品牌、價(jià)格、質(zhì)量等一系列因素對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)決策均有直接影響。在這個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，作為處于國內(nèi)農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)前衛(wèi)的農(nóng)墾地區(qū)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，如何建立和實(shí)施全面預(yù)算管理對(duì)其非常重要。改革開放以來，農(nóng)墾企業(yè)用三十五年時(shí)間打造成一套“制度嚴(yán)格、核算規(guī)范、支撐決策、保持價(jià)值”的特色財(cái)務(wù)管理體系，即預(yù)測(cè)、評(píng)價(jià)、追蹤、調(diào)整、考核等管理過程貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)鏈條中的“閉環(huán)式管理體系”，使農(nóng)墾企業(yè)在全面預(yù)算管理上力求戰(zhàn)略和目標(biāo)可視化，并將戰(zhàn)略分解為最終目標(biāo)。

（二）全面預(yù)算管理選擇

適用于全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)方法有很多，比如美國匹茨堡大學(xué)教授薩蒂在20世紀(jì)70年代提出的平衡記分卡（BSC）、模糊綜合評(píng)價(jià)模型、因子分析法等，各種方法分析目標(biāo)針對(duì)性不同，選擇的指標(biāo)層次和樣本量也各有差異。本文針對(duì)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的指標(biāo)多維性，將選用20世紀(jì)70年代中期由美國運(yùn)籌學(xué)家ThomasL.Saaty提出來的一種多層次權(quán)重分析決策方法———“層次分析法”。層次分析法是將決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。該方法是處理多準(zhǔn)則決策的一種系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在經(jīng)濟(jì)、管理、工程和社會(huì)諸多領(lǐng)域中有著廣泛的應(yīng)用。其得以廣泛認(rèn)可和普遍應(yīng)用的重要原因在于其合理地將定性分析與定量分析結(jié)合起來，具有高度的邏輯性、系統(tǒng)性、間接性及實(shí)用性等特征。隨著理論的不斷深化，層次分析法運(yùn)用的范圍也逐漸擴(kuò)大，開始在企業(yè)預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)中發(fā)揮作用，它能夠在構(gòu)建全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)上進(jìn)行全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確量化評(píng)價(jià)，從而提高全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性與可靠性。

二、農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)

（一）指標(biāo)體系確立與數(shù)據(jù)獲取

基于考核評(píng)價(jià)農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理需要，并結(jié)合層次分析法應(yīng)用要求，應(yīng)圍繞預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)管等環(huán)節(jié)，選取7類共25個(gè)指標(biāo)建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；并確立各指標(biāo)等級(jí)。

（二）權(quán)重系數(shù)模型構(gòu)建

對(duì)于農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系，用A表示指標(biāo)體系的權(quán)重集合，即目標(biāo)層的評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重；一級(jí)指標(biāo)中預(yù)算執(zhí)行類指標(biāo)所占權(quán)重最大，達(dá)到27.05%；其次是預(yù)算分析和監(jiān)控兩類指標(biāo)為18.97%，低了近10%。因此，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理的績效受預(yù)算執(zhí)行類指標(biāo)的影響最大，預(yù)算執(zhí)行情況在很大程度上決定了農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理效果，應(yīng)引起決策機(jī)構(gòu)高度重視；其他指標(biāo)對(duì)全面預(yù)算管理績效的影響程度較小，但不可忽略其預(yù)算管理的影響效果?？梢钥闯觯r(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)一級(jí)指標(biāo)影響度以預(yù)算執(zhí)行、分析和監(jiān)控等三類指標(biāo)最突出，權(quán)重合計(jì)64.99%，表明對(duì)農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理的績效影響度最大。而二級(jí)指標(biāo)中，預(yù)算差異分析準(zhǔn)確性、監(jiān)控效果有效性、調(diào)整原因、持續(xù)改進(jìn)合理性和編制數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性等都較為顯著，指標(biāo)權(quán)重均＞0.5。

將各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)值以及與指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的權(quán)重值帶入綜合評(píng)價(jià)模型公式中，得農(nóng)墾企業(yè)2013年的全面預(yù)算管理績效計(jì)算可知，農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理軟評(píng)價(jià)分值為75.3，在分值等級(jí)良好（60，80]范圍內(nèi)，說明農(nóng)墾企業(yè)的全面預(yù)算管理效果良好。從分值看，除預(yù)算調(diào)整類指標(biāo)分值較低外，其他指標(biāo)分值＞70分，且都比較接近，說明農(nóng)墾企業(yè)做到了平衡每一預(yù)算環(huán)節(jié)的執(zhí)行銜接并管理有序。但由于農(nóng)墾企業(yè)全面預(yù)算管理效果僅為“良好”，說明其在個(gè)別管理環(huán)節(jié)上還存在一定缺陷，需引起廣大農(nóng)墾企業(yè)決策警惕和重視。

篇6

集團(tuán)公司的管理范圍不僅局限于集團(tuán)總部自身，而且還需要關(guān)注下屬企業(yè)管理和控制活動(dòng)，體現(xiàn)為全方位、多層級(jí)的管理體系。全面預(yù)算管理以對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的研究為前提，通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整和組織的梳理，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，形成集團(tuán)內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團(tuán)公司運(yùn)營有效、上下協(xié)調(diào)。

二、推進(jìn)集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的重要措施

(一)做好全面預(yù)算管理組織工作。要做好全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，首先必須做好全面預(yù)算管理的組織工作。集團(tuán)公司應(yīng)高度重視全面預(yù)算組織工作，搭建由主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥的全面預(yù)算管理委員會(huì)，建立各業(yè)務(wù)部門、職能部門和財(cái)務(wù)部門以及下屬企業(yè)全員參與的工作機(jī)制，強(qiáng)化集團(tuán)總部在全面預(yù)算管理中的統(tǒng)領(lǐng)和總控作用。

(二)加強(qiáng)全面預(yù)算管理制度建設(shè)。建立規(guī)范的全面預(yù)算管理制度，明確集團(tuán)公司各部門及其下屬企業(yè)職責(zé)分工和全面預(yù)算管理流程，保障預(yù)算管理工作得到有效落實(shí)。通過全面預(yù)算管理制度的實(shí)施，不斷規(guī)范公司預(yù)算管理活動(dòng)，促進(jìn)各項(xiàng)預(yù)算管理工作的科學(xué)化、規(guī)范化和程序化，加強(qiáng)成本、費(fèi)用控制能力，提高經(jīng)營效益和盈利能力。

(三)提升全面預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性。集團(tuán)各部門及其下屬企業(yè)應(yīng)正確分析、判斷市場(chǎng)形勢(shì)和政策走向，根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，合理選擇增量預(yù)算、杠桿預(yù)算、零基預(yù)算等方法編制各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算，并開展與行業(yè)先進(jìn)水平對(duì)標(biāo)。按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、綜合平衡、逐級(jí)匯總”的程序，層層組織做好集團(tuán)總部與下屬企業(yè)預(yù)算編制工作，同時(shí)通過對(duì)預(yù)算編制水平與準(zhǔn)確程度的檢視和回溯，不斷提升預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性。

(四)完善全面預(yù)算管理考核與激勵(lì)機(jī)制。全面預(yù)算考核是一種動(dòng)態(tài)考核和綜合考核，集團(tuán)公司在特定期間的預(yù)算執(zhí)行過程中和完成后都要適時(shí)進(jìn)行考核，以便更好地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理目標(biāo)。在激勵(lì)和約束機(jī)制方面，將全面預(yù)算管理實(shí)施過程和結(jié)果納入績效評(píng)價(jià)體系，依據(jù)各責(zé)任主體對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況及其結(jié)果，實(shí)施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況及其結(jié)果與企業(yè)管理者和員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使企業(yè)管理者和員工企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者和員工的積極性和創(chuàng)造性。

三、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理應(yīng)關(guān)注的幾點(diǎn)事項(xiàng)

(一)將資金集中管理與全面預(yù)算管理相結(jié)合。資金預(yù)算是全面預(yù)算管理的重要組成部分，其目標(biāo)之一就是提高資金的使用效率和效果。集團(tuán)公司通過資金集中管理，可以提高集團(tuán)的統(tǒng)籌管理能力和資金使用效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理的高度統(tǒng)一。集團(tuán)公司可以通過資金收支計(jì)劃進(jìn)行控制，根據(jù)下屬企業(yè)編制的月度資金收支計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡。此外，具備條件的集團(tuán)公司還可以通過搭建資金集中管理平臺(tái)，將所有成員單位的資金集中起來，成員單位所有重大的資金收支都要通過資金集中管理平臺(tái)辦理。資金集中管理平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了對(duì)成員單位資金流量和流向的有效控制，為資金預(yù)算管理的執(zhí)行與監(jiān)控提供了便利條件，實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管理與資金集中管理的緊密結(jié)合，從而進(jìn)一步強(qiáng)化了資金的預(yù)算管理，充分發(fā)揮了資金預(yù)算管理的作用。

(二)建立全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)，提高全面預(yù)算管理的效率。建立共享的全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息的傳遞、審批和反饋。對(duì)集團(tuán)公司而言，主要做法為:1、組建集團(tuán)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中管理模式，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)能夠做到即時(shí)查詢，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管制度，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中式管理。2、加強(qiáng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)同財(cái)務(wù)系統(tǒng)、費(fèi)用系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的事前控制。3、借助信息化手段，建立考核評(píng)價(jià)模型，根據(jù)考核評(píng)價(jià)辦法細(xì)則，自動(dòng)形成考核評(píng)價(jià)結(jié)果。

篇7

關(guān)鍵字：財(cái)務(wù)管理供電經(jīng)濟(jì)

一、全面預(yù)算內(nèi)涵

全面預(yù)算管理，是指以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，對(duì)整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施全面預(yù)算管理，通過編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核及監(jiān)督全面的損益預(yù)算，資本性收支預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對(duì)成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個(gè)企業(yè)的組織經(jīng)營活動(dòng)沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。全面預(yù)算管理是縣級(jí)供電企業(yè)在科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，利用全面預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理不單純是財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或某個(gè)特定職能部門的管理，而是涉及企業(yè)全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步實(shí)施的重要保證，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)具有全面的控制和約束力，有利于改善管理決策、加強(qiáng)過程控制、落實(shí)目標(biāo)責(zé)任、提高經(jīng)濟(jì)效益，是一種管理制度和控制方略。

二、全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)管理的重要作用

全面預(yù)算管理可以使企業(yè)管理層通過財(cái)務(wù)工作參與企業(yè)管理,貫穿經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過程,控制和管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程。按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律正確地,及時(shí)的調(diào)整企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期規(guī)劃,制定出適時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的經(jīng)營政策和策略,促進(jìn)企業(yè)購，供，銷，經(jīng)營活動(dòng)正常的經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，達(dá)到事半功倍的經(jīng)營效果，以最小的投入，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化和持續(xù)經(jīng)營能力，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。2，全面預(yù)算促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減少了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，應(yīng)此，全面預(yù)算能促進(jìn)企業(yè)的各級(jí)管理人員提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境，自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程。

三、供電企業(yè)的全面預(yù)算

（一）銷售預(yù)算:包括供電量預(yù)算、線損預(yù)算、平均銷售電價(jià)預(yù)算、應(yīng)收電費(fèi)余額指標(biāo)預(yù)算。

（二）生產(chǎn)預(yù)算:包括大修項(xiàng)目預(yù)算、更改工程項(xiàng)目預(yù)算、電網(wǎng)改造工程預(yù)算、小基建工程項(xiàng)目預(yù)算。

（三）采購預(yù)算:包括工程物資及原材料的采購和庫存預(yù)算。

（四）成本預(yù)算:包括購電成本預(yù)算、人工成本預(yù)算、管理成本預(yù)算。

（五）其他預(yù)算:第一，供電企業(yè)的資本預(yù)算主要是指電網(wǎng)資產(chǎn)及其他固定資產(chǎn)新建和改造預(yù)算。第二，供電企業(yè)的籌資預(yù)算主要是指為資本性支出籌集資金的預(yù)算。第三，供電企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算主要是在預(yù)算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的，反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制主要是根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算來編制完成的。

四、供電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

(一)目標(biāo)的制定要符合實(shí)際

一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考驗(yàn)，與供電企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；二是目標(biāo)要符合供電企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與供電企業(yè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、電網(wǎng)規(guī)劃相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接。

（二）發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算沒有有機(jī)的聯(lián)系起來。

戰(zhàn)略規(guī)劃是圍繞企業(yè)目標(biāo)所制定的策略，業(yè)務(wù)計(jì)劃是圍繞如何執(zhí)行策略所制定的方案，預(yù)算則是圍繞業(yè)務(wù)計(jì)劃分解責(zé)任中心，三者是緊密相連的。相對(duì)于非獨(dú)立核算供電企業(yè)的管理特點(diǎn)，要將其戰(zhàn)略簡稱為發(fā)展規(guī)劃。

(三)要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責(zé)任部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核。因此，可實(shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，需要將整個(gè)企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)層層分解到每一個(gè)部門、每一環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位，將預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)果與員工工資總額掛鉤，并做到清算結(jié)果獎(jiǎng)懲堅(jiān)決到位，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同努力，確保企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（四）尚未建立預(yù)算指標(biāo)的考核體系

預(yù)算管理是企業(yè)績效管理的重要環(huán)節(jié)，成功的預(yù)算管理既能充分發(fā)揮員工積極性，主動(dòng)完成企業(yè)預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)又能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免經(jīng)營者作出對(duì)企業(yè)不利的行為。目前大多數(shù)單位的業(yè)績考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果沒有關(guān)聯(lián)，不重視預(yù)算考評(píng)，使其預(yù)算的激勵(lì)和約束功能不能發(fā)揮。

五、供電企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性、重要性

（一）全面預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件

全面預(yù)算深入企業(yè)一切有價(jià)值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以經(jīng)營目標(biāo)為綱，聯(lián)動(dòng)一切資源因素，以最優(yōu)組合、最佳效率，充分發(fā)揮資源的乘數(shù)效應(yīng)。全面預(yù)算積極評(píng)價(jià)由過去的業(yè)務(wù)活動(dòng)所形成項(xiàng)目的未來必要性和合理性，盡可能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、低效和浪費(fèi)。全面預(yù)算總是以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導(dǎo)，高瞻遠(yuǎn)矚，以長遠(yuǎn)思想來統(tǒng)帥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，促使企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。實(shí)施全面預(yù)算管理有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，從而不斷改進(jìn)各項(xiàng)消耗標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作；利于落實(shí)企業(yè)的利潤、資金、成本費(fèi)用、業(yè)務(wù)量等目標(biāo)責(zé)任；有利于挖掘企業(yè)資源潛力而實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。

（二）全面預(yù)算管理能優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、深化企業(yè)內(nèi)部管理

全面預(yù)算促使會(huì)計(jì)核算的關(guān)注點(diǎn)前移，強(qiáng)化了對(duì)未來經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)警和控制作用。它涉及面廣、深入程度高、細(xì)化項(xiàng)目多、操作復(fù)雜、要求企業(yè)以銷定產(chǎn)，然后對(duì)安全生產(chǎn)部門、營銷部門、財(cái)務(wù)部門能否實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金保證、產(chǎn)銷能力的平衡銜接，各項(xiàng)成本費(fèi)用的開支情況，變現(xiàn)付現(xiàn)的能力實(shí)現(xiàn)程度，資本性項(xiàng)目的輕重緩急，安排多少現(xiàn)金流量進(jìn)行分析、落實(shí)，最后得出資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益的理想構(gòu)成分布以及經(jīng)營成果的良好展示。供電企業(yè)今后和將來一個(gè)時(shí)期的主營業(yè)務(wù)為電力輸送與銷售。由于電力產(chǎn)品供銷瞬間完成、其儲(chǔ)存經(jīng)濟(jì)性較差、難度較大的特點(diǎn)，要求電力產(chǎn)供銷過程必須以穩(wěn)定可靠的安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，這主要依靠不斷增加投入來擴(kuò)大設(shè)備規(guī)模、提高科技含量、降低消耗并維持良好的運(yùn)行狀態(tài)。因此，電力企業(yè)的全面預(yù)算管理尤為重要。

（三）全面預(yù)算管理的實(shí)施可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益

全面預(yù)算是對(duì)未來經(jīng)營決策的定量說明，是企業(yè)計(jì)劃工作的具體化，是公司追求價(jià)值最大化，利潤最大化，獲利能力最大化的必然選擇，是使公司經(jīng)濟(jì)資源最佳配置和高效利用的必然規(guī)律。全面預(yù)算使現(xiàn)有資源物盡其用，所籌資金有的放矢，投入多少生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)多大的經(jīng)營利潤，是一個(gè)遵循企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營客觀規(guī)律的過程。通過對(duì)經(jīng)營、投資、籌資活動(dòng)的科學(xué)分析，嚴(yán)密的統(tǒng)籌兼顧，強(qiáng)大的預(yù)算管理流程以保證經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有序進(jìn)行，使整個(gè)過程表現(xiàn)出資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高、銷售能夠?qū)崿F(xiàn)和增收節(jié)支等，展示出一個(gè)合理的成本開支、理財(cái)過程及財(cái)務(wù)表現(xiàn)，進(jìn)而預(yù)計(jì)出資產(chǎn)變化及結(jié)果、負(fù)債變化及結(jié)果、所有者權(quán)益變化及結(jié)果，最大限度地逼近理想的經(jīng)濟(jì)效益。

六、建立全面預(yù)算管理體系

企業(yè)預(yù)算管理組織體系的設(shè)立保證了預(yù)算管理全過程的順利實(shí)施;完善的預(yù)算管理制度體系為預(yù)算管理提供了政策依據(jù);預(yù)算管理運(yùn)轉(zhuǎn)體系保證了預(yù)算管理工作程序規(guī)范。

(一)完善預(yù)算管理方式手段

一是推行杠桿管理,建立預(yù)算指標(biāo)模型,健全標(biāo)準(zhǔn)成本體系。通過選定同業(yè)標(biāo)桿企業(yè)作為榜樣,結(jié)合實(shí)際合理確定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),培植核心競(jìng)爭(zhēng)力;通過預(yù)算指標(biāo)模型的建立,解決企業(yè)管理層在制定預(yù)算目標(biāo)和審查預(yù)算過程中的信息不對(duì)稱問題,防止企業(yè)經(jīng)營者故意低報(bào)預(yù)算目標(biāo),提高預(yù)算的準(zhǔn)確性;通過分析歷史資料數(shù)據(jù),建立健全定額標(biāo)準(zhǔn)成本,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的經(jīng)營預(yù)期,從而對(duì)外部環(huán)境與內(nèi)部情況做出快速反應(yīng),保證企業(yè)經(jīng)營沿著預(yù)期的軌道健康發(fā)展。二是加快ERP建設(shè),特別是財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè),實(shí)現(xiàn)預(yù)算在控。將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起,對(duì)采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等進(jìn)行規(guī)劃,從而達(dá)到資源最佳組合,業(yè)務(wù)流程合理化,績效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化,能及時(shí)反饋以便糾正管理中存在的問題。實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等管理環(huán)節(jié)中大量信息和數(shù)據(jù)的收集分析;保證企業(yè)預(yù)算管理思想和管理制度得以實(shí)現(xiàn),促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的不斷深化。

（二）設(shè)立預(yù)算管理考評(píng)

建立合理的預(yù)算考評(píng)體系，就是根據(jù)縣級(jí)供電企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置具體指標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同時(shí)，建立有效的預(yù)算考核、評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度，將企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果列為內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核主要的內(nèi)容之一，把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，將各級(jí)部門崗位的薪酬與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成情況掛鉤，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營者、職工的積極性。

（三）以人為本、全員關(guān)注預(yù)算

在供電企業(yè),確立“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的新理念,全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者,也是預(yù)算制度的被考核者。因此“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性,注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性,鼓勵(lì)各級(jí)員工參與預(yù)算工作,在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍。

七、結(jié)論

目前大多數(shù)供電企業(yè)的管理體系不能適應(yīng)預(yù)算管理的要求，所以，要提倡管理走出去的觀念，從線路、變電站等生產(chǎn)第一線、到“抄、核、收”營銷第一線，全面了解供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，結(jié)合自身的專業(yè)知識(shí)，結(jié)合符合自身企業(yè)發(fā)展的全面管理體系，最終確保預(yù)算管理的有效實(shí)施。

參考文獻(xiàn):

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[3]姚澤陽-淺談現(xiàn)代供電企業(yè)的全面預(yù)算管理-廣東科技-2009年第02期

篇8

企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要來自于市場(chǎng)，包括經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，預(yù)測(cè)這些風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行有效預(yù)算是企業(yè)重要工作。企業(yè)最可怕的是不知道風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪，有多大程度。企業(yè)首先要做到風(fēng)險(xiǎn)可知；然后采用什么方法控制風(fēng)險(xiǎn)；最后一旦控制不住，企業(yè)能否承受該風(fēng)險(xiǎn)？預(yù)算管理是減少風(fēng)險(xiǎn)、降低交易成本的內(nèi)在機(jī)制。企業(yè)不同層次的委托關(guān)系可簡化為股東———董事會(huì)———總經(jīng)理—各部門—各員工。層層委托關(guān)系下來，委托人利益通過人行為實(shí)現(xiàn)，但委托人和人有利益沖突。通過預(yù)算明確契約關(guān)系，能使委托人和人利益一致，降低交易成本和風(fēng)險(xiǎn)。契約要明確委托人利益、人的約束及獎(jiǎng)懲。如：今年要實(shí)現(xiàn)100萬利潤，怎么完成？需要哪些資源？會(huì)得到什么獎(jiǎng)勵(lì)？這涉及到銷售、庫存、生產(chǎn)、現(xiàn)金流、薪酬等預(yù)算，涉及到企業(yè)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制。

2．風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向預(yù)算管理實(shí)施建議

企業(yè)在確定預(yù)算管理指標(biāo)體系時(shí)，要考慮收益和風(fēng)險(xiǎn)兩方面指標(biāo)，兼顧企業(yè)增長、投入回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)控制，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，降低經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在確定全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，要充分考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與風(fēng)險(xiǎn)，包括產(chǎn)品市場(chǎng)、原材料市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和資本市場(chǎng)等的價(jià)格、未來走向等因素。企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施過程中，關(guān)注有關(guān)因素變動(dòng)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響，對(duì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行反映、監(jiān)督及預(yù)警。構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，可從預(yù)算管理編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)、生命周期、企業(yè)類型、ERP等方面，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與預(yù)算管理有機(jī)鏈接。

①關(guān)注預(yù)算編制和執(zhí)行環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)

根據(jù)公司具體情況編制預(yù)算，平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益。編制經(jīng)營預(yù)算，以上一年度生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際為基礎(chǔ)，并結(jié)合預(yù)算期內(nèi)政策變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況等因素，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。編制投資預(yù)算，遵循成本效益原則和風(fēng)險(xiǎn)控制要求，合理安排投資結(jié)構(gòu)，控制投資風(fēng)險(xiǎn)。編制籌資預(yù)算，以資金需要為基礎(chǔ)，合理安排籌資規(guī)模和籌資結(jié)構(gòu)，審慎選擇籌資方式，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

②關(guān)注企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)

生命周期的不同階段，企業(yè)工作重心不同，面臨的風(fēng)險(xiǎn)亦不同，預(yù)算關(guān)注的重點(diǎn)也不同。

a.企業(yè)初創(chuàng)期，面臨巨大投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。新產(chǎn)品研究與開發(fā)、市場(chǎng)研究、固定資產(chǎn)投資等需要大量現(xiàn)金，企業(yè)凈現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)。新產(chǎn)品開發(fā)及未來現(xiàn)金流量不確定，投資風(fēng)險(xiǎn)較大。企業(yè)需重點(diǎn)關(guān)注投資預(yù)算和籌資預(yù)算，降低投資風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。謹(jǐn)慎進(jìn)行項(xiàng)目投資，充分考慮項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，不要盲目上項(xiàng)目。籌資預(yù)算中，重點(diǎn)考慮新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。在新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)前籌集到所需資本，是籌資預(yù)算的首要問題。

b.企業(yè)成長期，需要投入大量市場(chǎng)營銷費(fèi)用，現(xiàn)金流入大小仍不確定，凈現(xiàn)金流量較低或?yàn)樨?fù)數(shù)。通過市場(chǎng)營銷來開發(fā)市場(chǎng)潛力，提高市場(chǎng)占有率，但不能忽視壞賬等風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)需重點(diǎn)關(guān)注銷售預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，核心是現(xiàn)金預(yù)算能在多大程度上支持營銷策略。但不能忽視應(yīng)收賬款收回的可能性，充分考慮壞賬風(fēng)險(xiǎn)。公司各項(xiàng)借款較多，要注意償債時(shí)間安排，為長期負(fù)債償還做準(zhǔn)備，避免到期不能償債的風(fēng)險(xiǎn)。

c.企業(yè)成熟時(shí)期，市場(chǎng)占有率高，現(xiàn)金流量為正數(shù)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低，公司潛在的風(fēng)險(xiǎn)：持續(xù)經(jīng)營的壓力與風(fēng)險(xiǎn)、成本控制壓力與風(fēng)險(xiǎn)。前者不可控，后者可控。預(yù)算管理的重點(diǎn)是成本預(yù)算和成本控制。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)期望收益，必須在成本上深入挖潛。邯鋼經(jīng)驗(yàn)即“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以成本預(yù)算為重點(diǎn)，以成本控制為核心”，減輕了企業(yè)收益下滑風(fēng)險(xiǎn)。成熟期末期，企業(yè)現(xiàn)金壓力小，銷售情況穩(wěn)定，利于籌資，此時(shí)上新項(xiàng)目，可降低風(fēng)險(xiǎn)。

d.企業(yè)衰退期，市場(chǎng)趨于萎縮，銷售負(fù)增長。大量應(yīng)收賬款收回，潛在投資項(xiàng)目未確定，現(xiàn)金流量正值較大。重點(diǎn)是監(jiān)控現(xiàn)金的有效收回及有效利用，以現(xiàn)金流入流出控制為核心。預(yù)算管理重點(diǎn)是現(xiàn)金流量預(yù)算。企業(yè)要加緊催收應(yīng)收賬款，及時(shí)收回賬款，最大限度降低呆壞賬風(fēng)險(xiǎn)。從衰退市場(chǎng)撤出后，企業(yè)可集聚預(yù)算資源投資于新利潤增長點(diǎn)，降低持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。若現(xiàn)金充足，可歸還債務(wù)，降低償債壓力與風(fēng)險(xiǎn)。

③關(guān)注不同企業(yè)預(yù)算管理中的不同風(fēng)險(xiǎn)。

a.高科技企業(yè)：高科技企業(yè)（知識(shí)密集型企業(yè)）的核心資源是人力資本，重要員工離職是重要的風(fēng)險(xiǎn)。公司研發(fā)、工程、銷售、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域的重要員工，對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。馬云認(rèn)為員工離職不外乎兩點(diǎn)：沒有發(fā)展空間、薪酬沒吸引力。企業(yè)要重視人力成本預(yù)算，重視員工的職業(yè)生涯目標(biāo)、薪酬滿意度、市場(chǎng)價(jià)值、行業(yè)人均培訓(xùn)費(fèi)。

b.民營企業(yè)：我國民營企業(yè)（尤其中小民營企業(yè)）自身實(shí)力較弱，融資渠道狹窄，資金短缺是重要風(fēng)險(xiǎn)。公司規(guī)模擴(kuò)張或收入下滑時(shí)，資金鏈告急，能否籌集到資金，關(guān)系到民營企業(yè)生死存亡。民營企業(yè)要關(guān)注融資預(yù)算完成率、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)，監(jiān)控資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)。

篇9

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 預(yù)算執(zhí)行管理 問題 對(duì)策

《醫(yī)院財(cái)務(wù)機(jī)制》中明確指出，全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院內(nèi)部管理起重要作用，這就要求醫(yī)院必須落實(shí)全面預(yù)算管理工作，同時(shí)在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算修整、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果探究等方面都給出了具體要求。大多數(shù)醫(yī)院在實(shí)踐過程中也開始將全面預(yù)算管理理念融合到其中，但是一味根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的指令來落實(shí)預(yù)算編制和上報(bào)工作，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行以及考核方面，沒有得到全面落實(shí)，預(yù)算管理過于形式化，無法將全面預(yù)算管理的作用高效發(fā)揮。

隨著我國財(cái)務(wù)管理體系以及醫(yī)療衛(wèi)生體系的全面改革，醫(yī)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也逐漸加劇。怎樣才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各項(xiàng)資金的高效配置，加大全面預(yù)算管理力度，迎合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求，是當(dāng)前醫(yī)院落實(shí)全面預(yù)算管理工作首先要處理的問題。

一、醫(yī)院全面預(yù)算有效執(zhí)行的作用

（一）保證醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)

預(yù)算執(zhí)行主要是把醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃以及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行層層剖析，將其落實(shí)到醫(yī)院每個(gè)部門和人員身上。預(yù)算執(zhí)行作為預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否可以全面落實(shí)的主要依據(jù)，在全面預(yù)算管理中居于核心位置，是把預(yù)算轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實(shí)，確保醫(yī)院整體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃全面落實(shí)的關(guān)鍵所在。

（二）能夠有效調(diào)動(dòng)醫(yī)院各項(xiàng)資源

在落實(shí)全面預(yù)算管理工作時(shí)，預(yù)算高效執(zhí)行包含了醫(yī)院的每個(gè)科室，這就離不開各個(gè)科室職工的共同努力。高效執(zhí)行預(yù)算，給醫(yī)院職工營造一種“這是我們的預(yù)算”的工作氣氛，而并非“強(qiáng)加給醫(yī)院職工開展預(yù)算工作”的感受，真正意義上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院職工的全員參與。這樣不僅可以將醫(yī)院每個(gè)職工的主觀能動(dòng)性進(jìn)行全面發(fā)揮，同時(shí)還能提升其職責(zé)意識(shí)，進(jìn)而將醫(yī)院各項(xiàng)財(cái)力資源、物力資源以及人力資源進(jìn)行合理配置。

（三）保證收支預(yù)算得到切實(shí)執(zhí)行

全面預(yù)算的高效落實(shí)，可以縮短醫(yī)院支出收入的實(shí)際落實(shí)和預(yù)算之間的差異，執(zhí)行效率可以到達(dá)100%。讓醫(yī)院收入結(jié)合預(yù)算相關(guān)要求及時(shí)足額的獲?。恢С鰧？顚Ｓ茫瑳]有出現(xiàn)資金濫用現(xiàn)象的出現(xiàn)，各項(xiàng)資金都沒有出現(xiàn)私自占用現(xiàn)象；提升醫(yī)院資金數(shù)量的合理性，從而保證醫(yī)院資金應(yīng)用安全。

二、當(dāng)前醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行管理中存在的主要問題

（一）預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算編制不相符

因?yàn)轭A(yù)算編制部門和預(yù)算執(zhí)行部門所應(yīng)用的信息缺少對(duì)稱性，在開展預(yù)算制工作時(shí)，工作預(yù)見性不高，同時(shí)因?yàn)槿鄙俪渥愕墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，對(duì)預(yù)算編制流程不了解，預(yù)算編制方式應(yīng)用不妥當(dāng)，使得預(yù)算編制情況和真實(shí)執(zhí)行情況存在較大差異，與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃相背離。另外，醫(yī)院部門支出項(xiàng)目和預(yù)算之間存在較大差異性，收入無法實(shí)現(xiàn)足額的獲取，收入預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不能全面落實(shí)。

（二）預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，執(zhí)行分析不夠全面

在開展預(yù)算管理工作時(shí)，預(yù)算有效執(zhí)行要求各個(gè)科室在落實(shí)各項(xiàng)工作的過程中，應(yīng)該結(jié)合預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格貫徹實(shí)施。但是結(jié)合真實(shí)狀況來說，大多數(shù)科室通常沒有按照預(yù)算要求來落實(shí)，收入缺少規(guī)劃，支出安排的隨意性比較高，科室預(yù)算落實(shí)過程中缺少剛性，進(jìn)而給預(yù)算管理的執(zhí)行效果帶來了影響。

（三）忽視預(yù)算執(zhí)行分析

預(yù)算執(zhí)行分析主要是將預(yù)算落實(shí)狀況、預(yù)算落實(shí)結(jié)果、成本管理標(biāo)準(zhǔn)與工作效率等內(nèi)容和職責(zé)人員以及醫(yī)院基本員工的自身利益相結(jié)合，當(dāng)作考核激勵(lì)憑證，將醫(yī)院每一位工作人員的工作積極性進(jìn)行激發(fā)，確保預(yù)算工作的全面落實(shí)。但是，當(dāng)前醫(yī)院在開展預(yù)算執(zhí)行分析工作時(shí)，通常逗留在對(duì)各個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的簡單匯總，收支落實(shí)情況無法得到全面真實(shí)的體現(xiàn)，實(shí)踐過程中沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)算和執(zhí)行分析的充分融合，使得預(yù)算執(zhí)行分析不具備完善性。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程中權(quán)責(zé)利不清

當(dāng)前，大部分醫(yī)院都沒有制定完善的責(zé)任追究機(jī)制，明確職責(zé)。在開展預(yù)算管理工作時(shí)，因?yàn)槁氊?zé)缺少清晰性，如果出現(xiàn)問題，各個(gè)科室為了自身利益，相互推卸責(zé)任，員工也秉持著“事不關(guān)己”的原則，使得預(yù)算執(zhí)行在各個(gè)科室之間交流協(xié)調(diào)難度較大，預(yù)算目標(biāo)無法落實(shí)。

（五）考核體系不完善，員工積極性不高

隨著民營醫(yī)院以及外資醫(yī)院的數(shù)量逐漸增多，使得醫(yī)院市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)療技術(shù)、醫(yī)院服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)，而醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療服務(wù)主要由人來決定，進(jìn)而演變?yōu)槿藛T競(jìng)爭(zhēng)。但是，當(dāng)前因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行分析缺少完善性，醫(yī)院對(duì)效益的注重程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)醫(yī)院職工的注重程度，同時(shí)沒有建立合理的考核激勵(lì)政策?？己思?lì)缺少依據(jù)，實(shí)施不到位，醫(yī)院職工積極性無法得到全面調(diào)動(dòng)，使得醫(yī)院職工“混日子”情況比較嚴(yán)峻，無法將醫(yī)院職工的主觀能動(dòng)性進(jìn)行高效發(fā)揮。

三、促進(jìn)醫(yī)院全面預(yù)算有效執(zhí)行的措施

（一）合理編制預(yù)算，夯實(shí)預(yù)算執(zhí)行基礎(chǔ)

預(yù)算編制是保證預(yù)算管理工作順利開展的主要依據(jù)，預(yù)算編制的精準(zhǔn)性將會(huì)給預(yù)算落實(shí)結(jié)果、預(yù)算資金管理與應(yīng)用水平以及預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)等內(nèi)容帶來直接影響。因此，在開展預(yù)算編制工作時(shí)，應(yīng)該結(jié)合“收支統(tǒng)籌管理、收支均衡”等原則。可以從兩個(gè)方面入手：首先，確定預(yù)算編制基本內(nèi)容，醫(yī)院可以站在戰(zhàn)略規(guī)劃的角度來落實(shí)預(yù)算編制工作，同時(shí)根據(jù)醫(yī)院前期預(yù)算執(zhí)行狀況，醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃有機(jī)融合。采用探究方式，查明前期醫(yī)院財(cái)務(wù)收支改變幅度，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，保證預(yù)算編制的合理性。第二，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。在開展預(yù)算編制工作時(shí)，需要做好財(cái)務(wù)信息的核查工作，只有在保證財(cái)務(wù)信息精準(zhǔn)性的基礎(chǔ)上，才能運(yùn)營科學(xué)的方式開展核算工作，明確財(cái)務(wù)指標(biāo)和預(yù)算之間存在的差異，提升預(yù)算編制的規(guī)范性。

（二）加強(qiáng)預(yù)算約束力，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行作為全面預(yù)算管理工作中不可或缺的一部分，如果預(yù)算執(zhí)行效力偏低，無法將預(yù)算編制的自身作用進(jìn)行全面發(fā)揮，并且醫(yī)院收支具備較強(qiáng)的盲目性，進(jìn)而給醫(yī)院今后的發(fā)展帶來了不利影響。因此，預(yù)算一旦批復(fù)之后，各個(gè)職責(zé)部門就應(yīng)該嚴(yán)格按照有關(guān)要求來落實(shí)，同時(shí)把預(yù)算實(shí)現(xiàn)逐級(jí)劃分，逐步落實(shí)到每個(gè)職責(zé)部門以及員工身上，保證資金配置以及應(yīng)用的合理性，?？顚Ｓ?，防止出現(xiàn)資金濫用的現(xiàn)象。

（三）建立完善的預(yù)算執(zhí)行分析制度，提高執(zhí)行效率

醫(yī)院為了保證全面預(yù)算管理工作的全面開展，需要制定高效的預(yù)算管理機(jī)制。醫(yī)院在制定預(yù)算執(zhí)行分析機(jī)制的過程中，應(yīng)該結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展?fàn)顩r以及運(yùn)營需求，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行解析，借助解析結(jié)果，找出預(yù)算管理和真實(shí)狀況之間的差異，同時(shí)查明差異因素，對(duì)真實(shí)支出狀況進(jìn)行探究和比較，將重點(diǎn)放置在和上年度預(yù)算落實(shí)情況的比較方面，如果存在較大的差異，找出原因，在政策機(jī)制、環(huán)境條件、決策標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)落實(shí)情況以及管理等方面進(jìn)行探究，有針對(duì)性地提出應(yīng)對(duì)措施加以管理。

（四）建立責(zé)任追究制度，明確權(quán)責(zé)利

全面預(yù)算管理主要是采用預(yù)算編制的方式將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施量化和細(xì)化，同時(shí)將其分配到各個(gè)部門，醫(yī)院通過建立職責(zé)追究機(jī)制的方式，把職責(zé)安置到對(duì)應(yīng)工作人員的身上，在明確自身職責(zé)的情況下，建立職、責(zé)、權(quán)相互統(tǒng)一機(jī)制。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，依然出現(xiàn)問題，應(yīng)該第一時(shí)間查明原因，并提出相應(yīng)的處理措施，確保醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的全面落實(shí)。

（五）建立完善的預(yù)算考評(píng)體系，充分調(diào)動(dòng)員工積極性

在實(shí)踐過程中，醫(yī)院預(yù)算和真實(shí)執(zhí)行情況之間總是會(huì)存在顯著差異，如果預(yù)算執(zhí)行情況偏低，缺少完善的考核機(jī)制，將無法調(diào)動(dòng)醫(yī)院職工的工作積極性。所以，醫(yī)院應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)高效的預(yù)算考核評(píng)估機(jī)制，加大內(nèi)部考核力度，完善收支配置機(jī)制，將多勞多得的工作理念進(jìn)行凸顯，貫穿執(zhí)行以服務(wù)質(zhì)量和工作水平為主體、以崗位職責(zé)和績效楦本的考核機(jī)制。同構(gòu)建定量指標(biāo)體系，將醫(yī)院所有科室都參與到考核工作中，開展每個(gè)科室預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行核查，把內(nèi)部調(diào)查和外部調(diào)查進(jìn)行有機(jī)融合，把詳細(xì)的落實(shí)情況和預(yù)算執(zhí)行需求進(jìn)行比對(duì)，假設(shè)預(yù)算和落實(shí)情況存在較大的差異，預(yù)算考核部門應(yīng)該實(shí)現(xiàn)實(shí)地考察，認(rèn)真找出產(chǎn)生差異的主要因素，結(jié)合各項(xiàng)因素，提出相應(yīng)的處理措施。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該和醫(yī)院職工的獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況比較好的職工予以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，針對(duì)執(zhí)行情況較差的職工予以一定懲罰。在某種意義上，制定高效的預(yù)算考核機(jī)制，不僅可以激發(fā)醫(yī)院職工工作積極性，同時(shí)還能保證醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的更好地開展。

四、結(jié)束語

總而言之，為了迎合醫(yī)院衛(wèi)生體系改革需求，醫(yī)院落實(shí)預(yù)算全面管理工作是非常必要的，做好預(yù)算編制工作，加大預(yù)算執(zhí)行力度，開展預(yù)算考核工作，從而提升醫(yī)院內(nèi)部管理水平。然而結(jié)合目前醫(yī)院的全面預(yù)算管理執(zhí)行狀況來說，普遍存在一些不足，所以，為了提升醫(yī)院全面預(yù)算管理水平，應(yīng)該結(jié)合各個(gè)問題，采用優(yōu)化措施，通過采用合理編制預(yù)算、加強(qiáng)預(yù)算約束力、建立完善的預(yù)算執(zhí)行分析制度等方式，提升醫(yī)院全面預(yù)算管理水平，進(jìn)而推動(dòng)醫(yī)院穩(wěn)定發(fā)展。

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篇10

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；作用；問題；措施；建議

古語講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。全面預(yù)算管理在現(xiàn)在企業(yè)管理中所起到的作用越來越大，近年來，采用全面預(yù)算管理管理模式的企業(yè)也越來越多，但在運(yùn)用過程中卻遇到了各種各樣的問題，使大多數(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理只是徒有其表，起不到應(yīng)有的作用。

所謂全面預(yù)算管理是指在預(yù)算期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)預(yù)算期內(nèi)整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營活動(dòng)及相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面的計(jì)劃和預(yù)測(cè)，并對(duì)實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，將預(yù)算目標(biāo)與實(shí)施情況不斷進(jìn)行對(duì)比、分析，從而最大程度的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，具有全面性、全員性和全程性等特征。

一、全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營過程中發(fā)揮著如下的作用：

1、利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)的計(jì)劃和預(yù)測(cè)，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，通過對(duì)企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、分配及籌資等活動(dòng)確定明確的目標(biāo)，明確企業(yè)各部門的工作目標(biāo)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分析、控制，指導(dǎo)企業(yè)在發(fā)展過程中趨利避險(xiǎn)，全面實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、協(xié)調(diào)各部門的工作過程

全面預(yù)算管理的過程是將企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)分解、落實(shí)到各部門的具體過程，使整個(gè)企業(yè)各部門、各層次以及員工明確各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，使各部門員工了解到本部門與企業(yè)總體的關(guān)系、本部門與其它部門間的關(guān)系，從而便能夠自覺地調(diào)整好自己的工作，配合其它部門共同完成企業(yè)的總目標(biāo)。

3、提高企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力

在企業(yè)運(yùn)營過程中，受內(nèi)、外部不可預(yù)知的各種不確定性因素的影響，企業(yè)面臨財(cái)務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，而全面預(yù)算管理將企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃提前定好，特別是預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)預(yù)算與實(shí)際情況進(jìn)行分析、對(duì)比，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決企業(yè)運(yùn)營過程中存在的問題，提高了企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。

二、全面預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

目前，我國企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀不容樂觀，還存在一些共性問題，突出表現(xiàn)為對(duì)全面預(yù)算管理編制準(zhǔn)備不足、目標(biāo)不明確、缺乏有效的組織體系保障、預(yù)算執(zhí)行與控制力度不夠、缺乏有效的激勵(lì)考評(píng)機(jī)制等問題。

1、全面預(yù)算管理編制準(zhǔn)備不足、目標(biāo)不明確

全面預(yù)算管理要求在編制開始前必須進(jìn)行相關(guān)的準(zhǔn)備工作，比如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備等，而多數(shù)企業(yè)在沒有企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的前提下，就開始編制預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)并沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，往往由公司領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定。

2、全面預(yù)算管理缺乏有效的組織體系保障

很多企業(yè)雖然按相應(yīng)要求成立了預(yù)算管理委員會(huì)，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，缺乏有效的組織保障，公司高層領(lǐng)導(dǎo)并不實(shí)際參與到全面預(yù)算管理中，那么對(duì)各部門的員工就缺少有效的督促和約束，員工僅僅將預(yù)算管理當(dāng)成例行公事，而不是有效執(zhí)行，使全面預(yù)算管理流于形式。目前，企業(yè)的預(yù)算主要由財(cái)務(wù)部門在管理，財(cái)務(wù)部基本上包攬了所有的預(yù)算業(yè)務(wù)，而其他職能部門很少參與，使職能部門之間相互扯皮，影響全面預(yù)算管理的效果。

3、預(yù)算執(zhí)行與控制力度不夠，僅僅起到費(fèi)用控制的作用

首先，全面預(yù)算管理監(jiān)控分析機(jī)制不健全，一些企業(yè)只是注重全面預(yù)算管理這種管理形式而非實(shí)質(zhì)效果，僅僅是年初編制預(yù)算，年底和實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，而未對(duì)年度內(nèi)進(jìn)行動(dòng)態(tài)性的組織和監(jiān)控；其次，企業(yè)缺少有效的預(yù)算調(diào)整手段，由于企業(yè)外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)很多預(yù)算項(xiàng)目會(huì)發(fā)生很大的變化，企業(yè)很難及時(shí)準(zhǔn)確實(shí)行預(yù)算調(diào)整；再次，由于除財(cái)務(wù)部之外的其他職能部門在編制預(yù)算時(shí)，往往不參與或參與得少，導(dǎo)致預(yù)算編制出來了，但各職能部門并不執(zhí)行預(yù)算，除了費(fèi)用預(yù)算外，財(cái)務(wù)部也未對(duì)各責(zé)任中心是否執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的控制，因此預(yù)算僅僅起到了費(fèi)用控制的功能。

4、缺乏有效的激勵(lì)考評(píng)機(jī)制

全面預(yù)算管理中，執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)與激勵(lì)是其中重要的一環(huán)，而大多企業(yè)均未將預(yù)算考核分解到具體職能部門，使各職能部門缺少控制費(fèi)用的意識(shí)，容易造成總體支出超標(biāo)，而公司薪酬激勵(lì)往往與預(yù)算考核不掛鉤，使預(yù)算考核不能做到獎(jiǎng)勤、罰懶，直接影響到各部門對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行的積極性。

三、有效實(shí)施全面預(yù)算管理的措施與建議

針對(duì)全面預(yù)算管理存在的問題，要有效實(shí)施全面預(yù)算應(yīng)從下述五個(gè)方面入手：

1、做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，提高預(yù)算信息質(zhì)量

全面預(yù)算管理并不是孤立的，應(yīng)是建立在企業(yè)已有的核算體系和歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，為了使編制的預(yù)算能得到順利推行，編制預(yù)算所需的各項(xiàng)計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程等必須滿足預(yù)算管理的要求，才能編制出復(fù)核企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算數(shù)據(jù)，如：預(yù)算編制數(shù)據(jù)需全面、細(xì)致和準(zhǔn)確，各類數(shù)據(jù)之間的關(guān)系要明確。

2、設(shè)置責(zé)、權(quán)、利明確的全面預(yù)算組織保障體系

責(zé)、權(quán)、利明確的全面預(yù)算組織保障體系是決定全面預(yù)算管理效果的關(guān)鍵，是保證全面預(yù)算管理能有效實(shí)施的組織保障，通過對(duì)各種預(yù)算管理組織形式進(jìn)行對(duì)比，本人認(rèn)為，企業(yè)要采用預(yù)算管理委員會(huì)制，以預(yù)算管理委員會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，由企業(yè)總經(jīng)理為直接領(lǐng)導(dǎo)，若是中小型企業(yè)，則以老板作為直接領(lǐng)導(dǎo)，成員由各部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，直接推動(dòng)全面預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部的開展。換句話講，領(lǐng)導(dǎo)越重視，全面預(yù)算管理取得效果越好。

3、樹立全員預(yù)算管理的理念，避免僅是財(cái)務(wù)部在搞預(yù)算

全面預(yù)算具有全面性、全員性和全程性等特征，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的方方面面，全面預(yù)算管理執(zhí)行的好壞需要全員的參與。只有全員參與了預(yù)算的制定，并得到他們的認(rèn)可和重視，預(yù)算管理工作才能順利的推動(dòng)，也能促使各職能部門積極、有效的配合預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和分析工作，避免在企業(yè)內(nèi)部形成僅是財(cái)務(wù)部在搞預(yù)算，漸漸使預(yù)算流于形式，進(jìn)而順利的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。在企業(yè)推行全面預(yù)算管理前，應(yīng)利用企業(yè)內(nèi)部交流平臺(tái)、內(nèi)部網(wǎng)站、知識(shí)競(jìng)賽等多種形式做好宣傳和培訓(xùn)活動(dòng)，向企業(yè)管理者和管理者灌輸全面預(yù)算管理的理論知識(shí)及重要性，使每一員工都認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理是每位員工的事情，保證企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、建立有效的預(yù)算控制、分析、激勵(lì)機(jī)制

在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算過程控制、分析機(jī)制，預(yù)算管理主管部門定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)估，對(duì)當(dāng)期實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)之間存在的差異，均要認(rèn)真分析其原因，并提出擬采取的改進(jìn)措施。

對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)和激勵(lì)是確保全面預(yù)算管理有效實(shí)施的必要環(huán)節(jié)，有效的考評(píng)和激勵(lì)方案可以對(duì)員工進(jìn)行公正的獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)管理過程中，要建立與年終總結(jié)相關(guān)的考評(píng)與獎(jiǎng)懲體系，將預(yù)算目標(biāo)責(zé)任與單位和個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，尤其是要建立與預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)各部門、各層次人員對(duì)預(yù)算工作的重視程度，順利實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。

總之，全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有很大的優(yōu)勢(shì)，雖然很多企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中仍存在各種各樣的問題，但只要企業(yè)通過分析自身問題，充分認(rèn)清企業(yè)問題所在的前提下，公司高層領(lǐng)導(dǎo)重視，樹立全員預(yù)算管理的理念，建立有效的控制、分析和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，就能夠?qū)@些存在的問題逐步的加以改進(jìn)，提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平，進(jìn)而改善全面預(yù)算管理的效果。

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