導語：如何才能寫好一篇財務管控總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(一)發(fā)電企業(yè)投資盲目

發(fā)電企業(yè)要想在競爭中得到發(fā)展就必須進行投資，通過投資來獲取利潤，利潤越大，越有利于發(fā)電企業(yè)的整體發(fā)展。目前，我國的發(fā)電企業(yè)在進行投資時多缺乏理性地認識，盲目的跟風，看到有利可圖的事業(yè)就進行投資，沒有對其進行前期的考察和后期的調研，往往導致投資的失敗，給企業(yè)帶來一定的損失。對于發(fā)電企業(yè)的管理者而言，要著力謀求企業(yè)發(fā)展的利潤最大化，在注重發(fā)展主業(yè)，做強做大老本行的同時還要積極進行產(chǎn)品的投資，大力發(fā)展多種產(chǎn)業(yè)，進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和拓展。比如電廠的副產(chǎn)品，之前的廢灰廢渣，可作為生產(chǎn)磚瓦的原料等；依托主業(yè)進行磨煤機襯板的生產(chǎn)等等。甚至有的發(fā)電企業(yè)進行房地產(chǎn)開發(fā)和投資。但是在進行投資之前應該進行充分的調研工作，通過對產(chǎn)品市場的調查分析以及產(chǎn)品后期的服務等方面來決定投資與否，通過對產(chǎn)品的潛在價值分析和公司的財務承擔能力來決定是否追加投資。在日常的投資活動中，企業(yè)管理者要積極總結投資經(jīng)驗，形成一套適合本企業(yè)發(fā)展的投資方式。另外，發(fā)電企業(yè)還要逐步完善企業(yè)內部的投資制度，完善財務部門的管理制度，形成科學有效地投資辦法，為之后的企業(yè)投資奠定基礎，為企業(yè)發(fā)展謀求最大利潤。

(二)資本回收策略不科學

發(fā)電企業(yè)的發(fā)展，尤其是多產(chǎn)，離不開銀行的支持，一次性貸款的多少取決于發(fā)電企業(yè)的商業(yè)信用，信用越高，一次性貸款金額越大。我們知道，發(fā)電企業(yè)的銷售利潤與商業(yè)信用有直接的關系，所以企業(yè)在日常經(jīng)營中會謀求銷售利潤的最大化，但是市場經(jīng)濟的今天，許多購買者并不能進行直接消費，而企業(yè)為了帶動本身的發(fā)展，只能通過賒賬來進行產(chǎn)品銷售。而在賒賬的過程中，企業(yè)對客戶的信用度并不了解，所以在后期的收賬過程中會帶來諸多問題，有些賬目甚至會成為死賬收不回來，這就大大降低了企業(yè)的經(jīng)營利潤，同時也嚴重影響日常資金流動帶來影響，還款日期到的時候，企業(yè)如果依舊能沒有回籠資金就沒有多余的資金去償還貸款，從而降低了企業(yè)的商業(yè)信用，給企業(yè)的日后發(fā)展帶來影響。如何更好地規(guī)避這一問題呢？我們知道，企業(yè)進行賒賬是為了更好地銷售產(chǎn)品，但是選擇錯了賒賬客戶只會給企業(yè)的利潤增長帶來負面影響。為了達到企業(yè)利潤最大化的目標，企業(yè)在進行賒賬過程中要嚴格考察客戶自身的經(jīng)營狀況，是否具備還錢能力等。對于那些有能力償還貨款的客戶可以給予賒賬，但是對于那些無力償還貨款的賬戶就不應該賒賬給他。同時，企業(yè)在進行賒賬時還要選擇還要有選擇的進行，不能盲目的將所有產(chǎn)品都進行賒賬處理，應當選擇部分產(chǎn)品，這樣也有利于企業(yè)定期的收回貨款。

二、發(fā)電企業(yè)應對風險管控的措施

(一)加強發(fā)電企業(yè)的未來發(fā)展信息的收集

未來信息對于發(fā)電企業(yè)信息使用者和決策者來說是最重要的方面，要重視對未來預測信息的披露工作。發(fā)電企業(yè)內部財務部門在作出財務報告時，除了要對前期的工作進行財務總結同時提出前期財務中存在的問題以及解決方法，避免下次出現(xiàn)同樣的錯誤。還要著重加強對未來信息的預測財務報告。財務報告應當十分詳細地對企業(yè)未來經(jīng)營和發(fā)展信息做出披露。通過對市場變動情況以及市場需求變化方向來預測未來市場產(chǎn)品需要的方向和數(shù)量，同時還要考慮未來生產(chǎn)中所需要的大致成本，以及產(chǎn)品的開發(fā)可能性等。在這個過程中財務部門應當充分配合市場部的工作，通過對市場的整個調研來對財務數(shù)據(jù)進行精細化處理，向管理者和決策者提供可參考性更高的財務報告，為企業(yè)的投資提供參考依據(jù)。

(二)編制衍生金融工具財務報告

在最終形成的財務報告中，不僅要包含總結和預測還要將衍生金融工具作為財務報告的一部分納入進去。通過衍生金融工具對財務的報酬與風險轉移和價值變動、潛在風險等情況進行說明。另外，在保證財務精細化管理的模式下還要經(jīng)常的變動財務的編制方法和結構，避免一成不變下造成的財務結構錯誤以及管理者的審美疲勞，導致之后的在審閱報表的時候有了著重性而忽視了其他數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。同時衍生金融工具還能夠適應金融工具的不斷創(chuàng)新過程。另外，衍生金融工具還有利于完善財務報表的整體內容，將普通報表所不能涵蓋的數(shù)據(jù)全部財會研究涵蓋進去，例如金融資產(chǎn)、金融負債以及交易中支出的保證金和期權費等數(shù)據(jù)。

(三)建立健全有效的財務風險管控機制

發(fā)電企業(yè)應當建立健全責權利相結合的財務風險管控機制。對財務部門日常出現(xiàn)的問題進行交流總結以及對可能出現(xiàn)的問題進行預則，通過不斷的實踐過程來形成屬于自己的一套有效地財務風險管控機制。管控機制有利于規(guī)范每一名財務人員的日常工作，同時也能夠防范和化解財務風險。管控機制的形成能為企業(yè)的投資生產(chǎn)保駕護航，同時也能進一步提高財務人員的工作效率和工作準確性，為之后的財務報告的權威性奠定基礎。有效地管控機制是企業(yè)良好快速發(fā)展的基礎，相關的財務人員應當對管控機制引起充分的機制并且遵守機制的相關內容，只有這樣，財務風險管控機制才能夠發(fā)揮它的作用，為企業(yè)的快速發(fā)展提供動力。筆者所在公司，為建立以業(yè)務流程為對象的風險控制管理體系，達到完善和優(yōu)化集團公司內部控制，增強風險防范能力的目的，特制定了中國大唐集團公司風險控制管理辦法。該辦法中明確規(guī)定了風險控制實施由集團公司各業(yè)務歸口部門負責組織。集團公司財務管理部是財務風險控制實施的歸口管理部門。企業(yè)在實施風險控制過程中要若發(fā)現(xiàn)問題應及時向各歸口管理部門反饋，以便及時處理與改進。

篇2

隨著愛爾眼科集團規(guī)模的不斷擴大，既要面對不斷變化的市場環(huán)境和競爭日益激烈的眼科醫(yī)療市場，還要滿足集團“到2017年發(fā)展200家醫(yī)院”的戰(zhàn)略發(fā)展目標需要，要想在生存中立于不敗之地，并具有持續(xù)經(jīng)營的核心競爭力，集團財務中心必須構建與集團發(fā)展模式、發(fā)展時期和發(fā)展戰(zhàn)略相適應的、對下屬醫(yī)院管理有效的財務管控模式。

在大財資戰(zhàn)略上，要跟上行業(yè)財務轉型精細化管理的步伐，引領下屬醫(yī)院財務在醫(yī)院管理中的價值作用發(fā)揮，并逐步完善集團財務管理體系。從資金集中管理、預算管理、會計核算體系管理和建立財務管理指南著手，對集團下屬醫(yī)院的經(jīng)營活動和財務行為實施科學、規(guī)范和有效管控，以提高集團總部整體管理水平和管理能力，使集團總部對下屬醫(yī)院投入的資金，實現(xiàn)資源配置合理、運營資金有效和財務風險控制，最終實現(xiàn)集團及下屬醫(yī)院價值最大化，使集團總部的規(guī)模效應和下屬醫(yī)院的經(jīng)濟效益同步增長。

為了使財務管控機制真正得到有效實施并落到實處，集團財務管控還應從把握財務治理結構、關注基礎數(shù)據(jù)質量管理和營運資金效果效率、提高財務團隊整體素質效能等細節(jié)著手，保證集團財務管控措施實施的有效性。

有效的財務治理結構

集團管理模式下的財務管控的根本問題是建立合理有效的財務治理結構。財務治理結構是指財務權責分配的結構設置，集團財務管控應與集團戰(zhàn)略發(fā)展和總體管理思路相適應，建立完善科學的財務治理結構，才能使集團財務管控作用得到充分發(fā)揮。

1、異地管理模式。從現(xiàn)代集團異地管控趨勢看，既要考慮投入資金回報，又要考慮投入資金風險性，既要實施合理的集權管控，又要考慮挖潛發(fā)揮下屬醫(yī)院經(jīng)營的能動性。集團財務要對片區(qū)/省區(qū)、地級市和縣級市的財務管控采取層級有序、集分結合的原則來設置，管控也應從現(xiàn)場管控、遠程網(wǎng)上管控和專項調查管控等形式，集分兼顧，有針對性地對下屬醫(yī)院財務進行有的放矢的財務管控；

2、片區(qū)/省區(qū)財務管控。片區(qū)/省區(qū)財務總監(jiān)都是從財務人員中提，經(jīng)過具體實戰(zhàn)工作磨練、具有一定的專業(yè)水平和管理能力的綜合素質能力人員。集團財務應充分發(fā)揮片區(qū)/省區(qū)財務總監(jiān)在集團財務管控中的承上啟下作用，一方面承接集團財務指定的專項管控任務，一方面對下屬醫(yī)院實施日常電話網(wǎng)上溝通、上報財務數(shù)據(jù)信息審核和現(xiàn)場檢查指導培訓相結合的形式，使集團財務管控措施得到深細化的具體實施，使片區(qū)/省區(qū)財務管理成為集團財務管控的抓手，提高集團財務管控質量、降低集團財務管控風險；

3、建立融合性財務管理機制。集團層面在對外投資、籌資、集中采購、資金管理、財務主任任免等重大事項的決策與處理上，實行高度集權。下屬醫(yī)院層面對運營資金與經(jīng)濟活動具有一定的自，并對特殊事項必須進行集團財務和相關部門備案制，違者納入CEO、財務主任績效管理，并根據(jù)情節(jié)嚴重程度進行年度考核評價。集權和分權相結合的融合型財務管理體制，強調在分權基礎上的集權，各下屬醫(yī)院對其他經(jīng)濟活動擁有相對獨立的運營自，能有效地調動下屬醫(yī)院積極性并實現(xiàn)自我約束，對集團整體管控起到積極作用。.

所以，建立合理有效的財務治理機制，能夠充分發(fā)揮下屬醫(yī)院經(jīng)營管理的積極性和主動性，有利于提高企業(yè)集團的整體經(jīng)濟利益，增強其在競爭中的實力和應變力，同時集團還應對如2011年下發(fā)的《醫(yī)院財務簽批流程及權限管理辦法》等相關制度規(guī)定，根據(jù)集團整體發(fā)展和管控的需要，進行不斷的修改、補充和完善，強化下屬醫(yī)院對集團財務規(guī)章制度的關注度和執(zhí)行力，并通過上報的各種會計報表、經(jīng)驗交流、專項管理和集團內審進行監(jiān)督控制，實現(xiàn)財務治理結構的規(guī)范、科學和有效。

提高財務系統(tǒng)信息質量

在集團規(guī)模的擴大過程中，組織結構也會因異地、層級和部門交錯形成復雜化和新老醫(yī)院財務人員素質良莠不齊等因素影響，都會使下屬醫(yī)院經(jīng)營的財務數(shù)據(jù)信息傳遞行程被拉長、上報不及時和數(shù)據(jù)信息有瑕疵，所以集團財務管控要從財務數(shù)據(jù)信息源頭抓起，強化下屬醫(yī)院財務基礎信息質量管理，保證財務整體管控的真實性、完整性和有效性。

1、信息化管理是財務管控的有效工具。管理會計已經(jīng)在財會行業(yè)進行應用和推廣，財務人員的角色也在逐步轉變，從單一的反映監(jiān)督職能到兼顧服務管理職能轉型，引領醫(yī)院經(jīng)營與管理效能提高和實現(xiàn)價值的最大化。集團信息系統(tǒng)化的建設首先是有效的實施工具，通過大數(shù)據(jù)的云計算，能夠對大量的患者數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)和經(jīng)驗數(shù)據(jù)進行多維度有效的管控；

2、不斷規(guī)范完善實操指南建設。集團財務通過不斷完善《會計核算與管理指南》內容，使下屬醫(yī)院的財務活動與經(jīng)濟行為能夠正確地歸集與核算，并通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析挖掘發(fā)現(xiàn)問題，將數(shù)據(jù)轉化為信息，將信息轉化為知識，最終實現(xiàn)智慧管理。通過財務資金“血脈”管理，實現(xiàn)醫(yī)院各價值鏈管理優(yōu)化和改進，提高醫(yī)院整體管理能力和管理水平，使醫(yī)院的經(jīng)營管理有的放矢；

3、統(tǒng)一規(guī)范數(shù)據(jù)信息管理口徑。隨著集團規(guī)模的不斷擴大、下屬醫(yī)院的不斷增加、財務行業(yè)專業(yè)醫(yī)院財務管理人員的缺失，無論是新醫(yī)院還是老次新醫(yī)院財務人員的補崗增編，都面臨著對醫(yī)院業(yè)務的逐步熟悉的過程，集團財務要強化、規(guī)范和統(tǒng)一，下屬醫(yī)院上報數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計的口徑十分必要。

所以說，財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息質量管控是基礎，只有對財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息質量進行有效管控，才能使下屬醫(yī)院經(jīng)營活動得到真實反映，才能保證對下屬醫(yī)院相關可比性數(shù)據(jù)對比分析，才能使集團財務做出正確決策，為集團整體戰(zhàn)略決策提供有效的依據(jù)。

優(yōu)化營運資金使用

集團化下的財務管理中，集權制的實施使集團投資和籌資管理決策得到有效控制。營運資金和利潤管理將是下屬醫(yī)院財務管控的核心。集團財務中心首先要構建符合集團總部組織結構特點的營運資金管理模式，并通過對下屬醫(yī)院財務監(jiān)督權限、財務決策權限和財務執(zhí)行權限的合理配置，不斷完善財務治理結構，實現(xiàn)財務轉型精細化價值管理。只有這樣才能保證集團整體經(jīng)營和管理目標的實現(xiàn)。由于營運資金具有投資回收期短、變現(xiàn)能力強、數(shù)量波動性大和存在形式多樣性等特點，對營運資金的管理要采取有針對性的管控形式；

1、對于貨幣資金管控，采取集中管理、上報資金使用計劃、把控周月現(xiàn)金收支快報和抽查現(xiàn)金盤點表銀行余額調節(jié)表相結合的管控形式，并通過相關工作登記記錄表進行實施驗證依據(jù)，保證集團對下屬醫(yī)院投入資金風險控制和降低財務成本，也有利于資金統(tǒng)籌配置和保證資金使用效率；

2、對于往來賬項管控，采取前置合同管理，事中月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析與動態(tài)跟進落實，事后通過對賬差異分析，進行對賬清理工作總結，建立供應商月度還款計劃和清收清付管理機制相結合的形式，實現(xiàn)由被動管理向主動管理轉型，使往來賬項管理形成事前、事中和事后閉環(huán)式管控，以保證往來賬項債權債務管理的真實性、完整性和管控的有效性；

3、對于存貨管控，除了庫存常規(guī)性日常管理外，還要不斷優(yōu)化入出結余流程、效期安全跟蹤、固定盤點及總結，建立規(guī)范系統(tǒng)的庫存管理報表，同時兼顧對呆滯庫存和關注存貨周轉效率管控，尤其是前后房晶體的代售與移庫、特殊庫存角膜接觸鏡的在庫管控，定期與供應商和相關科室溝通，跟蹤出庫、銷售行為收入確認原則，提高存貨庫存質量及周轉效率；

4、對于固定資產(chǎn)管控，采取申購需求申請報告，包括：申請部門、申購的應用價值必要性、市場調研情況和預計回收評估評價情況等，建立管理部門與使用部門二級雙重管理和定期盤點相結合的管控機制，關注院內調配、院外調出、供應商試用設備和報廢管理，兼顧使用過程的產(chǎn)出及效率分析，以保證固定資產(chǎn)管理的真實性、完整性和管控的有效性；

集團財務通過對營運資金管控的有效實施，可以控制下屬醫(yī)院重大經(jīng)濟事項財務行為，把控下屬醫(yī)院經(jīng)營活動規(guī)范性、有效性和風險性，降低營運資金占用，提高營運資金使用效率，通過對營運資金不同形態(tài)管控，實現(xiàn)對下屬醫(yī)院營運資金流入流出及經(jīng)營活動動態(tài)控制，最終實現(xiàn)集團總部對下屬醫(yī)院投入資金利用的必要性、有效性和可持續(xù)性管控。

建立學習培訓機制

隨著集團下屬醫(yī)院的不斷增加和規(guī)模的擴大，集團對財務管控要求不斷提高。需要在引進高端、高素質財務管理人才的同時，對現(xiàn)有人員建立學習培訓及互動交流機制，不斷搭建和深化資源共享平臺，促使下屬醫(yī)院財務人員的專業(yè)技能、管理能力和財務風險管控能力提高，統(tǒng)一財務人員價值觀，使學習培訓管理機制得到有效實施。通過學習培訓也能夠促進財務工作效率，提高發(fā)現(xiàn)問題、解決問題能力和管理溝通協(xié)助能力，滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展和財務轉型要求。

1、培訓管理層級化。首先要根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略目的、行業(yè)管理要求和下屬醫(yī)院的實際情況，集團、片/省區(qū)和醫(yī)院財務要分別制定年度總體學習培訓計劃，并層層對學習培訓計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查，促使學習培訓計劃有效落實；

2、培訓管理多樣化。要培養(yǎng)財務人員自覺學習能力，采用醫(yī)院管理行業(yè)外部學習培訓和內部學習培訓相結合等多種培訓形式，通過以內部學習培訓為主，包括網(wǎng)上學習培訓（文字與視頻結合）、書籍學習培訓、帶教培訓、工作輪崗培訓、轉傳培訓、集團內部交流性學習培訓（目的實用性強），使財務人員專業(yè)水平和管理能力不斷提高，同時職業(yè)發(fā)展目標得到有效釋放。

3、培訓管理目的化。目前集團下屬醫(yī)院數(shù)量多，一、二、三級醫(yī)院成立時期和財務人員水平能力良莠不齊，學習培訓內容和目的要有的放矢。一方面集團財務要明確對下屬醫(yī)院管理的要求、標準和目的，一方面也要兼顧考慮財務人員能力、醫(yī)院規(guī)模和發(fā)展階段，并充分利用好片區(qū)/省區(qū)財務總監(jiān)在集團財務管控中作用的發(fā)揮。

4、培訓管理導向化。根據(jù)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標和整體管理需要，集團財務要站在行業(yè)和下屬醫(yī)院的前沿，引領下屬醫(yī)院學習培訓方向，使價值管理、轉型理念和效果評估方法不斷深入深化，同時對下屬醫(yī)院各發(fā)展階段財務重心工作指明方向，最終使各下屬醫(yī)院實現(xiàn)從傳統(tǒng)的財務核算反映監(jiān)督職能逐步向現(xiàn)代服務管理職能轉型；

5、培訓管理檔案化。集團財務要有自己整體系統(tǒng)的學習培訓計劃的同時，還要對片/省區(qū)和下屬醫(yī)院的學習培訓檔案管理進行監(jiān)督檢查，學習培訓檔案建立包括：學習培訓計劃、學習培訓內容或課件、學習培訓考勤記錄和學習培訓評估評價。

篇3

[關鍵詞]財務管控;物力集約化管理;應用

從物力集約化管理方式被提出，其就在企業(yè)中充分發(fā)揮了作用，把企業(yè)中的各類資源進行有效整合，并重新分配。于管理階段秉持節(jié)約和高效的準則，進而保證企業(yè)總體處在低成本、高效益的運營狀態(tài)。所以，財務管控資金支付功能在物力集約化管理中的應用，能夠促進企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展。

一、企業(yè)物力集約化管理的重要意義

物力集約化管理屬于一類現(xiàn)代化的管理方式，其可以切實提升企業(yè)運營成效和企業(yè)效益。應用物力集約化管理能夠針對企業(yè)人力物力實行集中化管理，節(jié)約了由于采購消耗的時間、降低人員耗力，還可以提高企業(yè)的運行效率，節(jié)省了成本投入。企業(yè)物力集約化管理就是把企業(yè)的員工和資金進行集中化管理，秉持節(jié)約資源能源和最低成本的實行物資的一致分配，進而實現(xiàn)最低成本取得最高的社會效益，最終提升企業(yè)的市場競爭力。物力集約化管理的有效開展需針對企業(yè)業(yè)務流程實行重新組合，且建立現(xiàn)代化信息技術，以支撐財務管控體系以及人力資源體系。此舉方可在財務管控資金支付功能的掌控下進行物力集約化管理。與此同時，進行企業(yè)結構的優(yōu)化，以滿足資源的優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)客觀形勢的需求，具備更好的市場競爭能力。企業(yè)實行物力集約化管理具備關鍵意義，其一方面可以滿足人力物力以及財力的集中管理分配，另一方面可以促進企業(yè)調動全部力量支持國家的大型項目。保證企業(yè)得到更多的經(jīng)濟和社會效益，并獲得更光明的發(fā)展前景，最終實現(xiàn)企業(yè)資源的科學分配。而且集約化管理可以促進企業(yè)技術的進步和創(chuàng)新，保證技術向著現(xiàn)代化趨勢邁進，大力推動企業(yè)體系完善和管理能力的發(fā)展，保證企業(yè)以現(xiàn)代化技術為支持，滿足高效管理要求。

二、財務管控資金支付功能在物力集約化管理中的應用

1、制定一致性的物資管理體系

一致性的企業(yè)物資管理體系是企業(yè)實行物力集約化管理的基礎，企業(yè)集約化管理的主要理念就是：集中、簡化、高效率以及高效益。企業(yè)需建立集中統(tǒng)一的企業(yè)物資管理體系，把具體的管理指標和工作流程進行統(tǒng)一，且明確部各機構的職責和工作標準。持續(xù)完善各機構的設施設備，保證企業(yè)高效率運作。設立和企業(yè)集約化管理彼此對應的體系，明確管理運作步驟，建立出完善的企業(yè)物資管理制度。

2.更新財務管控軟件并通過財務管控資金支付功能健全企業(yè)物力集約化管理

第一，研發(fā)企業(yè)財務管控系統(tǒng)，于管控系統(tǒng)內加裝主要的資金支付計劃方案，比如：預付款項、到貨付款、投運款項以及質?？铐棥２少徍贤筒晒┯唵问腔ハ啻嬖陉P聯(lián)的，且在全部訂單內均需設置預算款項，以針對資額實行具體細致的管控。也能夠利用反復申請支付的方法，進而進行支付工作，需特別保證支付的款項總額處在預算總額之內;第二，于企業(yè)信息系統(tǒng)中設定端口，和財政資金支付方案預算相連，于月底進行整體的統(tǒng)計計算。之后把此類集成預算信息分配到相應的采購單，進而對單一物資采購工作進行預算管控，之后通過關聯(lián)預算的模式，整體申請支付款項。全部采購訂單中的具體交易內容，包含采購信息均可以在關聯(lián)預算中充分反映。之后，由企業(yè)專人基于供貨單位的性質和供貨方向對采購數(shù)據(jù)實行歸類整理，最終利用網(wǎng)絡轉賬方式結束商品的交易。此外，全部交易結束后，即款項支付結束之后，系統(tǒng)會自動生成供貨商提供的銷賬憑證，工作人員將此類數(shù)據(jù)信息先后錄入企業(yè)財務管控體系和企業(yè)資源計劃系統(tǒng)中，為此后的查詢工作提供參照。

3.通過電子商務平臺的進行企業(yè)物力集約化管理工作

當前時期，信息技術的進步促進了電子商務平臺的發(fā)展，企業(yè)能夠有效利用此類技術簽署物資采購協(xié)議，且在支付系統(tǒng)內安裝企業(yè)物資管理系統(tǒng)，把合同的數(shù)據(jù)信息以實時生成的模式錄入進去。所有的物資采購合同均需在該系統(tǒng)內建立對應的物資采購訂單，之后把采購訂單編碼直接顯示在商務平臺上，之后深入健全整理采購合同中的內容和規(guī)定。健全的電子商務平臺合同內容明確后，則需充分發(fā)揮企業(yè)財務管控資金支付系統(tǒng)的功能，以物資采購訂單為前提，充分發(fā)揮財務管控支付的資金預算功能，實行合理的物資采購成本管控，并需借鑒合同中的具體規(guī)定，于月底制定物資采購預付款支付表單，以申請新的預算款項，之后借助企業(yè)財務管控支付功能進行款項的在線支付，并自主生成會計記賬單。與此同時，需將款項的支付數(shù)據(jù)包含的支付款項和相應的支付金額顯示在采購單上，并有效進行資金預算管控。該環(huán)節(jié)同樣存在將款項支付數(shù)據(jù)錄入電子商務平臺的環(huán)節(jié)，并向物資供應單位發(fā)送送貨信號，進而保證企業(yè)物資可以按時送到。

4.健全企業(yè)物資送到之后的控制工作

物資供貨商的物資到達企業(yè)倉庫之后，相關的物資負責人員需借助資金支付功能進行對應的操作完成收貨，對應的收貨信息同樣會顯示在電子商務平臺中。企業(yè)財務部門需憑借貨物發(fā)票和系統(tǒng)中的收貨數(shù)據(jù)實行納稅統(tǒng)籌和發(fā)票整理工作。以此類貨物發(fā)票數(shù)據(jù)為前提，通過財務管控支付功能集成數(shù)據(jù)，并實行審驗。于月底生成升收貨結束后物資的資金線上支付計劃表格。以此為參照進行款項預算申請，下月實行網(wǎng)絡付款和資金審核之后，將此類數(shù)據(jù)信息錄入企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和財務管控支付系統(tǒng)。與此同時，將此類數(shù)據(jù)信息存儲在電子商務平臺之后，以便今后的數(shù)據(jù)查找。

5.借助電子商務平臺的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了針對投運和質保數(shù)據(jù)的管控

應用此類系統(tǒng)，在每月月底就可以生成投運款項和質保款項的支付計劃方案，基于企業(yè)財務管控支付功能，對現(xiàn)金流實行預算管控，對款項支付實行線上支付，并針對各類數(shù)據(jù)進行顯示和溝通。利用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和財務管控支付系統(tǒng)，滿足了對企業(yè)物資信息化和集中化管控的標準。全部企業(yè)物資的采購數(shù)據(jù)，比如，支付時間、到貨時間、到貨數(shù)目和企業(yè)物資項目、相應的稅務繳納金額以及質?？铐椌梢越柚@兩個系統(tǒng)明確的體現(xiàn)。并在企業(yè)資源計劃系統(tǒng)和財務管控支付系統(tǒng)的密切協(xié)作之下，可以有效對企業(yè)資金預算進行管控。錄入系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息也可以為企業(yè)的合作方提供數(shù)據(jù)查找功能。

總結

綜上所述，企業(yè)采取物力集約化管理方式是企業(yè)未來的發(fā)展方向，在財務管控系統(tǒng)支撐下，可以通過財務管控資金支付功能健全企業(yè)物力集約化管理工作，進而提升企業(yè)管理成效，實現(xiàn)低成本投入，高企業(yè)收益的要求，并合理分配企業(yè)的人力、物力以及財力，最終提升企業(yè)的市場競爭能力。

參考文獻

[1]王曉華.資金集約化管理成就企業(yè)快速發(fā)展之路[J].中國經(jīng)貿(mào)，2013，第6期（6）：47-47.

篇4

關鍵詞：戰(zhàn)略與財務管控；預算管控；集團

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

2010年，國家財政部擬定了《企業(yè)內部控制應用指引第15號——全面預算》等條例后，國資委等部門也在之后頒布了相關的法律規(guī)定，對我國大型集團預算管理的組織體系、管理模式及預算執(zhí)行控制等方面進行了綜合規(guī)范。當然，完美、科學的預算管理是一個長足的發(fā)展過程，不能一蹴而就，只能逐步實行，我們只有在實際的經(jīng)濟活動過程中，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，總結工作中的經(jīng)驗教訓，才能不斷提高企業(yè)的預算管理水平。

一、戰(zhàn)略與財務管控型集團全面預算管理中的問題和現(xiàn)象

1.全面預算的體系不健全，預算功能性難以發(fā)揮

全面預算適用于企業(yè)經(jīng)濟活動的所有領域，包括企業(yè)業(yè)務預算、資本預算和財務預算。涵蓋企業(yè)投資、生產(chǎn)、采購、運輸、銷售、售后各個方面多項內容。因此，要建立全面預算管理，需要有一個行之有效的管理辦法和科學合理的組織，來保證全面預算管理的各個環(huán)節(jié)的合理運行。成立的預算管理委員會是全面預算管理的特殊機構，主任大多由企業(yè)會計工作者擔任。主要工作為組織協(xié)調公司預算編制、審核評判預算草案；在預算執(zhí)行時，行使監(jiān)督權、考核預算相關效果，讓各部門全面參與到預算過程中。由于企業(yè)領導層對預算工作的忽視，會計工作負責人在公司企業(yè)內地位不高，無法協(xié)調各部門的協(xié)作，企業(yè)的總體目標無法傳達到子公司，預算無法落實，各部門沒有提高對預算的認識，隨意性較大，超預算現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.全面預算制定的標準不科學，導致預算和實際

預算編制的建設，要求我們要加強對企業(yè)國際、國內市場的研究判斷，根據(jù)上下相結合的策略，逐級編制，逐步匯總，再以科學的預測為基礎，提高財務預算水平。但是，由于國內企業(yè)對利益目標和經(jīng)濟效益的追求，往往會導致預算與實際不符，導致利潤考核指標脫離正常水平，遙不可及，使預算工作人員失去了工作的積極性。

3.預算控制方式滯后，分析部全面，不能解決實際問題

實行全民健身的預算要著重整體，把企業(yè)的總體任務、目標分解到各個部門，讓各部門了解自己的指標和任務，并能定期總結預算執(zhí)行、保證預算透明性。真真實實地解決預算過程中的實際問題，提出具體改正意見。在真正執(zhí)行過程中，沒有系統(tǒng)的管理制度，企業(yè)信息化程度不高，不能實時監(jiān)控，在預算分析方案時，業(yè)務等部門參與不多，淺嘗輒止，停留于數(shù)據(jù)表面，出現(xiàn)預算問題的時候，過多強調客觀因素的影響；預算編制不合規(guī)范，預算過程中，差異原因不能給出具體合理的解釋。

二、預算管理方法和原則探究

1.預算管理模式體系要正確區(qū)分集權和分權的比重

戰(zhàn)略與財務管控型集團不會對下屬企業(yè)有具體的實際經(jīng)營管理要求，但并不是放任自由，在我國許多大型公司中，往往只注重經(jīng)濟效益方面的工作，而忽視了對下屬單位經(jīng)營活動的管理，導致經(jīng)營風險等問題。戰(zhàn)略與財務管控型企業(yè)中怎樣完善全面預算體系就至關重要。只有建立較為完善的全面預算體系，全方位實時掌控集團內部和下屬相關企業(yè)的整體運營狀況、財務信息、資產(chǎn)狀況、人力資源發(fā)展等，及時根據(jù)實際情況，調整各種決策方案，將分權產(chǎn)生的潛在經(jīng)營風險止步于萌芽狀態(tài)。

2.預算管理要和戰(zhàn)略管控相協(xié)調

全面預算管理不等同于年度預算。戰(zhàn)略管控型集團就是要以實施戰(zhàn)略管控為基礎，因此，真正的預算范圍是高于年度預算的，預算周期比年度預算要長。所以，在制定預算管理方案的時候，要做好如下工作：1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段性制定全面預算；2.在全面預算時，要考慮到時間預算；3.全面預算要定量分析。

3.重視運營實際狀況

戰(zhàn)略與財務管控型集團與其它類型集團不同之處在于分權運營，往往這也會產(chǎn)生較大的風險。重視下屬公司企業(yè)的運營狀況和質量，從而更好的規(guī)避市場風險是這類企業(yè)不得不重視的問題。首先，建立全面、動態(tài)的檢測體系，當運營預算指標不符時，有良好的預警機制，立即處理問題。然后，要對不符合企業(yè)發(fā)展方向和宗旨的預算嚴格審核控制。最后要根據(jù)實際的市場變化導致的營運變動情況，做出政策的更新和及時的調整。

4.上級部門要加強對下屬單位經(jīng)營的考核力度

由于戰(zhàn)略與財務管控型集團分權予各個下屬企業(yè)，因此，加強對下屬企業(yè)的考核，可以方便總公司了解下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況，這對做好預算工作有著重大意義?？己藘热荽笾路譃閮蓚€內容：一是簽訂經(jīng)營責任書，確立總經(jīng)理負責制，在責任書中簽訂相關考核的獎懲措施和考核內容；二是子公司董事會共同決策。

參考文獻：

[1]崔金滿.對企業(yè)實施全面預算管理的認識[J].中國鹽業(yè)，2012（12）.

篇5

關鍵詞：水泥企業(yè) 兼并重組 財務管理模式

近幾年來，在國家相關的政策指引下，水泥企業(yè)快速進行了聯(lián)合重組，隨著并購企業(yè)的增加，各水泥集團公司擴大了經(jīng)營規(guī)模，大規(guī)模兼并重組后財務管控模式的選擇將是管理上面臨的重大抉擇，如何選擇財務管控模式值得我們進一步探討。

一、企業(yè)集團母子公司財務管控模式的類型

企業(yè)集團母子公司財務管控模式是一個綜合管理體系，依據(jù)集權和分權的程度不同，將母公司對子公司的財務管控模式劃分成集權財務管控模式、分權財務管控模式和集權與分權相結合的統(tǒng)分結合財務管控模式三種類型。

（一）集權財務管控模式

在這種模式下母公司對子公司擁有所有重大財務決策權，實行完全“垂直”的管理模式。母公司擁有子公司戰(zhàn)略決策權、經(jīng)營控制權和全部財務決策權，統(tǒng)一規(guī)劃和管理，實現(xiàn)高度集權，以達到控制子公司的目的，在財務上各子公司沒有自主決策權。母公司對子公司實現(xiàn)高度財務集權，嚴格規(guī)范了子公司的財務活動，充分發(fā)揮集團財務整體優(yōu)勢，保證了母公司的決策在子公司能夠認真貫徹執(zhí)行，體現(xiàn)了母公司對子公司強而有力的控制。

（二）分權財務管控模式

該模式是一種將決策權分散于各子公司，母公司起控股作用的模式。在這種模式下，母公司不干預子公司的財務活動和生產(chǎn)經(jīng)營，只對子公司完成母公司下達的責任指標情況進行考核和評價，這樣既能激勵和約束子公司，又能夠使子公司按照母公司所確定的戰(zhàn)略發(fā)展方向開展經(jīng)營活動。

（三）統(tǒng)分結合財務管控模式

是一種因勢而變的、具有較大彈性的財務管控模式。由于集權和分權結合型財務管理模式具有比較明顯的缺陷，于是產(chǎn)生了兩種模式結合的中間理論，即集權和分權集合型的財務管理模式。根據(jù)母公司集權程度的不同，這種管理模式又可分為兩種形式：分權為主、集權為輔和集權為主、分權為輔。

二、企業(yè)集團母子公司財務管控模式的優(yōu)缺點

（一）集權財務管控模式的優(yōu)缺點

優(yōu)點在于企業(yè)集團的內部決策都由集團母公司制定，能夠充分發(fā)揮整體規(guī)模和效益，最大限度降低資金成本與風險損失。同時，又能充分利用母公司的人力、技術與信息等資源，設立健全的組織機構，完善內部控制制度，實現(xiàn)決策統(tǒng)一化、制度化，并且保證執(zhí)行到位。缺點在于分公司和子公司缺乏獨立的財務管理權和經(jīng)營權，其財務活動必須通過集團母公司的審核批準，不利于調動子公司的積極性與主動性，同時抑制了子公司的靈活性與創(chuàng)造性，導致經(jīng)營機制呆板，員工責任感欠缺，嚴重者甚至貽誤經(jīng)營機遇，為企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

（二）分權財務管控模式的優(yōu)缺點

分權型財務管理模式具有很多優(yōu)點，最大的優(yōu)點體現(xiàn)在子公司能夠靈活地根據(jù)市場的變化迅速做出反應，及時制定符合實際情況的財務決策，降低了母公司的財務風險和經(jīng)營風險，便于高層管理人員利用更多的時間和精力研究集團發(fā)展的戰(zhàn)略。同時，分權還有利于子公司樹立降低資金成本的管理理念，加強風險管控能力，謹慎、合理的分配和使用資金，提高資金使用效率。但是分權型財務管理模式也存在一定的缺點，分權后，子公司財務管理活動往往缺乏合理的規(guī)范和控制，母公司對子公司的財務管控能力相對來說較弱，甚至有的子公司可能各自為政，使集團母公司對子公司失去控制，嚴重者影響企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)。

（三）統(tǒng)分結合財務管控模式的優(yōu)缺點

優(yōu)點是吸收了集權制的特點，避免了由于權力過度集中而使得子公司缺乏積極性，一定程度上保證了母公司對子公司的控制權，避免出現(xiàn)重大財務風險。缺點：1、集權和分權的度不容易把握，過度集權難以調動子公司的工作積極性，易形成人浮于事、不求有功但求無過的思想；過度分權又及易造成母公司難以統(tǒng)一調度各種資源，弱化母公司的控制力，易形成上有政策下有對策，追求短期效益、子企業(yè)利益最大化，嚴重者損害整體利益。因此，掌握好財務控制的集權與分權的“度”是重中之重。2、易出現(xiàn)集權、分權相結合權限界定不清晰、制度執(zhí)行不到位的現(xiàn)象，名義上是集權與分權相結合的模式，實質上既沒做到集權，也沒做到分權，將導致集團財務缺乏監(jiān)控，帶來更大的財務風險。

三、水泥企業(yè)集團兼并重組整合后財務管理模式選擇

由于企業(yè)集團形成的歷史沿革不同，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點的差異，企業(yè)集團母子公司間的財務管理權限配置沒有統(tǒng)一的標準，也就是說，企業(yè)集團及其內部不同的子公司都沒有統(tǒng)一的、最優(yōu)的母子公司財務管控模式，只有最適宜的母子公司財務管控模式。

結合水泥企業(yè)兼并重組整合后財務管理中容易出現(xiàn)的問題，以及各種財務管理模式的特點，筆者認為，并購初期選擇分權為主、集權為輔的統(tǒng)分結合財務管控模式，成熟后選擇集權為主、分權為輔統(tǒng)分結合的財務管控模式。

（一）大規(guī)模并購初期適用分權為主、集權為輔的統(tǒng)分結合財務管控模式

由于大規(guī)模并購初期，集團公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略還未得到集團內其他成員企業(yè)的認同，也沒有得到貫徹執(zhí)行。在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面，各成員企業(yè)還未形成合力，也沒有形成規(guī)模經(jīng)濟，所以母公司對各子公司進行適度的集權管理是非常必要的。將有關子公司發(fā)展的重大財務決策以及影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務事項的決策權集中于母公司，實現(xiàn)母公司對子公司財務監(jiān)控的目的。為了充分發(fā)揮子公司財務人員的工作積極性，母公司有必要合理下放一些日常的財務活動管理權，確保集團公司效益最大化。

并購初期集團公司層面注重的是財務風險，一般被并購企業(yè)絕大多數(shù)是因為資金鏈即將斷裂、流動資金短缺，才會被收購，并購后除了需要支付給股東的股權轉讓款，還要投入大量的生產(chǎn)經(jīng)營周轉金，資金需求量較大，資金的籌集使用成為短期內的重中之重，因此，將資金的籌集使用權適當下放子企業(yè)，一方面調動子企業(yè)財務負責人及總經(jīng)理的籌資積極性、合理安排資金的使用，提高資金使用效率；另一方面發(fā)揮集團公司適度的資金調度權力，減少資金沉淀，可以提高整體資金使用效率，減少集團公司的融資壓力，確保集團企業(yè)正常運營資金的需求。

此模式適合在并購初期采用，體現(xiàn)了管理上的人性化，在管理理念、企業(yè)文化方面給新并入企業(yè)一個磨合期，使子公司逐步適應集團公司的管理模式和經(jīng)營理念，確保企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，避免人才流失，充分調動員工的積極性，為以后的集權管理奠定基礎。

（二）并購整合成熟期宜采用以集權為主、分權為輔統(tǒng)分結合的財務管控模式

集團公司進入發(fā)展期后，結合水泥企業(yè)的特點，為了確保實現(xiàn)集團公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，經(jīng)過了初期的管理理念、企業(yè)文化的融合，必須加大集團母公司的控制力，因此選擇以集權為主、分權為輔統(tǒng)分結合財務管控模式。

此模式的優(yōu)點：

1、母公司集中了大部分管理權，對子公司的控制能力非常強，強化了各子公司對母公司的向心力，便于母公司進行總體協(xié)調，提升了整體戰(zhàn)斗力和凝聚力。

2、具有較強的融資優(yōu)勢，集團公司可以借助其強大的經(jīng)濟實力和品牌及信譽優(yōu)勢，利用各種融資平臺為子公司融資，為子公司進行融資擔保等，可以保證集團發(fā)展所需要的資金。

3、資金統(tǒng)一使用，減少資金沉淀，發(fā)揮資金池的作用，降低財務成本，提高資金使用效率。

4、財務統(tǒng)一核算，采用ERP，便于數(shù)據(jù)分析，保證計算口徑的一致性，能夠滿足集團公司各部門的管理需求，為公司管理層提供具有建設性的管理建議。同時提高了信息披露質量。

5、有利于統(tǒng)一進行稅收籌劃，合理避稅。由于母公司集中進行財務管理，根據(jù)公司的整體情況可以聘請專業(yè)稅收籌劃人員進行稅收籌劃，降低整體稅負，提高了利潤率。

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【關鍵詞】 內部財務管控 路橋施工單位 控制現(xiàn)狀 創(chuàng)新管理 研究

由于我國路橋施工行業(yè)長期受行政計劃機制的影響與限制，導致路橋施工單位在成本管理方面無法適應復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境，經(jīng)常使得施工成本的失控現(xiàn)象發(fā)生。就現(xiàn)階段國家路橋施工建設項目的贏利情況來看，很多施工項目都出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的發(fā)生不僅說明了我國對公路施工行業(yè)的宏觀管理體制上存在一定的問題，同時也說明了路橋施工單位自身內部的財務控制工作無法適應現(xiàn)代化的項目建設管理需求，導致項目在結算時出現(xiàn)虧損。本文根據(jù)路橋施工單位內部財務管控存在的問題進行分析，結合施工單位內部的財務管控特點，全面分析了路橋施工單位內部財務管控方式的不足之處，有助于強化路橋施工單位的內部財務管控力度，從而將路橋施工單位的市場競爭能力提升上來。

一、我國路橋施工單位內部財務管控的現(xiàn)狀研究

1、路橋施工單位內部的財務管控工作難度不斷增大

路橋施工單位自身有著其行業(yè)發(fā)展的特點，在項目建設過程中對技術含量的要求十分高并且操作工藝也十分復雜。新技術和新材料的快速推廣，致使各種工程建設材料不斷增多，與此同時，材料的規(guī)格和質量存在差異，也導致了材料的價格波動十分大，預算編制和定量分析的口徑很難統(tǒng)一完成。許多材料也不能直接從廠家購買，并且新品種材料的不斷涌現(xiàn)也導致材料價格十分不穩(wěn)定，使得工程建設的施工成本難以把控。由于路橋施工期間施工管理的分級問題不斷增加，很多不可預見的情況也普遍出現(xiàn)，導致了工程執(zhí)行力的控制力度明顯不足。

2、路橋施工單位的內部財務管控執(zhí)行力不足

很多施工單位不重視內部財務管控工作，有的財務管理人員都不能保證自身嚴格遵守財務管控制度，單位管理層的管理人員重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)、輕視經(jīng)營環(huán)節(jié)、重視開發(fā)環(huán)節(jié)、輕視內部管理環(huán)節(jié)，甚至將內部財務管控看做財務管理組織自己的事情。很多單位的高層管理者存在越權管理現(xiàn)象，使得有效的財務管控體制無法發(fā)揮出應有作用，很多員工在開展財務管控工作時粗心大意，其責任心缺乏從而導致人為失誤的財務管控問題不斷增加。更有甚者，部分財務人員還存在聯(lián)合舞弊的現(xiàn)象，使得有效的財務管控體制失去了最基礎的資金管控能力。有的管控體制制定得較為周密，但是也只是停留在膚淺層面上，并沒有將這些體制很好地貫徹執(zhí)行到全方位的財務管控工作上，慢慢的使得這些財務管控體制成為了流于形式的一紙空文。比如像設備的租賃沒有按照制度落實到內部，有一部分財務付款的手續(xù)并不十分健全，其手續(xù)不符合相關付款規(guī)定，合同的付款、簽訂和執(zhí)行都由一人完成等。

3、會計核算的真實性不高

會計核算的真實性不高主要是因為負債、利潤、費用、收入以及資產(chǎn)的不實。很多單位為了完成考核指標，從本單位與小團體的利益出發(fā)，使用各種不法手段、序列收入和資產(chǎn)，人為地調節(jié)單位盈虧，粉飾單位業(yè)績，操縱單位贏利。其具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是實際價值和單位資產(chǎn)賬面不符。施工單位線長點多，生產(chǎn)期間的資金流動性和人員流動性十分大，導致設備難以有效地統(tǒng)一管理和調配，有些項目在完工后沒有及時轉移或清理設備，致使設備的遺失和損毀現(xiàn)象十分嚴重。還有的設備因項目建設需要被轉移到其他項目工地中，但是沒有事先將相關的設備調配手續(xù)辦好，導致設備調出和調入的資產(chǎn)賬務存在異動，導致實際價值與資產(chǎn)賬面不符的情況發(fā)生。二是混亂的存貨管理問題。路橋施工建設中，項目管理部在存貨管理工作上的控制力度不足，會計的核算變更方式較為隨意，前后期的核算內部也并不相同，并且盈虧的盤點方式不定時，沒有嚴格辦理驗收出庫和入庫的手續(xù)，這種情況的出現(xiàn)就使得工程的實際價值和存貨賬面嚴重不符，而且也不利于今后更好地開展核算盤查工作。三是不按照會計制度規(guī)定內容編制財務報表。很多路橋施工單位編制的財務表報僅僅是單純地考核單位自身，并沒有將公司控制的實質下屬企業(yè)包含在內。很多在合并報表時少抵消或不抵消內部項目的現(xiàn)金流量和結算收入，使工程的現(xiàn)金流量和結算收入大量虛增，母公司與子公司間或者是總公司和分公司間存在雙方往來或單方掛賬資金不符或無法抵消的現(xiàn)象，致使合法的財務報表負債和資產(chǎn)嚴重不實。

二、路橋施工單位財務管控重點

1、成本費用管控

（1）人工費。實行定額定員重點控制方案，一方面應根據(jù)工時定額和勞動定額配備和安排勞動力，提升勞動生產(chǎn)效率，另一方面要對生產(chǎn)工時進行限制，使消耗的實際工時低于規(guī)定工時。在發(fā)放獎金問題上，應嚴格按照實際的工人工時經(jīng)濟計算與發(fā)放，真正做到按勞分配。根據(jù)技術要求和施工進度，合理安排工種工人數(shù)量，避免或減少無效的勞動。

（2）材料費。在合理使用前提下實行限額的領料機制，凡是超出限額用量的項目必須要將超額用料原因查明，及時將問題產(chǎn)生的原因查找出來，并且將糾正措施制定出來。在材料采購環(huán)節(jié)上，應遵循質量擇優(yōu)購買原則和價格擇廉購買原則以及路途擇近運輸原則，將材料質量關把好的前提下盡可能的降低材料購買成本。與此同時，應將采購計劃制定出來，防止因材料大量積壓而導致資金周轉出現(xiàn)失衡。在施工過程中還應將現(xiàn)場的管理工作做好，避免裁量損失浪費和二次倒運，強化材料二次回收的力度。

（3）機械費。單價資金大是機械設備的主要特點，所以，施工單位應將那些不常用到的設備及時以租賃方式進行管控，從而減少資金占用的比例。對于設備使用應在內部合理調度，爭取實現(xiàn)一機多用，同時應嚴格上崗制度，最大限度避免因操作不當而造成的經(jīng)濟損失。對設備應進行定期的維修和保養(yǎng)，將責任分配到具體的操作人員頭上，這樣便于及時將問題找出并制定解決措施。

（4）其他費用。施工單位的管理部門應根據(jù)工程施工的規(guī)模和難度進行合理設置，從而實現(xiàn)辦公經(jīng)費的有效控制目標。與此同時，應將資金合理使用規(guī)劃編制出來，從而降低貸款引發(fā)的成本費用增加問題的發(fā)生。嚴格控制費用支出情況，對計劃支出外的費用進行嚴格的審批，對不合規(guī)定的支出行為進行及時有效的糾正。

2、提高財務人員職業(yè)素質

第一，加強單位財務人員的職業(yè)道德建設，將切實可行的職業(yè)道德規(guī)范樹立起來。財務職業(yè)道德建設必須要遵循實事求是的基本原則，從財務人員的實際個人素養(yǎng)為出發(fā)點，重建職業(yè)道德規(guī)范。第二，加強財務人員的后續(xù)考核和教育培訓，積極開展繼續(xù)教育活動，并且應嚴格實行考試制度，強制單位財務人員報名培訓，嚴格冒名頂替考試現(xiàn)象的發(fā)生。接下來僅以某單位財務人員管理為例。該公司每年度都組織財務人員進行集中的繼續(xù)教育活動，聘請著名的財務教育從業(yè)人員擔任教師，針對財務新準制度、新準則、新考試標準，單位內部根據(jù)公司的實際業(yè)務情況整理出有關操作規(guī)范和規(guī)定，對單位財務人員進行集中的培訓，并且通過實際業(yè)務與理論知識的有機結合，使得培訓效果較為明顯，很好地提升了單位財務人員的個人素養(yǎng)。

3、完善單位管理組織結構，提升財務信息的質量

股權結構在一定程度上決定了施工單位的控制權分布，同時決定了經(jīng)營者和所有者的委托性質，它是影響單位健康有效管理的最重要因素之一。當前我國路橋施工單位的改制過程中出現(xiàn)的突出問題就是股權的單一化現(xiàn)象，我國國有股獨占鰲頭，這種情況嚴重不符合我國現(xiàn)代路橋施工單位的股權結構需求，單一化股權結構很難形成有效的制衡機制，極易出現(xiàn)單位內部的人為操控現(xiàn)象。因此，只有從根本上完善施工單位的管理組織結構，將符合現(xiàn)代化發(fā)展需求的與合理的單位管理體系建立健全，才能在股權多元化方面取得較大的貢獻，徹底將我國國有股獨占鰲頭的現(xiàn)象解決好，從根源上將我國路橋施工單位的會計信息不實現(xiàn)象解決好，從而提升我國路橋施工單位的內部財務信息質量，有效完善和提升路橋施工單位的經(jīng)濟管理能力。

4、加強打擊財務造假力度，提升財務造假違法的成本

首先要嚴肅我國路橋施工單位的財經(jīng)法紀，強化相關部門的執(zhí)法力度。對那些財務信息不實的典型案件進行嚴格的懲處，應按照我國《會計法》中的相關規(guī)定對嚴重問題進行及時的處理，使施工單位和相關管理人員的付出大于財務造假的盈利，只有這樣，才能使一部分懷有僥幸心理的財務造假人員知難而退，從而使其不敢做出違法亂紀的事情。與此同時，應建立健全財務誠信管理平臺，使全社會的財務管理人員都能及時有效地監(jiān)督財務主體的財務管控行為，對于那些不嚴格按照行業(yè)操守進行操作、不遵守信用的單位、個人以及組織進行嚴格懲處，不僅要使其受到嚴酷的法律制裁，同時還要使這類人受到輿論譴責，使這類人的造價成本高于造假獲利，這樣就可以從根本上打消財務人員的造假意識。

三、總結

總而言之，路橋施工單位的內部財務管控失衡是由多方面的原因導致的，我們必須認清財務管控失衡和財務信息失真的危害性，因此，在今后工作過程中，我們應運用相應解決措施提升財務信息質量和財務管控手段，為單位提供真實有效、科學合理的財務信息。與此同時，相關人員應積極研究財務管控的新方法，將更多符合時展潮流的財務管理制度制定出來，只有這樣，才可以使單位在競爭如此激烈的市場中始終占據(jù)著一席之地。

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篇7

1電網(wǎng)項目投資計劃是根據(jù)工程建設進度安排，結合工程概算或估算，按年度測算出的工程投資額度。財務預算基本上是在投資計劃基礎上按財務的格式和形式展現(xiàn)的，具體執(zhí)行中各行其道。由于對工程項目的構成、安排以及投資額的計列依據(jù)不甚明了，造成預算管控“靶心”不準，其間容易脫節(jié)。根據(jù)有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析，投資計劃和財務預算與工程實際存在偏差。財務預算簡單照搬投資計劃造成預算偏松，浪費財務資源。

2從內外部監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)，公司投資管理存在薄弱環(huán)節(jié)，一方面說明概算水平偏松、控制標準偏低、存在操作空間；另一方面則說明財務預算的精益化程度不夠，缺乏對各類工程項目、成本費用額度、費用支出標準的準確把握。

3預算是對企業(yè)各類資源的優(yōu)化配置，是企業(yè)一切經(jīng)濟活動的統(tǒng)籌安排，是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和當期經(jīng)營目標的制度保障。受宏觀經(jīng)濟形勢影響，電量中低速增長將成為常態(tài)，以往依靠投資帶動電量、收入增長的發(fā)展方式將難以為繼。各單位發(fā)展還不平衡，有的單位電網(wǎng)投資能力與投資需求之間存在較大矛盾，這就要求我們通過全面預算管理科學安排電網(wǎng)投資規(guī)模，從嚴編制投資計劃，準確編制電網(wǎng)基建工程投資預算，加強投資效益引導，進一步挖潛增效，確保公司穩(wěn)定、健康發(fā)展。實行電網(wǎng)基建工程投資預算管理，是公司進一步提升投資管理水平、財務管理水平的客觀要求和必然選擇，有利于提高財務預算與投資計劃的準確性，促進兩者有機融合和無縫銜接，增強預算管控針對性；有利于提升投資控制和管理規(guī)范化水平，從嚴從緊控制投資，切實規(guī)范工程成本費用開支行為；有利于發(fā)揮預算資源統(tǒng)籌配置作用，進一步降本增效，確保公司穩(wěn)定、健康發(fā)展。

二、如何推進工程投資預算管理

1電網(wǎng)基建工程投資預算是公司全面預算的重要組成部分，是對電網(wǎng)基建工程投資作出的財務資源安排，其核心在于投資管理模式的調整和確定、成本費用標準的測定、管控流程的確定、業(yè)務財務的協(xié)同，主要有五項推進舉措。電網(wǎng)基建工程投資預算管理是一項跨部門、跨專業(yè)的系統(tǒng)工程，應切實加強各單位電網(wǎng)基建工程投資預算管理工作的組織領導，強化發(fā)展、基建、物資及財務業(yè)務的銜接協(xié)同。要按照公司預算編制工作統(tǒng)一安排，及時、準確、完整編報電網(wǎng)基建工程投資預算。嚴格落實國網(wǎng)公司批復的投資預算方案，認真做好各項指標的分解細化，將投資預算分解到責任部門、基層單位，細化至具體工程和成本費用項目。按照預算管理辦法，做好電網(wǎng)基建工程投資預算的執(zhí)行、控制，嚴控預算外開支，增強預算執(zhí)行剛性和嚴肅性，有效提升工程成本費用管理水平。

2依據(jù)工程總投資預算，加強招標采購、工程結算、竣工決算等環(huán)節(jié)成本控制，確保決算不超預算；依據(jù)年度投資預算，加強工程成本費用發(fā)生的過程跟蹤和動態(tài)管控，確?？偼顿Y預算目標實現(xiàn)。深化月度預算管理，強化工程成本費用支出審核把關，有效落實年度投資預算。按照工程其他費用分類管理要求，統(tǒng)籌工程支出、固定資產(chǎn)零購和生產(chǎn)成本，防止重復計列、多頭開支、混淆使用。嚴格執(zhí)行工程竣工決算分級審核審批制度，按照投資預算確定的開支范圍與標準，剔除不合理和不實成本費用支出，實現(xiàn)工程價值閉環(huán)管理。

3預算執(zhí)行情況分析是采取調整糾偏措施的前提，是確保預算目標實現(xiàn)的關鍵環(huán)節(jié)。注重電網(wǎng)基建工程投資預算執(zhí)行情況的總結分析，對比電網(wǎng)基建工程累計成本支出與總投資預算、當年成本支出與年度投資預算，從需求提報、招標采購、合同簽訂、合同履約、物資領用、項目結算等關鍵節(jié)點，分析差異產(chǎn)生原因，采取有針對性的管理措施，加以糾正和解決。進一步健全完善預算考核指標體系和計分辦法，通過加強電網(wǎng)基建工程投資預算執(zhí)行過程控制及分析，不斷提高電網(wǎng)基建工程投資預算管理工作質量。

4電網(wǎng)基建工程投資預算管理涉及財務管控模塊、套裝軟件等多個系統(tǒng)，相互關聯(lián)、緊密耦合，交織成為保障投資預算高效編制、有效管控的統(tǒng)一平臺。

5電網(wǎng)基建工程投資預算的編制，要遵循“一項目一表單”原則，以工程概算或估算為基礎，按照基建標準成本和工程其他費用管控措施確定工程總投資預算，進而結合工程預計進度和財務預計支出形成年度投資預算。按國網(wǎng)公司總部統(tǒng)一要求，盡快完成有關系統(tǒng)功能部署和數(shù)據(jù)治理，通過ERP、財務管控、項目規(guī)劃計劃等系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)和手工錄入相結合的方式，編報電網(wǎng)基建工程投資預算表中各項數(shù)據(jù)，保證填報質量與效率。根據(jù)公司總部通過財務管控系統(tǒng)下達的電網(wǎng)基建工程投資預算批復方案，在進行分解細化、上報備案的同時，將工程總投資預算和年度投資預算按期至ERP系統(tǒng)，深化應用預算控制功能，實行工程成本支出強控制，落實電網(wǎng)基建工程投資預算管理的各項要求，確保充分發(fā)揮投資預算管控作用。因客觀條件變化確需調整預算的，應按照公司預算調整程序辦理。

篇8

（一）其重視的內容是不一樣的。對于財務模式的來講,它將精準有效的體現(xiàn)單位的運作管控事項為關鍵的特點,它的信息是供應給單位的利益有關體的,而且將外在的使用人當成是關鍵體。它的活動的關鍵點是單位之前的事項,經(jīng)由很多的處理工作來記載并且分析早已出現(xiàn)的各種事項內容。而對于管控模式的來講,它是為單位自身的管控工作者貢獻力量的,經(jīng)由多項指標的分析為單位的決定活動提供精準的內容,所以它的活動的關鍵點是單位的今后,經(jīng)由對單位之前的分析來預估并且管控和測評單位。

（二）信息的品質特點是不一樣的。對于財務的來講,要切實的結合相關的規(guī)定和理念來開展處理工作,它的信息規(guī)定精準真實,它的確認要切實的結合相關的規(guī)定來開展,最后以財務會計報表及其附注等為載體向利益相關者傳遞有關企業(yè)過去經(jīng)營的相關信息。對于管理會計來講,它不會受到相關的制度的干擾,它的措施的使用可以結合管控的規(guī)定來靈便的選取,比如自身的管控以及成本的控制等等,它供應的信息是從之前時期獲取的,是面對今后的,其不存在時間以及樣式等方面的干擾,它可以結合實際的規(guī)定來統(tǒng)一定量的信息,比對其貨幣計量特點來講,其可以供應很多的此類信息,所以,它的形式更為靈便,其涵蓋的內容也更加多樣性。

（三）工作者的活動素養(yǎng)規(guī)定不一樣。工作者要具有足夠的業(yè)務處理方面的內容,要了解所有的活動的處理步驟,要分析有關的信息編訂等活動,因為存在真實的準則規(guī)定,因此財會工作者要切實的結合規(guī)定開展信息處理工作,規(guī)定工作者要了解相關的法規(guī)條例,要確?；顒訃乐?步驟熟練。對于管理模式的來講,它不但要有穩(wěn)定的財會知識以及管控水平,同時還規(guī)定要經(jīng)由相關的軟件等開展分析工作,所以管控工作者要具有非常多的知識以及能力,要結合規(guī)定來分析有關的事項,要積極的處理,靈便的應對。

二、財務會計與管理會計融合的條件

（一）服務對象的最終目標趨向一致兩種會計管理工作都是為企業(yè)的發(fā)展提供服務的，財務會計工作主要是通過數(shù)據(jù)和報表等多種形式，反映企業(yè)在單位時間內的銷售業(yè)績、實際盈利以及企業(yè)的盈虧對照等，從而為企業(yè)未來方向的制定和新規(guī)劃的擬定提供數(shù)據(jù)上的參考，從這一方面分析，我們可以總結，兩者的最終目標是基本一致的。

（二）會計信息的評價基本原則趨同，信息資源共享兩種會計工作都必須與客觀和準確為基本的原則，所謂客觀主要是指能夠客觀反映企業(yè)的相關運作情況，不弄虛作假，，不報假賬；而準確性主要是指，財務工作的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和數(shù)據(jù)運算必須嚴格按照運算的基本方法進行落實，保證統(tǒng)計的結果數(shù)據(jù)真實可靠，能夠為企業(yè)的管理人員提供重要的數(shù)據(jù)參考。

（三）核算內容相互交叉財務會計信息核算的收入、成本、費用、利潤等內容，與管理會計核算內容基本一致，而管理會計通過這些信息并加以分析后，計算分析的管理會計信息又可以為財務會計核算數(shù)據(jù)的可靠性、合理性提供佐證和依據(jù)。（四）時間緊密相連財務會計工作是對已經(jīng)發(fā)生的財務現(xiàn)象的總結和歸納，以便于對未來和現(xiàn)在的企業(yè)運作提供參考和幫助，而管理會計則是通過各種財務數(shù)據(jù)的管理，來分析企業(yè)運作過去、現(xiàn)在和未來三個時間段。從這一個層面來分析我們可以得出，財務會計與管理會計二者共同作用，對企業(yè)發(fā)展的各個時間段都進行了掌握和分析，能夠促進企業(yè)的發(fā)展，提高工作效率的同時，也能夠為企業(yè)的管理人員提供更全面的信息和數(shù)據(jù)。財務與管理會計之間既有交叉與融合，同時也兼?zhèn)洳町愋?，只有對兩方面進行綜合的分析，才能更好的使其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

三、財務會計與管理會計融合的方法

（一）構建管理會計和財務會計的融合體系內部會計和外部會計工作的結合促進了單位整體會計工作的進步，是會計前進的一項超越。經(jīng)過營造內部會計和外部會計結合的系統(tǒng)，使得到的會計結果不僅能夠為會計信息使用者提供更優(yōu)質的服務，還可以有效的避免重復的情況?，F(xiàn)在運行的單位會計計算中，內部會計比外部會計的分量輕一些。所以，可以使用以下四個方面的手段調整這兩者之間的差距，推動兩者的結合。第一，單位的領導級別人員在對公司進行預算時注重內部會計的功用。單位領導級別的人員注重內部會計的作用，就能夠推動內部會計在單位經(jīng)濟運行中往來、管制活動發(fā)揮的作用。第二，加強單位中會計從業(yè)人員的職業(yè)道德，加強內部會計的學習。單位應該定期組織進行內部會計的學習，增加對會計從業(yè)人員、管理人員在工作中的引導，推動單位各個級別的工作者都可以熟練運用內部會計，組建一支具備高水平的內部會計以及外部會計團隊。第三，使用合適的手段搜集會計資料，保證內部會計和外部會計能夠有效的結合。第四，會計基礎工作要細致，改善會計信息，推動內部會計和外部會計的結合。

（二）合理構建確認基礎和計量模式財務會計應當突破單一的權責發(fā)生制基礎模式，在確認基礎時需要充分考慮現(xiàn)金流量，努力構建權責發(fā)生制和現(xiàn)金流量相結合的會計確認基礎。這樣既能夠協(xié)調管理會計和財務會計的確認基礎，還能夠降低管理會計的工作量，有利于企業(yè)對外報告現(xiàn)金流量信息，更好地滿足外部信息需求。在計量方面，財務會計需要使未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值、現(xiàn)凈值、現(xiàn)行市價等多種計量模式相互配合。隨著新金融工具的不斷出現(xiàn)，企業(yè)財務會計計量發(fā)生了較大的變化，從單一計量基礎逐步擴展到物種不同的計量基礎，例如，采用現(xiàn)行成本計量存貨，采用現(xiàn)行市價計量短期有價證券，采用未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值計量長期負債與資產(chǎn)，這有利于管理會計和財務會計的進一步融合。

（三）運用變動成本法進行有效銜接變動成本法能夠提供變動成本資料，有利于管理會計的量本利分析與盈虧臨界分析，能夠為成本控制、計劃以及經(jīng)營決策提供客觀參考依據(jù)。變動成本還能夠和責任會計、彈性預算、標準成本等直接結合，從而在生產(chǎn)經(jīng)營與計劃控制等環(huán)節(jié)發(fā)揮重要的作用。將變動成本法引入到財務會計當中，能夠促使管理會計和財務會計的銜接，促進企業(yè)運用會計更好地服務經(jīng)營管理活動。

四、結束語

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【關鍵詞】財務預算；管理；控制

企業(yè)在不同行業(yè)隨著市場競爭的加劇，行業(yè)內的利潤空間在不斷的降低，越來越多的行業(yè)在倡導精細化管理和扁平化管理，而不得不提出預算管理為核心的方式。預算管理是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機制。它對于規(guī)范公司的行為、提高公司的整體管理水平有著不可替代的作用。財務預算是預算中的一個重要環(huán)節(jié)，也可以作為整個公司預算體系的核心或者只有財務預算，這種情況需要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展情況、部門建設程度、預算配合機制等方面決定的。

一、財務預算管控體系建立原則

1.合法性原則，在考慮建立體系的時候，必須要考慮到其合法或者合規(guī)性，不能在違反國家相關法律法規(guī)及財務相關規(guī)章制度的基礎上進行編制，這樣才能在市場環(huán)境中避免不必要的風險發(fā)生。

2.合理性原則，財務部門或者業(yè)務部門配合財務部門編制該體系時，必須考慮到企業(yè)自身發(fā)展的實際情況，區(qū)別對待各種不同階段的業(yè)務線，合理布局體系流程，不能采用“一刀切”的形式主義，設置的預算必須是可執(zhí)行的。

3.一貫性原則，財務預算體系是需要一個長久的編制、實驗、總結、反饋的形成，所以必須保持其一貫性或持續(xù)性的原則，朝發(fā)夕改這種情況需要杜絕。但是也不能對于存在的問題進行回避，適當?shù)恼{整應該有具體的措施進行配合。

4.整體性原則，或是全面性原則，對于預算需要注意其包含的范圍，對于企業(yè)的預算收支都要進行考慮，甚至可以進行橫向和縱向的歷史比較，對于可能發(fā)生的非經(jīng)常性非常規(guī)性的應考慮預算外資金。

5.經(jīng)濟性原則，或是目的性原則，預算實施所要得到是一個經(jīng)濟效益的產(chǎn)生，可能是費用開支的減省，或者是收入比的增加等，那么都應該對預算進行經(jīng)濟化的數(shù)據(jù)體現(xiàn)。

6.重視度原則，財務預算體系只是一個點，需要各部門的制度、流程、人員的配合，并且需要持續(xù)的跟蹤反饋，如果只是一個點，而沒有對其串聯(lián)公司內各個方面，是沒有效果的。這就需要公司對其的重視度，公司領導的監(jiān)督重視及全體員工的參與。

7.透明化原則，財務預算體系必須是全員參與的，那么對于其應是全員知悉其涉及的預算管控范圍，對于或者公司內部機密數(shù)據(jù)應該是保密的。預算管控不應該是藏著掖著，而是可以公示的，產(chǎn)生互相監(jiān)督的情況發(fā)生，并且預算透明化是全體員工對預算認可的前提，得不到認可的預算管控肯定失效。

二、財務預算管控目標

設置明確的預算目標，建立科學的預算控制定額，必須制定明確可行的具體預算目標。這些目標包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標要先進、科學、符合集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營行動規(guī)劃和各預算單位的實際。在此基礎上，采取倒推成本費用的財務管理方法，倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標都要建立科學合理的預算控制定額和標準。根據(jù)成本費用的特點，應該建立兩種預算控制標準，一類是定額的，已經(jīng)建立不得隨意改動，如差旅費、電話費、辦公費等都要有標準，有明確的總量定額，定額已經(jīng)確定預算期內是不變動的；另一類標準是單位定額，如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業(yè)務部門的傭金和招待費單位定額等，要與業(yè)務量掛鉤，隨著業(yè)務量的增減而等比例增減。

三、預算體系的管理機構及職責

1.預算體系的管理機構是預算管理的審核、決議、修改、復核的最終權利機構，設置機構的權利應該是股東會或董事會進行授權的。

2.管理機構的組織應該由股東會或董事會進行選舉出來的，一般為單數(shù)，對于各種事項便于投票過半數(shù)通過原則。

3.每年應定期舉行會議，商議預算管理事項，一般半年或年度一次，臨時調整預算可以舉行臨時會議。

4.預算管理機構審議半年度預算執(zhí)行及調整計劃，審議年度預算計劃，審議全面預算計劃，提議年度預算外資金總額，審議臨時會議事項，并對預算管理體系提出修改意見。

5.預算獎懲的核準，預算體系是為有目標工作，目標在完成與否方面應該有相應的獎懲，預算管理機構應根據(jù)體系規(guī)定，核準獎懲。

四、預算體系的搭建

按照以上內容，財務預算體系的搭建應考慮目標、計劃、配合、獎懲、變更、評價6個方面內容：

1.預算目標的編制，與企業(yè)的發(fā)展計劃相關聯(lián)，根據(jù)不同階段的計劃，可以編制全面預算或者年度預算，達到的目標可能是階段性目標或者全年目標的實現(xiàn)。

2.預算計劃的編制，預算計劃是根據(jù)目標進行細化的方式，可以是針對業(yè)務線進行的詳細節(jié)點設置，也可以是分部門的月度控制，計劃的編制必須符合公司發(fā)展計劃的節(jié)點或者階段要求，并且能得到全w員工的認可。

3.預算體系的配合，有所有部門對預算的配合機制，例如銷售部門的收入、生產(chǎn)部門的進度、管理部門的管控等，財務預算體系不能職能財務一個部門的工作，必須在各部門的制度和反饋機制中能得到體現(xiàn)。

4.預算體系的獎懲，對于預算收入和費用的管理需要從制度上進行約束和獎勵，要開發(fā)員工的自主能動性，避免預算只是部門負責人的事情這種想法。

5.預算體系的變更，這部分可能是預算體系的變更，也可能是預算資金的調整，不論是哪一方面的調整，都建議增加變更難度，權限集中在預算管理機構，使得預算編制越來越合理，考慮越來越全面。

6.預算評價或者總結，預算體系是一個不斷更新不斷調整的趨于完善的，階段的評價收集需要使用，對于預算工作的總結是預算完善的措施。

五、財務預算的負面情況

預算的執(zhí)行是需要監(jiān)控的，在目標或者預算框架已經(jīng)建立的前提下，執(zhí)行過程的監(jiān)督和協(xié)調工作比較大，因為預算的執(zhí)行可能會帶來負面的作用：例如員工不愿意做工作，控制費用節(jié)省，需要運營管理計劃的合理制定和激勵措施配合。預算要很好的執(zhí)行，必須配合部門架構和其他部門制度，要能讓預算體系閉合，不能單線執(zhí)行沒有配合。預算的夸大，為最后節(jié)省工程費用的開支，故意報大預算金額，需要合理確定成本支出。職能部門監(jiān)管放松，項目被檢查減少，為減少部門開支，放松職能監(jiān)管措施，需要規(guī)定加大職能部門對項目的監(jiān)管，與運營管理計劃屬于相輔相成的。部門之間或者業(yè)務生產(chǎn)之間矛盾加劇，

需要在設置體系時考慮，各部門之間的銜接，區(qū)分權責利于管理。

參考文獻：

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篇10

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)所面臨的市場競爭環(huán)境愈發(fā)激烈。當“低價”成為主流競爭模式的同時，如何更有效的控制成本，挖潛績效、開源節(jié)流，成為我國企業(yè)目前一種競爭焦點。而有效的成本控制，不僅能合理控制成本開支，規(guī)范成本費用項目和報銷流程，而且還能提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的市場競爭力。

二、企業(yè)成本管控概述

（一）成本管控內涵

成本管控也可視為一種財務管理。成本管控包含一系列成本費用的控制措施，是企業(yè)利用會計核算與財務管理手段，對各項成本費用的財務數(shù)據(jù)進行匯總、整理、分析，針對各種業(yè)務類型和各職能部門，設定成本費用限額，將各業(yè)務、部門的成本費用控制在限額之內。通過這種方式實現(xiàn)開源節(jié)流、挖潛績效、提高企業(yè)盈利的目的。

（二）企業(yè)實施成本管控的必要性

首先，企業(yè)實施成本管控，有助于企業(yè)提高內部管理效率，將成本開支控制在合理范圍之內。是企業(yè)利用會計核算與財務管理手段，對各項成本費用的財務數(shù)據(jù)進行匯總、整理、分析，針對各種業(yè)務類型和各職能部門，設定成本費用限額，將各業(yè)務、部門的成本費用控制在限額之內。同時，企業(yè)還能將限額成本與實際成本進行對比，分析差異。有助于企業(yè)提高內部管理效率，將成本開支控制在合理范圍之內。

其次，企業(yè)實施成本控制，有助于企業(yè)的生存與發(fā)展。成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。企業(yè)通過有效的成本控制手段，能夠將眼光放于長遠，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的近期及未來期間的成本費用做出宏觀指導，使成本管控不再是當期的財務管理任務，更是企業(yè)的一項長期戰(zhàn)略目標。

再者，企業(yè)實施成本控制，有助于企業(yè)增加盈利。眾所周知，盈利關乎兩個方面，即收入與成本。因此，我國企業(yè)若要提高盈利能力，除了擴大規(guī)模、提高收益之外，還應積極進行成本管控，通過有效的管理措施實現(xiàn)成本的有效節(jié)約。同時，成本管控并非只是一味的減少成本開支，而是基于“成本-效益”原則，最大程度的發(fā)揮成本效益。因此，企業(yè)實施成本管控，有助于其增加盈利。

三、我國企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀及有效性分析

（一）我國大多數(shù)企業(yè)管理者不具有先進的成本管理觀念

在企業(yè)的運營與發(fā)展中，相較于規(guī)模擴展與業(yè)務經(jīng)營，企業(yè)管理者對成本控制的認知度與重視程度均較低。很多企業(yè)管理者都對成本管控的范圍、內容、方式、目標等的理解不甚準確。還有些管理者簡單將成本管控等同于財務管理，認為成本管控只不過就是對成本開支情況進行有效記錄、核算、整理、分析，以及做好收支配比。在此認知下，成本管控的目標也直接被局限為簡單的成本費用的節(jié)約，“成本――效益”原則直接被置于腦后。很少有企業(yè)管理者考慮如何利用有限的成本獲取最大額的收益。此外，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的日趨完善，傳統(tǒng)的成本管理方式、方法早已不適用于企業(yè)的當前發(fā)展。通過規(guī)模效益降低成本開支的方法已過時。

（二）我國大多數(shù)企業(yè)的成本管控方法已落后

目前，除了企業(yè)管理者對成本管控的認識度無法滿足企業(yè)發(fā)展需求之外，很多企業(yè)具體的成本管控方法也已落后。很多企業(yè)的成本管控缺少事前科學可行的成本費用預測；事中也未對成本的實際開支與預算標準定額展開分析，對成本發(fā)生過程中的控制不到位；事后對成本耗用情況的總結與分析也過于局限，甚至“武斷”，沒有切實貫穿于企業(yè)運營的全過程，也未與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連。而這一切，無一不是由于企業(yè)的成本管控方法不到位所導致。因此，我國企業(yè)應及時更新成本管控方法，滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

（三）成本管控在“制度”層面不到位

我國大多數(shù)企業(yè)對成本管控都并未真正上升于制度的層面，導致成本管控的基礎工作較為薄弱。主要表現(xiàn)在：企業(yè)對成本費用的開支情況原始記錄不完整，對庫存產(chǎn)品等資產(chǎn)也并未有效的實施定期和不定期盤點。雖然很多企業(yè)都規(guī)定了成本管控措施，但是實際執(zhí)行卻并不到位。很多企業(yè)只重視對成本費用的匯集與分析，卻并不注重節(jié)約與控制。因此，在費用報銷和成本支出等方面，很多企業(yè)都存在“無正常審批手續(xù)、無成本費用計劃、無領報制度”的情況。從根本上說，這些情況都是由于企業(yè)對成本管控沒有上升于制度層面所導致，使成本管控沒有約束力。

（四）企業(yè)成本管控的管理主體不明確

雖然隨著企業(yè)的發(fā)展，成本管控愈發(fā)被企業(yè)所重視。但是，這種重視往往局限于企業(yè)管理者和財務人員而言。其他人員往往認為成本管理是企業(yè)管理者和財務部門的工作，成本管控的管理主體過于狹窄。實際上，成本管控是一項全局性工作，其不僅是企業(yè)管理者和財務部門的工作，還涉及各個部門、各個工作人員。因此，成本管控的管理主體并不只有管理者和財務人員，企業(yè)全體都是成本管控的主體。成本管控工作應落實到各個部門、各名人員，應通過企業(yè)全局、全體人員的共同努力，實現(xiàn)最優(yōu)的成本控制效果。

（五）我國企業(yè)的成本預測機制相對缺乏

成本管控的一個有效前提是擁有有效的成本預測指標。成本預測是企業(yè)實施成本管控的前提與首要環(huán)節(jié)。有效的成本預測，有助于企業(yè)對生產(chǎn)運營中的各項成本耗費擁有全面了解，從整體上掌握企業(yè)的成本費用耗費情況，繼而預測成本的未來“走向”，并積極將成本費用管控中的潛在未知因素轉化為已知因素，控制在合理范圍之內。然而目前，我國企業(yè)的成本預測機制普遍相對缺乏，成本管控具有一定的“盲目性”。我國企業(yè)在運營中普遍“重生產(chǎn)/銷售，輕管理”，對企業(yè)的前期成本預測不到位，不利于企業(yè)從宏觀上投入資金。而且在成本管控中沒有結合企業(yè)的內外部環(huán)境，綜合導致企業(yè)的成本管控存在一定的片面性與局限性。

四、對我國企業(yè)實施成本管控的一點心得

（一）分清重點，著重控制銷售成本

目前，我國大多數(shù)企業(yè)都離不開“銷售”，而銷售的可能是真實存在的商品，也可能是無形的勞務。整個銷售過程勢必會發(fā)生成本開支。而且，銷售直接關系著企業(yè)的收入，進而影響著企業(yè)的盈利水平。因此，對銷售成本實施管控，是我國大多數(shù)企業(yè)成本管控的重點。鑒于此，筆者建議我國企業(yè)在提高市場占有率、擴大銷售市場的同時，還應合理控制人員的銷售費用水平，將銷售成本落實于“人頭”；同時，在期末對銷售部門、銷售人員的績效考核中，也應結合企業(yè)銷售部門和銷售人員在整個會計期間內的成本耗費情況。此外，企業(yè)還可以適當擴大營銷體系，通過規(guī)模經(jīng)營降低成本。再者，企業(yè)還應對銷售網(wǎng)點進行調查和研究，爭取銷售網(wǎng)點的分布具有合理性。最后，運輸成本與廣告宣傳方面，企業(yè)也應注重相對節(jié)省與控制，可以擴大選擇渠道，擇其最優(yōu)。

（二）企業(yè)應進一步完善成本管控的具體措施

雖然目前我國企業(yè)已逐漸認識到成本管控的重要性，但就具體措施而言，卻并不到位。對此，筆者認為，我國企業(yè)應進一步完善成本管控的具體措施。方法如下：首先，我國企業(yè)應對材料成本制定具體的管控措施?？梢愿鶕?jù)價格對材料進行分別管理，凡是單價較高的材料，應制定嚴格的領用手續(xù)。除了需要領用簽字之外，還需大金額領用的材料由領導審批。此外，針對各個領用部門，財務應設置輔助賬核算。其次，企業(yè)應制定期間費用管控的具體措施。尤其是管理費用與營業(yè)費用，要具體核定其二級科目。凡是不合理的費用支出，要予以剝離并嚴格控制。對期間費用（尤其是對業(yè)務招待費、差旅費等）的審批要合理合規(guī)和嚴謹。同時，建立嚴格的期間費用報銷審批制度。

（三）企業(yè)應減少資金占用，提高成本管控的效率

資金對企業(yè)的重要性，相當于血液對人體的重要性。資金是企業(yè)生存與發(fā)展的最根本的保證與源泉。然而，凡是對資金的使用，都會產(chǎn)生一定的資金成本。而資金成本也是企業(yè)眾成本中的一項。因此，合理控制資金，減少資金占用，也不失為企業(yè)成本管控的一種方法。對此，筆者認為，我國企業(yè)應集中管理資金，杜絕資金的分散管理，實現(xiàn)對資金風險及時規(guī)避。再者，企業(yè)的各個職能部門應嚴格遵循企業(yè)的資金管理政策，財務、業(yè)務等部門應根據(jù)具體業(yè)務對客戶群體制定信用政策，合理預測企業(yè)當期的現(xiàn)金流量，將各個環(huán)節(jié)的資金控制在最低、最合理的范圍之內。