導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司運(yùn)營(yíng)年度計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

眾所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務(wù)戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和電子商務(wù)戰(zhàn)略來(lái)獲得20年高速增長(zhǎng)的，現(xiàn)在的問(wèn)題是，GE在全球100多個(gè)國(guó)家有幾十種業(yè)務(wù)，34萬(wàn)員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長(zhǎng)？

光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮摹八季S”顯然無(wú)濟(jì)于事，答案是，GE精心構(gòu)造了一個(gè)以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，在這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，有兩個(gè)部分專(zhuān)門(mén)做戰(zhàn)略規(guī)劃，分別是從第三季度開(kāi)始的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，以及從第四階段開(kāi)始的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃階段。

在GE，戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開(kāi)始了，戰(zhàn)略規(guī)劃的主題是分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境/競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，討論總體的財(cái)務(wù)回報(bào)狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對(duì)實(shí)施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務(wù)層面討論，然后在八月份開(kāi)始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對(duì)性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點(diǎn)，比如提倡打破常規(guī)，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會(huì)匯總起來(lái)，由韋爾奇親自主持，由負(fù)責(zé)各個(gè)業(yè)務(wù)的公司執(zhí)行官參加，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個(gè)重要的內(nèi)容：第一，優(yōu)秀表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，第二，學(xué)習(xí)其它公司的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，第三，總結(jié)重大實(shí)施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（所有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）并分析客戶對(duì)實(shí)施過(guò)程的影響

在戰(zhàn)略規(guī)劃之后是運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的規(guī)劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，所以從十月份開(kāi)始，GE將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開(kāi)全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)理大會(huì)，大會(huì)的主題是：（1）下一年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的重點(diǎn)，（2）每個(gè)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理提出關(guān)鍵舉措的成功之處，（3）所有業(yè)務(wù)部門(mén)的對(duì)話：我們?cè)谏弦荒甑慕?jīng)驗(yàn)中得到哪些啟示？會(huì)議結(jié)束后，要求所有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出詳細(xì)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，包括希望達(dá)到的目標(biāo)，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開(kāi)全球CE大會(huì)，對(duì)各公司的計(jì)劃和關(guān)鍵行動(dòng)措施要點(diǎn)親自審定，并決定從下一年度開(kāi)始實(shí)施。 二、“用腦子打仗”：中小企業(yè)可以學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

真正優(yōu)秀的企業(yè)，其實(shí)說(shuō)到底是它們能夠最大限度地將每個(gè)人的智慧融入企業(yè)中，GE為什么要從每年的七月份就開(kāi)始戰(zhàn)略規(guī)劃，目的就在于將每個(gè)人真正融入公司的戰(zhàn)略中，而不是把戰(zhàn)略規(guī)劃作為“老板”的專(zhuān)利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵(lì)員工在討論業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對(duì)手，壟斷市場(chǎng)之類(lèi)，目的在于使每個(gè)員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導(dǎo)“群策群力（walk out）”，因?yàn)橛辛薌E這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，最終都會(huì)轉(zhuǎn)化為GE的利潤(rùn)。

事實(shí)上，GE的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于GE成功的意義，在500強(qiáng)陣營(yíng)中可以視為“成功必備的常識(shí)”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強(qiáng)中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績(jī)同樣信賴(lài)于它的戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰(zhàn)略規(guī)劃它分為兩個(gè)部分：戰(zhàn)略規(guī)劃討論增長(zhǎng)計(jì)劃，而運(yùn)營(yíng)規(guī)劃則討論“利潤(rùn)計(jì)劃”，所有這些計(jì)劃都是為戰(zhàn)略實(shí)施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務(wù)的。

我的結(jié)論是，也許我們不能去照搬500強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，但500強(qiáng)上百年積累起來(lái)的這些經(jīng)驗(yàn)背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業(yè)的發(fā)展不是某個(gè)偉大企業(yè)家的“創(chuàng)造”，而是企業(yè)建立了一套能夠?qū)T工智慧融入企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和過(guò)程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。

因此，我認(rèn)為中小企業(yè)在學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，有兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)是完全可以應(yīng)用在自己的戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)中的：

第一， 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，不強(qiáng)調(diào)具體而復(fù)雜的形式，而是要將重點(diǎn)放到“參與”上，中小企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)在于活力，如果企業(yè)發(fā)展的方向與具體的戰(zhàn)略安排是員工參與制定出來(lái)，而不是只是高層“拍腦袋”出來(lái)的，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們有會(huì)煥發(fā)出你想象不到的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，如何做到這一點(diǎn)？關(guān)鍵是因地制宜地建立一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的“計(jì)劃模板”，讓員工可以有效地參與

第二， 戰(zhàn)略計(jì)劃制定的目的是為了實(shí)施的，你可以發(fā)現(xiàn)GE也好，埃默森也好，它們的戰(zhàn)略規(guī)劃都是為實(shí)施而做的。GE不是說(shuō)過(guò)嗎，“戰(zhàn)略一經(jīng)制定，一個(gè)月之后就會(huì)進(jìn)入操作，就會(huì)見(jiàn)行動(dòng)”。為實(shí)施而制定的戰(zhàn)略的立足點(diǎn)是不一樣的，我們很多中小企業(yè)的計(jì)劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計(jì)劃做出來(lái)與實(shí)際一定有很大偏差，結(jié)果使計(jì)劃成了擺設(shè)。 三、中小企業(yè)正規(guī)化戰(zhàn)略規(guī)劃模板：因地制宜的年度計(jì)劃

我們應(yīng)當(dāng)注意的是，年度計(jì)劃是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為未來(lái)一年或幾年可執(zhí)行的計(jì)劃，所以計(jì)劃不僅僅是一系列對(duì)目標(biāo)量化的數(shù)字表格，還包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)舉措(關(guān)鍵行動(dòng)措施)、資源要求、風(fēng)險(xiǎn)分析等作出的行動(dòng)分析。

（1）年度計(jì)劃的要點(diǎn)

* 要點(diǎn)一: 計(jì)劃是對(duì)三年戰(zhàn)略計(jì)劃和一年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解落實(shí)。

* 要點(diǎn)二: 計(jì)劃不但要有量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)/市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)，還要有具體經(jīng)營(yíng)舉措的實(shí)施計(jì)劃。經(jīng)營(yíng)舉措要有優(yōu)先排序突出重點(diǎn)，以便合理調(diào)配資源。

* 要點(diǎn)三： 實(shí)施計(jì)劃必須有具體的時(shí)間表，階段性成果（里程碑）和負(fù)責(zé)人，以便跟蹤考核。

* 要點(diǎn)四： 經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃不僅僅是一系列的數(shù)字表格，而應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)舉措(關(guān)鍵行動(dòng)措施)、資源要求、風(fēng)險(xiǎn)分析作出計(jì)劃，這樣才能保證經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的非隨意性，以及經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性。

（2）年度計(jì)劃的功能

功能一: 體現(xiàn)各個(gè)部的奮斗目標(biāo)。

功能二: 評(píng)價(jià)各個(gè)部工作及其業(yè)績(jī)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。

功能三: 高層管理各個(gè)業(yè)務(wù)單位的主要手段。

功能四: 各個(gè)部門(mén)及相關(guān)部門(mén)資源配置的主要依據(jù)。

（3）年度計(jì)劃的組成

年度計(jì)劃包括計(jì)劃目標(biāo)、關(guān)鍵措施、資源要求和風(fēng)險(xiǎn)分析四個(gè)部分，根據(jù)公司的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)，年度計(jì)劃可以分為公司計(jì)劃與部門(mén)計(jì)劃兩個(gè)層次，按時(shí)間分為年度、季度、月度計(jì)劃三個(gè)部分。下面以部門(mén)為例，說(shuō)明計(jì)劃的模板是如何構(gòu)成的部門(mén)的計(jì)劃目標(biāo)部門(mén)根據(jù)公司總體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績(jī)期望目標(biāo)和財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，技術(shù)等部門(mén)提供的經(jīng)濟(jì)技術(shù)和生產(chǎn)指標(biāo)，制定部門(mén)計(jì)劃目標(biāo)。

計(jì)劃目標(biāo)分財(cái)務(wù)類(lèi)目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)/市場(chǎng)類(lèi)目標(biāo)兩部分，將財(cái)務(wù)類(lèi)目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)/市場(chǎng)類(lèi)目標(biāo)具體量化和細(xì)分（按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶等）。并輔助經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的表格系統(tǒng)，表格系統(tǒng)是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對(duì)主要表格中重點(diǎn)項(xiàng)目的展開(kāi)。

部門(mén)的關(guān)鍵行動(dòng)措施：

部門(mén)根據(jù)對(duì)產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分客戶等的分析將計(jì)劃目標(biāo)初稿下達(dá)各業(yè)務(wù)單元，并匯總反饋計(jì)劃，明確達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵因素，制定本年度的業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施，預(yù)測(cè)關(guān)鍵措施的結(jié)果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據(jù)產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等細(xì)分變量進(jìn)行說(shuō)明。根據(jù)時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行說(shuō)明并制定具體的時(shí)間表，階段性成果（里程碑）和負(fù)責(zé)人，以便跟蹤考核。

部門(mén)的資源要求：

部門(mén)根據(jù)公司的期望目標(biāo)結(jié)合外部對(duì)產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分客戶等的分析，內(nèi)部對(duì)公司人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等狀況的分析，以及對(duì)業(yè)務(wù)單元反饋回來(lái)的關(guān)鍵行動(dòng)措施和資源要求進(jìn)行合理化并賦予權(quán)重進(jìn)行排序。從部門(mén)宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達(dá)到資源要求的業(yè)績(jī)結(jié)果，和未達(dá)到資源要求的業(yè)績(jī)結(jié)果。

風(fēng)險(xiǎn)分析：

風(fēng)險(xiǎn)分析主要針對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）的分析及對(duì)突發(fā)事件的預(yù)測(cè)，并估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的影響和防范措施。

系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)包括：經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政治形勢(shì)的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)等，例如：加入WTO，降低進(jìn)口關(guān)稅等。

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）可進(jìn)一步分解為內(nèi)部和外部。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)（管理風(fēng)險(xiǎn)）包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高；管理水平低，缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險(xiǎn)（市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)）包括產(chǎn)業(yè)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壯大、地方保護(hù)、顧客購(gòu)買(mǎi)偏好的轉(zhuǎn)移等等。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）包括：應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)、融資造成的經(jīng)營(yíng)收益的風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資本機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。 四、 中小企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)將重點(diǎn)放到關(guān)鍵行動(dòng)措施上

要使戰(zhàn)略規(guī)劃真正具有操作性，關(guān)鍵在于清晰定義完成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)措施（Key Measures）。為什么將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵行動(dòng)措施，是戰(zhàn)略具有操作性的關(guān)鍵點(diǎn)?根據(jù)我在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理的體會(huì)，在這些優(yōu)秀的公司中，它們都有一套規(guī)范的流程將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，或者說(shuō)，流程是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的基本通道，而流程能夠發(fā)揮作用，就在于流程強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵點(diǎn)控制，在每一個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)上定義了行動(dòng)(輸入)和結(jié)果(輸出)，就可以保證公司的行動(dòng)永遠(yuǎn)圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行。

所以，在計(jì)劃階段的關(guān)鍵行動(dòng)措施是真正體現(xiàn)”用腦子打仗”的地方，因?yàn)閷?duì)關(guān)鍵行動(dòng)措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動(dòng)是真正對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的，哪些是次要的，哪些是無(wú)效的。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)公司最關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)無(wú)非是四個(gè):產(chǎn)出增長(zhǎng)、質(zhì)量提高、成本削減、時(shí)間節(jié)省。所謂關(guān)鍵的行動(dòng)措施，就是那些能夠控制這四類(lèi)指標(biāo)的行動(dòng)，如果企業(yè)的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關(guān)鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個(gè)企業(yè)的運(yùn)行是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的。

篇2

關(guān)鍵詞：純堿 費(fèi)用 邊際貢獻(xiàn)

一、純堿市場(chǎng)不利因素分析

1、2008年金額危機(jī)，在這國(guó)際大環(huán)境影響下，純堿行業(yè)也很受影響。

2、房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策，造成純堿行業(yè)蕭條。

3、國(guó)內(nèi)純堿產(chǎn)能逐年遞增，下游行業(yè)玻璃、合成洗衣粉、氧化鋁等對(duì)純堿的需求總量相對(duì)下降，造成純堿市場(chǎng)供需矛盾日益突出。

4、純堿行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)帶來(lái)的低成本競(jìng)爭(zhēng)成為發(fā)展趨勢(shì)。

5、2010年隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好轉(zhuǎn)，股份公司積極把握市場(chǎng)，提高生產(chǎn)負(fù)荷，純堿環(huán)比增產(chǎn)67萬(wàn)噸，增幅35.45%。

6、2011年全年預(yù)算產(chǎn)量260萬(wàn)噸，一季度實(shí)現(xiàn)64萬(wàn)噸，預(yù)算完成率24.6%，從預(yù)算執(zhí)行情況分析，全年預(yù)算完成率能達(dá)95%以上。

二、純堿生產(chǎn)情況

1、純堿變動(dòng)生產(chǎn)成本主要包括：蒸汽、原鹽、白煤、石灰石、電、變動(dòng)性制造費(fèi)用等，2010年發(fā)生255180萬(wàn)元，約占總成本的10%。

2、白煤、石灰石、變動(dòng)性制造費(fèi)用等主要是外購(gòu)方式取得，蒸汽、原鹽（50%）、電、水（淡水、海水）通過(guò)關(guān)聯(lián)交易取得。

3、通過(guò)關(guān)聯(lián)交易取得的原材料及動(dòng)力約占變動(dòng)生產(chǎn)成本的56%。

4、耗用的動(dòng)力蒸汽、電、水由?；瘓F(tuán)熱電分公司提供，約50%的原鹽由股份純堿廠平級(jí)單位（股份分公司）股份鹽場(chǎng)供應(yīng)。

5、關(guān)聯(lián)交易供需關(guān)系 ：?；瘓F(tuán)到海化股份公司再到股份純堿廠。

6、純堿固定生產(chǎn)成本包括折舊費(fèi)、人工成本、大修理費(fèi)及其他固定性費(fèi)用，其他固定。

三、費(fèi)用主要是管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用

1、2010年發(fā)生固定生產(chǎn)成本29027萬(wàn)元，約占總成本的10%2010年純堿售價(jià)大部分時(shí)間在低位徘徊，四季度受節(jié)能減排政策影響，行業(yè)開(kāi)工率下降，供需矛盾有所緩和，純堿售價(jià)較前期大幅上漲，至11月份達(dá)到全年最高的1720.18元/噸； 2011年1季度隨著行業(yè)開(kāi)工率的回升及各地新增產(chǎn)能的陸續(xù)投放市場(chǎng)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，純堿價(jià)格呈明顯下降趨勢(shì)，3月份降至1503.89元/噸。2011年一季度單位邊際貢獻(xiàn)比2010年增加185.46元/噸，增幅為98.69%，單位邊際貢獻(xiàn)大幅增長(zhǎng)主要是純堿銷(xiāo)售價(jià)格提高 .以2011年一季度固定生產(chǎn)成本、邊際貢獻(xiàn)水平推算全年保本銷(xiāo)售量。

2、以2010年純堿銷(xiāo)量249萬(wàn)噸計(jì)算，2011年純堿廠約能實(shí)現(xiàn)4.44億元銷(xiāo)售利潤(rùn)； 根據(jù)保本銷(xiāo)售量及一季度平均售價(jià)，2011年純堿保本銷(xiāo)售額為19.69億元2010年純堿保本銷(xiāo)售量為154.46萬(wàn)噸，保本銷(xiāo)售額18.97億元； 保本銷(xiāo)售量低于全年實(shí)際銷(xiāo)量95萬(wàn)噸，2010年純堿銷(xiāo)售利潤(rùn)1.78億元。 2010年，因關(guān)聯(lián)交易價(jià)格轉(zhuǎn)移，純堿節(jié)約成本2.62億元，其中熱電分公司3.08億元，股份鹽場(chǎng)-0.46億元；2011年1季度，因關(guān)聯(lián)交易價(jià)格轉(zhuǎn)移，純堿節(jié)約成本0.5億元，其中熱電分公司0.73億元，股份鹽場(chǎng)-0.18億元。

3、年度計(jì)劃中涉及石化公司的投資計(jì)劃共20188萬(wàn)元（其中待批計(jì)劃2670萬(wàn)元），受一體化項(xiàng)目整體方案的不確定性制約，部分項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案進(jìn)展較慢，預(yù)計(jì)影響計(jì)劃完成率；同時(shí)海化電網(wǎng)改造項(xiàng)目年度投資計(jì)劃9965萬(wàn)元，基本為招標(biāo)采辦費(fèi)用，因年初對(duì)采辦審批時(shí)間預(yù)計(jì)不足，采辦的進(jìn)展將直接制約年度計(jì)劃的完成；科技投資項(xiàng)目3350萬(wàn)元，尚未獲得總公司科委會(huì)批準(zhǔn)。也制約著待批計(jì)劃中石化部分8600萬(wàn)元轉(zhuǎn)正。為貫徹總公司及事業(yè)部節(jié)能減排精神，采取得力措施完成指標(biāo)，預(yù)計(jì)年內(nèi)節(jié)能減排項(xiàng)目調(diào)整和追加計(jì)劃額度較大；一季度申請(qǐng)追加1314萬(wàn)元。

四、盡管管理基礎(chǔ)不斷完善，但持續(xù)有效的執(zhí)行力和鞏固程度仍是制約計(jì)劃進(jìn)展的重要因素

1、圍繞利潤(rùn)最大化，科學(xué)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，區(qū)別有利潤(rùn)、有邊際貢獻(xiàn)、無(wú)邊際貢獻(xiàn)等不同情況，加強(qiáng)調(diào)度，確定各企業(yè)、各產(chǎn)品最優(yōu)生產(chǎn)方案。

2、推動(dòng)銷(xiāo)售客戶端系統(tǒng)建設(shè)工作，盡快建立全集團(tuán)集中的銷(xiāo)售客戶端系統(tǒng)，整合資源，完善產(chǎn)品定價(jià)機(jī)制和銷(xiāo)售管理機(jī)制，提高應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力，保持產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和銷(xiāo)售利潤(rùn)最大化。

3、圍繞低成本戰(zhàn)略，加快建立供應(yīng)商庫(kù)和完善采辦管理機(jī)制等舉措，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴，加強(qiáng)集中招標(biāo)采辦工作，有效控制大宗原材料和物資的采購(gòu)成本，保持主導(dǎo)產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)。

4、加強(qiáng)預(yù)算管理，以體系建設(shè)為契機(jī)，深化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造工作，建立便捷、高效、管控有力的預(yù)算管理系統(tǒng)，提高管理效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。

5、強(qiáng)化市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)目前市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)石化公司存貨及其它有關(guān)產(chǎn)品明確“快進(jìn)快出”的策略，核定存貨限額，加快資金周轉(zhuǎn)。

篇3

關(guān)鍵詞：“計(jì)劃-預(yù)算-考核” 一體化 全面預(yù)算管理

一、實(shí)行“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化模式之前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略融合度不高

盡管每年企業(yè)全面預(yù)算管理都會(huì)經(jīng)歷自上而下、自下而上結(jié)合的編報(bào)流程，但各預(yù)算主體習(xí)慣于參照以往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和下年可預(yù)測(cè)的工作計(jì)劃，加之一定的預(yù)估余量編報(bào)下一年度預(yù)算指標(biāo)，且均站在自身管理需求立場(chǎng)爭(zhēng)取預(yù)算資源，在制定單體預(yù)算目標(biāo)上存在短期、夸大和與企業(yè)總體安排相悖的弊端，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)不明確，預(yù)算管理組織缺乏充分、全局性的預(yù)算審核依據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)短期部分項(xiàng)目資源配置偏離企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，未實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理。

（二）預(yù)算與績(jī)效考核融合度不高

以往預(yù)算管理更注重預(yù)算編報(bào)、分解、控制和分析，預(yù)算考核依據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理考核辦法，結(jié)合預(yù)算管理的規(guī)范性、及時(shí)性、真實(shí)性、完整性等方面定量和定性評(píng)級(jí)，開(kāi)展精神和物質(zhì)的專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，指標(biāo)體系單一，難以精確反映處于復(fù)雜經(jīng)營(yíng)環(huán)境的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)，部分企業(yè)已實(shí)施組織績(jī)效和全員績(jī)效管理，但未將預(yù)算執(zhí)行情況納入考核范圍。

二、企業(yè)“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化模式的全面預(yù)算管理實(shí)踐的思考

（一）按職能劃分全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

實(shí)行全面預(yù)算管理的企業(yè)需要在已建立的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，結(jié)合“計(jì)劃-預(yù)算-考核”管理要求，按照歸口管理職能劃分，全面梳理業(yè)務(wù)流程，重新構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、精簡(jiǎn)高效的全面預(yù)算管理組織體系，重點(diǎn)體現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃歸口管理部門(mén)、企業(yè)績(jī)效考核歸口管理部門(mén)在全面預(yù)算管理組織中的職能領(lǐng)域歸口管理責(zé)任和義務(wù)，三位一體的職能架構(gòu)奠定了全面預(yù)算管理向前承接戰(zhàn)略、向后銜接考核的組織基礎(chǔ)。

（二）設(shè)計(jì)適用的信息系統(tǒng)，大幅提高管理效率

實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理落地需要一個(gè)包括編制、執(zhí)行、分析、考核的閉環(huán)信息系統(tǒng)。企業(yè)在已有的預(yù)算執(zhí)行和控制平臺(tái)上，結(jié)合“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化的管理體系要求，需要設(shè)計(jì)并開(kāi)發(fā)切合自身實(shí)際的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，導(dǎo)入戰(zhàn)略編制模塊、計(jì)劃編制模塊、立項(xiàng)模塊、預(yù)算編制和分析模塊、現(xiàn)金流管理模塊，實(shí)現(xiàn)管理決策支持。全面預(yù)算管理系統(tǒng)集成開(kāi)發(fā)并整套嵌入包括戰(zhàn)略、計(jì)劃和預(yù)算各類(lèi)報(bào)表，統(tǒng)一規(guī)范且不可逆向的編報(bào)審批流程，進(jìn)度節(jié)點(diǎn)、系統(tǒng)內(nèi)原始信息和調(diào)整核定信息清晰可查并可控，充分滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)“計(jì)劃-預(yù)算-考核”管理模式后對(duì)于信息化管理的提升要求。全面預(yù)算管理系統(tǒng)需要篩選出對(duì)企業(yè)最關(guān)鍵的預(yù)算分析指標(biāo)并采用最直觀、最易懂的管理者駕駛艙方式實(shí)時(shí)呈現(xiàn)管理信息，采用多維度、可視化、交互性的圖表，直觀反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)情況，大幅提高戰(zhàn)略和預(yù)算對(duì)于決策支持的時(shí)效性。

（三）戰(zhàn)略周期的計(jì)劃、預(yù)算管理水平有待加強(qiáng)

戰(zhàn)略是結(jié)合企業(yè)使命、愿景和價(jià)值觀的總體目標(biāo)規(guī)劃，正確的戰(zhàn)略制定對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展尤為重要，依托戰(zhàn)略的計(jì)劃是否切實(shí)可行、是否科學(xué)分解到位、計(jì)劃之后配置的預(yù)算資源是否既統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體資源配置又足以保障合理必要的計(jì)劃開(kāi)支，對(duì)于“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理是否有效也尤為重要。

目前大部分企業(yè)均實(shí)施中長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理，重視戰(zhàn)略的制定，定期編制中期五年規(guī)劃并分解形成年度計(jì)劃，但與編制年度預(yù)算相匹配的年度計(jì)劃在某些時(shí)點(diǎn)和目標(biāo)任務(wù)上不盡相同，偶有部分項(xiàng)目重合，這樣導(dǎo)致預(yù)算保障的計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略分解要求在時(shí)間、進(jìn)度和標(biāo)準(zhǔn)上有出入，偏離戰(zhàn)略規(guī)劃。根源在于戰(zhàn)略分解的年度計(jì)劃不固化，或是戰(zhàn)略分解的計(jì)劃不精細(xì)、不合理，中間調(diào)整幅度較大或較頻繁，因此，不僅有必要對(duì)預(yù)算進(jìn)行分析比對(duì)，也有必要對(duì)計(jì)劃的精準(zhǔn)、與戰(zhàn)略的匹配和計(jì)劃執(zhí)行的差異開(kāi)展多維對(duì)比甚至考核，提高計(jì)劃的精準(zhǔn)率，更有必要切實(shí)提高中長(zhǎng)期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算管理水平，以整體反映戰(zhàn)略規(guī)劃的資源配置，同時(shí)對(duì)年度預(yù)算的規(guī)劃提供全局角度的指導(dǎo)和參考依據(jù)。

企業(yè)年度預(yù)算管理編報(bào)要求進(jìn)一步精細(xì)化、科學(xué)化，結(jié)合上級(jí)要求，重新設(shè)計(jì)了一套包括戰(zhàn)略規(guī)劃分解到年，計(jì)劃分解落實(shí)到月，項(xiàng)目預(yù)算與年度計(jì)劃匹配，邏輯與數(shù)據(jù)相互交叉勾稽驗(yàn)證的多層級(jí)報(bào)表體系，從工作機(jī)制源頭要求編報(bào)主體從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，關(guān)注項(xiàng)目計(jì)劃的精準(zhǔn)要求，尤其關(guān)注計(jì)劃與預(yù)算的邏輯性、一致性和合理性。

臨界一定周期的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束時(shí)點(diǎn)，企業(yè)需要全面組織對(duì)周期戰(zhàn)略目標(biāo)的分解落實(shí)情況“回頭看”，開(kāi)展周期計(jì)劃是否分解落實(shí)到位、預(yù)算配置是否合理、戰(zhàn)略支撐是否科學(xué)等分析工作，能從整體和全局把握計(jì)劃落實(shí)規(guī)劃、預(yù)算保障計(jì)劃的成效，積累經(jīng)驗(yàn)提高下一周期的“計(jì)劃-預(yù)算-考核”管理水平。

（四）建立科學(xué)完善的管理指標(biāo)體系

按照當(dāng)前的考核要求和模式，企業(yè)組織績(jī)效將企業(yè)級(jí)重點(diǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，落實(shí)到處室，全員績(jī)效進(jìn)一步將處室績(jī)效落實(shí)到科室、班組、和個(gè)人，但指標(biāo)體系相對(duì)簡(jiǎn)單，大部分為拆分企業(yè)指標(biāo)，甚至有的就直接下達(dá)企業(yè)指標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)真正有效的績(jī)效管理，切實(shí)保障計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行，需要深入分析部門(mén)價(jià)值貢獻(xiàn)或成本節(jié)約的驅(qū)動(dòng)因素，細(xì)分指標(biāo)子項(xiàng)，合理設(shè)定指標(biāo)權(quán)重，制定一套科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)算管理子指標(biāo)體系，層層支撐企業(yè)級(jí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)不能單純重考核、輕評(píng)價(jià)，要參考平衡計(jì)分卡和360度綜合考核體系設(shè)置對(duì)于計(jì)劃、預(yù)算主體公平公正、正向激勵(lì)的科學(xué)體系，爭(zhēng)取做到人人有指標(biāo)、人人有考核、人人有績(jī)效。同時(shí)企業(yè)需要制定相應(yīng)評(píng)價(jià)辦法，在科學(xué)的指標(biāo)體系進(jìn)一步完善和月度預(yù)算、崗位預(yù)算分解到位的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并出臺(tái)一套適合企業(yè)、適合各領(lǐng)域也適合班組和個(gè)人的公開(kāi)透明的考核機(jī)制，體現(xiàn)考核目標(biāo)設(shè)置和計(jì)分辦法差異化，體現(xiàn)專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)和日常任務(wù)的考評(píng)差異化，推動(dòng)考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤，傳達(dá)目標(biāo)、傳遞壓力，定期溝通和通報(bào)，真正有效發(fā)揮全面預(yù)算管理在“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化機(jī)制中強(qiáng)有力的激勵(lì)和約束作用。

三、結(jié)論

在戰(zhàn)略精準(zhǔn)、計(jì)劃周密、績(jī)效科學(xué)的前提下，從組織、流程、指標(biāo)、考核等各個(gè)方面不斷深化全面預(yù)算管理，提升精益管理水平，必將推動(dòng)企業(yè)“計(jì)劃-預(yù)算-考核”一體化管理有效落地并取得良好成效。

參考文獻(xiàn)：

[1]閔蘋(píng)，周覓.如何持續(xù)深入優(yōu)化“計(jì)劃-預(yù)算-考核”管理[J].中國(guó)核工業(yè)，2014（8）.

篇4

那么，企業(yè)年度工作計(jì)劃該如何制定呢？在計(jì)劃制定的過(guò)程中要注意哪些問(wèn)題？該計(jì)劃是粗放式的，還是要精確到年月日？

要制作一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、內(nèi)容充實(shí)、外觀漂亮的企業(yè)年度計(jì)劃書(shū)，還真存在不少的技，需要花費(fèi)一些心思。

年度計(jì)劃所包含的內(nèi)容

工作計(jì)劃是包羅萬(wàn)象的，不同的人、不同的部門(mén)、不同的職別，他的著眼點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)會(huì)不盡相同，那么所作的工作計(jì)劃從內(nèi)容到形式都有可能存在著很大的差別。比如銷(xiāo)售部門(mén)，則更多的偏重于數(shù)據(jù)說(shuō)話，銷(xiāo)售額要達(dá)到多少，具體分解到產(chǎn)品中每個(gè)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)度是多少，劃分到區(qū)域和季度又該如何達(dá)成，同時(shí)對(duì)渠道開(kāi)發(fā)和終端網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)置上也需要數(shù)字說(shuō)話。而市場(chǎng)和品牌部門(mén)則相對(duì)更感性一些，會(huì)以描述性的語(yǔ)言為主，數(shù)據(jù)則作為輔支撐，在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，更多地體現(xiàn)在花多少錢(qián)，如何花錢(qián)上。人力資源部門(mén)則落腳在績(jī)效考核、人員招募和培訓(xùn)、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和員工穩(wěn)定性上下功夫。作為老板則更多地從全局的角度，提綱挈領(lǐng)地規(guī)劃年度工作計(jì)劃。

歸納起來(lái)，一份完整的年度工作計(jì)劃，應(yīng)包含如下一些內(nèi)容：

首先，要對(duì)整體市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行分析，并給出專(zhuān)業(yè)的判斷。這里的市場(chǎng)環(huán)境包含宏觀的所在國(guó)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)運(yùn)行走勢(shì)，法律法規(guī)的出臺(tái)、行業(yè)協(xié)會(huì)的行為及政府監(jiān)管力度等對(duì)所從事行業(yè)的正負(fù)面影響；所在行業(yè)整體市場(chǎng)情況分析及其走勢(shì)判斷，比如說(shuō)辦公家具行業(yè)走勢(shì)、工程客戶和終端消費(fèi)者對(duì)辦公家具的認(rèn)知和接受度的變化等；行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展情況，以及重要行為活動(dòng)及該活動(dòng)對(duì)本企業(yè)的影響分析等。通過(guò)此種分析方式，往往可以系統(tǒng)的研判以推斷將來(lái)（下一年度）的行業(yè)和市場(chǎng)趨勢(shì)。

其次，對(duì)企業(yè)（部門(mén)）自身經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行簡(jiǎn)要的盤(pán)整，并列出可能存在的問(wèn)題，為下一步具體計(jì)劃的提出打下基礎(chǔ)。這一步非常重要，決定了企業(yè)（部門(mén)）是否能夠?qū)ψ晕矣幸粋€(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。此環(huán)節(jié)可以從內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)方面去總結(jié)和評(píng)定，比如外部資源和外協(xié)機(jī)構(gòu)的配合輔助情況，內(nèi)部各部門(mén)間的協(xié)同性、對(duì)所定目標(biāo)的一致認(rèn)可性等。至于具體體現(xiàn)的指標(biāo)，則包含了年度任務(wù)的完成情況，比如從產(chǎn)品銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、分季度和月度的完成情況、區(qū)域指標(biāo)的完成情況；新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市、主力產(chǎn)品和淘汰品的年度推進(jìn)情況，通路的變化及精耕細(xì)作情況、空白區(qū)域的開(kāi)況，客戶和消費(fèi)者的滿意度情況，品牌塑造之知名度、美譽(yù)度、滿意度和第一提及率等情況的變化，媒體傳播率、公關(guān)及促銷(xiāo)活動(dòng)推廣率、員工配置率、費(fèi)用預(yù)算使用率，等等。一些企業(yè)為了的到客觀真實(shí)的數(shù)據(jù)，往往會(huì)委托第三方市調(diào)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查。

第三，具體新年度工作計(jì)劃。如果說(shuō)上文兩個(gè)環(huán)節(jié)是簡(jiǎn)要的分析和總括，以使年度報(bào)告更系統(tǒng)和全面，能夠使報(bào)告的撰寫(xiě)者和閱讀者有一個(gè)整體把握的話，那么本部分則是決戰(zhàn)新年工作的一個(gè)靈魂和綱領(lǐng)，一旦此部分得到確定，整個(gè)年度工作便有了指針和方向。那么企業(yè)在今后的工作中，更多地是圍繞第三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行修正、豐富和完善。

在編制年度工作計(jì)劃的時(shí)候，首先需要引進(jìn)SWOT分析模型（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，第一個(gè)字母縮寫(xiě)），進(jìn)一步給企業(yè)或部門(mén)定位，明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)點(diǎn)和威脅點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮企業(yè)最大的潛能，制定出更有針對(duì)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略。

接下來(lái)就是給自己設(shè)定一個(gè)明確的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)往往以理性可考評(píng)的數(shù)字目標(biāo)為主導(dǎo)，比如年度銷(xiāo)售指標(biāo)、分產(chǎn)品貢獻(xiàn)指標(biāo)、市場(chǎng)占有指標(biāo)、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)指標(biāo)、大客戶銷(xiāo)售與零售指標(biāo)、人員流失率指標(biāo)等。目標(biāo)的設(shè)定必須與所在地的宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)與行業(yè)走勢(shì)結(jié)合起來(lái)，參照近兩年的公司運(yùn)營(yíng)狀況，以及下一年度公司的整體資源和資金支持程度。目標(biāo)的設(shè)定不能過(guò)高也不能過(guò)低，過(guò)高達(dá)不成沒(méi)有意義，過(guò)低就失去了目標(biāo)設(shè)定的本意。目標(biāo)設(shè)定如同觸摸天花板，必須跳起來(lái)才能夠摸得到。

設(shè)定完目標(biāo)后，接著就要擬訂經(jīng)營(yíng)策略。這里指的策略是指戰(zhàn)術(shù)，即圍繞所擬訂的各項(xiàng)目標(biāo)，通過(guò)什么樣的方式和手段去達(dá)成的問(wèn)題，比如品牌塑造怎么做，廣告是否要找代言人，廣告的投放是以央視為主，還是以各地方媒體為主導(dǎo)。各品類(lèi)產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)者是否需要進(jìn)一步聚焦和定位，如何聚焦推廣。產(chǎn)品的升級(jí)換代是否有一個(gè)完備的策略思想去支撐。重點(diǎn)市場(chǎng)與非重點(diǎn)市場(chǎng)如何劃定及政策傾斜和扶持。針對(duì)產(chǎn)品的行業(yè)銷(xiāo)售與終端零售之間，該有什么樣的新的策略去應(yīng)對(duì)和調(diào)整。年度是否應(yīng)該設(shè)定系列大型的公關(guān)活動(dòng)，這樣的公關(guān)活動(dòng)如何與品牌匹配及整體產(chǎn)品的集中推出配合，等等。這里有兩個(gè)例子，統(tǒng)一冰紅茶為了配合新產(chǎn)品的上市及旺季的銷(xiāo)售，在2004年4月至9月在全國(guó)各高校舉辦“統(tǒng)一冰紅茶校園歌手大獎(jiǎng)賽”。而諾基亞為了以中低端手機(jī)開(kāi)拓三級(jí)市場(chǎng)，則于2007年4-6月在華東16個(gè)地級(jí)城市巡回開(kāi)展“夢(mèng)想成真”的路演。

如果說(shuō)年度工作計(jì)劃中經(jīng)營(yíng)策略是架設(shè)梯子，那么行動(dòng)計(jì)劃則是沿著階梯攀爬，二者一脈相承。行動(dòng)計(jì)劃更多的是時(shí)間的推演，即以季度或月度設(shè)定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部門(mén)和哪些人員做該工作，整體如何配合。簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，行動(dòng)計(jì)劃就是時(shí)間表的推進(jìn)問(wèn)題。

任何工作都需要支持，而最大的支持莫過(guò)于資金的到位了。因此，在年度工作計(jì)劃的最后，要專(zhuān)門(mén)有一項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。做費(fèi)用預(yù)算也有一些學(xué)問(wèn)，要把握好一個(gè)度，高了可能不能夠獲得批準(zhǔn)，而低了將來(lái)在開(kāi)展工作時(shí)會(huì)受到種種限制。

做年度計(jì)劃的技巧

以上就企業(yè)年度工作計(jì)劃的內(nèi)容作了總體的概括。在年度計(jì)劃的編制過(guò)程中，也還有一些技巧或者和方法值得借鑒和遵循。如果運(yùn)用得當(dāng)，可以起到錦上添花的效果。

首先要明白的一點(diǎn)，年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃更多的是一種基于年度工作分析和總結(jié)基礎(chǔ)上而撰寫(xiě)的工作策略和思路，它還仍然是一個(gè)綱領(lǐng)，并不需要非常的具體。而每一個(gè)具體的環(huán)節(jié)和思路都需要另外擬訂非常詳盡的行銷(xiāo)計(jì)劃和可執(zhí)行性的方案。因此，具體詳細(xì)的行銷(xiāo)計(jì)劃是要分解到季度或月度來(lái)制定和執(zhí)行的。只有這樣才具有現(xiàn)實(shí)意義和針對(duì)性，與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的時(shí)間、環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)匹配起來(lái)，從而形成更大的“殺傷力”。

其次，目標(biāo)的設(shè)定需要層級(jí)加碼。根據(jù)筆者所服務(wù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，一般企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的指標(biāo)設(shè)定從上到下一級(jí)級(jí)都會(huì)有一定的比例的加碼提高。這種做法能夠保證企業(yè)整體目標(biāo)的完成率乃至超額率。至于加碼的比率，因人因企業(yè)而異，一般會(huì)在30-50%之間。

篇5

本人工作認(rèn)真、細(xì)心且具有較強(qiáng)的責(zé)任心和進(jìn)取心，勤勉不懈，具有工作熱情;性格開(kāi)朗，樂(lè)于與他人溝通，有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力;責(zé)任感強(qiáng)，確實(shí)完成領(lǐng)導(dǎo)交付的工作，和公司同事之間能夠通力合作，關(guān)系相處融洽而和睦，配合各部門(mén)負(fù)責(zé)人成功地完成各項(xiàng)工作。

作為一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生，初來(lái)公司，曾經(jīng)很擔(dān)心不知該怎么與人共處，該如何做好工作;但是公司寬松融洽的工作氛圍、團(tuán)結(jié)向上的企業(yè)文化，讓我很快完成了從學(xué)生到職員的轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)將這幾個(gè)月試用期間的工作和學(xué)習(xí)情況總結(jié)如下：

一、 試用期期間工作

在實(shí)習(xí)期間，我是在傳媒部門(mén)學(xué)習(xí)工作的。傳媒部門(mén)的業(yè)務(wù)是我以前從未接觸過(guò)的，雖然和我的專(zhuān)業(yè)知識(shí)有聯(lián)系，可也有一定的差距;但是在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和同事的耐心指導(dǎo)下，使我在較短的時(shí)間內(nèi)適應(yīng)了公司的工作環(huán)境，也熟悉了公司和部門(mén)的整個(gè)操作流程。在本部門(mén)的工作中，我一直嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真及時(shí)做好領(lǐng)導(dǎo)布置的每一項(xiàng)任務(wù);專(zhuān)業(yè)和非專(zhuān)業(yè)上不懂的問(wèn)題虛心向同事學(xué)習(xí)請(qǐng)教，不斷提高充實(shí)自己，希望能盡早獨(dú)擋一面，為公司做出更大的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，初入職場(chǎng)，難免出現(xiàn)一些小差小錯(cuò)需領(lǐng)導(dǎo)指正;但前事之鑒，后事之師，這些經(jīng)歷也讓我不斷成熟，在處理各種問(wèn)題時(shí)學(xué)著考慮得更全面，杜絕類(lèi)似失誤的發(fā)生。在此，我要特地感謝部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和同事對(duì)我的入職指引和幫助，感謝他們對(duì)我工作中出現(xiàn)的失誤的提醒和指正。

業(yè)務(wù)方面的工作

1. 子夜時(shí)段項(xiàng)目

在子夜時(shí)段準(zhǔn)備初期，內(nèi)容由房產(chǎn)信息變?yōu)榛閼傩畔?，在整個(gè)婚戀信息的產(chǎn)業(yè)鏈中，首先將夜間時(shí)段的切入點(diǎn)確定為婚介行業(yè)，我是主要負(fù)責(zé)線上的市場(chǎng)調(diào)研工作。了解到南京婚介行業(yè)的分布情況，并匯總了各大婚介公司的相關(guān)資料，同時(shí)對(duì)婚介行業(yè)的政策法規(guī)進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)研，了解到國(guó)家對(duì)婚介行業(yè)的要求，對(duì)銷(xiāo)售組調(diào)研具有一定幫助。除了針對(duì)婚介公司調(diào)研之外，還對(duì)婚介產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)公司進(jìn)行了調(diào)研，如婚紗影樓、婚慶禮儀、蜜月游等，形成了一些匯總資料。

通過(guò)對(duì)收集到的資料進(jìn)行整理分析，得出從一個(gè)容易入手且是熱點(diǎn)的項(xiàng)目入手，因此對(duì)欄目的內(nèi)容和形式有了較大的調(diào)整。最后敲定欄目?jī)?nèi)容為職介單位實(shí)用性強(qiáng)的用工崗位信息。

隨著時(shí)間在一點(diǎn)點(diǎn)流逝，九月份，子夜時(shí)段欄目的內(nèi)容和形式已經(jīng)確定，到現(xiàn)在與電視臺(tái)合同的簽訂已經(jīng)完成，與智聯(lián)招聘以及制作公司的深入工作也正在順利進(jìn)行，宣傳工作也在進(jìn)一步跟進(jìn)。在南京的生活頻道，《職業(yè)早安排》欄目將于16號(hào)開(kāi)播，同時(shí)其他頻道也要把百姓關(guān)注的熱點(diǎn)信息搬上銀幕，把《都市夜航》打造成一個(gè)綜合的品牌欄目。按照國(guó)盾公司的總體規(guī)劃進(jìn)行運(yùn)作。為收集信息和建立平臺(tái)打造堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2. 華泰項(xiàng)目

根據(jù)傳媒確定的調(diào)研目標(biāo)，前期我主要負(fù)責(zé)針對(duì)華泰現(xiàn)狀和證券行業(yè)的調(diào)研工作。

3. 印章媒體項(xiàng)目

隨著“商務(wù)領(lǐng)航——政企e通”項(xiàng)目的全面啟動(dòng)，針對(duì)政企e通的宣傳方面，我參與了在ca的政企e通的媒體溝通會(huì)，與南京平面媒體經(jīng)濟(jì)方面的記者建立初步關(guān)系，與李桂榮一起關(guān)于督促快報(bào)記者在快報(bào)上發(fā)表關(guān)于政企e通的宣傳稿。現(xiàn)代快報(bào)已發(fā)表完成。

經(jīng)過(guò)這幾個(gè)月，我現(xiàn)在已經(jīng)熟悉了公司的工作環(huán)境，從整體上能夠把握公司的運(yùn)作流程。雖然還不能夠獨(dú)立處理公司或部門(mén)的一些具體項(xiàng)目業(yè)務(wù)，但是我相信這是一個(gè)需要積累的過(guò)程。所以鑒于這些不足之處，我在處理問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)方面還有待提高，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力也需要進(jìn)一步增強(qiáng)，需要不斷繼續(xù)學(xué)習(xí)以提高自己業(yè)務(wù)能力。

管理主要工作：

我作為銷(xiāo)售組的一名成員，同時(shí)承擔(dān)了部門(mén)內(nèi)部的內(nèi)勤工作。

1.流程制定：配合張清、季海強(qiáng)完成市場(chǎng)調(diào)研流程、電話拜訪流程、登門(mén)拜訪流程的制定。

2.年度計(jì)劃：參與傳媒年度計(jì)劃制定。從為年度計(jì)劃制定框架開(kāi)始，具體分為這幾塊：背景描述、傳媒xx年目標(biāo)、現(xiàn)狀分析、實(shí)施策略、實(shí)施步驟、實(shí)施計(jì)劃、財(cái)務(wù)分析、所需的資源與支持。明確各項(xiàng)目的運(yùn)作目的，對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行修改。從國(guó)盾公司的規(guī)劃和傳媒的規(guī)劃出發(fā)，明確傳媒在國(guó)盾公司的定位。xx年各項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)。

3.部門(mén)會(huì)議會(huì)議紀(jì)要：前期完成了每次會(huì)議紀(jì)要的編寫(xiě)。每次的會(huì)議紀(jì)要，確定會(huì)議紀(jì)要的流程，可以提高會(huì)議開(kāi)展的效率，明確會(huì)議議題，能讓自己投入到會(huì)議的開(kāi)展中去。在整理會(huì)議紀(jì)要的時(shí)候，能提高自己的總結(jié)概括能力，對(duì)自己的工作任務(wù)、內(nèi)容等也有較深的認(rèn)識(shí)。

4.日?qǐng)?bào)匯總：前期完成了每天日?qǐng)?bào)的匯總工作。每天的日?qǐng)?bào)匯總，在看其他同事的日?qǐng)?bào)的時(shí)候，可以更明確地了解日?qǐng)?bào)該怎么寫(xiě)。同時(shí)整理發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

5.預(yù)算制定：前期完成每月辦公用品預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的制定。

6.每日出勤表：完成了每天的出勤表的制定。

7.值日檢查：完成每天的值日檢查。

二、 對(duì)國(guó)盾規(guī)劃和傳媒規(guī)劃的理解

對(duì)國(guó)盾規(guī)劃理解：

從公司的戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)講，江蘇國(guó)盾是一家以電子政務(wù)為切入點(diǎn)的信息運(yùn)營(yíng)商。從事電子政務(wù)建設(shè)以獲取法人與自然人相關(guān)信息;通過(guò)信息運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生新的商業(yè)模式，逐步進(jìn)入相關(guān)行業(yè)中介、物流、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等領(lǐng)域。從政府角度而言，電子政務(wù)包含三個(gè)層次，一是政府機(jī)關(guān)內(nèi)部的辦公自動(dòng)化，二是政府上網(wǎng)工程，政務(wù)信息在網(wǎng)絡(luò)上，三是政府對(duì)外管理服務(wù)工作電子化網(wǎng)絡(luò)化。所以，戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的過(guò)程，需要不斷的努力創(chuàng)新，開(kāi)拓進(jìn)取。

公司的目標(biāo)是在二十年內(nèi)成為世界一流的企業(yè)，其營(yíng)業(yè)指標(biāo)達(dá)到世界五百?gòu)?qiáng)之一。公司的愿景是：建立公共信息平臺(tái)，讓人們以最小的代價(jià)滿足最大的需求。公共信息平臺(tái)可以節(jié)約很多資源，節(jié)省人力，物力，財(cái)力，為企業(yè)或者個(gè)人謀取更多利益，滿足最大的需求。我們所要建立的公共信息平臺(tái)是公司進(jìn)行信息收集和運(yùn)營(yíng)、以供人們進(jìn)行信息使用和匯總的平臺(tái)。建成公共信息平臺(tái)本身不是戰(zhàn)略目的，是為了達(dá)到愿景的一個(gè)手段，其目的是為了有效滿足人們需求從而取得商業(yè)價(jià)值。

公司的價(jià)值觀是要求每一個(gè)員工把工作當(dāng)事業(yè)，擁有主人翁的心態(tài)，有明確的目標(biāo)感和使命感，盡自己最大的努力等等。我認(rèn)為一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)才是真正成功的關(guān)鍵，不管遇到什么問(wèn)題，我們一起解決。自己的努力是必須的，但只有團(tuán)結(jié)一致，才有成功的可能性。

對(duì)傳媒規(guī)劃理解：

國(guó)盾傳媒要做的不是傳統(tǒng)意義上的傳媒公司，她不同于現(xiàn)存的廣告公司、制作公司、公關(guān)公司或者是媒體。我們是要把上述的公司整合起來(lái)，整合出一流的傳媒公司。所以整合就是傳媒公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那我們拿什么去整合上述的公司呢?國(guó)盾傳媒不生產(chǎn)產(chǎn)品，只有靠創(chuàng)意和概念。我們生產(chǎn)創(chuàng)意，然后通過(guò)創(chuàng)意去整合媒體、廣告公司、制作公司等等，最終獲取利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的價(jià)值。由此可見(jiàn)，策劃好的創(chuàng)意，再對(duì)好的創(chuàng)意進(jìn)行完美的包裝，是國(guó)盾傳媒的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是我們業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)。傳媒的主要業(yè)務(wù)流程就是策劃出好的創(chuàng)意，拿下政府和媒體資源，然后找合作方去實(shí)現(xiàn)，我們?cè)谥虚g起到調(diào)節(jié)作用。

雖然這個(gè)項(xiàng)目剛開(kāi)始，但整體框架和目標(biāo)定位已經(jīng)很明確，并且有了具體的實(shí)施步驟，我對(duì)其的理解為在將來(lái)初步運(yùn)營(yíng)過(guò)程中先做傳統(tǒng)媒體，積累運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)積累運(yùn)作資金，再發(fā)展成新媒體并進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作，直至創(chuàng)新若干新的商業(yè)模式，為國(guó)盾公司的總戰(zhàn)略方針?lè)?wù)。

三、自己的不足之處和需要改進(jìn)的地方：

幾個(gè)多月來(lái)，我在公司部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和同事們的熱心幫助及關(guān)愛(ài)下取得了一定的進(jìn)步，綜合看來(lái)，我覺(jué)得自己還有以下的不足之處：

1.思想上個(gè)人主義較強(qiáng)，隨意性較大;

2.有時(shí)候辦事不夠干練;

3.工作主動(dòng)性發(fā)揮的還是不夠，對(duì)工作的預(yù)見(jiàn)性和創(chuàng)造性不夠;

4.業(yè)務(wù)知識(shí)方面特別是與客戶接觸溝通方面沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)，所掌握的溝通技巧還不夠扎實(shí)等等。

四、轉(zhuǎn)正后：

篇6

關(guān)鍵詞 預(yù)算 提升 管控

一、預(yù)算的內(nèi)涵及意義

（一）預(yù)算的內(nèi)涵

企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按照一定程序編制、審查、批準(zhǔn)的，以量化形式表現(xiàn)的企業(yè)預(yù)算期間內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)籌計(jì)劃。

（二）戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系

預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略管理框架下的管理活動(dòng)，預(yù)算與戰(zhàn)略互相依存，互相制約。通過(guò)將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到預(yù)算年度，再落實(shí)分解到每個(gè)責(zé)任單位，最后延伸到每一個(gè)員工，在企業(yè)內(nèi)部形成縱橫交錯(cuò)、完整嚴(yán)密的目標(biāo)體系。

（三）預(yù)算的內(nèi)容

預(yù)算從內(nèi)容分類(lèi)，一般包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。

其中經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括：銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是整個(gè)預(yù)算編制的起點(diǎn)，同時(shí)也是全面預(yù)算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整個(gè)預(yù)算工作量的二分之一以上。

投資預(yù)算包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本預(yù)算、項(xiàng)目投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。投資預(yù)算是對(duì)公司資本性支出行為的計(jì)劃安排。資資本性支出的特點(diǎn)是回收期比較長(zhǎng)，追求的不是短期收益，而且中長(zhǎng)期投資回報(bào)。

財(cái)務(wù)預(yù)算：利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、財(cái)務(wù)狀況預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是以財(cái)務(wù)語(yǔ)言描述的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算及資金計(jì)劃的歸納匯總。

（四）預(yù)算的價(jià)值

主體價(jià)值：是對(duì)公司主要工作的全面帶動(dòng)。是公司發(fā)展戰(zhàn)略舉措產(chǎn)生與落實(shí)平臺(tái)；是公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與具體經(jīng)營(yíng)措施的產(chǎn)生與落實(shí)平臺(tái)；是公司各個(gè)管控層級(jí)，包括總經(jīng)理、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門(mén)、業(yè)務(wù)子公司的管控工具；是各個(gè)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

（五）預(yù)算的三大環(huán)節(jié)。

依次為：預(yù)算的編制――預(yù)算的執(zhí)行與控制――預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì)

二、上航局在預(yù)算管理方面的主要做法

（一）預(yù)算的組織體系

上航局組織架構(gòu)及管控模式。要了解一個(gè)公司的預(yù)算管理體系，必須先要了解一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)框架。

組織機(jī)構(gòu)是通過(guò)界定組織的資源和信息流動(dòng)程序，明確公司內(nèi)部成員間相互關(guān)系的性質(zhì)、地位、權(quán)力、責(zé)任、作用的框架。

了解公司組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的目的在于：一是明確納入預(yù)算的公司總部職能部門(mén)和所屬公司的范圍；二是明確納入預(yù)算范圍的企業(yè)和部門(mén)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入來(lái)源、利潤(rùn)增長(zhǎng)趨勢(shì)和增長(zhǎng)點(diǎn)；三是確定公司的投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心；四是有助于理解母子公司間的管控模式。

（二）上航局預(yù)算管理的主流程

預(yù)算編制流程。預(yù)算編制內(nèi)容具體包括：年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、國(guó)資委財(cái)務(wù)預(yù)算、公司年度全面預(yù)算。

編制原則：上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總。

第一，啟動(dòng)時(shí)間及完成時(shí)間。一般不晚于11月。其中，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃11月底完成，國(guó)資委財(cái)務(wù)預(yù)算1月中旬；全面預(yù)算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、項(xiàng)目部總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一是預(yù)算委員會(huì)召開(kāi)會(huì)議，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)參加，分析上一年度主要指標(biāo)完成情況，確定預(yù)算編制的原則，提出年度計(jì)劃大目標(biāo)初步意見(jiàn)；戰(zhàn)略發(fā)展部一般應(yīng)牽頭做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，包括：全面充分地搜集預(yù)算編制所需的相關(guān)資料，公司當(dāng)年度戰(zhàn)略目標(biāo)分解任務(wù)、戰(zhàn)略實(shí)施途徑、市場(chǎng)分析、公司歷史數(shù)據(jù)、對(duì)標(biāo)對(duì)象情況、各子公司生產(chǎn)能力等情況。二是預(yù)算管理部門(mén)發(fā)出通知，面向各公司、項(xiàng)目部提出指標(biāo)上報(bào)要求，下發(fā)指標(biāo)編制模版，組織培訓(xùn)，提供指導(dǎo)；三是預(yù)算分管公司領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，就各單位年度計(jì)劃第一次意見(jiàn)，由各經(jīng)營(yíng)部門(mén)、工程部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)到各公司、項(xiàng)目部調(diào)研；四是調(diào)研結(jié)束，戰(zhàn)略發(fā)展部將意見(jiàn)匯總后，上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策。通過(guò)后報(bào)上級(jí)單位。五是按照上級(jí)單位意見(jiàn)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解至各單位、項(xiàng)目部，并作為當(dāng)年績(jī)效考核指標(biāo)產(chǎn)生的主要依據(jù)。

第三，國(guó)資委財(cái)務(wù)預(yù)算的制定。按照上級(jí)單位批準(zhǔn)后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制國(guó)資委財(cái)務(wù)預(yù)算，主要是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，要求相關(guān)部門(mén)配合，主要由財(cái)務(wù)部編制完成。（僅至二級(jí)公司層面）

第四，全面預(yù)算的制定。一是戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，召集各職能部門(mén)，討論預(yù)算編制時(shí)間，落實(shí)各部門(mén)分工職責(zé)，界定預(yù)算編制及產(chǎn)值內(nèi)部分配的界條件，制定全面預(yù)算編制工作計(jì)劃并下發(fā)各子公司、項(xiàng)目部。二是各子公司按照下發(fā)的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及工作要求，組織編制全面預(yù)算。三是戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)收集子公司、項(xiàng)目部全面預(yù)算初稿，分發(fā)各職能部門(mén)審核、平衡后匯總，并報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策后，上報(bào)上級(jí)單位審批。四是上級(jí)單位審批通過(guò)后，下發(fā)各單位實(shí)施。五是編制形成《年度全面預(yù)算管理大綱》。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

第一，季度執(zhí)行與分析。上航局實(shí)行季度滾動(dòng)預(yù)算，每季度末20日左右啟動(dòng)，主要流程為：戰(zhàn)略發(fā)展部下發(fā)編制模板及通知，各子公司、項(xiàng)目部按模版編制后上報(bào)，戰(zhàn)略發(fā)展部匯總后，商主要職能部門(mén)平衡后報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)決策后實(shí)施。

重點(diǎn)：一是了解上一季度主要指標(biāo)完成情況及偏離值，并編制季度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況通報(bào)，在季度司務(wù)會(huì)上做全局通報(bào)。二是對(duì)下一季度主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況作出預(yù)測(cè)。三是四季度需對(duì)全年情況作出預(yù)測(cè)。四是各子公司會(huì)繼續(xù)細(xì)化季度預(yù)算，編制月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。五是戰(zhàn)略發(fā)展部編制季度預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。

第二，月度執(zhí)行與分析。參照季度預(yù)算節(jié)點(diǎn)，對(duì)各單位月度執(zhí)行情況跟蹤分析。發(fā)現(xiàn)明顯偏離值的需要及時(shí)向決策層匯報(bào)。各子公司自行召開(kāi)月度計(jì)劃執(zhí)行情況分析會(huì)，要點(diǎn)是：出現(xiàn)了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是負(fù)向的，出現(xiàn)的原因有哪些，針對(duì)偏差能夠采取哪些措施，如何能夠落實(shí)好，偏差的主要責(zé)任主體是誰(shuí)等。

第三，半年度經(jīng)濟(jì)分析?？偨Y(jié)半年度、整個(gè)預(yù)算年度主要經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，對(duì)各個(gè)要素做詳細(xì)的分析，并做簡(jiǎn)單對(duì)標(biāo)分析。要點(diǎn)：緊貼企業(yè)特點(diǎn)，重點(diǎn)突出；有關(guān)痛癢，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理有用；講求數(shù)據(jù)的穿透性，講清楚數(shù)據(jù)背后的故事；弄明白數(shù)據(jù)的口徑，并統(tǒng)一口徑說(shuō)明，提出自己的建議。

（四）評(píng)價(jià)與考核

預(yù)算的動(dòng)力在于業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核是落實(shí)各預(yù)算責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的重要手段，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理，發(fā)揮預(yù)算價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。上航局在預(yù)算與考核的掛鉤方面做法主要有：

第一，健全預(yù)算考核制度。一是對(duì)所有納入預(yù)算的組織和個(gè)人做到全員考核，二是制定有關(guān)制度辦法并認(rèn)真實(shí)施，三是按照年度做好預(yù)算考核。

篇7

關(guān)鍵詞：綜合計(jì)劃；精益化管控

中圖分類(lèi)號(hào)： U223文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1 引言

綜合計(jì)劃是以公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為指導(dǎo)，在各有關(guān)專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上經(jīng)綜合平衡和優(yōu)化后形成的公司年度計(jì)劃，是公司系統(tǒng)各單位生產(chǎn)、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)的年度目標(biāo)和實(shí)施方案。運(yùn)用綜合計(jì)劃進(jìn)行管理并實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程的精益化，是公司的發(fā)展趨勢(shì)之一。應(yīng)對(duì)公司現(xiàn)有的綜合計(jì)劃模式進(jìn)行分析，找出其存在的問(wèn)題，并提出解決的措施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程的精益化。

2 綜合計(jì)劃管理現(xiàn)狀

2.1 綜合計(jì)劃被用作核心理念

近年來(lái)，公司的一個(gè)重要發(fā)展方向是將綜合計(jì)劃用作核心理念及年度計(jì)劃中。綜合計(jì)劃在公司中的應(yīng)用，有助于公司對(duì)生產(chǎn)、基建、管理以及經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)化管理，并對(duì)提高公司管控水平和運(yùn)營(yíng)效率等有重要作用，使公司實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。

綜合計(jì)劃的管理實(shí)行統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報(bào)、統(tǒng)一下達(dá)、統(tǒng)一調(diào)整的“四統(tǒng)一”原則，公司對(duì)綜合計(jì)劃的編制上報(bào)、分解下達(dá)、執(zhí)行控制、調(diào)整考核等實(shí)行全過(guò)程管理。當(dāng)前公司應(yīng)用綜合計(jì)劃時(shí)制定的戰(zhàn)略為：集團(tuán)化進(jìn)行管理，制定目標(biāo)；集約化進(jìn)行管理，優(yōu)化資源配置；管理過(guò)程實(shí)現(xiàn)精益化，重視其成效。同時(shí)公司發(fā)展要將標(biāo)準(zhǔn)化作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將集團(tuán)化作為運(yùn)營(yíng)核心，將集約化作為發(fā)展方向。并使管理模式由分割化轉(zhuǎn)為協(xié)作化，使資源分配由分散化轉(zhuǎn)為優(yōu)化配置，使管理流程由粗放式轉(zhuǎn)為精益化，使公司的管控性能得到有效提升，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。公司應(yīng)用綜合計(jì)劃作為管理理念，使資源得到合理配置，并使用該理念對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行分析，有助于公司實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程的系統(tǒng)化。

2.2分析現(xiàn)有問(wèn)題及其成因

第一，綜合計(jì)劃在應(yīng)用時(shí)和規(guī)劃、各專(zhuān)業(yè)計(jì)劃及其前期準(zhǔn)備等協(xié)調(diào)程度過(guò)低

目前在使用綜合計(jì)劃作為核心理念的過(guò)程中，還不能完全做到以規(guī)劃引領(lǐng)計(jì)劃，以計(jì)劃落實(shí)規(guī)劃。綜合計(jì)劃和專(zhuān)業(yè)計(jì)劃之間要實(shí)現(xiàn)整體統(tǒng)一，應(yīng)使前者指導(dǎo)后者，后者落實(shí)前者。在前期籌劃中要與綜合計(jì)劃緊密連結(jié)起來(lái)。但在實(shí)際操作中，經(jīng)常存在綜合計(jì)劃和整體規(guī)劃、專(zhuān)業(yè)計(jì)劃以及前期準(zhǔn)備等階段銜接程度過(guò)低等問(wèn)題。

第二，綜合計(jì)劃與預(yù)算管理未能全面結(jié)合

目前的綜合計(jì)劃管理只對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行管控，沒(méi)有延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程和運(yùn)作的全過(guò)程，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的全覆蓋、全介入、全監(jiān)控。不利于綜合計(jì)劃管控的范圍和深度的拓展。

第三，綜合計(jì)劃應(yīng)重視其綜合平衡和優(yōu)化性能

使用綜合計(jì)劃進(jìn)行管理的過(guò)程中，要將綜合平衡和優(yōu)化性能重點(diǎn)對(duì)待。當(dāng)前仍然不同程度存在著“分頭編制、簡(jiǎn)單集成”，“重獨(dú)立、輕協(xié)作”的現(xiàn)象，綜合計(jì)劃管理缺乏全局性和系統(tǒng)性。因此在實(shí)踐過(guò)程中，要重視平衡和優(yōu)化之間的聯(lián)系作用，并使用完善的體系指導(dǎo)平衡和優(yōu)化的過(guò)程，為綜合計(jì)劃打下結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中需安排的突發(fā)性項(xiàng)目，必須嚴(yán)格履行計(jì)劃外決策程序方可納入計(jì)劃調(diào)整，要按照輕重緩急的原則調(diào)減其他項(xiàng)目。要重視綜合計(jì)劃在實(shí)現(xiàn)平衡和優(yōu)化過(guò)程中的重要作用，并使用平衡和優(yōu)化使綜合計(jì)劃得到有效落實(shí)。

3實(shí)行綜合計(jì)劃管理過(guò)程精益化的步驟及方法

3.1綜合計(jì)劃過(guò)程精益化管理采取的措施

（1）根據(jù)實(shí)際狀況，確定管理理念。公司實(shí)行綜合計(jì)劃過(guò)程精益化管理的前提必須是滿足綜合計(jì)劃需要及符合公司價(jià)值觀，使管理理念符合文化、環(huán)境的現(xiàn)狀，這是綜合計(jì)劃精益化管理理念推行的重要任務(wù)。如在推行精益化管理時(shí)將其價(jià)值觀設(shè)立為減少浪費(fèi)、提升靈活性以及降低波動(dòng)性，走節(jié)約化發(fā)展道路，積極進(jìn)取，加大員工培訓(xùn)力度等。精益化價(jià)值觀的樹(shù)立將為管理精益化提供指導(dǎo)和切入點(diǎn)，如管理過(guò)程有序化、管理標(biāo)準(zhǔn)的確立、管理效率的提升以及增收節(jié)支等。

（2）樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范管理流程。公司擁有比較完善的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，但在實(shí)際操作中通常會(huì)出現(xiàn)理解不足、行為不規(guī)范等問(wèn)題。因此要根據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，梳理業(yè)務(wù)流程，建立完善的操作體系，并根據(jù)員工的實(shí)際狀況進(jìn)行針對(duì)性的技術(shù)培訓(xùn)，使基層員工的操作更符合流程規(guī)范。同時(shí)，在日常業(yè)務(wù)中要重視規(guī)范化管理，尤其是應(yīng)用頻率較高的業(yè)務(wù)，將其作為范本對(duì)待，并積極推進(jìn)典型設(shè)計(jì)步伐，使標(biāo)準(zhǔn)日益精益化，進(jìn)而使工作效率及規(guī)范度得到有效提升，避免因個(gè)人問(wèn)題導(dǎo)致工作質(zhì)量下降。

（3）重視信息應(yīng)用，減少響應(yīng)時(shí)間。為了保證精益化管理的效果，應(yīng)做好標(biāo)準(zhǔn)化管理，并積極加深信息應(yīng)用深度，減少響應(yīng)時(shí)間。隨著計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，使信息系統(tǒng)以及負(fù)荷系統(tǒng)等都日漸走向成熟，信息化的不斷加快也逐漸減少了系統(tǒng)響應(yīng)時(shí)間。精細(xì)化管理流程的確立需要系統(tǒng)數(shù)據(jù)的支持，因此為了實(shí)現(xiàn)管理流程的精益化，應(yīng)健全系統(tǒng)數(shù)據(jù)，有效提升工作效率，縮短時(shí)間滯延。

3.2實(shí)行綜合計(jì)劃精益化管理流程的措施

（1）運(yùn)用綜合計(jì)劃理念完成各項(xiàng)計(jì)劃的匯總協(xié)作

綜合計(jì)劃理念是公司精益化管控的前提。其目的不是完成各項(xiàng)計(jì)劃匯總，而是從全局的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行有規(guī)劃的匯總，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化操作，進(jìn)而為公司制訂年度規(guī)劃及實(shí)施計(jì)劃提供參考。綜合計(jì)劃的制定將為公司各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)計(jì)劃制定及其發(fā)展前景產(chǎn)生重要影響。公司的各級(jí)管理部門(mén)在制定其管理計(jì)劃時(shí)應(yīng)遵循，局部聽(tīng)從全局、專(zhuān)項(xiàng)聽(tīng)從綜合以及優(yōu)化各項(xiàng)資源配置等原則，并參照本公司當(dāng)前的發(fā)展規(guī)劃，完成各級(jí)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域計(jì)劃與綜合計(jì)劃的協(xié)調(diào)過(guò)程，具體要做到各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)計(jì)劃和綜合計(jì)劃相統(tǒng)一，精細(xì)到每個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容、資金需求等都符合綜合計(jì)劃的要求，并與其相互交融。

（2）健全預(yù)算管理和綜合計(jì)劃應(yīng)用體系

預(yù)算管理與綜合計(jì)劃管理理念應(yīng)用體系的健全完善，是精益化管控的重要環(huán)節(jié)。而其中關(guān)鍵點(diǎn)是改善投資和計(jì)劃脫節(jié)的問(wèn)題，應(yīng)將這兩者統(tǒng)一起來(lái)，使資金預(yù)算與各階段工作相一致，保障工作各個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施、資金預(yù)算以及投資等連接密切。防止出現(xiàn)由于資金脫節(jié)引起的施工計(jì)劃與實(shí)際施工相背離的情況。要根據(jù)以往的工作項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)，從預(yù)算的角度，建立項(xiàng)目施工中的可控成本、修理成本等各項(xiàng)量化指標(biāo)，加強(qiáng)綜合計(jì)劃與預(yù)算的銜接，明確項(xiàng)目資金支出性質(zhì)、規(guī)模和數(shù)量，加快項(xiàng)目的財(cái)務(wù)結(jié)算工作，努力提高綜合計(jì)劃統(tǒng)計(jì)進(jìn)度與ERP系統(tǒng)資金發(fā)生進(jìn)度的一致性。實(shí)施預(yù)算管理和綜合計(jì)劃統(tǒng)一對(duì)待的模式，對(duì)公司的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、項(xiàng)目進(jìn)度、成本管控、內(nèi)部控制等有非常重要的促進(jìn)作用。

（3）加大監(jiān)督力度，加強(qiáng)內(nèi)部管理

精益化管控的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)是監(jiān)督管理。要依據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略，并運(yùn)用綜合計(jì)劃的理念加強(qiáng)內(nèi)部管理，加大監(jiān)督力度，以便使各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)計(jì)劃都能有效實(shí)施。

第一，管理部門(mén)應(yīng)對(duì)綜合計(jì)劃和管理目標(biāo)進(jìn)行合理分解，進(jìn)而將其落實(shí)到各級(jí)部門(mén)的階段工作中，下年度工作計(jì)劃在制定時(shí)要著重關(guān)注，重點(diǎn)項(xiàng)目、重要工作以及大型工程的施工計(jì)劃，并注明各級(jí)目標(biāo)的完成時(shí)限和考核要求，再按月進(jìn)行追蹤監(jiān)督、評(píng)價(jià)以及考核。

第二，各專(zhuān)業(yè)部門(mén)應(yīng)對(duì)計(jì)劃指標(biāo)開(kāi)展密切跟蹤，定期修正整改，滿足可行性要求。通過(guò)對(duì)指標(biāo)計(jì)劃的制定階段、落實(shí)執(zhí)行階段、完成情況匯報(bào)進(jìn)行全過(guò)程管理提升專(zhuān)業(yè)管理水平，根據(jù)實(shí)時(shí)跟蹤情況，動(dòng)態(tài)制定落實(shí)整改措施，達(dá)到減少指標(biāo)異動(dòng)和偏離，標(biāo)準(zhǔn)較高且滿足計(jì)劃可行性要求的目的，確保專(zhuān)業(yè)管理水平持續(xù)提升。管理部門(mén)與各專(zhuān)業(yè)部門(mén)緊密結(jié)合專(zhuān)業(yè)管理和現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)，通過(guò)月度分析和季度分析，明確每月管控目標(biāo)，切實(shí)制定管控措施，認(rèn)真落實(shí)整改，促進(jìn)管控成效的持續(xù)提升。

篇8

關(guān)鍵詞：順境;逆境;企業(yè)管理

企業(yè)管理指的管理階層組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列職能，關(guān)系著企業(yè)發(fā)展的興衰。好的企業(yè)管理可以大大增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作效率;好的企業(yè)管理給企業(yè)的發(fā)展指明了方向，使企業(yè)的員工的潛力發(fā)揮到最大，可以做到恰當(dāng)?shù)娜谫Y并且有著清晰的企業(yè)財(cái)務(wù)和結(jié)構(gòu)合理的資本;此外，好的企業(yè)管理也能夠使企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)更具吸引力?？傊?，做好企業(yè)管理能夠使企業(yè)無(wú)論是在順境還是困境中都充滿活力。下面我們從以下幾個(gè)方面探討什么是好的企業(yè)管理，希望能夠給不論順境還是逆境中的企業(yè)一些啟示。

一、企業(yè)管理中的改革與戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)處于逆境的時(shí)候，企業(yè)管理者必須想辦法和采取一定措施才能渡過(guò)這個(gè)困境。其中對(duì)整個(gè)公司的改革是管理者必須進(jìn)行的。而且這個(gè)變革會(huì)經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)過(guò)程：開(kāi)始，企業(yè)內(nèi)部的每個(gè)人都只是口頭上說(shuō)著自己和所在的組織需要改革，但在意識(shí)里或行動(dòng)上根本沒(méi)有要改變的意思或動(dòng)作，甚至一些人相當(dāng)?shù)牡钟|這些改革。然后，企業(yè)的情況因?yàn)檫@些改革有所好轉(zhuǎn)的時(shí)候，一些員工會(huì)積極的去改變和支持公司的改革。最后，企業(yè)的情況會(huì)有所好轉(zhuǎn)，員工和各組織會(huì)更加積極的投入到改革中去。所以說(shuō)，企業(yè)的改革是永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束的，而且在不斷的改革中，企業(yè)會(huì)越來(lái)越好。而且企業(yè)改革的目標(biāo)是企業(yè)整個(gè)組織都朝著更好、更成熟的方向改變。

另一方面，企業(yè)改革的成敗是通過(guò)業(yè)績(jī)體現(xiàn)的。沒(méi)有帶給企業(yè)業(yè)績(jī)的改革是沒(méi)有意義的。如果已經(jīng)確定好自己的改革已經(jīng)奏效，那么這種戰(zhàn)略就是適合企業(yè)的，所以企業(yè)無(wú)論是在順境還是逆境中都應(yīng)該堅(jiān)持這種戰(zhàn)略。當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)或一些特殊情況下，可以對(duì)戰(zhàn)略做一些小小改變，但大體方向不能改變。

二、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程和注意要點(diǎn)

不論一個(gè)企業(yè)里有多少種業(yè)務(wù)，在管理時(shí)都必須有一個(gè)共同信仰，從一定意義上說(shuō)，每個(gè)人都要清楚，各組織都屬于同一個(gè)公司，有著同樣的集體榮譽(yù)感。另一方面要保證優(yōu)勢(shì)行業(yè)的領(lǐng)先地位，因?yàn)閮?yōu)勢(shì)行業(yè)使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要力量源泉。還有就是要通過(guò)對(duì)人才進(jìn)行有效的評(píng)估來(lái)提高組織的效率，這是因?yàn)槿瞬藕驮牧弦粯佣际枪镜闹匾杀荆瑥倪@種含義上說(shuō)對(duì)人才的評(píng)估就是對(duì)成本的估算。為了更好地經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)使公司在順境和逆境中都能平穩(wěn)發(fā)展，公司必須制定一些流程供公司的各個(gè)人員來(lái)遵守，這些流程適用于每一公司，它們大致分為三個(gè)方面：第一方面，管理者每年年初都制定一個(gè)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，給企業(yè)未來(lái)一年的道路指明方向，使員工積極投身于美好的計(jì)劃中。第二方面，制定一個(gè)幫助企業(yè)在未來(lái)能夠取勝的戰(zhàn)略計(jì)劃，這就要求管理者擁有審時(shí)度勢(shì)的能力。第三方面，要適時(shí)地對(duì)自己的員工進(jìn)行正確的評(píng)估，評(píng)估他們現(xiàn)在的位置是否有助于他們才華的最好發(fā)揮和潛能的最好激發(fā)，除了評(píng)估之外，還需要執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部的鼓勵(lì)政策。當(dāng)然除了這三方面，還有一些別的管理策略。而且不同公司也有著不同的管理流程和方法，但大體上都包括這三方面，雖然側(cè)重點(diǎn)有所不同。最后，企業(yè)想要長(zhǎng)久不衰就必須提高對(duì)人才評(píng)估、戰(zhàn)略規(guī)劃的重視度，雖然它們不同于年度計(jì)劃（年度計(jì)劃更注重公司的日常，一般是公司最重視的），但是對(duì)于企業(yè)的發(fā)展依然有著非常重要的意義。

三、公司的頂層設(shè)計(jì)

正如前文提到的，企業(yè)優(yōu)勢(shì)行業(yè)是企業(yè)業(yè)績(jī)的源泉和動(dòng)力，支撐著企業(yè)的發(fā)展。所以經(jīng)營(yíng)好企業(yè)中的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，是企業(yè)管理工作中的重中之重。因此管理者要能夠看清世界發(fā)展的趨勢(shì)。最重要的是解決好自己的優(yōu)勢(shì)行業(yè)中優(yōu)質(zhì)服務(wù)或產(chǎn)品與自己盈利之間的矛盾。理清楚公司需要的是長(zhǎng)期緩慢的盈利還是快速短暫的收益。

四、領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

前面提到了人才評(píng)估的重要性，試想沒(méi)有好的領(lǐng)導(dǎo)力去管理和鼓勵(lì)這些人才，企業(yè)會(huì)變成什么樣子？同時(shí)，一個(gè)企業(yè)里的員工不一定個(gè)個(gè)都優(yōu)秀，也不一定都在適合的位置發(fā)揮著他的優(yōu)勢(shì)。所以這都需要有慧眼的領(lǐng)導(dǎo)去發(fā)現(xiàn)和分配。發(fā)現(xiàn)與分配過(guò)程又會(huì)展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。實(shí)踐證實(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)者可以適當(dāng)?shù)姆潘晒芾?，給員工提供更多的權(quán)利，會(huì)使員工更有工作的動(dòng)力。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品需要顧客去衡量，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)會(huì)吸引他們的再次光顧。同樣公司內(nèi)部必須也要有衡量的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這種衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選出適合的運(yùn)營(yíng)流程，激勵(lì)員工努力為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常有益的。

參考文獻(xiàn)：

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[2]肖亞慶.扎實(shí)推動(dòng)改革深化 牢牢把握有企業(yè)改革發(fā)展目標(biāo)[J].企業(yè)文明. 2016（10）.

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通過(guò)對(duì)我國(guó)公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，我國(guó)公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)雖然在實(shí)行預(yù)算管理的過(guò)程中取得了一些成績(jī)。但是存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1.預(yù)算意識(shí)淺薄、目標(biāo)不明確。目前，大多數(shù)公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)認(rèn)識(shí)了預(yù)算管理的科學(xué)性，但是仍然存在著大量認(rèn)識(shí)上與實(shí)務(wù)上的盲區(qū)。只是簡(jiǎn)單的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)管理部門(mén)的工作，沒(méi)有將預(yù)算管理作為企業(yè)組織各部門(mén)、各層面完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段；企業(yè)內(nèi)部個(gè)別人員認(rèn)為預(yù)算只是編給上級(jí)或領(lǐng)導(dǎo)看的，與實(shí)際工作并沒(méi)有關(guān)聯(lián)；還有的認(rèn)為預(yù)算費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果不好，不必實(shí)行。此外，絕大多數(shù)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理的公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)并不專(zhuān)業(yè)、不清晰，在個(gè)別情況下缺乏對(duì)公司整體戰(zhàn)略的考慮。

2.預(yù)算編制方法單一、精準(zhǔn)性差。目前，高速公路運(yùn)營(yíng)管理單位納入財(cái)政部門(mén)預(yù)算，主要采用行政事業(yè)單位的支出定額，導(dǎo)致部門(mén)人員工資偏低，而個(gè)別預(yù)算項(xiàng)目的定額偏高，不能得到合理的配置和和諧。其次，就是預(yù)算編制比較粗略和盲目，未能精準(zhǔn)的反映出企業(yè)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)項(xiàng)目的成本費(fèi)用額。

3.預(yù)算管理難度大、信息化觀念落后。公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)主要是跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，其管理難度大，財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性更高，預(yù)算管理工作復(fù)雜；在預(yù)算管理的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部組織目標(biāo)不一致，在實(shí)際應(yīng)用中必須注意預(yù)算管理與企業(yè)資源分配的關(guān)系以及與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的關(guān)系等等，多多注重企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用。公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)在管理信息化方面的投入比較少，只是部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了信息化，而并未達(dá)到全部業(yè)務(wù)實(shí)行預(yù)算管理信息化。

4.預(yù)算控制手段不完善。公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，并未合理的建立科學(xué)的預(yù)算管理體系。

5.預(yù)算調(diào)整與考核問(wèn)題?，F(xiàn)行經(jīng)濟(jì)條件下，公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理注重的是“預(yù)算編制”而忽視了“預(yù)算執(zhí)行”，即使績(jī)效考核與公司預(yù)算目標(biāo)不一致，也沒(méi)有很好的分析存在差異的原因以及進(jìn)行預(yù)算調(diào)整?？傊?，我國(guó)公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)的預(yù)算管理還沒(méi)有形成完整的體系，缺乏堅(jiān)實(shí)的理論體系。

二、完善公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的建議

1.加強(qiáng)預(yù)算管理認(rèn)識(shí)、明確企業(yè)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展起著重要的推動(dòng)作用。我們要做好以下三點(diǎn)：第一，需要建立良好的“高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與”的基礎(chǔ)環(huán)境；第二，需要制定切實(shí)可行的預(yù)算方案，將預(yù)算管理工作作為企業(yè)的核心管理工作來(lái)做。第三，需要使預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r相吻合，使之適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要將目標(biāo)管理與預(yù)算管理結(jié)合在一起，并且將經(jīng)過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)確定的目標(biāo)利潤(rùn)作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)導(dǎo)向。

2.完善預(yù)算編制方法公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)實(shí)行預(yù)算編制主要是企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)、各預(yù)算單位制定籌集和分配預(yù)算資金年度計(jì)劃的預(yù)算活動(dòng)。公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)主要是由收入預(yù)算和支出預(yù)算組成，實(shí)行的是“高收入、低支出”的預(yù)算收支控制制度。所以，在實(shí)行預(yù)算編制時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)上個(gè)年度的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和以本年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)的結(jié)果編制當(dāng)年的預(yù)算草案。同時(shí)，各單位需要用有限的資金辦最大的事，即最大限度地發(fā)揮財(cái)政資金使用效益?？傊?，公路經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該高度重視，切實(shí)做好預(yù)算編制工作，正確處理好全局和局部的關(guān)系、一般和重點(diǎn)的關(guān)系、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行的關(guān)系、投入與績(jī)效的關(guān)系。

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PPP投資引導(dǎo)基金管理辦法最新全文第一章 總 則

第一條 根據(jù)《四川省人民政府關(guān)于在公共服務(wù)領(lǐng)域推廣政府與社會(huì)資本合作模式的實(shí)施意見(jiàn)》(川府發(fā)〔20xx〕45號(hào))和《四川省人民政府關(guān)于印發(fā)四川省省級(jí)產(chǎn)業(yè)發(fā)展投資引導(dǎo)基金管理辦法的通知》(川府發(fā)〔20xx〕49號(hào))有關(guān)規(guī)定，設(shè)立四川省PPP投資引導(dǎo)基金。為規(guī)范基金管理，結(jié)合我省實(shí)際，制定本辦法。

第二條 本辦法所稱(chēng)四川省PPP投資引導(dǎo)基金(以下簡(jiǎn)稱(chēng)PPP基金)是由省政府出資發(fā)起、按照市場(chǎng)化方式運(yùn)作管理、集中投向政府與社會(huì)資本合作項(xiàng)目的引導(dǎo)基金。

第三條 PPP基金通過(guò)搭建政府投融資服務(wù)平臺(tái)，發(fā)揮財(cái)政資金的杠桿效應(yīng)，引導(dǎo)社會(huì)資本參與基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)、農(nóng)林和社會(huì)事業(yè)等重點(diǎn)領(lǐng)域政府與社會(huì)資本合作項(xiàng)目投資運(yùn)營(yíng)，有效增加社會(huì)公共產(chǎn)品和公共服務(wù)供給。

第四條 按照政府引導(dǎo)、市場(chǎng)運(yùn)作、規(guī)范決策、嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)的原則，為提升決策效率，引入適度競(jìng)爭(zhēng)，PPP基金設(shè)立采取分期設(shè)立方式實(shí)施運(yùn)作管理。

第五條 PPP基金資金來(lái)源主要包括財(cái)政預(yù)算資金、社會(huì)募集資金、社會(huì)捐贈(zèng)資金、基金投資收益及基金管理公司出資等。其中：社會(huì)募集資金最終規(guī)模原則上不低于基金總規(guī)模的80%;基金管理公司出資比例不低于基金總規(guī)模的1%。

第二章 管理架構(gòu)

第六條 PPP基金的管理架構(gòu)由政府主管部門(mén)、受托管理機(jī)構(gòu)和基金管理公司組成。

第七條 省財(cái)政廳受省政府委托履行政府出資人職責(zé)，作為PPP基金的政府主管部門(mén)。主要職責(zé)包括：

(一)制定PPP基金投資運(yùn)營(yíng)總體規(guī)劃(含基金規(guī)模設(shè)定、結(jié)構(gòu)安排、投向重點(diǎn)、收益處置等)。

(二)制定PPP基金管理制度。

(三)審定基金管理公司選擇方案并實(shí)施過(guò)程監(jiān)督。

(四)根據(jù)本辦法審核受托管理機(jī)構(gòu)與基金管理公司擬簽協(xié)議。

(五)監(jiān)督PPP基金投資運(yùn)營(yíng)情況。

(六)決定PPP基金其他重大事項(xiàng)。

第八條 四川發(fā)展控股有限責(zé)任公司根據(jù)省政府常務(wù)會(huì)議決議作為PPP基金的受托管理機(jī)構(gòu)，受省財(cái)政廳委托代行出資人職責(zé)。主要職責(zé)包括：

(一)分期發(fā)起設(shè)立基金。

(二)選擇確定基金管理公司。

(三)審定基金投資運(yùn)營(yíng)年度計(jì)劃。

(四)監(jiān)督基金運(yùn)營(yíng)管理，控制基金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(五)向省財(cái)政廳報(bào)告基金投資運(yùn)營(yíng)管理情況。

(六)選擇財(cái)政出資托管銀行并報(bào)省財(cái)政廳備案。

(七)承辦省財(cái)政廳交辦的其他事項(xiàng)。

第九條 基金管理公司通過(guò)擇優(yōu)選擇確定?；鸸芾砉緫?yīng)具備以下條件：

(一)具有國(guó)家規(guī)定的基金管理資質(zhì)，管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，具有良好的職業(yè)信譽(yù)。

(二)具備嚴(yán)格規(guī)范的投資決策程序、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度。

(三)注冊(cè)資本不低于500萬(wàn)元，管理運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)投資基金累計(jì)規(guī)模不低于2億元，主要股東或合伙人具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力。

(四)至少有3名具備3年以上產(chǎn)業(yè)投資基金管理工作經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)職高級(jí)管理人員，至少主導(dǎo)過(guò)3個(gè)以上股權(quán)投資、債權(quán)投入或融資擔(dān)保的成功案例。

(五)熟悉國(guó)家和省政府推廣政府與社會(huì)資本合作模式相關(guān)政策制度。

(六)公司及其工作人員無(wú)違法違紀(jì)等不良紀(jì)錄。

第十條 基金管理公司負(fù)責(zé)基金運(yùn)營(yíng)管理。主要職責(zé)包括：

(一)負(fù)責(zé)基金募集和投資運(yùn)營(yíng)管理。

(二)制定基金投資運(yùn)營(yíng)年度計(jì)劃。

(三)選擇基金托管銀行并報(bào)受托管理機(jī)構(gòu)備案。

(四)向相關(guān)主管部門(mén)履行登記備案手續(xù)。

(五)向受托管理機(jī)構(gòu)報(bào)告基金投資運(yùn)營(yíng)情況。

(六)承辦受托管理機(jī)構(gòu)交辦的其他事項(xiàng)。

第十一條 PPP基金設(shè)置不超過(guò)1年的開(kāi)放期。開(kāi)放期內(nèi)如因經(jīng)營(yíng)需要，經(jīng)全體出資人一致同意，可以按照法定程序增加全體現(xiàn)有出資人的認(rèn)繳出資額或引入新出資人。

第三章 基金管理

第十二條 PPP基金存續(xù)期原則上設(shè)定為8年，必要時(shí)經(jīng)基金股東會(huì)或合伙人會(huì)議審定可延展2年。

第十三條 PPP基金采取公司制或有限合伙企業(yè)組織形式。

第十四條 建立PPP基金銀行托管制度?；鸸芾砉驹趪?guó)內(nèi)選擇一家具有豐富基金托管經(jīng)驗(yàn)的國(guó)有及國(guó)有控股商業(yè)銀行或全國(guó)性股份制銀行作為基金托管銀行。托管銀行履行戰(zhàn)略合作協(xié)議相關(guān)承諾，并對(duì)基金重點(diǎn)支持項(xiàng)目給予融資優(yōu)惠。

第十五條 圍繞我省推廣政府與社會(huì)資本合作模式的總體目標(biāo)，基金重點(diǎn)投向全省推介項(xiàng)目，優(yōu)先投向國(guó)家和全省示范項(xiàng)目。

第十六條 PPP基金采取股權(quán)投資、債權(quán)投入、融資擔(dān)保三種運(yùn)作方式。

(一)股權(quán)投資。PPP基金通過(guò)股權(quán)方式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資，帶動(dòng)社會(huì)資本參與政府與社會(huì)資本合作項(xiàng)目?；饘?duì)單個(gè)政府與社會(huì)資本合作項(xiàng)目股權(quán)投資不超過(guò)2億元;持有單個(gè)項(xiàng)目公司股份不超過(guò)項(xiàng)目公司注冊(cè)資本金的50%。基金原則上對(duì)投資項(xiàng)目只參股不控股。

(二)債權(quán)投入。PPP基金通過(guò)委托貸款方式對(duì)項(xiàng)目公司提供流動(dòng)性支持，以債權(quán)投入方式支持項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)?；饘?duì)單個(gè)政府與社會(huì)資本合作項(xiàng)目債權(quán)投入不超過(guò)項(xiàng)目總投資額的30%，最多不超過(guò)2億元。

(三)融資擔(dān)保。PPP基金對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)范、內(nèi)控制度健全、治理結(jié)構(gòu)完善、風(fēng)險(xiǎn)防控有效、產(chǎn)出績(jī)效明顯，項(xiàng)目短期融資困難的項(xiàng)目公司提供融資擔(dān)保，支持項(xiàng)目公司通過(guò)債權(quán)融資提升發(fā)展能力。

第十七條 PPP基金成立由5或7名委員組成的投資決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資、管理、退出的相關(guān)決策。投資決策委員會(huì)由受托管理機(jī)構(gòu)、社會(huì)資本出資方、基金管理公司相關(guān)人員組成。其中：受托管理機(jī)構(gòu)委派1名;社會(huì)資本出資方委派2或4名;基金管理公司委派2名。擬投項(xiàng)目提交投資決策前，須由受托管理機(jī)構(gòu)正式征求省財(cái)政廳意見(jiàn)。省財(cái)政廳負(fù)責(zé)對(duì)擬投項(xiàng)目PPP屬性予以認(rèn)定，對(duì)不符合PPP特征的項(xiàng)目予以剔除。

第十八條 PPP基金收益主要包括：

(一)項(xiàng)目股權(quán)投資分紅及轉(zhuǎn)讓增值收益。

(二)項(xiàng)目債權(quán)投入產(chǎn)生的投資收益。

(三)項(xiàng)目融資擔(dān)保產(chǎn)生的保費(fèi)收益。

(四)間隙資金的利息收入。

(五)其他收益。

第十九條 PPP基金按照優(yōu)先與劣后的分層結(jié)構(gòu)進(jìn)行募集和損益分擔(dān)。財(cái)政出資及基金管理公司出資作為劣后級(jí)，其他出資人根據(jù)自愿原則也可作為劣后級(jí)。

第二十條 PPP基金根據(jù)不同投資運(yùn)作方式退出。

(一)股權(quán)投資退出。股權(quán)投資優(yōu)先由項(xiàng)目社會(huì)資本方回購(gòu)。采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓、到期清算等多種方式實(shí)施股權(quán)退出，退出價(jià)格按照市場(chǎng)化原則確定。

(二)債權(quán)投入退出。PPP基金對(duì)項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營(yíng)提供的債權(quán)投入，由項(xiàng)目公司按照協(xié)議約定實(shí)現(xiàn)到期債務(wù)清償和債權(quán)退出。

(三)融資擔(dān)保退出。PPP基金對(duì)項(xiàng)目提供的融資擔(dān)保按照相關(guān)約定條件退出。

第二十一條 PPP基金清算形成的凈收益或凈虧損，按出資人協(xié)議、基金章程等相關(guān)規(guī)定進(jìn)行分配或分擔(dān)。

(一)清算后形成的凈收益，先按出資人約定的基礎(chǔ)收益進(jìn)行分配;超額部分根據(jù)現(xiàn)行法律法規(guī)和協(xié)議約定進(jìn)行分配。其中：財(cái)政出資收益的30%用于獎(jiǎng)勵(lì)基金管理公司;財(cái)政出資收益的其他部分可根據(jù)出資人的分層結(jié)構(gòu)予以分類(lèi)讓渡。

(二)清算后形成的凈虧損，先由基金管理公司以其出資額為限承擔(dān)損失;之后由其余劣后級(jí)出資人以其出資額為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);剩余部分由其他出資人根據(jù)現(xiàn)行法律法規(guī)和協(xié)議約定進(jìn)行分擔(dān)。

第二十二條 PPP基金按照不超過(guò)實(shí)際到位資金的2%向基金管理公司支付管理費(fèi)，具體支付比例由出資人共同協(xié)商確定。

第二十三條 PPP基金存續(xù)期滿，基金管理公司組織對(duì)基金進(jìn)行清算，清算結(jié)果經(jīng)中介機(jī)構(gòu)鑒證后報(bào)股東會(huì)或合伙人會(huì)議審定，并報(bào)受托管理機(jī)構(gòu)備案。財(cái)政出資人出資形成的清算收入按規(guī)定全額繳省級(jí)金庫(kù)。

第四章 風(fēng)險(xiǎn)控制

第二十四條 托管銀行依據(jù)托管協(xié)議約定負(fù)責(zé)賬戶管理、資產(chǎn)保管、監(jiān)督管理、資金清算、會(huì)計(jì)核算等日常業(yè)務(wù)，對(duì)資金安全實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)管。

第二十五條 托管銀行應(yīng)具備以下條件：

(一)在四川省有分支機(jī)構(gòu)，與我省有良好的合作基礎(chǔ)，具備省級(jí)財(cái)政收支業(yè)務(wù)資格優(yōu)先。

(二)擁有專(zhuān)門(mén)管理機(jī)構(gòu)和專(zhuān)職管理人員。

(三)具備安全保管和辦理托管業(yè)務(wù)的設(shè)施設(shè)備及信息技術(shù)系統(tǒng)。

(四)具有健全的托管業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控制度。

(五)資本充足率符合監(jiān)管部門(mén)相關(guān)規(guī)定。

(六)最近3年無(wú)重大違法違規(guī)記錄。

第二十六條 PPP基金在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)下列情況之一時(shí)，應(yīng)當(dāng)終止運(yùn)營(yíng)并清算：

(一)代表50%以上基金份額的股東或合伙人要求終止并經(jīng)股東會(huì)或合伙人會(huì)議決議通過(guò)。

(二)PPP基金發(fā)生重大虧損、無(wú)力繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。

(三)PPP基金出現(xiàn)重大違法違規(guī)行為、被管理機(jī)關(guān)責(zé)令終止。

第二十七條 省財(cái)政廳按照基金設(shè)立進(jìn)度，將資金撥付受托管理機(jī)構(gòu)選定的托管銀行，實(shí)行專(zhuān)戶管理。

第二十八條 財(cái)政出資在PPP基金成立之日全部到位;其他出資人按出資協(xié)議約定的最低出資額同步到位，其余出資采取承諾制，根據(jù)項(xiàng)目投資決策決議，基金管理公司向出資人發(fā)出通知，出資人在收到通知十個(gè)工作日內(nèi)向基金托管銀行按認(rèn)繳比例支付資金。

第二十九條 PPP基金管理公司對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的基金實(shí)行分賬核算，對(duì)自有資產(chǎn)與基金資產(chǎn)實(shí)行分塊管理，嚴(yán)格內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制。

第三十條 基金托管銀行應(yīng)于會(huì)計(jì)年度結(jié)束1個(gè)月內(nèi)，分別向基金管理公司和受托管理機(jī)構(gòu)報(bào)送上年度資金托管報(bào)告。托管銀行發(fā)現(xiàn)資金異動(dòng)應(yīng)及時(shí)報(bào)告。

第三十一條 基金管理公司應(yīng)于會(huì)計(jì)年度結(jié)束3個(gè)月內(nèi)，向受托管理機(jī)構(gòu)和其他出資人分別提交基金年度運(yùn)行情況報(bào)告和經(jīng)社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度會(huì)計(jì)報(bào)告。

第三十二條 受托管理機(jī)構(gòu)應(yīng)于會(huì)計(jì)年度結(jié)束4個(gè)月內(nèi)，向省財(cái)政廳轉(zhuǎn)報(bào)經(jīng)審核確認(rèn)的基金年度運(yùn)行情況報(bào)告和經(jīng)社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)的年度會(huì)計(jì)報(bào)告。

第三十三條 PPP基金不得從事抵押、股票、期貨、債券、商業(yè)性房地產(chǎn)等投資活動(dòng);不得列支對(duì)外贊助、捐贈(zèng)等支出;不得從事國(guó)家法律法規(guī)明確的禁止性業(yè)務(wù)。

第五章 監(jiān)督管理

第三十四條 受托管理機(jī)構(gòu)應(yīng)與其他出資人在基金章程(合伙協(xié)議)中約定，有下列情況之一的，省財(cái)政出資可無(wú)需其他出資人同意，單方?jīng)Q定退出基金;如無(wú)法實(shí)現(xiàn)退出，基金應(yīng)當(dāng)進(jìn)入清算程序。

(一)未按基金章程或合伙協(xié)議約定開(kāi)展投資運(yùn)營(yíng)。

(二)與基金管理公司簽訂合作協(xié)議超過(guò)1年，基金管理公司未按約定程序和時(shí)間要求完成設(shè)立手續(xù)。

(三)基金設(shè)立之日起滿1年未開(kāi)展投資業(yè)務(wù)。

(四)投資領(lǐng)域不符合約定。

(五)其他不符合約定的情形。

第三十五條 受托管理機(jī)構(gòu)、基金管理公司、托管銀行應(yīng)當(dāng)接受省審計(jì)廳的審計(jì)檢查。有關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)積極配合，不得以任何理由阻撓和拒絕提供有關(guān)材料或提供虛假不實(shí)的材料。

第三十六條 受托管理機(jī)構(gòu)定期對(duì)PPP基金投資運(yùn)營(yíng)績(jī)效實(shí)施考核評(píng)價(jià);省財(cái)政廳對(duì)受托管理機(jī)構(gòu)履職情況進(jìn)行評(píng)估，必要時(shí)可委托社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)實(shí)施審計(jì)檢查。

第三十七條 受托管理機(jī)構(gòu)嚴(yán)格履行PPP基金投資運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控職責(zé)，當(dāng)PPP基金投向偏離規(guī)定范圍或運(yùn)營(yíng)發(fā)生違法違規(guī)問(wèn)題時(shí)，應(yīng)按照協(xié)議責(zé)令糾正或終止與基金管理公司合作。

第三十八條 受托管理機(jī)構(gòu)、基金管理公司和基金管理人員在運(yùn)營(yíng)管理中出現(xiàn)違規(guī)行為，依照相關(guān)法律法規(guī)予以處理。涉嫌犯罪的，移交司法機(jī)關(guān)依法追究刑事責(zé)任。

第六章 附 則