導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享服務(wù)中心的類型，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要： 財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

關(guān)鍵詞： 油田企業(yè)；財務(wù)共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設(shè)計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務(wù)資源整合要求的提高，財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，已成為推動財務(wù)管理變革與轉(zhuǎn)型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標(biāo)做出貢獻。本文重點介紹了財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務(wù)共享服務(wù)的條件以及如何購建一個成功的財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為變革中的財務(wù)管理模式，將財務(wù)人員從重復(fù)性勞動中解放出來，實現(xiàn)公司內(nèi)部各財務(wù)流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

1 地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；（4）基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

2 流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責(zé)報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸并。該公司將重復(fù)性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

5 信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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關(guān)鍵詞：共享服務(wù) 財務(wù)共享服務(wù) 人力資源管理 會計人員 編制

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源管理問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的實現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點關(guān)注財務(wù)共享服務(wù)中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財務(wù)共享服務(wù)中心各類崗位的崗位任職資格所進行的分析。人員的編制通常會采用基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測的業(yè)務(wù)量所進行的數(shù)據(jù)測算、基于崗位性質(zhì)所進行的業(yè)務(wù)分析以及和其他財務(wù)共享服務(wù)中心對標(biāo)的方法來進行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財務(wù)共享服務(wù)中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應(yīng)結(jié)合人員的層次序列分別進行設(shè)計。人員的績效和薪酬是人員管理的重中之重，績效指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)和財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位導(dǎo)向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊也是一個人力資源管理問題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財務(wù)共享服務(wù)的組織建設(shè)工作。

本文以上海ZX集團為例來說明財務(wù)共享服務(wù)中心組建和運行過程中的人力資源管理問題。上海ZX集團成立于2004年5月，是為各通訊運營商提供無線信號的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務(wù)的中小企業(yè)集團，下設(shè)多家子公司，并在各地設(shè)立了數(shù)量較多的辦事處。該集團設(shè)財務(wù)總監(jiān)，并在財務(wù)總監(jiān)下設(shè)財務(wù)部。財務(wù)共享服務(wù)中心組建之前共有財務(wù)人員65名，其中辦事處及子公司有財務(wù)人員49名，集團公司財務(wù)部有財務(wù)人員16名，其中有約55人從事會計及資金結(jié)算相關(guān)工作。財務(wù)人員學(xué)歷以大專和本科為主，部分具有碩士學(xué)歷。本科及碩士以上學(xué)歷合計達60%。從年齡分布來看，財務(wù)人員平均年齡29歲。財務(wù)人員學(xué)歷水平較高，且年齡處于相對黃金的時期，在財務(wù)貢獻服務(wù)中心建設(shè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。

近期上海ZX集團設(shè)計并開始實施了財務(wù)共享服務(wù)中心項目?；诼氊?zé)劃分和管控關(guān)系的考慮，上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團財務(wù)服務(wù)中心下設(shè)會計核算處、資金結(jié)算處、運營支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會計核算、輔助核算及管理控制、運營管理等信息。會計核算處下設(shè)應(yīng)收業(yè)務(wù)組、應(yīng)付業(yè)務(wù)組、費用組、總賬及其他業(yè)務(wù)組和票據(jù)及檔案管理組等五個組；資金結(jié)算組下設(shè)資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個組；運營支持處下設(shè)客戶服務(wù)組、人員管理組、綜合行政組、標(biāo)準(zhǔn)化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個組；質(zhì)量管理處下設(shè)質(zhì)量管理組和績效分析組兩個組。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心會計人員的管理策略和組織架構(gòu)

財務(wù)共享服務(wù)中心的會計人員管理方案包括人員來源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓(xùn)體系等多個方面，是財務(wù)共享服務(wù)中心方案設(shè)計中十分重要的一環(huán)。

在集團模式中，分治模式對于人員招聘渠道會有一定的影響。對于地域分治集團來說，財務(wù)共享服務(wù)中心如在各地域分別設(shè)置，員工從當(dāng)前工作地遷移至財務(wù)共享服務(wù)中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對于其他模式來說，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務(wù)，對于作業(yè)類崗位可以采用量化測算的方式來進行人員編制的需求評估。而對于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測定編制。

對于量化編制測算來說，需要采用標(biāo)準(zhǔn)單的概念?！皹?biāo)準(zhǔn)單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準(zhǔn)，其他各類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，均通過系數(shù)折算為標(biāo)準(zhǔn)單量。這樣，在編制測算以及后續(xù)人員績效考核中均能夠基于同一尺度進行衡量。在具體測算中，ZX集團通過分析及對標(biāo)方式明確了具體參數(shù)（見表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個算式測算財務(wù)共享服務(wù)中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量=日均有效作業(yè)時間/標(biāo)準(zhǔn)單基準(zhǔn)作業(yè)時間；

算式二：日總標(biāo)準(zhǔn)工作量=平均日單據(jù)量×標(biāo)準(zhǔn)工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標(biāo)準(zhǔn)工作量/每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量。

通過采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務(wù)量進行測算，以及對部分崗位進行定性評估分析后，在考慮未來業(yè)務(wù)增長的情況下，上海ZX集團2012年形成財務(wù)共享服務(wù)中心的編制。會計核算處的應(yīng)收業(yè)務(wù)崗編制3人，應(yīng)付業(yè)務(wù)崗3人，費用審核崗8人，總賬業(yè)務(wù)崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復(fù)核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運營支持處的客戶服務(wù)崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標(biāo)準(zhǔn)化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計50人。也就是說，在財務(wù)共享服務(wù)中心啟動階段，就可以節(jié)約財務(wù)人員編制15人。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大，財務(wù)人力資源相對節(jié)約的數(shù)量將會更大。

上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系自上而下，由整個組織的績效考核目標(biāo)分解至各處室的績效考核目標(biāo)，再進一步分解至各崗位的績效考核目標(biāo)。上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心的組織及崗位績效設(shè)置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個方面的具體指標(biāo)（見表2）。

針對上述具體考核指標(biāo)，分別設(shè)置了各組織、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)?；诳己藰?biāo)準(zhǔn)，按月進行崗位績效考核，并按季度進行組織績效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)模型，上海ZX集團針對財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設(shè)置不同的縱向起點和終點。其中作業(yè)通道起點和終點較低，管理通道起點和終點均較高，而專業(yè)通道起點處于中間位置，終點和管理通道重點相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時，實現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓(xùn)方面，財務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)重點在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過持續(xù)培訓(xùn)以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動性較大，需要能夠以一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系快速的將員工培訓(xùn)上崗。針對上述情況，上海ZX集團為財務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員設(shè)置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓(xùn)課程。職業(yè)技能類培訓(xùn)課程主要是財務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)知識、財務(wù)總體情況、財務(wù)共享服務(wù)中心及崗位職責(zé)介紹、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)流程、財務(wù)共享服務(wù)中心會計業(yè)務(wù)操作、財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理制度等與財務(wù)共享服務(wù)直接相關(guān)的知識和技能。上海ZX集團財務(wù)共享服務(wù)中心在中心和處室層面都設(shè)立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓(xùn)的組織和管理職責(zé)，形成了自上而下的一體化的培訓(xùn)體系。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊策略

財務(wù)共享服務(wù)中心實施的項目團隊需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項目的成功。具體來說包括了財務(wù)類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問。這些不同類型的人員互補配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財務(wù)類人員是項目團隊的核心，需要負責(zé)業(yè)務(wù)流程為核心的相關(guān)設(shè)計和推動。此外，未來建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，最為核心的作業(yè)團隊也需要由此類人員負責(zé)帶領(lǐng)。在進行人員選擇的過程中，財務(wù)類人員需要由集團財務(wù)部人員和辦事處及子公司財務(wù)人員共同構(gòu)成。集團財務(wù)部人員能夠站在集團的角度考慮項目問題，但由于缺少基層工作的實際經(jīng)驗，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中潛在的問題和風(fēng)險。而辦事處和子公司財務(wù)人員的加入，能夠彌補這一不足，實現(xiàn)相互補充。

財務(wù)共享服務(wù)中心項目實施過程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進來，與系統(tǒng)供應(yīng)商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進行系統(tǒng)開發(fā)的過程控制；另一方面，能夠在項目過程中培養(yǎng)自身的運維能力，以保障后續(xù)的日常維護。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團IT部、財務(wù)部負責(zé)系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應(yīng)商人員共同構(gòu)成。

人事行政類人員主要負責(zé)項目中的人員招聘、辦公場地及設(shè)備準(zhǔn)備等后勤保障工作。由于財務(wù)共享服務(wù)中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場地和設(shè)備的準(zhǔn)備到位。在項目人員招聘期間，需要在較短的時間內(nèi)進行大量的校園招聘和社會招聘，招聘難度非常大。因此，項目團隊中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準(zhǔn)備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運用，能夠加速項目的推進進程，并有效地控制項目風(fēng)險。通過與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗的咨詢顧問，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗，并考慮到更多的風(fēng)險細節(jié)。咨詢顧問的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財務(wù)專業(yè)流程等各方面實現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項目團隊需要建立合理的組織架構(gòu)（見圖1），以保障項目的正常運轉(zhuǎn)。

在項目團隊的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)設(shè)計及實施組是團隊的主體，并進一步細分為組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三個模塊。項目支持與業(yè)務(wù)設(shè)計、實施并行，重點落實人員招聘以及辦公場地、辦公設(shè)備等行政支持工作。質(zhì)量控制負責(zé)項目過程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個項目團隊設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組。項目領(lǐng)導(dǎo)小組包括兩個層面，一個層面是由以財務(wù)總監(jiān)為主導(dǎo)，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)組；另一個層面則由項目的執(zhí)行項目經(jīng)理及咨詢公司項目經(jīng)理共同構(gòu)成，負責(zé)項目的日常管理工作。整個項目團隊的有機配合是財務(wù)共享服務(wù)中心成功的保障。

在財務(wù)人員職能方面，財務(wù)共享服務(wù)模式的出現(xiàn)使財務(wù)人員對于財務(wù)職能的認識發(fā)生了重大的變化。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對于財務(wù)知識的需求已經(jīng)遠遠不如傳統(tǒng)財務(wù)模式那么重要。而團隊中，需要出現(xiàn)更多懂得運營管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才，并需要在組織策劃、學(xué)習(xí)推廣、協(xié)作方面形成相應(yīng)的能力，財務(wù)人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢。

參考文獻：

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作者簡介：

篇3

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);云會計;績效管理

一、引言

在經(jīng)濟全球化發(fā)展的當(dāng)今社會，網(wǎng)絡(luò)科技也隨之不斷發(fā)展，在這些方面飛速發(fā)展的作用下，信息化的社會也初見雛形，大量繁雜的數(shù)據(jù)迅速出現(xiàn)，在面對這些繁雜無序的信息上，大多企業(yè)都選擇了使用新一代的信息技術(shù)，例如大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、云會計等新興的信息技術(shù)來對企業(yè)進行管理，使企業(yè)的管理變得更加可靠有效，工作效率也得到了大幅度的提升。

二、財務(wù)共享中心績效管理

在集團企業(yè)飛速發(fā)展的今天，其管理模式也將經(jīng)歷一次新的變革。第一，大型集團企業(yè)在進行飛速擴大的同時，企業(yè)涉及行業(yè)類型多、地域牽扯范圍廣，致使核算體系繁雜，伴隨其而產(chǎn)生的就是對下屬分公司的監(jiān)管力度不夠，進而出現(xiàn)了比較嚴重的內(nèi)控和資金風(fēng)險；第二，為鞏固企業(yè)內(nèi)部的管理，提高產(chǎn)品的市場競爭力，企業(yè)對于內(nèi)部財務(wù)管理的縝密度要求越來越高；第三，在近些年宏觀經(jīng)濟整體下滑的大背景下，國內(nèi)人員工資成本在逐步增加，集團公司的快速擴大，必然會帶來大量財務(wù)人員的增長，致使企業(yè)財務(wù)管理成本居于高位；第四，在目前的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的背景下，市場機會轉(zhuǎn)瞬即逝，由此看來集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)決策支持的時效性和準(zhǔn)確性要求越來越高。因而，大型集團企業(yè)對于借助財務(wù)共享模式，實現(xiàn)集團加強管理與控制、降低生產(chǎn)成本、提升服務(wù)質(zhì)量與效率、實現(xiàn)精細化、智能化運營等目標(biāo)的需求越來越迫切。而財務(wù)共享服務(wù)是專門針對集團企業(yè)而研究出來的一種新型管理模式，這種管理模式可以大大的提高集團企業(yè)的管理效率，對多方面進行綜合統(tǒng)籌管理，在未來的管理模式中也將占到主導(dǎo)地位。近年來，財務(wù)共享服務(wù)呈現(xiàn)出了飛速發(fā)展的趨勢，學(xué)者研究與實踐證明也使越來越多的企業(yè)認識到財務(wù)共享中心能夠為其帶來不可估量的價值，財務(wù)共享服務(wù)中心在未來也會趨于持續(xù)長期發(fā)展的態(tài)勢。在這種情況下，大多集團企業(yè)將建立財務(wù)共享服務(wù)中心納入計劃之中。財務(wù)共享服務(wù)中心在高效率完成集團業(yè)務(wù)的各項流程中能夠保證高質(zhì)量，使得績效管理事半功倍，能夠合理優(yōu)化人力資源，使員工能夠各盡其責(zé)，人力資源不至于浪費流失。在財務(wù)共享中心的應(yīng)用上，引進了云會計技術(shù)，這種技術(shù)的使用能夠讓集團的總公司及其分公司一同接收消息，與此同時還能夠?qū)@些消息做出相應(yīng)的處理，在其中若發(fā)現(xiàn)有錯誤或需要改正的地方也會做出相應(yīng)的反饋，進而使企業(yè)能夠快速做出改善。針對不同的企業(yè)類型可以設(shè)置構(gòu)建不同的財務(wù)共享服務(wù)中心。具體問題具體分析，基于財務(wù)共享解決方案分散在各個區(qū)域的運作分區(qū)，財務(wù)解決方案則需要更加標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，這就需要企業(yè)進行集中解決，進而降低成本，達到效率的提升，對于下屬的各個區(qū)域的管理力度也要不斷加強，努力促成財務(wù)整體化，雙方協(xié)同發(fā)展共同促進，從而為集團企業(yè)實行有效管理提供強有力的技術(shù)支持，相對于傳統(tǒng)財務(wù)共享來說，新型的財務(wù)共享更加注重于在共享模式中加強核心打造的精細管理與控制，使集團企業(yè)的共享中心和財務(wù)管理實現(xiàn)高度的契合。

三、財務(wù)共享中心管理流程

網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展使信息的傳遞變得越來越便捷，集團企業(yè)的總公司及其遍布全國乃至全球的分工之間的聯(lián)系變的緊密而又便捷，而標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理還需要使用云會計及移動互聯(lián)網(wǎng)來建立財務(wù)共享中心，財務(wù)共享中心的建立不僅能夠提高企業(yè)自身的管理，而且能提高員工工作的自主性，使企業(yè)得到良性持續(xù)發(fā)展。1.明確目標(biāo)。集團財務(wù)共享服務(wù)不僅要對集團內(nèi)部提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而且要對外部的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而達到維護客戶不至流失的目的。財務(wù)共享中心傳遞的信息包括財務(wù)和非財務(wù)，而對這些信息的管理就要制定相應(yīng)的目標(biāo)從而達到對績效流程的全面管理，增強績效管理效能，明晰績效管理指標(biāo)的要求及執(zhí)行的目標(biāo)。如果不能明確績效指標(biāo)，就意味著績效管理目標(biāo)無法明確，更無法分解目標(biāo)并做出決策。所以集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的需求制定不同的財務(wù)共享服務(wù)中心的績效目標(biāo)。2.分析目標(biāo)。財務(wù)共享中心在明確目標(biāo)之后就將績效管理的目標(biāo)進行分解，從而對其工作進行評估。不同崗位的績效管理目標(biāo)是不同的，而集團企業(yè)中不同的崗位所要行使的權(quán)利和應(yīng)盡的義務(wù)也有所不同，這點是需要區(qū)分的。財務(wù)共享中心使用云會計來對目標(biāo)進行分析，在眾多信息中來提取相關(guān)信息來進行分析，得出結(jié)論從而發(fā)現(xiàn)問題并能夠及時解決。在績效管理崗位職責(zé)的制定時集團管理人員和企業(yè)員工要同時參與其中，要秉承實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)這一理念，在大數(shù)據(jù)的背景下，利用其分析績效管理的動態(tài)，隨時對績效目標(biāo)進行調(diào)整，使崗位職責(zé)的制定更加人性化、合理化。3.監(jiān)督管控。傳統(tǒng)的信息經(jīng)由手工來進行傳遞，這就會導(dǎo)致信息的完整性和時效性大幅降低，從而致使各個部門之間的問題不能及時的協(xié)調(diào)，也會使各部門之間的協(xié)作效率低下，而財務(wù)共享中心的建立可以解決這一系列的問題。通過財務(wù)共享中心能夠?qū)崿F(xiàn)信息的實時交流，能夠保持信息的完整性和時效性，降低了信息泄露的風(fēng)險。財務(wù)貢獻服務(wù)中心的績效管理還能夠?qū)⒄趯嵭械姆桨高M行預(yù)測，追蹤工作的執(zhí)行狀況，在這一過程中，管理人員針對工作中存在的問題可以迅速的做出調(diào)動，在必要的時候還可以對個人或部門進行監(jiān)督和預(yù)警。4.解析問題。財務(wù)共享中心通過云會計、移動互聯(lián)網(wǎng)收集企業(yè)集團的相關(guān)信息進行數(shù)據(jù)的整合，提取各個部門各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行技術(shù)分析，以多種不同的形式表現(xiàn)出來，相關(guān)工作人員對其進行分析解決，明晰績效存在的問題，找出問題癥結(jié)所在并尋求解決的辦法，從而制定出行之有效的解決方案。5.考核鞭策。財務(wù)共享中心的員工工作業(yè)績的考核也是十分重要的，定期對其工作業(yè)績進行評估。在對員工的考核方面不僅要對其工作能力、工作態(tài)度、工作成果方面考核，還要對其個人品德方面進行考核?？冃Э己藢σ粋€集團企業(yè)來說是不可缺少的，這關(guān)系到整個集團的運營是否積極向上。有效的績效管理考核制度能夠激發(fā)員工的工作熱情，提高員工工作的自主性。這不僅能夠使企業(yè)生機勃勃，而且使員工能夠更好的實現(xiàn)個人的自我價值，并促進財務(wù)共享服務(wù)中心更好的完善與發(fā)展。6.統(tǒng)籌進步。財務(wù)共享服務(wù)中心對員工整理的工作進行剖析和歸納并得出相應(yīng)的結(jié)果，管理人員根據(jù)結(jié)果與員工進行交流并提供幫助，指出其在工作中存在的缺陷，是員工明確自身不足從而做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，在其表現(xiàn)優(yōu)異的方面要充分發(fā)揮其優(yōu)勢，兩方面相互促進相互結(jié)合，為其在下一輪的考核中提供方向。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)中心也可根據(jù)員工的績效考核來調(diào)整各項指標(biāo)，使之更加切實有效可行，如此良性循環(huán)，統(tǒng)籌進步，使集團企業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。

四、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心的運用能夠為集團企業(yè)提供大數(shù)據(jù)和科學(xué)的績效分析，使集團企業(yè)的績效管理水平得到了大幅提升，實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化合理運用，強化了管控要求。通過云會計和大數(shù)據(jù)的技術(shù)支持，集團企業(yè)績效管理的時間和成本都得到了降低，增強了企業(yè)的管理，為企業(yè)的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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篇4

【關(guān)鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 云會計； 財務(wù)共享服務(wù)中心； 貨幣資金管理； 集團企業(yè)

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04

一、引言

隨著大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和云會計[ 1 ]等技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)的財務(wù)管理和決策模式產(chǎn)生了較大變化。財務(wù)共享是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化和日益激烈的市場競爭，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，越來越重視財務(wù)數(shù)據(jù)價值的挖掘與應(yīng)用。貨幣資金是企業(yè)流動性最強的資產(chǎn)，它在企業(yè)中的地位相當(dāng)于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)在企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用，有利于建立規(guī)范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。

貨幣資金作為企業(yè)日常財務(wù)管理中的重要內(nèi)容，受到了學(xué)術(shù)界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業(yè)的重要性和企業(yè)貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)應(yīng)根據(jù)貨幣資金業(yè)務(wù)的特點，從控制環(huán)境入手，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營管理實際，建立并完善貨幣資金內(nèi)部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務(wù)共享服務(wù)模式結(jié)合到財務(wù)流程再造中，重點研究了財務(wù)會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務(wù)流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業(yè)的經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認為在財務(wù)共享服務(wù)模式及核算環(huán)境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務(wù)共享核算模式下的新課題，同時結(jié)合內(nèi)部會計控制規(guī)范及電信公司財務(wù)共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應(yīng)用為基礎(chǔ)提出了貨幣資金管控的建議。

綜觀現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，這些文獻大多從貨幣資金管控的內(nèi)部控制制度、流程規(guī)范角度介入，其研究成果還無法有效應(yīng)對目前大數(shù)據(jù)背景下隨著集團企業(yè)規(guī)模越來越大，財務(wù)管理過程中貨幣資金業(yè)務(wù)由于金額大、種類多等特點導(dǎo)致的貨幣資金管理的復(fù)雜性和高風(fēng)險性。實際上，大數(shù)據(jù)時代利用云會計和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團企業(yè)分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設(shè)集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風(fēng)險，從而實現(xiàn)集團價值最大化。

二、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理框架模型

貨幣資金是企業(yè)流動性最強、風(fēng)險控制要求最高的資產(chǎn)，貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)濟活動過程，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴大的企業(yè)規(guī)模和不斷延長的產(chǎn)業(yè)鏈，財務(wù)流程越來越復(fù)雜，財務(wù)風(fēng)險也不斷加劇。大數(shù)據(jù)、云會計等信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)集團企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下財務(wù)管理的流程再造與轉(zhuǎn)型。對于集團企業(yè)而言，在對分子公司的貨幣資金業(yè)務(wù)實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學(xué)、有效的方法，而財務(wù)共享則為集團企業(yè)的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性?；谶@樣的理解和分析，結(jié)合大數(shù)據(jù)和云會計的技術(shù)特征，本文構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。

圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數(shù)據(jù)技術(shù)建立，它包括基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層和用戶層6個層次。

基礎(chǔ)設(shè)施層主要是基于云計算技術(shù)的智能終端、服務(wù)器、存儲器、網(wǎng)絡(luò)和安全設(shè)備的基礎(chǔ)上為業(yè)務(wù)層的費用報銷管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)和貨幣資金管理系統(tǒng)提供運行環(huán)境保障，同時為數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層從企業(yè)外部采集與企業(yè)貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關(guān)行業(yè)外部數(shù)據(jù)提供采集通道。

數(shù)據(jù)層是將從業(yè)務(wù)層采集到的與企業(yè)貨幣資金管理相關(guān)的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)經(jīng)過ETL數(shù)據(jù)抽取、轉(zhuǎn)換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數(shù)據(jù)技術(shù)進行規(guī)范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉庫），主要包括費用報銷數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、文檔管理數(shù)據(jù)、采購管理數(shù)據(jù)、倉儲管理數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、預(yù)算管理數(shù)據(jù)和銷售管理數(shù)據(jù)等。

平臺服務(wù)層通過數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)利用、應(yīng)用整合、用戶整理和基礎(chǔ)服務(wù)等流程，采用文本分析和搜索、可視發(fā)現(xiàn)、商業(yè)智能和高級分析等決策支持技術(shù)，對來自數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)信息進行整合和分析，面向用戶層的集團公司、分子公司和相關(guān)干系者，根據(jù)企業(yè)貨幣資金管理的需求，構(gòu)建包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)中心等多方面的貨幣資金管理應(yīng)用服務(wù)，為集團企業(yè)的貨幣資金管理提供全面和科學(xué)的支撐。

基于云會計平臺，集團企業(yè)通過與基礎(chǔ)設(shè)施層中的智能終端、服務(wù)器、存儲器、互聯(lián)網(wǎng)等的連接，從企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)、外部市場、銀行、融資機構(gòu)和會計師事務(wù)所等收集企業(yè)貨幣資金管理所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)。由于企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)可能分布在不同的地域和機構(gòu)，并且存在的數(shù)據(jù)類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現(xiàn)這些分布式數(shù)據(jù)的采集和預(yù)處理?；A(chǔ)設(shè)施層采集的外部數(shù)據(jù)，與云會計業(yè)務(wù)層的費用報銷管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)和貨幣資金管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行融合，然后通過數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析和大數(shù)據(jù)挖掘與價值發(fā)現(xiàn)，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)集團資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險，解決集團企業(yè)內(nèi)部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業(yè)貨幣資金管理提供更加全面和科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐。

三、基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金支付業(yè)務(wù)管理流程

為了滿足企業(yè)日常經(jīng)營管理的資金需求，企業(yè)必須保持適量的現(xiàn)金，但現(xiàn)金具有極強的流動性，這就使得現(xiàn)金業(yè)務(wù)的風(fēng)險遠遠高于其他貨幣資金的風(fēng)險，而其中現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)的風(fēng)險又是現(xiàn)金業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金支付業(yè)務(wù)管理。

通過基于財務(wù)共享服務(wù)中心的貨幣資金支付業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各個分子公司可以根據(jù)資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心，分子公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門、分子公司財務(wù)部、分子公司總經(jīng)理、財務(wù)共享財務(wù)處理中心、財務(wù)共享資金結(jié)算中心和財務(wù)共享檔案管理中心等通過多主體業(yè)務(wù)協(xié)同實現(xiàn)貨幣資金支付業(yè)務(wù)的管理，現(xiàn)金、銀行存款支付業(yè)務(wù)管理流程如圖2所示。

根據(jù)圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結(jié)算和檔案管理三個核心環(huán)節(jié)對集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理過程進行詳細闡述。

（一）支付申請

集團企業(yè)要實現(xiàn)分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務(wù)部門根據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合自身情況，擬定資金支付業(yè)務(wù)管理制度。經(jīng)總公司審核后，分子公司財務(wù)部再根據(jù)資金支付業(yè)務(wù)管理制度的相關(guān)規(guī)定，進一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心。各個分子公司的業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司制定的資金支付業(yè)務(wù)管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業(yè)務(wù)部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預(yù)算項目進行關(guān)聯(lián)，根據(jù)管控方式支持多種可配置的預(yù)算控制策略。業(yè)務(wù)部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務(wù)部對提交的“資金支付申請單”進行核實?！百Y金支付申請單”通過核實之后會將其相關(guān)的信息通過云平臺上傳進入貨幣資金業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。

（二）支付審批與結(jié)算

貨幣資金是企業(yè)資產(chǎn)的重要審核部分，與集團企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有著密切的關(guān)系，也是企業(yè)資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)的真實性、可靠性和準(zhǔn)確性對“資金支付申請單”進行審核之后會由任務(wù)管理智能分工到財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)處理中心工作池復(fù)審?；谠茣嬈脚_，分子公司的總經(jīng)理不再受時空的限制，可以通過手機、平板電腦等移動智能終端接入互聯(lián)網(wǎng)，即可連接到財務(wù)共享服務(wù)中心云會計平臺，對分子公司業(yè)務(wù)部門人員的資金支付申請進行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。

財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務(wù)共享服務(wù)中心接收到的“資金支付申請單”進行統(tǒng)一分配和調(diào)度，根據(jù)業(yè)務(wù)的種類不同將任務(wù)分配到不同作業(yè)崗位的提取范圍，并由審核會計進行處理。審核會計進行財務(wù)稽核時，由于分設(shè)了審核和復(fù)核兩個職責(zé)，需要根據(jù)相互牽制的機制進行權(quán)限審批。

審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業(yè)務(wù)，由財務(wù)處理中心生成支付憑證，并向資金結(jié)算中心發(fā)出付款申請，結(jié)算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經(jīng)實現(xiàn)連接的資金管理系統(tǒng)發(fā)送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶。現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)則是由財務(wù)共享服務(wù)中心的資金結(jié)算中心人員向分子公司財務(wù)部門發(fā)出現(xiàn)金付款指令，相關(guān)人員直接到其分子公司財務(wù)部門領(lǐng)取現(xiàn)金。

（三）檔案管理

會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經(jīng)濟活動的生動記錄和客觀寫照。財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金業(yè)務(wù)相關(guān)檔案管理涉及憑證和原始票據(jù)的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關(guān)憑證保存到財務(wù)共享服務(wù)中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據(jù)與影像核對，整理歸檔，電子單據(jù)存入文檔管理系統(tǒng)。

【參考文獻】

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篇5

關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；財務(wù)共享服務(wù)中心；風(fēng)險應(yīng)對

一、選題

在經(jīng)濟全球化浪潮下，跨國公司發(fā)展迅速的同時，中國企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模也不斷擴大?！镀髽I(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐》一文以中興通訊集團十年的財務(wù)共享服務(wù)的變革之路為研究對象，研究中國企業(yè)集團財務(wù)管理變革和流程再造――財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建過程，提煉和明確關(guān)鍵因素，從組織、技術(shù)、績效考評等維度對中興通訊財務(wù)從分散到集中再到共享的歷程進行詳細分析，一方面豐富了財務(wù)管理理論，另一方面為中國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)、進行財務(wù)管理變革提供借鑒。

二、概述

首先，文章對財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展階段做簡要概述從而引發(fā)對企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)流程再造關(guān)鍵因素研究的原因。從20世紀80年代美國企業(yè)的“企業(yè)重組革命”，到經(jīng)濟全球化推進企業(yè)全球擴張的進程的同時為企業(yè)財務(wù)管理帶來挑戰(zhàn)，為了解決財務(wù)管理效率低、成本高和財務(wù)信息質(zhì)量差的問題，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運而生，基于福特公司、通用電氣等集團構(gòu)建財務(wù)共享模式帶來的降低成本、提高財務(wù)工作效率和信息質(zhì)量的優(yōu)勢，財務(wù)共享模式逐漸被各大企業(yè)集團采用?；诖罅控攧?wù)共享服務(wù)案例的研究，最終得出財務(wù)共享服務(wù)的概念。而我國企業(yè)集團的不斷涌現(xiàn)，一些大型企業(yè)集團快速成長擴張，財務(wù)管理弱化的問題也日益彰顯。從現(xiàn)存的相關(guān)文獻來看，諸多學(xué)者從財務(wù)共享服務(wù)這一管理變革進行研究，而對于輔的財務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素研究比較缺乏，因此，文章旨在填補空缺，采用案例研究的方法，對中興通訊集團十年財務(wù)共享服務(wù)的流程再造歷程進行提煉和分析，從而豐富這方面的理論，為中國企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中流程再造提供參考和借鑒。

其次，通過對相關(guān)的文獻進行理解與回顧，分別從理論層面和研究方法層面對選擇輔流程即財務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素為研究對象的合理性進行解釋。再對研究框架進行設(shè)計，即以財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建過程為研究對象，通過案例研究方法，對FSSC流程再造的關(guān)鍵因素進行研究，豐富和完善管理理論并且為指導(dǎo)企業(yè)集團財務(wù)管理創(chuàng)新實踐產(chǎn)生作用，然后選擇研究案例，由于中興通訊作為中國第一家實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，因此比較有代表性，再次，收集資料，由于研究團隊成員參與了中興通訊財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，使得對數(shù)據(jù)獲取、訪談、調(diào)研等方面更易于進行。最后通過對收集數(shù)據(jù)的分析和處理發(fā)現(xiàn)，中興通訊模式在我們關(guān)注的企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)流程再造中具有十分顯著的特性。一方面中興通訊經(jīng)歷了十年的時間取得了從分散到集中再到共享模式的改變并且取得不錯的成績，其財務(wù)共享的構(gòu)建情況在中國迅速崛起的企業(yè)集團中具有一定的啟示性，另一方面，中興通訊集團的財務(wù)共享服務(wù)依托于內(nèi)部團隊的不斷學(xué)習(xí)和改進，這成為了該BPR項目成功的關(guān)鍵因素，有助于BPR在中國企業(yè)的推廣，因此將中興通訊集團作為案例研究的對象是合適的。

再次，通過對中興通訊集團案例背景的介紹， 對案例進行研究與分析，最后得出相應(yīng)的啟示。中興通訊建立與1985年，是我國近年來成長最快的通訊解決方案提供商之一，然而伴隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，相應(yīng)的財務(wù)管理問題相繼出現(xiàn)。比如，組織效率低下、成本巨大；獨立的信息孤島對信息質(zhì)量產(chǎn)生不利影響；缺乏對業(yè)務(wù)的支持和戰(zhàn)略推進能力等，為了解決這些問題，實施財務(wù)共享服務(wù)，建立一個全球化的財務(wù)共享服務(wù)中心，支持財務(wù)從事務(wù)處理型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變從而推進全球化戰(zhàn)略的進行，成為中興通訊的必然選擇。中興通訊實施財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個不同的階段，即財務(wù)統(tǒng)一階段、財務(wù)集中階段和財務(wù)共享階段，三個階段環(huán)環(huán)相扣，互相作用，另外，分階段進行和循序漸進的方式對財務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建有著重要影響。

最后，表示在整個財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程中，文章的觀點是對于流程再造有著重要影響的關(guān)鍵因素有以下四點：1.財務(wù)組織的變革，其中以財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計為重點；2.建立集成網(wǎng)絡(luò)財務(wù)系統(tǒng)；3.優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程；4.規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的考評體系。對這些關(guān)鍵因素的研究，得到如下啟示：1.財務(wù)共享服務(wù)中心的組織設(shè)計，體現(xiàn)了集中的設(shè)計理念，減少了業(yè)務(wù)流程中組織機構(gòu)和人員的數(shù)量，進一步驗證了流程再造的關(guān)鍵成功要素設(shè)計對財務(wù)共享中心建設(shè)的重要性；2.利用信息技術(shù)構(gòu)建財務(wù)信息系統(tǒng)，使得服務(wù)實現(xiàn)自動化；3.財務(wù)共享服務(wù)中心從運營觀和行為觀驅(qū)動要素設(shè)計進行流程優(yōu)化；4.績效考評體系要素設(shè)計的重要性；5.關(guān)注關(guān)鍵要素之間的依存關(guān)系，揭示這些要素之間的相互關(guān)系，使其成為一個有機的整體，最終形成一個企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)流程再造的實現(xiàn)路徑圖。

三、評價

從建構(gòu)效度的角度來看，文章通過對財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展歷程進行詳細和深入的了解，同時查閱并整理相關(guān)文獻，在概述并且總結(jié)前人對財務(wù)共享服務(wù)研究的基礎(chǔ)之上尋找合適的切入點，發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的理論研究在流程再造關(guān)鍵因素方面的缺乏，從而希望結(jié)合自身在中興通訊集團參與共享財務(wù)共享服務(wù)的經(jīng)歷，專門就流程再造關(guān)鍵因素進行詳細分析并且得出自己獨特的見解，最終得到為中國企業(yè)采用財務(wù)共享服務(wù)在流程再造方面提供參考和借鑒，同時在理論界豐富了流程再造關(guān)鍵因素的研究的目的?？傮w而言，文章結(jié)構(gòu)清晰，切入點新穎且具有實用性，論據(jù)充分證明了文章的所需證明的觀點，總結(jié)簡明扼要，對財務(wù)共享服務(wù)方面的研究有一定意義。

從內(nèi)在效度的角度來看，文章以流程再造理論為基礎(chǔ)，采用案例研究的方法，對中興通訊十年財務(wù)共享服務(wù)的流程再造的歷程進行分析，提煉和確定了企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵因素以及實現(xiàn)路徑圖，另外發(fā)現(xiàn)中興通訊在關(guān)注的企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建過程中具有顯著特征，首先中興通訊十年財務(wù)共享之路效果顯著，對中國企業(yè)集團具有啟示性，其次中興集團財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建依托于團隊的不斷開拓創(chuàng)新，學(xué)習(xí)改進，從而對財務(wù)共享服務(wù)中流程再造關(guān)鍵因素的研究產(chǎn)生深遠影響?？傮w而言，論據(jù)充分，邏輯嚴密，結(jié)構(gòu)嚴謹，層層推進。從中興通訊發(fā)展的三個階段進行分析，針對流程再造深入研究，得出四個影響流程再造的關(guān)鍵因素，再根據(jù)不同的四個關(guān)鍵因素和因素之間的聯(lián)系總結(jié)出相應(yīng)的啟示。

從外在效度的角度來看，鑒于文章屬于單一案例研究類型，從本質(zhì)上看，雖然有助于對財務(wù)共享服務(wù)中就中興通訊的流程再造這個視角展開分析，對其中復(fù)雜現(xiàn)象進行深入探討從而總結(jié)經(jīng)驗，為后來者提供借鑒，但是其研究結(jié)論的可推廣性具有相對的局限性，僅適用于與中興通訊在企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展情況等各個方面相似的企業(yè)，因此為了增加文章的外在效度，還需要進一步跨案例研究來深入挖掘結(jié)論的有效性。另外，文章僅對中興通訊這類知識密集的制造業(yè)企業(yè)進行研究，因此，還需要對不同類型的行業(yè)進行更廣范圍的分類研究，在更廣的范圍下對該結(jié)論進行進一步驗證，才能提高結(jié)論的外在效度，對各個行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建提供更好的支持。

從信度的角度來看，由于文章作者中的陳虎作為中興通訊財務(wù)共享服務(wù)的參與者之一，是構(gòu)建中興通訊財務(wù)共享服務(wù)模式不可缺少的中堅力量，有著多年財務(wù)共享工作方面的經(jīng)驗，對財務(wù)共享服務(wù)有著深入的了解和獨特的見解，一方面有利于提高獲取數(shù)據(jù)的真實性和可靠性以及數(shù)據(jù)歸納分析和總結(jié)。另一方面，使得通過訪談、調(diào)查等方式獲取和收集的其他資料更具有可靠性，而專業(yè)的水平和分析能力使得關(guān)鍵因素的歸納和總結(jié)更具有權(quán)威性和實用性。

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篇6

調(diào)研的總體情況

此次ACCA與德勤管理咨詢對財務(wù)共享服務(wù)的聯(lián)合調(diào)研一共收到249份回復(fù)問卷。其中60%的受調(diào)研企業(yè)的財務(wù)職能沒有使用任何共享服務(wù)/外包，21%的受調(diào)研企業(yè)使用了共享服務(wù)，9%的受調(diào)研企業(yè)采用了外包方式，10%的受調(diào)研企業(yè)則采用了共享服務(wù)及外包相結(jié)合的混合模式（見圖1）。

和全球調(diào)研結(jié)果一致，我們發(fā)現(xiàn)采用共享服務(wù)、外包或混合模式的比例隨著企業(yè)規(guī)模的增大而增加。在年銷售額超過10億美元的受調(diào)研企業(yè)中有超過40%采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式，這一比例對于年銷售額超過30億美元的受調(diào)研企業(yè)而言更超過70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業(yè)中，采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的比例只有不到30%（見圖2）。

采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析財務(wù)共享服務(wù)范圍仍集中在交易性業(yè)務(wù)流程

構(gòu)建有效的財務(wù)共享服務(wù)/外包體系，必須了解需要將哪些流程納入到財務(wù)共享服務(wù)/外包的范疇中。在財務(wù)轉(zhuǎn)型與集中管理的過程中，最常見被納入財務(wù)共享服務(wù)中心或者外包的流程通常是與操作日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，因為這些流程與管理決策相關(guān)度較低、交易量較高且操作流程相對容易標(biāo)準(zhǔn)化。

在問卷調(diào)研中受調(diào)研企業(yè)被詢問他們是否共享了七大常見納入財務(wù)共享服務(wù)/外包范疇的流程，這些流程包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費用報銷和資金管理。全球調(diào)研的結(jié)果顯示這七項流程被納入財務(wù)共享服務(wù)/外包的比例都高于40%。與全球調(diào)研結(jié)果略有不同，在我們的問卷調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中所有這些流程都有超過5%的應(yīng)用。

納入財務(wù)共享服務(wù)范疇的流程種類隨著財務(wù)模式使用年限和成熟度的提高而增加

調(diào)研顯示，在不同的交易流程應(yīng)用共享服務(wù)模式時，隨著現(xiàn)有財務(wù)運營模式應(yīng)用年限的增加，各流程的應(yīng)用比例逐年提高，特別是運營五年以上的企業(yè)，整體普及程度超過70%。

實施現(xiàn)有財務(wù)模式不到兩年的企業(yè)，在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和資金管理流程方面使用率超過60%，使用比例最低的是固定資產(chǎn)管理流程；實施現(xiàn)有財務(wù)模式兩到五年的企業(yè)使用共享服務(wù)和外包最多的流程是應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬和費用報銷，使用率均超過60%，比例最低的是固定資產(chǎn)管理，約為40%；實施現(xiàn)有財務(wù)模式五年以上的企業(yè)有60%以上在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費用報銷方面使用共享服務(wù)及外包。在所有的流程中，固定資產(chǎn)管理使用的比例都是最低的。

高價值流程通常采用非共享管理模式

在高價值的流程領(lǐng)域內(nèi)，財務(wù)共享服務(wù)和外包的使用比例又是如何呢？我們界定的高價值流程涵蓋：財務(wù)計劃及分析、預(yù)測與預(yù)算、管理會計及報告、財務(wù)及法定報告、業(yè)務(wù)支持、稅務(wù)分析、納稅申報、資金運作、內(nèi)部審計、風(fēng)險管理、公司治理、投資者關(guān)系和融資項目。

本次調(diào)研結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果基本一致：受調(diào)研企業(yè)傾向于將高價值流程保留在原有財務(wù)業(yè)務(wù)單元當(dāng)中，而不選擇共享。然而同時我們也觀察到也有接近50%的受調(diào)研企業(yè)選擇將某些高價值流程納入到共享服務(wù)當(dāng)中。這些流程主要是財務(wù)及法定報告、稅務(wù)分析、納稅申報以及資金運作管理，原因是由于這些流程和交易性流程的聯(lián)系較為緊密，存在前后端的關(guān)系，更易被標(biāo)準(zhǔn)化；而不包括那些和業(yè)務(wù)活動結(jié)合更為緊密的流程，如財務(wù)計劃及分析、預(yù)測與預(yù)算等。

不同類型的財務(wù)共享服務(wù)模式在滿足企業(yè)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)時均取得了較好的成效

在被詢問到采用財務(wù)共享服務(wù)/外包最關(guān)注的目標(biāo)時，已經(jīng)使用財務(wù)共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)中有一半以上認為最為重要的目標(biāo)是“提升財務(wù)部門能力”、 “轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”、“降低財務(wù)成本”、“提升財務(wù)流程效率”、“利用保留的財務(wù)職能用于更有價值的工作”，這和有計劃使用共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)的關(guān)注點有一定區(qū)別。

其中混合模式在綜合滿足五大目標(biāo)方面是最為有效的。在比較共享服務(wù)、外包及混合模式對實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效性時，調(diào)研結(jié)果顯示，采用混合模式的受調(diào)研企業(yè)中有高達55%認為該種模式對于“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”、“實現(xiàn)總體財務(wù)轉(zhuǎn)型”、“支持公司對共享服務(wù)/外包更廣泛的戰(zhàn)略議程”、“讓財務(wù)職能更為全球化”是有效和非常有效的；使用共享服務(wù)模式的受調(diào)研企業(yè)中，有超過45%認為該種模式對于“推動合規(guī)及監(jiān)管要求”及“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受調(diào)研企業(yè)中，有超過45%認為“提升財務(wù)部門能力”、“改善控制/監(jiān)管要求的透明度”、“提升財務(wù)的服務(wù)質(zhì)量”及“獲得稅務(wù)優(yōu)惠”是有效和非常有效的。

財務(wù)共享服務(wù)對成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善有積極的影響

當(dāng)我們?nèi)シ治鲐攧?wù)共享服務(wù)/外包模式對企業(yè)財務(wù)運營成本、財務(wù)運營效率、整體業(yè)績改善的影響如何時，調(diào)研發(fā)現(xiàn)有接近或超過40%的企業(yè)認為有正面影響。而只有約10%的企業(yè)認為有負面影響（見圖3）。成本可能仍然是企業(yè)選擇共享服務(wù)或者外包所面臨的主要問題。據(jù)我們觀察，很多財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)常被設(shè)立在其總部所在地（如北京、上海等一線城市），人力成本和運營成本很高。同時構(gòu)建共享服務(wù)中心所需的前期系統(tǒng)實施成本也很高?？赡艿慕鉀Q方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區(qū)城市建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

使用成熟的方法論、工具和指標(biāo)衡量、監(jiān)測及促進財務(wù)共享服務(wù)的績效

受調(diào)研企業(yè)最常用的三種監(jiān)測工具包括財務(wù)績效儀表盤、內(nèi)部領(lǐng)先實踐對標(biāo)及客戶滿意度調(diào)查。

與全球調(diào)研結(jié)果略微不同的是，中國的受調(diào)研企業(yè)無論是實施全面治理流程或者采用六西格瑪?shù)谋壤几哂谌蛘{(diào)研結(jié)果，分別為28%和15%（相應(yīng)全球調(diào)研結(jié)果為17%與11%）。在實際運作中，持續(xù)的流程改善也是許多受訪企業(yè)所關(guān)注的。有相當(dāng)一部分領(lǐng)先實踐企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)置流程管理團隊，依托成熟的流程質(zhì)量管理體系，如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化的工作，并最終持續(xù)推動財務(wù)共享服務(wù)的績效提升。

企業(yè)采取何種方式去衡量財務(wù)共享服務(wù)/外包的成效呢（見圖4）？在訪談中，提升效率、質(zhì)量改善、財務(wù)信息的質(zhì)量及透明度的提升都是受訪企業(yè)關(guān)注的衡量財務(wù)共享服務(wù)/外包成效的重點。

尚未采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析更多企業(yè)正思考和計劃采用財務(wù)共享服務(wù)

在受調(diào)研的企業(yè)中，有60%的企業(yè)還沒有采用財務(wù)共享服務(wù)/外包模式。在這些尚未建立財務(wù)共享服務(wù)或采用外包的企業(yè)中，有15%在未來二至五年的時間內(nèi)有計劃建設(shè)共享服務(wù)或?qū)嵤┩獍?，另外?0%也表示有實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的想法，但沒有確定的計劃。相反接近一半的受調(diào)研企業(yè)表示沒有任何實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的計劃，另有17%的受調(diào)研企業(yè)表示不清楚（見圖5）。

財務(wù)共享服務(wù)中心選址青睞成熟地區(qū)

在有意向建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中，39%的企業(yè)表示，希望將財務(wù)共享服務(wù)/外包中心放在公司總部所在的城市，而52%的企業(yè)表示會設(shè)在擁有眾多成熟共享服務(wù)中心的城市（見圖6）。

而將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在總部所在地的情況在建設(shè)初期較為常見。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務(wù)中心城市已經(jīng)走過了10年以上的歷史，整體上具有較高的共享服務(wù)水平，但是由于一線城市人力成本和運營成本不斷上升，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向在二三線城市尋找成本較低的替代中心，成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關(guān)注的城市。

在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業(yè)將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在總部所在地；也有企業(yè)選擇在中西部建立財務(wù)共享服務(wù)中心，通過一定的技術(shù)篩選出理想的城市。在為財務(wù)共享服務(wù)中心選址時，除了尋求低成本的地方外，也需要充分理解當(dāng)?shù)厝瞬诺恼w情況。

在規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)時，企業(yè)普遍認為對交易性流程進行共享是比較有效率的

那么在沒有進行財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)看來，哪些流程能通過共享或外包得到更有效率的處理呢？大部分受調(diào)研企業(yè)認同的排名前五位與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程分別為應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、內(nèi)部審計、總賬和費用報銷。這顯示計劃采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)所關(guān)注的重點仍然是流程方面集中管理所帶來的效益。

信息技術(shù)的配套是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的最關(guān)鍵保障

對于計劃建立財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，我們看到排名前三位的指針分別為程序的改變與技術(shù)的改變能很好地配合，強化行政支持與配合及加入更好的項目管理技巧。不難看出對計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)來講，他們的主要目的是用財務(wù)共享服務(wù)來支持核心業(yè)務(wù)，增強運營的效率。

財務(wù)共享服務(wù)/外包應(yīng)用目標(biāo)及所面臨的挑戰(zhàn)已有財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和能力提升

從調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，對于目前正在使用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)來說，提升財務(wù)部門能力、轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)化的/預(yù)先設(shè)定的財務(wù)流程（如應(yīng)付賬款/員工薪酬）以及降低財務(wù)成本是他們最為看重的業(yè)務(wù)目標(biāo)（見圖7）。此外帶來財務(wù)流程效率，利用保留的財務(wù)職能于更高價值的工作，推動及利用跨職能的最佳實踐（如人力資源）也被超過50%的受調(diào)研企業(yè)認為十分重要。

這一調(diào)研的結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果有一定差別。在全球調(diào)研中，提升流程效率、降低財務(wù)成本和提升總體業(yè)績是受調(diào)研企業(yè)利用財務(wù)共享服務(wù)或外包的前三大目標(biāo)。出現(xiàn)這一差別可能與中國發(fā)展的特點有關(guān)，不同地區(qū)財務(wù)人員的能力和素質(zhì)差距較大，許多中國企業(yè)仍然沒有應(yīng)用企業(yè)級ERP平臺，此外不少企業(yè)為了保持快速的增長速度，進行較為頻繁的兼并和收購，導(dǎo)致他們對標(biāo)準(zhǔn)化的流程變得十分關(guān)注。調(diào)研的結(jié)果在我們的訪談中也得到印證。

準(zhǔn)備實施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注核心任務(wù)

在有意向建立財務(wù)共享服務(wù)或者采取外包模式的企業(yè)中，他們想實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)有哪些？我們從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，排在前五位的目標(biāo)分別是利用保留的財務(wù)職能于更高價值的工作，帶來流程效率，對公司迎合未來的財務(wù)需求增加靈活性，支持公司擴充/并購，以及提升總體業(yè)績表現(xiàn)。顯示企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)/外包的期待仍然很高，對于財務(wù)共享服務(wù)/外包所能推動的財務(wù)組織架構(gòu)變化和財務(wù)轉(zhuǎn)型也有一定的理論認知。

服務(wù)質(zhì)量管理是企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)項目中最受關(guān)注的挑戰(zhàn)

我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在改變工作流程、迎接信息技術(shù)的挑戰(zhàn)、達到約定服務(wù)水平/流程效率及達成財務(wù)目標(biāo)這四方面，約60%的受調(diào)研企業(yè)認為很好地解決了這些方面的挑戰(zhàn)。在全球調(diào)研中，前三位被認為較容易解決的挑戰(zhàn)分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。

而在跨文化管理、留存保留的團隊人員及語言問題三個領(lǐng)域，只有約40%的受調(diào)研企業(yè)認為較好或很好地迎擊挑戰(zhàn)，這一點與全球調(diào)研基本一致。

對于尚未建構(gòu)但計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，前五大挑戰(zhàn)分別為服務(wù)質(zhì)量、公司文化、變革管理、保留團隊的士氣及改變工作流程。而對于那些尚未計劃實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，前五大挑戰(zhàn)則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務(wù)質(zhì)量、流程效率和商業(yè)模式不能支持（見圖8）。

財務(wù)共享團隊的組建、人才轉(zhuǎn)型、招聘與發(fā)展最受財務(wù)管理者的關(guān)注

人才管理是成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵議題，也是中國企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一。建立財務(wù)共享服務(wù)中心或者選擇外包，本身就是對企業(yè)財務(wù)組織進行大的變革。這種變革，一改財務(wù)人員分散在各個企業(yè)花費大量時間進行基礎(chǔ)核算會計業(yè)務(wù)的局面，讓財務(wù)人員的專業(yè)化分工更為明顯，對業(yè)務(wù)的支持也更為有效。

目前采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)所面臨的前五大人力資源挑戰(zhàn)分別是：提高員工素質(zhì)及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業(yè)計劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對于尚未實施財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，他們所認為的前五大人力資源方面的挑戰(zhàn)也比較類似，分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團隊的士氣、提高員工素質(zhì)與效率、職業(yè)計劃和晉升。

共享服務(wù)促進財務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)實現(xiàn)

對于已經(jīng)使用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)，按照重要性排名前五位的財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)分別為財務(wù)流程改革，內(nèi)部控制及風(fēng)險管理，優(yōu)化成本，計劃、預(yù)算和預(yù)測，以及財務(wù)人員能力的發(fā)展。對于計劃采用財務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)，則為優(yōu)化成本，財務(wù)人員能力的發(fā)展，內(nèi)部控制及風(fēng)險管理，業(yè)績管理及商業(yè)智能，以及計劃、預(yù)算與預(yù)測。

篇7

關(guān)鍵詞:電信行業(yè);財務(wù)共享;優(yōu)點

中圖分類號:F302文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國資委對中央企業(yè)提出進一步提高集團財務(wù)控制力的要求和電信行業(yè)競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務(wù)管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務(wù)機制體制創(chuàng)新,向管理要效率,更好地支撐企業(yè)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財務(wù)管理模式,對傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式產(chǎn)生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

在財務(wù)共享服務(wù)的管理模式下,通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心(Shared Service Center,以下簡稱SSC),將企業(yè)的所有核算業(yè)務(wù)全部集中到SSC,按標(biāo)準(zhǔn)化的流程和方法進行統(tǒng)一處理,從而實現(xiàn)了財務(wù)職能的重組,財務(wù)管理和管理會計職能相分離,形成戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三分天下的局面。財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)更好地支撐企業(yè)發(fā)展的重要舉措,是財務(wù)管理體制對集中統(tǒng)一與靈活支撐如何進行有效結(jié)合的積極探索,是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn),以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力,財務(wù)共享服務(wù)成為了企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經(jīng)濟效益上,都使企業(yè)獲益匪淺。

企業(yè)實行財務(wù)共享后,將不同分公司和事業(yè)部中基礎(chǔ)性的、日常性的、重復(fù)的財務(wù)職能抽離出來,通過組建財務(wù)共享服務(wù)中心,實現(xiàn)會計核算的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,獨立地為企業(yè)各分公司和事業(yè)部提供專業(yè)的財務(wù)會計核算服務(wù)。采用財務(wù)共享管理模式之后,企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)組織職能劃分得更明顯。首先,戰(zhàn)略財務(wù)將更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略,負責(zé)制定財務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn),為各分公司設(shè)定目標(biāo),評價他們的經(jīng)營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業(yè)務(wù)財務(wù)的產(chǎn)生,形成了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化,財務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺,業(yè)務(wù)財務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營中,從財務(wù)的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議,大大提高財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐。最后,財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責(zé)對基礎(chǔ)性、日常性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準(zhǔn)、更為標(biāo)準(zhǔn)化、更為專業(yè)的財務(wù)服務(wù)。

目前,許多世界級的跨國企業(yè)都已經(jīng)運用財務(wù)共享管理模式,并獲得了巨大收益。據(jù)統(tǒng)計,目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機構(gòu),90%的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務(wù)。財務(wù)共享管理模式作為實現(xiàn)公司內(nèi)部財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段,已經(jīng)演變成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的獨特競爭優(yōu)勢。

二、電信行業(yè)實行財務(wù)共享在核算及管理方面的優(yōu)點

(一)提升整體財務(wù)水平

提高財務(wù)核算質(zhì)量。財務(wù)核算業(yè)務(wù)是財務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù),電信行業(yè)業(yè)務(wù)類型繁多且較為復(fù)雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準(zhǔn)確地對各項業(yè)務(wù)進行會計核算,正確反映各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況至關(guān)重要,因為這將直接關(guān)系到企業(yè)對各類業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績的評價,以及對公司經(jīng)營方向的引導(dǎo)。

實行共享服務(wù)中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業(yè)務(wù)可能會有不同的會計處理方式。實行財務(wù)共享中心后,SSC針對工作中出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新事項能夠及時規(guī)范相關(guān)會計政策,統(tǒng)一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實,執(zhí)行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執(zhí)行有了高度的統(tǒng)一性,一經(jīng)確定即可及時在SSC內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行,避免出現(xiàn)不同地點對同類具體業(yè)務(wù)的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導(dǎo)致會計信息不準(zhǔn)確,甚至誤導(dǎo)經(jīng)營方向。實行共享服務(wù)中心后,財務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化,會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務(wù)及時緊密的結(jié)合,能更準(zhǔn)確地反映各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)營成果,為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)情況下,無論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善,提高財務(wù)核算質(zhì)量。

提高財務(wù)工作效率。實施財務(wù)共享服務(wù)以前,由于電信市場競爭激烈,新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn),財務(wù)內(nèi)部上級與下級、財務(wù)與業(yè)務(wù)之間頻繁的溝通和協(xié)調(diào)使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障。實行財務(wù)共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財務(wù)工作集中起來,統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn),使原先重復(fù)、復(fù)雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。其次,通過財務(wù)共享信息平臺,上級單位能夠隨時調(diào)取分公司的各項財務(wù)數(shù)據(jù),隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生情況,財務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算,極大地豐富了財務(wù)信息內(nèi)容和提高了財務(wù)信息的價值。再次,由于財務(wù)基礎(chǔ)性的工作由SSC集中處理,各級財務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來,工作重心轉(zhuǎn)向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務(wù)和決策支撐,大大提高財務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。最后,通過財務(wù)共享服務(wù),企業(yè)有了更大的靈活性。當(dāng)電信企業(yè)集團在新的地區(qū)建立分公司時,財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為新建的分公司提供財務(wù)服務(wù),而不需要再另外配備機構(gòu)、人員,達到在不增加人員的基礎(chǔ)上適應(yīng)公司發(fā)展,提高了效率和效益,增強了電信企業(yè)競爭力。

提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業(yè)會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要。實行財務(wù)共享服務(wù)后,SSC可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據(jù)基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。

(二)創(chuàng)造低成本競爭力

電信企業(yè)要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創(chuàng)造低成本的核心競爭力。首先,實行財務(wù)共享管理模式之后,電信企業(yè)將分散在各分公司的基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財務(wù)工作集中到財務(wù)共享中心,統(tǒng)一進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。財務(wù)共享中心的一個財務(wù)人員可以處理幾個相同崗位的業(yè)務(wù),使得在業(yè)務(wù)量不變的前提下人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務(wù)核算崗位、人員的設(shè)置。據(jù)資料顯示,通過實行財務(wù)共享服務(wù),企業(yè)可以獲得可觀的規(guī)模效益,使企業(yè)在人員數(shù)量上減少30 %以上。其次,實行財務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司擁有多套財務(wù)系統(tǒng)和自己的財務(wù)部門,多個獨立的財務(wù)“小流程”使得統(tǒng)一協(xié)調(diào)變得越來越困難。實行財務(wù)共享之后,由于對業(yè)務(wù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,減少了多余的協(xié)調(diào)以及一些重復(fù)的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司都設(shè)有財務(wù)部門,并且對會計人員的素質(zhì)、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務(wù)共享中心之后,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的細分,業(yè)務(wù)規(guī)則、流程和操作的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化,使每個財務(wù)核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié),大大降低了對相關(guān)核算人員的要求,通過業(yè)務(wù)外包形式將大大降低企業(yè)人工成本。

(三)加強企業(yè)財務(wù)監(jiān)控

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下,一方面,電信企業(yè)各分公司的財務(wù)信息不能高效、精確地到達企業(yè)上級單位,上級單位無法對分公司的財務(wù)情況進行實時、動態(tài)性的監(jiān)控,很多時候都是在問題出現(xiàn)之后,才進行事后性的監(jiān)控。另一方面,財務(wù)共享實施之前,各地分公司對業(yè)務(wù)核算維度、多級明細科目設(shè)置不統(tǒng)一,給統(tǒng)計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監(jiān)控。

電信企業(yè)采用了財務(wù)共享管理模式后,實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化流程管理,加強了對分公司財務(wù)的監(jiān)控。上級單位可以通過財務(wù)共享信息平臺,實時掌握準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù),達到對各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預(yù)測,通過財務(wù)信息共享平臺,上級單位能更快速、準(zhǔn)確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

(四)推動員工素質(zhì)提升

財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn),改變了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),隨著財務(wù)職能的重組,對戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享中心人員素質(zhì)、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業(yè)發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn),使會計人員有了更大的發(fā)展機會與發(fā)展空間。

篇8

財務(wù)管理模式應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)和資源配置水平相適應(yīng)。本文介紹W集團企業(yè)財務(wù)集約化現(xiàn)狀，通過對財務(wù)管控模式進行分析，探索有效進行財務(wù)管理，提升財務(wù)管控水平的方法。

【關(guān)鍵詞】

集團企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；財務(wù)管理

企業(yè)集團是現(xiàn)代化企業(yè)為順應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展的需要，在市場環(huán)境下形成的聯(lián)合體，企業(yè)集團中有眾多的子公司和分公司。企業(yè)集團一般都是分布在規(guī)模經(jīng)濟、資金密集型、高新技術(shù)等行業(yè)?？v觀世界500強中，企業(yè)集團集中在石油、電器、汽車、化工、食品煙草、辦公設(shè)備等領(lǐng)域。面對行業(yè)改革和轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，企業(yè)集團需要建立及時、準(zhǔn)確、完整的以企業(yè)資源管理為核心的信息系統(tǒng)才能有效地掌握集團的信息?，F(xiàn)以W企業(yè)集團為例，介紹該集團公司的財務(wù)管理模式。

1 W企業(yè)集團的財務(wù)管理概述

W企業(yè)集團是國內(nèi)大型的能源企業(yè)。該集團自2009年開始部署ERP成套軟件和財務(wù)管控系統(tǒng)。自上線初期，推行會計政策統(tǒng)一，即統(tǒng)一會計政策、會計科目、信息標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、組織體系。集中了財務(wù)資源即會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險在線監(jiān)控。財務(wù)管理整體規(guī)劃，分布實施。目前，該企業(yè)集團已運行ERP成套軟件和財務(wù)管控系統(tǒng)四年多，有效提升了企業(yè)財務(wù)管理水平和信息化水平。

W企業(yè)集團在各地市、縣均有分公司設(shè)立財務(wù)部門，單獨進行財務(wù)業(yè)務(wù)報銷和資金支付。同時，也有一些子公司為企業(yè)集團提供服務(wù)。

2 目前財務(wù)管理模式下存在的問題

2.1 在線監(jiān)控有待加強

隨著集團依法治企、風(fēng)險內(nèi)控管理的不斷深入，對企業(yè)集團在線監(jiān)控要求不斷加強，必須提升在線監(jiān)控的實用性。為了有效防控經(jīng)營中的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)必須從長期和短期兩個方面制定防控體系。集團總部可以通過信息平臺對所屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析、查證和分析工作。但是目前的在線監(jiān)控系統(tǒng)，對風(fēng)險的識別相對較弱，主要原因在于稽核規(guī)則事項不夠?qū)嵱煤陀行?。財?wù)集約化后，財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)成幾何倍數(shù)增加，同時，財務(wù)機構(gòu)和人員大幅減少，因此，提升在線稽核水平尤為重要。

2.2 業(yè)務(wù)流程冗長導(dǎo)致管理效率低下

按照目前的管理方式，集團內(nèi)成員企業(yè)在采購、合同、付款等環(huán)節(jié)進行層層審批，流程過于復(fù)雜，有的流程經(jīng)過6-7個部門進行流轉(zhuǎn)，有的審批在同一部門4-5人審批，過于冗長的業(yè)務(wù)流程不僅不能加強內(nèi)部控制，反而使得很多審批流于形式，審批人希望下一步審批人把關(guān)，當(dāng)前的審批人認為上一步審批人已經(jīng)認真審核。最長的單份合同審批流轉(zhuǎn)時間達到幾個月。

2.3 各業(yè)務(wù)部門協(xié)同效應(yīng)比較弱

最近幾年建立了企業(yè)級的信息化系統(tǒng)，方便各業(yè)務(wù)部門共享信息。在企業(yè)信息化平臺中，系統(tǒng)集成度比較高，財務(wù)管理與電力企業(yè)的重要工作環(huán)節(jié)工作流程密切融合。但是，每到月末，各業(yè)務(wù)部門還需要和財務(wù)核對數(shù)據(jù)，比如人力資源部、客戶服務(wù)中心、發(fā)展策劃部、運營監(jiān)控中心等。信息共享程度有待提升，方便各業(yè)務(wù)部門在權(quán)限內(nèi)查詢相關(guān)數(shù)據(jù)信息，有效加強各部門及時了解信息，推進前端業(yè)務(wù)部門對所屬單位的管理。

2.4 財務(wù)定位模糊，財務(wù)管理理念有待加強

基礎(chǔ)能源行業(yè)是關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)行業(yè)，安全生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營的生命線。工業(yè)企業(yè)普遍存在“重安全生產(chǎn)，輕經(jīng)營管理”的現(xiàn)象。財務(wù)在企業(yè)的各項經(jīng)營活動中發(fā)揮著保障、支持、控制、反映和監(jiān)督等作用。由于集團企業(yè)推行財務(wù)管控的要求，財務(wù)報銷業(yè)務(wù)大幅增加，但是受到定員影響，企業(yè)的財務(wù)部主要精力放在會計核算上，對財務(wù)的管理職能體現(xiàn)較少。雖然信息化系統(tǒng)高度集成，但是隨著業(yè)務(wù)量的大幅增加，財務(wù)人員疲于應(yīng)對，財務(wù)管理職能履行有待加強。

3 W企業(yè)集團適應(yīng)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營理念的財務(wù)管理方式選擇

3.1 財務(wù)管理理論支撐

財務(wù)管理分三個層次，第一個層次是財務(wù)運營管理，包括銷售收款、采購付款、費用管理、稅務(wù)管理、資金管理、關(guān)聯(lián)交易；第二個層次是企業(yè)績效管理，包括預(yù)算管理、投資管理、成本控制、財務(wù)分析、績效考核；第三層次是決策支持，包括財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管控模式、財務(wù)政策制定、財務(wù)信息化、財務(wù)合規(guī)性。三個層次財務(wù)管理職能不斷加強，附加值由低到高。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理三層次

目前，財務(wù)資產(chǎn)部在財務(wù)運營管理中花費大量時間，業(yè)務(wù)類型相似，工作量非常大。由于人員和精力有限，企業(yè)績效管理方面部分關(guān)注，財務(wù)戰(zhàn)略管理就更少涉及。

為了解決以上出現(xiàn)的問題，W集團公司需要重新調(diào)整財務(wù)管理方式和定位財務(wù)部門職能。財務(wù)管理方式由財務(wù)集約化轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)共享服務(wù)，縮短會計核算鏈條，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，相對分離財務(wù)核算職能和財務(wù)管理職能，提升財務(wù)核算質(zhì)量和水平，強化財務(wù)管理的廣度和深度，搭建共享服務(wù)平臺。

3.2 財務(wù)共享服務(wù)的實施基礎(chǔ)

W集團選擇財務(wù)共享服務(wù)模式，在實施上有一定的基礎(chǔ)優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在：

集團引導(dǎo)。W集團的母公司建議各下屬成員推行財務(wù)共享服務(wù)模式。

系統(tǒng)保證。企業(yè)級的ERP系統(tǒng)運營近五年，集團內(nèi)部的核算規(guī)則和參數(shù)設(shè)都已經(jīng)統(tǒng)一，企業(yè)員工能熟練使用信息系統(tǒng)，為建立財務(wù)共享服務(wù)奠定了有利條件。

人員保障。近幾年進行財務(wù)集約化，財務(wù)管理人員集中辦公，統(tǒng)一培訓(xùn)，熟練使用ERP系統(tǒng)。

組織調(diào)整。W集團近兩年，進行了組織機構(gòu)調(diào)整，管理層級大幅減少，機構(gòu)更加規(guī)范。人力資源、財務(wù)、物資管理都已經(jīng)集約管理，專業(yè)化分工。

3.3 財務(wù)共享服務(wù)運用

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，將集團內(nèi)部各成員單位的財務(wù)職能中能夠共享的服務(wù)劃分出來。在企業(yè)集團層面進行合并，作為一個獨立的專門運營組織為集團各成員單位提供共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)通過在總部財務(wù)部中設(shè)立財務(wù)專業(yè)職能中心，為整個企業(yè)提供更有效專業(yè)化服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，優(yōu)化審批流程提升財務(wù)管控力度的目的，同時，財務(wù)共享服務(wù)中心依托全面的信息為財務(wù)管控持續(xù)改進提供決策依據(jù)。成立財務(wù)共享服務(wù)中心，大幅提升企業(yè)集團整合企業(yè)財務(wù)資源的能力。

集團公司財務(wù)資產(chǎn)部從具體的會計核算職責(zé)脫離出來，更名為計劃財務(wù)部，專注進行財務(wù)戰(zhàn)略管理，根據(jù)財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)進行分析和決策，對共享中心進行考核和管理，指導(dǎo)各單位財務(wù)改進工作；共享中心面向基層單位提供業(yè)務(wù)支持，為所屬單位提供會計核算、總賬管理、資產(chǎn)管理等。

實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，需要實現(xiàn)“四個透明”：財務(wù)流程透明化、財務(wù)制度透明化、財務(wù)系統(tǒng)透明化、財務(wù)結(jié)果透明化，有效支撐財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享是建立在企業(yè)ERP建設(shè)的基礎(chǔ)上，借助系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程中融入內(nèi)部控制活動，使得財務(wù)模塊和其他業(yè)務(wù)模塊更有效銜接起來。建立統(tǒng)一的信息平臺，使得財務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。集團統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，使得集團實現(xiàn)財務(wù)共享，會計資料在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)實現(xiàn)共享。

篇9

緣起

最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務(wù)的呢?其原動力主要是以下兩個方面：

一是落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是中興通訊的主要戰(zhàn)略之一，也正是對這一戰(zhàn)略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經(jīng)20多年發(fā)展，公司規(guī)模逐步擴大、組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，無論總部還是各分子公司的財務(wù)人員數(shù)量都在急劇增長；但與人員增加相對應(yīng)的卻不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下，財務(wù)運營成本不斷增加。

二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。對于財務(wù)支持提出了新的課題。哪種財務(wù)管理模式更有利于國際化業(yè)務(wù)拓展?一方面是從內(nèi)部科學(xué)管理的需要出發(fā)。另一方面是為適應(yīng)國際業(yè)務(wù)拓展的要求，雙向驅(qū)動下，中興通訊執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務(wù)共享服務(wù)管理，并于2005年正式拉開建設(shè)中興通訊共享服務(wù)中心(以下簡稱SSC)的序幕。

蓄勢

如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務(wù)所做的準(zhǔn)備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)于1999年開始建設(shè)，標(biāo)志著中興通訊財務(wù)信息化建設(shè)的開始，也是為共享服務(wù)管理所做的最早的信息化系統(tǒng)工具的準(zhǔn)備。其后中興通訊又開發(fā)了第二代、第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是使用者最多的系統(tǒng)，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務(wù)，減少重復(fù)性手工操作，提高工作效率和會計核算質(zhì)量。而目前正在使用的第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，更應(yīng)該說是財務(wù)的數(shù)據(jù)和信息平臺，不僅能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報銷、預(yù)算和資金管理，還具有票據(jù)實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。

信息系統(tǒng)是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的工具，一方面信息系統(tǒng)為業(yè)務(wù)整合提供了可能，另一方面信息系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)整合的需求而建設(shè)的。2001年，為規(guī)范業(yè)務(wù)流程并進行流程整合，在財務(wù)總監(jiān)韋在勝的親自帶領(lǐng)下，中興通訊進行了ERP系統(tǒng)實施。最終，實現(xiàn)了財務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合，方便財務(wù)信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)搭建了一個財務(wù)信息化平臺，構(gòu)建7--個由核算、財務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、決策支持多層級構(gòu)成的財務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)。不僅能實現(xiàn)公司核算報表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務(wù)部門提供了如ECC(電子協(xié)同商務(wù))、STEP等業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息交互平臺。公司內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)能及時自動上報，總部能對上報數(shù)據(jù)進行匯總、合并和分析，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時掌握全公司的財務(wù)狀況，為其提供決策支持數(shù)據(jù)。提高了公司的市場應(yīng)變能力。

2003年，中興通訊進一步整合財務(wù)業(yè)務(wù)，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發(fā)了合同管理系統(tǒng)CMS。2004年。在網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)實現(xiàn)銀企互聯(lián)功能后，中興通訊將資金管理全部統(tǒng)一到總部，所有收款與支出業(yè)務(wù)均通過公司總部賬戶進行，統(tǒng)收統(tǒng)支，實現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)配、管理和資金運作的集中監(jiān)控。

集中

在科學(xué)管理和國際化要求驅(qū)動下。當(dāng)信息化財務(wù)系統(tǒng)工具平臺及主要業(yè)務(wù)的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設(shè)在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設(shè)：2005年8月，共享服務(wù)的模式首先在數(shù)據(jù)事業(yè)部開展試點，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費用核銷人員全部集中，報銷單據(jù)集中處理：2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作環(huán)境發(fā)生變化，人員情緒不穩(wěn)定：同時由于集中后業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據(jù)大量積壓，人員的心理狀態(tài)及工作狀態(tài)很不穩(wěn)定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。

如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業(yè)務(wù)方面開展流程優(yōu)化，通過運營數(shù)據(jù)的分析，找出影響業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵節(jié)點，進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，去掉冗余，并疏導(dǎo)流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關(guān)心和疏導(dǎo)員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。

在共享服務(wù)實施過程中會遇到流程、系統(tǒng)、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統(tǒng)、制度及人員等方面的準(zhǔn)備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。

改造

財務(wù)集中只是實現(xiàn)了人員和業(yè)務(wù)的物理性集中，而從財務(wù)集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業(yè)務(wù)流程還是管理方式都要發(fā)生實質(zhì)性變化。簡言之，財務(wù)集中是實現(xiàn)物理變化，而實施共享服務(wù)是實現(xiàn)化學(xué)變化。

改造過程是實現(xiàn)共享服務(wù)的必經(jīng)之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現(xiàn)的?

以上問題的答案可以在中興通訊對財務(wù)管理干部的要求中找到：如何用科學(xué)的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務(wù)中。為了確保SSC中心全面、持續(xù)的發(fā)展，中興通訊SSC構(gòu)建了包括組織管理、流程管理、信息化系統(tǒng)等九個方面的共享服務(wù)管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內(nèi)容，確立了SSC共享服務(wù)能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現(xiàn)雷達掃描式管理，為模式的移植和復(fù)制提供了可能。管理體系的規(guī)劃使SSC事業(yè)--有計劃有步驟的開展。

以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經(jīng)驗：

一、組織管理。中興通訊SSC實行專業(yè)化分工，按照業(yè)務(wù)類型分成不同的業(yè)務(wù)處理組，讓專業(yè)的人處理專業(yè)的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復(fù)的業(yè)務(wù)，保證效率的提高。

二、流程管理。制度是企業(yè)管理之法，而流程則是企業(yè)管理制度基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。中興通訊SSC在實踐中總結(jié)出對于流程管理的方法，例如通過對業(yè)務(wù)模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優(yōu)化上主要采用PDCA循環(huán)(P-Plan計

劃，D―Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監(jiān)控，并定期梳理需改進的流程。

三、信息系統(tǒng)。通過運用信息系統(tǒng)，建設(shè)SSC中心的系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)公司級數(shù)據(jù)信息共享。其中中興通訊自主開發(fā)的電子報賬系統(tǒng)是SSC中心的主要運營系統(tǒng)~--，融合人事系統(tǒng)、營收系統(tǒng)及商旅管理系統(tǒng)等，總體以預(yù)算控制同ERP系統(tǒng)無縫對接，并外聯(lián)銀企系統(tǒng)，成為功能非常強大的財務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)開發(fā)加入票據(jù)影像管理模塊，提交給財務(wù)的單據(jù)在提交地影像掃描上傳服務(wù)器，實物票據(jù)按周期寄交SSC中心進行票據(jù)歸檔，無需在財務(wù)人員手上流轉(zhuǎn)：財務(wù)人員可通過影像系統(tǒng)及時調(diào)閱票據(jù)實物影像，同時在財務(wù)系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)操作，雙顯示屏幕進行業(yè)務(wù)處理，使財務(wù)運營效率大幅提高。

四、績效管理。我們制定了包括數(shù)量、質(zhì)量、效率及服務(wù)四方面要求的考核指標(biāo)，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據(jù)分析數(shù)據(jù)及時優(yōu)化和改進。運用現(xiàn)場大屏幕數(shù)據(jù)滾動監(jiān)控系統(tǒng)對運營過程數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析并展現(xiàn)實時報表，檢查流程改造及優(yōu)化效果并傳遞績效壓力。

在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現(xiàn)財務(wù)集中到SSC的改造，業(yè)務(wù)運營穩(wěn)定高效。為了共享服務(wù)業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展需要，在選址分析模型數(shù)據(jù)的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發(fā)展基地。

袖展

遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發(fā)展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?，F(xiàn)在中興通訊SSC的處理業(yè)務(wù)除基礎(chǔ)會計核算業(yè)務(wù)、檔案業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)之外，還拓展了更多的業(yè)務(wù)。

其一，子公司一體化業(yè)務(wù)。將集團子公司的會計核算業(yè)務(wù)全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務(wù)人員從核算業(yè)務(wù)中解脫出來，為子公司經(jīng)營決策提供更多的財務(wù)管理信息，輔助子公司運營。

其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業(yè)務(wù)整合到SSC中心，為員工提供從預(yù)訂機票、酒店到統(tǒng)一結(jié)算的全流程的服務(wù)。由此SSC中心開始參與到業(yè)務(wù)處理流程，并逐步將財務(wù)信息加工與業(yè)務(wù)處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務(wù)。

其三，咨詢服務(wù)。在多年實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上，SSC不斷進行理論總結(jié)，形成中興通訊對財務(wù)管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經(jīng)驗及思想總結(jié)傳遞和共享給業(yè)界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設(shè)計及項目實施的管理。收益

歷經(jīng)四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標(biāo)來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務(wù)運營成本節(jié)約：財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率從原來的平均2.8天降低到現(xiàn)在的平均0.22天：財務(wù)熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務(wù)綜合滿意度達到95％以上：質(zhì)量單據(jù)控制在萬分之一以內(nèi)。

篇10

一、項目推廣背景

報銷是財務(wù)工作中的一項基礎(chǔ)工作，報銷工作作為財務(wù)工作的窗口，對外展示著財務(wù)人員的服務(wù)水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力。日常的各種差旅費等費用報銷項目種類繁雜、簽批手續(xù)繁瑣，由于種種原因財務(wù)人員經(jīng)常被報銷工作所困擾。報銷單據(jù)審批流程復(fù)雜、層層簽批時間過長；大量單據(jù)積壓月底集中簽批、集中報銷，導(dǎo)致財務(wù)人員處理報銷單據(jù)壓力較大；因領(lǐng)導(dǎo)出差、開會等原因使得報銷單據(jù)審批不和報賬不及時等原因形成了跨期費用一系列問題，已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)正常業(yè)務(wù)的開展。日常報銷業(yè)務(wù)逐漸成為企業(yè)會計業(yè)務(wù)處理中的“瓶頸”，使得財務(wù)工作不能更好地為企業(yè)服務(wù)。鑒于報銷工作的現(xiàn)狀，山東網(wǎng)通就如何提高報銷效率、做好服務(wù)和提高支撐力度，進一步提高財務(wù)信息質(zhì)量的問題進行了專題研討，并在全省范圍內(nèi)搭建起了OA網(wǎng)上報帳平臺。

山東網(wǎng)通首先是全面梳理了各市分公司的報帳流程、業(yè)務(wù)類型，形成了一套全省通用的標(biāo)準(zhǔn)化報帳流程表單，力爭做到同一業(yè)務(wù)類型采用同一報帳流程，實現(xiàn)全省統(tǒng)一，進一步規(guī)范全省業(yè)務(wù)操作，為共享服務(wù)中心的建立奠定基礎(chǔ)。在先行試點的基礎(chǔ)上，于2007年在全省推廣了網(wǎng)上報賬系統(tǒng)全省范圍推廣。

二、項目推廣后給財務(wù)工作帶來的主要影響

“OA網(wǎng)上報帳”系統(tǒng)平臺(以下簡稱報帳平臺)在全省推廣后不僅加快了報銷速度，解決了報銷周期長的問題，而且在財務(wù)管理、企業(yè)管理上也發(fā)揮了重要作用。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1　費用報帳流程的規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化

傳統(tǒng)的單據(jù)審批模式，經(jīng)常會造成員工越級審批及財務(wù)被動復(fù)核。報帳平臺的上線使業(yè)務(wù)流程更具合理性，并且使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的手工操作和手工審批轉(zhuǎn)化為審批流程的電子化。

2　部室費用查詢的自動化、多維化

每個部室的費用使用情況可以實現(xiàn)自動查詢、多維化查詢，便于部室領(lǐng)導(dǎo)掌握本部室的報帳現(xiàn)況，也有益于財務(wù)人員進行成本分析、預(yù)算分析。

3　提高信息質(zhì)量成本，擁有很高的靈活性

為了減少報賬員的輸入量，大部分內(nèi)容通過選擇項來填寫，這樣就降低了手工填寫中數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤的幾率。同時報帳單通過必填、選填字段控制，大大降低了發(fā)票填寫中的關(guān)鍵信息不完整的風(fēng)險。一人申請多人報帳，報帳類別的拆分，增強了報帳單據(jù)的靈活性，特別是通用報帳單，提高了報帳質(zhì)量。

4　財務(wù)工作透明化

財務(wù)從審核到入賬整個流程均透明的展示在員工面前，財務(wù)對單據(jù)所做的任何調(diào)整和審核修改均可以即時的反饋到員工那里。這種透明的流程和業(yè)務(wù)處理模式，使得員工不再擔(dān)心自己的報帳申請是否可以得到及時審批，及報帳金額和最后支付金額是否存在差異的問題。

5　流程審批留下痕跡，完善了企業(yè)內(nèi)部控制

審批歷史記錄一個報帳流程從報賬員發(fā)起，到部室領(lǐng)導(dǎo)簽批，再到最后的財務(wù)審核的全過程，為企業(yè)內(nèi)部控制提供了有力的保證。

6　財務(wù)會計角色由核算型向管理型的轉(zhuǎn)化，提高了工作效率

報帳流程審批完成后，可以自動向ERP系統(tǒng)生成憑證，在一定程度上可以減少財務(wù)會計的重復(fù)勞動，同時，多維度的信息查詢和數(shù)據(jù)分析，也使得會計角色發(fā)生了根本性變化。

7　有力地支撐了全省財務(wù)共享