導語：如何才能寫好一篇財務共享服務定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

以已建立財務共享服務中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務競爭力的影響。研究發(fā)現，相比于未建立財務共享服務中心的企業(yè)，已建立財務共享服務中心的企業(yè)集團表現出更低成本投入和更高的核心業(yè)務利潤比重；已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調查企業(yè)的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業(yè)數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產服務的管理模式?？鐕矩攧展蚕矸罩行漠a生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據統(tǒng)計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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篇2

筆者認為，中國企業(yè)集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業(yè)集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業(yè)務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業(yè)化、信息智能化”作為核心發(fā)展理念，充分發(fā)揮規(guī)模效應優(yōu)勢，降低成本，提升企業(yè)集團的整體運營效率。

改革開放以來，中國企業(yè)集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規(guī)?；腿蚧M程不斷加快，中國企業(yè)集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業(yè)進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業(yè)經營成本上升、財務管控風險增大、跨區(qū)域或跨行業(yè)財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業(yè)集團的進一步發(fā)展。

對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業(yè)集團急需解決的問題。但如何構建適合企業(yè)自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業(yè)集團原有財務管理體系的關系、如何對企業(yè)集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業(yè)集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。

一、H集團業(yè)務發(fā)展特點及實行財務共享的必要性

1.H集團業(yè)務發(fā)展特點

（1）企業(yè)發(fā)展速度快。自1993年創(chuàng)立至今，H集團持續(xù)快速發(fā)展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業(yè)收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。

（2）業(yè)務多元化特點明顯。H集團經20多年發(fā)展，已從單一的航空運輸企業(yè)發(fā)展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業(yè)態(tài)的大型企業(yè)集團。H集團總部直接管理六個產業(yè)集團，各產業(yè)集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業(yè)進行具體管理。

（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發(fā)展中，基于財務職能對公司發(fā)展的重要意義和作用，形成了“集團總部業(yè)務層面垂直管理”與“成員企業(yè)公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發(fā)展壯大做出了重要貢獻。

2.H集團實施財務共享的必要性

（1）降低財務人力成本。基于內控管理需求，新設企業(yè)均需配備財務人員，致使新設企業(yè)運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業(yè)務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業(yè)運營成本的目的。

（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統(tǒng)一的標準化作業(yè)流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業(yè)務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。

（3）提升企業(yè)整合能力，確保企業(yè)核心競爭力。隨著H集團發(fā)展壯大，集團總部及產業(yè)集團的財務職能逐步側重于向專業(yè)化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業(yè)可以將有限的資源和精力投入于核心業(yè)務，整合優(yōu)質資源、提高工作效率，從而保持企業(yè)的核心競爭力。

（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業(yè)遍布全球，涉及眾多產業(yè)，總部對成員企業(yè)的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業(yè)財務數據在統(tǒng)一業(yè)務平臺上規(guī)范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監(jiān)控，增強總部對成員企業(yè)的財務管控力度。

二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題

1.H集團財務共享中心建設現狀

（1）分階段推進共享中心建設

2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。

（2）“非財務的共享服務”體系建設情況

2014年下半年開始，H集團先后在?？凇⑸虾?、北京、天津、西安等13個城市建設了區(qū)域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業(yè)務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業(yè)務整合，以公司化模式運作。

（3）“財務共享服務”體系建設情況

在體系搭建思路上，H集團及各產業(yè)集團財務部將向專業(yè)化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業(yè)務財務轉型，深入生產一線，為企業(yè)經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業(yè)基礎財務工作職能，提供標準化、規(guī)范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。

在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業(yè)的財務外包服務中心，下屬按區(qū)域原則逐一設立業(yè)務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業(yè)會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進行集中處理。

通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業(yè)以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。

同時，集團總部鼓勵各產業(yè)集團在條件成熟的地區(qū)先行建設產業(yè)集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業(yè)務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。

2.H集團財務共享中心構建中存在的問題

（1）對財務共享中心的定位及認識不足

非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業(yè)務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發(fā)展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業(yè)務能力。

（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力

財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規(guī)則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統(tǒng)建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業(yè)無法及時推進相關工作。

（3）財務共享的業(yè)務系統(tǒng)設計與對接問題

財務共享業(yè)務系統(tǒng)設計未考慮部分產業(yè)的特殊性。在開發(fā)業(yè)務系統(tǒng)時，僅從通用業(yè)務方面進行設計，未考慮到集團產業(yè)的多樣性，對部分行業(yè)的特殊業(yè)務操作未能充分考慮；此外，新并購企業(yè)使用的財務系統(tǒng)與集團整體業(yè)務系統(tǒng)不一致，存在系統(tǒng)對接困難。

三、構建財務共享中心的影響因素分析

1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規(guī)和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。

2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業(yè)的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。

3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業(yè)集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。

4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業(yè)集團現有財務核算工作的具體業(yè)務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業(yè)財務人員的業(yè)務素質等具體情況。

四、H集團構建財務共享中心的對策

1.清晰的發(fā)展戰(zhàn)略及管理層的強力支持

財務共享中心的建立，是對傳統(tǒng)財務管理體系的顛覆式創(chuàng)新，必須將其與企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，并加強財務共享理念在企業(yè)內部的宣傳與溝通；同時，企業(yè)高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。

2.注重人員培訓，創(chuàng)建學習型的工作團隊

財務共享中心的業(yè)務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發(fā)揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業(yè)務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優(yōu)化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩(wěn)定員工隊伍。

3.加強財務共享業(yè)務的流程管理力度

一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優(yōu)化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。

4.信息系統(tǒng)支持

硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優(yōu)化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。

五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒

1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。

2.“非財務的共享服務”建設先行。“非財務的共享服務”體系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。

3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業(yè)之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規(guī)范運作、提高運營效率、降低經營成本。

4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業(yè)集團的成員企業(yè)眾多、業(yè)務情況復雜，既需要有符合總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業(yè)或區(qū)域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。

篇3

【關鍵詞】 財務集約化；財務集中；財務共享

財務集約化是企業(yè)集團提高財務效率和效益的重要手段。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務集約化，是財務集約化發(fā)展的趨勢和方向。

一、財務變革的歷史與方向

如查特菲爾德所說，“會計的發(fā)展是反應性的”，財務會計的深刻變革無不受到社會經濟環(huán)境變化和科學技術發(fā)展的影響。

（一）社會經濟環(huán)境與財務變革

回顧會計發(fā)展史，莫不是隨著社會經濟發(fā)展而變革的：商業(yè)與金融業(yè)經營管理上的需求使復式記賬得以產生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現代會計進入了成本會計學的發(fā)展演進時期；企業(yè)內部管理的強烈需求使得以提供未來的財務成本信息為主，服務于企業(yè)內部管理的管理會計從傳統(tǒng)會計中獨立出來。隨著全球經濟競爭的加劇，出現了越來越多的企業(yè)集團，客觀上對財務管理提出了更高的要求。由于企業(yè)集團下屬的會計主體眾多，導致企業(yè)集團的會計核算方式十分復雜，財務協調難度大，財務效率低、成本高、財務信息質量差。企業(yè)需要在財務管理手段和方法上尋求變革，以適應企業(yè)集團經營管理的現實需要。財務集約化應運而生，它是在傳統(tǒng)的財務管理基礎上發(fā)展起來的更高級的財務管理形式。與傳統(tǒng)財務管理相比，它在管理手段、個性特征和環(huán)境適應性方面均有顯著的改善和提高，使財務管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發(fā)揮。

（二）計算機技術與財務變革

科學技術方面，以計算機技術為核心的信息技術對企業(yè)的發(fā)展產生著深刻的影響，它不僅提高了企業(yè)的競爭能力，改變了企業(yè)的運營環(huán)境，而且促進了產業(yè)結構的優(yōu)化和升級，推動了企業(yè)組織結構的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領域內的應用成為可能。與計算機技術的結合產生了現代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業(yè)務的電算化處理，方便高效的財務管理軟件不斷出現，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復的計算工作現在可以完全被計算機取代，財務會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監(jiān)督與會計分析。

20世紀中后期，信息技術的發(fā)展及其廣泛應用將人類從工業(yè)經濟時代帶入了嶄新的信息經濟時代。以現代網絡技術為基礎，現代財務管理軟件為依托的企業(yè)集團財務管理網絡的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產、銷”等核算與經營環(huán)節(jié)實現了集中統(tǒng)一的在線管理與控制，這為財務改革與創(chuàng)新提供了物質基礎和技術支撐。

二、財務集約化的內涵及演進

（一）財務集約化的概念

財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，是以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優(yōu)化組合來促進企業(yè)的發(fā)展，注重效率和效益。在企業(yè)經營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統(tǒng)一配置；“約”是指在統(tǒng)一配置生產要素的過程中，以節(jié)儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭力的優(yōu)勢。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業(yè)特別是企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。

財務集約化是企業(yè)集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。

（二）財務集約化的演進

實施財務集約化管理是一項系統(tǒng)工程。集約化增進效益的方式有：提高經營要素質量、增加要素含量、要素集中投入以及調整要素組合方式。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：

1.財務核算集中化

財務核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務于不同業(yè)務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統(tǒng)一管理。有效的財務核算集中化能夠使企業(yè)集團對信息進行實時掌控分析，使財務監(jiān)管與業(yè)務實施同步。由于各具體業(yè)務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業(yè)務的財務人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下，集團對財務核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業(yè)務處理的標準化。

2.財務數據業(yè)務化

信息技術的高速發(fā)展使得財務人員和業(yè)務人員之間的聯系發(fā)生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業(yè)務人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務數據的業(yè)務化不但能夠提高財務人員的工作效率，而且能有效地改善財務數據質量。（1）從工作量角度考慮，財務數據的業(yè)務化使得原先需要財務人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業(yè)務單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統(tǒng)，很多原先依靠人工復核的內容，可以通過系統(tǒng)的預設條件自動復核，保證了進入系統(tǒng)的數據的規(guī)范性，后續(xù)審核的工作量也大大降低。（2）從數據質量的角度考慮，傳統(tǒng)模式下，財務人員進行業(yè)務數據錄入時，由于財務人員對業(yè)務情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風險。采用業(yè)務人員直接提供業(yè)務數據并由系統(tǒng)進行傳遞的模式，業(yè)務數據直接采自業(yè)務單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務核算工作的質量。

三、從財務集中到財務共享服務

（一）財務共享服務的概念

Schulman等對財務共享服務的定義是：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業(yè)價值。張瑞君等將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業(yè)務從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織――財務共享服務中心以業(yè)務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。從財務共享服務的定義可以看出，它是財務集約化的一種高級表現形式，這里的“集”包含兩個方面的內容：一是集中，主要指企業(yè)內部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業(yè)務功能，財務共享服務的服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業(yè)務，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責任中心的功能劃分。

（二）財務集中與財務共享服務

雖然財務集中和財務共享服務都是將分散的資源和業(yè)務集中在一起處理，但是兩者將資源業(yè)務集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務共享服務下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現有組織流程的改造。財務核算集中管理實現了企業(yè)集團從標準化向集中化的邁進，為后續(xù)的進一步演變奠定了基礎。財務共享服務與財務集中有質的差別：

首先，財務集中是將企業(yè)資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據經營和管理需要，將這些資源集中到公司財務總部或財務公司進行集中管理，以達到企業(yè)資源利用率最大化的目的。而財務共享服務是將企業(yè)分散進行的重復性財務活動整合到財務共享服務中心處理，減少業(yè)務部門的一些重復工作，促進企業(yè)集中精力和時間專注于高增值的核心業(yè)務，增強企業(yè)競爭力。其次，財務集中是將企業(yè)旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的；而財務共享服務是將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，財務服務共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業(yè)內部的一個責任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務質量。最后，兩者對發(fā)展方向的關注不同。財務集中主要強調業(yè)務的可靠性和穩(wěn)定性，對于規(guī)模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務共享服務未來更關注業(yè)務的拓展，包括內部業(yè)務和企業(yè)外部業(yè)務的拓展?；谝?guī)模的發(fā)展，財務共享服務中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業(yè)務發(fā)展依據。

（三）財務共享服務的實施

1.財務管理制度的標準化

將整個集團財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業(yè)集團總部制定適用于整個集團的標準業(yè)務規(guī)范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分（子）公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分（子）公司落實執(zhí)行財務標準化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。

2.服務端和客戶端分離

這里的服務端指的是企業(yè)建立的共享服務中心，客戶端指的是企業(yè)集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業(yè)務及分（子）公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關系。兩者分離之后，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源，服務端可以將多個客戶端的相似業(yè)務數據塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。

3.再造財務流程

財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業(yè)務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統(tǒng)：將基礎業(yè)務與財務分析分離。

4.構建統(tǒng)一的財務平臺

財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數據庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。企業(yè)采用了財務共享服務模式后，實現了標準化流程管理，加強了對分（子）公司財務的監(jiān)控。上級單位可以通過財務共享信息平臺，實時掌握準確的財務數據，達到對各項經濟業(yè)務的監(jiān)督、管控和預測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發(fā)現問題、解決問題。

四、結論及展望

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國企業(yè)中，財務業(yè)務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，財務共享服務能夠有效促進中國企業(yè)的發(fā)展，是財務集約化發(fā)展的趨勢和方向。

【參考文獻】

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［3］ 張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐［J］.會計研究，2010（7）：68-76.

篇4

關鍵詞：財務共享 大智移云 流程

隨著全球經濟一體化趨勢越來越明顯，企業(yè)間的融合重組越發(fā)頻繁，并且規(guī)模不斷增大。如何通過高效的管理機制，以最低的成本獲得更好的技術、運作流程以及更多的利潤是研究企業(yè)發(fā)展的重要課題。“共享理念”在財務領域的擴展使得財務共享應運而生。財務共享平臺是一個體系性的管理工具，是一種新型的財務管理思想。當前，隨著科學技術的快速發(fā)展，“大智移云”（大數據、智能化、移動互聯網、云計算等技術主導）時代已然到來，這為會計信息化建設提供了新的工具，進一步促進了企業(yè)財務共享平臺的建設和發(fā)展，為解決企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的一系列管控難題提供了新的解決思路。那么“大智移云”時代到來對企業(yè)財務共享平臺建設到底有何影響？有何改進？優(yōu)點在哪？這些問題都值得進一步研究和探討。

一、財務共享的定義及理論綜述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織的成員和技術等資源。財務共享服務，從嚴格意義上講，是將一種分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。

近幾年，財務共享服務已成為學術界熱議的話題。在財務共享流程再造研究方面，張瑞君等通過分析中興通訊十年的財務共享服務變革之路，提煉和明確了財務共享服務構建流程再造過程中的關鍵因素。何瑛等通過實證研究發(fā)現，我國企業(yè)集團實施財務共享服務其中一個關鍵因素是流程管理，還提出了在云計算背景下企業(yè)財務流程再造需要關注的研究方向。張真昊等以費用報銷為例對基于云的財務共享服務模式進行設計。在“大智移云”對財務共享平臺影響方面，程平等通過一系列文章分析了大數據對于企業(yè)財務決策、資金管理、庫存管理、固定資產更新、云會計AIS構建等方面的影響。萬家盛等構建了企業(yè)財務共享服務中心云平臺框架，深入分析企業(yè)云會計對于企業(yè)財務共享服務的影響。

綜觀上述文獻，在“大智移云”技術對企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造的影響方面有很多研究，但大多在概念內涵、特點創(chuàng)新等方面，特別是企業(yè)集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程，所以在“大智移云”時代，探討企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造的相關問題就顯得尤為重要。

二、“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造

（一）企業(yè)原有的應付賬款流程。根據埃森哲全球共享服務業(yè)務調查表（見下頁表1），共享服務中最先實施的幾項業(yè)務依次是應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、工資、費用報銷、財務報告、人力資源、信用管理和客戶信息服務等，其中應付賬款業(yè)務實施共享服務的比例為83%，由此可見應付賬款共享服務是共享服務中心最重要的組成部分之一。所以本文選取應付賬款流程再造進行研究。

從圖1可以看出，該應付賬款流程主要包括以下幾下環(huán)節(jié)：（1）業(yè)務部門發(fā)出采購申請，采購部門審核之后將訂單發(fā)給供應商；（2）訂購單復聯交給倉庫存底；（3）訂購單交給應付賬款管理部門存底；（4）供應商發(fā)貨給倉庫；（5）倉庫收到貨后，將收貨收據返給供應商；（6）倉庫收到貨，查驗后，將驗收單交給應付款部門；（7）供應商將發(fā)票交給應付賬款管理部門；（8）供應商向應付賬款管理部門發(fā)出付款通知；（9）應付賬款管理部門向供應商付款。從上述流程可以看出，從采購部向供應商提出購買申請，發(fā)出訂單開始到最后應付賬款管理中心向供應商付款，總共是9個環(huán)節(jié)，企業(yè)的應付賬款管理部門只有在訂購單、倉庫驗收單、供應商發(fā)票三者核對一致時才會向供應商付款。在此流程中涉及到大量的單據核對工作，以及大量的核對人員和較長的核對時間，會增加企業(yè)此項流程活動的成本。如果可以進行應付賬款流程重組，將會大大降低此項業(yè)務成本，提高企業(yè)效率。

（二）“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造。

1.設計總體思路與目標。積極運用“大智移云”時代的各項技術和工具，構建企業(yè)應付賬款共享機制，建立應付賬款共享管理平臺，減少此項流程中的人員、費投入，在確保企業(yè)資金安全的情況下降低企業(yè)成本，提高效率。

2.大智移云時代下的財務共享平臺。“大智移云”是將大數據、云計算、物聯網綜合利用，使之互通互聯，服務社會的一種便捷、高效的發(fā)展常態(tài)，是產業(yè)互聯網的重要技術載體和推動力。云計算、大數據等信息技術交融滲透，不僅改變著人們的生活，也有望掀起新一輪產業(yè)變革。在云計算、大數據等信息技術交融滲透的信息時代下，企業(yè)的業(yè)務過程、組織結構、人員安排、戰(zhàn)略規(guī)劃以及經營信息發(fā)生了很多改變，其中，能夠實現信息共享是信息化時代的核心，借助信息平臺，我們可以對企業(yè)進行重復業(yè)務的的集中處理，業(yè)務流程的設計與重組，實施標準化工作程序，設計業(yè)務評價，完善業(yè)務處理目標等，就能夠達到財務共享平臺模式的目標，來為企業(yè)提供低成本、高效率的服務，使企業(yè)能夠在信息化時代實現自己的核心競爭力。

（1）財務共享服務中心“云平臺”構建。按照NIST（美國國家標準技術研究院）公布的云計算定義：云計算是一種支持以廣泛、便利、按需方式，通過網絡訪問可配置的共享計算資源池（網絡、服務器、存儲、應用與服務）的計算方式。在這個資源池中，計算資源分布式存在。無論身處何地，資源以共享資源池的方式統(tǒng)一管理。利用虛擬化技術，將資源分享給不同用戶，資源的放置、管理與分配策略對用戶透明，這為財務共享服務中心“云平臺”的構建提供了技術支持。財務共享中心是基于“規(guī)模經濟”效應，將分散于各業(yè)務單位、重復性高、易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并集中到財務共享服務中心統(tǒng)一進行處理。財務共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相關財務內容。云平臺為共享服務中心提供會計核算平臺，無論身處何地，只要有良好的存儲能力與計算能力，只要有網絡，客戶便能訪問云計算的服務。

在財務共享中心“云平臺”上，財務共享中心和總公司、分子公司進行著企業(yè)業(yè)務相關的數據交換、業(yè)務數據處理、數據共享。企業(yè)領導和相關人員在云平臺上進行授權與業(yè)務審批，不同企業(yè)之間也可以在云平臺按照權限實現數據共享。

（2）大數據技術應用。企業(yè)經過多年運營，會積累種類繁多并龐大的數據。而隨著大數據時代的到來，這些數據便成為企業(yè)的一項重要資產。云會計平臺是企業(yè)進行大數據決策的基礎，基于云會計平臺，在抽取、轉換、加載通過企業(yè)運營所形成的大量財務數據和非財務數據之后，運用大數據技術和手段分析數據之間的關聯關系，從而進行財務決策。在企業(yè)的日常生產經營過程中形成的采購、銷售、固定資產、庫存、商品價格以及外部的銀行、稅務、財政等部門的數據都會影響企業(yè)的決策，建立企業(yè)財務共享云會計平臺，可以使分布在不同地域、不同時段的大量數據存儲，同時借助大數據和云計算技術依據企業(yè)的財務決策要求對這些數據進行處理，發(fā)現數據的關聯性并轉化為企業(yè)決策所需要的數據，保證決策的科學性和合理性。

3.案例分析――長虹財務共享云中心應付賬款流程。

（1）長虹財務共享云中心構建。長虹集團在未實行財務共享前，采用的是分散獨立核算的財務組織方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，長虹的規(guī)?？焖贁U張、業(yè)務類型和管理層級相繼增加，分公司、子公司的多套財務機構使集團財務人員與管理費用快速膨脹，財務流程的繁雜導致了工作效率降低，大量的財務人員不得不花費大量時間來應付基礎會計核算業(yè)務，形成的連鎖反應則是集團在對業(yè)務的財務信息分析、決策支持等方面的投入明顯不足；重復設備投資規(guī)模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統(tǒng)一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。與此同時，外部市場的競爭壓力越來越大，集團的運轉呈現低效率的狀態(tài)。在這樣一個“內憂外患”的嚴峻形勢下，長虹走上財務共享的道路。

2008年，長虹建立財務共享中心，會計核算自此邁入了基于廣域網的信息化時代。4年后，長虹又開始探索基于智能時代云技術背景下的財務管理研究，并逐步構建了基于智能時代的集團公司財務云管理體系。長虹依托云計算等技術變革手段，在原有財務共享模式基礎上，通過建設數據標準、梳理單據標準、再造業(yè)務流程、嵌入審核節(jié)點等舉措，期望實現財務共享的升級，達到數據規(guī)范、采集高效、自動處理、智能輸出；由于其憑證電子化、數據顆?；?、存儲云端化、業(yè)務處理去物理化、產品輸出可靈活組合等特性，與云的變幻莫測、自由組合、無所不在等特征極其相似，因而將這種財務管理模式形象地稱之為“財務云”。

（2）長虹財務云中心應付賬款流程。為解決由集團規(guī)模擴大、業(yè)務擴張所引起的問題，長虹依托大數據、云計算等技術變革手段，建立財務共享信息云平臺。在長虹財務云中心，有應付賬款管理組，專門處理集團下屬200多家子公司的應付賬款業(yè)務：一是建立了采購供應鏈平臺，長虹在供應商管理系統(tǒng)中材料（物料）需求計劃，供應商按照自己的權限可以在系統(tǒng)中察看材料的具體信息，通過商務談判完成議價并簽訂購銷合同后，長虹就會在其ERP系統(tǒng)創(chuàng)建相應的采購訂單。二是長虹收貨后會在ERP系統(tǒng)進行收貨確認，定期或即時在SRM（供應商關系管理）系統(tǒng)收貨材料（物料）憑證。與此同時，供應商可以在系統(tǒng)中就自己的發(fā)貨數據與SRM系統(tǒng)的收貨數據進行比對查驗，結果一致后在金稅系統(tǒng)中選擇開具發(fā)票，長虹通過合力中稅系統(tǒng)抽取軟件抽取發(fā)票信息并發(fā)送至結算對賬平臺，定時匹配發(fā)票和結算單，匹配成功后，打印匹配通知書，然后連同發(fā)票一起郵寄長虹。三是結算對賬平臺，按照設定的時間間隔將供應商發(fā)票電子信息提交稅務認證系統(tǒng)進行認證，將認證通過的發(fā)票發(fā)送給SRM系統(tǒng)完成自動記賬核算，并按賬期通過銀企互聯平成付款。四是長虹收到供應商發(fā)票后在SRM系統(tǒng)進行簽收歸檔，SRM系統(tǒng)結算數據供購銷雙方進行核對和確認。

（3）長虹財務云中心流程再造應用價值分析。一是成本降低，工作效率明顯提高。財務云中心的自動化程度大幅上升，標準化程度高，手工處理業(yè)務銳減，單位人員耗用大幅下降，按照可比成本測算，業(yè)務經辦年均節(jié)約人力資源成本超過1 800萬元，且處理時間大大降低，處理效率提高，效率提升7%以上。二是降低風險，提高集團管控能力。長虹建立財務云中心之后，通過重新梳理新業(yè)務形成新的處理流程的風險控制節(jié)點、審核節(jié)點，制定標準的風險控制邏輯、統(tǒng)一的交易規(guī)則和標準化業(yè)務流程，將風險控制點嵌入流程并固化到信息系統(tǒng)中，從而在風險控制方面形成了事前、事中、事后的有效監(jiān)管體系（特別是事中全業(yè)務過程風險監(jiān)管），實現了有效的風險管控，從而提高了集團管控能力。三是“大智移云”時代下，財務共享實現進一步升級。依托大數據、云計算等技術支撐，長虹在原財務共享的基礎上，通^憑證無紙化、要素精確化、數據標準化、內控實效化等舉措，對各類經濟業(yè)務活動的數據采集、數據處理、數據應用等更加信息化和自動化，實現了無紙化、去人化、智能化等目標。經過全口徑、全業(yè)務的云采集和智能的云處理之后，信息系統(tǒng)存儲了大量的標準數據，財務云成為了長虹的數據中心?？梢蕴峁┴攧罩笜思捌錁I(yè)務動因分析，為使用單位提供數據分析和數據挖據產品，提示預警，創(chuàng)造價值。通過財務云的建設，成功地打造了財務共享的升級版。

三、結論

財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。目前，共享服務管理模式成為跨國企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”時代背景下，各企業(yè)的財務共享平臺也實現了進一步的改革和升級，通過對“大智移云”時代企業(yè)財務共享平臺業(yè)務流程再造進行研究，并選取長虹財務云中心應付賬款流程為例進行分析，通過流程再造，升級后的財務共享中心能夠在降低企業(yè)成本、提高企業(yè)效率和集團風險管控方面具有更大的作用，并且這種財務共享服務模式具備較強的可復制性和推廣價值，可以被其他大中型企業(yè)所借鑒。

參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云計算的企業(yè)集團財務流程再造的路徑與方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

篇5

［關鍵詞］管理會計；財務共享中心；企業(yè)管理

最早應用于美國企業(yè)集團的財務共享中心，是為了解決企業(yè)不斷擴張發(fā)展而隨之帶來的各種問題。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務不斷深入和增多，企業(yè)的管理能力面臨著新的要求和挑戰(zhàn)，集團的財務管理也面臨著效率低下、成本高昂、財務信息不透明等問題。在新的經濟形勢下，借助于信息技術的發(fā)展，財務共享中心能發(fā)揮其效能，打破企業(yè)財務管理的瓶頸，充分發(fā)揮管理會計的職能，使企業(yè)資源適材適所。

1依托“三大基礎”，構建“四大平臺”

基于共享服務中心的理念和IT技術的推動，圍繞業(yè)務、核算與戰(zhàn)略規(guī)劃，融合技術創(chuàng)新，建立起基于“三大基礎”、“四大平臺”的財務共享中心，有助于優(yōu)化財務流程，提升財務服務的效率，帶動企業(yè)流程、業(yè)務進程和公司價值的提升。企業(yè)應建立基于數據基礎、管理基礎與組織基礎的財務共享中心，為其財務轉型固本強基。首先，通過數據倉庫，數據挖掘與實時、智能的財務信息的整合構建起云計算大數據的共享中心，為財務共享中心建立數據基礎。其次，標準化業(yè)務流程，規(guī)范化制度體系，實現并控制內嵌流程，從而為財務共享中心建立起管理基礎。最后，通過重新組合交易處理團隊、管理控制團隊以及決策支持團隊，實現財務職能崗位的分離，為財務共享中心建立起組織基礎。所謂財務共享服務的四大平臺，包括報賬平臺、業(yè)務操作平臺、運營支撐平臺、運營管理平臺。報賬平臺負責處理個人費用與單位費用；業(yè)務操作平臺進行業(yè)務審核、業(yè)務審批、影像系統(tǒng)和實物檔案管理；營運支撐平臺負責共享中心定義和作業(yè)規(guī)則定義；而營運管理平臺則分為績效看板和績效管理，前者主要指作業(yè)管理和質量管理，后者側重員工信用和問題協作。運營支撐平臺和運營管理平臺通過主數據管理的相互協調與配合，共同支撐起人力資本管理系統(tǒng)。基于“三大基礎”、“四大平臺”建立的財務共享中心，為企業(yè)集團優(yōu)化內部資源配置、利用規(guī)模經濟優(yōu)勢提供了可能性。企業(yè)將那些具有重復性的職能崗位進行再分配，整合到服務共享中心，促進了企業(yè)管理方式及流程的進一步升級。

2降本增效，共享之優(yōu)

對于企業(yè)而言，進行制度性的變革無非是降低成本來提高效率，亦或降低風險等，進而提升企業(yè)價值。財務共享中心的建立，最明顯的就是降低了企業(yè)運行過程中的營運成本和財務人力成本。一方面，在分散式的財務核算及管理模式下，隨著企業(yè)的規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)集團下的每個子公司都需要按照配套的財務體系設置財務人員及相關崗位，耗費了大量的人力物力財力。而建立起財務共享中心后，對這一問題的解決便會帶來立竿見影的效果。將各地區(qū)的財務部門整合到共享中心后，財務人員的數量便大為減少，并且在區(qū)域的選擇上，企業(yè)不僅可以降低財務整合成本，還可以轉移財務共享中心到租金成本較低的地區(qū)，進一步降低營運成本。另一方面，由于財務工作的相似性，在進行整合的過程中，將相關業(yè)務進行流程化、標準化處理，使得財務人員處理業(yè)務的熟練程度大大提高，工作效率和質量進一步提升。此外，財務活動的集中處理使得信息能夠充分的共享，克服了信息孤島效應，不僅使得各個業(yè)務單元能夠更專注于自己的核心業(yè)務，也使得管理會計對業(yè)務的支持力和戰(zhàn)略的推進力得以真正實現。

3結語

財務共享中心是對企業(yè)以往管理模式的巨大沖擊，要真正建立起以共享中心為核心的財務管理模式，管理層和財務部門務必要樹立起“協同商務、集中管理”的管理理念。財務共享中心的建立不僅改變了財務工作者和業(yè)務人員的工作方式，也對原有相關部門利益帶來沖擊，這不僅僅是財務部門的事，也需要各個部門的配合。因此，相關人員的充分理解與認同和出現問題時的及時調節(jié)是保障財務共享中心成功運行的重要因素。

主要參考文獻

［1］隋玉明．大數據時代集團財務共享問題探討［J］．財會月刊，2014（9）．

［2］張瑞君，陳虎，張永冀．企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究———基于中興通訊集團管理實踐［J］．會計研究，2010（7）．

［3］潘飛，陳世敏，文東華，等．中國企業(yè)管理會計研究框架［J］．會計研究，2010（10）．

［4］陳虎，董皓．共享之路如何走———財務共享服務的流程管理［J］．財務與會計，2008（8）．

［5］王竹泉，逄詠梅，孫建強．國內外營運資金管理研究的回顧與展望［J］．會計研究，2007（2）．

篇6

實踐中，財務共享管理模式的建立也給北京聯通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務質量與效率提高；三是加速企業(yè)的標準化進程；四是增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。

雖然成績不斐，但根據聯通集團“大ERP”規(guī)劃中對共享系統(tǒng)的定位，經過四年優(yōu)化，北京聯通在2011年初步實現了ERP共享財務體系的搭建。ERP共享財務的前提是“全員財務”，打破ERP財務的“部門財務”的局面，建設一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。

在業(yè)內看來，這實際上就是實現“財務云服務”，只是這個“云”，只飄在聯通的“屋頂上。

從分步實施、穩(wěn)健推進，到有效地確保財務共享服務模式的建立，北京聯通建設財務共享服務從2002年起共經歷了3個階段。

ERP財務

第一階段是財務共享服務的培養(yǎng)期。2002年～2004年借助SAP系統(tǒng)，建立“多點登陸、一點核算；管理集中、控制有力”的財務管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產一線的情況下將原有的30多套獨立賬套合并為一套賬，通過財務管理體系的改革和工作方式的調整，改變分散的財務管理模式，建立既集中統(tǒng)一，又直接貼近營銷和網絡的一體化及專業(yè)化的計劃財務管理體系。達到減少管理環(huán)節(jié)，集中資金使用、控制、協調能力；縮短管理鏈條，統(tǒng)一管理標準，規(guī)范化進行管理；逐漸通過SAP系統(tǒng)準確、快速傳遞會計信息，更好地為決策服務的目的。2004年的改革主要考慮的是財務人員集中管理后不要影響對生產一線的服務，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機構，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產管理職能，工作地點也對應在不同的生產經營場所等。在當時特定的條件下，有效地解決了財務集中管理的改革與快速反應的矛盾，也有效地適應了后續(xù)多次機構變動。

共享財務

第二階段是財務共享服務的實施期。經過幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設以財務管理、運營支撐、財務共享三大職能組成的新型財務體系。以縮短企業(yè)財務核算鏈條，提升風險管控能力，實現財務處理流程化、規(guī)范化，財務信息透明化，提升財務核算質量和水平，在提升財務價值管理能力和會計信息質量的同時，強化對運營和決策的支撐能力。同時，使企業(yè)財務核算與財務管理職能相分離，強化財務管理的廣度和深度，將財務人員從繁雜的日常工作中解脫出來，更多地投入運營和決策支撐工作中。

財務共享體系搭建過程采用財務共享體系搭建的運作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞并充分考慮以下所有關鍵因素：場地、流程、組織、制度、技術和服務管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿于方案設計、詳細設計、實施準備以及具體實施等所有重點領域。

場所

（Site）

共享服務必須有一個獨立組織實體―共享服務中心(shared service center，SSC)，為公司內的不只一個業(yè)務單位提供明確的財務活動支持。按照財務共享體系搭建的要求，將分支機構的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務共享服務中心，核算人員也由分散集中到確定的地點進行服務，核算服務不再貼近服務，在流程確定、操作規(guī)范的情況下，核算與業(yè)務的直接互動進一步減少。核算人員的集中辦公有益于核算的專業(yè)性、統(tǒng)一性、獨立性與客觀性的建立。

流程管理

（Process）

財務共享服務構建的過程實質就是財務流程再造的過程。在財務共享服務的過程中存在實物流、信息流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機融合，成為構建財務共享服務模式需要解決的關鍵問題。實物流，各分支機構發(fā)生的大量業(yè)務票據需要經過各單位的歸集、郵寄、接收、分發(fā)、歸檔等傳遞到財務共享服務中心。信息流，各分支機構人員每天都要通過網絡平臺填寫大量電子單據(業(yè)務審批單)，從各單位傳遞到財務共享服務中心。資金流，物流、信息流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務共享服務中心之間的流動。如果電子單據的信息流、實務票據的實物流、資金結算的資金流在成員單位和財務共享服務中心之間不能同步進行，將會大大地影響業(yè)務處理效率，同時實物的頻繁流轉極易造成票據的丟失，服務質量無法保證，對財務共享服務中心造成很大壓力。在設計流程時增加了編碼控制、財務審核控制、歸檔信息的協同控制，最大限度保證三流同步。

組織和人員

（Organisation & People）

按照財務共享服務架構建設了為CEO/CFO提供決策支持，制定財務發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司制度、規(guī)定和政策，資金和投融資管理；風險管理、資產管理、業(yè)績管理的職能管理隊伍。為各個業(yè)務流程提供經營決策支持，財務控制制度及管理流程 ，支持業(yè)務單元的計劃、預算和預測，支持業(yè)務單元的投資分析,成本費用分析，盈利性分析以及其他財務分析的業(yè)務支持隊伍。提供專業(yè)核算的核算專才隊伍（SSC）。通過專業(yè)考試將原先分散在各個業(yè)務部門的財務人員按照2∶3∶5 的配比，分到財務管理、業(yè)務支持和交易處理不同的專業(yè)中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

為確保財務共享中心的有效運轉，建立了一系列的管理制度，并攥寫業(yè)務操作規(guī)范文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業(yè)務處理與操作完全制度化、規(guī)范化、標準化。同時在日常業(yè)務中建立起執(zhí)行制度、研究制度、反饋制度的閉環(huán)管理方法。

技術支撐

（Technology）

進一步完善ERP系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報表平臺，實現財務報表、業(yè)務報表、分析報表由系統(tǒng)自動生成、實時，分單位預算預警控制等多重功能；實現收入轉賬、折舊計提等多賬套重復性業(yè)務自動完成；保持各模塊規(guī)則設置的一致性。

根據財務共享服務要求，開發(fā)使用掃描信息系統(tǒng)，解決單據遠程傳遞，提高業(yè)務處理及時性。通過信息系統(tǒng)固化財務收支審批流程，建設了電子審批系統(tǒng)，實現了業(yè)務審批單網上審批、遠程傳遞，打破原有見單付款的局限，使提升財務服務成為可能。

服務關系管理

（Service Relationship Management）

服務關系管理可以通過服務水平協議體現共享中心與其他財務部門的相互業(yè)務關系，作為共享體系的一個中心，同時體現了與業(yè)務部門的關系。

服務水平協議的目的是：確定和管理共享服務中心所提供的服務，界定服務的質量和成本，界定服務雙方的責任、關系、流程的交接界面。服務水平協議的內容包括：服務的內容、成果和范圍，服務質量、反應時間和成本，預計的服務需求、工作量，業(yè)績水平的衡量，解決問題的機制，服務水平改進的目標，對服務水平協議進行調整的機制。

問題管理

（Question）

搭建共享中心的過程，包括前期需求調研、業(yè)務現狀分析、未來流程描述，部門職責，人員設置、服務關系管理等步驟中都會存在問題，需要建立問題提出、編號及跟蹤解決管理機制，確保在實施支付中心共享體系搭建的過程中，所有的問題能夠及時解決，順利推進共享的實施。

ERP共享財務

第三階段是財務共享服務的優(yōu)化期。

北京聯通公司財務共享改革是沒有依靠咨詢公司在行業(yè)內又無可借鑒的自主管理創(chuàng)新，必然會帶來新的問題，持續(xù)優(yōu)化是確保改革成功的唯一手段。

核算工作與財務管理工作的分離直接引發(fā)的是財務對隱藏問題的敏感度下降。作為一個企業(yè)經濟命脈的心臟，很多引發(fā)企業(yè)風險的經濟事項都是財務先知先覺。對問題的反應滯后，會導致企業(yè)財務風險與經營風險的增加。2008年搭建了基于財務共享平臺為基礎的由基礎稽核（自我稽核）、組織內部橫向稽核、專業(yè)線縱向稽核、全視角財務檢查組成的4級交叉型矩陣式財務稽核體系。以確保財務風險的管控以及管理措施的落地。

篇7

[關鍵詞] 信息化；出版企業(yè)；財務；工作效率

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 013

[中圖分類號] F275；G23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）24- 0022- 02

出版企業(yè)信息化推動了財務系統(tǒng)作業(yè)流程的重組和創(chuàng)新，不僅提高了財務系統(tǒng)運行的效率，也提高了經營管理的效率。財務管理信息系統(tǒng)對傳統(tǒng)會計工作業(yè)務流程的改變、信息來源的改變、會計人員崗位的變化、會計人員角色的變化、工作方式的變化產生巨大影響。

1 提高了會計核算效率

財務管理信息系統(tǒng)使傳統(tǒng)的會計核算成為高效的處理者，發(fā)揮集中大量和常規(guī)財務交易處理的規(guī)模經濟效應，提高業(yè)務會計處理效率，降低財務成本，使財務管理能釋放有限的資源用于決策支持。

1.1 降低了核算工作量

財務管理信息系統(tǒng)，使會計人員大量的數據收集、加工工作由系統(tǒng)自動實現；大量涉及采購、銷售的應收賬款、應付賬款及存貨的信息，直接由相應管理系統(tǒng)自動傳入財務核算系統(tǒng)；規(guī)范的賬務處理和報表輸出業(yè)務，也可通過系統(tǒng)預先設立而自動完成。

1.2 減少會計計量工作

財務管理信息系統(tǒng)，對大量的規(guī)范的業(yè)務計量都可以在初始設置中加以預先設置，自動生成相應分錄的憑證。記錄工作由系統(tǒng)自動完成，計算和報告中的大量工作也能通過系統(tǒng)設置而自動完成。

1.3 確認變得更為重要

傳統(tǒng)的會計核算業(yè)務由財務部門進行，而財務管理信息系統(tǒng)將財務的核算職能分解到企業(yè)的各個部門，由不同部門的人員共同完成。會計工作不再以事務管理為特點，不再局限于本部門范圍內，而是著眼于業(yè)務流程的全過程。在財務管理信息系統(tǒng)中，會計人員日常核算中大量而重要的工作就是審核確認，以確定有關信息是否納入賬務系統(tǒng)進行核算。

1.4 提高了會計信息質量

信息系統(tǒng)的集成可靠地保證了會計信息的相關性、可靠性。財務集中核算通過標準化的流程和處理原則，確保提供正確的財務數據，系統(tǒng)信息的實時反映也確保了會計信息的及時性。

2 成立了財務共享服務中心

成立共享服務中心，必須以數據集中作為前提條件，是企業(yè)集團實現全面財務轉型的承上啟下的關鍵一環(huán)。只有首先實現了所有數據的在一個系統(tǒng)平臺上的集中，操作流程的標準化，財務共享服務中心組織的搭建才會變得有意義。整合財務管理平臺，設立共享服務中心，可以實現數據在集團范圍內的收集、共享和利用，滿足財務核算、資金管理、預算管理、成本管理、資產管理等方面的需求。財務共享服務中心的模式，使財務部門成為出版企業(yè)集團“高效的處理者”的最重要舉措之一。

2.1 財務共享服務中心的共享范圍

①日常會計交易處理。按照標準的核算流程、標準的會計科目、標準的會計分錄進行集中處理；按照業(yè)務類型進行分工、提高個人處理效率。②資金收付結算。通過資金管理平臺（MPC），實現資金集中收付，提高集團整體資金使用效果、降低整體資金使用成本。③費用報銷審核。各項企業(yè)費用、員工費用集中由共享服務中心進行處理，集團統(tǒng)一費用報銷標準，通過審核有效防范舞弊。④期末合并會計報表處理。統(tǒng)一每月關賬時間，按照關賬時間表進行統(tǒng)一操作，提高合并報表效率。

2.2 發(fā)揮集中和分權的優(yōu)勢

共享服務中心結合了集中財務管理的集團企業(yè)經濟規(guī)模、財務控制標準和關鍵性技能等優(yōu)勢，以及分權財務管理的企業(yè)所有權優(yōu)先、事業(yè)部擁有控制權和對市場反應及時的優(yōu)點?；乇芰思胸攧展芾淼姆磻獪?、企業(yè)所有權弱、事業(yè)部控制權弱，以及分權財務管理的沒有財務控制標準、額外成本高、沒有協同或一體化等缺陷。所以，以標準化和信息平臺為基礎，共享服務中心模式能發(fā)揮集中和分權的優(yōu)勢，同時避免兩者的缺陷，通過增加控制規(guī)模，削減財務成本，提升了會計核算效率。

2.3 明確服務水準及責任

共享服務中心的財務核算流程在核算中心、集團企業(yè)財務和業(yè)務單元財務之間進行互動，明確轉交步驟，制訂具體的服務質量標桿。共享服務中心與財務部門工作高效銜接，高效、準確地完成核算工作，確保財務核算和財務報告符合相關制度規(guī)范和法律法規(guī)的要求。通過撰寫《崗位手冊》（崗位職責描述），實現人員崗位匹配，定崗定編，消除重復功能，提高業(yè)務關鍵流程的控制質量，降低了孤立的信息系統(tǒng)和不統(tǒng)一的數據定義為財務核算集中帶來的風險。

2.4 提高流程操作效率，降低管控風險

財務共享服務中心成功的一個關鍵因素，是共同的或連接的系統(tǒng)平臺以及實施有效技術帶來的好處得到最大化。流程設計描繪了財務共享服務中心與地域性業(yè)務單位之間的一種新的工作方法。財務共享服務中心使用標準技術，使流程操作標準化。通過流程標準化、科目標準化、賬務處理原則標準化，改善會計核算效率。通過設計流程圖、匯總流程單證明細表、編制操作手冊、編制內控規(guī)范，提高財務核算透明度。通過財務操作的集中管理，從而降低出版企業(yè)財務控制的風險。

3 實現了資金集中管理

企業(yè)財務管理的核心是資金，資金是企業(yè)的血液。企業(yè)對財務的管理，說到底是對資金流量的集中管理與控制。加強財務資金管理，不只是事后算賬、做賬、統(tǒng)計、結算，而必須是把財務資金管理作為整個企業(yè)管理的核心，通過信息化建設，使之貫穿到生產經營的每一個環(huán)節(jié)，從市場調查、項目論證、洽談合同，到收取訂單，以保證出版企業(yè)取得最大的經濟效益。

3.1 資金管理的主要職責

資金管理的主要職責是在確保強有力的風險管理和金融靈活性的同時，通過實施相關戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，以促進股東價值最大化。資金管理最初的重點是安全和時效，強調監(jiān)控和結算職能，形成相應的統(tǒng)收統(tǒng)支、備用金撥付、結算中心的管理模式；在此基礎上，資金存流量形成積累與增長、銀企關系逐步強化，增加了盈利和流動的重點，資金融通和投放職能得以發(fā)揮，衍生出內部銀行和財務公司的管理模式。

3.2 資金管理的戰(zhàn)略定位

資金集中管理的戰(zhàn)略定位就是成為加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用率的管理機構，發(fā)展成為為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。其目標就是改善現金流，提供財務的機動性，減少財務費用，降低管理稅率，實現最小化風險，確保一個健康的資產負債表。在戰(zhàn)略舉措方面，作為集團企業(yè)財務杠桿，拓寬融資渠道，籌措低息資金。通過信息化建設，加強資金管理系統(tǒng)基礎設施，建立財務公司風險管理系統(tǒng)及管理評價體系。

3.3 資金集中管理的運用

目前許多出版集團和成員單位實現了財務的集中管理，集團總部的財務部門可隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，實現了集團層面的報表合并。出版集團下屬各單位一般都是一級法人，各成員單位在經營上具有較大的靈活性，內部交易較多，集團財務成為單純的管控中心。成員企業(yè)在結算中心開設的銀行賬戶里列二級戶，二級戶分收、支雙戶，成員企業(yè)所有收入當天入收戶，支戶按周計劃撥付資金。通過結算中心在整個集團內調度資金，實現了對各成員單位資金的集中管理，使暫時閑置的資金隨時可找到用途，極大地提高了資金的使用效益，實現了資金的監(jiān)控、融通、投放、結算等先進企業(yè)的資金管理應用。

主要參考文獻

[1]王海林，續(xù)慧泓.財務管理信息化[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009.

[2]樊海云.信息化規(guī)劃與實踐：信息化價值創(chuàng)造從無序到有序[M].北京：清華大學出版社，2008.

篇8

12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業(yè)內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業(yè)精細管控需求、引領行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯網+”時代大環(huán)境下，云計算、大數據等數字技術創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業(yè)財務共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰(zhàn)略落地、加快產品云化升級、促進企業(yè)云應用、持續(xù)引領高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯網+”驅動財務管理模式創(chuàng)新》主題報告中詳細介紹了“互聯網+”時代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。

據介紹，相對于傳統(tǒng)財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規(guī)模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財一體”的新模式，幫助集團企業(yè)實現共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區(qū)域多元化等四方面價值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務共享服務應用的標桿企業(yè)――中國交通建設股份有限公司現場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團有限公司等大型集團企業(yè)取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。

未來的財務共享中心是業(yè)務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業(yè)務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優(yōu)勢，順應“互聯網+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯網化，與中國企業(yè)共同成長。

篇9

關鍵詞：云計算；云平臺；資源共享；管理手段

基金項目：黑龍江省檔案局項目（編號：HDK2016-17）的部分研究成果

一、什么是云計算

對云計算的定義有多種說法?，F階段廣為接受的是美國國家標準與技術研究院（NIST）的定義：云計算是一種按使用量付費的模式，這種模式提供可用的、便捷的、按需的網絡訪問， 進入可配置的計算資源共享池（資源包括網絡，服務器，存儲，應用軟件，服務），這些資源能夠被快速提供，只需投入很少的管理工作，或與服務供應商進行很少的交互。

二、云計算在網絡信息資源共享方面的優(yōu)勢

首先，云計算安全性強。云計算服務平臺由專業(yè)的公司及其技術人員來管理和維護，擁有雄厚的專業(yè)技術知識和能力，在數據存儲安全方面具有單一公司無法比擬的優(yōu)勢，可以較為有效地解決困擾公司或個人數據安全存儲等問題。其次，云計算平臺對用戶端的設備要求最低，使用起來也最方便。在云計算服務中，用戶端不需要安裝過多的軟件，大量軟件由云服務器提供，非常有效地減少了用戶端負擔，并且能提供用戶端無法提供的計算速度；再次，云計算可以把不同設備間的數據和應用進行整合，形成一個個資源池，實現數據與應用的充分共享，為用戶訪問不同系統(tǒng)創(chuàng)造了條件，提供了便利；最后，云計算服務以第三方的形式存在，其以規(guī)?；洜I的方式為社會提供服務，不僅解決了眾多用戶的工作負擔，而且還有效地節(jié)省了社會資源。目前，云計算已滲透到眾多行業(yè)。

三、現階段高校檔案資源管理存在的問題

1.管理思想的陳舊化。從微觀方面看，日常進行的檔案收集、整理、鑒定、保管、利用等各個環(huán)節(jié)不能環(huán)環(huán)相扣，檔案工作呈現出一種非系統(tǒng)性、流失性、非真實性、地域性、非共享性等。從宏觀方向看，過去那種封閉的單純強調保密的觀念使得檔案這種信息資源在國民經濟和信息發(fā)展中的作用發(fā)揮得不是那么廣泛和深刻，其利用率低，嚴重降低其在社會需求中的作用。

2.管理體制的滯后化。高校管理體制在滯后思想理念支配和指導下一直存在著不成系統(tǒng)的激勵制度，缺乏鼓勵性的創(chuàng)新和探索，造成檔案管理部門的領導和工作人員缺乏打破常規(guī)、走陌生路的膽量和信心，同時檔案管理工作的外部環(huán)境也不寬松，造成檔案管理體制嚴重滯后，不能適應形勢的需要。

3.管理手段的原始化。在信息化時代，手工仍運用于文書的整理、歸檔等工作中。這樣就造成了立卷程序和方法仍很傳統(tǒng)，即根據文件的主要特征或文件的類型，把本單位形成的全部文件進行區(qū)分和初步組合，然后檢查、調整卷內文件，謄寫案卷題名，排列卷內文件并編號，真入卷內文件目錄和備考表，編制案卷封面，并對案卷進行裝封。這種程序煩瑣，工作量大，而且因立卷人的素質、觀念的差異，往往是一卷相同的檔案出現不同的形式。另外檔案庫存方法仍很原始。檔案管理采用原分庫存方法已不能適應社會的發(fā)展。

4.管理功能的遲緩化。目前，高校檔案管理工作不能鮮活的適應現代經濟模式的要求和發(fā)展，其中一個重要因素在于管理功能單一，不能兼容。例如，在人事管理工作中，經常要用到各類人員數據庫，調整工資數據庫，繳納各種保險數據庫，這些數據庫分別由不同的上級主管部門下發(fā)，功能不同，類型不同，而現行所使用的管理數據不能達到所需要求。

四、高校檔案資源共享的意義

1.解決跨區(qū)查詢檔案難的問題，準確定位所需檔案。高校檔案資源共享，有利于解決查詢檔案難，檔案查找不方便等問題，如有的畢業(yè)生忘記當年畢業(yè)時把檔案放在哪里了，不得已只好到相關檔案館查找。如果將全國的高校畢業(yè)生檔案信息資源全部整合共享的話，將極大地方便利用者，快速查到其所需檔案所在的區(qū)縣檔案館。如果以后電子信息有效性的問題得以解決，將可以為檔案利用者提供一站式服務，檔案利用者只要到一個檔案館就可以查詢全國的檔案相關信息，并得到有效憑證。

2.整合檔案信息資源，方便統(tǒng)計、研等工作開展。如果整合了各檔案館的目錄信息，全文信息例如整合了學生戶籍信息，成績、入黨信息、畢業(yè)流向等信息將有助于各個檔案局及有關機關部門及時進行檔案統(tǒng)計，編研等工作。另外資源整合以后可以進一步與其他業(yè)務主管部門進行新舊數據銜接。例如：學生由一個學校轉到另一個學校，檔案銜接問題，有了資源共享，無論學生怎么轉校，轉到何地，都可以輕松自由地查找、調轉檔案。

3.加強館際交流與合作。通過檔案信息資源共享系統(tǒng)可以更好地加強跨地區(qū)各大高校之間的交流與合作。

五、云計算在高校檔案資源共享服務中的應用

1.云計算為高校檔案云基礎設施建設提供了保障。在云計算服務系統(tǒng)中，云計算機將龐大的計算機處理程序拆分成無數個較小的子程序，交由多部服務器組成的云計算服務系統(tǒng)進行分析處理，并將處理結果返回給用戶。

2.云計算為高校檔案云平臺建設提供了便利。高校檔案云用戶可以通過平臺構建自身所需的各種檔案業(yè)務應用系統(tǒng)，實現檔案管理系統(tǒng)的功能拓展，從而滿足不同用戶的需求。

3.云計算為用戶提供面向終端的各種應用系統(tǒng)。檔案云系統(tǒng)將為用戶提供各種數字檔案館所需的應用系統(tǒng)，檔案云應用到高校數字檔案館后，終端用戶只需要在自己的終端上通過訪問檔案云系統(tǒng)提供的應用系統(tǒng)就可以完成相關工作。

4.云計算檔案系統(tǒng)可以實現高效的數據共享。通過互聯網、移動互聯網提供的面向海量信息的處理模式，能更加高效實現數據共享，避免不同高校檔案部門之間對同一檔案信息資源的重復冗余建設。

參考文獻：

篇10

比爾.福特的回答是：不會。

但事實上，這一幕已經在發(fā)生：就在大會上，來自德國科隆的福特系統(tǒng)工程師Kilian Vas展示了一個基于最后一公里解決方案而設計的交通工具，這是一個叫“Carr-E”的四輪電動行人輔助工具，它有點像平衡車，但可以通過手機控制它的行駛方向與速度，甚至開啟“跟隨我”模式。

這個有趣的平衡車是福特關于出行計劃下的產物?？v觀近年來福特的動作，這個曾經定義了汽車工業(yè)的古老公司，確實越來越不像一家單純的汽車制造商了。

福特：橫向延伸

2013年，福特汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官馬克.菲爾茲（Mark ）在拉斯維加斯舉行的電子消費展上宣布了“福特智能移動出行計劃”，旨在提升公司在互聯、移動出行、自動駕駛、客戶體驗及大數據分析方面的能力，這被認為是福特正式從汽車制造商轉向移動出行服務商的宣言。

馬克.菲爾茲提出了一組數據：在美國，每分鐘售出30輛新車。在同樣的時間段里，人們在路上行駛了700萬英里（約1127萬公里）、路上新增了125輛出租車或者Uber、發(fā)生了6萬次汽車共享、從互聯的汽車中產生了45萬字節(jié)的數據、35萬個應用程序被下載。

他認為，世界在不斷變化，從宏觀角度來看，全球城市化進程加劇、中產階級增加及空氣、交通等問題在促使汽車企業(yè)必須規(guī)劃“智能移動計劃”，從消費者的角度，人們曾經只關注汽車的所有權，現在也接受汽車共享了。

福特的布局在2016年提速：3月，福特成立了汽車智能移動出行公司LLC公司，一個名為“城市解決方案”的團隊在公司中成立；9月，福特以舊金山為起點，收購舊金山的眾包穿梭班車公司Chariot，攜手自行車共享服務供應商Motivate，嘗試城市出行解決方案。

福特的出行解決方案不止于出行。福特動力總成控制系統(tǒng)工程師Doug Martin甚至和同事一起發(fā)明一個原型系統(tǒng)，當啟動車內空調時，該系統(tǒng)能夠收集、過濾、加壓、冷凝、引流至車內的水龍頭，每輛車一小時能產生64盎司（約1.9升）的水。這一系統(tǒng)有可能在未來服務于那些用水困難的地區(qū)，比如澳大利亞內陸地區(qū)。

無人駕駛是福特智能移動出行計劃的重中之重。福特汽車制定了一個五年計劃：到2021年，L4（具備SAE美國車輛工程協會定義的第四階段自動駕駛能力））將投入商業(yè)運作。為此，福特汽車投資或合作了包括LiDAR（激光探測與測距）傳感器廠商Velodyne、3D地圖繪制公司CivilMaps、計算機視覺及機器學習公司SAIPS以及機器視覺公司Nirenberg Neuroscience在內的公司，并計劃將硅谷團隊成員數量增加一倍，同時Palo Alto園區(qū)也即將擴建至兩倍以上規(guī)模。

顯而易見，過去，人們談起美國汽車工業(yè)都會提到底特律，但今后，汽車廠商的未來支點會在硅谷。福特汽車是否在稱謂里去掉汽車兩個字只是形式問題，他們已經從汽車產業(yè)鏈的上游急速甚至稱得上以跳水的速度游至下游，甚至橫向延伸到大數據與計算（如機器學習、圖像識別）領域。

通用：智能互動

并不只是福特汽車在奔向下游。福特汽車的美國小伙伴通用汽車在2016年初，旗下增加了一個品牌“Maven”，相比別克、雪佛蘭、凱迪拉克這些獨立的產品品牌，該品牌是通用將自己在共享服務領域的產品、服務與資源統(tǒng)一整合，為消費者提供個人出行服務。

在電氣化層面，雪佛蘭是通用第一個引入純電動車的品牌（雪佛蘭Bolt），它有238英里（380公里）的續(xù)航，而3萬美金的價格也比較親民。同時，雪佛蘭Bolt還是通用用于自動駕駛汽車研發(fā)的車型，目前，通用已經在美國舊金山和亞利桑那州的街道上開始實車測試。

在國內，通用汽車已經開始嘗試分時租賃。2015年5月，通用汽車中國公司與上海交通大學合作，投入了16輛雪佛蘭EN-V 2.0低速電動車校園里開始了為期兩年的試點項目。符合駕駛資質的用戶可以在培訓后，以不高于30公里的時速在校園中駕駛，租金為每分鐘0.5元。

2016年10月初，通用投資中國一家創(chuàng)業(yè)公司易微行，這也是他們首次投資中國與出行服務有關的公司。易微行是一家提供分時租賃解決方案的服務提供商，簡單來說，就是實現用戶與目標車輛隨時隨地地交互，比如使用手機就能實現開啟車門，上路運行。不管未來與汽車交互的媒介如何變化，用戶與汽車的智能互動，無疑是未來分時租賃的基礎。

易微行創(chuàng)始人楊洋告訴《二十一世紀商業(yè)評論》記者，中國內地城市人口密度大、交通擁堵，用車有限制且用車成本較高，人們也會如馬克.菲爾茲所言，從關注汽車的所有權過渡到汽車的使用權。

盡管目前分時租賃在國內還不成熟，但應用場景非常有潛力和想象力，比如一位用戶在機場下車后隨時租一輛車奔赴酒店，下車后另一位去機場的用戶會即時把車開走，車的使用效率會得到極大提升，在基于大數據、兼具規(guī)模與效率的車輛投放運營、甚至未來的自動駕駛等基礎條件的支持下，不但在理論上會顛覆既有汽車售賣模式，就連停車場的定義都會被打破乃至重新設計，一個理想的狀態(tài)是，每一輛車都可能在路上不停奔跑，而且不會空駛。