導(dǎo)語：如何才能寫好一篇管理體系計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

堅(jiān)持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，深入貫徹實(shí)施《中華人民共和國(guó)突發(fā)事件應(yīng)對(duì)法》，貫徹落實(shí)以人為本、執(zhí)政為民理念，正確履行政府的社會(huì)管理與公眾服務(wù)職能，提高社區(qū)應(yīng)急自救能力，創(chuàng)新應(yīng)急管理體系，維護(hù)我區(qū)人民群眾生命財(cái)產(chǎn)安全，保障我區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和諧穩(wěn)定。

二、組織領(lǐng)導(dǎo)

區(qū)政府成立社區(qū)應(yīng)急管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，由區(qū)政府常務(wù)副區(qū)長(zhǎng)任組長(zhǎng)，區(qū)政府辦副主任、應(yīng)急辦主任任副組長(zhǎng)，區(qū)城管局、區(qū)建設(shè)局、區(qū)規(guī)劃和國(guó)土分局、區(qū)衛(wèi)生局、區(qū)安監(jiān)局、區(qū)民政局、區(qū)財(cái)政局、區(qū)質(zhì)監(jiān)分局、公安分局、消防大隊(duì)及各街鄉(xiāng)分管領(lǐng)導(dǎo)為成員。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在區(qū)應(yīng)急辦，負(fù)責(zé)社區(qū)應(yīng)急管理體系建設(shè)的組織協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作。

三、工作目標(biāo)

編制區(qū)社區(qū)應(yīng)急總體預(yù)案，完善預(yù)警處置機(jī)制，進(jìn)一步加強(qiáng)消防安全宣傳和消防設(shè)施建設(shè)、開通社區(qū)醫(yī)療急救綠色通道，建設(shè)社區(qū)應(yīng)急避難場(chǎng)所。

(一)在現(xiàn)有預(yù)案的基礎(chǔ)上，建立標(biāo)準(zhǔn)化的社區(qū)應(yīng)急預(yù)案體系，健全社區(qū)應(yīng)急組織機(jī)構(gòu)，明確專職聯(lián)絡(luò)員，進(jìn)一步完善社區(qū)突發(fā)事件預(yù)警及處置機(jī)制。

(二)配合市民政部門培育發(fā)展社區(qū)志愿者組織，組建社區(qū)應(yīng)急志愿者隊(duì)伍。

(三)做好社區(qū)消防安全、應(yīng)急知識(shí)和應(yīng)急避難場(chǎng)所的宣傳工作，將工作納入年度應(yīng)急宣傳計(jì)劃，在5年內(nèi)逐步完善社區(qū)公共消防設(shè)施建設(shè)，建立社區(qū)消防網(wǎng)絡(luò)。

(四)在市衛(wèi)生部門的指導(dǎo)下，推進(jìn)社區(qū)醫(yī)院的急救綠色通道建設(shè)。

(五)根據(jù)轄區(qū)內(nèi)社區(qū)分部情況，充分利用我區(qū)中小學(xué)操場(chǎng)等現(xiàn)有設(shè)施，逐步建設(shè)應(yīng)急避難場(chǎng)所。

四、責(zé)任分工

區(qū)應(yīng)急辦負(fù)責(zé)全區(qū)社區(qū)總體預(yù)案的編制工作，并承擔(dān)社區(qū)應(yīng)急管理體系建設(shè)工作的總體協(xié)調(diào)和督辦任務(wù)。各街鄉(xiāng)、各相關(guān)部門分工如下：

(一)社區(qū)應(yīng)急專項(xiàng)預(yù)案的編制和預(yù)警處置機(jī)制完善

責(zé)任單位：各街、鄉(xiāng)負(fù)責(zé)，區(qū)城管局、區(qū)建設(shè)局、區(qū)規(guī)劃和國(guó)土分局、區(qū)衛(wèi)生局、區(qū)安監(jiān)局、區(qū)質(zhì)監(jiān)分局、公安分局、消防大隊(duì)提供指導(dǎo)

(二)社區(qū)應(yīng)急志愿者隊(duì)伍建設(shè)

責(zé)任單位：區(qū)民政局，各街、鄉(xiāng)

(三)消防安全、宣傳和消防設(shè)施建設(shè)

責(zé)任單位：消防大隊(duì)，各街、鄉(xiāng)

(四)社區(qū)醫(yī)療急救綠色通道建設(shè)

責(zé)任單位：區(qū)衛(wèi)生局，各街、鄉(xiāng)

(五)社區(qū)應(yīng)急避難場(chǎng)所建設(shè)

責(zé)任單位：區(qū)教育局，各街、鄉(xiāng)

五、時(shí)間安排

(一)對(duì)全區(qū)社區(qū)基本情況進(jìn)行調(diào)查摸底。咨詢專家意見，完成編制全區(qū)社區(qū)應(yīng)急預(yù)案的相關(guān)準(zhǔn)備工作;

(二)召開工作部署會(huì)，布置工作任務(wù);開展社區(qū)應(yīng)急演練;組織各街、鄉(xiāng)及社區(qū)分管領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)觀摩;

(三)5月份：各街、鄉(xiāng)，各部門制定工作計(jì)劃，編制相關(guān)社區(qū)應(yīng)急專項(xiàng)預(yù)案，并上報(bào)區(qū)應(yīng)急辦;

篇2

1．實(shí)行安全生產(chǎn)日巡檢制：由專職安全員負(fù)責(zé)對(duì)全線各施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行巡視檢查、糾正違章、限令整改和記錄。

2．實(shí)行安全生產(chǎn)綜合月檢制：由安委會(huì)指定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，項(xiàng)目安質(zhì)部、工程管理部、設(shè)備物資部、綜合辦公室、機(jī)電部共同對(duì)項(xiàng)目屬各施工隊(duì)、施工作業(yè)區(qū)進(jìn)行綜合安全檢查，時(shí)間為每月28日-29日。

3．實(shí)行安全生產(chǎn)綜合考核季檢制：由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各施工隊(duì)進(jìn)行安全生產(chǎn)綜合考核，時(shí)間與季末一期安全月檢同步。（安質(zhì)部負(fù)責(zé)提供被檢單位日常安全生產(chǎn)運(yùn)行資料）

4．實(shí)行施工人員安全考核半年檢制：由項(xiàng)目經(jīng)理、總工對(duì)項(xiàng)目各部門、施工隊(duì)主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行個(gè)人安全生產(chǎn)綜合考評(píng)（安質(zhì)部負(fù)責(zé)提供被檢各人日常安全生產(chǎn)行為資料）

5．由機(jī)電部派專人對(duì)各施工隊(duì)安全用電情況進(jìn)行日常巡檢，對(duì)各用電部位避雷及接地設(shè)施進(jìn)行月檢測(cè)，并記錄。

6．由安質(zhì)部負(fù)責(zé)固定檢查計(jì)劃以外的各項(xiàng)隨機(jī)專項(xiàng)或綜合檢查，完成檢查記錄和各項(xiàng)上報(bào)工作。

7．由設(shè)備物資部負(fù)責(zé)每月對(duì)機(jī)械設(shè)備進(jìn)行安全檢查、檢測(cè)、記錄和填報(bào)工作，時(shí)間與月檢日期同步。

8．由安質(zhì)部、綜合辦公室負(fù)責(zé)對(duì)綜合隊(duì)各施工隊(duì)、生活區(qū)、施工區(qū)進(jìn)行消防、日常巡檢，完成檢查記錄。

9．進(jìn)入汛期后，根據(jù)防汛預(yù)案安排防汛檢查工作，實(shí)行日觀測(cè)、記錄制度（每8小時(shí)一次），遇陰雨天氣或連續(xù)陰雨天氣或強(qiáng)降水，實(shí)行每1-2小時(shí)記錄一次制度。

10．針對(duì)專項(xiàng)整治排查工作安排，由安質(zhì)部對(duì)專項(xiàng)整治重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行隨機(jī)專項(xiàng)檢查，工程技術(shù)部負(fù)責(zé)配合進(jìn)行整改和監(jiān)督工作。

篇3

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業(yè)銀行的“總行―分(支)行―基層營(yíng)銷部門(或網(wǎng)點(diǎn))”的三級(jí)組織機(jī)構(gòu)模式中,分支行處于銀行機(jī)構(gòu)的中間層面,是銀行整體計(jì)劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面,分支行配備的專職計(jì)劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路的專業(yè)能力;另一方面,分支行緊貼基層營(yíng)銷單位和市場(chǎng)的機(jī)構(gòu)特性,也為其開展符合市場(chǎng)和自身實(shí)際的動(dòng)態(tài)計(jì)劃管理創(chuàng)造了實(shí)踐優(yōu)勢(shì)。因此,充分發(fā)揮分支行在計(jì)劃管理中的作用,構(gòu)建分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系必然對(duì)銀行整體計(jì)劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結(jié)構(gòu)看,目前分支行一般采用條塊結(jié)合的管理模式,而完善、清晰的計(jì)劃管理體系的建立可以幫助分支行進(jìn)一步強(qiáng)化統(tǒng)一管理,厘清職責(zé)分工,促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),從而更好地發(fā)揮條塊管理模式的交叉優(yōu)勢(shì)和機(jī)制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經(jīng)營(yíng)單位機(jī)構(gòu)眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設(shè)置、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計(jì)劃管理體系的建立有利于了解基層實(shí)際,提高計(jì)劃管理的科學(xué)性和有效性;有利于建立差異化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解體系,提高后續(xù)考核評(píng)價(jià)工作的公平性和合理性;有利于實(shí)現(xiàn)指標(biāo)下達(dá)和資源配置的平衡關(guān)系,從而發(fā)揮各類資源的最大效能。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的總體目標(biāo)

從上述必要性分析出發(fā),分支行計(jì)劃管理體系構(gòu)建的總體目標(biāo)可以概括為“上傳下達(dá),內(nèi)外結(jié)合”,即:“向上”,全面分析和領(lǐng)會(huì)總行整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路和意圖,提高計(jì)劃管理的統(tǒng)一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理的差異化和精細(xì)化;“對(duì)內(nèi)”,適應(yīng)分支行自身管理模式和激勵(lì)制度建設(shè)的需要,推進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的集中管理和交叉聯(lián)動(dòng);“對(duì)外”,把握區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和市場(chǎng)變化規(guī)律,強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的后續(xù)跟蹤和動(dòng)態(tài)管理。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的具體方法

(一)把握經(jīng)濟(jì)脈搏,科學(xué)確定整體目標(biāo)

首先,年度整體目標(biāo)的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應(yīng)在每年第4季度開始次年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的準(zhǔn)備工作,著手研究宏觀經(jīng)濟(jì)和貨幣政策的變化態(tài)勢(shì),收集區(qū)域經(jīng)濟(jì)和重點(diǎn)客戶的相關(guān)信息,分析自身業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力和困難,確定次年業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn),以便盡早落實(shí)年度計(jì)劃的制定和下達(dá)工作,防止因計(jì)劃下達(dá)過遲,導(dǎo)致基層單位年初出現(xiàn)觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標(biāo)的確定應(yīng)建立在充分的調(diào)研基礎(chǔ)上。尤其是對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的研判和對(duì)基層單位的實(shí)地調(diào)研工作必須做實(shí)做細(xì),不能單純地依賴指標(biāo)計(jì)算模型,更不能簡(jiǎn)單地采用一刀切的增長(zhǎng)要求,必須在對(duì)基層實(shí)際充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定工作,因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)實(shí)際最為敏感的往往是各基層營(yíng)銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài),制定出貼合實(shí)際的計(jì)劃目標(biāo)。

另外,計(jì)劃目標(biāo)的確定應(yīng)口徑簡(jiǎn)明、重點(diǎn)明確,以便營(yíng)銷一線快速地了解計(jì)劃的核心意圖。過于繁復(fù)的指標(biāo)口徑可能使目標(biāo)傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標(biāo)體系則無法突顯經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),同時(shí)也可能對(duì)后續(xù)考核評(píng)價(jià)的公平性帶來難度。

(二)明確職責(zé)分工,強(qiáng)化計(jì)劃集中管理

銀行分為公金、個(gè)金、外匯、信用卡、電子銀行等各個(gè)業(yè)務(wù)條線,各條線管理部門都會(huì)制定條線業(yè)務(wù)的年度發(fā)展規(guī)劃,應(yīng)當(dāng)說,條線管理部門的專業(yè)性使其年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定具備了一定的科學(xué)性,但在此基礎(chǔ)上,分支行更應(yīng)明確計(jì)劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實(shí)施計(jì)劃的集中管理。

一般而言,分支行的計(jì)劃財(cái)務(wù)部(或支行的資產(chǎn)負(fù)債管理崗)應(yīng)當(dāng)成為計(jì)劃集中管理的主管部門。計(jì)劃主管部門的工作不是簡(jiǎn)單地將各條線目標(biāo)匯總后,照搬下達(dá),一方面,必須明確業(yè)務(wù)重點(diǎn),根據(jù)自身實(shí)際,平衡好各類業(yè)務(wù)不同的增長(zhǎng)要求;另一方面,計(jì)劃財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合在資源配置、績(jī)效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等其他工作上的實(shí)際情況來梳理年度指標(biāo)體系,其中,對(duì)于暫無法明確實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)和考核的指標(biāo)不宜下達(dá),同時(shí),非核心業(yè)務(wù)指標(biāo)可以通過專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等其他方式來激勵(lì),不宜全部納入指標(biāo)體系,以免弱化核心目標(biāo)。

(三)結(jié)合管理模式,明確計(jì)劃落實(shí)對(duì)象

指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯(lián)動(dòng)、縱向支撐。第一,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行基層單位的專業(yè)化設(shè)置相匹配,應(yīng)依據(jù)基層營(yíng)銷部門(或網(wǎng)點(diǎn))專業(yè)化分工(或功能設(shè)置)的差異,設(shè)定不同的指標(biāo)體系;第二,計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)注重促進(jìn)不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),如公私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵(lì)各條線間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介;第三,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)充分發(fā)揮分支行條線管理的優(yōu)勢(shì),通過采用業(yè)務(wù)管理部門與條線業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤的方式,發(fā)揮其對(duì)條線業(yè)務(wù)的縱向支撐作用,如分支行的公金、個(gè)金、外匯等營(yíng)銷條線的業(yè)務(wù)管理和推進(jìn)部門,其部門負(fù)責(zé)人的考核均應(yīng)與全轄條線業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計(jì)劃指標(biāo)

銀行基層營(yíng)銷單位的機(jī)構(gòu)眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標(biāo)的分解上,必須逐一梳理相關(guān)因素,建立比較科學(xué)的量化模型。比如,在營(yíng)銷部門的指標(biāo)分解上,可以綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況、業(yè)務(wù)派生和專業(yè)化分工等相關(guān)因素,并使之量化,從而逐步建立各經(jīng)營(yíng)單位的實(shí)力評(píng)價(jià)體系,而在網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)分解上,則可以綜合考慮網(wǎng)點(diǎn)的開業(yè)年限、功能定位、客戶經(jīng)理配備、業(yè)務(wù)規(guī)模和歷史增長(zhǎng)等因素,并逐一量化,建立網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)的分解體系。指標(biāo)分解的科學(xué)性可以有效的激發(fā)營(yíng)銷單位的業(yè)務(wù)拓展?jié)摿?同時(shí)也關(guān)系到后續(xù)考核工作的公平性,因此,指標(biāo)分解模型的建立必須不斷改進(jìn),逐年完善。

(五)優(yōu)化激勵(lì)措施,實(shí)施計(jì)劃考核評(píng)價(jià)

一是要根據(jù)崗位和工作要求差異,采用不同的指標(biāo)考核掛鉤比例。比如營(yíng)銷單位負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)與計(jì)劃指標(biāo)完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強(qiáng)化層級(jí)管理,確保計(jì)劃目標(biāo)的有效落實(shí);而對(duì)客戶經(jīng)理的考核,則采用個(gè)人業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度考核為主、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經(jīng)理個(gè)人業(yè)務(wù)拓展和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的平衡管理;再如對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的指標(biāo)考核,則應(yīng)與網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變等各項(xiàng)工作共同推進(jìn),逐步加大網(wǎng)點(diǎn)與計(jì)劃發(fā)展指標(biāo)的掛鉤力度,循序漸進(jìn),分步驟實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)從操作終端向營(yíng)銷終端的轉(zhuǎn)型。

二是應(yīng)根據(jù)指標(biāo)項(xiàng)目的不同難度和要求,區(qū)分評(píng)分、加分、扣分項(xiàng),進(jìn)行考核。如對(duì)存、貸款、中間業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)指標(biāo),應(yīng)納入評(píng)分項(xiàng),明確考核要求;對(duì)年度新增的指標(biāo)項(xiàng)目或部分聯(lián)動(dòng)轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù),可以采用加分項(xiàng),鼓勵(lì)業(yè)務(wù)推進(jìn);對(duì)不良貸款等質(zhì)量指標(biāo)則可設(shè)定為扣分項(xiàng)。

三是應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)度的跟蹤和考核,確保計(jì)劃有序、均衡發(fā)展。比如對(duì)計(jì)劃進(jìn)度的考核可以采用按季的方式(數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等基礎(chǔ)工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強(qiáng)計(jì)劃的進(jìn)度控制,同時(shí)對(duì)各指標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)分應(yīng)設(shè)定適度的封頂比例,以鼓勵(lì)營(yíng)銷單位各項(xiàng)指標(biāo)能均衡、科學(xué)發(fā)展,避免指標(biāo)“一枝獨(dú)秀”。

(六)搭建信息平臺(tái),落實(shí)計(jì)劃跟蹤反饋

為促進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度的有效完成,必須搭建相關(guān)的信息反饋平臺(tái),以幫助各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和一線人員及時(shí)、準(zhǔn)確地了解計(jì)劃完成情況。一方面應(yīng)通過分步驟推進(jìn)數(shù)據(jù)集中管理,更好地明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的職責(zé)、口徑、流程、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等,并逐步建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)考核結(jié)果的反饋機(jī)制,形成按日、月、季、年的完整的經(jīng)營(yíng)報(bào)告體系,做到按“日”及時(shí)報(bào)告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結(jié);另一方面,應(yīng)通過建立營(yíng)銷協(xié)調(diào)會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等定期會(huì)議溝通機(jī)制,及時(shí)、全面地匯報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計(jì)劃推進(jìn)工作的重點(diǎn)和措施。

(七)緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展,推進(jìn)計(jì)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整

篇4

房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型行業(yè)對(duì)人才的綜合素質(zhì)要求越來越高,千百家企業(yè)皆以各自招數(shù)吸納人才蓄勁,人才的流動(dòng)與競(jìng)爭(zhēng)、危機(jī)擺在面前,績(jī)效考核已愈來愈成為一個(gè)熱點(diǎn)話題。對(duì)一個(gè)組織來說,完善的績(jī)效管理有助于組織和員工個(gè)體實(shí)現(xiàn)雙贏。本文以T公司為樣本,利用先進(jìn)的績(jī)效管理學(xué)理論——BSC(平衡計(jì)分卡)對(duì)該企業(yè)績(jī)效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì),打破了傳統(tǒng)企業(yè)只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法、只注重衡量過去發(fā)生的工作結(jié)果,而忽視組織前瞻性的投資,通過該體系的設(shè)計(jì)使各部門以及員工在全方位的考核視角下關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng),利于員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

二、績(jī)效管理的一般理論及其發(fā)展概況

績(jī)效管理是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo),根據(jù)特定的目的、程序,按照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的方法,對(duì)組織內(nèi)部成員個(gè)體或分支群體的具體工作行為、工作氣象面貌、已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的勞動(dòng)成果、以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、分析和評(píng)價(jià),充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,不斷挖掘其潛力、改善內(nèi)部的成員及分支群體的工作面貌及狀態(tài),不斷地科學(xué)合理的提升組織整體工作效率以及效益的過程?？?jī)效管理的發(fā)展主要與人力資源管理的發(fā)展密切結(jié)合。人力資源管理的理論發(fā)源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家,它是現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物。隨著日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)氛圍和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的興起,全球企業(yè)界對(duì)人力資源管理越來越關(guān)注,人力資源的管理逐漸從以前傳統(tǒng)的管理模式蛻變,走向以評(píng)估考核為基礎(chǔ)的能力主義管理路線。

三、公司績(jī)效管理的原狀及存在的問題

(一)T公司現(xiàn)狀

2011年以前T公司的績(jī)效管理重點(diǎn)在于突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向,引導(dǎo)員工以追求公司經(jīng)濟(jì)效益最大化為第一要?jiǎng)?wù),在一定程度上忽視了長(zhǎng)效管理。隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控的開始,公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)科學(xué)發(fā)展被提上重要的日程。2011年上半年政府對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的調(diào)控力度加大,西安房地產(chǎn)市場(chǎng)開始萎縮,該公司深受宏觀調(diào)控的影響。公司開始調(diào)整戰(zhàn)略,以開拓市場(chǎng)為導(dǎo)向,公司領(lǐng)導(dǎo)開始關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,認(rèn)為必須適時(shí)引進(jìn)一種先進(jìn)的管理工具。在考察比較之后,決定引入BSC項(xiàng)目。2011年初,公司組建BSC管理項(xiàng)目小組,開始建立績(jī)效考核體系和戰(zhàn)略管理體系。T公司目前的績(jī)效管理體系是參照T股份公司的目標(biāo)考核辦法執(zhí)行的。在設(shè)置時(shí)遵循的原則是:突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向,引導(dǎo)銷售員工以追求公司經(jīng)濟(jì)效益最大化為第一要?jiǎng)?wù)；責(zé)任權(quán)利對(duì)應(yīng),建立一級(jí)監(jiān)督一級(jí)、一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的責(zé)任制；對(duì)于考核對(duì)象,按照其不同職能部門,以及不同職務(wù)崗位的特點(diǎn),分別確定考核內(nèi)容和考核方法。

(二)T公司績(jī)效管理存在的主要問題

1、T公司與平級(jí)公司間協(xié)同效率較低

2、公司內(nèi)部部分員工推諉工作

3、部分員工鉆績(jī)效管理制度漏洞

4、員工對(duì)績(jī)效管理考核滿意度不高

5、部分員工工作績(jī)效較低

(三)T公司績(jī)效管理制度問題分析

1、平級(jí)公司之間職能不清

2、崗位設(shè)置沒有與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合

3、個(gè)別基礎(chǔ)管理業(yè)務(wù)流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化

4、績(jī)效考核制度沒有得到員工認(rèn)可

5、缺乏系統(tǒng)的人力資源管理制度

四、基于平衡計(jì)分卡的公司績(jī)效管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具,做到了多個(gè)方面的平衡,其評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相聯(lián),企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。T公司為了解決績(jī)效低下等一系列問題,確立了將員工工作與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的績(jī)效體系優(yōu)化方向,進(jìn)一步明確責(zé)權(quán)利,提升公司整理運(yùn)營(yíng)效率。

(一)公司架構(gòu)優(yōu)化

由于組織架構(gòu)調(diào)整涉及到公司總經(jīng)理辦公室成員管理權(quán)限的重新劃分；主管營(yíng)銷策劃的副總經(jīng)理、銷售部銷售總監(jiān)(銷售部經(jīng)理)、銷售秘書崗、行政人事部綜合文秘崗崗位新設(shè)等敏感問題,因此在組織架構(gòu)調(diào)整前必須進(jìn)行充分的分析,了解實(shí)行組織架構(gòu)調(diào)整的難度及可行性。因?yàn)槟壳皩?shí)施組織架構(gòu)調(diào)整工作還存在著人力資源、總公司編制、相關(guān)人員安置等現(xiàn)實(shí)問題,因此T公司進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整考慮分步進(jìn)行,首先進(jìn)行相關(guān)崗位的設(shè)置對(duì)人力編制進(jìn)行合理調(diào)配,盡快對(duì)關(guān)系到公司業(yè)務(wù)發(fā)展的營(yíng)銷策劃副總崗位優(yōu)先配置人員；其他的空缺崗位可以根據(jù)工作重要程度和公司人力編制情況由行政人事部進(jìn)行調(diào)整。為了減輕主管銷售副總報(bào)告的工作壓力,有利于不同項(xiàng)目之間的咨詢調(diào)配,在銷售副總和各銷售項(xiàng)目之間增設(shè)銷售部經(jīng)理,由銷售經(jīng)理完成各項(xiàng)目日常銷售業(yè)務(wù)的監(jiān)督、協(xié)調(diào)等事務(wù)性工作。為了更加符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,將營(yíng)銷策劃部撤銷,重新成立品牌推廣部,涵蓋原來營(yíng)銷策劃部的部分職責(zé),新增了新業(yè)務(wù)的拓展和創(chuàng)新等品牌推廣的新職能。新成立市場(chǎng)信息部,主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)信息獲取采集、研究管理,為公司領(lǐng)導(dǎo)及其他部門提供全面完善的市場(chǎng)信息。為了便于營(yíng)銷策劃部門與銷售一線之間的溝通、協(xié)調(diào),更好的體現(xiàn)營(yíng)銷策劃為項(xiàng)目銷售服務(wù)的目標(biāo),增設(shè)副總經(jīng)理崗位,主管營(yíng)銷策劃部、市場(chǎng)信息部與銷售服務(wù)部,一方面使?fàn)I銷策劃部有專人負(fù)責(zé)進(jìn)行決策,提高了決策效率；另一方面也減輕了總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān),使其將主要精力放在公司的各個(gè)項(xiàng)目同總公司協(xié)調(diào),以及公司內(nèi)部的人力資源管理、財(cái)務(wù)管理上。

(二)崗位評(píng)價(jià)體系優(yōu)化

1、內(nèi)容優(yōu)化。對(duì)被評(píng)估崗位主要分四部分要素內(nèi)容進(jìn)行評(píng)價(jià):

(1)責(zé)任因素:主要包含銷售任務(wù)責(zé)任、成本控制責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任、內(nèi)外部協(xié)調(diào)責(zé)任、工作結(jié)果責(zé)任、組織人事責(zé)任、法律上的責(zé)任、決策的層次；

(2)知識(shí)技能因素:最低學(xué)歷要求、知識(shí)多樣性、工作復(fù)雜性、管理能力、綜合能力；

(3)努力程度因素:工作壓力、精力集中程度、創(chuàng)新與開拓、工作均衡性；

(4)工作環(huán)境因素:工作時(shí)間特征、環(huán)境舒適性。崗位評(píng)價(jià)主要考慮的評(píng)價(jià)因素就是銷售任務(wù)達(dá)成因素和管理責(zé)任因素,因此負(fù)有管理責(zé)任的管理層的崗位評(píng)價(jià)分值較高,也顯示了管理層在整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展中具有重要的作用,尤其是銷售一線的中層管理者—銷售部經(jīng)理,既肩負(fù)著在控制費(fèi)用成本前提下圓滿完成公司銷售任務(wù)的重任,同時(shí)也具有指導(dǎo)和培養(yǎng)公司核心人才梯隊(duì)的職責(zé)。

2、流程優(yōu)化。在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí),參照以下的流程:步驟一、梳理崗位職責(zé),明確崗位說明書:清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和前提。通過對(duì)調(diào)查問卷、人員訪談?dòng)涗浺约肮咎峁┵Y料的分析研究,首先為公司制訂一套比較合理、完善的崗位說明書。在此基礎(chǔ)上組織這次崗位評(píng)價(jià)。步驟二、選擇確定評(píng)估方法:本次的崗位評(píng)估選擇評(píng)分法作為評(píng)估方法。步驟三、成立專家小組:專家組成員的素質(zhì)以及成員總體的構(gòu)成情況將直接影響到崗位評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量。組建的專家小組從構(gòu)成來看,高層2人,中層8人,員工1人,共11人,分別來自總經(jīng)理室、總經(jīng)理辦公室(行政人事部)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、銷售部、銷售服務(wù)部、按揭中心、營(yíng)銷策劃部。本次崗位評(píng)價(jià)工作之所以選擇公司的全部高層、中層管理者作為專家,參與評(píng)價(jià)活動(dòng),一方面是為了借助各位專家在房地產(chǎn)行業(yè)及T公司多年來積累的工作經(jīng)驗(yàn),能夠更加全面準(zhǔn)確對(duì)每個(gè)工作崗位進(jìn)行準(zhǔn)確地、科學(xué)地評(píng)價(jià)；另一方面也是為了讓各位部門經(jīng)理了解其他部門的崗位職責(zé),方便未來工作中的相互配合,最后也是希望通過崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)再對(duì)各部門的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理、修改和完善,因此專家組的構(gòu)成包括了全部中、高層干部。步驟四、專家組培訓(xùn):評(píng)估前,為統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),保證評(píng)估結(jié)果的公正性、公平性和科學(xué)性。需要在正式打分前對(duì)所有評(píng)估專家進(jìn)行培訓(xùn)。比如介紹了崗位評(píng)價(jià)的意義,強(qiáng)調(diào)崗位評(píng)估的原則,將所采用的評(píng)估方法、評(píng)價(jià)時(shí)的技巧與注意事項(xiàng)等等。步驟五、專家評(píng)估打分:評(píng)估專家按照評(píng)估方法的要求客觀評(píng)價(jià)每個(gè)崗位,對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)估打分。在評(píng)估時(shí)堅(jiān)持“對(duì)崗不對(duì)人”的原則。步驟六、分值統(tǒng)計(jì)和結(jié)果修正:即使經(jīng)過培訓(xùn),評(píng)估時(shí)也常常會(huì)發(fā)生專家之間意見背離較大的情況,大多是由于專家對(duì)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、原則存在理解差異造成的。因此最終的評(píng)估結(jié)果需要咨詢顧問小組進(jìn)行調(diào)整。步驟七、公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)評(píng)估結(jié)果適當(dāng)進(jìn)行微調(diào):任何評(píng)估方法都有其自身解決不了的問題,會(huì)存在種種缺點(diǎn)。因此,必須由公司的領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)公司的實(shí)際情況對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行微調(diào)。步驟八、評(píng)價(jià)結(jié)果形成。

五、優(yōu)化方案的實(shí)施

(一)逐級(jí)宣講培訓(xùn)績(jī)效管理制度

1、公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該高度重視

2、在推行績(jī)效管理體系前要進(jìn)行廣泛深入的宣講工作

(二)基于平衡計(jì)分卡確定績(jī)效考核內(nèi)容

(三)績(jī)效評(píng)價(jià)流程

1、員工自評(píng)。月末時(shí),被考核人按照自己在當(dāng)月每項(xiàng)工作目標(biāo)的實(shí)際完成數(shù)量與質(zhì)量及效果、實(shí)際工作精神面貌及狀態(tài),參考工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)事求是的填寫《績(jī)效考核直接上級(jí)評(píng)分表》中列示的工作完成情況自評(píng)部分。

2、他方評(píng)價(jià)。在本輪評(píng)價(jià)過程中,為了較好的實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效管理初衷,直接上級(jí)就工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況與被考核人面對(duì)面坦誠(chéng)談?wù)?共同討論績(jī)效管理考核任務(wù)目標(biāo)的完成情況,總結(jié)出成績(jī)與不足,取得一致評(píng)價(jià)意見,在《績(jī)效考核直接上級(jí)評(píng)分表》中填寫考核評(píng)分部分。之后就可以結(jié)合公司的工作目標(biāo)一起討論確定下一季度的奮斗指標(biāo)、工作計(jì)劃,也可以組織部門會(huì)議進(jìn)行討論,對(duì)于需要配合協(xié)作的工作統(tǒng)籌安排,對(duì)于需要其他部門支持配合的工作項(xiàng)目也需要及時(shí)提出要求,以利于各部門綜合考慮工作安排,以免由于溝通不暢、配合不到位影響工作進(jìn)度。

3、評(píng)價(jià)審批。行政人事部匯總所有考核結(jié)果后報(bào)考核管理委員會(huì)審批。

(四)績(jī)效考核的申訴及其處理

在考評(píng)結(jié)果公布后,被考核人如若對(duì)自己的考核結(jié)果還不甚清楚或者認(rèn)為沒有符合事實(shí)狀況而產(chǎn)生異議,可以口頭溝通并以書面記敘形式向公司的行政人事部申訴。公司的考核管理委員會(huì)負(fù)責(zé)員工績(jī)效管理考核申訴的最終評(píng)判,行政人事部負(fù)責(zé)接待申訴事務(wù)。行政人事部接到員工申訴后,應(yīng)及時(shí)判斷是否受理,最長(zhǎng)時(shí)間不超過三個(gè)工作日。對(duì)于沒有具體事實(shí)依據(jù)的申訴事項(xiàng),或者只是道聽途說、個(gè)人判斷認(rèn)定的申訴不予受理,同時(shí)應(yīng)講明原因引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)對(duì)待績(jī)效管理考核結(jié)果。

六、結(jié)論

篇5

隨著社會(huì)的發(fā)展，電力綜合計(jì)劃管理在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制下的分析十分重要。其不僅能夠讓電力企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而且還能讓企業(yè)管理更為科學(xué)合理。本文主要針對(duì)電力綜合計(jì)劃管理在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制下進(jìn)行分析。

【關(guān)鍵詞】

計(jì)劃管理；經(jīng)濟(jì)體制；分析

考核電力企業(yè)的重要依據(jù)是在公司實(shí)施綜合計(jì)劃管理過程中的將綜合計(jì)劃指標(biāo)作為考核的依據(jù)。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、電網(wǎng)發(fā)展、資產(chǎn)質(zhì)量和供電服務(wù)是綜合計(jì)劃指標(biāo)的4大類指標(biāo)。供電企業(yè)管理水平和盈利能力極強(qiáng)，并且供電企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的能力也極強(qiáng)。但綜合計(jì)劃管理作為供電企業(yè)的導(dǎo)向性管理手段還存在或多多少的問題，在這方面還需要不斷強(qiáng)化，不斷更新改進(jìn)。所以，電力綜合計(jì)劃管理在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制下的分析十分關(guān)鍵。

一、綜合計(jì)劃管理過程中的管理內(nèi)容

1.1加強(qiáng)綜合計(jì)劃管理的龍頭導(dǎo)向作用

綜合計(jì)劃編制的科學(xué)性和合理性是保證綜合計(jì)劃全面實(shí)施。要將綜合計(jì)劃管理與供氣企業(yè)的發(fā)展等結(jié)合起來，確保綜合計(jì)劃編制的科學(xué)性和合理性，使它成為供電企業(yè)每個(gè)專業(yè)層面的主要依據(jù)和年度目標(biāo)計(jì)劃的主要載體和有效途徑，并且成為龍頭領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃管理。

1.2轉(zhuǎn)變計(jì)劃管理理念

每個(gè)單位都有相對(duì)獨(dú)立的計(jì)劃管理理念，在計(jì)劃管理中，要根據(jù)不同做出相對(duì)獨(dú)立的條塊分割式管理理念，不能集中化管理，要分散，多方面管理。尚未形成的計(jì)劃管理模式“歸口管理。分工負(fù)責(zé)”還沒有形成，單純重視日常工作和生產(chǎn)的觀念還是時(shí)有發(fā)生的。

1.3優(yōu)化管理流程

各個(gè)部門在綜合計(jì)劃管理中，還缺少全面性和系統(tǒng)性，相對(duì)獨(dú)立的條塊分割式管理理念還沒有變化，分頭編制、簡(jiǎn)單匯總集成和各自為政的現(xiàn)象還大量存在，綜合計(jì)劃的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用還沒有完全發(fā)揮作用，這些都是由于分口管理和條塊分割而導(dǎo)致的。

1.4健全計(jì)劃管理制度

健全計(jì)劃管理制度是每個(gè)企業(yè)的重點(diǎn)，它涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)部門方方面面的事情。但由于制度的不健全，導(dǎo)致了各個(gè)部門分工不明確、責(zé)任不明確、工作流程混亂。從而也容易造成工作的環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯(cuò)誤和偏差。

1.5深化綜合計(jì)劃管理的全面預(yù)控和監(jiān)督工作

公司實(shí)施綜合計(jì)劃雖然起到了一定積極的作用，但是在具體的過程中也存在著一些問題。例如：供電企業(yè)綜合計(jì)劃管理部門雖然對(duì)全面工作任務(wù)和主要指標(biāo)實(shí)行了分解下達(dá)，但是還存在研究力度不夠，措施運(yùn)動(dòng)不得當(dāng)?shù)葐栴}。供電企業(yè)在這方面還沒有形成有效的管理，整體管控機(jī)制還需要進(jìn)一步的改進(jìn)與完善。

二、加強(qiáng)綜合計(jì)劃管理的建議對(duì)策

供電企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的年度目標(biāo)是綜合計(jì)劃，供電企業(yè)提升管理水平的重要手段是綜合計(jì)劃管理，同時(shí)保證供電企業(yè)完成年度主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和工作任務(wù)的措施也是綜合計(jì)劃管理。因此把控整個(gè)綜合計(jì)劃管理體系的關(guān)鍵就是建立與供電企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一體化。

2.1完善管理目標(biāo)

綜合計(jì)劃指標(biāo)的建立是綜合計(jì)劃管理模式中的關(guān)鍵。它包括了電網(wǎng)企業(yè)非常多的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且最大限度的體現(xiàn)出了它們的價(jià)值。電網(wǎng)企業(yè)是很重要的一個(gè)企業(yè)，它對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)起著重要的支撐作用同時(shí)擔(dān)負(fù)著電力消費(fèi)者的合法利益。企業(yè)在推動(dòng)電力工業(yè)技術(shù)水平提高，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)又要考慮到降低成本和提高效率，以此來最大限度的為企業(yè)謀利益。綜合計(jì)劃在實(shí)施過程中要逐漸體現(xiàn)它的作用，例如：體現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)保護(hù)國(guó)家能源安全和經(jīng)濟(jì)建設(shè)，同時(shí)，我們要為消費(fèi)者提高滿意周到的服務(wù)，創(chuàng)造供企業(yè)發(fā)展的良好氛圍。要把綜合計(jì)劃管理作為手段，建立綜合計(jì)劃、財(cái)務(wù)資金預(yù)算、工程項(xiàng)目管理為一體化的管控工作，控制項(xiàng)目投入使用資金和加強(qiáng)預(yù)算管理。以最少的資金投入和最強(qiáng)呃預(yù)算管理做到讓消費(fèi)者滿意。預(yù)算管理起著帶頭作用，我們要加強(qiáng)資金預(yù)算審批管理的流程，確保安全性并且通過資金的運(yùn)作，提高供電企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平和運(yùn)營(yíng)能力。

2.2把握重點(diǎn)，優(yōu)化體系

要以全局的安排為重點(diǎn)，堅(jiān)持局部服從全局的原則，不斷優(yōu)化各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的平衡，制定合理的目標(biāo)。積極努力為公司謀福利，創(chuàng)效益。綜合計(jì)劃要堅(jiān)持“四統(tǒng)一”的原則，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報(bào)、統(tǒng)一下達(dá)和統(tǒng)一調(diào)整的原則，確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的高效性和計(jì)劃本身的安全性、權(quán)威性和唯一性。我們可以從橫縱向來看待這個(gè)問題，首先從橫向上來看，每個(gè)轉(zhuǎn)向計(jì)劃都有單獨(dú)的部門來負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)審核和監(jiān)督工作。從縱向上來看，其實(shí)各基層公司是公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最前端。公司各個(gè)部門要相互協(xié)作，互相溝通來交流自己的想法和建議，更深一步的優(yōu)化自己的建議和想法。

2.3考核體系的完善

實(shí)現(xiàn)綜合計(jì)劃管理的主要手段是建立健全企業(yè)考核監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)。考核體系體現(xiàn)了人性化的設(shè)計(jì)，以“以人為本”的理念，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和充分體現(xiàn)管理者、參與者的價(jià)值觀。在每項(xiàng)工作上做到極致和完美。同時(shí)把它作為各級(jí)綜合考核的體系。要建立供電企業(yè)指標(biāo)和任務(wù)的考核激勵(lì)機(jī)制，將企業(yè)年度業(yè)績(jī)考核、月度考核等全部計(jì)入到考核體系當(dāng)中，建立一體化的考核平臺(tái)和一體化的管控體系。賞罰分明，確保員工的工作積極性。

三、結(jié)語：

在進(jìn)行電力綜合計(jì)劃的管理過程中，首先要確立電力綜合管理目標(biāo)。然后建立健全完整的企業(yè)管理制度和企業(yè)綜合計(jì)劃相關(guān)管理辦法和制度，以“完善制度”為目標(biāo)，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)定，明確管理責(zé)任，優(yōu)化管理流程，做到工作更規(guī)范化，更標(biāo)準(zhǔn)化和有序化，建立月度和季度綜合計(jì)劃分析例會(huì)制度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理。最后對(duì)考核體系進(jìn)行完善，其必然能夠?qū)崿F(xiàn)管理效率的全面提升。

作者：劉巖 單位：江蘇省電力公司寶應(yīng)縣供電公司

參考文獻(xiàn)：

[1]王燁.論電力設(shè)計(jì)院計(jì)劃管理體系的建立[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù),2012(20):15-28.

篇6

關(guān)鍵詞：石油化工；應(yīng)急管理體系；應(yīng)急救援；應(yīng)急投入

1應(yīng)急管理及應(yīng)急處置存在不足

盡管目前我國(guó)形成了應(yīng)急預(yù)案、應(yīng)急管理體制、機(jī)制和法制的“一案三制”，構(gòu)成了我國(guó)應(yīng)急預(yù)案體系的基本框架，石油化工企業(yè)也基本建立了各自的應(yīng)急管理體系和應(yīng)急救援體系，但通過分析石油化工行業(yè)的應(yīng)急管理現(xiàn)狀，主要存在以下幾方面的不足。

1.1應(yīng)急管理體系建設(shè)不完善

部分企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)應(yīng)急管理工作認(rèn)識(shí)不足，特別是一些中小型企業(yè)沒有建立應(yīng)急救援體系，應(yīng)急投入嚴(yán)重不足。存在的主要原因是抱有僥幸心理，寄希望于不發(fā)生事故，缺乏防患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，對(duì)完善應(yīng)急救援體系，提高事故應(yīng)對(duì)能力，防范和控制重特大事故發(fā)生的積極性不高，片面的理解生產(chǎn)安全應(yīng)急救援工作就是成立應(yīng)急機(jī)構(gòu)、編制簡(jiǎn)單的應(yīng)急預(yù)案。

1.2預(yù)案編制不夠系統(tǒng)

目前部分企業(yè)在編制應(yīng)急預(yù)案時(shí)往往只滿足數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單梳理、排列，甚至重復(fù)抄襲，預(yù)案編制前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)急資源調(diào)查不到位，企業(yè)的危險(xiǎn)源分析不夠，事故危害程度分析不足，不能很好的銜接上下級(jí)預(yù)案，采取的預(yù)防措施和處置措施沒有針對(duì)性等等，導(dǎo)致應(yīng)急預(yù)案可操作性不強(qiáng)。

1.3應(yīng)急教育培訓(xùn)及應(yīng)急演練流于形式

部分企業(yè)在應(yīng)急教育培訓(xùn)方面，流于形式，教育培訓(xùn)形式單調(diào)，內(nèi)容簡(jiǎn)單，根本達(dá)不到應(yīng)急教育培訓(xùn)的目的。部分企業(yè)的應(yīng)急演練，應(yīng)急演練很大程度上以宣傳性、演示性為主，而不是按照實(shí)際需要組織的演練，只是“演”，不是練，沒有對(duì)演練效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，不能真正發(fā)揮演練在檢驗(yàn)預(yù)案、鍛煉隊(duì)伍、磨合機(jī)制、教育員工、切實(shí)提升企業(yè)應(yīng)急救援能力的作用。

1.4應(yīng)急資金投入不足

目前較多企業(yè)在應(yīng)急資金投入和應(yīng)急物資儲(chǔ)備方面存在較大缺陷，一是不愿意花錢在應(yīng)急物資的儲(chǔ)備和采購(gòu)方面；二是不愿意花錢在應(yīng)急隊(duì)伍的組建和培訓(xùn)方面；三是應(yīng)急投入保障金儲(chǔ)備不充足。

1.5應(yīng)急救援隊(duì)伍建設(shè)及應(yīng)急專家指揮中心建設(shè)不完善

部分企業(yè)應(yīng)急救援隊(duì)伍基本未建立，也未與有應(yīng)急處置能力的單位簽訂必要的應(yīng)急救援協(xié)議，導(dǎo)致應(yīng)急處置基本靠現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員，較小的事件基本可以處理，但較大的應(yīng)急事件就沒有辦法及時(shí)處置了。

2關(guān)于解決目前應(yīng)急管理相關(guān)問題思考

2.1應(yīng)急管理體系要逐步完善

應(yīng)急救援管理體系的建設(shè)要按照《全國(guó)安全生產(chǎn)應(yīng)急救援體系總體規(guī)劃方案》所規(guī)定的內(nèi)容，逐項(xiàng)落實(shí)，建立應(yīng)急組織體系，規(guī)范運(yùn)行機(jī)制，執(zhí)行法律法規(guī)體系，落實(shí)應(yīng)急支持與保障系統(tǒng)，保證應(yīng)急管理體系的正常運(yùn)行。同時(shí)應(yīng)急管理體系的建設(shè)要遵循統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理；依托現(xiàn)有資源，資源共享；整體設(shè)計(jì)、分布實(shí)施等原則，吸收國(guó)內(nèi)外的成熟經(jīng)驗(yàn)，硬件與軟件并重，根據(jù)輕重緩急，有計(jì)劃、有重點(diǎn)的加強(qiáng)應(yīng)急管理體系、機(jī)制、制度、隊(duì)伍及人才儲(chǔ)備的建設(shè)。

2.2系統(tǒng)編制應(yīng)急預(yù)案

根據(jù)《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)案編制導(dǎo)則》，應(yīng)急預(yù)案的編制要從成立工作組、資料收集、危險(xiǎn)源和風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)急評(píng)估、應(yīng)急預(yù)案的評(píng)審和6個(gè)步驟逐項(xiàng)開展，客觀分析可能發(fā)生的事故類型、危害程度及影響范圍，及可能產(chǎn)生的次生、衍生事故，根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，以及企業(yè)生產(chǎn)工藝、作業(yè)條件、設(shè)備設(shè)施狀況、環(huán)境、工作安全活動(dòng)等實(shí)際情況，制定適合石油化工企業(yè)實(shí)際的現(xiàn)場(chǎng)各層級(jí)應(yīng)急預(yù)案，可以制動(dòng)石油化工生產(chǎn)企業(yè)的綜合安全預(yù)案，涉及石油化工生產(chǎn)的各個(gè)方面，也可以針對(duì)專門的生產(chǎn)工藝或生產(chǎn)過程制定專項(xiàng)安全事故的預(yù)案，如果發(fā)生安全生產(chǎn)事故，針對(duì)石油化工的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，需要制定現(xiàn)場(chǎng)處置的應(yīng)急預(yù)案，制定的事故應(yīng)急預(yù)案的內(nèi)容必須做到簡(jiǎn)單化、實(shí)用化、可操作性化，內(nèi)容要簡(jiǎn)明、管用、注重實(shí)效，讓所有應(yīng)急人員都能很清楚的找到自己應(yīng)該在應(yīng)急處置中具體負(fù)責(zé)內(nèi)容。

2.3應(yīng)急教育培訓(xùn)和應(yīng)急預(yù)案演練要合理化規(guī)范化

企業(yè)應(yīng)將應(yīng)急教育培訓(xùn)和應(yīng)急預(yù)案演練納入年初HSE工作計(jì)劃當(dāng)中，編制專項(xiàng)的應(yīng)急工作計(jì)劃，細(xì)化應(yīng)急教育培訓(xùn)和應(yīng)急演練的具體內(nèi)容，并嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行。培訓(xùn)要在自身開展的同時(shí)，可以開展聘請(qǐng)應(yīng)急管理的專家講課、開展應(yīng)急技能大比武、應(yīng)急救援技能培訓(xùn)等活動(dòng)，豐富應(yīng)急教育培訓(xùn)的方式，激發(fā)員工學(xué)習(xí)的熱情。演練要結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)需要，著眼實(shí)戰(zhàn)，講求實(shí)效，并且要有精心的組織，保證達(dá)到鍛煉員工應(yīng)急處置能力的目的，同時(shí)也對(duì)應(yīng)急預(yù)案的可行性進(jìn)行分析研究，以達(dá)到完善應(yīng)急預(yù)案的最終效果。

2.4企業(yè)應(yīng)急管理投入必不可少

各企業(yè)要加大對(duì)應(yīng)急投入力度，使人力、物力、財(cái)力等生產(chǎn)要素適應(yīng)應(yīng)急管理工作的要求，加強(qiáng)防護(hù)用品、救援裝備、救援器材的物資儲(chǔ)備，做到數(shù)量充足、品種齊全、質(zhì)量可靠，在應(yīng)急狀態(tài)下第一時(shí)間快速做出響應(yīng)，進(jìn)行物資的籌集、配置與調(diào)度，最快捷地向突發(fā)事件事發(fā)地供應(yīng)物資，抓住黃金救援時(shí)間，最大可能地減少人員傷亡和財(cái)產(chǎn)損失。

2.5加強(qiáng)應(yīng)急救援隊(duì)伍建設(shè)，落實(shí)應(yīng)急救援人才的培養(yǎng)

企業(yè)應(yīng)配備一支具有固定配備人員和應(yīng)急救援設(shè)備的應(yīng)急救援隊(duì)伍，及時(shí)配合相關(guān)單位開展必要的安全應(yīng)急演練，不斷提高全員的應(yīng)急處理能力，建立高素質(zhì)的應(yīng)急處理隊(duì)伍。并實(shí)施有效的考核機(jī)制，制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度，按照救援的能力進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，不斷提高應(yīng)急救援隊(duì)伍的工作能力。同時(shí)也應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)急指揮人才的培養(yǎng)，堅(jiān)持送出去培養(yǎng)和下基層培養(yǎng)結(jié)合的方式，不僅僅是理論方面的學(xué)習(xí)，還應(yīng)該對(duì)實(shí)際操作中的接觸各種現(xiàn)場(chǎng)問題，培養(yǎng)應(yīng)急處置能力。

3結(jié)束語

石油化工生產(chǎn)的順利進(jìn)行，保證了國(guó)家化工產(chǎn)品的生產(chǎn)需求，滿足了各級(jí)各類生產(chǎn)部門對(duì)物資的需求。為了保證人類生命財(cái)產(chǎn)的安全，強(qiáng)化和完善石油行業(yè)的應(yīng)急管理十分重要。新形式下的應(yīng)急管理要結(jié)合目前的科技與信息水平，完善應(yīng)急體系建設(shè)和制度建設(shè)，提高石油化工應(yīng)急管理救援的手段、方法和時(shí)效，保證必要的應(yīng)急投入，確保安全生產(chǎn)，才能有效提高應(yīng)急管理水平，保證人民生命財(cái)產(chǎn)不受損失。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】民營(yíng)醫(yī)院 績(jī)效考核 體系優(yōu)化

民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進(jìn)步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利地位，績(jī)效考核管理與醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營(yíng)醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學(xué)的績(jī)效管理體系是目前民營(yíng)醫(yī)院需要解決的重要問題。

一、民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效考核的現(xiàn)狀和問題

（一）民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效考核的發(fā)展現(xiàn)狀

民營(yíng)醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進(jìn)民營(yíng)醫(yī)院更好的發(fā)展。

首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營(yíng)醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時(shí)期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營(yíng)業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個(gè)科室中并沒有實(shí)現(xiàn)，各個(gè)科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價(jià)值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對(duì)醫(yī)院的信心。其次，民營(yíng)醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會(huì)缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識(shí)薄弱。

（二）民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效考核存在的問題

民營(yíng)醫(yī)院在績(jī)效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

首先，認(rèn)識(shí)方面的問題?？?jī)效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認(rèn)識(shí)問題，醫(yī)院各個(gè)科室對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)績(jī)效管理缺乏根本性的認(rèn)識(shí)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃和培訓(xùn)等有所忽視?？?jī)效管理不僅僅是工作人員的績(jī)效考核那么簡(jiǎn)單，其中還包含對(duì)業(yè)績(jī)考核計(jì)劃、評(píng)定、問題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績(jī)效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對(duì)績(jī)效考核管理沒有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營(yíng)醫(yī)院的績(jī)效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對(duì)考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因?yàn)樵诳己艘郧皼]有與員工進(jìn)行良好的溝通。

二、優(yōu)化設(shè)計(jì)思路

（一）設(shè)計(jì)的原則和內(nèi)容

首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個(gè)原則是醫(yī)院績(jī)效管理體系建立的重要原則，需要對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，然后將戰(zhàn)略管理的各個(gè)階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績(jī)效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽取員工的建議和意見，堅(jiān)持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包含以下幾個(gè)方面：首先，要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟(jì)政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會(huì)增多，對(duì)醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會(huì)提出挑戰(zhàn)。對(duì)國(guó)家政策環(huán)境的分析主要是國(guó)家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費(fèi)，降低藥品價(jià)格和醫(yī)療設(shè)備的使用價(jià)格以及耗材費(fèi)用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營(yíng)醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對(duì)醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個(gè)方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機(jī)制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對(duì)員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。

（二）績(jī)效管理體系的選用

民營(yíng)醫(yī)院績(jī)效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運(yùn)行狀況的好壞。績(jī)效考核管理體系需要建立起長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個(gè)階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績(jī)效管理體系，這樣可以對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長(zhǎng)期開展。

三、優(yōu)化設(shè)計(jì)的措施

（一）培養(yǎng)正確的價(jià)值觀和醫(yī)院文化

為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價(jià)值觀需要進(jìn)行職位價(jià)值評(píng)估。職位價(jià)值評(píng)估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價(jià)值需要對(duì)職位工作成果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)醫(yī)護(hù)工作者職位的評(píng)估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費(fèi)用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對(duì)本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動(dòng)，并且在醫(yī)院各個(gè)辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時(shí)刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。

（二）注重績(jī)效管理的輔導(dǎo)和培訓(xùn)

績(jī)效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會(huì)議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對(duì)績(jī)效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識(shí)，并且實(shí)行績(jī)效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績(jī)不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績(jī)效管理知識(shí)，提升自己對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)水平。

（三）完善績(jī)效激勵(lì)體系

醫(yī)院在業(yè)績(jī)的績(jī)效激勵(lì)方面主要采取的辦法是利用平衡計(jì)分卡，讓員工對(duì)平衡計(jì)分卡有足夠的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樗梢詫T工的業(yè)績(jī)記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財(cái)務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計(jì)分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計(jì)分卡是在醫(yī)院整體績(jī)效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計(jì)分卡代表了醫(yī)院中的各個(gè)角色。從財(cái)務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計(jì)分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理更有利于對(duì)出色員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不積極工作的員工進(jìn)行激勵(lì)。

（四）完善基礎(chǔ)管理工作

首先，制定各個(gè)科室的績(jī)效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對(duì)臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績(jī)相統(tǒng)一的方法。對(duì)于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)。臨床的業(yè)績(jī)指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測(cè)。另外還要對(duì)不同的科室進(jìn)行不同工作計(jì)劃的制定，對(duì)科室的績(jī)效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個(gè)部門中，增強(qiáng)執(zhí)行力度。其次，制定崗位績(jī)效指標(biāo)考核體系。崗位績(jī)效指標(biāo)就要落實(shí)到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個(gè)方面的信息，其中有對(duì)工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。

四、總結(jié)

綜上所述，本文對(duì)民營(yíng)醫(yī)院在績(jī)效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營(yíng)醫(yī)院的進(jìn)步與成長(zhǎng)，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競(jìng)爭(zhēng)能力。

參考文獻(xiàn)

[1]張萍華.量化考核在民營(yíng)醫(yī)院護(hù)理人員績(jī)效管理中的運(yùn)用[J].護(hù)理學(xué)報(bào)，2014，18（21）：42-44.

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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；計(jì)劃管理；分級(jí)管理；三坐標(biāo)平衡

中圖分類號(hào)：TM 621 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）03-00-01

建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃管理就是建立項(xiàng)目管理的流程，為項(xiàng)目的每個(gè)階段制定項(xiàng)目計(jì)劃，與項(xiàng)目干系人進(jìn)行有效的溝通，在特定的時(shí)間、預(yù)算和規(guī)格要求下完成項(xiàng)目。建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃要解決的基本問題是確定組織的目標(biāo)，確定為完成目標(biāo)的工作次序，確定工作所需的資源配置。項(xiàng)目計(jì)劃包括以下基本內(nèi)容：確定完成項(xiàng)目目標(biāo)的項(xiàng)目范圍或工作任務(wù)；確定負(fù)責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目各項(xiàng)任務(wù)的全部人員；制定項(xiàng)目和各工作任務(wù)的時(shí)間表；確定每項(xiàng)工作任務(wù)所需的人力、物力和財(cái)力；確定項(xiàng)目總預(yù)算及每項(xiàng)工作的預(yù)算。建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃管理如圖1所示。

圖1 建設(shè)工程項(xiàng)目工程計(jì)劃管理示意圖

一、建設(shè)工程實(shí)施三坐標(biāo)管理體系

（1）三坐標(biāo)管理體系

在建設(shè)項(xiàng)目的計(jì)劃管理中，對(duì)進(jìn)度管理、費(fèi)用管理和質(zhì)量管理可以建立起工程實(shí)施的三坐標(biāo)管理體系，如圖2所示。

圖2 建設(shè)工程三坐標(biāo)管理體系

其中，進(jìn)度管理是項(xiàng)目能否按期實(shí)現(xiàn)的基本保證。項(xiàng)目的費(fèi)用管理是對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目所需要的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行合理有效的管理，使得項(xiàng)目的費(fèi)用支出與進(jìn)度相協(xié)調(diào)。項(xiàng)目的質(zhì)量管理是使所實(shí)施的項(xiàng)目達(dá)到設(shè)計(jì)質(zhì)量及技術(shù)指標(biāo)的關(guān)鍵，是項(xiàng)目得以順利完成的基礎(chǔ)。除了項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量三約束，還有一個(gè)最重要的約束就是范圍約束。范圍約束就是三條邊界框出的空間。如同圖2中的項(xiàng)目經(jīng)理，既要吃到果子，但是又不能飛出三條邊界框出的籠子。

（2）建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃的三坐標(biāo)平衡

建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃的三坐標(biāo)管理也存在一個(gè)相互協(xié)調(diào)的問題，費(fèi)用的支出不能脫離進(jìn)度的執(zhí)行情況，一定的進(jìn)度必須保證完成相應(yīng)的技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)，進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量之間存在相互配套、相互制約的關(guān)系。質(zhì)量、時(shí)間和費(fèi)用三者是項(xiàng)目管理中最重要的變量，相互之間有個(gè)平衡問題：有時(shí)為了爭(zhēng)取時(shí)間，質(zhì)量要求可以適當(dāng)變動(dòng)。有時(shí)為了爭(zhēng)取時(shí)間，同時(shí)又不降低技術(shù)要求，費(fèi)用就會(huì)多支出一些。在編制項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，應(yīng)通過項(xiàng)目三坐標(biāo)的反復(fù)平衡，求得最佳的經(jīng)濟(jì)效果。對(duì)項(xiàng)目總的要求，項(xiàng)目主管和各職能部門雖早有一致的理解，但項(xiàng)目主管對(duì)各職能部門提出具體任務(wù)，要在明確了進(jìn)度和費(fèi)用限額以后，才能一部分一部分地交付。

二、項(xiàng)目計(jì)劃滾動(dòng)式循序漸進(jìn)管理

綜合管理的宏觀視角，首先意味著用動(dòng)態(tài)的眼光看待問題。項(xiàng)目的漸進(jìn)性的特點(diǎn)說明，項(xiàng)目計(jì)劃需要經(jīng)過一個(gè)由粗到細(xì)、不斷完善的過程。一項(xiàng)計(jì)劃在初定時(shí)也許比較粗糙，經(jīng)過實(shí)施校正、控制反饋之后，提出變更需求，再將變更之后的計(jì)劃輸入實(shí)施過程，在進(jìn)一步的控制反饋后，再一次提出變更完善的需求，進(jìn)而不斷循環(huán)式地完成建設(shè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理、費(fèi)用管理和質(zhì)量管理。建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃的滾動(dòng)式循序漸進(jìn)管理如圖3所示。

圖3 建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃滾動(dòng)式循序漸進(jìn)管理

三、建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃的分級(jí)管理

對(duì)于一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程項(xiàng)目，要編制一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃實(shí)施方案，在目前的背景環(huán)境條件下，其難度并不大。關(guān)鍵是編制完成一個(gè)計(jì)劃方案后，如何去實(shí)現(xiàn)其最終計(jì)劃目標(biāo)，而對(duì)于一些中間計(jì)劃目標(biāo)發(fā)生了提前和滯后，這時(shí)候又如何去調(diào)整計(jì)劃，并使其滿足整體計(jì)劃要求，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)管理，讓相關(guān)資源得到更合理的利用。在具體的實(shí)施過程中，建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃可以分成六級(jí)，具體內(nèi)容如下：

1.1級(jí)計(jì)劃，是在工程初期階段確定的總的工程進(jìn)度計(jì)劃。它規(guī)定了工程總的目標(biāo)及其關(guān)鍵日期，合同中所有其他進(jìn)度計(jì)劃要求，都要以此為依據(jù)。

2.2級(jí)計(jì)劃，是由業(yè)主工程管理部門編制的計(jì)劃。它是用于協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、制造、土建、安裝和調(diào)試工作的進(jìn)度計(jì)劃，是用于控制工程進(jìn)度以及協(xié)調(diào)各承包商之間接口進(jìn)度的必要手段。

3.3級(jí)計(jì)劃，是由主承包商與業(yè)主簽訂的工程合同進(jìn)度計(jì)劃。它是由工程主承包商根據(jù)業(yè)主所確定的2級(jí)進(jìn)度計(jì)劃指定的，其工作內(nèi)容更加詳細(xì)、更加具體，各項(xiàng)施工活動(dòng)之間邏輯關(guān)系及相互間的制約關(guān)系更加復(fù)雜和緊密，并始終伴隨著工程施工進(jìn)展主線（關(guān)鍵線路）。為了更好地完成施工任務(wù)，業(yè)主與主承包商還共同設(shè)立了許多的主控點(diǎn)和里程碑目標(biāo)。

4.4級(jí)計(jì)劃，是由主承包商根據(jù)3級(jí)計(jì)劃編制的。4級(jí)計(jì)劃也稱6個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃（SMRS），它是以4級(jí)計(jì)劃母版為基礎(chǔ)編制而成的，是由主承包商工程部制定的，作為生產(chǎn)階段進(jìn)度的工作計(jì)劃。此計(jì)劃將根據(jù)與項(xiàng)目有關(guān)的各功能系統(tǒng)，將主要工作分解為一系列詳細(xì)的活動(dòng)，同時(shí)它還給出了各工作包、各分項(xiàng)活動(dòng)的累計(jì)進(jìn)度報(bào)告和預(yù)測(cè)各類型活動(dòng)的文件交付進(jìn)度。它將以6個(gè)月為滾動(dòng)期，其中第1月反映過去施工階段的累計(jì)工程進(jìn)度，第2和第3月為執(zhí)行月，第4、第5和第6月為預(yù)測(cè)月，對(duì)未來月份的安裝活動(dòng)和各類先決條件予以預(yù)測(cè)。而4級(jí)計(jì)劃母版則是3級(jí)進(jìn)度計(jì)劃的進(jìn)一步細(xì)化，是6個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃（SMRS）、系統(tǒng)完工計(jì)劃（SCS）編制和的依據(jù)。

5.5級(jí)計(jì)劃，是指導(dǎo)各部門工作的執(zhí)行計(jì)劃：它是依據(jù)6個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃編制而成，并結(jié)合客觀實(shí)際條件，將本月應(yīng)完成的工作內(nèi)容作更進(jìn)一步的細(xì)化、分解。月作業(yè)計(jì)劃體現(xiàn)本月內(nèi)活動(dòng)的工作重點(diǎn)和應(yīng)達(dá)到的計(jì)劃指標(biāo)，每月一次，并反映未來3個(gè)月工作活動(dòng)內(nèi)容，即3個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃。

6.6級(jí)計(jì)劃，是作業(yè)計(jì)劃（雙周計(jì)劃）。每周一次，并反映未來兩周的活動(dòng)內(nèi)容，即雙周滾動(dòng)計(jì)劃。

其中3級(jí)進(jìn)度計(jì)劃是編制4級(jí)進(jìn)度計(jì)劃母版、人力動(dòng)員計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、工機(jī)具進(jìn)退場(chǎng)、非永久性消耗材料等計(jì)劃的基礎(chǔ)。

通過建設(shè)工程項(xiàng)目的六級(jí)計(jì)劃管理，可以按照預(yù)先制定的項(xiàng)目和各工作任務(wù)的時(shí)間表對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行有效控制，保證可以在特定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量要求下完成建設(shè)目標(biāo)。

四、結(jié)束語

建設(shè)工程項(xiàng)目計(jì)劃管理學(xué)科作為一門專業(yè)的獨(dú)立地位將得到日益關(guān)注，已經(jīng)成為現(xiàn)代建設(shè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的主流方向。它代表了一種全新的工作思維模式，而并不僅僅只是一系列的工具與技術(shù)。在整個(gè)組織范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理技能、知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化，并構(gòu)建一個(gè)可靠的、有效的、靈敏的集成式產(chǎn)品交付過程，從而可以得到用戶對(duì)工作效率的肯定，確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王雪青.工程項(xiàng)目管理[M].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2004.

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【文章編號(hào)】0450-9889（2017）05B-0067-02

文化課是中職課程不可或缺的部分，但長(zhǎng)期以來，文化課教學(xué)一直是職業(yè)教育中的短板，“無用、無趣、無底”的“三無”意識(shí)嚴(yán)重影響著中職文化課教學(xué)與人才培養(yǎng)質(zhì)量。為此，筆者試將績(jī)效管理理念引入中職文化課課堂中，構(gòu)建中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效管理體系，促進(jìn)中職文化課課堂教學(xué)改革有序開展。

一、中職文化課教學(xué)課堂的現(xiàn)狀

中職學(xué)生普遍缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力和必要的自我監(jiān)控能力，思維的惰性極易讓他們的主體意識(shí)變?nèi)?，從而催生了中職文化課課堂上不良的學(xué)習(xí)現(xiàn)象，其中較為突出的有：學(xué)生“逃學(xué)”心理嚴(yán)重、學(xué)生與教師的溝通嚴(yán)重偏少、學(xué)生學(xué)習(xí)目標(biāo)不明確等，諸如聊天、看小說、玩手機(jī)和睡覺等課堂違紀(jì)行為也屢有發(fā)生。與此同時(shí)，作為課堂教學(xué)的管理者，教師卻往往認(rèn)為課堂管理本身就是班主任和學(xué)管部門的職責(zé)，若抓課堂管理勢(shì)必影響教學(xué)進(jìn)度。所以，即便是學(xué)校建立了一系列課堂管理制度，也會(huì)有不少教師不嚴(yán)格落實(shí)。此外，中職學(xué)校普遍壓縮文化課程的課時(shí)，由此產(chǎn)生了文化課課時(shí)少而內(nèi)容多的問題，也促使文化課教師只能加快教學(xué)進(jìn)度，無法開展更多的師生互動(dòng)，造成不良的課堂教學(xué)氣氛，從而使課堂教學(xué)管理問題日益突出。再者，職校學(xué)習(xí)成績(jī)的考核制度相對(duì)寬松，對(duì)于不少課程而言，學(xué)生平時(shí)不認(rèn)真聽講，只要考前突擊就可通過考試，再加上教師擔(dān)心學(xué)生不及格影響畢業(yè)，考前便劃重點(diǎn)、圈范圍，甚至泄題，考題越出越簡(jiǎn)單，這反而讓學(xué)生更加不重視日常學(xué)習(xí)。如果學(xué)校的課堂監(jiān)管力度不夠，課堂秩序自然更差。

二、構(gòu)建中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效管理體系的原則

構(gòu)建中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效管理體系，需要在了解影響中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效因素的基礎(chǔ)上，依據(jù)中職文化課課堂教學(xué)的基本需求和學(xué)生主體的特殊需要，以績(jī)效管理理論為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建合適的文化課課堂管理體系。在這一過程中，堅(jiān)持以學(xué)生為本的總方針下，主要遵循以下四點(diǎn)原則：其一，知識(shí)系統(tǒng)化原則。在既定的教學(xué)目標(biāo)指導(dǎo)下，要確定教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)環(huán)境與教學(xué)主體等，將知識(shí)內(nèi)容形成一個(gè)系統(tǒng)化的整體，從而使學(xué)生既能掌握總體概貌，又能??具體內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)。其二，師生有效溝通原則。中職學(xué)生文化課的學(xué)習(xí)基礎(chǔ)弱、學(xué)習(xí)興趣也不濃，課堂上與教師的互動(dòng)少，所以，要加強(qiáng)與學(xué)生之間的人際溝通，確?？?jī)效管理體系當(dāng)中績(jī)效溝通這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)正常進(jìn)行。其三，結(jié)果與過程并重原則。在課堂教學(xué)過程中，要洞悉學(xué)生的學(xué)習(xí)過程，加大對(duì)學(xué)生平時(shí)課堂表現(xiàn)的考核比重，切勿將考試成績(jī)作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)。其四，循序漸進(jìn)原則。課堂教學(xué)績(jī)效管理體系并不是一蹴而就的，需要我們關(guān)注績(jī)效管理運(yùn)行中每個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)發(fā)展，逐步完善績(jī)效管理體系。

三、中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)

江蘇師范大學(xué)碩士生孟亞麗曾構(gòu)建了基于績(jī)效管理的高中信息技術(shù)課堂教學(xué)管理體系。借鑒于此，本研究將以中職文化課課堂教學(xué)實(shí)際為出發(fā)點(diǎn)，探討適合中職文化課課堂教學(xué)的績(jī)效管理體系。如圖1所示，中職文化課課堂教學(xué)的績(jī)效是由績(jī)效輸入、績(jī)效運(yùn)管、績(jī)效輸出三個(gè)節(jié)點(diǎn)組成。作為教學(xué)前期的準(zhǔn)備環(huán)節(jié)，績(jī)效輸入主要是指與文化課課堂相關(guān)的軟硬件教學(xué)資源設(shè)置，包括教學(xué)環(huán)境、教師的教學(xué)能力以及學(xué)生的學(xué)習(xí)能力等?？?jī)效運(yùn)營(yíng)是指課堂上師生之間的互動(dòng)交流，包括教學(xué)目標(biāo)確定、教學(xué)內(nèi)容設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)任務(wù)安排、教學(xué)活動(dòng)進(jìn)行、學(xué)習(xí)效果反饋等教學(xué)過程，它通常分為計(jì)劃、實(shí)施、溝通、評(píng)價(jià)與反饋五個(gè)階段。績(jī)效輸出是指學(xué)習(xí)一段時(shí)間后所達(dá)到的教學(xué)效果和學(xué)習(xí)效果，包括任務(wù)績(jī)效（學(xué)習(xí)任務(wù)的完成情況、學(xué)習(xí)成績(jī)是否合格等）、關(guān)系績(jī)效（師生關(guān)系、同學(xué)關(guān)系是否融洽等）、遞延績(jī)效（習(xí)得的知識(shí)是否有用，能否為日后發(fā)展奠定基礎(chǔ)等）。

四、中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效管理體系的操作

（一）中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效管理體系的輸入部分。課堂教學(xué)績(jī)效是在一定的教學(xué)環(huán)境中實(shí)施完成的，其中教學(xué)環(huán)境包括硬環(huán)境與軟環(huán)境。硬環(huán)境不僅是學(xué)習(xí)者獲得學(xué)習(xí)績(jī)效、完成學(xué)習(xí)任務(wù)的物質(zhì)基礎(chǔ)，而且更是實(shí)施開展中職文化課高效課堂教學(xué)的物質(zhì)條件。軟環(huán)境主要涉及文化課教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)計(jì)劃以及師生的協(xié)作關(guān)系等，尤其是師生間的和諧關(guān)系影響著教學(xué)活動(dòng)的順利進(jìn)行，這就需要我們關(guān)注教學(xué)過程中的溝通交流，及時(shí)反饋教學(xué)績(jī)效。此外，教師教學(xué)能力與學(xué)生學(xué)習(xí)能力也是影響課堂教學(xué)績(jī)效輸入的關(guān)鍵因素。

（二）中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效管理體系的運(yùn)營(yíng)部分。作為績(jī)效管理體系的主體，績(jī)效運(yùn)營(yíng)是指先通過制定科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃，再根據(jù)計(jì)劃實(shí)施中職文化課課堂績(jī)效管理，同時(shí)，績(jī)效溝通貫穿整個(gè)績(jī)效管理過程，保障各個(gè)環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，此外，績(jī)效評(píng)價(jià)后師生便可認(rèn)識(shí)到各自的績(jī)效成果，及時(shí)反饋教與學(xué)的效果，最終讓中職文化課課堂教學(xué)發(fā)揮最大的教學(xué)優(yōu)勢(shì)，來培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)能力。

1.績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃直接影響課堂教學(xué)績(jī)效管理的效能。學(xué)期初，教師與學(xué)生共同討論制定績(jī)效計(jì)劃及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，使師生各自的責(zé)任與義務(wù)清晰地呈現(xiàn)出來，為教學(xué)過程的進(jìn)行提供指導(dǎo)和評(píng)價(jià)依據(jù)，確保文化課程教學(xué)的成功實(shí)施和學(xué)習(xí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高學(xué)生的能力培養(yǎng)和績(jī)效完成能力。在績(jī)效計(jì)劃中，教學(xué)大綱關(guān)系到整個(gè)課程是否能有效的開展。為此，在教學(xué)大綱里需引入既公平又具有激勵(lì)意義的學(xué)生競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)加大對(duì)學(xué)生平時(shí)課堂表現(xiàn)的考核比重。為了達(dá)到公平的效果，教師可以給予每位學(xué)生 60 分的平時(shí)成績(jī)起評(píng)分，剩余的40 分的加分空間就取決于學(xué)生平時(shí)的課堂表現(xiàn)。如課堂主動(dòng)發(fā)言、自覺參與討論學(xué)習(xí)、課程作業(yè)的展示等都可成為加分的項(xiàng)目。當(dāng)然也可以設(shè)置扣分項(xiàng)目，如無故遲到、早退、曠課、玩手機(jī)、睡覺等。

2.績(jī)效實(shí)施?？?jī)效實(shí)施是課堂教學(xué)績(jī)效管理成功的保障。在績(jī)效實(shí)施階段，學(xué)生按照績(jī)效計(jì)劃開展文化課的學(xué)習(xí)，教師則對(duì)照績(jī)效計(jì)劃對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控和指導(dǎo)，在關(guān)注學(xué)生??在能力發(fā)揮的同時(shí)，分析學(xué)生學(xué)習(xí)績(jī)效受阻的原因，根據(jù)學(xué)生學(xué)習(xí)進(jìn)展適時(shí)調(diào)整教學(xué)進(jìn)度，并及時(shí)收集學(xué)生知識(shí)掌握和課堂表現(xiàn)情況，為后續(xù)的績(jī)效考核收集資料。

3.績(jī)效溝通?？?jī)效溝通是課堂教學(xué)績(jī)效管理的關(guān)鍵。在中職文化課課堂教學(xué)績(jī)效管理體系中，績(jī)效溝通要貫穿全過程?？?jī)效溝通的內(nèi)容是教師和學(xué)生關(guān)注的學(xué)習(xí)內(nèi)容，針對(duì)不同學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的學(xué)生，溝通內(nèi)容都要有所不同。教師應(yīng)通過各種渠道了解學(xué)生的學(xué)習(xí)狀態(tài)并客觀評(píng)價(jià)學(xué)生的學(xué)習(xí)業(yè)績(jī)，同時(shí)做好相應(yīng)的績(jī)效指導(dǎo)。正是通過績(jī)效溝通這一環(huán)節(jié)，教師在該課程的學(xué)習(xí)目標(biāo)、形式、考核標(biāo)準(zhǔn)等多方面與學(xué)生達(dá)成了共識(shí)，學(xué)生不再認(rèn)為教師是監(jiān)督他們學(xué)習(xí)的“警察”，而是引導(dǎo)他們改進(jìn)學(xué)習(xí)績(jī)效的“導(dǎo)游”。

4.績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效計(jì)劃完成情況的實(shí)際結(jié)果。在績(jī)效評(píng)價(jià)階段，教師與學(xué)生對(duì)照課堂教學(xué)績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)。其中，針對(duì)學(xué)生的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要包括遵守紀(jì)律性、學(xué)習(xí)主動(dòng)性、學(xué)習(xí)參與性、創(chuàng)新思維性以及上進(jìn)意識(shí)等內(nèi)容。針對(duì)教師的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括教學(xué)態(tài)度、教學(xué)方法創(chuàng)新、與學(xué)生的互動(dòng)、對(duì)學(xué)生能力的培養(yǎng)、作業(yè)批改等內(nèi)容。在文化課教學(xué)評(píng)價(jià)中，我們往往應(yīng)做到終結(jié)性評(píng)價(jià)與過程性評(píng)價(jià)相結(jié)合，定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)相結(jié)合，教學(xué)評(píng)價(jià)與學(xué)習(xí)自評(píng)、互評(píng)相結(jié)合。因此，整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)也要遵循診斷性評(píng)價(jià)、過程性評(píng)價(jià)與總結(jié)性評(píng)價(jià)三結(jié)合的原則。

5.績(jī)效反饋。績(jī)效反饋是對(duì)績(jī)效計(jì)劃完成情況的分析與改進(jìn)。教師與學(xué)生根據(jù)績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果共同分析各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并提出下一步改進(jìn)的具體措施。教師根據(jù)考核結(jié)果對(duì)優(yōu)秀學(xué)生和進(jìn)步大的學(xué)生進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)那些學(xué)習(xí)績(jī)效不理想的學(xué)生給予建議和指導(dǎo)。同時(shí)，教師自身還可通過課程體系改進(jìn)、教學(xué)方式變革與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新等途徑提升教學(xué)績(jī)效。

篇10

摘 要：汽車行業(yè)人力資源面臨著人才匱乏、需求旺盛、流失嚴(yán)重、薪酬持續(xù)增長(zhǎng)的困境。為了吸引、留住、激勵(lì)、從內(nèi)部培養(yǎng)人才，減少?gòu)耐獠空衅赶∪鄙偃瞬诺母哳~成本，構(gòu)建汽車人才職業(yè)化管理體系就成為亟待解決的問題。介紹了汽車人才的特點(diǎn)，概括了職業(yè)化管理體系的內(nèi)涵，分享了職業(yè)化管理體系的設(shè)計(jì)過程及認(rèn)證結(jié)果的運(yùn)用，提供了一種建立汽車人才職業(yè)化管理體系的思路。

關(guān)鍵詞：汽車人才；職業(yè)化管理；任職資格

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2011）01-0041-02

1 汽車人才的特點(diǎn)

1.1 人才總量：嚴(yán)重短缺，需求旺盛

我國(guó)汽車行業(yè)一直是人才資源密集行業(yè),但正面臨著人才匱乏的局面。對(duì)人才的需求從技工、技術(shù)人員到管理人員,每一個(gè)級(jí)別的職位都存在嚴(yán)重空缺。就汽車制造業(yè)而言,有兩類人才相當(dāng)缺乏:一是高級(jí)汽車開發(fā)造型人才,二是高級(jí)技工。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)顯示,歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的汽車行業(yè)中,汽車研發(fā)人才一般都占到30%以上,而我國(guó)還不到8%。當(dāng)前技師和高級(jí)技師占全部技術(shù)工人的比例不到4%，而汽車工業(yè)需求的比例是14%以上，供求之間存在很大差距。最近三年,根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè),全國(guó)急需汽車人才達(dá)50萬人以上,未來10年,全國(guó)汽車人才缺口是80萬人。在上海,未來10年內(nèi)將需要6萬汽車人才,15年內(nèi)需求將激增達(dá)10萬人,但現(xiàn)有人才量還不足2萬人?？傊?，既缺乏高級(jí)人才,又缺乏操作技術(shù)人員,總體存量嚴(yán)重不足。

1.2 人才市場(chǎng):流動(dòng)頻繁

人才的稀缺性使汽車行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)激烈、流動(dòng)頻繁。2004年中國(guó)各行業(yè)人才的平均流動(dòng)率8.8%,而汽車行業(yè)人員的平均流動(dòng)率為9.4%。近幾年,汽車背景的各類工程師的流動(dòng)率逐漸高過汽車銷售、汽車物流等熱門人才的流動(dòng)率。如某汽車公司2004年的汽車銷售職位的人員流動(dòng)率為12%,工程生產(chǎn)部門人員的流動(dòng)率為14%（2003年為6.7%）。

1.3 人才“薪情”:持續(xù)增長(zhǎng)

“高度稀缺”、“高流動(dòng)率”、“高薪酬”,概括了目前我國(guó)汽車行業(yè)人才的現(xiàn)狀,尤其是近幾年,汽車行業(yè)薪酬持續(xù)增長(zhǎng)。中國(guó)汽車人才網(wǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,對(duì)于應(yīng)屆職校畢業(yè)生來說,汽車業(yè)上海地區(qū)月薪已達(dá)800-1500元；高級(jí)技工為2500-4500元;研發(fā)設(shè)計(jì)類（項(xiàng)目經(jīng)理）年薪為8-20萬元。2006年的汽車行業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的平均年薪達(dá)11.4萬元,銷售經(jīng)理年薪已為10.6萬元,物流管理經(jīng)理平均年薪為10.2萬元（太和顧問） ,汽車中層管理以上人員年度總薪酬位居最熱門的五大行業(yè)之首（快速消費(fèi)品、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、汽車以及IT高科技行業(yè)）。

汽車人才高流動(dòng)性、高稀缺性與高薪酬的特點(diǎn)，在很大程度上是由以下原因引起的：薪酬體系設(shè)計(jì)不夠合理；缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，員工看不到職業(yè)發(fā)展前景；員工晉升渠道比較單一，沒有給員工提供多種發(fā)展通道。針對(duì)以上情況，調(diào)薪、培訓(xùn)、招聘等措施都是短期和局部行為，不能從根本上解決問題。為了吸引、留住、激勵(lì)、培養(yǎng)人才，減少?gòu)耐獠空衅赶s人才的高額成本，提高員工的職業(yè)化水平，走職業(yè)化管理之路是比較明智的選擇。在職業(yè)化管理過程中，應(yīng)以發(fā)達(dá)國(guó)家已有的大量經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向，以汽車行業(yè)的實(shí)際情況為基礎(chǔ)。

2 職業(yè)化管理體系的內(nèi)涵

工作和職業(yè)不是一對(duì)對(duì)等的概念，工作是職業(yè)的一個(gè)初級(jí)階段，隨著社會(huì)分工的細(xì)密，隨著知識(shí)體制的強(qiáng)化和擴(kuò)張，工作發(fā)展到一定階段時(shí)，才成為職業(yè)。從工作走向職業(yè)的過程就是職業(yè)化。Eliot Freidson（2001）提出職業(yè)化理想模型需具備五個(gè)基本因素：系統(tǒng)的知識(shí)與技能體系；受職業(yè)影響的勞動(dòng)分工；獲得職業(yè)認(rèn)證才可在人才市場(chǎng)流動(dòng)；提供職業(yè)認(rèn)證與培訓(xùn)的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)卓越價(jià)值，肯定工作貢獻(xiàn)而非經(jīng)濟(jì)回報(bào)的職業(yè)意識(shí)。豆世紅認(rèn)為職業(yè)化包括由內(nèi)而外三個(gè)層次的含義：職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)技能和行業(yè)規(guī)定的行為標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)素養(yǎng)是從業(yè)人員應(yīng)該體現(xiàn)出一種職業(yè)素養(yǎng)，而不是憑個(gè)人興趣自行其是；專業(yè)技能和行為標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)不同行業(yè)或職業(yè)有所不同，包括做什么所必需的知識(shí)技能和如何做的操作程序和規(guī)范化行為。

從過程上看，職業(yè)化主要指員工從原來非職業(yè)化狀態(tài)轉(zhuǎn)化為職業(yè)化狀態(tài)的歷程、途徑，它是以事為中心，以完成工作為目的，以人來適應(yīng)工作的過程。而對(duì)這個(gè)過程的管理就是職業(yè)化管理。職業(yè)化管理是通過定期的資格等級(jí)鑒定和職業(yè)行為能力評(píng)價(jià)，進(jìn)行職業(yè)資格認(rèn)證；規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，提供多種發(fā)展通道，激發(fā)員工工作熱情；為招聘、薪酬、晉升、培訓(xùn)等人力資源管理工作提供依據(jù)。

3 職業(yè)化管理體系的設(shè)計(jì)

3.1 職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的建立

職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)是優(yōu)秀員工關(guān)鍵成功行為和專業(yè)技能的提煉，它引導(dǎo)員工正確的做事，加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)規(guī)范性，提升員工的職業(yè)化水平。它包括資格標(biāo)準(zhǔn)和技能標(biāo)準(zhǔn)。資格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括作為一票否決條件的職業(yè)道德；以實(shí)用為導(dǎo)向的必備知識(shí)；以行業(yè)工作經(jīng)歷為導(dǎo)向的經(jīng)驗(yàn)。行為標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括以專業(yè)為導(dǎo)向的職業(yè)技能；以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的工作成果。

汽車行業(yè)是生產(chǎn)高檔奢侈品、高技術(shù)和資本密集的行業(yè)，囊括研發(fā)、生產(chǎn)和銷售等部門，是由技術(shù)工程人員、技術(shù)工人、銷售人員等多種職業(yè)組成的營(yíng)利性組織。根據(jù)以上基本特征，職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循以下原則：源于工作，符合企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵業(yè)務(wù)需要的原則；分類分層分級(jí)的原則；企業(yè)及行業(yè)成功工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)０寤脑瓌t；現(xiàn)實(shí)性和牽引性相結(jié)合，以及持續(xù)改進(jìn)的原則。

圖1是根據(jù)以上原則建立的職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)過程模型。

3.1.1 職業(yè)資格分類分級(jí)

針對(duì)汽車行業(yè)工程師、技工、營(yíng)銷及管理人員比較稀缺現(xiàn)象，現(xiàn)以這四類人員為例，對(duì)汽車行業(yè)的職業(yè)進(jìn)行分類，包括管理序列、工程序列、營(yíng)銷序列和技工序列。每個(gè)序列下面又分為幾個(gè)專業(yè)，如工程序列包括汽修、模具設(shè)計(jì)、制造工藝、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等專業(yè)（見表1）。

根據(jù)汽車人才行業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，員工的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分為基礎(chǔ)、骨干、中堅(jiān)、核心四個(gè)層級(jí)，九個(gè)職等（1-9），六個(gè)職級(jí)（A-F）。如工程序列分為技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家。從縱向來看，高級(jí)工程師處于中堅(jiān)層第6級(jí)；從橫向來看，高級(jí)工程師又分為6A-6F六個(gè)級(jí)別（見表1）。

表1 職業(yè)資格等級(jí)對(duì)應(yīng)表

3.1.2 級(jí)別定義

級(jí)別定義就是根據(jù)員工在某一領(lǐng)域成長(zhǎng)的內(nèi)在規(guī)律，概要地描述每個(gè)層次、每個(gè)級(jí)別員工是應(yīng)具備資格，為資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)定下基調(diào)。級(jí)別定義需要考慮五個(gè)緯度：知識(shí)技能；解決問題難度和熟練程度；在專業(yè)領(lǐng)域的影響力；業(yè)務(wù)變革的作用；應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

3.1.3 標(biāo)桿人物分析

對(duì)標(biāo)桿人物的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)道德進(jìn)行分析描述，形成職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)。知識(shí)包括公司知識(shí)、專業(yè)知識(shí)和與專業(yè)相關(guān)的其他知識(shí)；經(jīng)驗(yàn)指從事本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)的經(jīng)歷與時(shí)間；職業(yè)道德作為參與資格認(rèn)證與否的一票否決條件。

對(duì)不同級(jí)別標(biāo)桿人物的行為要件分析主要從專業(yè)技能和工作成果兩方面著手，從而形成行為標(biāo)準(zhǔn)。模塊分析法即針對(duì)某一個(gè)重要行為進(jìn)行詳細(xì)的分析，它是分析行為要件的常用方法。如助理客戶經(jīng)理的行為模塊有：市場(chǎng)策劃模塊、客戶關(guān)系建設(shè)模塊、項(xiàng)目運(yùn)作模塊等。這里簡(jiǎn)要說明助理客戶經(jīng)理市場(chǎng)策劃行為模塊：

（1）市場(chǎng)策劃。

①信息收集與分析。

收集歷史數(shù)據(jù)，分析客戶需求；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，客戶關(guān)系、自身分析，所轄區(qū)域市場(chǎng)格局分析。

②形成市場(chǎng)策劃。

確定市場(chǎng)目標(biāo)：目標(biāo)明確，立足實(shí)際，可操作性強(qiáng)；確定相應(yīng)的市場(chǎng)策略：注重策略的合理性、嚴(yán)密性、可行性；明確目標(biāo)達(dá)成所在的問題和所需的支持。

③制定策劃方案。

確定各項(xiàng)具體任務(wù)和時(shí)間要求，明確每個(gè)步驟的效果評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法；設(shè)置監(jiān)控點(diǎn)，確保過程得到有效的控制；需要相關(guān)部門配合的事項(xiàng)要明確目標(biāo)并與相關(guān)人員溝通。

④按照公司的規(guī)范和要求提交市場(chǎng)策劃報(bào)告。

（2）策劃方案實(shí)施。

按照既定市場(chǎng)策劃的要求，進(jìn)行目標(biāo)和任務(wù)的分解并采取有效措施組織落實(shí)；根據(jù)監(jiān)控點(diǎn)，及時(shí)簡(jiǎn)稱與總結(jié)工作開展，必要時(shí)向相關(guān)人員求助；根據(jù)工作實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整、修正目標(biāo)和策略。

（3）實(shí)施總結(jié)。

根據(jù)市場(chǎng)工作的結(jié)果和過程，對(duì)市場(chǎng)策劃與實(shí)施進(jìn)行總結(jié)，明確成功與不足之處，并撰寫相應(yīng)總結(jié)報(bào)告。專業(yè)技能是與行為要件密切相關(guān)的，是從行為要件中提煉出來的。專業(yè)技能是衡量一個(gè)員工是否達(dá)到某個(gè)級(jí)別的最主要指標(biāo)。工作成果是在專業(yè)領(lǐng)域的所取得的業(yè)績(jī)，例如次成功地獨(dú)立策劃并開發(fā)項(xiàng)目，完成了銷售額。經(jīng)過業(yè)務(wù)分析、職業(yè)資格分類分析、級(jí)別定義和標(biāo)桿人物分析，職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)基本可以建立起來了。

3.2 試評(píng)價(jià)

選取各業(yè)務(wù)典型級(jí)別人員進(jìn)行試評(píng)，并對(duì)試評(píng)工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)試評(píng)中發(fā)現(xiàn)的問題采取相應(yīng)的修訂或應(yīng)對(duì)措施，為認(rèn)證工作的全面啟動(dòng)打下良好的基礎(chǔ)。

3.3 全面“松土”培訓(xùn)

職業(yè)化“松土”培訓(xùn)旨在通過編制宣傳手冊(cè)、企業(yè)內(nèi)部公共媒體以及個(gè)案講解、分析等方式向各個(gè)層次的人員進(jìn)行職業(yè)化的宣傳和教育工作，使各個(gè)層次的員工都能了解職業(yè)化管理的必要性、目的、思路、標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)等，取得各個(gè)層次人員的支持和重視。

3.4 資格認(rèn)證

資格認(rèn)證是職業(yè)化管理工作的關(guān)鍵。認(rèn)證程序見圖2。

資格認(rèn)證應(yīng)遵循以下原則：

既評(píng)價(jià)結(jié)果又評(píng)價(jià)過程；評(píng)價(jià)是一種鑒定活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)證據(jù)；評(píng)價(jià)要以工業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向；自上而下分層評(píng)價(jià)；測(cè)試與評(píng)議相結(jié)合；評(píng)價(jià)結(jié)果面向應(yīng)用。

資格認(rèn)證一般采取定量與定性相結(jié)合的方式，對(duì)知識(shí)要求可以通過測(cè)試來評(píng)價(jià)，對(duì)于定性的指標(biāo)只能通過評(píng)議的方式來評(píng)價(jià)。取證的方法有觀察、工作成果或產(chǎn)品、工作模擬或技能測(cè)試、工作業(yè)績(jī)與經(jīng)歷、第三方證詞及提問等方式；證據(jù)的評(píng)審方式可以采用周邊調(diào)查、日常觀察、績(jī)效考評(píng)等；復(fù)核可以采取考評(píng)員抽查的方式。認(rèn)證時(shí)間可以采取日常認(rèn)證與每半年或一年舉行一次。

3.5 認(rèn)證結(jié)果運(yùn)用

職業(yè)化管理是人力資源管理的重要組成部分和基礎(chǔ)性工作，其認(rèn)證結(jié)果可以運(yùn)用到人力資源管理工作中，如可以把認(rèn)證結(jié)果運(yùn)用于薪酬、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、招聘、人員配置等環(huán)節(jié)。由于汽車人才高度稀缺、高流動(dòng)率、高薪酬，只有把認(rèn)證結(jié)果與人力資源管理實(shí)際工作相結(jié)合，才能吸引、留住、激勵(lì)稀缺人才，職業(yè)化管理體系才能得以有效運(yùn)作。如果職業(yè)化認(rèn)證結(jié)果不與員工利益聯(lián)系起來，職業(yè)化管理只能流于形式。

4 結(jié)語

中國(guó)加入WTO帶動(dòng)了汽車行業(yè)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，2006年取消配額、降低關(guān)稅,中國(guó)汽車市場(chǎng)的大門已經(jīng)徹底向海外汽車品牌敞開,激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)已有目共睹。人才的高流動(dòng)性和高稀缺性給汽車行業(yè)的人力資源帶來了很大的風(fēng)險(xiǎn)性，要想從根本上解決這個(gè)問題，留住、吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)人才，汽車人才的職業(yè)化是非常有益的嘗試，具有推廣的價(jià)值。

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