導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇工廠戰(zhàn)略規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著采訪的深入，陳桂平展現(xiàn)給記者的不僅僅是其信息化功底，還有一份教育英才的赤子之心?！拔椅磥?lái)的職業(yè)規(guī)劃當(dāng)然還是推進(jìn)智能制造，用我的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)去培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才應(yīng)該算是我的愛好?！彼缡钦f(shuō)。

站在“潮流”尖端

上個(gè)世紀(jì)90年代，我國(guó)的計(jì)算機(jī)行業(yè)進(jìn)入普及和快速發(fā)展階段，大學(xué)學(xué)習(xí)計(jì)算機(jī)專業(yè)是熱門。陳桂平畢業(yè)于北京交通大學(xué)，順應(yīng)潮流學(xué)習(xí)了計(jì)算機(jī)專業(yè)，正規(guī)的科班出身，從此與IT結(jié)下不解之緣。2001年畢業(yè)之后，陳桂平進(jìn)入了北京和利時(shí)集團(tuán)從事鐵路項(xiàng)目的系統(tǒng)研發(fā)。剛剛踏入社會(huì)并直接接觸IT行業(yè)，身份的轉(zhuǎn)變以及生活狀態(tài)的改變讓陳桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓?！癐T這個(gè)行業(yè)不是一般人能干的?！彼蛉さ?。

然而在當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和帶領(lǐng)下，陳桂平看到了信息化的未來(lái)，“最起碼IT行業(yè)在未來(lái)的十年乃至二十年都不會(huì)落伍?！边@堅(jiān)定了他繼續(xù)扎根IT行業(yè)的信心。

2011年，由于家庭和個(gè)人原因，陳桂平回到了老家江蘇蘇州，加入了未來(lái)電器。當(dāng)時(shí)的IT部是屬于行政部門下級(jí)的一個(gè)科室，陳桂平將其獨(dú)立出來(lái)成立了IT部，定位也是非常前沿：“我組建的IT部門是根據(jù)公司戰(zhàn)略制定的信息化戰(zhàn)略和智慧工廠的規(guī)劃，用信息化建設(shè)支撐公司的戰(zhàn)略發(fā)展，并且將智慧工廠的戰(zhàn)略規(guī)劃列入公司十三五戰(zhàn)略規(guī)劃中。”

在IT部門的行政管理上，陳桂平也是那么的不走尋常路。 “我并不希望用坐班的方式去約束員工，這樣會(huì)導(dǎo)致效率很低。由于每個(gè)人做事的方式不同，對(duì)我來(lái)說(shuō)，在時(shí)間范圍內(nèi)完成一項(xiàng)工作，這個(gè)過(guò)程并不重要，最重要的是結(jié)果?！痹谒磥?lái)，在信息化建設(shè)初期的研發(fā)階段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，會(huì)束縛研發(fā)人員的思維?！翱赡苁且?yàn)閺男〖依锊⒉患s束我，養(yǎng)成了我自由、不受束縛的個(gè)性特點(diǎn)。”陳桂平說(shuō)道。

從基礎(chǔ)建設(shè)到智慧工廠

剛剛加入未來(lái)電器，為了順應(yīng)國(guó)家政策，陳桂平將基于公司戰(zhàn)略性發(fā)展的需要所做的IT規(guī)劃也命名為“十二五規(guī)劃”，“用五年時(shí)間，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展，去規(guī)劃具體的信息化工作，提升信息化效率?！彼忉尩?。在這個(gè)規(guī)劃既定的五年之初，陳桂平從基礎(chǔ)建設(shè)做起，比如基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)、組織架構(gòu)的調(diào)整，各個(gè)部門信息系統(tǒng)的獨(dú)立運(yùn)作等等。

2014年陳桂平帶領(lǐng)的信息化部又提前提出了“十三五規(guī)劃”――智慧工廠。隨著智能制造和兩化深度融合的推進(jìn)，未來(lái)電器也面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。陳桂平認(rèn)為，轉(zhuǎn)型中面對(duì)的高端客戶群的改變，勢(shì)必會(huì)影響未來(lái)電器生產(chǎn)模式、銷售模式甚至是商業(yè)模式。為了適應(yīng)這種變化，智慧工廠的規(guī)劃應(yīng)運(yùn)而生，在這個(gè)規(guī)劃里，陳桂平的理念是要建設(shè)“一個(gè)數(shù)據(jù)中心、一套系統(tǒng)、兩套平臺(tái)”德未來(lái)電器綜合管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)備數(shù)據(jù)一體化的建設(shè)。

目前，其自主研發(fā)的未來(lái)電器綜合管理系統(tǒng)已經(jīng)上線?！霸撓到y(tǒng)包括一個(gè)數(shù)據(jù)中心和兩大業(yè)務(wù)平臺(tái)――信息數(shù)據(jù)管理平臺(tái)IMP和智能設(shè)備管理平臺(tái)DMP。其中，信息數(shù)據(jù)管理平臺(tái)是以解決公司業(yè)務(wù)流程為目的，企業(yè)從銷售、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量和倉(cāng)儲(chǔ)等所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)都基于這一個(gè)平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合；而智能設(shè)備管理平臺(tái)，則是以軟件定義硬件、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為核心理念，擺脫了傳統(tǒng)獨(dú)立設(shè)備的桎梏，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)備數(shù)據(jù)一體化建設(shè)，完全解決設(shè)備孤島問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備與設(shè)備、設(shè)備與系統(tǒng)、設(shè)備與人之間的集成和雙向通信，并且與信息數(shù)據(jù)管理平臺(tái)共用一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和設(shè)備系統(tǒng)的一體化。”從根本上解決企業(yè)兩化融合建設(shè)難題，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中就解決，企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)采集、設(shè)備通訊、雙向控制、現(xiàn)場(chǎng)敏捷編程等問(wèn)題。

在陳桂平看來(lái)，兩化深度融合有四個(gè)層面：基礎(chǔ)建設(shè)、單向應(yīng)用、系統(tǒng)集成和協(xié)同創(chuàng)新。未來(lái)電器的信息化建設(shè)已經(jīng)進(jìn)行至第三層――系統(tǒng)集成，即將設(shè)備與平臺(tái)整合在一起。

角色轉(zhuǎn)變

在IT行業(yè)十五年之久的陳桂平對(duì)于IT的定義有著自己的見解：“在企業(yè)內(nèi)部，IT分為三個(gè)層次。第一個(gè)層次是運(yùn)維部門，即現(xiàn)在很多中小型企業(yè)還停留的階段，簡(jiǎn)單來(lái)講就是公司有一個(gè)系統(tǒng)，有一套電腦設(shè)備，IT部門是保證系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)、設(shè)備性能良好，這叫運(yùn)維的部門。第二個(gè)層次叫做支撐部門，這樣的IT部門有了一定的解決能力，通過(guò)自主研發(fā)去滿足其他部門的業(yè)務(wù)需求，或者引進(jìn)供應(yīng)商做解決方案。第三個(gè)層次是創(chuàng)新部門，這時(shí)IT部門已經(jīng)從傳統(tǒng)的成本中心成為一個(gè)利潤(rùn)中心，通過(guò)信息化的手段實(shí)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的改變以及生產(chǎn)效益的提升?！痹陉惞鹌娇磥?lái)，如何將IT部門推進(jìn)至第三個(gè)層次，首席信息官這個(gè)職位尤為重要?！笆紫畔⒐僖獙?duì)接公司的戰(zhàn)略跟業(yè)務(wù)，換句話說(shuō)，就是要將公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面打通。傳統(tǒng)意義上的制造業(yè)在進(jìn)行信息化改造時(shí)，管理層和業(yè)務(wù)層之間缺了一個(gè)起到連接作用的人物，既能夠理解公司的業(yè)務(wù)，又可以通過(guò)技術(shù)性手段來(lái)進(jìn)行信息化建設(shè)，從而推動(dòng)公司的戰(zhàn)略性發(fā)展?！?/p>

但是在陳桂平的眼里，首席信息官并不是IT部門管理者的最終職位和目標(biāo)，能夠運(yùn)用自身的技術(shù)長(zhǎng)處，在理解公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過(guò)數(shù)據(jù)分析的能力，可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，并且通過(guò)建設(shè)信息化系統(tǒng)推進(jìn)智能化建設(shè)，從而改變整個(gè)公司的管理制度和流程再造的時(shí)候――這叫做首席創(chuàng)新官。“首席創(chuàng)新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席數(shù)據(jù)官的結(jié)合?！痹陉惞鹌娇磥?lái)，這是首席信息官的未來(lái)發(fā)展方向。

一個(gè)特殊的愛好

篇2

上篇：前世今生

信息化戰(zhàn)略規(guī)劃含義

信息化戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅是簡(jiǎn)單的信息化技術(shù)規(guī)劃，而是在明晰公司戰(zhàn)略、充分理解管控模式、業(yè)務(wù)模式，總結(jié)、發(fā)現(xiàn)、分析管理和業(yè)務(wù)瓶頸問(wèn)題，進(jìn)而才去尋找信息化解決的途徑。

信息化戰(zhàn)略規(guī)劃更主要的是回答信息化建設(shè)的戰(zhàn)略價(jià)值、如何支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展。這需要回答清楚：未來(lái)信息化建設(shè)的方向和目標(biāo)、企業(yè)需要建設(shè)和優(yōu)化什么樣的應(yīng)用系統(tǒng)，需要建設(shè)什么樣的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，需要如何推進(jìn)，需要配備什么樣的人才，建立什么樣的管理機(jī)制。

信息化戰(zhàn)略規(guī)劃向下可以承接專項(xiàng)領(lǐng)域的規(guī)劃，例如開展信息安全專項(xiàng)規(guī)劃、單系統(tǒng)詳細(xì)規(guī)劃（例如：ERP系統(tǒng)）、系統(tǒng)選型、信息化評(píng)估與持續(xù)改進(jìn)、年度信息化預(yù)算與計(jì)劃、信息化運(yùn)維等。

規(guī)劃的時(shí)機(jī)

從企業(yè)自身發(fā)展的驅(qū)動(dòng)來(lái)看，企業(yè)通常在以下時(shí)機(jī)啟動(dòng)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃：

時(shí)機(jī)1：公司新的戰(zhàn)略出臺(tái)后。這時(shí)企業(yè)迫切需要管理工具、業(yè)務(wù)流程、信息化系統(tǒng)支撐；

時(shí)機(jī)2：企業(yè)開展管理模式變革時(shí)。例如從單區(qū)域、單工廠、單產(chǎn)業(yè)向多分支機(jī)構(gòu)、多工廠、事業(yè)部、集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)變時(shí)；

時(shí)機(jī)3：企業(yè)業(yè)務(wù)模式調(diào)整優(yōu)化時(shí)。例如伴隨供應(yīng)鏈管理模式的調(diào)整、研發(fā)體系的規(guī)范化建立，需要重新確立業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、表單報(bào)表等，都需要信息化系統(tǒng)重新構(gòu)建；

時(shí)機(jī)4：公司擬開展上市計(jì)劃時(shí)?；蛲ㄟ^(guò)信息化提升自身的管理水平，或通過(guò)信息化規(guī)劃形成募投資金使用計(jì)劃。

另外企業(yè)也會(huì)因信息化投入與產(chǎn)出方面、滿足上級(jí)企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)的要求或業(yè)務(wù)需求角度開展信息化戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)信息化基本一張白紙時(shí)當(dāng)然也適合啟動(dòng)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的項(xiàng)目。

規(guī)劃的價(jià)值

信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的核心價(jià)值主要有三個(gè)方面：

一是引領(lǐng)信息化建設(shè)方向：通過(guò)整體規(guī)劃，明確信息化的發(fā)展趨勢(shì)，引領(lǐng)正確的信息化建設(shè)方向，明晰需求和建設(shè)策略、計(jì)劃；明確信息化與企業(yè)管理及業(yè)務(wù)的關(guān)系以及信息化的商業(yè)價(jià)值。

二是凝結(jié)企業(yè)內(nèi)部共識(shí)：就建設(shè)什么樣的信息系統(tǒng)、如何進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)現(xiàn)哪些需求在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。這主要是三個(gè)層面的共識(shí)。第一，高層與中層之間達(dá)成共識(shí)。業(yè)務(wù)部門更多從自身角度的管理、效率提升來(lái)提出訴求，但是高層更看重的是信息化的投入產(chǎn)出、商業(yè)價(jià)值，需要通過(guò)規(guī)劃的過(guò)程達(dá)成一致；第二，中層之間達(dá)成共識(shí)，更多是企業(yè)全局考慮而不是單個(gè)部門角度建設(shè)信息化。第三，業(yè)務(wù)與IT達(dá)成共識(shí)，IT實(shí)現(xiàn)需要逐步開展，并且要考慮技術(shù)約束和建設(shè)規(guī)律。

三是規(guī)避信息化建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)：解決信息不對(duì)稱、信息化計(jì)劃殘缺、系統(tǒng)應(yīng)用目的不清等方面的問(wèn)題，規(guī)避信息化建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。

信息化戰(zhàn)略規(guī)劃方法

上圖是AMT信息化規(guī)劃方法論，承接戰(zhàn)略明晰與管理優(yōu)化，核心是信息化評(píng)估與藍(lán)圖設(shè)計(jì)，同時(shí)注重業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變與信息化的結(jié)合。

開展信息化戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

第一階段現(xiàn)狀分析與診斷，主要開展現(xiàn)狀調(diào)研、管理模式與業(yè)務(wù)模式分析、信息化現(xiàn)狀評(píng)估等工作。在此階段，通過(guò)戰(zhàn)略解讀、深度訪談、調(diào)研系統(tǒng)、專題研討等方式，與企業(yè)各部門與各級(jí)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行廣泛的溝通。詳細(xì)分析管理/業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、管理/業(yè)務(wù)模式發(fā)展趨勢(shì)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化、信息化現(xiàn)狀與差異、信息化要求。在此基礎(chǔ)上形成現(xiàn)狀診斷與信息化現(xiàn)狀分析方面的成果；

第二階段是信息化藍(lán)圖規(guī)劃，包括明確信息化戰(zhàn)略、信息化目標(biāo)與愿景、信息化建設(shè)原則，規(guī)劃信息化藍(lán)圖、應(yīng)用藍(lán)圖功能描述、子應(yīng)用功能規(guī)劃。還包括集成架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)的規(guī)劃，搭建信息化整體架構(gòu)；

第三階段是信息化實(shí)施策略與計(jì)劃，主要包括設(shè)計(jì)信息化建設(shè)總體策略、信息化子項(xiàng)目劃分與優(yōu)先級(jí)別、信息化建設(shè)計(jì)劃、投資估算等；

第四階段是信息化治理規(guī)劃，主要包括信息化治理模式、信息化與業(yè)務(wù)的關(guān)系、信息化組織與人員、信息化流程與制度、信息化績(jī)效等規(guī)劃內(nèi)容。

常見問(wèn)題及解決對(duì)策

問(wèn)題1：委托人不明確。沒(méi)有高層人員牽頭信息化規(guī)劃項(xiàng)目，導(dǎo)致始終在部門和信息化人員層級(jí)推動(dòng)，對(duì)于公司發(fā)展意圖、核心管理與業(yè)務(wù)瓶頸、信息化總體目標(biāo)等理解不到位。

解決建議：成立企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目組，從高層牽頭，到各個(gè)職能部門。

問(wèn)題2：信息化人員投入與能力不足。信息化人員在項(xiàng)目開展過(guò)程中（尤其是借助咨詢力量推動(dòng)時(shí)），不參與業(yè)務(wù)部門與高層領(lǐng)導(dǎo)的大量溝通、探討、分析；信息化人員不能理解信息化規(guī)劃的思路與結(jié)果。

解決建議：保證在有外部咨詢?nèi)藛T介入時(shí)投入信息化人員伴隨項(xiàng)目始終，了解業(yè)務(wù)全貌、信息化規(guī)劃的內(nèi)容；項(xiàng)目組開展多次培訓(xùn)、信息化規(guī)劃結(jié)果宣貫，確保信息化人員在有無(wú)咨詢公司的前提下都相對(duì)清楚信息化要做什么、怎么做。

問(wèn)題3：業(yè)務(wù)人員參與度不強(qiáng)。業(yè)務(wù)人員或部分高層認(rèn)為信息化規(guī)劃是信息化部門與人員的工作，無(wú)關(guān)自己。

解決建議：成立內(nèi)部項(xiàng)目組；高層掛帥召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，宣講項(xiàng)目目標(biāo)、內(nèi)容、需要各方配合的事宜等；關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行互動(dòng)，包括訪談、階段性成果溝通、階段匯報(bào)、專題研討會(huì)、培訓(xùn)、項(xiàng)目成果宣貫會(huì)，促進(jìn)業(yè)務(wù)人員對(duì)信息化規(guī)劃的參與、關(guān)注和理解。

下篇：價(jià)值至上

從上至下，從戰(zhàn)略到IT

許多成長(zhǎng)性企業(yè)選擇信息化作為切入點(diǎn)與突破口，希望帶動(dòng)管理體系和流程運(yùn)作體系的全面提升?！肮芾?IT”的模式是最佳的選擇，我們認(rèn)為這時(shí)的信息化建設(shè)，需要綜合多方面思考。信息化體系的建設(shè)要能夠向上承接戰(zhàn)略，橫向集成各類管控職能，向下細(xì)化到管理/業(yè)務(wù)模式、運(yùn)作流程，保證信息化體系有高度、有寬度、有深度。這種規(guī)劃模式如下圖所示：

洞察業(yè)務(wù)，發(fā)掘IT價(jià)值

信息化的建設(shè)的重心是業(yè)務(wù)，洞察業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)，尋找信息化的關(guān)鍵支撐點(diǎn)和加強(qiáng)點(diǎn)。這在不同的企業(yè)怎么開展需要具體情況具體分析。

對(duì)于客戶需求多變、影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)的企業(yè)，那就應(yīng)該圍繞研發(fā)體系與客戶需求的銜接與協(xié)同，來(lái)考慮通過(guò)信息化的手段促進(jìn)這點(diǎn)；對(duì)于按訂單設(shè)計(jì)的企業(yè)，信息化就需要努力圍繞從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的快速轉(zhuǎn)化和銜接來(lái)開展；對(duì)于工程施工類企業(yè)，信息化就需要核心圍繞項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和管控來(lái)開展；對(duì)于快消的企業(yè)，信息化就需要營(yíng)銷目標(biāo)與敏捷供應(yīng)鏈來(lái)開展……

創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的信息化

越來(lái)越多的企業(yè)期望信息化能夠幫助或承載業(yè)務(wù)創(chuàng)新。企業(yè)大多數(shù)是通過(guò)服務(wù)模式創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新和資源整合創(chuàng)新，在這三種類型創(chuàng)新中，信息化需要從不同的思路推進(jìn)。

服務(wù)模式創(chuàng)新方面，例如對(duì)于一些傳統(tǒng)行業(yè)而言，更多是從信息服務(wù)綜合門戶、多觸點(diǎn)提供服務(wù)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、3G、客服中心(電話與實(shí)體)等多種信息和交互手段，為客戶提供一體化綜合信息服務(wù)，提升企業(yè)服務(wù)水平和品牌形象。對(duì)于高新科技行業(yè)，基于社區(qū)、微博、地理位置的移動(dòng)服務(wù)，業(yè)務(wù)本身就是依賴于這些傳統(tǒng)IT或移動(dòng)IT之上的。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新方面，例如有些企業(yè)依托集中的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)多種新型的客戶關(guān)系管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)的上下游客戶資源整合、開展交叉銷售；傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)通過(guò)開辟電子商務(wù)渠道，占領(lǐng)不同的消費(fèi)市場(chǎng)，并通過(guò)內(nèi)部信息系統(tǒng)的整合，支撐線上線下的業(yè)務(wù)互補(bǔ)。

資源整合創(chuàng)新方面，例如許多企業(yè)利用信息資源整合，共同為分支機(jī)構(gòu)、分子公司提供共享服務(wù)，節(jié)省成本；也有將信息部門從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變，促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)新。

接地氣、重落地

好的規(guī)劃相當(dāng)于高的起點(diǎn)，接下來(lái)的執(zhí)行相當(dāng)于“落地”，這需要重點(diǎn)考慮三個(gè)方面。

選擇快速見效的突破口。信息化建設(shè)總是需要一定的周期，如何選擇能夠快速見效的領(lǐng)域，有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部對(duì)信息化建設(shè)的信心。無(wú)論是研發(fā)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)還是協(xié)同系統(tǒng)，關(guān)鍵的原則是投入、周期、變革程度等因素決定。

篇3

［關(guān)鍵詞］ 人力資源；需求；企業(yè)戰(zhàn)略；整合

［基金項(xiàng)目］ 本文系廣西教育廳科研項(xiàng)目“中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)的構(gòu)建及其管理對(duì)策研究”（項(xiàng)目編號(hào)201106LX684）的階段性研究成果

［作者簡(jiǎn)介］ 劉健桂，柳州師范高等專科學(xué)校講師，研究方向：企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)投資，廣西 柳州，545003

［中圖分類號(hào)］ F272.92 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1007-7723（2012）02-0062-0003

企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源管理，分別從兩個(gè)不同的角度來(lái)促進(jìn)或者引導(dǎo)企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得并保持優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的人力資源管理與經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略必須彼此協(xié)調(diào)、匹配，而要實(shí)現(xiàn)兩者之間的協(xié)調(diào)與匹配，必須要兩者之間進(jìn)行雙向、深入有效的溝通。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略涉及組織總體目標(biāo)的設(shè)立和設(shè)立的背景依據(jù)，以及實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的政策、措施和手段。而這些政策、措施和手段關(guān)系到利用組織內(nèi)外一切可以利用的資源，包括人力資源和物質(zhì)資源，以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

總體戰(zhàn)略規(guī)劃需要相應(yīng)的人力資源規(guī)劃作保證，才能保證落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃的其他任務(wù)，人力資源規(guī)劃為未來(lái)企業(yè)的總體規(guī)劃預(yù)先做好人力資源的儲(chǔ)備準(zhǔn)備。比如，一家企業(yè)決定進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，建立一家新的工廠，或者擴(kuò)大活動(dòng)范圍，所有這些活動(dòng)都會(huì)影響到準(zhǔn)備補(bǔ)充空位的人員數(shù)量和質(zhì)量，這也是人力資源需求預(yù)測(cè)面臨的基本任務(wù)之一。需求預(yù)測(cè)既要分析這些空缺崗位是否需要配備人員，又要分析這些空缺的崗位需要配備什么樣能力素質(zhì)的人才，同時(shí)決定如何填補(bǔ)空缺人員崗位。企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)也會(huì)影響到人力資源計(jì)劃的其他方面。

企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的人員提出了數(shù)量和質(zhì)量上的要求，而對(duì)外部環(huán)境的研究和企業(yè)內(nèi)部狀況的分析則可以得出可利用的外部資源，兩者結(jié)合起來(lái)最終影響到企業(yè)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是對(duì)人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進(jìn)行分析和確定的過(guò)程。人力資源規(guī)劃的目的是為了保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)所需要的人才。因此，企業(yè)總體上的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)和基礎(chǔ)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求的關(guān)系

（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇和實(shí)施都離不開企業(yè)員工的參與

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)于企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇和實(shí)施都離不開企業(yè)員工的參與。作為企業(yè)最重要的資源――人力資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)起著關(guān)鍵的作用。公司企業(yè)的一切其他資源都必須與人力資源很好地相結(jié)合起來(lái)，才可以創(chuàng)造出最佳的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。因此，公司組織在規(guī)劃未來(lái)的時(shí)候，必須是企業(yè)組織的戰(zhàn)略與企業(yè)的人力資源計(jì)劃很好地結(jié)合起來(lái)，不僅要考慮到現(xiàn)有的組織成員是否能滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，同時(shí)還要預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略實(shí)施可能需要的人才，以便于提前做好職前培訓(xùn)或者招聘工作準(zhǔn)備等。

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該考慮一個(gè)關(guān)鍵的因素，就是需要什么樣的人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，是否有足夠的人來(lái)實(shí)施組織的目標(biāo)。因此，準(zhǔn)確的人力資源需求預(yù)測(cè)有助于增強(qiáng)組織靈活應(yīng)變的能力，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)離不開人力資源需求預(yù)測(cè)的配合

企業(yè)的人力資源需求預(yù)測(cè)首先要考慮的不是目前某個(gè)具體的崗位、職位或者某個(gè)具體的員工，而是一個(gè)時(shí)期內(nèi)，企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域的一批、一組或者一類人員的需求，公司企業(yè)內(nèi)部的具體人員只是滿足人力資源需求的執(zhí)行者而已。在企業(yè)戰(zhàn)略中，隨著企業(yè)目標(biāo)、外部因素、新技術(shù)及企業(yè)戰(zhàn)略框架等要素的變化，為進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的人員配備提供了良好的機(jī)會(huì)，而優(yōu)化企業(yè)人員配備必然會(huì)涉及到人員的數(shù)量、資格和能力等方面的因素。所以，企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源需求會(huì)產(chǎn)生非常大的影響，反過(guò)來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)又離不開適當(dāng)?shù)娜?，人力資源需求預(yù)測(cè)可以為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)尋找到適合的人員，提供有力的保證。

（三）企業(yè)總體上的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)

所謂人力資源規(guī)劃，就是對(duì)人力資源的需求和這種需求得以滿足的可行性進(jìn)行分析和確定的過(guò)程。進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)的主要目的就是保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)所需要的各種合格人才。不論企業(yè)采用什么樣的戰(zhàn)略，都必須應(yīng)對(duì)在一定環(huán)境條件下，企業(yè)內(nèi)外部各種基本要素的變化。特別是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)一體化、全球化越來(lái)越高的年代，世界各國(guó)正在興起科技創(chuàng)新的熱潮，各國(guó)之間的分工協(xié)作越來(lái)越緊密。與此相適應(yīng)的是，企業(yè)的組織必須具備一種能夠支持創(chuàng)新的“柔性”結(jié)構(gòu)體系，以應(yīng)對(duì)各種外部日益變化的復(fù)雜因素。在當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件下，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r和員工數(shù)量的變動(dòng)就是各種變化因素之一，這一因素又是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題，也是人力資源需求預(yù)測(cè)要解決的主要問(wèn)題之一。

三、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源需求預(yù)測(cè)的整合

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是影響人力資源規(guī)劃的重要因素，同時(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)又離不開人力資源需求預(yù)測(cè)的配合。企業(yè)戰(zhàn)略必須包括人力資源規(guī)劃在內(nèi)，才能夠保證落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的其他任務(wù)。而有效的人力資源需求預(yù)測(cè)也必須和企業(yè)戰(zhàn)略相互依賴，相互作用。一個(gè)企業(yè)可以根據(jù)不同的發(fā)展階段，制定幾種不同的人員需求方案。每種不同的方案都可以運(yùn)用到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中。比如，企業(yè)為了實(shí)施一系列的兼并與收購(gòu)戰(zhàn)略所制定的計(jì)劃，要根據(jù)這些并購(gòu)活動(dòng)成功實(shí)施的程度，確定不同層次的管理及專業(yè)人才的需求。而別的企業(yè)則可能根據(jù)與經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的各種增長(zhǎng)率來(lái)制定不同的人員需求方案。

企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)作為人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容，分析企業(yè)組織當(dāng)前的人員配置是否合理及未來(lái)某一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)發(fā)展對(duì)人力資源的需求狀況，預(yù)先測(cè)定企業(yè)的總體規(guī)劃來(lái)實(shí)施所需要的人員的數(shù)量和質(zhì)量。例如，如果有一家企業(yè)決定進(jìn)入一個(gè)嶄新的領(lǐng)域，建立一家新的工廠，或者擴(kuò)大企業(yè)的活動(dòng)范圍，所有這些活動(dòng)都會(huì)影響到需要補(bǔ)充的人員的數(shù)量和種類，這就需要人力資源需求預(yù)測(cè)的幫助，同時(shí)也會(huì)影響企業(yè)人力資源計(jì)劃其他方面的活動(dòng)。

企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)反過(guò)來(lái)又會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)。人力資源需求預(yù)測(cè)的主要作用就是為企業(yè)管理者提供有用的、準(zhǔn)確的信息。預(yù)測(cè)的結(jié)果可能是一些表格、數(shù)據(jù)或者一份分析報(bào)告，這些都可以作為企業(yè)管理者進(jìn)行人員招聘或者減員的參考依據(jù)。不過(guò)，在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，往往預(yù)測(cè)的需求和供給很難恰好相符，會(huì)或多或少存在一定的偏差。通過(guò)這個(gè)預(yù)測(cè)過(guò)程必須對(duì)需求不斷地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，直到企業(yè)人力資源的供需達(dá)到最佳配置。

四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)

企業(yè)戰(zhàn)略是一組企業(yè)活動(dòng)的決策，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于一系列功能性戰(zhàn)略，而這一系列功能性戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略顯得尤為重要。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，可以幫助企業(yè)利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提升企業(yè)的內(nèi)部組織優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）人力資源管理現(xiàn)狀是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)

企業(yè)在制定經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要評(píng)估企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)的人力資源配置狀況。企業(yè)所制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有一定的高度，這樣才會(huì)具有挑戰(zhàn)性，才能激發(fā)起員工的工作激情。然而，企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，不能超越最佳人力資源管理實(shí)踐所能達(dá)到的水平。同時(shí)，在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程中，企業(yè)要進(jìn)行及時(shí)總結(jié)，并根據(jù)實(shí)際的人力資源配置狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的變化，對(duì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略作出相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)。超越現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)毫無(wú)意義，甚至?xí)魅跗髽I(yè)員工的工作積極性。而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，過(guò)低的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略往往會(huì)失去戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，很難激發(fā)員工的潛能。

（二）人力資源管理實(shí)踐是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效途徑

企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐要貼緊企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)專業(yè)化的手段和方法，為員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的強(qiáng)有力支撐。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)人力資源管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支撐分別體現(xiàn)在戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個(gè)層面上。戰(zhàn)略層，在人力資源要素的約束條件下，企業(yè)確定自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上指定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；管理層面，企業(yè)要善于將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化，并制定出具體的人力資源管理方案，同時(shí)確保制定出的方案具有戰(zhàn)略一致性和可操作性；操作層面，企業(yè)精心組織并實(shí)施人力資源管理活動(dòng)并予以調(diào)整，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略最終得以實(shí)現(xiàn)。

［參考文獻(xiàn)］

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篇4

[關(guān)鍵詞] 石油化工；中國(guó)制造2025；智能工廠；兩化融合

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 041

[中圖分類號(hào)] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2016）07- 0089- 03

現(xiàn)代工業(yè)或制造業(yè)經(jīng)歷了以蒸汽機(jī)為驅(qū)動(dòng)的機(jī)械制造、以電力驅(qū)動(dòng)的大規(guī)模生產(chǎn)，以及通過(guò)電子信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)的自動(dòng)化制造歷程。制造業(yè)強(qiáng)國(guó)德國(guó)將這一工業(yè)化過(guò)程描述為機(jī)器代替人工的工業(yè)1.0 時(shí)代、流水線生產(chǎn)的工業(yè)2.0時(shí)代、高度自動(dòng)化生產(chǎn)的工業(yè)3.0時(shí)代。近年來(lái)，伴隨互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等新的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及上述技術(shù)對(duì)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)形態(tài)的深度影響， 德國(guó)在2011年漢諾威工業(yè)博覽會(huì)上提出了工業(yè)4.0的概念，并將這一概念伴隨的制造業(yè)強(qiáng)國(guó)政策上升到國(guó)家戰(zhàn)略。與此同時(shí)，美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、日本等國(guó)家均提出了適合自身工業(yè)制造業(yè)發(fā)展特征的國(guó)家制造業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃。我國(guó)在2015年也推出了《中國(guó)制造2025》――中國(guó)版的“工業(yè)4.0”規(guī)劃，規(guī)劃提出了中國(guó)制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，同時(shí)圍繞制造強(qiáng)國(guó)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，在《中國(guó)制造2025》規(guī)劃中明確了9項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)和相關(guān)的重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域。比較與其他國(guó)家的制造業(yè)強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，中國(guó)制造2025結(jié)合我國(guó)工業(yè)制造業(yè)實(shí)際，特別強(qiáng)調(diào)了要通過(guò)信息化和工業(yè)化兩化融合來(lái)引領(lǐng)和帶動(dòng)整個(gè)制造業(yè)發(fā)展，以及以智能制造為主攻方向的戰(zhàn)略思路。工信部圍繞這一國(guó)家戰(zhàn)略部署，隨即了2015年智能制造試點(diǎn)示范項(xiàng)目名單，在石化領(lǐng)域?qū)⒅惺沤悄芄S建設(shè)作為示范。論文將結(jié)合國(guó)家戰(zhàn)略方向，九江石化示范實(shí)踐以及中石油煉化企業(yè)實(shí)際，探討煉化企業(yè)制造升級(jí)及智能工廠建設(shè)。

1 煉化行業(yè)智能工廠的定位和方向

面臨國(guó)際金融危機(jī)復(fù)蘇緩慢和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，商品市場(chǎng)化和全球化進(jìn)程逐步加快，國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)蕩和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。大宗原料價(jià)格持續(xù)波動(dòng)，煉化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)上升，綠色環(huán)保要求不斷提高。在煉化行業(yè)面臨巨大壓力挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著新的機(jī)遇和升級(jí)發(fā)展契機(jī)。國(guó)家石化產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃、 煤炭和煤能源化工規(guī)劃、智能制造等一系列惠及能源化工行業(yè)發(fā)展的優(yōu)惠政策陸續(xù)出臺(tái)。國(guó)家經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，需要更多、更好的高質(zhì)量低成本的能源化工產(chǎn)品，國(guó)產(chǎn)能源化工產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面仍將存在。

煉化行業(yè)是典型的資本、技術(shù)密集型行業(yè)，對(duì)設(shè)備裝備的依賴程度很高，整體的自動(dòng)化水平和信息化水平處于相對(duì)較高的水平。針對(duì)國(guó)內(nèi)煉化企業(yè)，智能儀表、集散控制系統(tǒng)DCS、先進(jìn)控制、油品調(diào)合、流程模擬、計(jì)劃、調(diào)度優(yōu)化、MES、ERP等自動(dòng)化和IT技術(shù)均有在煉化企業(yè)應(yīng)用。同時(shí)在新技術(shù)應(yīng)用方面，煉化行業(yè)也在積極的利用物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新技術(shù)，在設(shè)備遠(yuǎn)程巡檢、安全管理、企業(yè)IT治理等方面進(jìn)行應(yīng)用嘗試?？梢哉f(shuō)，在一定程度上，國(guó)內(nèi)煉化企業(yè)在自動(dòng)化和信息化應(yīng)用方面的明顯缺項(xiàng)并不多，特別是近幾年的大規(guī)模信息化建設(shè)，部分先進(jìn)信息系統(tǒng)的部署速度甚至超越了國(guó)外同行（例如優(yōu)化排產(chǎn)）。但是，大家普遍感覺(jué)企業(yè)的智能化制造能力并沒(méi)有顯著的提升，基層用戶應(yīng)用系統(tǒng)所帶來(lái)的效益紅利不明顯等問(wèn)題時(shí)有反映。究其原因，拋開人員素質(zhì)，本文認(rèn)為有六個(gè)方面的內(nèi)容有待提升。一是基礎(chǔ)儀表自動(dòng)化方面還有欠賬，重點(diǎn)部位儀表、自控的缺失直接影響上層物料平衡、區(qū)域優(yōu)化的應(yīng)用效果。二是裝置級(jí)優(yōu)化操作技術(shù)（流程模擬、APC、在線調(diào)合、RTO）的長(zhǎng)效應(yīng)用模式和投資維護(hù)模式有待改革。三是生產(chǎn)管理類信息系統(tǒng)亟待集成，完整的計(jì)劃、調(diào)度、排產(chǎn)、操作執(zhí)行、操作監(jiān)控、平衡分析、績(jī)效考核PDCA管理循環(huán)還沒(méi)有形成，其上的優(yōu)化基本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。四是現(xiàn)場(chǎng)操作人員操作過(guò)程缺乏新技術(shù)支持，是煉化企業(yè)安全管理的重要盲點(diǎn)，環(huán)保監(jiān)測(cè)有待加強(qiáng)，煉廠無(wú)線互聯(lián)應(yīng)用需要展開。五是設(shè)備裝置的運(yùn)行機(jī)理數(shù)據(jù)采集、分析應(yīng)用不足，設(shè)備裝置的檢維修、挖潛增效工作難以科學(xué)評(píng)估。六是自動(dòng)化信息化投資管理、項(xiàng)目管理各自為政，步調(diào)不一致，沒(méi)有形成相互促進(jìn)與彌補(bǔ)的螺旋式上升模式，沒(méi)有形成應(yīng)用合力，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。

基于以上分析，我們認(rèn)為國(guó)內(nèi)煉化企業(yè)工業(yè)4.0或智能工廠建設(shè)，需要在深刻分析行業(yè)特點(diǎn)和自身實(shí)際的前提下，提出合理的建設(shè)模式。作為相對(duì)弱市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、高危、大規(guī)模流程加工行業(yè)，煉化企業(yè)的自動(dòng)化和信息化水平相對(duì)較高，煉化行業(yè)智能工廠建設(shè)的重點(diǎn)應(yīng)該是圍繞成熟自動(dòng)化和信息化技術(shù)的完善提升，以及自動(dòng)化和信息化的融合，通過(guò)兩化融合的過(guò)程推動(dòng)技術(shù)和管理的優(yōu)化進(jìn)步，達(dá)到企業(yè)設(shè)備智能、管理智能、決策智能，最終實(shí)現(xiàn)智能制造。

具體到煉化“兩化”融合或者智能制造的標(biāo)志或特征，可以總結(jié)為下面四個(gè)方面：

數(shù)據(jù)：首先要能夠最大化利用各類傳感器、計(jì)量設(shè)備、存儲(chǔ)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)煉化企業(yè)工廠設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)、設(shè)備動(dòng)靜數(shù)據(jù)、研發(fā)數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)的采集和信息化管理。滿足對(duì)企業(yè)“透視”的需求。

互聯(lián)：要能利用工業(yè)以太網(wǎng)/無(wú)線網(wǎng)/4G、智能手持或穿戴終端實(shí)現(xiàn)設(shè)備、人員、通信設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)化連接。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，使人與人、人與機(jī)器形成互聯(lián)，滿足人員與設(shè)備裝置的信息交互和操作交互。

優(yōu)化：在數(shù)據(jù)和互聯(lián)的基礎(chǔ)上，在過(guò)程控制層實(shí)現(xiàn)高自控率，同時(shí)結(jié)合計(jì)劃、需求以及效益數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)裝置、局域的操作優(yōu)化控制；在生產(chǎn)管理層實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理PDCA閉環(huán)，同時(shí)結(jié)合ERP信息進(jìn)行全廠計(jì)劃、調(diào)度優(yōu)化以及設(shè)備維護(hù)優(yōu)化；在經(jīng)營(yíng)決策層實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商原料采購(gòu)、企業(yè)資金資源、產(chǎn)品銷售的優(yōu)化。

創(chuàng)新：自動(dòng)化和信息化融合實(shí)施過(guò)程應(yīng)該會(huì)深刻影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，是一個(gè)創(chuàng)新發(fā)展的過(guò)程，勢(shì)必伴隨技術(shù)、產(chǎn)品、管理模式的創(chuàng)新。如果單純是強(qiáng)調(diào)技術(shù)，拼裝備，不能對(duì)企業(yè)的運(yùn)行模式進(jìn)行優(yōu)化提升，也不能代表實(shí)現(xiàn)了智能制造。

2 煉化企業(yè)兩化融合及“智能工廠”重點(diǎn)建設(shè)內(nèi)容

圍繞自動(dòng)化和信息化相關(guān)系統(tǒng)完善提升，特別是自動(dòng)化和信息化的融合是煉化企業(yè)智能工廠建設(shè)的核心思路。煉化智能工廠建設(shè)主要內(nèi)容圍繞三條業(yè)務(wù)主線進(jìn)行，可以概括為三方面：一是生產(chǎn)管控一體化，對(duì)ERP、MES、RTO、APC、PCS等系統(tǒng)進(jìn)行縱向集成；二是從原油采購(gòu)、原油加工、原油運(yùn)輸?shù)浇K端客戶服務(wù)的供應(yīng)鏈一體化，進(jìn)行橫向集成；三是資產(chǎn)的全生命周期管理，從工廠的項(xiàng)目籌建、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、到建造交付，再到工廠運(yùn)行與設(shè)備維護(hù)，直至資產(chǎn)的報(bào)廢退出全生命周期過(guò)程的數(shù)字化管理。

2.1 生產(chǎn)管控一體化

生產(chǎn)管控一體化主要依托MES2.0、APC、流程模擬、油品調(diào)合4個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)，各項(xiàng)目之間通過(guò)數(shù)據(jù)流的無(wú)縫銜接，協(xié)同實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管控優(yōu)化目標(biāo)。

計(jì)劃調(diào)度統(tǒng)計(jì)閉環(huán)管理：進(jìn)行MES與APS的集成，實(shí)現(xiàn)煉廠生產(chǎn)運(yùn)行管理的PDCA閉環(huán)。

生產(chǎn)運(yùn)行優(yōu)化控制：進(jìn)行APC系統(tǒng)推廣應(yīng)用，同時(shí)與流程模擬、調(diào)度模塊進(jìn)行模型數(shù)據(jù)的集成交互。增強(qiáng)操作控制的智能化和精細(xì)化水平。

安全環(huán)保質(zhì)量管理：對(duì)能耗、危險(xiǎn)源、重點(diǎn)區(qū)域視頻、環(huán)境監(jiān)測(cè)、質(zhì)量信息進(jìn)行整合集成。建立完整的企業(yè)QHSE管理系統(tǒng)。

2.2 供應(yīng)鏈一體化

基于當(dāng)前總部的APS系統(tǒng)為基礎(chǔ)，增加產(chǎn)品價(jià)格信息（包括價(jià)格和基本趨勢(shì)等，需要從銷售ERP獲取數(shù)據(jù)），生產(chǎn)成本信息（需要從生產(chǎn)ERP處獲取），運(yùn)輸成本信息（需要從大區(qū)運(yùn)輸部門獲取），結(jié)合銷售需求和產(chǎn)品生產(chǎn)能力等要求，建立合理的線性規(guī)劃模型，優(yōu)化企業(yè)效益。在示范企業(yè)進(jìn)行罐區(qū)自動(dòng)化系統(tǒng)建設(shè)。

在化工業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立化工產(chǎn)品供應(yīng)鏈一體化，實(shí)現(xiàn)化工品從客戶需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)、排產(chǎn)、生產(chǎn)、銷售配置、倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理、配送管理、技術(shù)服務(wù)全流程一體化。

在推進(jìn)煉化ERP應(yīng)用集成的同時(shí)，考慮建設(shè)中國(guó)化工產(chǎn)品電子商務(wù)平臺(tái)，由于電子商務(wù)平臺(tái)的建立具有特別強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)特征，技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、資金是三個(gè)核心關(guān)鍵點(diǎn)，網(wǎng)站的成功需要前期大量風(fēng)險(xiǎn)資金的投入進(jìn)行市場(chǎng)推廣，同時(shí)需要專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行長(zhǎng)期運(yùn)行維護(hù)，并且按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“數(shù)一數(shù)二、不三不四”的生存特點(diǎn)（只有做到行業(yè)第一第二才可能生存，排名靠后的企業(yè)基本無(wú)生存空間）。建議該項(xiàng)目采用中鋼網(wǎng)等行業(yè)網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)與第三方公司合資控股共同打造化工品電子商務(wù)平臺(tái)?；る娮由虅?wù)平臺(tái)的建立和長(zhǎng)期良好運(yùn)行，將極大的促進(jìn)企業(yè)化工品銷售以及行業(yè)需求信息的收集，占領(lǐng)國(guó)內(nèi)化工品市場(chǎng)銷售渠道。

2.3 資產(chǎn)全生命周期管理

設(shè)備長(zhǎng)周期運(yùn)行：圍繞設(shè)備檢維修和運(yùn)行管理，與ERP進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)設(shè)備檢維修業(yè)務(wù)鏈以及設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)監(jiān)控。

在數(shù)字化工廠設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行煉廠三維數(shù)字化實(shí)施，將數(shù)字化工廠三維模型與設(shè)備、生產(chǎn)運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，將虛擬和現(xiàn)實(shí)結(jié)合，從三維數(shù)字化模型可以快速進(jìn)行設(shè)備故障定位，設(shè)備運(yùn)行模擬，提高設(shè)備故障預(yù)知預(yù)判。同時(shí)與ERP進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)的財(cái)務(wù)管理和報(bào)廢管理。

篇5

我曾私下向柳傳志請(qǐng)教了一個(gè)問(wèn)題：目前聯(lián)想如何確定目標(biāo)，然后制定戰(zhàn)略？柳傳志毫不猶豫地回答，聯(lián)想內(nèi)部把這一流程叫做“擰螺絲”，即把目標(biāo)和戰(zhàn)略看作兩個(gè)待擰的螺絲，必須微調(diào)著把兩個(gè)同時(shí)擰進(jìn)去，不然一個(gè)擰死了，另一個(gè)就擰不進(jìn)去了。

我提出這個(gè)問(wèn)題，是因?yàn)槁?lián)想在這方面有過(guò)教訓(xùn)，其2000～2003年的戰(zhàn)略規(guī)劃，曾以三年銷售額翻番（300億～600億元）為目標(biāo)，但由于PC行業(yè)的整體成長(zhǎng)性遠(yuǎn)低于此，內(nèi)生式的發(fā)展顯然不足以完成指標(biāo)。這樣，能被考慮的只剩下多元化、國(guó)際化、收購(gòu)兼并等若干個(gè)“跳躍式”的戰(zhàn)略選項(xiàng)。聯(lián)想最后的選擇是IT領(lǐng)域的多元化，做了包括服務(wù)器、手機(jī)、信息運(yùn)營(yíng)和IT服務(wù)等多項(xiàng)新業(yè)務(wù)，結(jié)果幾乎全軍覆沒(méi)，只有手機(jī)業(yè)務(wù)碩果僅存，后來(lái)也差點(diǎn)被賣掉。

聯(lián)想的經(jīng)歷說(shuō)明了戰(zhàn)略管理中的兩個(gè)難題。第一，目標(biāo)的制定直接約束了戰(zhàn)略選項(xiàng)，因?yàn)閼?zhàn)略是為目標(biāo)服務(wù)的，而一旦目標(biāo)出錯(cuò)，就會(huì)南轅北轍，戰(zhàn)略制定的流程再科學(xué)，總歸是錯(cuò)的戰(zhàn)略。很多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的流程相當(dāng)完備，唯獨(dú)對(duì)于目標(biāo)的制定，隨意得驚人，往往是老板拍腦袋，或是借用流行的“若干年再造企業(yè)”（即翻番）的方式。

第二，戰(zhàn)略規(guī)劃的周期，到底應(yīng)該長(zhǎng)還是短？在一些行業(yè)，企業(yè)習(xí)慣進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，認(rèn)為“長(zhǎng)遠(yuǎn)打算”是優(yōu)勢(shì)。但是，外部環(huán)境的變化經(jīng)?？煊谄髽I(yè)的預(yù)判，比如當(dāng)年TCL收購(gòu)湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，就低估了整個(gè)行業(yè)向平板電視轉(zhuǎn)型的速度；江西賽維在投入巨資打造全球規(guī)模領(lǐng)先的多晶硅工廠時(shí)，也不曾想到會(huì)有金融危機(jī)，更不曾想到這場(chǎng)危機(jī)會(huì)對(duì)光伏產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生致命影響。

顯然，聯(lián)想的“擰螺絲”方法，回應(yīng)了以上兩個(gè)難題。一方面，把目標(biāo)和戰(zhàn)略看作兩個(gè)螺絲，意味著兩者是互動(dòng)的，不會(huì)發(fā)生先把目標(biāo)定死然后去考慮戰(zhàn)略的事情。如果戰(zhàn)略分析和方案論證發(fā)現(xiàn)目標(biāo)定偏了，還有機(jī)會(huì)修正目標(biāo)，甚至推倒重來(lái)；另一方面，“擰螺絲”意味著縮短規(guī)劃周期，盡可能用“小步快走”的方法確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略，并隨時(shí)調(diào)整。這種方法，本質(zhì)就是戰(zhàn)略大師明茲博格所提倡的“漸進(jìn)法”，特別適用于高度復(fù)雜、不確定性強(qiáng)的環(huán)境。

目前的商業(yè)環(huán)境，看來(lái)十分需要這種漸進(jìn)法，或者說(shuō)聯(lián)想的“擰螺絲法”。美國(guó)經(jīng)濟(jì)一蹶難振，歐債危機(jī)愈演愈烈，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的三駕馬車——投資、出口、消費(fèi)，碰到了嚴(yán)重的瓶頸。貨幣政策要穩(wěn)健，財(cái)政政策要積極；內(nèi)需要提升，房?jī)r(jià)卻要持續(xù)控制；出口要保，人民幣升值和通貨膨脹卻在釜底抽薪。這些宏觀經(jīng)濟(jì)里的矛盾體很難調(diào)和，是目前企業(yè)決策面臨的最大不確定性。

在這種情況下，企業(yè)切忌照搬以前的老經(jīng)驗(yàn)，以為可以賭一把大的。個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)，比如浙江綠城，在上幾輪宏觀調(diào)控中逆勢(shì)而上，拿了大量的土地，規(guī)模蒸蒸日上，曾經(jīng)是眾人艷羨的對(duì)象。但在本輪調(diào)控中，這些企業(yè)錯(cuò)誤判斷形勢(shì)，依然按照長(zhǎng)周期來(lái)規(guī)劃拿地，多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開工，齊頭并進(jìn)，結(jié)果資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，若非國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)入，后果難以設(shè)想。

還有一些企業(yè)，在困難時(shí)期選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，結(jié)果卻折戟沉沙，原因也在于在不確定期采取過(guò)于激烈的舉措。前一段的溫州倒閉潮中，一度跑路的溫州“眼鏡大王”胡福林，就是因?yàn)殄e(cuò)誤地帶領(lǐng)浙江信泰集團(tuán)轉(zhuǎn)型光伏行業(yè)，結(jié)果弄得連主業(yè)都支撐不下去。2011年，我去內(nèi)蒙古參加某風(fēng)電場(chǎng)的落成典禮，聽到當(dāng)?shù)匕l(fā)改委說(shuō)內(nèi)蒙古的風(fēng)電已經(jīng)飽和，難以審批新項(xiàng)目，這讓我大跌眼鏡，因?yàn)榍鍧嵞茉串吘惯€是“十二五”規(guī)劃中明確要重點(diǎn)發(fā)展的七大新興行業(yè)。

篇6

回顧富士康近幾年的新聞，多數(shù)都是與其勞工管理問(wèn)題相關(guān)的負(fù)面新聞，如 “血汗工廠”調(diào)查案以及員工“13跳”事件，這些都使民眾毫不懷疑地認(rèn)為富士康就是一個(gè)缺乏社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)，是一家只懂得賺錢卻不值得被社會(huì)尊重的“血汗工廠”。然而，當(dāng)我們揭開這層面紗來(lái)看富士康的真實(shí)面目時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它并非像如評(píng)論中的那樣不堪。富士康在企業(yè)環(huán)境管理方面花了不少功夫：較早引進(jìn)ISO14064標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)溫室氣體排放做了全面的排查；并連續(xù)幾年參加了碳信息披露項(xiàng)目(CDP)；產(chǎn)品達(dá)到ROHS、WEEE、REACH指令和法規(guī)要求；加強(qiáng)供應(yīng)商管理，推行綠色伙伴認(rèn)證和審核制度等。由此看來(lái)，富士康在環(huán)保方面的工作是很值得認(rèn)可的。同時(shí)，對(duì)于慈善事業(yè)富士康也是頻頻參與，2007年郭臺(tái)銘曾捐贈(zèng)北京道培醫(yī)院150畝地興建醫(yī)療機(jī)構(gòu)，捐贈(zèng)臺(tái)灣大學(xué)150億臺(tái)幣，用于抗癌及治療的醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。給深圳龍華醫(yī)院捐贈(zèng)700萬(wàn)元和一輛救護(hù)車及一批醫(yī)療設(shè)備，向深圳市第二人民醫(yī)院捐2000萬(wàn)元。除此之外，在參與助學(xué)方面富士康也不甘落后，太原理工大學(xué)百年華誕之際，捐款500萬(wàn)元設(shè)立了“富士康”獎(jiǎng)學(xué)獎(jiǎng)教基金，并從2001年起，連續(xù)10年，每年出資100萬(wàn)元人民幣在山西設(shè)立“富士康”獎(jiǎng)學(xué)金、獎(jiǎng)教金、學(xué)生助學(xué)金。在清華、復(fù)旦等學(xué)校捐資設(shè)立教育基金，總額達(dá)到3000萬(wàn)元；還在清華大學(xué)捐贈(zèng)了3億元人民幣成立了清華富士康納米研究中心……據(jù)統(tǒng)計(jì)，這些年來(lái)郭臺(tái)銘的捐款數(shù)超過(guò)4億元人民幣。而當(dāng)汶川地震及玉樹地震爆發(fā)之時(shí)，郭臺(tái)銘與富士康也在第一時(shí)間分別捐出了6000萬(wàn)與3000萬(wàn)的善款。

然而，這一系列的善舉似乎并未使公眾因此對(duì)富士康“血汗工廠”的印象有所改變。在“13跳”事件之后雖然富士康也進(jìn)行由軍事化管理向“柔性富士康”的轉(zhuǎn)變，包括近兩年作為加薪先鋒持續(xù)上漲員工工資。但當(dāng)我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體等各個(gè)信息渠道查閱富士康的信息時(shí)，大部分卻都被負(fù)面新聞和批判之聲覆蓋。原因何在？筆者認(rèn)為，問(wèn)題的根本出在于富士康沒(méi)有意識(shí)到品牌建設(shè)和品牌溝通的重要性，缺乏品牌營(yíng)銷的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施辦法，缺乏品牌策劃和品牌傳播的能力。富士康的品牌知名度足夠大，但品牌美譽(yù)度確是“負(fù)數(shù)”，這是品牌建設(shè)中最致命的。要從根本上改變這一狀況，就須進(jìn)行品牌重塑的工作。

品牌建設(shè)與傳播對(duì)于代工企業(yè)而言是非常重要的，因?yàn)楣娫谌粘Ｉ钪胁](méi)有機(jī)會(huì)與代工企業(yè)發(fā)生聯(lián)系，因此公眾對(duì)代工企業(yè)的印象主要取決于企業(yè)主動(dòng)傳播和新聞?shì)浾搶?dǎo)向。

總結(jié)富士康不成功的品牌建設(shè)案例，張東利對(duì)代工企業(yè)如何建設(shè)品牌提出了五條建議。

一、要下足功夫打造“企業(yè)品牌”。打造品牌絕不是權(quán)宜之計(jì)，要將品牌置于企業(yè)的戰(zhàn)略中來(lái)看待，要徹底改變代工企業(yè)不需要品牌的固有觀念，將“企業(yè)品牌”建設(shè)列為企業(yè)發(fā)展的頭等大事，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者親自負(fù)責(zé)，自上而下將品牌理念貫徹到企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的每一個(gè)角落，使每個(gè)員工都能夠領(lǐng)會(huì)企業(yè)的品牌精神，并在工作實(shí)踐體現(xiàn)出來(lái)。

二、品牌建設(shè)與傳播是需要專業(yè)人士策劃的，要引入專業(yè)人才開展此項(xiàng)工作。正如富士康品牌建設(shè)工作沒(méi)有做好，跟其長(zhǎng)期形成的制造業(yè)的思維定勢(shì)以及缺少專業(yè)品牌策劃人才的現(xiàn)狀有一定關(guān)系。

三、要做好品牌傳播工作，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)出擊，而不是被動(dòng)接招。企業(yè)要及時(shí)與公眾進(jìn)行以下幾方面的信息溝通：我在做什么？我的工作對(duì)于社會(huì)發(fā)展、公眾生活具有怎樣的意義？我的工作引起了怎樣的社會(huì)反響？我未來(lái)打算做什么？在這方面代工企業(yè)可以學(xué)習(xí)國(guó)際品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，如殼牌，它時(shí)時(shí)刻刻都會(huì)將企業(yè)理念和工作成就公布于眾，贏得了公眾對(duì)其品牌的好感。

四、履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，要注意均衡，不要厚此薄彼，否則就會(huì)因“短板效應(yīng)”吃虧——風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)社會(huì)責(zé)任最薄弱的環(huán)節(jié)。俗話說(shuō)，好事不出門惡事行千里，人們一旦發(fā)現(xiàn)了富士康在勞工方面的弱項(xiàng)，就會(huì)忘掉富士康在環(huán)境管理及賑災(zāi)、助學(xué)等方面所付出的努力。這就是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的“短板效應(yīng)”——企業(yè)在社會(huì)責(zé)任方面的表現(xiàn)很多時(shí)候不取決于企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，而取決于企業(yè)的“短板”。因此，企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)固然重要，修補(bǔ)短板卻更為迫切。

篇7

6月18日，三星在北京全球首臺(tái)82英寸液晶顯示器，這批全球量產(chǎn)尺寸最大的顯示器在其天津顯示器工廠下線。中國(guó)成為三星82英寸大屏率先應(yīng)用的國(guó)家，航美傳媒集團(tuán)與中國(guó)三星在會(huì)上簽訂了140臺(tái)82英寸液晶顯示器的訂單，不久以后，這批顯示器將被安裝在首都機(jī)場(chǎng)T3航站樓。

B2B業(yè)務(wù)邁開大步

“大屏幕液晶顯示器凝結(jié)了三星全球的尖端技術(shù)和工藝設(shè)計(jì)，也是三星商用業(yè)務(wù)的旗艦產(chǎn)品，它標(biāo)志著中國(guó)三星商用市場(chǎng)開拓進(jìn)入了一個(gè)新階段?！比请娮哟笾腥A區(qū)營(yíng)銷副總裁曲敬東說(shuō)。

繼三星于今年3月25日攜全線商用新品及解決方案宣布進(jìn)軍中國(guó)商用市場(chǎng)以來(lái)，以82英寸大屏為代表的大屏幕液晶顯示產(chǎn)品及解決方案的亮相，成為中國(guó)三星發(fā)力商用市場(chǎng)的一記重拳。

值得注意的是，此次B2B部門攜手三星顯示器業(yè)務(wù)部聯(lián)合，是B2B部門成立以來(lái)首次聯(lián)合三星其他產(chǎn)品事業(yè)部共同新品及解決方案，這也標(biāo)志著三星B2B業(yè)務(wù)已真正從以產(chǎn)品線劃分為標(biāo)準(zhǔn)的B2C體系下獨(dú)立出來(lái)，并與其他產(chǎn)品部門形成良好配合，被中國(guó)三星社長(zhǎng)樸根熙稱為“第二條腿”的B2B業(yè)務(wù)開始邁開大步。

進(jìn)軍中國(guó)大屏市場(chǎng)

中國(guó)三星此次選中以大屏幕液晶夯實(shí)商用市場(chǎng)，一方面得益于三星全球在液晶面板上多年來(lái)積累的強(qiáng)大技術(shù)實(shí)力，另一方面也瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)在大屏幕液晶應(yīng)用上的巨大潛力。

公共顯示和數(shù)字廣告標(biāo)牌是大屏幕液晶應(yīng)用的最大潛力市場(chǎng)。今年，這一市場(chǎng)正處于大爆發(fā)的拐點(diǎn)，市場(chǎng)年增長(zhǎng)率將達(dá)42%，到2012年需求有望突破千萬(wàn)臺(tái)。

未來(lái)，中國(guó)將成為大屏幕液晶顯示應(yīng)用的中心地帶。目前，三星大屏幕液晶顯示產(chǎn)品和解決方案已廣泛應(yīng)用到奧運(yùn)場(chǎng)館、交通監(jiān)控指揮、氣象預(yù)報(bào)等各領(lǐng)域。

為了應(yīng)對(duì)中國(guó)大屏幕顯示市場(chǎng)的需求，繼2007年三星增資近1億美元擴(kuò)建三星蘇州顯示器工廠后，今年三星電子還計(jì)劃投資5億美元在中國(guó)建立第二座液晶顯示工廠。

走出“紅?！?/p>

篇8

【關(guān)鍵詞】大數(shù)據(jù)管理中心 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化 成本管理戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)人員能力詞典

大數(shù)據(jù)時(shí)代不僅改變了管理方式和商業(yè)模式，也改變了人們的思維方式，從根本上改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)觀念和方法，引導(dǎo)會(huì)計(jì)工作在管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程上的全面變革。企業(yè)存在海量的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，通過(guò)挖掘、加工和分析，向數(shù)據(jù)的深度和廣度延伸，提升數(shù)據(jù)的價(jià)值，前瞻地為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支持和保障，從而推動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、底層變革推動(dòng)企業(yè)構(gòu)建大數(shù)據(jù)管理中心

信息技術(shù)不僅是工具，更是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的環(huán)境，而每個(gè)企業(yè)面臨的環(huán)境因素不同，信息技術(shù)和其他環(huán)境因素相互影響和適應(yīng)，共同決定不同的會(huì)計(jì)方法、流程、組織結(jié)構(gòu)，以及會(huì)計(jì)與其他經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的關(guān)系。

某公司現(xiàn)有的SAP、HMESf生產(chǎn)過(guò)程執(zhí)行管理系統(tǒng)）和HEC（預(yù)算管理系統(tǒng)）平臺(tái)經(jīng)過(guò)近幾年的建設(shè)和完善，形成了以SAP系統(tǒng)為平臺(tái)的高度集中的會(huì)計(jì)成本一級(jí)核算管理模式，構(gòu)建高效、集中、共享的物流、信息流、資金流三流統(tǒng)一的財(cái)務(wù)成本管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成本管理工作由電算化向信息化的根本轉(zhuǎn)變。所有財(cái)務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，由系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)定，公司總部財(cái)務(wù)人員將各個(gè)生產(chǎn)基地的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在“共享中心信息平臺(tái)”進(jìn)行集中處理，保證會(huì)計(jì)記錄規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一。同時(shí)通過(guò)資金集中管控，提高資金使用效率和效益。企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)據(jù)信息最終會(huì)反映到共享信息平臺(tái)，財(cái)務(wù)人員改變了原有傳統(tǒng)的成本分析方式，逐步把該信息平臺(tái)數(shù)據(jù)按管理會(huì)計(jì)思路進(jìn)行篩選整合，從基于結(jié)果的分析轉(zhuǎn)變?yōu)榛谶^(guò)程的挖掘；從單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析；從階段性報(bào)告向?qū)崟r(shí)報(bào)告轉(zhuǎn)變，從而及時(shí)傳遞所需的信息，支持企業(yè)管理層決策，并推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施。財(cái)務(wù)人員從信息系統(tǒng)架構(gòu)的底層，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理架構(gòu)的變革，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，財(cái)務(wù)部將跨業(yè)務(wù)、跨部門地整合業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，從而成為企業(yè)核心的數(shù)據(jù)管理中心。見圖（1）。

二、財(cái)務(wù)專業(yè)化分工促成財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化與協(xié)同發(fā)展

實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化，運(yùn)用信息系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)流程和管理流程有機(jī)融合，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)融為一體。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化與協(xié)同，一體化是基礎(chǔ)，協(xié)同是關(guān)鍵。不局限于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，而是將財(cái)務(wù)管理思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心理念。在一體化前提下，堅(jiān)持簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)、高效原則，將原則性與靈活性結(jié)合處理協(xié)同關(guān)系，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，使企業(yè)價(jià)值最大化。見圖（2）。

財(cái)務(wù)部門的職能和組織模式發(fā)生變化，人員的發(fā)展也發(fā)生變化。財(cái)務(wù)人員分成四類運(yùn)作；戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)和專家財(cái)務(wù)。這四個(gè)劃分使得財(cái)務(wù)部門有更廣闊的職業(yè)道路。見圖（3）。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)；為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展服務(wù)，能提供管理層決策支持的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員，是公司的大腦。直接承接公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，為經(jīng)營(yíng)決策提供財(cái)務(wù)支持，如戰(zhàn)略、預(yù)算、財(cái)務(wù)決策、分析等。這類財(cái)務(wù)人員要有扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，又要求有全局觀念，對(duì)內(nèi)了解業(yè)務(wù)，對(duì)外準(zhǔn)確把握宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，并且能夠運(yùn)用各項(xiàng)政策對(duì)方案進(jìn)行合理設(shè)計(jì)與有效落實(shí)。

財(cái)務(wù)共享；以財(cái)務(wù)共享中心為平臺(tái)的會(huì)計(jì)核算人員，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)無(wú)法自動(dòng)完成的會(huì)計(jì)處理、報(bào)稅、合并報(bào)表調(diào)整等相關(guān)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。應(yīng)有扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，并選擇適合的職業(yè)發(fā)展方向，從而進(jìn)行針對(duì)性的能力提升。

專業(yè)財(cái)務(wù)；熟悉會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、財(cái)稅政策、企業(yè)內(nèi)部控制等財(cái)稅領(lǐng)域的專業(yè)財(cái)務(wù)人員。是財(cái)務(wù)某一領(lǐng)域的專家，能夠?qū)ζ髽I(yè)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)活動(dòng)給出專業(yè)化的處置方法、意見，需要對(duì)單個(gè)領(lǐng)域有長(zhǎng)期的研究。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)；為服務(wù)企業(yè)產(chǎn)品項(xiàng)目、工藝技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)行、產(chǎn)品營(yíng)銷等活動(dòng)，提供財(cái)務(wù)支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員。是全價(jià)值鏈的財(cái)務(wù)管理支持，是神經(jīng)單元。一方面需要將業(yè)務(wù)的前端和財(cái)務(wù)后臺(tái)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，另一方面利用專業(yè)知識(shí)和對(duì)業(yè)務(wù)的了解，幫助業(yè)務(wù)部門提升業(yè)績(jī)。這類財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中比重最大，在財(cái)務(wù)知識(shí)的基礎(chǔ)上，對(duì)個(gè)人綜合能力有一定要求，同時(shí)對(duì)行業(yè)和企業(yè)業(yè)務(wù)要非常了解。

隨著財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展，不同階段財(cái)務(wù)人員的配置結(jié)構(gòu)也發(fā)生顯著變化，2013年前公司會(huì)計(jì)核算人員占全部財(cái)務(wù)人員70%以上，財(cái)務(wù)管理人員不到30%；2016年會(huì)計(jì)核算人員占全部財(cái)務(wù)人員46%，財(cái)展芾砣嗽蔽54%；預(yù)計(jì)到2020年會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理人員將達(dá)到40%；60%，人員結(jié)構(gòu)的變化，進(jìn)一步體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng)造性。見圖（4）。

三、成本管理戰(zhàn)略財(cái)務(wù)變革推動(dòng)財(cái)務(wù)管理升級(jí)

將工廠從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨芾頌閷?dǎo)向的利潤(rùn)中心。通過(guò)制定人均邊際貢獻(xiàn)、單位面積產(chǎn)出、單位時(shí)間附加值等戰(zhàn)略性指標(biāo)，圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使工廠謀劃中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，采取一廠一策，前瞻性的考慮工廠未來(lái)發(fā)展，使各利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化。

從作業(yè)成本管理思路出發(fā)，搭建多維度成本盈利能力分析模型。采用傳統(tǒng)成本歸集分配的會(huì)計(jì)處理方法下所得出的數(shù)據(jù)，很難精準(zhǔn)反映真實(shí)成本情況，難以為經(jīng)營(yíng)決策提供有利于分析的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。應(yīng)用信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)，按作業(yè)成本法對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)進(jìn)行分析對(duì)標(biāo)，通過(guò)對(duì)沖壓、焊接、電泳、機(jī)加工、裝配五大產(chǎn)品工藝成本對(duì)標(biāo)分析，為各生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品成本控制、降本增效把脈指出方向。

成本管理從生產(chǎn)擴(kuò)展到立項(xiàng)、設(shè)計(jì)和銷售的全過(guò)程，覆蓋整個(gè)價(jià)值鏈。建立全流程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)估體系，搭建項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性評(píng)估模型，使得評(píng)估方式標(biāo)準(zhǔn)化，以控制項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)水平和本企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，核定該項(xiàng)目目標(biāo)工序成本與目標(biāo)采購(gòu)成本，并通過(guò)HEC（預(yù)算管理系統(tǒng)）按項(xiàng)目生命周期控制項(xiàng)目成本和費(fèi)用預(yù)算。

四、財(cái)務(wù)變革加快財(cái)務(wù)人員能力提升

推動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是要建立一支具備戰(zhàn)略決策和風(fēng)險(xiǎn)管控能力的財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍。為了提升共享財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素養(yǎng)，公司搭建了“財(cái)務(wù)人員職業(yè)能力詞典模型”，模型是由三大能力、43項(xiàng)能力條目和四層級(jí)構(gòu)成，見圖（5）。將財(cái)務(wù)崗位說(shuō)明書對(duì)照能力詞典中層級(jí)描述，得到能力匹配結(jié)果。匹配能力時(shí)，需要考慮崗位的定位，以“現(xiàn)實(shí)性”為原則，不高估崗位所需要的能力。同時(shí)，根據(jù)財(cái)務(wù)職能發(fā)展的不同階段，定期對(duì)能力模型進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整。為了培養(yǎng)和選拔合適的人員充實(shí)到相應(yīng)的財(cái)務(wù)專業(yè)崗位，同時(shí)配套相應(yīng)的績(jī)效考核辦法，以激發(fā)財(cái)務(wù)人員的管理創(chuàng)新能力和積極性。

根據(jù)公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀，建立財(cái)務(wù)人員崗位能力（詞典）模型。

按照全面性、可操作性、可衡量性、結(jié)果導(dǎo)向性，把崗位能力（詞典）模型分成；核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)能力三大塊。每個(gè)崗位能力模型均包含對(duì)43項(xiàng)能力條目（8項(xiàng)核心能力+8項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力+27項(xiàng)專業(yè)能力）的層級(jí)匹配結(jié)果。

?核心能力主要體現(xiàn)為責(zé)任心、質(zhì)量導(dǎo)向、問(wèn)題解決能力、溝通能力、合作精神、學(xué)習(xí)與發(fā)展、創(chuàng)新能力、服務(wù)精神等，反映了最基本的人員素質(zhì)；

?領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略思維和計(jì)劃、規(guī)劃和組織、管理協(xié)作、判斷和決策、商業(yè)敏感、自我驅(qū)動(dòng)、影響力、人才培養(yǎng)等，反映最主要的領(lǐng)導(dǎo)掌控意識(shí)；

?專業(yè)能力按照財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的職能分成8個(gè)方面27個(gè)分項(xiàng)內(nèi)容，包括通用專業(yè)能力、內(nèi)部控制、預(yù)算管理和控制、成本管理、總賬與報(bào)告、稅務(wù)管理、往來(lái)管理、資金管理，涵蓋了全部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)容。

將能力條目分成新手、熟手、能手和專家四層級(jí)。

能力范圍隨層級(jí)遞進(jìn)，高層級(jí)的能力要求涵蓋低層級(jí)的能力。以精細(xì)化衡量為目標(biāo)，將能力條目的每個(gè)能力層級(jí)按照可衡量的原則制定，這樣有利于企業(yè)考核、人才甄選。

依據(jù)能力詞典模型，建立培訓(xùn)課程框架，組織財(cái)務(wù)人員開展各類專業(yè)培訓(xùn)。

定期對(duì)各崗位進(jìn)行能力模型評(píng)估，分析每個(gè)人的能力差距，選擇合適的培訓(xùn)課程內(nèi)容，將員工自主選擇培訓(xùn)課程轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的專項(xiàng)培訓(xùn)，提升員工崗位培訓(xùn)效果，從而提升財(cái)務(wù)在整個(gè)企業(yè)的影響力。見圖（6）。

五、Y論

篇9

在在經(jīng)歷了一系列裁員、關(guān)閉工廠的艱難時(shí)刻之后，歐寶終于傳來(lái)了一個(gè)令人欣慰的消息：通用汽車官方在7月21日宣布，將會(huì)對(duì)歐寶在歐洲的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組并且進(jìn)一步拓展其現(xiàn)有業(yè)務(wù)。

除了在本土德國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)深耕之外，歐寶還將負(fù)責(zé)雪佛蘭在俄羅斯以及凱迪拉克整個(gè)歐洲的銷售業(yè)務(wù)。此外，還有相關(guān)知情人士透露，通用汽車方面還會(huì)為歐寶打造多款低價(jià)入門級(jí)車型。

通用汽車這一官方聲明給過(guò)去幾年都深陷虧損和裁員泥沼的歐寶帶來(lái)了一縷曙光。正是這縷曙光有可能意味著歐寶將會(huì)迎來(lái)一個(gè)嶄新的局面。

關(guān)閉工廠

具有純粹德國(guó)血統(tǒng)的歐寶，根植于德國(guó)的歷史文化中。它是很多德國(guó)人心中的明星。由亞當(dāng)?歐寶（Adan Opel）在1862年創(chuàng)建的歐寶公司最初生產(chǎn)縫紉機(jī)、自行車。1897年開始生產(chǎn)汽車，到1914年，歐寶已成為德國(guó)最大的汽車制造商。1924年，公司建成了長(zhǎng)達(dá)45米的德國(guó)第一條生產(chǎn)汽車的流水線，使汽車產(chǎn)量猛增，在德國(guó)廉價(jià)車領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。至1928年，歐寶已占據(jù)了德國(guó)汽車市場(chǎng)份額的三分之一以上。

但是由于歐寶家族對(duì)當(dāng)時(shí)的德國(guó)政府存在顧慮，于1929年將公司80%的股份賣給了美國(guó)通用汽車公司。從此，歐寶成為通用汽車在德國(guó)的子公司。1931年，通用買下了歐寶所有股票。次年，歐寶壯大成為歐洲最大的汽車制造商。

加入通用大家庭后，歐寶也曾輝煌過(guò)。然而，輝煌過(guò)后，迎接它的卻是深不見底的深淵。

作為通用歐洲最大的業(yè)務(wù)部門，歐寶某種意義上也是通用在歐洲的全部業(yè)務(wù)（其中還有沃克斯豪爾），其份額的下滑是通用在歐洲十年連虧的主要原因。但在德國(guó)人看來(lái)，將這家擁有150多年歷史的汽車品牌逼入困境的，同樣是通用。他們認(rèn)為，通用為了防止與本品牌的競(jìng)爭(zhēng)，不愿意歐寶出現(xiàn)在除歐洲之外的世界版圖上。在2009年通用決定賣掉虧損的歐寶時(shí)，就有分析指出，歐寶每10輛汽車中9輛是在歐洲售出的，只有一輛銷往其他地區(qū)。

鑒于持續(xù)的虧損局面得不到好轉(zhuǎn)，歐寶不得已只能走上關(guān)閉工廠的道路。并且計(jì)劃于今年年底將位于德國(guó)波鴻（Bochum）的工廠關(guān)閉。據(jù)悉，這一計(jì)劃預(yù)計(jì)將產(chǎn)生至少5.5億歐元（約合7.54億美元）的成本。

歐寶去年4月份批準(zhǔn)了關(guān)閉波鴻工廠的計(jì)劃，這是該公司2016年在歐洲實(shí)現(xiàn)扭虧戰(zhàn)略的一部分。從1999年以來(lái)，歐寶的累計(jì)虧損已經(jīng)超過(guò)180億歐元，2012年與2013年的虧損額分別達(dá)到了19億歐元與8.44億歐元。

今年底波鴻工廠的整車業(yè)務(wù)將被終止，但到2016年之后該工廠仍將維持部分零部件的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，工廠倉(cāng)庫(kù)也將繼續(xù)運(yùn)行。波鴻工廠中賽飛利（Zafira）車型的產(chǎn)能將被轉(zhuǎn)移至呂瑟爾斯海姆（Ruesselsheim）工廠。

消息人士稱，歐寶單單用于支付波鴻工廠3，300名員工的遣散費(fèi)就將達(dá)到5.5億歐元，除此之外，波鴻工廠賽飛利產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移也將耗費(fèi)額外的成本。對(duì)此，歐寶拒絕作出評(píng)論。

營(yíng)救措施

早在2012年的時(shí)候，通用就為歐寶制定了一項(xiàng)為期十年的復(fù)興計(jì)劃，名為“Drive Opel 2022（驅(qū)動(dòng)歐寶2022）”。6月4日，歐寶對(duì)這一先前制定的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行了更新。著眼于2018年之前推出27款新車和17款新發(fā)動(dòng)機(jī)，并將歐洲車市份額提高至8%，為此歐寶將進(jìn)一步強(qiáng)化與母公司通用的關(guān)系。

在兩年前制定這一戰(zhàn)略的時(shí)候，歐寶是奔著扭虧為盈這一目標(biāo)去的?，F(xiàn)在，歐寶通過(guò)努力之后已經(jīng)將通用汽車歐洲業(yè)務(wù)的虧損削減了一半以上。

歐寶CEO倪凱銘（Karl-Thomas Neumann）此次表示，歐寶將聯(lián)合姐妹品牌沃克斯豪爾，到2022年占據(jù)歐洲汽車市場(chǎng)8%的份額，成為銷量第二大乘用車品牌，當(dāng)前市場(chǎng)份額水平為5.8%。歐寶品牌在德國(guó)本土的市場(chǎng)占有率屆時(shí)也將從7.2%提高到10%。

倪凱銘仍然堅(jiān)持歐寶到2016年扭虧為盈的目標(biāo)，并且預(yù)計(jì)到2020年，歐寶的銷售回報(bào)率/息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率將達(dá)到5%左右。

為了達(dá)成該目標(biāo)，歐寶將重點(diǎn)聚焦在歐洲市場(chǎng)的小型車，并且將采用更多母公司通用汽車的技術(shù)，提升零部件共享。在產(chǎn)品陣容拓展方面，歐寶計(jì)劃在2014至2018年之間，27款新車和改款車，以及17款新發(fā)動(dòng)機(jī)，通用汽車的技術(shù)將為歐寶新產(chǎn)品提供大量支持。新車將包括新款歐寶Corsa、下一代歐寶雅特（2016年），以及沃克斯豪爾Adam Rocks、Vivaro MPV等產(chǎn)品?，F(xiàn)有車型的換代版也將有所變化，像賽飛利和Meriva等MPV和跨界車型將具備更多的SUV特征，側(cè)重運(yùn)動(dòng)性能。

對(duì)于開發(fā)新車一事，通用汽車在去年4月份的時(shí)候就已經(jīng)宣布，將會(huì)在2016年底之前投資40億歐元（約為52億美元）用作資金支持。

嶄新局面

歐寶目前和通用汽車旗下的雪佛蘭、別克等品牌存在各方面的關(guān)聯(lián)，例如車型平臺(tái)共享等。歐寶英速亞平臺(tái)正是別克君威和雪佛蘭邁銳寶的藍(lán)本。未來(lái)歐寶還將有可能更多地采用來(lái)自通用汽車的技術(shù)。這種糾纏不清的關(guān)系在之前還造成了類似產(chǎn)品在同一個(gè)市場(chǎng)中互相殘殺的現(xiàn)象?？唆斊潈蓭嚭蜌W寶Astra就是其中的典型代表。在雪佛蘭宣布退出歐洲市場(chǎng)之后，這種情況才得到了改善。避免了類似車型之間的競(jìng)爭(zhēng)之后，歐寶接下來(lái)會(huì)和通用方面有更多技術(shù)層面的交流。

倪凱銘表示：歐寶將為下一代小型車應(yīng)用通用汽車的技術(shù)，原因是通用汽車的平臺(tái)較以往具備更多的模塊化特征和靈活性。新一代Corsa將成為通用汽車平臺(tái)衍生歐寶車的典型。在過(guò)去，歐寶曾經(jīng)和標(biāo)致、菲亞特等其他歐洲車企聯(lián)合開發(fā)Corsa之類的小型車，以適應(yīng)歐洲消費(fèi)者喜好。

篇10

但是5月初，這家印度汽車公司發(fā)行了7年和10年總額16億美元的債券。按照它自己的說(shuō)法，債券受到超額認(rèn)購(gòu)，發(fā)行過(guò)程很順利。塔塔汽車憑什么?

顯然，憑的是旗下的豪華品牌捷豹(Jaguar)、路虎(LandRover)。塔塔汽車在3年前用23億美元將其收入旗下，如今已然開花結(jié)果。在截至2011年3月底的財(cái)務(wù)報(bào)告中，這兩個(gè)豪華品牌貢獻(xiàn)了稅前利潤(rùn)的70％以上，達(dá)到16億美元。

塔塔對(duì)這對(duì)豪華組合的下一個(gè)年度目標(biāo)是18億美元左右。但很明顯，《汽車商業(yè)評(píng)論》相信，一年之后我們看到的數(shù)字，很有可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這一目標(biāo)。

原因很簡(jiǎn)單。塔塔目前所銷售的捷豹、路虎車型，大多還是來(lái)自當(dāng)年福特旗下的研發(fā)結(jié)果。從201 0年7月亮相的攬勝LRX開始，塔塔陸續(xù)為捷豹路虎陣營(yíng)添加有分量的產(chǎn)品，不但保持豪華車和高性能，同時(shí)也推出若干小型車，比如寶馬1系和3系類型的車。而捷豹路虎在印度的首家工廠也在5月份開工，這無(wú)疑會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)份額增加。

捷豹路虎給塔塔汽車帶來(lái)的驚喜還不止這些。除了品牌提升之外，從數(shù)字上看，它們幫助塔塔汽車在銷售額增長(zhǎng)33％的情況下，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)196％。而實(shí)現(xiàn)這一成就，兩個(gè)品牌不過(guò)是多增加了25.6％的銷量，從193982輛增加到243521輛，這顯示出良好的利潤(rùn)空間。

為保持目前的良好市場(chǎng)反映，塔塔汽車把捷豹路虎的全球產(chǎn)量從每年23.2萬(wàn)輛提高到超過(guò)30萬(wàn)輛。

是什么讓兩個(gè)瀕臨破產(chǎn)不被看好的豪華品牌，變成塔塔汽車手中的搖錢樹，并且這棵樹的未來(lái)潛力還很可觀?事實(shí)上，在收購(gòu)之初，無(wú)論是分析師還是其他企業(yè)，都不看好來(lái)自印度的塔塔汽車，認(rèn)為其很難經(jīng)營(yíng)和維持豪華品牌。

《汽車商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，保持前進(jìn)而不是原地解決問(wèn)題，幫助塔塔實(shí)現(xiàn)了這個(gè)看似不可能的轉(zhuǎn)變。

塔塔集團(tuán)董事長(zhǎng)拉丹?塔塔(RatanTata)從收購(gòu)開始，就沒(méi)有把捷豹路虎的交易看做純粹和簡(jiǎn)單的金融投資，他在2008年收購(gòu)的同時(shí)就為兩個(gè)品牌規(guī)劃了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略方向，并且始終未輕視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)質(zhì)量以及車型衍生方面的研究與投入。

就豪華車細(xì)分市場(chǎng)而言，塔塔的確沒(méi)有技術(shù)積累和生產(chǎn)、銷售經(jīng)驗(yàn)，但在拿來(lái)主義的基礎(chǔ)之上，塔塔從2009年到2016年的8年車型規(guī)劃相當(dāng)細(xì)致地拓寬了捷豹和路虎的產(chǎn)品覆蓋范圍。

如果以寶馬的車型作為參照，到2016年，捷豹路虎旗下會(huì)出現(xiàn)類似1系、3系、5系、7系、Mini、MiniClubman、X3、X6等車型，混合動(dòng)力、插電式混合動(dòng)力等新技術(shù)也會(huì)應(yīng)用其中。更為重要的是，作為捷豹看家本領(lǐng)之一的全鋁車身也會(huì)在路虎品牌出現(xiàn)。

《汽車商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，捷豹路虎的重生，其中對(duì)中國(guó)企業(yè)更有幫助的一點(diǎn)是交易合理性與對(duì)未來(lái)的影響。

2008年6月，塔塔汽車完成了從福特手中對(duì)捷豹路虎的收購(gòu)，交易價(jià)格是23億美元。從市場(chǎng)反映看，這個(gè)價(jià)格處于談判的高價(jià)位區(qū)間。但實(shí)際上，從交易細(xì)節(jié)看，塔塔汽車并不吃虧，甚至有些占了便宜。

塔塔汽車收購(gòu)的是捷豹路虎包含品牌在內(nèi)的全部資產(chǎn)，其中有3家制造工廠2個(gè)設(shè)計(jì)中心。福特承諾會(huì)向捷豹路虎養(yǎng)老基金注入6億美元。此外，塔塔汽車還獲得了最少11億美元的稅前資本減免，這實(shí)際上是部分凈利潤(rùn)的體現(xiàn)。

這也幫助塔塔汽車在更短時(shí)間內(nèi)取得盈利，并且發(fā)行債券融資來(lái)支持未來(lái)發(fā)展。在16億美元債券中，半數(shù)將用于新產(chǎn)品研發(fā)。

生存法則

在塔塔與福特進(jìn)行正式資產(chǎn)交割的2008年4月20日，60歲的捷豹、路虎CEO杰奧夫?鮑萊茨(Geoff Polites)突然在澳大利亞的家中去世，福特隨即任命捷豹、路虎CFO施韋德(DavidSmith)接任。

作為福特時(shí)代捷豹路虎的最后一任CEO，施韋德并未選擇在兩個(gè)月交割完成之后就回到福特，他決定在塔塔汽車的管理之下，拯救捷豹路虎。

2008年底爆發(fā)的全球性金融危機(jī)，讓這份工作無(wú)比艱難，投資者對(duì)企業(yè)缺乏信心。捷豹、路虎的流動(dòng)資金一直處于比較緊張的狀態(tài)，而且金融危機(jī)又讓它們的銷量出現(xiàn)大比例下滑。

施韋德采取了一系列縮減成本的方法，關(guān)閉了其在英國(guó)的三大工廠中的一個(gè)，甚至還裁掉了2500名員工，并實(shí)行了薪資凍結(jié)和零福利政策。

2009年4月，塔塔集團(tuán)的上一財(cái)年(截至2009年3月31日)的財(cái)報(bào)顯示，收購(gòu)捷豹路虎令其總體虧損5.2億美元，是塔塔8年來(lái)首次出現(xiàn)虧損。其中，捷豹、路虎10個(gè)月內(nèi)共虧損5.04億美元。

當(dāng)大家的目光都集中在資金問(wèn)題的時(shí)候，塔塔和捷豹路虎管理層卻意識(shí)到，拯救這兩個(gè)豪華品牌的辦法不是急需向銀行家拋出橄欖枝，減少投資，以及縮減供應(yīng)商訂單。他們的眼光應(yīng)該從如何解決下個(gè)月的生計(jì)，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾谓鉀Q未來(lái)一年的生計(jì)。

2009年中期，捷豹路虎公布了一個(gè)旨在降低成本、增強(qiáng)公司全球競(jìng)爭(zhēng)力的新經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并加大對(duì)新品的開發(fā)力度。這個(gè)計(jì)劃很快就得到了塔塔的認(rèn)可。

這些改進(jìn)措施使得捷豹路虎2009年第二財(cái)季(截至2009年9月30日)的汽車銷售量也比上一財(cái)季增長(zhǎng)了23％。此外，借助塔塔在印度的力量，捷豹路虎在2009年5月份正式進(jìn)入印度市場(chǎng)。

積極的信號(hào)很快傳遞出來(lái)。2009年第三季度財(cái)報(bào)顯示，塔塔集團(tuán)盈利約1.41億美元，這是2008年6月之后第一個(gè)盈利的季度，不過(guò)此時(shí)，捷豹路虎仍虧損9660萬(wàn)美元。

2010年1月，原通用汽車副總裁、歐洲區(qū)總裁卡爾一皮特?福斯特(Carl－PeterForster)正式出任塔塔汽車CEO，拉爾夫?斯佩思(RalfSpeth)也進(jìn)入塔塔，被任命捷豹、路虎CEO。

在施韋德管理時(shí)期，捷豹路虎的品牌價(jià)值略有下滑，降低成本的策略、印度企業(yè)的形象以及陸續(xù)出現(xiàn)的召回，甚至讓英國(guó)政府向塔塔發(fā)出了“長(zhǎng)期損壞英國(guó)工業(yè)能力”的警告。一些評(píng)論家認(rèn)為這將是這兩個(gè)英國(guó)豪華品牌走向衰亡的開始。

但事實(shí)證明，這個(gè)時(shí)期捷豹路虎在更多的方面都做了正確選擇。他們維持了相對(duì)健康的現(xiàn)金流，將手中的僅有資金豪不吝惜地投入到與產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量相關(guān)的領(lǐng)域，為捷豹路虎新產(chǎn)品推出打下基礎(chǔ)，在這一思路指導(dǎo)之下，產(chǎn)品不但沒(méi)有出現(xiàn)斷檔，反而不斷推陳出新。

2010年，為慶祝捷豹75周年和攬勝40周年，設(shè)計(jì)與研發(fā)部門為捷豹設(shè)計(jì)特別款，并在2010年10月份首次向全球推出了攬勝紀(jì)念版，在全球推廣紀(jì)念版的同時(shí)，這兩個(gè)品牌也在全球得到了推廣。

福斯特上任之后的第一件事是恢復(fù)

捷豹路虎在全球的價(jià)格，利用高性能產(chǎn)品來(lái)提升豪華車價(jià)格，加上有一系列富有創(chuàng)意的產(chǎn)品，捷豹路虎的品牌形象逐漸恢復(fù)。

中國(guó)故事

在捷豹路虎的復(fù)興計(jì)劃中，中國(guó)是其中的重要一環(huán)，盡管施韋德與斯佩思在戰(zhàn)略決策上有諸多不同，但兩者在對(duì)待中國(guó)、印度這類新興市場(chǎng)的態(tài)度上卻相當(dāng)一致。

中國(guó)的成功在于塔塔對(duì)中國(guó)商務(wù)政策轉(zhuǎn)變。2009年6月，捷豹路虎就在蘇州普洛斯物流園建成了亞太最大的售后備件物流中心，并在北京和廣東設(shè)立區(qū)域性配送中心。該中心覆蓋了捷豹路虎在中國(guó)的所有經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，90％左右的常用部件都有備貨，24小時(shí)之內(nèi)即可到達(dá)經(jīng)銷商處。

當(dāng)年10月，史密斯第一次到中國(guó)考察。他看到中國(guó)市場(chǎng)的繁榮、看到捷豹、路虎在這個(gè)市場(chǎng)超過(guò)100％的增長(zhǎng)速度，這位一直重視現(xiàn)金流的CEO開始醞釀新的中國(guó)發(fā)展政策，即在中國(guó)成立銷售公司。他說(shuō)：“這一步對(duì)我們非常重要，因?yàn)榻荼坊⒁呀?jīng)明確要致力于在中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展了?！?/p>

一直以來(lái)，捷豹、路虎在中國(guó)的發(fā)展主要依靠大連尊榮、北京惠通陸華、上海世貿(mào)和中汽南方四個(gè)商，他們可以直接向捷豹、路虎英國(guó)總部提交訂單，占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)路虎品牌銷售量的70％。這四家商在自身經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，也擁有獨(dú)立的捷豹路虎汽車產(chǎn)品進(jìn)口權(quán)、零部件調(diào)配權(quán)、定價(jià)權(quán)和品牌推廣權(quán)，幾乎控制了全國(guó)所有的經(jīng)銷商。

因此，盡管捷豹、路虎在中國(guó)的發(fā)展非?？?，但由于定價(jià)權(quán)與零部件調(diào)配權(quán)都掌握在商手中，捷豹、路虎的收益僅僅來(lái)自批發(fā)車輛的原始利潤(rùn)。

2009年底，捷豹路虎汽車貿(mào)易(上海)有限公司正式注冊(cè)成立，經(jīng)過(guò)與四大商的逐一談話，這家公司于2010年7月1日正式運(yùn)營(yíng)。

福斯特并不滿足捷豹、路虎僅僅在中國(guó)成立銷售公司。剛上任塔塔汽車CEO不久，他就在一次聚會(huì)中表示，“捷豹路虎要在中國(guó)實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)”，并于2010年5月27日正式向媒體表達(dá)了他的計(jì)劃，并指出會(huì)針對(duì)中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家開發(fā)產(chǎn)品。

2010年6月，投資1000萬(wàn)元在中國(guó)設(shè)立的首個(gè)培訓(xùn)中心在上海浦東金橋正式揭幕，在揭幕式上，捷豹路虎公布了其在中國(guó)發(fā)展的十年規(guī)劃，該規(guī)劃主要由五個(gè)計(jì)劃組成：

一是在中國(guó)成立合資公司，建立生產(chǎn)工廠；二是調(diào)整經(jīng)銷商模式，此前捷豹路虎有四家總商，現(xiàn)在捷豹路虎共同成立銷售公司，是要幫助四家總商完成這一角色的變化：三是投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)客戶服務(wù)，建設(shè)捷豹路虎培訓(xùn)學(xué)校，建立零配件配送機(jī)制：四是致力于為中國(guó)客戶提供最好的服務(wù)，加快產(chǎn)品更新?lián)Q代：五是加快零售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，進(jìn)一步擴(kuò)展中國(guó)市場(chǎng)。

捷豹路虎對(duì)中國(guó)的投資設(shè)計(jì)為1.621億美元，新工廠將容納5000名工人，預(yù)計(jì)前三年將生產(chǎn)15萬(wàn)輛汽車。2010年，中國(guó)市場(chǎng)銷售捷豹路虎共2.61萬(wàn)輛?？紤]到關(guān)稅的因素，路虎國(guó)產(chǎn)之后，其本地銷量可能會(huì)出現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。

和印度工廠一樣，中國(guó)工廠也會(huì)采用KD模式，和英國(guó)工廠對(duì)接，本地組裝。福斯特說(shuō)：“我們將會(huì)考慮在中國(guó)生產(chǎn)捷豹和路虎，未來(lái)可能會(huì)考慮在中國(guó)生產(chǎn)路虎神行者2以及捷豹的一款新車型等1－3個(gè)車型。這一方面可以降低成本，另一方面也可以更好的適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的顧客需求?！?/p>

不過(guò)，令人有些不解的是，捷豹路虎對(duì)于中國(guó)國(guó)產(chǎn)項(xiàng)目始終諱莫如深，在長(zhǎng)城、北汽、奇瑞等本土公司不斷傳出合作消息時(shí)，捷豹路虎方面卻一直沒(méi)有動(dòng)靜。即便是選擇合作伙伴需要謹(jǐn)慎，但捷豹路虎遮遮掩掩的做法，令人不得不猜疑，他們的中國(guó)國(guó)產(chǎn)計(jì)劃，可能不包含在其2008年塔塔收購(gòu)捷豹路虎時(shí)做的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中。

2011年5月份，塔塔已經(jīng)宣布了多項(xiàng)投資計(jì)劃，比如在英國(guó)投資12億美元建設(shè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠在印度投資6.55億美元建設(shè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠塔塔對(duì)外稱，印度公司生產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)將采取捷豹路虎英國(guó)現(xiàn)有發(fā)動(dòng)機(jī)工廠的模式建造。從2011年5月開始，路虎神行者將以KD方式在印度實(shí)現(xiàn)本地組裝。投資該發(fā)動(dòng)機(jī)廠的目的就是為該項(xiàng)目服務(wù)的。