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篇1

關(guān)鍵詞：項目管理；內(nèi)容；對策

項目管理的目的，就是通過對工程項目施工活動進(jìn)行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，使工程項目在約定的時間和批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)，按照要求的質(zhì)量，實現(xiàn)最終的建筑產(chǎn)品，使項目取得成功。從某種意義上說，項目管理水平的高低，很大程度上反映了企業(yè)管理水平的高低，也是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的綜合表現(xiàn)。

一．項目管理的主要內(nèi)容

（一）進(jìn)度控制

進(jìn)度控制的目的是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和時間要求完成工程建設(shè)任務(wù)。進(jìn)度控制的內(nèi)容應(yīng)該包括以下部分:進(jìn)度計劃的制定、實施、檢查、調(diào)整。施工進(jìn)度計劃是表示施工項目中各單位、各工種在施工中的銜接與配合、勞動力安排和各種施工物資材料的供應(yīng)時間，確定各分部、分項工程按計劃的要求進(jìn)行施工。必要時，為保證在合同工期內(nèi)竣工，必須對進(jìn)度計劃進(jìn)行必要的調(diào)整和補充。施工進(jìn)度計劃的控制和其他管理活動一樣，也是一種周期性的循環(huán)，即編制進(jìn)度計劃、執(zhí)行進(jìn)度計劃、檢查計劃執(zhí)行的情況，最后是采取措施糾正和調(diào)整偏差，然后再進(jìn)入下一個循環(huán)。在進(jìn)度控制中，一般是利用網(wǎng)絡(luò)計劃的方法對進(jìn)度計劃的執(zhí)行進(jìn)行糾偏調(diào)整，較為有效的方法是采用“工期-成本”優(yōu)化原理達(dá)到既趕上工期又控制費用的目的，保證工程的順利進(jìn)行。

（二）質(zhì)量控制

工程質(zhì)量的好壞不僅關(guān)系到人民生命財產(chǎn)的安全，同時還直接影響到工程項目的投資和工程施工成本的高低，最終將直接影響到社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。目前，質(zhì)量第一的重要性已經(jīng)在建筑領(lǐng)域得到了廣泛的重視。要做到質(zhì)量第一，確實搞好質(zhì)量的管理和控制，應(yīng)該充分了解質(zhì)量管理的內(nèi)涵以及質(zhì)量管理體系中的每一個步驟。根據(jù)人、機(jī)、料、法、環(huán)五大要素的管理理論和對工程施工全過程進(jìn)行一般性的分析，明確項目質(zhì)量控制的內(nèi)容。要樹立全員的質(zhì)量意識，在質(zhì)量上形成你追我趕的良好氣氛，形成人人關(guān)心質(zhì)量，個個重視質(zhì)量的風(fēng)氣。同時要應(yīng)用競爭機(jī)制、激勵機(jī)制和獎懲機(jī)制提高工作質(zhì)量，以達(dá)到保證工程質(zhì)量的目的。

（三）成本控制

施工項目成本是施工企業(yè)為完成施工項目的工程任務(wù)所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，它包括施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和以工資補償費形式分配給勞動者個人消費的那部分活勞動消耗所創(chuàng)造的價值。工程項目成本控制，就是在工程項目實施過程中，通過適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和管理手段對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和活勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其他費用開支和其他管理工作等進(jìn)行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標(biāo)計劃，使工程實施中各個階段連續(xù)進(jìn)行，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。這個工作始于工程項目中標(biāo)、確認(rèn)之時，終于工程項目竣工后的保修期結(jié)束之際。在整個施工過程中，為了做好成本的控制，應(yīng)該就每一個工序和每一項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行嚴(yán)格的成本核算，確保一切開支都控制在計劃成本內(nèi)，并盡可能地降低成本和消耗。

二．提高施工項目管理的對策

（一）發(fā)揮項目經(jīng)理的角色

項目經(jīng)理是企業(yè)委派到項目上對項目實施過程管理和建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是代表企業(yè)在項目上的全部權(quán)力和義務(wù)。項目經(jīng)理應(yīng)該是一個復(fù)合型人才，必須具有豐富的專業(yè)理論知識和施工經(jīng)驗，而且要具備出色的領(lǐng)導(dǎo)才能，既能解決施工中的難題、優(yōu)化方案，又能協(xié)調(diào)好生產(chǎn)及與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等各方面的關(guān)系。在做決策時，既能充分發(fā)揮每個人的聰明才智，又能做到與時俱進(jìn)，大膽啟用新人和新思路，開拓創(chuàng)新。因此，選派項目經(jīng)理時，應(yīng)采取競聘制，企業(yè)先對項目經(jīng)理候選人從“德、才、體、智”幾個方面綜合考察，擬定候選人，再由候選人對擬建項目進(jìn)行競標(biāo)，提出自己的施工管理和施工方案，并提出各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和質(zhì)量保證措施，經(jīng)過企業(yè)決策層綜合評分，選出最佳人選。這樣項目經(jīng)理在上任之前，就對擬建項目有了一個全盤考慮，對成本控制、資源利用、資金計劃等有比較詳細(xì)、周密的計劃，在實施過程中就不會出現(xiàn)盲目投入，而會針對具體情況做到有的放矢。

（二）建立和完善項目管理體系

項目經(jīng)理，歸根結(jié)底是人的管理，而對于人的管理必須要有一套完善的管理規(guī)章制度，才能約束每個人去做自己該做的事情。因此，一個項目經(jīng)理在組建項目部時，人員一定要少而精，一專多能者優(yōu)先，并制定出詳盡的項目管理辦法，明確各部門、各生產(chǎn)、工作人員的職責(zé)，制定出一套切實可行的獎罰激勵措施，并且在實施中一定要做到違章必究，獎罰分明，古人云：“獎罰明，則政令通”。這樣，在項目實施中，既能體現(xiàn)出個人的突出才能，也能體現(xiàn)團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)力量。

（三）嚴(yán)格控制項目成本，優(yōu)化施工方案，認(rèn)真做好資源調(diào)配

一個項目在實施過程中，不僅要有一套科學(xué)的管理方法，而且要有一種科學(xué)務(wù)實的精神。項目經(jīng)理在控制成本的前提下，應(yīng)對施工方案進(jìn)行多種優(yōu)化比較，盡最大限度地降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。由于水電工程的特殊性(周期長、單一性、地域性等)，因此，應(yīng)對工程地區(qū)的水文氣象、地質(zhì)地貌等條件做出認(rèn)真分析，并針對工程施工特點制定出詳細(xì)的施工計劃和施工方案，盡量做到永久性與臨時性設(shè)施相結(jié)合，盡量縮短工期，切實降低工程成本。

（四）樹立“質(zhì)量第一”的觀念，建立良好的質(zhì)量跟蹤服務(wù)隊伍

質(zhì)量是企業(yè)的生命，效益是企業(yè)的血液。一個企業(yè)沒有“質(zhì)量和效益”那將必死無疑，但必須在確保質(zhì)量的前提下去追求效益，一味追求效益而忽視質(zhì)量，必將導(dǎo)致企業(yè)的滅亡。因此，在項目實施過程中，要將質(zhì)量控制到每個工序、每個人，這樣才能確保工程的質(zhì)量，項目經(jīng)理是質(zhì)量的主管者，也是負(fù)責(zé)人，要充分認(rèn)識到工程質(zhì)量的重要性。要建立嚴(yán)密的質(zhì)量控制網(wǎng)絡(luò)，配備相應(yīng)的控制手段和敬業(yè)精神強的質(zhì)檢人員，將質(zhì)量隱患徹底消滅。在工程完工后，還要有一支跟蹤回訪已完工程的質(zhì)量服務(wù)隊，及時處理運行中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，既對工程的質(zhì)量自己做到心中有數(shù)，又為以后的工程施工提供依據(jù)，同時也為企業(yè)樹立了良好的施工形象。

三．結(jié)語

項目管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營密不可分，企業(yè)只有加強項目管理才能保證企業(yè)的活力，才能為實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，項目管理的好壞將直接導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營好壞，甚至企業(yè)命運的盛衰。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：項目管理；建筑工程；應(yīng)用

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

城鎮(zhèn)化是我國當(dāng)代的戰(zhàn)略任務(wù)之一，順利推動我國的城鎮(zhèn)化發(fā)展，實現(xiàn)我國的城鎮(zhèn)化是承載歷史的為人民服務(wù)的最真實體現(xiàn)。建筑是城鎮(zhèn)化進(jìn)程中必不可少的內(nèi)容之一，對建筑行業(yè)的科學(xué)管理和合理歸還不僅對建筑企業(yè)具有巨大的好處，更重要的是，這樣可以更加快捷高效地促進(jìn)我國建筑行業(yè)的發(fā)展，推動我國城鎮(zhèn)化進(jìn)程的快速發(fā)展，實現(xiàn)我國的宏偉目標(biāo)，早日實現(xiàn)中國夢。在實際的建筑工程中，項目管理法是促進(jìn)建筑事業(yè)順利高校發(fā)展的關(guān)鍵所在，占有十分重要的地位，其管理水平的高低直接決定整個建筑工程能否順利完成，關(guān)系到建筑質(zhì)量的優(yōu)劣和建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。這些事實都要求建筑施工人員需要在其工程的具體實施過程中真正將項目管理法充分運用，促進(jìn)工程的高質(zhì)量和高效率完成。

1、建筑工程項目管理的概念

在建筑的過程中通常會出現(xiàn)由于資源的限制，而導(dǎo)致建筑的施工難以開展的情況。項目管理就是在這種環(huán)境資源都受限制的情況下，利用專業(yè)的知識技能、工具和方法化解這些難題，能夠滿足建筑施工需求，達(dá)到預(yù)期效果。項目主要來自于各種各樣需求及人們需要解決的問題。將人們的需要歸結(jié)成項目概念框架，這是項目在實施過程中首要解決的問題。接下來就是將這些概念框架細(xì)分，把各個項目分為幾個獨立的小任務(wù)，在完成各項小任務(wù)后，再把所有小任務(wù)的成果組合成為項目的總體結(jié)果。把各種各樣獨立的任務(wù)集中在一起，進(jìn)行統(tǒng)一、整體的管理，以最快最好的方式達(dá)到項目所要求的內(nèi)容，使各個領(lǐng)域的特定需要得到滿足。項目管理注重的就是管理方面，其實項目的深層次含義也就是專一對待每一個管理對象。通過目標(biāo)管理這個手段能夠有效促進(jìn)問題的解決。項目的組織形式一般都不是固定的，屬于臨時性的和平面化的組織形式，項目管理的工程要采用系統(tǒng)的思維來看待問題。項目管理的手段和方法必須牢牢掌握，同時也要講究科學(xué)性，根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，要與時俱進(jìn)。這樣才能更好的達(dá)到項目管理要求。

2、項目管理法對建筑工程管理的意義

項目管理法是指以項目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)，高效的完成任務(wù)為目標(biāo)，制定的一系列管理措施，項目管理法是管理學(xué)的一個重要分支，是長期的理論研究和建筑實踐經(jīng)驗結(jié)合的產(chǎn)物，項目管理法是根據(jù)項目內(nèi)在邏輯對建筑施工進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、控制，利用現(xiàn)代化管理手段保證建筑工程的均衡，從而實現(xiàn)建筑工程項目高效施工的目的。在建筑工程項目施工過程中，利用項目管理法對施工所需的資源進(jìn)行科學(xué)的組織、調(diào)配，從而有效地提高建筑工程的施工效率，確保建筑施工的順利進(jìn)行。將項目管理法應(yīng)用在建筑工程項目管理中，不僅能保證建筑工程在規(guī)定的期限內(nèi)完成施工，還能有效地減少施工成本，提供建筑工程的施工質(zhì)量，從而使得建筑工程項目的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益得到提高。在建筑工程管理中，項目管理法主要是對建筑工程本身進(jìn)行管理，例如對施工進(jìn)度、施工成本、施工質(zhì)量進(jìn)行控制，對各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)等，因此，項目管理法對建筑工程管理有十分重要的意義。

3、項目管理法在建筑工程管理中的應(yīng)用

3.1、根據(jù)項目經(jīng)理責(zé)任制，明確建筑工程的負(fù)責(zé)人

根據(jù)項目管理法，要保證建筑施工項目的高效完成，首先要將項目任務(wù)落到實處，確立項目責(zé)任人。對于項目責(zé)任人來說，要明確項目任務(wù)和管理方式，具備符合施工項目管理要求的能力，具有相應(yīng)的施工項目管理驗練和業(yè)績，并且要有一定的經(jīng)濟(jì)、管理以及法律法規(guī)的知識，人品正直。各負(fù)責(zé)人員要在自己的職權(quán)范圍之內(nèi)，合情合理的使用自己的權(quán)利，不得僭越，并且，在對權(quán)力的約束上，施工企業(yè)和單位要有明文的規(guī)定和獎懲制度。使工作人員加強使命感和責(zé)任感，以提高整體的管理水平。

3.2、明確項目管理責(zé)任

明確項目相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任是保證項目管理法有效地應(yīng)用在建筑工程管理中的前提，因此，建筑施工單位的項目負(fù)責(zé)人要明確自身的責(zé)任，并要根據(jù)建筑施工的實際情況，建立一支管理經(jīng)驗豐富、管理技能強的管理隊伍，從而為建筑工程的管理質(zhì)量提供保障。項目負(fù)責(zé)人要具有豐富的管理經(jīng)驗，同時還要掌握一定的相關(guān)法律知識和經(jīng)濟(jì)知識，只有這樣才能保證工程項目管理活動的規(guī)范化、科學(xué)化開展。

3.3、建立完善的項目管理制度

建筑工程管理活動的穩(wěn)定進(jìn)行離不開完善的項目管理制度，因此，建筑單位要根據(jù)國家頒布的相關(guān)法律和施工的實際情況，制定合理的項目管理制度，這樣不僅能保證管理活動的有序進(jìn)行，還能為管理活動的決策提供依據(jù)。在制定項目管理制度前，相關(guān)負(fù)責(zé)人必須對實際情況進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并對制定的管理制度進(jìn)行論證，確保項目管理制度能真正的應(yīng)用在建筑工程管理中。為充分調(diào)動工作人員的積極性，建筑施工單位還要建立一套完善的獎罰制度，從而有效地激發(fā)工作人員的工作熱情，同時還能對工作人員的不規(guī)范行為進(jìn)行約束。安全管理是項目管理法的重要內(nèi)容，安全管理對建筑工程項目的施工有很大的影響，因此，在進(jìn)行建筑工程管理時，必須將安全管理落實到具體工作中，確保在建筑施工過程中不會出現(xiàn)重大工傷事故、交通安全事故、機(jī)械設(shè)備事故、惡性治安事故等。建筑施工單位要建立完善的安全管理體系，堅持以人為本的管理原則，不斷提高工作人員的安全施工意識，從而為建筑工程項目的安全施工提供保障。文明建筑工程管理是近年來建筑行業(yè)發(fā)展起來的一種管理模式，文明施工不僅能為有效地提高建筑施工水平，還能增加建筑施工單位的市場競爭力，促進(jìn)建筑施工單位的快速發(fā)展。文明施工能節(jié)省施工成本投入，降低施工原材料的消耗量，提高建筑施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，同時文明施工還能為工作人員創(chuàng)建一個良好的施工環(huán)境，從而有效地提高工作人員的工作積極性，提高工作人員的工作效率。

3.4、改變項目管理觀念

建筑行業(yè)的管理者在很多項目決策上具有很大發(fā)言權(quán)，他們是企業(yè)的主導(dǎo)者，他們長遠(yuǎn)的發(fā)展理念決定著企業(yè)的未來。在建筑行業(yè)中，高層管理者往往是建筑施工真正操控者，高層管理者做出的決策正確與否都深深影響著企業(yè)的未來發(fā)展。建筑行業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在為社會創(chuàng)造財富的時候，也在市場上扮演者重要的角色，刺激著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。建筑行業(yè)的管理經(jīng)營理念會給企業(yè)帶來前所未有的發(fā)展機(jī)遇，所以企業(yè)高層管理者要將陳腐的思想摒棄，對于項目管理的經(jīng)營理念要與時俱進(jìn)，對市場上的新資訊要能夠進(jìn)行及時掌控，及時更新企業(yè)生產(chǎn)模式。在對待問題的時候，領(lǐng)導(dǎo)者可以站在企業(yè)和市場上的高度來看，將市場的作用與自己的認(rèn)識緊密結(jié)合起來，從而發(fā)揮指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和運行的作用。項目管理的觀念不同從而會導(dǎo)致管理層次存在差異，建筑行業(yè)的高層管理者要有項目管理的思想，制定建筑行業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的時候，要審視奪度，要以長遠(yuǎn)的發(fā)展意識來看待問題，及時對企業(yè)做出的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行評估，以現(xiàn)代項目的全新思維來看待建筑行業(yè)中項目管理問題。管理思維和管理流程是企業(yè)中層管理者的重點工作，從項目管理的角度出發(fā)，做好項目的規(guī)劃和組織。建筑行業(yè)的操作層在很大程度上影響著建筑施工進(jìn)程，操作層應(yīng)將重點放在如何提高操作技能和技術(shù)上。項目管理就是要將各個管理層次的分內(nèi)工作落實到位，使在施工過程中施工人員能夠高度保持一致，才能促進(jìn)企業(yè)改變項目管理觀念，從而促進(jìn)建筑業(yè)的發(fā)展。

4、結(jié)語

在建筑工程管理中順目管理法是較重要的管理措施胎建筑行業(yè)發(fā)展有重要作用。所以工程管理者要多多積累經(jīng)驗掌習(xí)較實用的管理技能最終實現(xiàn)工程管理科學(xué)化。項目管理法在工程管理中運用使工程建設(shè)在工期內(nèi)能夠高效和高質(zhì)量的完成在工程管理中順目管理法針對工程本身進(jìn)行管理橡施工質(zhì)量、成本和進(jìn)度方面的控制,還有各個部門的協(xié)調(diào)和調(diào)整等。

參考文獻(xiàn)

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[3]鐘英豪.項目管理法在建筑工程管理中的應(yīng)用[J].城市建筑,2013,04:130.

篇3

關(guān)鍵詞：土木工程 施工 質(zhì)量控制 管理

改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出持續(xù)發(fā)展趨勢，經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展為城鎮(zhèn)建設(shè)帶來了發(fā)展基礎(chǔ)，極大的促進(jìn)了我國工程建設(shè)發(fā)展。土木工程作為現(xiàn)代工程建設(shè)的重要組成部分，其施工質(zhì)量和管理是工程施工的重點工作，是整體工程質(zhì)量控制與管理的關(guān)鍵。土木工程建設(shè)項目的成敗在于質(zhì)量，離開了質(zhì)量，其他的投資效益或者建設(shè)效益則無從談起，因此在工程施工中需要將質(zhì)量管理納入整個項目的實際規(guī)劃和施工流程之中。做到在施工中對各個環(huán)節(jié)的合理管理，完善管理措施是保證施工質(zhì)量的有效措施，同時在施工中有必要組織有經(jīng)驗的專業(yè)的質(zhì)量管理隊伍，對對整個工程環(huán)節(jié)綜合管理。

一、現(xiàn)代土木工程施工質(zhì)量控制分析

近年來，隨著我國城市化發(fā)展進(jìn)程的加快，我國工程建設(shè)中出現(xiàn)了多種問題和質(zhì)量事故，經(jīng)過多年的研究和探索表明，土木工程施工質(zhì)量控制與管理體系的不健全是觸發(fā)這種現(xiàn)象形成的主要原因。由于在建筑工程施工中沒有完善的質(zhì)量控制體系，同時在施工中多數(shù)的施工點無法得到合理控制，在施工設(shè)置中存在著許多不確定和不受控制因素，最終形成施工質(zhì)量缺陷的形成。針對這樣的情況，現(xiàn)代工程施工企業(yè)在進(jìn)行土木工程施工的時候，必須根據(jù)自身管理工作的特點和實際情況進(jìn)行科學(xué)分析，一次保障建筑工程在施工中能夠滿足設(shè)計要求，確保施工質(zhì)量的有效。

建立比較完善的施工管理成本管理機(jī)制，加強工程項目成本控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必由之路。工程項目成本控制，就是在工程項目實施過程中通過適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和管理手段，對施工生產(chǎn)過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和勞動消耗創(chuàng)造的價值以及其他費用開支和其他管理工作等，進(jìn)行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的目標(biāo)計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或?qū)l(fā)生的費用支出進(jìn)行檢查、復(fù)核、糾偏。

二、土木工程施工質(zhì)量的控制工作

1.現(xiàn)代工程施工質(zhì)量控制研究的深入為土木工程施工企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立與完善奠定了良好的基礎(chǔ)，使得現(xiàn)代工程施工企業(yè)能夠以質(zhì)量控制研究理論為基礎(chǔ)促進(jìn)自身質(zhì)量控制體系的完善。現(xiàn)代土木工程施工企業(yè)質(zhì)量管理體系應(yīng)根據(jù)自身施工管理架構(gòu)與工作流程構(gòu)建基礎(chǔ)質(zhì)量控制管理體系，并結(jié)合工程實際情況進(jìn)行質(zhì)量控制的完善，以這樣的管理體系建立、完善方式使企業(yè)在進(jìn)行每一項工程施工時都能夠保障質(zhì)量管理體系的適應(yīng)性，滿足工程實際需求。避免傳統(tǒng)施工質(zhì)量控制體系不能滿足工程實際情況造成的質(zhì)量控制不適應(yīng)性。通過科學(xué)的質(zhì)量管理體系完善，促進(jìn)土木工程施工質(zhì)量控制的科學(xué)開展，為保障工程施工質(zhì)量奠定良好的基礎(chǔ)。

2.施工規(guī)劃管理對工程施工質(zhì)量有著重要的影響，是當(dāng)前土木工程施工質(zhì)量控制的主要內(nèi)容，由于在施工中規(guī)劃階段的工作不夠合理，造成在施工中出現(xiàn)種種的缺陷和問題，已成為影響當(dāng)前土木工程質(zhì)量的重要因素，在土木工程施工前，技術(shù)交底是不容忽視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在交底工作中，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織相應(yīng)的人員對整個施工項目進(jìn)行合理規(guī)劃，對施工場地進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)一的規(guī)劃，同時要對材料的存放、設(shè)備的保存和養(yǎng)護(hù)工作合理安排，以此來滿足當(dāng)前施工需要，為土木工程施工質(zhì)量的提高奠定依據(jù)。

3.現(xiàn)代土木工程施工質(zhì)量控制與管理要求施工企業(yè)以嚴(yán)格的控制與管理保障施工質(zhì)量。因此，現(xiàn)代土木工程施工企業(yè)應(yīng)加強現(xiàn)場施工技術(shù)人員與質(zhì)量管理人員的巡檢與旁站，保障施工過程各項控制要點處于受控狀態(tài)，同時通過現(xiàn)場技術(shù)人員與質(zhì)量管理人員的巡檢旁站監(jiān)督施工人員的施工過程，保障土木工程施工質(zhì)量。通過嚴(yán)格的現(xiàn)場管理為保障工程施工質(zhì)量奠定基礎(chǔ)，為工程技術(shù)參數(shù)、施工工藝管理奠定基礎(chǔ)，保障工程施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)，滿足工程施工要求。

三、加強土木工程施工管理，確保施工質(zhì)量

1、工程質(zhì)量管理

一是監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位、建設(shè)單位應(yīng)加強對設(shè)計方案、設(shè)計圖紙等設(shè)計文件的質(zhì)量進(jìn)行會審。重點審核設(shè)計是否符合建設(shè)單位的要求，設(shè)計方案是否科學(xué)、規(guī)范、合理，設(shè)計意圖是否明確，建筑工程與周邊的環(huán)境是否和諧。對施工設(shè)計圖紙進(jìn)行檢查，查看各種標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)是否相符吻合。另外，要檢查設(shè)計圖紙是否正確反映設(shè)計方案、計算是否正確、尺寸標(biāo)注是否有誤、選用材料以及施工要求是否合理、整體設(shè)計中各個部門的設(shè)計是否協(xié)調(diào)等。二是對施工方案、經(jīng)費預(yù)算的科學(xué)性、可行性、施工技術(shù)的工藝，結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性、牢固性等進(jìn)行檢查。三是對施工人員和工程質(zhì)量管理人員等進(jìn)行質(zhì)量管理意識培訓(xùn)，提高質(zhì)量意識。特別是應(yīng)對施工人員在施工前首先熟悉施工操作流程要求，熟練掌握施工操作要領(lǐng)，做到心中有數(shù)，提高土木工程施工質(zhì)量意識。

2、加強工程施工監(jiān)理

一是工程施工監(jiān)理人員應(yīng)其實履行監(jiān)理職責(zé)，對工程進(jìn)行全程動態(tài)監(jiān)理。二是對重要部位的施工應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行旁監(jiān)制度，確保關(guān)鍵部位的工程質(zhì)量。對施工工序的交接、小項目的驗收嚴(yán)格地對質(zhì)量進(jìn)行控制，并必須進(jìn)行簽字確認(rèn)，才能流入下一道工序；二是工程監(jiān)理人員應(yīng)加強與施工單位質(zhì)檢部門的協(xié)調(diào)和配合，及時督促施工單位質(zhì)檢人員進(jìn)行工程質(zhì)量檢查落實。三是工程施工監(jiān)理部門建立健全工程施工監(jiān)理制度，對監(jiān)理人員進(jìn)行認(rèn)真的管理，確保其監(jiān)理工作落實得到位。

3、加強對工程設(shè)備的檢查、維護(hù)，確保施工順利進(jìn)行

一是建立工程施工機(jī)械設(shè)備的提出檢查、維護(hù)機(jī)制，確保機(jī)械檢查設(shè)備維護(hù)工作常態(tài)化。必須安排專人對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行管理，把常規(guī)檢查和生產(chǎn)過程中的檢查相結(jié)合，確保機(jī)械設(shè)備工作時的安全，盡可能地避免施工機(jī)械事故。裝備是否安全可靠，施工設(shè)計是否能夠滿足完成要求；施工隊伍組成是否合理，二是對機(jī)械設(shè)備操作人員進(jìn)行質(zhì)量意識和安全操作的培訓(xùn)和管理，嚴(yán)防應(yīng)操作不當(dāng)而影響工程的質(zhì)量和進(jìn)度，特別是應(yīng)盡可能地預(yù)防工程質(zhì)量事故的發(fā)生。三是建立和健全機(jī)械設(shè)備檢查維修臺賬。在進(jìn)行質(zhì)量檢查時，應(yīng)及時進(jìn)行記錄，確保記錄的及時性、準(zhǔn)確性和真實性，為后面的設(shè)備管理和維護(hù)提高參考依據(jù)。

篇4

關(guān)鍵詞:風(fēng)險管理 項目管理 工程項目

建筑項目具有規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、參與人員多、周期長等特點,因而在建筑工程項目實施過程中,會出現(xiàn)多方面的不確定因素,而這些不確定因素則往往都會導(dǎo)致風(fēng)險問題的產(chǎn)生。為了減少風(fēng)險產(chǎn)生以及減少風(fēng)險所帶來的損失,就必須相應(yīng)的做好風(fēng)險管理工作,從而實現(xiàn)工程項目的預(yù)期目的。隨著我國建筑工程項目管理的不斷發(fā)展,對風(fēng)險管理工作的要求也越來越高。因此在工程項目管理實施中討論風(fēng)險管理,具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、風(fēng)險管理組織的運行

組織是項目目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵,是實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)的決定性因素。為了有效的解決項目風(fēng)險問題,項目管理方必須組建風(fēng)險管理組織。風(fēng)險管理組織需圍繞風(fēng)險管理目標(biāo)和項目目標(biāo)來運行,貫穿項目管理全過程,并為其他項目目標(biāo)管理組織提供有力保障。在風(fēng)險管理組織運行過程中,要關(guān)注由于組織原因而帶來更多的風(fēng)險,重視項目管理組織間的協(xié)作及與其他項目參與方的工作關(guān)系。

(一)風(fēng)險管理組的權(quán)限明確

風(fēng)險管理組與項目管理其他組之間是相對獨立的,在組織任務(wù)和職能分工上,要系統(tǒng)考慮項目管理組織間的協(xié)作關(guān)系。由于風(fēng)險管理涉及到項目整個系統(tǒng),實施中需要和其他管理手段相結(jié)合,從風(fēng)險管理效率來看,風(fēng)險管理組成員除管理經(jīng)理和主要工程師外,其余可由其它管理組成員參與,形成職能式組織,這就要求項目管理經(jīng)理根據(jù)風(fēng)險級別明確各管理組的權(quán)限。

(二)加強風(fēng)險管理組與其他項目參與方的合作

由于項目各參與方的利益不同,且各自按照合同承擔(dān)所分配的風(fēng)險。工程風(fēng)險一旦發(fā)生,項目的各參與方只會注意自己一部分的風(fēng)險管理,必然會影響其他某一方和整個項目組織的利益。因此,項目風(fēng)險管理必須由項目管理組的風(fēng)險管理組領(lǐng)導(dǎo),不斷吸納參與項目建設(shè)的成員,將其他組織的風(fēng)險管理者聚集在一起,共同組建整個項目系統(tǒng)的風(fēng)險管理聯(lián)合組織,并通過對本項目風(fēng)險的認(rèn)識,合力制定風(fēng)險監(jiān)控、聯(lián)防、協(xié)調(diào)和應(yīng)急機(jī)制。

二、風(fēng)險管理策劃的制定

風(fēng)險管理的實施是以風(fēng)險管理策劃為指導(dǎo)。在其策劃中,風(fēng)險管理組經(jīng)過對風(fēng)險的識別、分類,結(jié)合業(yè)主對風(fēng)險的承受程度,對風(fēng)險進(jìn)行合理的分配,制定風(fēng)險管理對策。目前在項目管理中,項目管理單位對項目管理總體策劃較為重視,但在內(nèi)容上只對目標(biāo)管理進(jìn)行策劃,忽視了風(fēng)險管理的重要性。風(fēng)險管理策劃是風(fēng)險管理實施的關(guān)鍵,必須引起高度重視,具體的風(fēng)險策劃如下:

(一)風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是將項目建設(shè)過程中的不確定性因素找出、羅列,說明風(fēng)險產(chǎn)生的可能性。前者采用調(diào)查和專家分析法,因項目的風(fēng)險種類不同,同一風(fēng)險名稱,來源可能不同。因此在借鑒項目經(jīng)驗時,必須對所建項目的風(fēng)險重新定義,謹(jǐn)慎對待,減少未識別風(fēng)險的數(shù)量。后者的難度是概率的確定,在缺乏大量的歷史數(shù)據(jù)和統(tǒng)計資料難以定量客觀概率時,應(yīng)采用層次分析和主觀概率法。

(二)風(fēng)險分類和分析

風(fēng)險分類根據(jù)風(fēng)險來源、目標(biāo)影響、可控性進(jìn)行。風(fēng)險管理人員根據(jù)業(yè)主關(guān)注目標(biāo)、項目特點做具體劃分,完成風(fēng)險登記表。在對風(fēng)險分析中,一是設(shè)立風(fēng)險評級標(biāo)準(zhǔn),便于對風(fēng)險分級排序。由于工程項目不同、涉及行業(yè)不同,各項目評級標(biāo)準(zhǔn)也各不相同,主要以業(yè)主或項目管理者對風(fēng)險可接受和風(fēng)險后果影響程度來確定。二是綜合分析非獨立風(fēng)險彼此影響的結(jié)果,采用相關(guān)性法、多因素價值論和組合論,分析其相關(guān)性。三是確定風(fēng)險影響后果的程度范圍,采用敏感分析和蒙特卡羅模擬法確定。

(三)風(fēng)險分配和風(fēng)險應(yīng)對措施

風(fēng)險分配是項目管理單位經(jīng)過風(fēng)險分類、分析后,綜合項目特點和環(huán)境、業(yè)主需求及其對風(fēng)險態(tài)度等因素,對項目風(fēng)險進(jìn)行分配。風(fēng)險分配由最能對風(fēng)險問題進(jìn)行控制的一方來進(jìn)行,采用風(fēng)險回避、轉(zhuǎn)嫁、減輕、自留措施來管理風(fēng)險。風(fēng)險回避措施因過于消極,違背項目管理增值理念,不宜多采用其他措施,均與項目管理等其他管理集成而實施,先制定各項應(yīng)急措施。

三、項目集成管理體系中的風(fēng)險管理

項目集成管理指為解決項目復(fù)雜系統(tǒng)問題,理順項目管理系統(tǒng)中各方面關(guān)系而采取的整合方式,是提升系統(tǒng)整體功能的綜合方法。項目集成管理的目的是提高項目管理系統(tǒng)的整體性,從而使項目管理形成統(tǒng)一的整體。信息系統(tǒng)是項目集成管理的基礎(chǔ),為項目集成管理提供了統(tǒng)一化的服務(wù)平臺。項目各參與方通過此平臺進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通管理,提高了風(fēng)險管理效率,能獲得更大收益。

(一)風(fēng)險管理與合同管理的集成運作

一是在合同策劃中,根據(jù)風(fēng)險策劃中所分析的風(fēng)險及分配方案,確立適應(yīng)的合同結(jié)構(gòu)、界面、形式和計價方式;通過嚴(yán)密的招標(biāo)工作,選擇有能力承擔(dān)風(fēng)險的參與方;通過合同談判和訂立,明確當(dāng)事人的責(zé)權(quán)利范圍、關(guān)系和履約保證,使對方明確轉(zhuǎn)移的風(fēng)險及相應(yīng)的責(zé)任,以免引起合同風(fēng)險。二是在合同履行期間,風(fēng)險管理者與合同管理者一起監(jiān)控參與方的合同履行情況,一旦發(fā)現(xiàn)參與方無法控制其應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險,則采取風(fēng)險應(yīng)對措施來減低影響。

(二)風(fēng)險管理與目標(biāo)管理的集成運作

目標(biāo)管理應(yīng)圍繞確定的目標(biāo)展開,通過計劃、執(zhí)行、檢查、處理手段對目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)控制。在目標(biāo)管理計劃中,應(yīng)明確目標(biāo)控制點,如技術(shù)與材料質(zhì)量控制等;在目標(biāo)管理執(zhí)行中,應(yīng)采取合理的目標(biāo)控制措施以減少風(fēng)險的產(chǎn)生,如采取對風(fēng)險源的隔離或消除措施等;在目標(biāo)檢查過程中,通過實際值與計劃值的比較,檢查目標(biāo)是否偏離,如發(fā)現(xiàn)偏離,應(yīng)及時分析原因,根據(jù)風(fēng)險類型采取糾偏措施。

綜上所述,在建筑工程項目管理中,風(fēng)險管理占據(jù)著十分重要的地位。風(fēng)險管理工作的好壞在很大程度上決定了建筑工程項目的優(yōu)劣,因此必須要在工程項目管理過程中重視風(fēng)險管理。同時也應(yīng)該明確,并不是所有風(fēng)險給工程項目帶來的都是不利影響,有些風(fēng)險也會對項目建設(shè)產(chǎn)生一定的積極作用。如何正確的看待和把握工程項目中所出現(xiàn)的風(fēng)險問題,還需要進(jìn)一步的研究。

參考文獻(xiàn):

[1]吳康.項目管理中的風(fēng)險管理探討[J].建筑經(jīng)濟(jì)與管理,2005,(6):163-164.

篇5

 

關(guān)鍵詞：水電項目 業(yè)主 管理模式

 

一、導(dǎo)言 

 

工程項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。隨著科學(xué)技術(shù)和建筑業(yè)的不斷發(fā)展，工程項目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性和系統(tǒng)性越來越強，復(fù)雜程度越來越高，對工程項目實施專業(yè)化、科學(xué)化和市場化管理的要求也越來越迫切。為了適應(yīng)這種客觀需要，國際上通常根據(jù)工程項目的特性，選擇不同的項目管理模式去組織和實施。結(jié)合我國水電建設(shè)管理體制的改革，針對國內(nèi)不同 

類型水電工程，研究適合我國水電工程的項目管理模式具有現(xiàn)實意義。 

 

二、水電工程項目分類 

 

近10多年將是我國大型水電項目開發(fā)的黃金時期，隨著三峽、二灘、雅礱江、金沙江等一批大型流域水電開發(fā)企業(yè)的成長壯大，以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團(tuán)公司、中國電力投資集團(tuán)公司、中國國電集團(tuán)公司、中國華電集團(tuán)公司和中國大唐電力集團(tuán)公司等五大發(fā)電集團(tuán)公司的加入，競相掀起了水電開發(fā)的熱潮。未來一個時期，我國大型水電項目的開發(fā)必將成為此領(lǐng)域世界的焦點。與此同時，它也將使我國現(xiàn)有的大型水電項目管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。盡管平行發(fā)包模式仍將在很長時期內(nèi)作為大型水電工程項目管理的主導(dǎo)模式，但隨著時代的進(jìn)步，這種模式的缺點也越來越突出。在借鑒國外通行項目管理模式基礎(chǔ)上，通過大膽探索與創(chuàng)新，在實踐中逐步形成多種具有中國特色的大型水電項目管理模式，成為一種必然要求。 

 

三、不同規(guī)模水電工程項目的模式選擇 

 

（一）我國采用的不同承發(fā)包模式 

我國水電建設(shè)中幾乎所有的大型工程都采用平行發(fā)包模式。這種模式是我國現(xiàn)行體制環(huán)境下的主導(dǎo)模式，它對于工期要求不高，競爭不激烈，人力資源不緊張的市場環(huán)境還算適應(yīng)，相對于改革開放前的自營式有很多的優(yōu)點。但是隨著經(jīng)濟(jì)與社會的不斷發(fā)展，這種模式本身也表現(xiàn)出一些主要缺點，如招標(biāo)采購和合同管理工作量大，需要協(xié)調(diào)的方面較多，項目業(yè)主機(jī)構(gòu)龐大，人力資源成本高，項目建成后富余人員安置等問題，而更重要的是在平行發(fā)包模式下設(shè)計與施工的分離，產(chǎn)生了一系列對項目業(yè)主的不利情況，設(shè)計方和施工方的積極性無法調(diào)動，工程參建各方的利益很難統(tǒng)一，可能會導(dǎo)致投資增加甚至失控，工期延長甚至不確定等情況。但在目前情況下，平行發(fā)包模式仍將在一定時期內(nèi)作為我國大型水電工程的主要項目管理模式。 

epc模式適應(yīng)了工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)模化、集成化和市場化的要求，通過市場競爭機(jī)制，擇優(yōu)選定能夠?qū)ㄔO(shè)項目實施階段的全過程、全面負(fù)責(zé)的總承包商，有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化，有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉，有利于工期。我國的水電設(shè)計、施工企業(yè)在幾十年的水電建設(shè)中，積累了十分豐富的設(shè)計、施工經(jīng)驗，也有適合自己的項目管理模式，因此只要在此基礎(chǔ)上對這些經(jīng)驗加以歸納整理，并對設(shè)計和施工單位進(jìn)行整合，就能夠創(chuàng)造出更適合大型工程建設(shè)需要的項目管理模式。 

pm是以項目管理為核心，用現(xiàn)代項目管理理論和方法，以高度專業(yè)化、科學(xué)化、市場化的手段，對工程項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制，以達(dá)到最佳的投資效益。項目管理公司是長期從事工程項目管理的永久性專門公司，具有與項目管理承包和工程總承包相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源，能夠達(dá)到項目業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標(biāo)，這是項目業(yè)主直接進(jìn)行項目管理無法實現(xiàn)的。我國相關(guān)企業(yè)曾有過與項目管理服務(wù)類似的如咨詢、監(jiān)理、招標(biāo)、協(xié)助業(yè)主進(jìn)行設(shè)備采購，設(shè)計企業(yè)一直都在做河流規(guī)劃和單個水電站項目的經(jīng)濟(jì)分析比較，這些服務(wù)工作的組合，就是項目管理服務(wù)的大部分內(nèi)容。應(yīng)該說，應(yīng)用項目管理服務(wù)承包有基礎(chǔ)條件。 

（二）不同時期項目管理模式的變革 

總結(jié)我國水電項目管理模式變革的歷程，不難發(fā)現(xiàn)，自上世紀(jì)80年代中期啟蒙、隨后逐步發(fā)展成型的平行發(fā)包模式，仍然是當(dāng)前的主導(dǎo)模式。但是，在過去20多年的改革歷程中，這一主導(dǎo)模式也在悄然地發(fā)生著一些變化。首先，在此簡要回顧一下具有代表意義的幾個工程建設(shè)管理的基本情況：在1994年正式開工的小浪底水利樞紐工程建設(shè)中，在3個主體工程的國際招標(biāo)中，承擔(dān)大壩、引水系統(tǒng)和地下廠房土建工程的企業(yè)分別為xld/ic-1標(biāo)承包商黃河承包商(yrc,中國和意大利的聯(lián)營體)聯(lián)營體、xld/ic-2標(biāo)承包商中德意聯(lián)營體(cgic，中國、德國和意大利聯(lián)營體)、xld/ic-3標(biāo)承包商小浪底聯(lián)營體（xjv，中國和法國的聯(lián)營體）。 

近幾年來，情況發(fā)生了一些變化。國電大渡河水電開發(fā)公司(公司股東分別為中國國電集團(tuán)公司、國電電力發(fā)展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布溝水電站建設(shè)分公司，深溪溝水電站建設(shè)管理局，國電大渡河大崗山水電開發(fā)有限公司，猴子巖水電站建設(shè)分公司，雙江口、金川、巴底、丹巴、枕頭壩、沙坪等水電站建設(shè)分公司籌備處以及大渡河流域梯級電站集控中心籌備處和瀑布溝水力發(fā)電總廠籌備處等，形成了以流域開發(fā)為中心，電力生產(chǎn)、流域開發(fā)、綜合發(fā)展“三線并進(jìn)”的發(fā)展格局。 

以上分析表明，我國大型水電建設(shè)管理目前正在出現(xiàn)一種發(fā)展趨勢，即逐漸放棄由自己投資、再由自己組建隊伍具體管理項目建設(shè)的模式，轉(zhuǎn)而由項目管理公司承擔(dān)項目的建設(shè)管理任務(wù)。 

 

四、結(jié)論 

 

隨著科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力的發(fā)展，當(dāng)今水電項目的工程規(guī)模正日趨大型化和復(fù)雜化，投資額越來越大，業(yè)主需求也產(chǎn)生了很大改變。業(yè)主不僅希望承包單位在項目實施全過程中提供更為全面的服務(wù)，而且需要承包單位提供更為多樣化的服務(wù)，對承包單位的綜合實力、規(guī)模等的要求也越來越高。在這種情況下，大力發(fā)展國際型工程公司，將不僅會大大提高工程總承包服務(wù)的技術(shù)含量，體現(xiàn)出一種服務(wù)水平的差別，而且，設(shè)計與施工的結(jié)合，將會使企業(yè)的綜合管理水平和技術(shù)實力大大增強，將有利于促進(jìn)國內(nèi)水電建設(shè)管理水平的提高，并推動水電工程承包企業(yè)更廣泛地參與國際工程承包市場競爭。 

 

參考文獻(xiàn)： 

篇6

【關(guān)鍵詞】項目效益； 施工技術(shù)管理；影響

中圖分類號： TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

【 abstract 】 along with the market economy system promotion, all walks of life are going into the intense competition of the ranks. If some wants to stand out from the competition, it's necessary to improve project benefits to enhance economic strength. And improving project benefits must be from its influence factors of, and then have the targeted corresponding innovation. And the influence of the construction project performance management of technology, become the relevant personage attention important topic. This paper expounds the construction management, and the effect of combined with live to explore the influence of project performance, for relevant personage research provides a reference.

【 key words 】 project performance; Construction technology management; influence

1， 前言

隨著市場競爭的加劇，施工企業(yè)再也不能按照傳統(tǒng)方法承攬工程，只有適應(yīng)市場需求來謀取生產(chǎn)和發(fā)展。因此施工企業(yè)必須要縮減施工的項目成本，增大獲利空間，進(jìn)而獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。但是從許多實況可看出，影響項目效益因素較多，比如合同管理、進(jìn)度控制、材料采購等，相比之下極少人關(guān)注到施工技術(shù)管理造成的影響。但事實上，施工技術(shù)管理是否到位，嚴(yán)重影響著項目最終的經(jīng)濟(jì)效益。因此，本文探究施工技術(shù)管理影響項目效益具有實際意義。

2， 施工技術(shù)管理的作用

項目管理主要目標(biāo)就是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)，依據(jù)合同按期按質(zhì)完成工程交付業(yè)主去使用。實施中必然要使用綜合管理確保實現(xiàn)內(nèi)外生產(chǎn)目標(biāo)。綜合管理涉及到項目比較多，如項目合同管理、資金管理、項目技術(shù)管理等，只有做好了這些管理才能夠確保項目的質(zhì)量、進(jìn)度及成本控制。

而項目技術(shù)管理涉及到整個項目全過程，從技術(shù)的角度有效控制工程的進(jìn)度與成本，涉及到前期準(zhǔn)備階段原料調(diào)查分析、編制合理的施工計劃及全面圖紙會審等各個環(huán)節(jié)，施工方案的實施，及對返工、返修損失實施動態(tài)控制進(jìn)而制定出合理工程變更等，通過加快進(jìn)度、降低成本來實現(xiàn)施工技術(shù)管理。對于施工來說，缺乏了技術(shù)依托絕對不能組織好施工。尤其是施工環(huán)境差、條件困難、技術(shù)難度大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜以及工期緊的施工，就要對技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)分析及優(yōu)化來確保施工的進(jìn)度及控制成本。而且良好技術(shù)管理有效實現(xiàn)了項目管理的目標(biāo)，如果施工技術(shù)管理不到位必然導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度及成本控制出現(xiàn)失控，損失到工期與經(jīng)濟(jì)。這就需要高度重視技術(shù)管理和項目管理涉及到的合同管理與資金管理等，讓各種管理協(xié)調(diào)配合，進(jìn)而對項目管理進(jìn)行優(yōu)化。

一直以來，施工技術(shù)管理都是項目管理中的重要部分，只有做好了技術(shù)管理才能夠確保施工正常實施，才能夠確保工程的質(zhì)量降低成本，增強施工中的生產(chǎn)效率。而且經(jīng)過技術(shù)管理有效改善了施工企業(yè)生產(chǎn)與管理面貌，提升施工企業(yè)形象和競爭能力。由此可見，施工企業(yè)必須要高度重視技術(shù)管理，是確保項目效益的基本保障。

3， 探析施工技術(shù)影響項目效益的因素

施工技術(shù)管理直接關(guān)系著項目經(jīng)濟(jì)效益，還影響著施工企業(yè)的發(fā)展。因此探析施工技術(shù)管理影響項目效益的因素是非常重要的，總體來看主要影響到如下一些因素：

3.1，依據(jù)圖紙會審來控制成本

當(dāng)設(shè)計好施工方案之后就要對圖紙會審，這是確保施工的一個重要環(huán)節(jié)。因為設(shè)計圖紙時要受到各種條件制約，設(shè)計方案出臺之后必然會存在許多問題，這就需要認(rèn)真的對施工圖紙進(jìn)行會審。圖紙會審主要包括如下幾個方面內(nèi)容：①詳細(xì)查看圖紙，查找出不便于施工之處；②發(fā)現(xiàn)設(shè)計的錯誤，從圖紙中發(fā)掘粗存在問題，特別關(guān)系到各個專業(yè)間的沖突及銜接問題；③核算圖紙上涉及到的材料數(shù)量及規(guī)格；④掌握設(shè)計圖紙的要求及意圖，做好施工之前的準(zhǔn)備工作。

通過圖紙會審能夠?qū)D紙進(jìn)行查漏補缺，在施工之前解決掉存在的問題，降低設(shè)計上的變更漏項，方式因為設(shè)計導(dǎo)致施工中更改，只有這樣才能夠確保施工的進(jìn)度與質(zhì)量，提升項目效益。

對于施工來說，必須要依據(jù)圖紙來施工，因為圖紙是設(shè)計人員依據(jù)用戶提出的要求結(jié)合自然地理環(huán)境而設(shè)計的，顯示著設(shè)計主觀意圖，有時候設(shè)計并沒有顧忌到施工單位便利，甚至還可能帶來阻難，再加之施工工程比較復(fù)雜及設(shè)計人員經(jīng)驗不足，都可能給圖紙帶來種種錯誤，導(dǎo)致專業(yè)之間彼此沖突、不能正常銜接。而且圖紙會審還有利于滿足用戶的需求及確保工程質(zhì)量，技術(shù)部門要嚴(yán)格審查主動提出合理修改意見，進(jìn)而加快施工的進(jìn)度降低成本。

3.2，制定經(jīng)濟(jì)合理施工方案

對于建筑企業(yè)來說，技術(shù)管理要貫穿整個施工過程，其主要的依據(jù)就是施工方案，因此制定出科學(xué)合理施工方案，關(guān)系著成本管理的成敗。施工方案內(nèi)容涉及較多，主要包括確定施工方案、選擇施工機(jī)具、安排施工順序及組織流水施工。不同的施工方案產(chǎn)生的工期不同，也就需要不同的機(jī)具，自然耗費的費用必然不同，這些都直接關(guān)系著如何降低成本。技術(shù)部門一定要結(jié)合實況，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)及管理等各個方面分析，來確定施工方案是否可行，進(jìn)而才能保證經(jīng)濟(jì)合理、工程質(zhì)量及節(jié)約成本。比如在焊接大型的儲罐之時，是使用手工焊還是使用自助焊，兩者之間有較大差異；在選擇大型的吊裝機(jī)具上，不但可使用桅桿還可使用履帶吊，各種方式具有不同的優(yōu)缺點，自然需要的費用及各種條件也就不同。所以，技術(shù)部門一定要綜合考慮施工機(jī)具、方法、效率、程序、質(zhì)量、工期及安全等多種要素，結(jié)合實際與合理經(jīng)濟(jì)編制出施工方案，確保施工項目效益。

篇7

關(guān)鍵詞：軟件項目；軟件過程；CMM；KPA

1．引言

項目管理(PM，projectmanagement)是指利用現(xiàn)有的知識、方法和技術(shù)手段，有效地計劃、調(diào)度、控制和跟蹤項目的開始、執(zhí)行、直止終止的過程，是項目順利實現(xiàn)的有效手段。軟件項目管理則是在項目管理的基礎(chǔ)上，結(jié)合軟件產(chǎn)品的實際，利用工程的概念和方法來開發(fā)與維護(hù)軟件，對成本、風(fēng)險、時間、質(zhì)量、過程、配置等進(jìn)行分析、管理、控制，最終目的是為了讓軟件項目的整個生命周期都在管理者的控制范圍內(nèi)，以預(yù)定成本按期、按質(zhì)完成軟件的開發(fā)并交付用戶使用。目前，軟件產(chǎn)品已廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域，但是很多軟件項目的成功率并不高．雖然有些公司根據(jù)軟件工程理論建立了一些軟件開發(fā)管理規(guī)范．但并沒有從根本上提高軟件項目管理問題，這就導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定甚至是項目的失敗，同時也損害了用戶的利益。本文結(jié)合我國軟件項目管理的特點并經(jīng)實踐應(yīng)用．以提高軟件質(zhì)量、降低成本、加強軟件項目的可控性為目標(biāo)，通過對CMM的研究和改進(jìn)，給出了一個基于CMM加強軟件項目管理的實踐模式，在這個模式中對目前CMM中的KPA做適當(dāng)?shù)牟脺p，定義了6個關(guān)鍵過程域和3個工作組。

2．軟件項目管理中目前存在的問題

影響軟件項目成功率的因素主要是軟件質(zhì)量問題，而在整個軟件項目的實施過程中需求不明確、跟蹤和監(jiān)督不力、缺乏客觀的軟件評審和軟件配置以及風(fēng)險管理意識不足等都阻礙著軟件質(zhì)量的提高。

2．1需求不明確

需求管理是軟件項目管理中非常關(guān)鍵的一個步驟．需求分析的完整與否可以降低軟件質(zhì)量、延長項目周期、加大成本。由于用戶對計算機(jī)系統(tǒng)認(rèn)識的不足，對于系統(tǒng)的需求往往比較模糊，遺漏甚至是錯誤的問題經(jīng)常出現(xiàn)(包括管理流程、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)或報表的分析處理等)，但這些問題往往沒有暴露給開發(fā)人員，而是隨著項目的進(jìn)展才逐漸明確。對于開發(fā)人員來說，需求的變更意味著軟件產(chǎn)品的部分內(nèi)容必須重新開發(fā)，而對于整個軟件項目管理而言，勢必要重新分配資源、調(diào)整計劃、估算成本等等，導(dǎo)致軟件產(chǎn)品質(zhì)量下降。

2.2跟蹤和監(jiān)督不力

跟蹤和監(jiān)督主要針對過程而言，也是項目管理中最容易被忽視的環(huán)節(jié)。軟件項目過程由多個任務(wù)構(gòu)成，大部分任務(wù)都有前置任務(wù)和后置任務(wù)，這就要求項目管理者要嚴(yán)格跟蹤和監(jiān)督每一個任務(wù)。任務(wù)的完成主要從時間進(jìn)度和質(zhì)量兩方面來衡量，還要充分考慮因客戶方引起的一些客觀因素(更改需求分析等)。項目管理者雖然制定了具體的項目進(jìn)度內(nèi)容，但如果缺乏有效的跟蹤和監(jiān)督機(jī)制，對于每一個階段所要完成的任務(wù)疏于評價，就會影響下階段軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，有時甚至是軟件產(chǎn)品的重新開發(fā)，最終影響整個軟件項目。

2．3缺乏客觀的軟件評審

客觀的軟件評審是軟件產(chǎn)品質(zhì)量的直接保障，軟件評審一直貫穿于整個軟件項目的過程中，對軟件產(chǎn)品的評審應(yīng)有客戶使用人員和軟件業(yè)中的同行來進(jìn)行?？蛻羰褂萌藛T對軟件產(chǎn)品做階段性的評審可以及時發(fā)現(xiàn)軟件產(chǎn)品功能方面的不足，同行評審可以從軟件業(yè)的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)去發(fā)現(xiàn)問題．軟件評審可以降低軟件開發(fā)的成本提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。大多情況下項目管理者沒有做任何階段性的評審，通常只是在軟件產(chǎn)品開發(fā)基本完成之后來組織評審，果發(fā)現(xiàn)了很多問題，但要修改已經(jīng)非常困難．要花費很長的時間甚至從頭再來。

2．4軟件配置混亂

軟件配置是指軟件產(chǎn)品在各個階段各種版本的文檔、程序及數(shù)據(jù)的集合，貫穿于整個軟件項目的始終。隨著軟件產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)行，由于各種客觀原因，其中的預(yù)算、設(shè)計方案、進(jìn)度等內(nèi)容都有可能需要大大小小的更改(這些改動可能是合理的)，整個改變的過程對軟件項目的參與人員來說必須是可視的，以便提高軟件的可靠性和質(zhì)量，而這一切都應(yīng)該有正確的軟件配置來控制如果失去正確的軟件配置管理，那么針對軟件產(chǎn)品發(fā)生的任何更改或者是維護(hù)都會給軟件項目帶來混亂甚至是失敗。

2．5風(fēng)險管理意識不足

風(fēng)險管理是軟件項目中防止失敗的一種重要手段，軟件項目不同的階段存在著不同的風(fēng)險，并且風(fēng)險會隨著項目的進(jìn)展而變化，目前國內(nèi)的軟件企業(yè)大都不注意軟件項目的風(fēng)險管理。除了社會環(huán)境風(fēng)險、商業(yè)風(fēng)險等這些客觀風(fēng)險之外．可控的軟件項目風(fēng)險主要指技術(shù)風(fēng)險。技術(shù)風(fēng)險主要是指與軟件項目本身相關(guān)的的技術(shù)因素變化帶來的風(fēng)險，如果在一定的條件下達(dá)不到技術(shù)條件能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，不但延緩項目的進(jìn)度而且會增加項目的成本．繼而使整個項目受到影響。

3．通過過程管理加強軟件項目管理的實踐模式

利用cMM fCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把軟件項目管理看作一個軟件過程，并根據(jù)這一原則對整個軟件項目的開發(fā)和管理進(jìn)行過程監(jiān)控，監(jiān)督發(fā)現(xiàn)過程中影響項目的關(guān)鍵問題并予以解決。軟件過程是指軟件開發(fā)人員開發(fā)和維護(hù)軟件及相關(guān)產(chǎn)品的一套行為、方法、實踐及變換過程，包括軟件開發(fā)過程和軟件管理過程。CMM把軟件開發(fā)機(jī)構(gòu)按照不同開發(fā)水平劃分為5個級別。每個等級被分解為幾個KPA(關(guān)鍵過程域)，KPA是指在某個成熟度等級應(yīng)重點關(guān)注的區(qū)域，也是達(dá)到此成熟度等級必須解決的關(guān)鍵點。①初始級，無過程意義。軟件過程是無序的、隨機(jī)的、缺乏總計劃，無預(yù)見性，大多數(shù)活動是應(yīng)付危機(jī)，經(jīng)常超期超支，成功取決于個人。②可重復(fù)級，具備基本的項目管理。KPA分別是：需求管理、軟件項目計劃、軟件跟蹤與監(jiān)督、軟件子合同管理、軟件質(zhì)量保證、軟件配置管理；③已定義級，已定義軟件過程。已將軟件管理和軟件工程兩方面的過程文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并綜合成該組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過程。KPA分別是：組織過程焦點、組織過程定義、培訓(xùn)大綱、集成軟件管理、軟件產(chǎn)品工程、組間協(xié)調(diào)、同行評審；④可管理級，過程可度量。已收集了軟件過程和產(chǎn)品質(zhì)量的詳細(xì)度量方法，軟件過程和產(chǎn)品均可被定量地理解和控制。KPA分別是：定量過程管理、軟件質(zhì)量管理；⑤優(yōu)化級，過程控制。通過過程的量化反饋以及新技術(shù)、新方法促使過程不斷改進(jìn)。KPA分別是：缺陷預(yù)防、技術(shù)更新預(yù)防、過程更改管理。

CMM只是一個過程改進(jìn)的框架．并沒有給出具體實施的辦法。在該模式中對目前CMM中的KPA做適當(dāng)裁減．定義了6個關(guān)鍵過程域：軟件項目計劃(SPP)、需求管理(RM)、軟件項目跟蹤和監(jiān)督(SPTO)、軟件質(zhì)量保證(SQA)、軟件配置(SCM)、同行評審(PR)，設(shè)置了三個工作組：軟件項目過程組(SPPG)、軟件工程組(SEG)、軟件質(zhì)量保證組(SQAG)。通過工作組對關(guān)鍵過程域的操作來加強軟件項目的管理。

3．1定義KPA

篇8

關(guān)鍵詞:項目管理、仿真、應(yīng)用建議

項目管理經(jīng)歷了三個發(fā)展階段,D.I.克萊蘭德提到項目管理最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代末,最先被應(yīng)用于國家的軍事及航天領(lǐng)域。到20世紀(jì)80年代,項目管理逐漸被應(yīng)用于制造業(yè),信息產(chǎn)業(yè)和IT行業(yè)。到目前為止,項目管理已經(jīng)被廣泛應(yīng)用,幾乎每個領(lǐng)域都可以看到項目管理行為的存在。諸如有學(xué)者提出GIS軟件項目管理,基于遺傳算法的項目管理等等。

項目的主要特點在于它是一個有開始,有結(jié)束的一次性的,產(chǎn)生獨特產(chǎn)品或服務(wù)的一個行為。一般來講,項目的生命周期分為項目的設(shè)計和定義,項目的實施和控制,項目的評價和改善,項目的收尾四個部分。項目管理逐漸吸收了現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的最新成果,使目前的項目管理更加科學(xué)化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、國際化。錢福培,歐立雄[4]曾提出項目管理是一種適用于責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜,時間緊迫、資源有限的的的管理方法。基于項目管理特點及發(fā)展趨勢,將項目管理和計算機(jī)仿真技術(shù)完美融合不僅可以使項目管理的整個過程更加便于操作,結(jié)果更加清晰,而且可以隨時更改由于突發(fā)事件造成的各種問題。項目管理仿真是一個依附于計算機(jī),通過對項目進(jìn)行建模,然后運用包括微分方程,偏分方程和差分方程等數(shù)理機(jī)制對其模型進(jìn)行運算,得到答案的一個過程。程莉莉[5]提出項目管理仿真是以多重學(xué)科理論為基礎(chǔ),以計算機(jī)及其應(yīng)用軟件為工具進(jìn)行項目管理實驗研究的理論和方法論體系。項目管理過程中存在很多不確定性因素造成了項目管理系統(tǒng)的復(fù)雜性,用系統(tǒng)仿真的方法來探索項目管理實踐中復(fù)雜系統(tǒng)深層次的運動機(jī)理和規(guī)律性,具有科學(xué)的先驗性。

總體來說,項目管理仿真不但可以為項目管理者提供科學(xué)的理論依據(jù),而且是個兼具應(yīng)用性和綜合性的學(xué)科。項目管理仿真的提出,為以后的項目管理者提供了很大程度上的工作便捷,不僅僅是在控制項目進(jìn)度上,還包括在項目的決策和其他方面。

一、項目管理仿真的必要性

項目管理發(fā)展以來,期間也有很多技術(shù)輔助項目管理以更快,更便捷的方式進(jìn)行,比如關(guān)鍵路徑法(CPM,CriticalPathMethod)和計劃評審技術(shù)(PERT,ProgramEvaluationandReviewTechnique)。隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和各類信息技術(shù)的成熟,仿真技術(shù)也得到不斷深入的研究,包括其應(yīng)用的領(lǐng)域。仿真技術(shù)應(yīng)用于項目管理也是目前發(fā)展的一個趨勢,并且其給項目管理帶來的優(yōu)勢使得項目管理應(yīng)用仿真的必要性日漸凸顯,如以下四點所述:(一)項目管理仿真使項目管理可視化程度變高,集成化變強在項目管理過程中,涉及的范圍,工期,成本,質(zhì)量等都可以采用仿真的形式進(jìn)行直面的以各種圖表形式展現(xiàn)在管理者眼前。區(qū)別于以往只定性的對項目進(jìn)行描述,項目管理的仿真還以定量的,數(shù)字化的形式展現(xiàn)項目的完成過程。以項目的進(jìn)度管理即工期管理為例,甘特圖,CPM,PERT等都可以清晰的以圖表的形式繪制出項目的整個過程。當(dāng)然不只是進(jìn)度可以以圖表的形式體現(xiàn),項目的質(zhì)量同樣也可以圖表的形式體現(xiàn)。項目管理者一般最注重的三要素是質(zhì)量,工期及成本。項目的質(zhì)量是項目的核心價值,監(jiān)測項目質(zhì)量完成情況是項目管理者迫切需要解決的一個問題,利用直方圖就可以很好的完成這個目標(biāo)。通過收集、統(tǒng)計及整理數(shù)據(jù),編制直方圖,了解到數(shù)據(jù)的分部情況,就可以從中掌握質(zhì)量能力狀態(tài),這種狀況就包括質(zhì)量是否處于正常、穩(wěn)定或者是受控狀態(tài)。當(dāng)然還可以從中掌握項目的質(zhì)量完成偏差是否在公允范圍之內(nèi)。監(jiān)測質(zhì)量的不僅僅只有直方圖,帕累托圖同樣也可以,他的工作機(jī)理就是“80/20法則,為80%的問題找出關(guān)鍵的影響因素”。從帕累托圖上可以直接看出影響目標(biāo)的主次因素,對于監(jiān)控質(zhì)量來說有很大的幫。并且在隨著項目的開展,很多問題相繼出現(xiàn),從帕累托圖中就可以直觀的找到這些因素,從而改變策略進(jìn)行項目短期目標(biāo)的修正?？梢暬粌H僅只以圖表的形式展現(xiàn),還可以以數(shù)字化的形式進(jìn)行比對,如此來為項目管理者做決策時提供依據(jù)。比如掙值管理當(dāng)中涉及到的中間變量BCWS即計劃完成工作的預(yù)算成本,BCWP即已完成工作的預(yù)算成本,ACWP已完成工作的實際費用。通過三者之間的比值,差值來推算項目的效率,進(jìn)度以及投入超前延后的情況。數(shù)字化的信息更便于決策者做出合理,有效的決策。項目管理仿真提高項目的集成化,這就體現(xiàn)在隨著科技技術(shù)的提高,對項目管理的重視,很多大型的軟件公司已經(jīng)開始研制開發(fā)符合項目管理特性的軟件,以往,個別軟件是可以輔助項目管理的進(jìn)程,比如甘特圖,有利于工期管理,但是無法為項目風(fēng)險決策提供依據(jù)。但是Primavera、微軟公司相繼提出了功能集成性非常全的集成性項目管理軟件。這就為項目管理活動提供了大大的便捷。(二)項目管理仿真在一定程度上可以規(guī)避風(fēng)險,減少成本,增加收益項目從開始到結(jié)束,期間的每一步都會出現(xiàn)或多或少的不確定因素。在項目的定義和設(shè)計階段,就可能受不可抗力,財政政策,市場波動等外部環(huán)境的不確定因素影響。在項目實施過程中,由于外部天氣因素的影響導(dǎo)致窩工現(xiàn)象,或者由于政策干擾導(dǎo)致相關(guān)利益人群滋事鬧事的現(xiàn)象導(dǎo)致工期的延后,或者由于資金的滯后導(dǎo)致工人罷工現(xiàn)象等不確定因素。在采購活動中,由于很多項目是一個時間跨度比較大的工程,這就會存在由于時間的推進(jìn),原材料的價格上漲,和勞動力薪資的上漲等不確定性問題。項目仿真在一定程度上可以為管理者提供解決這些問題的依據(jù),同時可以為項目風(fēng)險性決策提供有力的依據(jù)。項目管理仿真可以從兩個方面對項目的決策提供指導(dǎo),一方面,隨著仿真技術(shù)的日漸成熟,各行各業(yè)對仿真技術(shù)的應(yīng)用,大量數(shù)據(jù)存貯于項目管理仿真軟件之中,當(dāng)出現(xiàn)新項目的時候,可以利用仿真軟件所存儲項目的信息,選出與新項目差不多的以成功完成的項目,然后進(jìn)行因素調(diào)整,得出的結(jié)論可以為管理者做決策提供依據(jù)。另一方面,可以借助項目管理仿真技術(shù)對項目進(jìn)行盈虧平衡分析,敏感性分析,期望值分析等等。(三)項目管理仿真增加各組織之間的溝通協(xié)調(diào)一個項目的完成需要多個組織緊密配合,隨著項目管理的演進(jìn),項目組織也在不斷進(jìn)行變革,最常見的有三種:職能型組織結(jié)構(gòu),項目型組組織結(jié)構(gòu)和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。如何使得項目組織內(nèi)部各個層級緊密配合,溝通起到了相當(dāng)重要的作用。項目管理仿真即為其提供了一個很好的溝通協(xié)調(diào)平臺。項目管理仿真采取運用清晰的圖表,定量性的描述,給參與項目的每個人提供項目信息,即使是初學(xué)者,或者是對項目沒有一點項目經(jīng)驗的人,只要看到值就知道項目目前處于什么樣的狀況,要怎樣改進(jìn)使得偏離公允值的這個數(shù)值回到合理范圍之內(nèi)。如此一來,不但增加了溝通協(xié)調(diào)的效率,更減少了項目管理者對其進(jìn)行培訓(xùn)的時間,減少了項目管理者的時間成本。同時,由于參與項目的人員因素質(zhì),知識水平,理解能力,個人性格,態(tài)度,情緒,見解的不同,在接受指令的時候會有不一樣的工作情況,項目管理仿真恰恰就給這些問題提供了一個便利的解決方式。項目管理仿真可以給參與項目的所有人員給予及時的反饋信息,目前的項目管理組織最基本的結(jié)構(gòu)也要有三層,上傳下達(dá)的速度可能會因為各種不可控因素而受到影響,即使不出現(xiàn)不可控的因素,上傳下達(dá)也需要時間,但是項目管理仿真就可以解決這個問題。隨著互聯(lián)網(wǎng)覆蓋的面積越來越大,隨時可以接收到信息,那么就可以給項目的執(zhí)行者配備相應(yīng)的設(shè)施,當(dāng)項目的管理者有新的指令或者是要與哪個部門溝通協(xié)調(diào),可以直接在項目管理仿真平臺上指令。接受者會在第一時間接受指令并回復(fù),達(dá)到項目上下級之間溝通協(xié)調(diào)的及時性。這不僅可以達(dá)到縮短工期的效果,還可以使項目的參與者時時溝通,及時更正項目實施時所出現(xiàn)的問題,對不確定因素所造成的突發(fā)事件進(jìn)行及時的補救等等。(四)項目管理仿真軟件的發(fā)展已日趨成熟自項目管理發(fā)展以來,各種輔助項目管理有序進(jìn)行的軟件日漸完善,對項目管理的各個階段都有其特殊的分析管理軟件,并且隨著信息化技術(shù)的發(fā)展,應(yīng)用于計算機(jī)輔助功能的計算手段,將項目管理仿真與其結(jié)合,產(chǎn)生了很多便利的軟件,例如Primavera公司的P3系列軟件、P3E系列軟件、P3E/C軟件及Microsoft公司的Project系列軟件等等。

二、對項目管理仿真應(yīng)用的幾點建議

(一)根據(jù)項目管理發(fā)展的特點,集項目管理軟件優(yōu)點,將項目仿真集成化處理項目管理過程當(dāng)中有9大部分內(nèi)容,包括范圍管理,工期管理,風(fēng)險管理等,每部分都有相應(yīng)的計算機(jī)輔助工具,比如工期管理有甘特圖,關(guān)鍵路徑法來輔助。但是這些方法不能應(yīng)用于其他階段。將整個項目從始至終在一個軟件上進(jìn)行操作,例如從項目的定義開始,就在一個軟件上進(jìn)行,定義完以后,進(jìn)行下一個階段,風(fēng)險評價,通過計算機(jī)模擬技術(shù),分析項目是否可行,若不可行,則返回,若可行,接著進(jìn)行項目的實施,實施階段進(jìn)行項目工期、采購的監(jiān)控等等,設(shè)定其公允值的范圍,若超出范圍,系統(tǒng)自動提示,以便于管理者做出相應(yīng)對策。每一個分部項目完成后,系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)入下一個分部項目,并標(biāo)記項目完成度,直至項目成功結(jié)束。(二)項目管理仿真應(yīng)根據(jù)項目自身特點設(shè)計特色化模式項目管理目前應(yīng)用的領(lǐng)域眾多,不僅僅是在大型工程項目,而且在航天,軍事,甚至是軟件,醫(yī)藥,信息化設(shè)計等方面也可以看到項目管理的應(yīng)用。那么項目管理仿真就應(yīng)該根據(jù)這些項目的不同來設(shè)計差異化模塊。比如大型的工程項目,在風(fēng)險檢測時,不單單要看投資回收期,基本收益率,還要看參與項目的人員在前期是否有做此類項目的經(jīng)驗,如果不設(shè)計特定板塊來討論這些問題,至少要設(shè)計備注欄,以便決策者進(jìn)行決策。大型項目一般時間較長,期間要考慮外部環(huán)境變化對工期的影響,時間對原材料價格的影響等,這些板塊都要進(jìn)行特別設(shè)計。(三)項目管理仿真模塊化,使其操作更加簡捷方便項目的一個特點就是必須按照工序順序依次進(jìn)行,這就為項目模塊化提供了很好的依據(jù)。從項目的定義開始,給其項目的定義設(shè)定一個模塊,包括其項目的名稱,編碼,選址,負(fù)責(zé)人,投資,概算等等項目的基本內(nèi)容,進(jìn)行保存后,轉(zhuǎn)入下一個模塊。平行模塊可以有很多層級,比如將項目實施階段設(shè)立一個模塊,這個模塊就要包含很多層級,比如進(jìn)度管理,采購管理,人力資源管理等。值得一提的是,不同的階段都需要一定的保密措施,所以就要適當(dāng)?shù)脑O(shè)置一些權(quán)限。但是要開放一個通道,使得各層級的人在不侵犯商業(yè)機(jī)密的情況下可以進(jìn)行緊密的溝通。

三、總結(jié)

本文通過借鑒很多關(guān)于項目管理仿真的理論知識,將其重要的理論同實際情況相結(jié)合,提出自己的觀點。個人認(rèn)為,在信息化技術(shù)發(fā)展迅速的今天,將仿真技術(shù)與項目管理結(jié)合必然會產(chǎn)生很大的商業(yè)價值。在節(jié)約資源的同時提高效率。但本文著重關(guān)注項目管理的進(jìn)度管理,風(fēng)險管理而忽視了項目管理所涉及的其他內(nèi)容。本文旨在為設(shè)計軟件的企業(yè)提供一些新的思路,同時吸引各個使用項目管理的行業(yè)使用集成化仿真來選擇項目,實施項目。希望本文具有一定借鑒意義。

作者:張婷 單位:天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院

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篇9

關(guān)鍵詞;:項目管理；工程管理；必要性；措施

中圖分類號： 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：文章編號:

前言：隨著工程項目管理在建筑業(yè)中逐步推廣和普及，通過項目管理方法實施有效的管理,能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo).企業(yè)只有把管理的重點放在工程項目管理上,通過加強項目管理,實現(xiàn)項目合成目標(biāo),進(jìn)行項目成本控制,提高工程投資效應(yīng),才能達(dá)到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。施工項目管理是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源,直接維護(hù)和制約著企業(yè)的發(fā)展,是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。質(zhì)量是指項目滿足明確或隱含需求的程度。質(zhì)量一般通過定義交付物標(biāo)準(zhǔn)來明確定義。這些標(biāo)準(zhǔn)包括各種特性及這些特性需要滿足的要求。另外,質(zhì)量還包含對項目的過程的要求,比如規(guī)定執(zhí)行過程應(yīng)該遵循的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),并需求提供過程被有效執(zhí)行的證據(jù)。因此,質(zhì)量管理主要就是監(jiān)控項目的交付物和執(zhí)行過程,以確保它們符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),同時確保不合格項能夠按照正確方法排除。

1基本概念界定

1.1工程項目管理的定義

工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo)，而對項目所進(jìn)行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和。其主要內(nèi)容進(jìn)行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理共計九個方面。

1.2建筑企業(yè)的管理特點

由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性，建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（l）投標(biāo)承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定，建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進(jìn)入壁壘低，施工企業(yè)眾多，競爭非常激烈，大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。

（2）生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性，從某一個具體項目看，企業(yè)能否中標(biāo)，一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實力密切相關(guān)，也與投標(biāo)策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系，具體項目的中標(biāo)具有很大的偶然性。

（3）管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義：一是指作業(yè)環(huán)境方面，建筑施工大多為露天作業(yè)，作業(yè)條件較差，受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。

2．加強建筑工程項目管理的必要性

對現(xiàn)代建筑工程管理體系進(jìn)行管理的必要性 。第一，有利于同其它生產(chǎn)或者經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域相互交流和溝通。眾所周知，不同的生產(chǎn)或經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域具有很大的互補性。對我國當(dāng)今的建筑工程管理體系實施現(xiàn)代化的管理，可以方便大范圍地與其它生產(chǎn)或者經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域進(jìn)行合作，從而有利于整個國家社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。第二，有利于解決當(dāng)今建筑工程中存在的諸多管理問題。由于當(dāng)今建筑企業(yè)私營化起來越普遍以及企業(yè)自身的改制導(dǎo)致的管理機(jī)制被嚴(yán)重削弱，使得質(zhì)量問題、違法違紀(jì)案件、管理混亂，工程事故以及鑒定不利等管理問題普遍出現(xiàn)，因此必須對現(xiàn)代的建筑工程管理體系加強管理，才能很好的解決這些問題。

2.1建筑市場逐漸完善、發(fā)展的需要

建筑市場競爭加劇，奪標(biāo)競爭非常激烈，利潤空間不斷被壓縮，提高競爭力成為各施工企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力、管理服務(wù)水平、提高本專業(yè)的知識信息深度等。同時，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快，企業(yè)要生存、發(fā)展，必須接受新技術(shù)、新材料，采用新工藝、新設(shè)備，并不斷提高生產(chǎn)效率。

2.2 以顧客為中心的市場需要

由于市場競爭日趨激烈，以顧客為中心的管理觀念更顯突出，而專業(yè)化的項目管理，正體現(xiàn)了以顧客為中心的理念。建筑工程的顧客，一般是政府主管部門及集團(tuán)股份公司，他們對工程質(zhì)量和其他方面的要求會越來越高。有效的項目管理是提高附加值的途徑之一。項目管理一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，另一方面提高了生產(chǎn)效率，有效地控制了質(zhì)量、工期、成本。顧客在選擇施工單位時必然會選擇有著良好項目管理體系及項目管理實施經(jīng)驗的企業(yè)。

2.3 建筑企業(yè)自身發(fā)展的需要

企業(yè)要保持持續(xù)強勁的發(fā)展勢頭，必須提高項目管理水平，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力，這才是企業(yè)保持強勁發(fā)展的必由之路。

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率，是企業(yè)的追求目標(biāo)，而項目是生產(chǎn)一線，它直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉，因此有效的項目管理顯得尤為重要。建筑企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著各個項目活動進(jìn)行，對項目生產(chǎn)之外和企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。

3改善建筑工程項目管理的措施

3.1建立質(zhì)量保證體系

為了把質(zhì)量工作落實到處，必須建立可行的質(zhì)量保證體系。企業(yè)依照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量保證體系是為了覆蓋工程的全部質(zhì)量有效的在全過程實施。企業(yè)和項目是質(zhì)量保證體系有效運行的關(guān)鍵。企業(yè)要不斷加強各層次領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)量管理意識，充分發(fā)揮工程師和技術(shù)人員的作用，建立一個以項目經(jīng)理為責(zé)任總工程師，全面負(fù)責(zé)、技術(shù)部門及質(zhì)量監(jiān)督部門實施監(jiān)管體系，培養(yǎng)一支專門管理和監(jiān)督的專家隊伍。項目經(jīng)理作為管理層也是執(zhí)行層，在保證公司質(zhì)量方針的同時還必須對保證建設(shè)業(yè)質(zhì)量。成立以項目經(jīng)理為中心、技術(shù)負(fù)責(zé)人為主、質(zhì)量監(jiān)督員、各班長等對現(xiàn)場施工質(zhì)量進(jìn)行合理分配，完善及落實各質(zhì)量管理制度，形成職責(zé)分明的執(zhí)行機(jī)制。

3.2建立物資中心信息庫，完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場

建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機(jī)械設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計，調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù)，按重要性排序，確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機(jī)械設(shè)備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機(jī)械設(shè)備的使用上，將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機(jī)制引入企業(yè)，建立內(nèi)部租賃市場，通過市場運行的調(diào)節(jié)機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)部市場發(fā)育，達(dá)到滿足施工項目的材料和機(jī)械需求的目的。

3.3盤活固定資產(chǎn)，向資本運營型管理轉(zhuǎn)型。

從長期的發(fā)展來看，國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落，建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況，因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運營，力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)起來，這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實現(xiàn)。二是靈活用好流動資金，自己主動創(chuàng)造市場，選擇比較好的政府項目進(jìn)行投資，既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢，又可以取得比較高的資金回報率。

3.4轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略

現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經(jīng)營方式，只有最能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準(zhǔn)備工作：一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點，二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。

結(jié)語：

在日常生活中，我們經(jīng)常可以看到一些地方在施工，建筑工程項目已成為當(dāng)今社會發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重要部分?，F(xiàn)在建筑施工企業(yè)越來越多，競爭越來越激烈，企業(yè)在要想在競爭中處于不敗地位，必須管理好工程項目，以增強自身競爭能力，

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篇10

預(yù)算是根據(jù)組織自身發(fā)展戰(zhàn)略及預(yù)期經(jīng)濟(jì)活動目標(biāo)等編制的財務(wù)預(yù)算活動，該活動是以貨幣或?qū)嵨锏男问綄υ摻M織在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營等活動在財務(wù)方面進(jìn)行的細(xì)致規(guī)劃。工程項目的預(yù)算設(shè)計上就是在財務(wù)活動發(fā)生設(shè)定預(yù)算控制計劃，在財務(wù)管理和運行中加以落實，并注重監(jiān)督、評價等，不斷實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算制度的改進(jìn)，對項目總體財務(wù)活動的合理性進(jìn)行引導(dǎo)等。項目預(yù)算的編制與審核，對于項目合理投資與成本控制意義重大，對項目經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)有著決定性影響。對項目預(yù)算的審核流程、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果則影響項目預(yù)算的功能發(fā)揮。

二、建筑項目預(yù)算管理對項目造價管理的重要性

項目預(yù)算編制與審核，是項目預(yù)算管理與造價管理的重要立足點。必須進(jìn)行有效的項目預(yù)算審核，才可以準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制的不足，進(jìn)而調(diào)整預(yù)算內(nèi)容，確保預(yù)算科學(xué)合理，進(jìn)而更好的指導(dǎo)項目全過程造價管理等。具體而言，實施有效的預(yù)算審核制度，則項目運作中的財務(wù)活動能夠在有效的預(yù)算審核下進(jìn)行形成財務(wù)活動流程與權(quán)責(zé)明確的機(jī)制，實現(xiàn)財務(wù)運行的有效監(jiān)督與改進(jìn)，提升項目的財務(wù)內(nèi)部控制能力，輔助項目管理，提升項目經(jīng)濟(jì)效益。在預(yù)算審核的量化數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，有效的預(yù)算數(shù)據(jù)能夠為項目的經(jīng)營管理決策提供更可觀和量化的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，促使項目在投資、設(shè)計、施工、運營等階段更加理性的在最佳成本效益基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效的造價管理。在有效的預(yù)算審核制度下，項目管理者就可以對內(nèi)部資源配置進(jìn)行更符合市場發(fā)展要求和項目內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行不斷調(diào)整和完善，促使資源配置實現(xiàn)最優(yōu)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，促進(jìn)項目綜合效益改善。

三、基于全過程理論的建筑項目預(yù)算管理建議

(一)制定完整的工程量清單報價

工程量清單報價也就是項目承包方根據(jù)發(fā)包人設(shè)置的統(tǒng)一計價項目、規(guī)則和單位，對項目實際工程量列出清單，結(jié)合項目、市場及合作方的情況，考慮各種項目風(fēng)險，列出的包括項目成本、利潤及稅費等在內(nèi)的綜合單價列表，整個項目清單報價匯總起來就會成為工程的總報價。而工程量清單根據(jù)同期及相似工程的技術(shù)、設(shè)備、工期、人力等方面的成本費用經(jīng)驗，依據(jù)工程量清單編制的。這就幫助項目管理者整合同期及類似項目的相關(guān)數(shù)據(jù)與有用信息，是報價編制的基礎(chǔ)。工程量清單的報價是依據(jù)項目可行性報告及投資估算、初步設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、設(shè)計交底紀(jì)要、招投標(biāo)、成本合同及工程結(jié)算資料、施工記錄或簽證單、竣工圖、歷史決算資料、設(shè)備、材料調(diào)價資料，及其他相關(guān)資料編制的。這份清單對于財務(wù)部門依據(jù)歷史數(shù)據(jù)與項目自身情況，聯(lián)合項目管理部門設(shè)計初步預(yù)算管理方案具備重要幫助。

(二)初步編制預(yù)算并加以審核

在項目工程量清單報價編制后，就可以參照同期相似工程的成本等編制初步預(yù)算。但是國內(nèi)很多項目管理者都傾向于采取最低招標(biāo)法選擇中標(biāo)單位，可能存在采購物資與工程量清單對最佳原材料的要求，導(dǎo)致后續(xù)施工可能存在質(zhì)量缺陷，不符合項目預(yù)算管理的核心原則與要求。因此，預(yù)算編制需要項目的設(shè)計單位、財務(wù)部門、項目管理部門等，聯(lián)合項目預(yù)算管理領(lǐng)域的專家等共同參與項目預(yù)算初步編制。其后，進(jìn)行預(yù)算審核。項目的預(yù)算審核就是由專門的審核單位，由專業(yè)的項目管理公司對設(shè)計單位與施工單位共同編制的項目預(yù)算書進(jìn)行審核，分析主要預(yù)算內(nèi)容的浮動空間是否合理、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否符合行業(yè)正常值、預(yù)算編制限制是否明顯高于或低于同類項目等。也就是說，項目預(yù)算審核關(guān)鍵就是由第三方專業(yè)組織對已經(jīng)編制的項目預(yù)算是否合理，如何進(jìn)行調(diào)整等給出專業(yè)意見的工作。預(yù)算審核單位需要注重根據(jù)最新的市場報價、最新的實用技術(shù)變化情況，依據(jù)項目設(shè)計圖紙、現(xiàn)場施工等的最新情況，對主要環(huán)節(jié)的單項物資預(yù)算價格以及各項技術(shù)對應(yīng)工程量進(jìn)行調(diào)整，最終確定更符合市場現(xiàn)實和技術(shù)要求的預(yù)算水平，進(jìn)而提升項目預(yù)算的可行性。

(三)通過決算并確保執(zhí)行