導語：如何才能寫好一篇全面預算管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、醫(yī)院實施全面預算管理應把握的主要內(nèi)容

（一）必須有一個完善的預算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個預算管理委員會來組織全面預算的實施，院長作為第一責任人對醫(yī)院總體預算負責，各科科主任對本科室預算負責。預算管理委員會負責設(shè)定和批準醫(yī)院及主要部門的預算目標，解決預算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預算的實施并在預算期末評價經(jīng)營效果，并審批預算期內(nèi)對預算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標（包括經(jīng)濟目標，社會效益目標，科研目標）分解，下達各科、各部門的年度預算目標。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預算，上報上級主管部門，履行相應批準程序，報院職代會討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對預算做出適時的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預算執(zhí)行的獎懲措施，并對預算執(zhí)行情況進行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。另外，除全面預算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設(shè)置預算員，預算員對其所在科室負責，業(yè)務(wù)則受全面預算管理委員會及專職預算機構(gòu)指導。

（二）要嚴格全面預算審批制度。通過預算審批，提高醫(yī)院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預算草案進行綜合審核。

（三）預算的編制要留有余地，要以彈性預算為依據(jù)。靜態(tài)預算無法適應客觀情況的變化，以彈性預算為依據(jù)才能進行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預算可以隨意變更。預算管理之所以對部門預算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預算應當具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預算絕對不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導層應當保證預算的嚴肅性，不得任意增加或削減預算，實際情況導致原預算無法正確反映醫(yī)院經(jīng)營管理要求時，必須通過嚴格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機關(guān)集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預算必須與行之有效的績效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預算的保障。要確立將全面預算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預算管理落實到位。醫(yī)院全面預算考核指標應當與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績效考核（勞務(wù)效益工資獎勵制度）相聯(lián)系，運用績效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標、評價和進行獎懲措施，以保證預算的順利執(zhí)行。具體的做法是預算的考核也層層分解，預算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，將預算指標與部門收入建立聯(lián)系，使部門預算的執(zhí)行落到實處。

（五）要改進全面預算編制方法，運用多種多樣的方法和技巧來編制預算，使預算更具實用性和指導性。醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預算方法編制預算，全面預算管理所涉及的預算項目很多，不同的預算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預算項目，而要根據(jù)不同預算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。對于同一醫(yī)院的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制等等，視乎決策層的戰(zhàn)略目標或者側(cè)重點不同，選擇不同的出發(fā)點。常用的編制方法有固定預算、彈性預算、動態(tài)預算和零基預算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄"上年基數(shù)+本年因素"的老辦法。

二、醫(yī)院實施全面預算管理應注意的關(guān)鍵問題

我省部分醫(yī)院率先運用全面預算管理的先進方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但在推行全面預算管理過程中仍存在不少問題，需要加以解決：

（一）預算管理存在的問題

1.全面預算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴格，到目前為止，對醫(yī)院全面預算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預算，編制預算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預算缺乏應有的嚴肅性和約束性。

2.全面預算管理行為不規(guī)范。由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預算管理時存在許多不規(guī)范行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預算管理機構(gòu)。

3.全面預算管理內(nèi)容不夠完整。只注重財務(wù)收支預算，忽視現(xiàn)金流量預算、資本支出預算；只注重財務(wù)性指標預算，忽視非財務(wù)性指標預算；只注重量化指標預算，而忽視非量化指標預算。

4.預算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預算編制方法，即固定預算法、定期預算法和增（減）量調(diào)整預算法，且普遍存在上年完成數(shù)+增長率的模式，而現(xiàn)代全面預算編制方法如：彈性預算法、動態(tài)預算法、零基預算法等運用較少，而且預算程序缺乏效率。

5.預算執(zhí)行符合率偏低。沒有建立預算管理所必須的責任會計核算體系，沒有將預算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預算反饋信息質(zhì)量不高。

（二）當前醫(yī)院實行全面預算管理，需要解決的問題

1.要確立預算管理理念。首先要在管理層中間樹立運用全面預算管理對醫(yī)院進行目標管理的觀念。醫(yī)院院長可通過職能科室會議、院周會、院職工大會等多種形式將這一管理理念往下輻射和滲透，由上及下，由點到面，不斷地強化各級各部門的預算管理觀念，從而使全院上下達到一種共識，將這項工作作為日常工作來做。

2.要做好基礎(chǔ)工作，嚴格貫徹預算要求。醫(yī)院實施全面預算管理要著重建立以全面預算為核心，優(yōu)化財務(wù)管理組織體系，可以在全面預算管理職能組織上設(shè)立財務(wù)決策中心、會計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內(nèi)部審計中心。財務(wù)決策中心負責醫(yī)院財務(wù)管理工作，進行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會計核算中心負責醫(yī)院會計核算全面工作，及時準確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負責醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產(chǎn)的管理工作，保證醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效配置；內(nèi)部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領(lǐng)導，主要負責醫(yī)院內(nèi)部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預算進行審計。

篇2

關(guān)鍵詞：全面預算管理；控制；實現(xiàn)

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-01

全面預算管理的概念如同一屢清風吹來，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象；全面預算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。預算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。

隨著外部經(jīng)營環(huán)境壓力和內(nèi)部管理變革創(chuàng)新不斷推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)管理水平不斷提高，并取得了積極的進步，但是從計劃管理—預算管理—全面預算管理的管理模式推進轉(zhuǎn)換過程相對緩慢，越發(fā)不能滿足公司發(fā)展和提升的需要，不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，在執(zhí)行過程中暴露出一些問題具體如下：

1.預算管理體系制度化建設(shè)不健全，內(nèi)控環(huán)節(jié)薄弱。

2.預算管理組織機構(gòu)不健全，沒有形成一個完整的網(wǎng)絡(luò)體系，對于預算管理工作沒有組織保障，預算管理作用得不到真正發(fā)揮。

3.預算的編制不規(guī)范，全面預算不是根據(jù)財務(wù)報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整和憑空想象的數(shù)字羅列，而是以科學的預測和切合實際的計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。

4.管理缺乏過程控制。各單位雖然在預算編制中發(fā)揮了作用，但因缺乏有效的過程控制，預算執(zhí)行效果只能起到事后的分析和評價，事中控制作用較差，預算執(zhí)行的實時控制成為企業(yè)管理的軟肋。

5.缺乏有效的預算調(diào)整機制。

6.缺乏有效的績效考核激勵機制，企業(yè)雖建立了績效考核指標及經(jīng)濟責任制考核小組，但指標大多是靜態(tài)的，且部分指標責、權(quán)、利不明確，缺乏全面動態(tài)的考核標準和有效的激勵措施。

根據(jù)上述預算管理中存在的問題和不足，要實現(xiàn)從計劃管理—預算管理—全面預算管理的管理模式轉(zhuǎn)換的推進，企業(yè)應提出全面預算管理的總目標體系：即以全面預算管理流程再造為政策導向，以信息系統(tǒng)管理為支撐平臺，以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩，最終實現(xiàn)全面預算管理理想的六個整合：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預算和業(yè)績評價的整合。

2.戰(zhàn)略層、經(jīng)營層、作業(yè)層三層組織機構(gòu)協(xié)調(diào)流程的整合。

3.財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動互為支持的整合。

4.計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系，從出題、解題到評分的整合。

5.預算從制定、調(diào)整到考核評價周而復始的整合。

6.業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。

企業(yè)無論具體采取什么樣的管控模式，全面預算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。全面預算，是對公司經(jīng)營活動一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預算管理貫穿公司經(jīng)營活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預算管理；另一方面是指全面預算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。全面預算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為依據(jù)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過更為細化的經(jīng)營計劃和預算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實到分子公司的具體活動和計劃中。

企業(yè)推行全面預算管理應注意以下幾方面的問題：

1.預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。 整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算部門；預算部門審查各分部預算草案后，進行溝通和綜合平衡，擬訂企業(yè)的整體預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

2.預算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關(guān)系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平?，F(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業(yè)預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。

3.預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預算管理組織機構(gòu)，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領(lǐng)導，明確責任，落實措施。

4.推行全面預算管理必須切實抓好“四個結(jié)合”。第一，要與實行現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。第二，要同深化目標成本管理相結(jié)合。第三，要同落實管理制度、提高預算的控制和約束力相結(jié)合。第四，要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

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關(guān)鍵詞：全面預算；問題；提升建議

一、全面預算管理對企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的重要作用

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到?jīng)Q策機構(gòu)，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。戰(zhàn)略目標通過全面預算加以固化與量化，預算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為同一過程；對預算的有效監(jiān)控，將確保最大程度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)應對戰(zhàn)略風險的能力，激勵并約束相關(guān)主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。近年來，全面預算管理已成為企業(yè)的助跑器，在推動企業(yè)發(fā)展的同時，有效控制了企業(yè)的經(jīng)營風險和財務(wù)風險，對企業(yè)可持續(xù)行發(fā)展起到的重要作用。

二、目前全面預算管理存在的問題

現(xiàn)階段，企業(yè)全面預算體系存在的最大的問題主要體現(xiàn)在以下方面：

1.與企業(yè)戰(zhàn)略目標銜接性弱。缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，無法對如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標起到指導，各級機構(gòu)人員對預算與發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系的理解不到為，導致在執(zhí)行全面預算執(zhí)行不利。目前，許多企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認識不足，戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，重視短期效益，忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理難以取得預期的效果。

2.預算執(zhí)行力不強。全面預算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展戰(zhàn)略來指導現(xiàn)在的實踐，對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著全方位的支持作用。因此，全面預算管理是一個全員、全過程的企業(yè)管理行為。在預算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預算執(zhí)行者會過分強調(diào)因環(huán)境變化、市場波動等因素，從而使預算方案和指標不能堅持執(zhí)行，隨意調(diào)整，導致預算管理虎頭蛇尾。

三、強化全面預算管理的建議

針對現(xiàn)階段全面預算執(zhí)行過程中的問題，企業(yè)應從以下兩方面加強全面預算管控，讓全面預算真正發(fā)揮在企業(yè)發(fā)展中的核心作用。

1.加強全面預算管理與企業(yè)整體戰(zhàn)略的協(xié)同效應。在全面預算管理的實施過程中，企業(yè)應該對全面預算管理與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的辨證關(guān)系有科學的認識。在企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導性和可操作性的前提下，預算導向及各項主要指標應遵循企業(yè)戰(zhàn)略要求，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預算控制邊界。

企業(yè)戰(zhàn)略與預算間是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預算，預算支持和修正戰(zhàn)略。具體地說，作為一個企業(yè)，應該形成自己明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并且能將這種全局性的和戰(zhàn)略性的規(guī)劃在企業(yè)中分解為不同的階段性目標。企業(yè)的全面預算管理應該基于企業(yè)當期所處的戰(zhàn)略目標階段來制定和實施。事實上，全面預算管理與戰(zhàn)略目標本身具有較好的協(xié)調(diào)性，兩者都是對事物后續(xù)發(fā)展的計劃和先期安排，但預算的安排具有短期性，而戰(zhàn)略則更多地表現(xiàn)為一種長期行動，因此，企業(yè)如果能將這兩者配合好就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值的最大化目標。

2.全面推行預算管理，完善制度，加強全面預算的執(zhí)行力與控制力

良好、有效的預算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，要以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提，要不斷營造、優(yōu)化有利于預算管理與控制的環(huán)境，否則，預算管理可能成為一紙空談。預算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理。因此，必須圍繞企業(yè)預算制定管理制度，完善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，提高預算的控制力和約束力。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有“法律效力”，企業(yè)各項經(jīng)營活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展經(jīng)濟活動。

3.對全面預算執(zhí)行進行科學的評估考核，強化對預算的監(jiān)督

開展預算活動必須建立系統(tǒng)性的操作流程，其并非簡單的資金資源處理，而是要從宏觀角度評價企業(yè)的經(jīng)營狀況，并對現(xiàn)有的資金進行有效的分配處理。這就需要企業(yè)管理層從實際經(jīng)營角度出發(fā)，為各部門提供科學合理的管理方案，全面推廣預算管理措施。一方面，對全面預算執(zhí)行成效采取評估考核策略，掌握本方案執(zhí)行后取得的具體成果，客觀地反映企業(yè)未來一段時間經(jīng)營需要改進的策略；另一方面，對預算處理流程也要強化監(jiān)督控制，及時解決預算時存在的部分缺陷，避免預算結(jié)果與實際操作之間的偏差較大。從可持續(xù)發(fā)展角度考慮，經(jīng)營者應當重點解決預算管理潛在的風險漏洞，及時排出一些主客觀因素引起的預算問題，協(xié)調(diào)各項管理工作的有序進行。

科學的考核體系應是同時對企業(yè)整體預算管理情況和預算執(zhí)行者進行考評。通過對預算執(zhí)行者績效的考核評估，將個人績效與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合在一起，最終達到提高企業(yè)績效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的。預算的考評應遵循目標、激勵、時效、例外等要素，客觀評價預算執(zhí)行者的業(yè)績，配合科學的激勵制度，客觀考慮一些阻礙預算執(zhí)行的重大因素，在考評時作為特殊情況處理，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)的層級、責任中心的劃分和預算目標的分解進行。要通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，全面確保預算管理落到實處。

結(jié)論：

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在當今現(xiàn)代企業(yè)管理實踐中，各種經(jīng)濟關(guān)系日趨復雜，企業(yè)管理者只有廣泛采用現(xiàn)代管理觀念，充分認識全面預算管理的重要意義，不但懂得如何科學地編制全面預算，而且善于運用全面預算管理，才能使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益，真正成長為現(xiàn)代化企業(yè)。（作者單位：中國聯(lián)通貴州分公司財務(wù)部）

參考文獻：

[1]潘愛香.《全面預算管理》.機械工業(yè)出版社.

[2]朱明穎.探討企業(yè)預算管理中的相關(guān)問題[J].經(jīng)濟師，2009，14（5）：73-75.

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［關(guān)鍵詞］預算管理；編制；平衡；風險

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）35-0071-01

全面預算管理是企業(yè)基于對未來的預測和決策,制定并圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,為完成一定時期既定的經(jīng)營目標,利用預算對企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制的管理活動。近年來,隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生深刻變化,企業(yè)的全面預算在企業(yè)日常的經(jīng)營管理活動中發(fā)揮著越來越重要的作用。由于全面預算管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終,所以能夠充分體現(xiàn)其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的事前、事中、事后的監(jiān)督控制。

1 全面預算管理在企業(yè)管理中的作用

（1）通過預算編制,有助于增強企業(yè)內(nèi)部組織的合作與交流,促進達成生產(chǎn)經(jīng)營共識。要實施全面預算管理,首先企業(yè)高層管理者需要深入企業(yè)內(nèi)部和市場進行調(diào)研,全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互聯(lián)系,據(jù)此提出生產(chǎn)經(jīng)營目標并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部組織靠攏目標；其次企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）需要結(jié)合自身實際,圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標進行分析、溝通,在達成共識基礎(chǔ)上提出自身預算指標。

（2）通過預算平衡,有助于促進企業(yè)資源合理使用和規(guī)避財務(wù)風險。在當前經(jīng)濟環(huán)境下,任何一個企業(yè)面臨的財務(wù)風險是時刻存在的。全面預算在平衡時,一般都會充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和未來現(xiàn)金流量的確定性與未來到期債務(wù)之間的關(guān)系,所以通過預算平衡能夠整合資源和安排好資金的應用,有利于企業(yè)提高企業(yè)資源利用效率,并規(guī)避未來可能遇到的財務(wù)風險。

（3）通過預算調(diào)整,有助于促使企業(yè)避免盲目行為,凝聚內(nèi)部各單位（部門）、員工的力量,促進企業(yè)實現(xiàn)預算目標。在預算執(zhí)行過程中,當企業(yè)的經(jīng)營情況發(fā)生變化,實際經(jīng)營與預計情況發(fā)生不符時,這為管理層提供了一種信號,使用預算能夠幫助預見潛在的問題并可以作為一種工具協(xié)調(diào)解決這些問題,避免企業(yè)發(fā)生盲目行為。預算的調(diào)整過程也是各部門員工,圍繞企業(yè)經(jīng)營目標相互切磋、相互溝通、相互了解的過程,這有助于凝聚內(nèi)部各單位（部門）、員工的力量,促進企業(yè)實現(xiàn)預算目標。

2 企業(yè)全面預算管理存在的問題

自20世紀90年代,我國部分企業(yè)開始推行全面預算管理。但在肯定全面預算管理作用的同時,我們也應該承認企業(yè)的全面預算管理還存在不少問題：

（1）認識片面,員工參與度不夠。全面預算管理實際上是全員參與的綜合性管理工作,其最高管理機構(gòu)是企業(yè)的預算管理委員會,但在現(xiàn)實工作中,當提及全面預算管理時,多數(shù)人認為這只是財務(wù)人員的工作,應該由財務(wù)人員來獨立完成。不了解全面預算管理滲透到企業(yè)的方方面面,是集業(yè)務(wù)預算、資金預算、利潤預算、投資預算、工資性支出預算、費用預算、專項預算等于一體的綜合性預算體系,更不了解預算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于各單位（部門）和每一位員工,預算主體是各單位（部門）。因此,做好全面預算管理還需要企業(yè)進行廣泛宣傳和發(fā)動,需要組織引導企業(yè)員工深度參與。

（2）預算指標缺乏導向性。基于國內(nèi)外市場環(huán)境變化快的實際和受指標低易于完成和測不準、推不動、督不嚴的思想影響,企業(yè)內(nèi)部多數(shù)單位（部門）編報的預算指標往往還普遍存在高定位、低指標的現(xiàn)象,提出的預算指標草案留有余地太大,給預算平衡帶來一定的困難,甚至會誤導高層管理者決策,導致企業(yè)預算指標沒有經(jīng)過內(nèi)部組織努力就輕易完成,造成預算導向性作用下降和全面預算管理粗放發(fā)展,使預算管理的效果損耗于無形之中,失去全面預算管理應有的提升和導向作用。

（3）預算機制和體系設(shè)計存有缺陷。全面預算管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程,在預算機制和體系的設(shè)計上往往存在著過于簡單或過于復雜的兩方面問題。過于簡單勢必會造成預算管理信息失真或財務(wù)部門工作錯位、越位、失位,致使全面預算管理停留在財務(wù)預算管理層面,從而影響全面預算管理機制無法有效地運行,甚至失去應有的作用。

（4）預算管理信息化水平低。全面預算管理不僅信息量大,而且要求時效性強、準確性高。由于受企業(yè)信息化水平的限制,許多企業(yè)的全面預算管理仍然還局限于半手工半電算化的狀態(tài),這必然給預算部門帶來預算執(zhí)行控制不及時、預算分析不準確等問題,不能保證預算管理的科學性和預算目標的合理性。

3 強化措施,積極推進和完善企業(yè)全面預算管理

（1）不斷強化全員全面預算管理理念。一是企業(yè)領(lǐng)導應從思想上重視和支持全面預算管理工作。要切實提高對實施全面預算管理重要性的認識,要把全面預算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容抓緊抓好；二是教育員工正確理解全面預算管理的內(nèi)涵,讓全體員工都明白,在企業(yè)這個利益共同體內(nèi),不能為了局部利益影響企業(yè)總目標；三是加強對企業(yè)員工全面預算管理知識的培訓教育,使每一名員工能夠具有一定的財務(wù)知識和熟練掌握編制預算指標的各種方法,提高他們參與全面預算管理的積極性和責任感。

（2）積極發(fā)揮預算指標的導向作用。一是預算目標必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,綜合考慮企業(yè)面臨的現(xiàn)實狀況,不能將指標定得過高或過低；二是正確確定預算編制的原則和方法,及早下達預算編制指導意見,引導各單位（部門）提報的預算指標與企業(yè)總目標相一致；三是注意對企業(yè)內(nèi)部各單位（部門）提報的預算指標進行充分且及時的上下溝通,以便達成共識,確保企業(yè)資源的合理利用；四是預算指標確定以后應及時進行分解,并細化到每個時段、每個單位（部門）和每個人,使全員在預算期內(nèi)都有明確的目標任務(wù),做到壓力與動力有機結(jié)合。

（3）努力完善全面預算管理機制、體系。一是健全全面預算管理機構(gòu),落實預算管理責任。設(shè)立由企業(yè)主要負責人擔任主任的預算管理委員會。二是結(jié)合企業(yè)自身特點,不斷完善企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度,形成一套比較完善的預算管理約束機制,逐步將企業(yè)整個預算管理過程納入制度化、程序化、規(guī)范化的軌道。三是不斷完善成本費用的定額標準體系,加強預算指標的歸口管理；深入探討把預算管理的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、考核和監(jiān)督流程嵌入到制度中,確保預算管理嚴格按照規(guī)范操作,切實提高預算管理水平。同時,進一步落實預算管理責任,細化預算執(zhí)行的月度和季度分析工作,完善預算控制、分析、反饋機制。

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關(guān)鍵詞：全面預算管理；企業(yè)；現(xiàn)狀與對策

在日趨激烈的市場競爭的大環(huán)境中，企業(yè)不僅要在基礎(chǔ)生產(chǎn)方面不斷向前發(fā)展，還應該在管理層面不斷的進行效益的提升。全面預算管理當前在我國的企業(yè)管理中正在逐步的實施與推廣，但是，由于諸多層面的原因，如何更好的提升企業(yè)的全面預算管理水平還面臨著比較的的挑戰(zhàn)。因此，本文聚焦企業(yè)在實施全面預算管理過程當中存在的諸多問題以及問題的解決策略，對于今后企業(yè)全面預算管理水平的提升具有一定的現(xiàn)實借鑒意義。

一、全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算管理是西方發(fā)達國家在生產(chǎn)運營過程中逐漸形成的發(fā)展經(jīng)驗。隨著我國企業(yè)運營規(guī)模的不斷擴大，全面預算管理的要求也被提上了議事日程。在本節(jié)中主要對全面預算管理的基本內(nèi)涵、要求以及意義進行分析。

1.全面預算管理的概念

從整體上來看，全面預算管理企業(yè)管理體系中的重要組成部分。在管理的過程當中通過借助預算來對企業(yè)的相關(guān)資源進行必要的統(tǒng)籌與調(diào)配。其中包括財務(wù)層面的資源以及非財務(wù)層面的資源。全面預算管理主要體現(xiàn)在“全面”上，也就是說在進行預算管理的過程當中，需要全員參與，通過全方位、全過程來實施管理，進而實現(xiàn)預定的預算管理目標，促進企業(yè)預定的發(fā)展與運營目標的實現(xiàn)。

2.全面預算管理的要求

在實施全面預算管理的過程當中，需要滿足以下幾個層面的基本要求。首先，預算的科學性。無論是進行預算的編制還是在具體的實施與應用環(huán)節(jié)，都應該進行科學的分析與判斷，最大限度的掌握現(xiàn)有的相關(guān)材料來提高預測的科學水平，進而為整個預算管理工作提供必要的數(shù)據(jù)支持。古語云：凡事預則立。這句話也適用于企業(yè)的管理，借助科學的預算管理可以有效的應對及減少企業(yè)在運營與發(fā)展的過程當中所面對的企業(yè)內(nèi)部、外部風險的影響和沖擊。其次，配套的制度支持。全面預算管理是一個系統(tǒng)的過程。在這個過程中需要借助必要的制度、體系以及組織架構(gòu)來進行輔助與支撐。應該講，再科學的預算如果缺乏嚴格的執(zhí)行以及科學的落實，其所具有的效能也很難得到良好的發(fā)揮。在整個企業(yè)的全面預算管理的實施過程當中，必要的，科學的配套管理制度是極為重要的，這也是獲得預定的企業(yè)全面預算管理目標的重要前提條件。最后，預算指標的靈活性。在整個全面預算管理的執(zhí)行過程中，預算指標是一個基礎(chǔ)的也是重要的構(gòu)件。因此，在進行預算指標的設(shè)計過程當中，一方面要提升預算指標的先進水平，從而更好的發(fā)揮出其引領(lǐng)作用；另一方面，要適當?shù)牧粲锌烧{(diào)控的空間，從而更好的適應并滿足市場的發(fā)展需要。在一個張弛有度的預算指標的設(shè)定環(huán)境當中，企業(yè)在保證整體的發(fā)展大方向的同時，也可以更好的發(fā)揮預算管理本身所具有的宏觀調(diào)控作用。

3.全面預算管理的意義

企業(yè)的全面預算管理的實施對企業(yè)發(fā)展有著重要的意義。從整體上來看，主要體現(xiàn)在以下幾個層面。首先，有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提升。在進行全面預算管理的過程當中，企業(yè)可以通過預算的實時監(jiān)控與調(diào)節(jié)，從而更好的應對市場中存在的諸多不確定性而帶來的挑戰(zhàn)，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提升以及戰(zhàn)略管理預期目標的達成。其次，有助于提高企業(yè)資源的利用效率。企業(yè)的發(fā)展需要建立在相關(guān)資源的基礎(chǔ)上。無論是企業(yè)的財務(wù)層面的資源，還是其它的相關(guān)資源都對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。因此，通過全面預算管理，可以借助預算這一工具來進行企業(yè)整體相關(guān)資源的整合，進而最大限度的發(fā)揮企業(yè)資源的價值，為企業(yè)的發(fā)展提供必要的資源支持。最后，有助于規(guī)避和減少企業(yè)的運營與管理風險。企業(yè)通過全面預算管理，可以發(fā)揮出預算監(jiān)測與評估的功能。通過進行預算管理目標與實際運營中存在的出入與不足，從而引起公司管理層的重視，然后通過相關(guān)舉措的實施來進行風險的化解與規(guī)避。

二、我國企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀

從理論的層面來看，全面預算管理對于提升企業(yè)的運營管理水平，促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有著重要的意義。但是，從實際的一線應用來看，我國企業(yè)在全面預算管理實施的過程當中還存在著以下幾個層面的不足。

1.預算管理認識存在著誤區(qū)

在一些企業(yè)的全面預算管理的應用過程當中，由于主客觀等諸多層面的原因，基于預算管理的認知還存在著一些誤區(qū)。例如，有的企業(yè)把預算管理工作制定的過于具體與細化，雖然在客觀上有助于預算管理工作的實施，但是，在很大程度上也造成了整體的預算管理水平的下降，不利于企業(yè)相關(guān)單位與組織積極性的發(fā)揮。另外，還有的企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理的過程當中比較僵化與守舊，缺乏靈活的反應與調(diào)節(jié)機制，導致預定的預算管理與實際的企業(yè)運營環(huán)境之間存在著比較大的落差。還有的企業(yè)部門過度局限于企業(yè)預算的限制，僅僅關(guān)注本部門預算管理目標的實現(xiàn)，對整個企業(yè)的發(fā)展目標缺乏全局觀的思考。

2.企業(yè)全面預算管理缺乏必要的制度

支持企業(yè)全面預算管理是一個龐大的體系，在其進行實施的過程當中需要借助必要的制度與組織架構(gòu)來進行輔助與支撐。但是，在很多企業(yè)中，全面預算管理在對企業(yè)的發(fā)展以及約束與指導層面作用的發(fā)揮還存在著很大的提升空間，甚至一些企業(yè)僅僅在形式上進行了所謂的全面預算管理，其在具體的實施層面上面臨著缺乏必要的制度保障以及手段支持等層面的壓力。無論是在相關(guān)的崗位設(shè)定方面，還是在具體的職責界定層面，很多企業(yè)還存在著很大程度的管理漏洞與不足。這種不足不僅在客觀上影響著企業(yè)全面預算管理工作的開展，也為企業(yè)的長期穩(wěn)健發(fā)展埋下了隱患。所以，將企業(yè)的全面預算管理從制度層面來進行落實與實施將是今后提升企業(yè)全面預算管理水平的重要路徑。

3.預算管理與薪酬管理存在脫鉤

預算管理在當前企業(yè)發(fā)展過程與應用的過程當中存在的另一個的突出問題預算管理與薪酬管理之間存在著一定的銜接不暢，甚至是脫鉤的問題。例如，一些企業(yè)預算管理的監(jiān)測與考核并沒有與企業(yè)領(lǐng)導層以及員工的薪酬待遇進行匹配。這就在客觀上導致了企業(yè)從業(yè)人員在進行全面預算管理的過程當中缺乏必要的主動性與積極性。在這種惡性的循環(huán)狀態(tài)之中，企業(yè)在預算管理以及人力資源管理和企業(yè)的宏觀調(diào)控等諸多的方面都面臨著很大的挑戰(zhàn)。所以，在今后的企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行過程當中如何將其與企業(yè)從業(yè)人員的切身發(fā)展利益結(jié)合在一起，將會是一個需要解決的問題。

4.預算管理的內(nèi)容與過程有待優(yōu)化

預算管理是一個科學系統(tǒng)的過程。在這個過程中，無論是預算管理的實施過程，還是預算管理的內(nèi)容都需要建立在科學的層面來進行強化與落實。但是，一些企業(yè)在進行預算管理實施的過程中，缺乏全局觀，導致整體的管理過程缺乏系統(tǒng)層面的嚴謹性與科學性；另外，在預算管理的內(nèi)容層面缺乏對企業(yè)的現(xiàn)金支出情況以及企業(yè)的負債情況缺乏全面的統(tǒng)籌，在客觀上影響著企業(yè)在全面預算管理的執(zhí)行方面面臨著比較大的瓶頸。這種在預算管理內(nèi)容以及全面預算管理過程中所存在的一些不足將會嚴重的制約其整體的管理水平以及綜合市場競爭力的提高?？傊斍拔覈髽I(yè)在執(zhí)行全面預算管理的過程當中還存在著一些不足。如何基于現(xiàn)狀進行全面預算管理水平的提升對我國企業(yè)今后的穩(wěn)健發(fā)展具有重要的意義。

三、我國企業(yè)全面預算管理中存在的原因

在上文中主要分析了當前我國企業(yè)在全面預算管理過程當中存在的諸多問題，導致這些問題產(chǎn)生的原因是多方面的。從整體上來說可以分為主觀層面的原因以及客觀層面的原因。從主觀上來看，我國企業(yè)，尤其是眾多的民營企業(yè)對全面預算管理缺乏應有的重視。這就導致企業(yè)在預算的編制，預算的執(zhí)行，預算實施過程的監(jiān)控以及評估等方面缺乏系統(tǒng)全面的支持。在加之，企業(yè)在預算管理人員的素質(zhì)層面還存在著比較大的提升空間，嚴重的制約了企業(yè)全面預算管理水平的提升。根據(jù)相關(guān)研究表明，很多企業(yè)管理層圍繞企業(yè)的全面預算管理還存在著一定程度的重視不足的問題，最終導致全面預算管理在很多企業(yè)并沒有得到全面的執(zhí)行與開展。從客觀上來看，全面實施預算管理需要一個良好的企業(yè)運營與發(fā)展環(huán)境。但是，企業(yè)當前整體的競爭壓力比較大。因此，很多企業(yè)都將發(fā)展的重心放在了企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模的擴大以及市場業(yè)績的提升。在加之，我國在企業(yè)的全面預算管理層面也缺乏必要的政策引導與支持，影響了企業(yè)進行全面預算管理的實施。企業(yè)在全面預算管理的過程當中，需要在硬件、軟件層面的輔助與支持，但是，從目前企業(yè)的整體發(fā)展，尤其是會計電算化層面的發(fā)展還面臨著比較大的提升空間?？傊瑹o論是主觀層面的原因還是客觀層面的原因，企業(yè)在執(zhí)行全面預算管理的過程當中還存在著很大的提升空間。

四、提升我國企業(yè)全面預算管理水平的對策

在上文中簡要分析了我國企業(yè)在全面預算管理的實施過程當中存在的問題以及導致這些問題發(fā)生的主客觀原因。立足于我國企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀，在借鑒相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，本文嘗試從以下幾個方面來探討今后提升我國企業(yè)全面預算管理水平的思路與方法。首先，樹立科學的全面預算管理理念。在企業(yè)執(zhí)行全面科學管理的過程當中，企業(yè)管理層以及員工對于全面預算管理的科學認識是實施整個工作的關(guān)鍵之所在。一方面，企業(yè)應當把全面預算管理的基本內(nèi)涵、要求以及實施意義等方面作為企業(yè)崗位培訓的重要內(nèi)容，通過科學系統(tǒng)的培訓來不斷的提升整個企業(yè)上下對全面預算管理的科學認識；另一方面，企業(yè)要將全面預算管理融入到企業(yè)的整體文化建設(shè)當中，通過文化的力量來系統(tǒng)的提升企業(yè)上下踐行全面預算管理的科學性與主動性。其次，落實制度保障。在執(zhí)行全面預算管理的過程當中需要進一步在制度層面來進行夯實為企業(yè)全面預算管理的落實提供制度層面的保障。一方面，要在科學理論的指導下，結(jié)合企業(yè)當前的發(fā)展實際以及管理特點，制定貼合企業(yè)發(fā)展實際的全面預算管理制度；另一方面，要從組織架構(gòu)以及人員安排、崗位設(shè)置等層面來進行更好的支持。例如，從企業(yè)管理層到企業(yè)的生產(chǎn)與運營管理一線，都應該成立專門的預算管理制度，從而為企業(yè)更好的發(fā)揮預算在預測、監(jiān)控以及調(diào)節(jié)等方面的作用奠定一個良好的基礎(chǔ)。這些制度層面的設(shè)立其基本的一個落腳點就是為企業(yè)更好的進行預算的科學編制、實施、考核等等。再次，將預算管理與薪酬管理統(tǒng)一起來。預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機組成部分，其對于企業(yè)的生存與發(fā)展有著極為重要的意義。

當前，影響全面預算管理實施效果的一個主要因素是預算管理與企業(yè)員工的薪酬管理之間沒有進行有效的對接。所以，在今后企業(yè)執(zhí)行全面預算管理的過程當中，一方面，要把預算的執(zhí)行與完成情況作為員工人力資源考核的重要指標，其考核的結(jié)果與其薪酬待遇、崗位晉升之間直接掛鉤。通過這種方式在提升員工全面預算管理認識水平的同時，也可以更好的從自己的崗位實踐出發(fā)來進行相應的職責的踐行，從而助力全面預算管理目標的實現(xiàn)；另一方面，在將預算管理與員工的薪酬管理相結(jié)合的過程當中，要進一步的突出與落實“以人為本”的原則，避免在執(zhí)行的過程當中過于死板及僵化，束縛了員工積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。最后，優(yōu)化全面預算管理的過程與內(nèi)容。在影響全面預算管理的諸多因子中，預算管理的過程以及內(nèi)容占有著比較大的比重與分量。也就是說，其自身的科學與否將會直接影響其在企業(yè)運營與發(fā)展過程當中的具體執(zhí)行效果。所以，要從以下兩個層面來進行全面預算管理內(nèi)容及過程的優(yōu)化。一方面，在預算管理的過程當中，要做到科學性與靈活性的統(tǒng)一。借助科學的數(shù)據(jù)分析來進行準確的預測，通過這種方式來進行預算的科學編制。無論是從上而下的預算編制過程，還是從下往上的編制過程，都應當將其科學性、嚴謹性放在一個比較突出的位置。另一方面，在預算的內(nèi)容方面要盡可能的全面，要盡量的覆蓋企業(yè)生產(chǎn)與運營發(fā)展的全過程。例如，企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)情況，企業(yè)的盈利情況，企業(yè)的收入與支出情況，企業(yè)的成本與負債情況等等都應當納入其企業(yè)進行全面預算管理的重要體系與內(nèi)容，進而為其今后的發(fā)展形成良好的框架。

五、結(jié)語

對于企業(yè)而言，推行全面預算管理是其提升自身管理水平，全面應對市場競爭挑戰(zhàn)的重要舉措。但是，從目前的現(xiàn)狀來看，企業(yè)全面預算管理的實施正遭遇一些制約與挑戰(zhàn)。因此，本文著重分析了全面預算管理在企業(yè)實施過程當中存在的問題以及今后的發(fā)展策略，希望能助力我國企業(yè)在全面預算管理的應用與實施過程當中再上一個新的臺階。

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實行全面預算管理能有效提升公司戰(zhàn)略管理能力和盈利能力，實現(xiàn)有效的監(jiān)督和考核，提高公司有限資源的使用效率，強化公司經(jīng)營風險管理，使公司的發(fā)展能力和綜合價值躍上一個新臺階，從而達到提升公司價值的目的。結(jié)合A公司實行預算管理的過程，從預算功能的優(yōu)化、預算特征的理解、員工思想的動員等一系列理論過程中看出，預算所發(fā)揮的作用是明顯的。結(jié)合A公司全面預算管理的實踐，由點到面說明預算管理實施中出現(xiàn)的問題及改善問題的建議。

關(guān)鍵詞：A公司；預算管理；研究； 問題； 建議

一、全面預算管理概述

全面預算管理既是一種管理模式，也是一種戰(zhàn)略過程的實施，預算管理作為一種綜合性的管理系統(tǒng)，是公司內(nèi)控的一種核心方式?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，所有公司經(jīng)營的目的都是為了取得經(jīng)營績效、提升其自身價值、提高核心競爭力、防范其經(jīng)營風險并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，達到以上目的的一種最優(yōu)的管控模式就是對公司實施有效的預算管理。

全面預算是綜合反映特定主體在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的目標和行動計劃的概括。實踐證明，市場經(jīng)濟越發(fā)達，公司內(nèi)部管理水平尤其是預算能力就越高。全面預算中“全面”的意思是全員參與的預算、全金額的預算和全過程的預算。

資料顯示，美國的公司90%以上都實施了全面預算管理，預算管理成為一種重要的公司管理工具。預算作為一種標準作業(yè)程序一直沿用至今，并對公司的成熟與發(fā)展起過重大的推動作用。美國學者Niles H.Rasmussen在其論著中詳述了“改進預算”的觀點。同時理論對預算管理的研究影響，代表了西方預算管理研究的一個重大突破。

二、全面預算管理的特征和實施條件

公司是以盈利為目的、運用各種生產(chǎn)要素、向市場提供商品或服務(wù)、實行自主經(jīng)營、自負盈虧、獨立核算的具有法人資格的社會經(jīng)濟組織，公司也是一個經(jīng)濟運行系統(tǒng)。

（一）全面預算管理的特征

全面預算管理在其實踐的過程中突出表現(xiàn)為以下特征：一是戰(zhàn)略地位的重要性；二是預算管理溝通了公司戰(zhàn)略和經(jīng)營活動的關(guān)系，長短期預算計劃得以銜接；三是管理步驟的連續(xù)性；四是理順了投資者和經(jīng)營者是一種委托關(guān)系，經(jīng)營者受控于投資者的戰(zhàn)略要求和財務(wù)監(jiān)控；五是管理內(nèi)容的全面性：包括經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動等一切活動； 六是管理程序的機制性；七是全面預算管理本身就是一種自我約束、自我管理的機制，著名的管理學家德魯克曾經(jīng)形象地指出，包括預算在內(nèi)的經(jīng)營指標不是列車時刻表，它應該被看作輪船航行的羅盤；八是執(zhí)行環(huán)境的適應性：在目前經(jīng)營環(huán)境變化莫測的情況下，應保持一定的適應性?？刂剖侨骖A算管理的核心，以既定目標為基礎(chǔ)，密切注意執(zhí)行過程中的偏離，并通過信息反饋，找到產(chǎn)生差異的大小，并及時采取措施糾正偏差，便于未來決策的進行。

（二）全面預算管理的實施條件

首先，具有完善的公司治理結(jié)構(gòu)、健全的財務(wù)管理制度和清晰的責權(quán)利關(guān)系。若沒有高效、快捷的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，真正有效實施預算管理只是一句空話而已。會計崗位健全、出納崗位要嚴格按照現(xiàn)金的管理要求來管理和使用現(xiàn)金。明確的職責分工、權(quán)限劃分和利益分享機制，是各級部門運行預算目標的壓力和動力所在。其次，要有扎實有效的基礎(chǔ)管理工作和相對穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和成熟的預算管理軟件。建立健全業(yè)務(wù)操作流程和標準，完善業(yè)務(wù)管理程序，加強質(zhì)量管理，提高公司的產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率，定額管理要先進可行。

三、A公司實施全面預算管理的條件

首先，A公司具有健全的預算組織機構(gòu)和明確的責權(quán)利劃分。全面預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，所以需要有一個健全的公司治理結(jié)構(gòu)來保障預算管理各環(huán)節(jié)能夠有效運行，具有決策權(quán)力的董事會對預算管理工作負總責。其次，健全的財務(wù)管理制度和扎實的財務(wù)基礎(chǔ)管理工作。A公司會計崗位健全、產(chǎn)品質(zhì)量較高，會計基礎(chǔ)工作方面的原始記錄規(guī)范、齊全。

四、A公司預算管理存在的主要問題

通過A公司預算管理的具體實例（此處略），在實際操作過程中收到了良好的效果，同時也出現(xiàn)諸多問題，發(fā)現(xiàn)問題并改正是預算管理的目標所在。

一是預算目標的戰(zhàn)略前瞻性差。只顧眼前而脫離戰(zhàn)略層面、缺乏市場的前瞻性。全面預算管理在不考慮戰(zhàn)略目標的情況下就制定預算計劃，會導致短期行為，而忽視長期目標，缺乏前瞻性，使預算管理整體價值難以提升。

二是各預算部門間的協(xié)調(diào)性差。內(nèi)部設(shè)置純利益沖突的多個部門，導致相互間的工作不協(xié)調(diào)，甚至對抗與不正當競爭。

三是預算目標的適應性差。在缺乏對市場、產(chǎn)品、競爭對手的情況等做出充分調(diào)查基礎(chǔ)上就貿(mào)然制定 “閉門造車”式的預算，預算目標缺乏可靠的數(shù)據(jù)和預測基礎(chǔ)，況且財務(wù)指標居多。當問題出現(xiàn)時，高層因其處于預算執(zhí)行末端而難以發(fā)現(xiàn)問題。

四是預算目標的實用性差。對于公司中的某些部門而言，其所占有的資源更多的是非財務(wù)資源。公司在編制預算的過程中設(shè)置過多的冗長細節(jié)和無關(guān)緊要的參數(shù)，搞數(shù)字游戲，目標不一致，甚至利益沖突，在各級管理者之間反復研究和權(quán)衡利弊，浪費時間。

五、完善A公司全面預算管理的建議

針對A公司在預算管理過程中出現(xiàn)的一系列問題，現(xiàn)提出如下建議和改進措施。

一是提升預算目標的戰(zhàn)略性。經(jīng)濟活動的全球性和信息技術(shù)的高速發(fā)展，戰(zhàn)略性要求表現(xiàn)在經(jīng)營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用等方面。破解預算管理的短期行為，就應該對戰(zhàn)略觀點重新審視并運用到全面預算管理中去。

二是強化各預算目標間的協(xié)調(diào)。預算目標的選擇要兼顧公司成長、發(fā)展和風險之間的關(guān)系。在制定的各部門目標時應盡量避開相似性，增強各部門間的凝聚力，人為設(shè)置和增加限制性條件和壓力，增強凝聚力。

三是提高預算目標的適應性。預算要避免預算過繁過細，將顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、以及學習和成長的考核指標引入公司的短期目標，在管理期間上從短期向長期、戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等也不失為解決預算過程中出現(xiàn)問題的一種綜合性解決方案。注重挖掘公司的非財務(wù)資源，比如公司有利的地理位置、高素質(zhì)人力資源等。

四是增強預算目標的實用性。在對A公司的有關(guān)項目的預算制定時做到詳細、具體。在對待銷售預算數(shù)據(jù)上堅持增長原則，對費用實行控制原則；對應收賬款予以指導，以求減少壞賬；對存貨強化管理；對重大不良問題一票否決。另外，建議公司多種預算編制方法相結(jié)合，特別是滾動預算的使用。

六、結(jié)論與不足

（一）結(jié)論

本文通過對預算管理理論和A公司預算管理實踐得出如下結(jié)論：一是隨著公司經(jīng)營環(huán)境的變化，預算管理在不同時期、不同環(huán)境下會發(fā)揮不同的功能。二是影響預算決策的外部環(huán)境中，行業(yè)競爭程度、環(huán)境的不確定性和生命周期是影響預算功能的主要因素。

（二）不足

本文在對A公司進行全面預算管理研究時，一是由于篇幅的限制，缺少具體的實例；二是內(nèi)部環(huán)境中員工文化方面的影響因素幾乎沒有涉及到；三是在說明A公司預算管理功能具體運用時，導致控制過程缺少針對性、全面性。

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篇7

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；全面預算；管理

引言

公立醫(yī)院全面預算管理是指以戰(zhàn)略發(fā)展目標為導向，通過預算的編制、執(zhí)行、分析、控制和考核，對醫(yī)院未來的運營活動和相應的財務(wù)結(jié)果進行全面預測和統(tǒng)籌。隨著市場經(jīng)濟的深化改革和新《醫(yī)院財務(wù)制度》的推行實施，我國非營利性公立醫(yī)院面對醫(yī)療市場競爭和政府補助的不足，需要逐漸提高自身的管理水平以期與市場全面接軌，而全面預算管理作為先進的管理思想和方式，理論上講，會為公益事業(yè)單位的科學發(fā)展和經(jīng)濟活動控制發(fā)揮積極的作用。

一、公立醫(yī)院全面預算管理制度的內(nèi)容

（一）完整的預算體系

1.醫(yī)療業(yè)務(wù)預算。醫(yī)療業(yè)務(wù)活動按照企業(yè)供應、生產(chǎn)、銷售和管理的生產(chǎn)經(jīng)營過程，分為供應、服務(wù)及管理三個環(huán)節(jié)，其預算便覆蓋了存貨、醫(yī)療業(yè)務(wù)成本和管理費用這三個部分。預算期為一年會計期間，以權(quán)責發(fā)生制為基礎(chǔ)編制。

2.資本預算。長期資本性投資活動預算包括固定資產(chǎn)、權(quán)益資本和債券的投資預算，以投資項目的建設(shè)周期為預算期，按收付實現(xiàn)制編制。

3.籌資預算。債務(wù)融資和項目收支的預算按資金配置和投資項目建設(shè)設(shè)定預算期，以收付實現(xiàn)制為編制基礎(chǔ)。

4.財務(wù)預算。該預算涉及醫(yī)院內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、業(yè)務(wù)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的各類預算，預算期間與會計期間保持一致。

（二）組織體系

公立醫(yī)院全面預算管理組織體系由決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)組成。決策機構(gòu)如預算管理委員會領(lǐng)導醫(yī)院的全面預算管理；管理機構(gòu)負責全面和部門預算的編制、核算及考評等工作；各類預算主體執(zhí)行機構(gòu)負責執(zhí)行，如各責任中心。

二、公立醫(yī)院全面預算管理的重點和難點

（一）管理理念

目前實行全面預算管理的醫(yī)院沒有取得良好的效果一定程度上是因為公立醫(yī)院各層對管理理念認識不到位，這并不只是決策層面所需達成的一致認識，從執(zhí)行層到基層員工不應該抱有“戰(zhàn)略管理與自己沒有相關(guān)關(guān)系”這樣的想法。如何讓職工了解到預算管理的重要性是個關(guān)鍵的難點。

（二）預算編制內(nèi)容

在公立醫(yī)院實際操作中，全面預算編制是按一般的預算方式，即“先自下而上，后自上而下”的模式，這無疑會消耗大量的人力和事件。醫(yī)療科室申報預算常存在“小收入、大成本”的現(xiàn)象，行政部門的預算支出申報常常超出其收入水平，這為全面預算管理的合理性帶來了困難。

（三）預算執(zhí)行流程

①全面預算管理中存在醫(yī)務(wù)人員、行政人員與財務(wù)人員溝通不暢的困難，跨部門的管理和協(xié)調(diào)會產(chǎn)生一些矛盾。②有些預算本著不偏離醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的方向需要應地適宜地做出些調(diào)整，不應該讓不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異存在。③預算的調(diào)整必須由執(zhí)行部門提出申請，再經(jīng)財務(wù)部門審批上報院辦后公審通過才能執(zhí)行，而事實上行政部門跳級或不按程序走的現(xiàn)象存在。

（四）績效考評

醫(yī)院的預算考評結(jié)果經(jīng)常與既得利益等不良現(xiàn)象掛鉤，盡可能壓低預算基數(shù)，隱瞞有關(guān)真實信息，以期能夠有空間提高預算完成率。這是一個片面注重經(jīng)濟效益而損害公立醫(yī)院科學經(jīng)營發(fā)展的行為，有損作為公益事業(yè)單位為社會所做的貢獻。

三、提升全面預算管理質(zhì)量的可行性建議

（一）科普理念和提高員工素質(zhì)

在建立全面預算管理理念的公立醫(yī)院中，決策層領(lǐng)導組織各醫(yī)療科室及行政管理部門主干人員進行戰(zhàn)略管理和預算申報等財務(wù)知識的系統(tǒng)性學習。除此以外，對財務(wù)部門的人員應加強宏觀財務(wù)理念的學習，能夠掌握聯(lián)系與醫(yī)院經(jīng)營活動相關(guān)的財務(wù)管理知識，多配置人力資源加強和其他科室部門的交流。

（二）部門科室間加強溝通

在自上而下之前，財務(wù)部門需挑撥較大比例的預算編制人員深入各醫(yī)療科室協(xié)調(diào)溝通申報的相應預算。太多的編制人員在定期分析預算報告時會耗時耗力，這需要各科室部門的配合，嘗試每部門盡量配備一人配合預算編制人員對預算執(zhí)行進度涉及的專業(yè)工作進行分析，對患者收費水平相關(guān)部分能夠合理解釋，并且及時反映病人需求、上年及預算年度的特殊情況等內(nèi)容，降低專業(yè)信息不對稱度，減輕預算編制人員的壓力，提高效率。

（三）優(yōu)化預算執(zhí)行流程

在醫(yī)院內(nèi)部，建立適當?shù)娜骖A算管理內(nèi)控機制，針對預算執(zhí)行程序構(gòu)建事中控制機制設(shè)計。本著建立與醫(yī)院成本全成本管理的關(guān)聯(lián)機制，提高內(nèi)部運營質(zhì)量的目的，定期調(diào)整出行的關(guān)鍵性的、不合理的預算差異，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理和預算編制中存在的問題。同時，執(zhí)行部門應設(shè)立相應的監(jiān)督小組，對預算調(diào)整申報流程進行監(jiān)督，保持該制定環(huán)節(jié)的嚴謹性。

（四）預算考評合理化

為實現(xiàn)收入有目標、成本有控制、現(xiàn)金有規(guī)劃的全面預算管理目標，醫(yī)院應將過分重視經(jīng)濟效益的思想引導到科學的戰(zhàn)略管理思想上來，應注重社會效益和經(jīng)濟效益的雙重實現(xiàn)。并且，醫(yī)院可以設(shè)置與長期發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的指標，如預算完成考核率與社會貢獻掛鉤，以及預算執(zhí)行結(jié)果考核與獎懲掛鉤，以適當?shù)臋?quán)重量化。

總之，隨著我國財政管理體制和醫(yī)療衛(wèi)生管理體制改革的不斷深入，醫(yī)院在競爭日益激烈的醫(yī)療市場面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。如何合理分配各項經(jīng)濟資源，加強預算管理，以內(nèi)部高效有序的運行來適應激烈的市場競爭，是各醫(yī)院亟待解決的問題。通過完善全面預算管理體系與方法，達到全過程、全方位及全員參與的預算管理，可以對計劃年度內(nèi)的財務(wù)情況進行最細致預計，能夠具體反映計劃年度內(nèi)醫(yī)院各項工作的財務(wù)收支情況。另外，基于醫(yī)院的長期戰(zhàn)略目標與短期發(fā)展目標，通過全面預算方法編制數(shù)字形式的財務(wù)計劃，并進行考核與控制，可以有效配置醫(yī)院內(nèi)部的各種財務(wù)及非財務(wù)資源。但也要認識到，預算管理要與其他管理方法和手段相結(jié)合才能更好地發(fā)揮作用。醫(yī)院只有在成本控制、業(yè)績考核、流程再造、預算信息公開等方面認真思考并做出應對，通過多種管理方式的結(jié)合，才能實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

參考文獻

[1] 黃顯云.公立醫(yī)院全面預算管理相關(guān)問題的探討[J].會計之友，2014，（3）.

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    【關(guān)鍵詞】 企業(yè);全面財務(wù)預算;管理

    全面財務(wù)預算管理是以目標利潤為導向,將企業(yè)的所有經(jīng)營活動都納入預算管理,即對企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)、全部過程實施預算控制和管理。實施全面預算管理,能有效地建立起管理控制體系,建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系,使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行,為企業(yè)的發(fā)展提供保證。

    一、全面財務(wù)預算管理的特點

    全面財務(wù)預算管理模式是一套由預算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點:一是集團總部作為戰(zhàn)略籌劃者,根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略提出企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標;二是采用上下結(jié)合式預算編制模式,強化預算審批權(quán);三是重點審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預算,對獲準通過的業(yè)務(wù)預算進行全方位監(jiān)控;四是加強對各子公司及二級單位預算執(zhí)行情況的評估與考核;五是注重信息的及時反饋和嚴格控制預算調(diào)整。

    二、全面財務(wù)預算管理的組織設(shè)置

    由于全面財務(wù)預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化,并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng),因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預算管理委員會作為財務(wù)預算管理的最高權(quán)威機構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下:一是預算管理委員會的主任一般由集團總經(jīng)理擔任,副主任由集團總會計師擔任,負責預算管理的重要事項,以保證預算管理的權(quán)威性。二是預算管理委員會下設(shè)置辦公室,由集團財務(wù)部負責人當主任,以財務(wù)部為主導,負責預算管理的日常工作。三是預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下,設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。價格委員會負責制定供銷價格和轉(zhuǎn)移價格的政策;業(yè)績考核委員會負責業(yè)績考核,制定和實施獎懲制度;內(nèi)部審計委員會除負責預算執(zhí)行結(jié)果的審計外,還應在預算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進行審計。

    三、財務(wù)預算的編制

    全面財務(wù)預算體系應包括資本預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算三大部分,這三部分相輔相成,缺一不可。不少企業(yè)注意資本預算和財務(wù)預算,卻不注重經(jīng)營預算,造成經(jīng)營利潤指標的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱,使得經(jīng)營利潤指標在執(zhí)行過程中缺少一個規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計系統(tǒng)來反饋利潤指標的執(zhí)行情況。

    全面預算管理中,預算的編制應采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序,體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下:一是首先由集團總部提出預算思想與目標;二是下發(fā)預算目標并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預算草案;三是由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總;四是預算管理委員會召集各子公司、二級單位負責人等進行協(xié)調(diào)各級預算,并形成最終預算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠,還可以將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和二級單位進行再平衡,并上報再協(xié)調(diào),直到各方的目標達到一致為止;五是對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到子公司、二級單位執(zhí)行。

    四、預算的執(zhí)行與監(jiān)督

    預算經(jīng)預算管理委員會審批后,下達到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預算執(zhí)行過程中,作為各責任中心的子公司、二級單位必須向預算管理委員會辦公室報送預算執(zhí)行計劃進度,這是預算管理委員會對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù),也是預算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預算的重要參考。預算委員會可以利用電子計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制,另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭,減少虛假會計信息,有利于內(nèi)審部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的,有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度,保持審計的獨立性,審計委員會不參與預算的編制工作,只負責預算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督,直接對總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查,另一方面也可以在期末根據(jù)財務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。

    五、預算執(zhí)行結(jié)果的評價與考核

    預算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評價,對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,寫明擬采取的改進措施。預算評估的重點是形成差異的原因及應采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因,找到管理中的強項和弱項,總結(jié)經(jīng)驗與教訓,加強管理。

    “考核與獎懲是預算管理的生命線”,只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲,才能確保預算管理落到實處。業(yè)績考核委員會在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。

    六、信息反饋與預算調(diào)整

    信息反饋是全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙,反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預算的調(diào)整要嚴格其權(quán)限與流程,一般不作調(diào)整,確實要進行調(diào)整時,應提出申請,依照相應的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件:確定預算水平、閱讀反饋報告、必要時調(diào)整預算。在全面預算管理中應用“例外管理原則”,使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團的整體發(fā)展上,以大大提高工作效率。

    七、預算管理中應注意的問題

    目標的制定要符合實際,協(xié)調(diào)一致。預算目標的制定必須符合實際,這里有兩層含義:一是目標制定要經(jīng)得起市場的考驗,與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場變化,企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性,增加應變能力;二是目標要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實際,與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應,不能過高或過低。從長遠角度看,預算目標要與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào),使企業(yè)各期預算能相互銜接;從當前角度看,預算目標要成為體系,各子公司、二級單位的目標要相互協(xié)調(diào),形成有機整體,以便預算的執(zhí)行與考核。

    為了使全面預算管理有效執(zhí)行,首先要細化預算,將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化,分解到管理的各個角落與個人,使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控,從而減少不必要的麻煩,提高預算執(zhí)行效率。另外,有了明確的預算還不夠,還必須硬化預算約束,在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度與程序辦事,堅決杜絕違規(guī)操作。

    【參考文獻】

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【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；全面預算；經(jīng)營目標

全面預算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。通過預算的方式進行合理的規(guī)劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行計量、控制、調(diào)整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。

全面預算是企業(yè)對未來某一特定期間如何取得資源和使用資源的一種詳細計劃，預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具。推行全面預算管理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強未來競爭力有著十分重要的意義。

一、預算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用

1.促進企業(yè)經(jīng)營決策的科學化，提高企業(yè)綜合盈利能力和管理水平。

企業(yè)所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規(guī)劃，把涉及企業(yè)目標利潤的經(jīng)濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現(xiàn)的各因素都發(fā)揮出最大潛能，避免因出現(xiàn)”瓶頸”現(xiàn)象而影響企業(yè)的整體運營效率，是企業(yè)管理者所必須考慮的。這就要求企業(yè)管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業(yè)全局，科學地進行預測，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，合理地挖掘現(xiàn)有資源潛力，更進一步地提高企業(yè)的綜合盈利能力。

2.明確企業(yè)經(jīng)營目標，激發(fā)員工工作積極性。

通過預算將企業(yè)的總體奮斗目標分解到各職能部、室并細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。使全體員工（包括高層領(lǐng)導者）都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經(jīng)濟活動與整個企業(yè)期望獲得的利潤之間的關(guān)系，促使職工想方設(shè)法從各自的角度為完成企業(yè)的目標利潤而努力工作。

3.使各部門的經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)一致。

全面預算的過程，就是明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)努力、不斷改進的過程。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織機構(gòu)也會變得龐大復雜，這些組織機構(gòu)的業(yè)務(wù)內(nèi)容都具有相對的獨立性，他們必須協(xié)調(diào)一致，才能保證目標利潤的實現(xiàn)。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統(tǒng)帥著企業(yè)的全部經(jīng)營活動。通過企業(yè)預算，各部門、單位可經(jīng)常對比、分析自身業(yè)務(wù)活動與各自奮斗目標的差距、與企業(yè)總體目標的差距，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關(guān)系，并充分估計可能產(chǎn)生的障礙和阻力及薄弱環(huán)節(jié)等，以便區(qū)別輕重緩急，從而達到經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)一致。

4.正確評價各部門的工作效績。

在以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理執(zhí)行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進行考核評價，以此為依據(jù)進行獎懲和人事任免，有利于調(diào)動員工的積極性。這種考核評價方法，在當今科技迅速發(fā)展、市場競爭激烈、企業(yè)環(huán)境多變的情況下，本期實際與上期實際相對比的方法，較為科學合理。同時，利潤指標還可作為企業(yè)領(lǐng)導經(jīng)營業(yè)績的評定標準。

二、推行全面預算管理時應注意的幾個問題：

全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法。要取得好的效果，應注意以下幾個問題：

1.設(shè)立專門組織機構(gòu)，健全預算管理體系。

全面預算管理是企業(yè)的綜合管理制度，涉及各個管理層次的權(quán)力和責任安排，因此預算管理需要設(shè)立專門的組織管理機構(gòu)?？傤A算的協(xié)調(diào)和控制一般是由常設(shè)的預算委員會來負責，該委員會通常由企業(yè)的最高決策層授權(quán)成立，成員一般由企業(yè)總經(jīng)理和分管生產(chǎn)、財務(wù)和營銷的副總組成，原則上企業(yè)的任何一項預算都應經(jīng)過預算委員會的審批。預算管理委員會通過協(xié)調(diào)各權(quán)責中心的預算安排以及監(jiān)控預算過程，對預算執(zhí)行的成果進行記錄和計量，并根據(jù)預算執(zhí)行情況進行相應的激勵和懲罰，從而保證預算目標的實現(xiàn)。為保障預算管理工作正常進行，維護和健全預算管理組織體系是必不可少的。

2.確定科學可行的預算目標。

全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量。預算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標時，應充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，企業(yè)高層通常傾向于較為緊縮的預算，然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性；為了實現(xiàn)業(yè)績目標，基層部門傾向于較寬松的預算，但寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此企業(yè)在制定目標時，一定要有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種；外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準偏重于客觀實際。通常，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準。但是，當內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保障。

3.預算編制應采用自上而下、自下而上相結(jié)合的方法。

全面預算的編制應采取自上而下、自下而上相結(jié)合的方法。首先應由高層提出企業(yè)總目標和部門分目標，然后由各基層單位制訂本單位的預算方案，再呈報分部門，由分部門根據(jù)匯總上來的資料編制本部門的預算草案，呈報預算委員會，由預算委員會根據(jù)各分部門的預算草案編制企業(yè)的預算方案。然后再反饋到各部門征求意見，最終經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導審批后，成為正式預算，再由各部門執(zhí)行。預算編制程序采取這種上下不斷溝通的方式，既有利于充分發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性，也有利于預算目標的落實，使企業(yè)能夠快速制訂出符合企業(yè)整體利益的預算，有利于企業(yè)全面預算管理的實施。

4.預算編制內(nèi)容應突出重點。

全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，包括財務(wù)預算、經(jīng)營預算以及特種決策預算三大類。財務(wù)預算是對現(xiàn)金流量以及財務(wù)狀況的安排；經(jīng)營預算是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)編制的各種預算，主要包括生產(chǎn)成本、管理成本、銷售費用與銷售收入的預算；特種預算則是指企業(yè)臨時編制的一次性預算。其中財務(wù)預算和經(jīng)營預算是全面預算的主要內(nèi)容，在不同發(fā)展時期，不同的企業(yè)預算編制的重點也是不同的，但預算內(nèi)容應該完整。

財務(wù)預算編制內(nèi)容應以現(xiàn)金流量、收入以及成本費用為重點。現(xiàn)金流量預算保證了企業(yè)在預算期內(nèi)全部經(jīng)營活動的順利進行，對資本性支出項目的預算管理，應遵循“量入為出，量力而行”的原則，同時對企業(yè)的償債能力加以考慮，若資本預算負債風險過大或沒有資金來源，則應放棄這項資本預算。收入預算在市場調(diào)查與預測和企業(yè)在預算期的經(jīng)營活動計劃之間起著承上啟下的作用，是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)。成本費用影響著企業(yè)經(jīng)濟效益，制造成本和期間費用的控制能夠反映出企業(yè)管理的水平。

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關(guān)鍵詞：全面預算；編制；實施；考核；風險

全面預算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做出的總體財務(wù)安排，是一項重要的企業(yè)管理工具。它需要全員參與制定與實施。正如美國著名管理學家戴維?奧利所說：“全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一?！彼?，只要緊密聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，科學合理的制定預算并嚴格執(zhí)行，必將提高企業(yè)管理水平、提升企業(yè)效率、優(yōu)化企業(yè)資源配置、增強企業(yè)競爭力。

一、實行全面預算的重要性

全面預算是企業(yè)管理的重要工具，它通過全員參與編制，可以全方位的測算企業(yè)未來的經(jīng)營成果，使預測結(jié)果更合理、更具有可參考性。全面預算注重的不僅僅是全員參與編制，更重要的是全員參與實施，使企業(yè)的整體經(jīng)營活動都涵蓋在全面預算管理之中，讓企業(yè)的各項經(jīng)濟活動從事前、事中、事后都得到有效控制，規(guī)避部分風險。通過全過程的規(guī)劃與監(jiān)督使企業(yè)可以優(yōu)化配置資源，讓人、財、物發(fā)揮其最大效益；通過各項測算結(jié)果，可以明確企業(yè)戰(zhàn)略目標的可行性與否，對企業(yè)經(jīng)營決策提供必要的參考作用。全面預算還可以量化各部門、各單位之間的經(jīng)營成果，有利于通過量化的結(jié)果對相關(guān)人員進行獎懲，從而調(diào)動員工積極性，激勵員工不斷進取，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

二、如何科學的組織全面預算

1、建立全面預算制度

制度是規(guī)范一切行為的基礎(chǔ)，是一切行為得失的衡量標準。由于全面預算的編制體現(xiàn)了“全面”二字，這就要求預算的編制要結(jié)合公司行業(yè)特點，要考慮到特定時期內(nèi)公司發(fā)展規(guī)劃及國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境因素，這就要求必須全員參與，要求各職能部門要聯(lián)合起來，科學的、高效的、全面的綜合各種因素編制預算。要想行之有效的開展全面預算，避免各職能部門間權(quán)責不清、相互推諉，必先有相應的制度為其保駕護航。

2、全面預算的管理與分工

光有了制度作為保障是不夠的，還要劃清各職能部門的職責、做好分工，防止職能部門間協(xié)調(diào)不暢，導致全面預算編制不全面，無可執(zhí)行性。這就要有一個組織可以在預算編制全過程中起到指導與監(jiān)督作用，對預算編制結(jié)果進行審議；在編制預算時協(xié)調(diào)各職能部門間的關(guān)系，促進預算編制工作可以順暢、高效、全面的完成。這個組織就是我們常說的“預算管理委員會”。有了這樣一個組織機構(gòu)全面預算的編制才能得到有效保證。

全面預算涵蓋公司所有業(yè)務(wù)，涉及公司所有部門及單位，預算的編制既要符合公司長期戰(zhàn)略規(guī)劃，也要適應公司短期目標的實施，更要合理的分配資源，使公司整體利益最大化。這就要求“預算管理委員會”的負責人必須由能夠?qū)窘?jīng)營發(fā)展有決策權(quán)的人擔任，即公司的董事長或總經(jīng)理。只有公司董事長或總經(jīng)理來擔任“預算管理委員會”的負責人，預算方案的制定與實施才能得到有效的保障。同時，還要有物資部、業(yè)務(wù)部、人力資源部、技術(shù)部、辦公室、安全部、財務(wù)部等相關(guān)職能部門共同參與，各職能部門要分別編制管轄內(nèi)的預算項目，最終匯總到財務(wù)部門進行匯總平衡，保證預算方案的制定全面化、合理化、可實施化。

3、全面預算的編制

1）預算目標的確定

預算的編制首先要確定經(jīng)營目標。大多情況下，企業(yè)的經(jīng)營目標分為三種，既以保利潤為目標，以成本控制為目標，或是以達到某個業(yè)務(wù)量為目標。

以利潤為目標，就要先依據(jù)公司目前經(jīng)營情況結(jié)合遠期發(fā)展目標，確定預算方案最低要實現(xiàn)多少利潤，再反算要想達到目標利潤需要發(fā)生多少收入與成本。以利潤為目標的方式，使公司有更大的自，經(jīng)營形式更為靈活。但同時也可能存在為實現(xiàn)既定利潤目標虛增收入，不進成本等現(xiàn)象發(fā)生。

以成本控制為標，在這種方式下編制預算，要首先確定成本目標，然后再根據(jù)收入預計情況，確定公司的利潤指標。這種方式主要適用于費用型公司，利于成本的控制。它可以使成本牢牢的控制在年初預算范圍內(nèi)，但限于成本的管控，公司無法擴大經(jīng)營面，不能更為有效的拓展經(jīng)營范圍，不利公司的壯大發(fā)展。

以業(yè)務(wù)量為目標，就是公司根據(jù)自身的能力及對市場發(fā)展預測后，首先確定公司的業(yè)務(wù)量目標，根據(jù)業(yè)務(wù)量算出收入目標，再推算出成本與利潤指標。這種方式易于鼓勵企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營、增加產(chǎn)量，但因受市場等外部因素影響較大，可能造成供大于求，無法實現(xiàn)既定的利潤目標。

2）預算的編制

有了預算目標，就要根據(jù)目標先進行分解。要自下而上的、分級編制、逐級匯總。比如，由生產(chǎn)部門根據(jù)公司生產(chǎn)能力結(jié)合未來市場前景預測，編制生產(chǎn)量預算方案，報于業(yè)務(wù)管理部門，再由業(yè)務(wù)管理部門匯總、審議后編制公司收入預算方案；由物資部門根據(jù)生產(chǎn)量預算方案編制物資消耗預算方案；由人力資源部根據(jù)用工計劃編制人工成本預算方案等。各職能部門根據(jù)職責分別編制其分管的分項預算。最終報于財務(wù)部門進行匯總，財務(wù)部門將匯總、計算結(jié)果上報預算管理委員會。

3）預算的審批

預算管理委員會要對匯總后的預算方案進行討論分析，看編制的依據(jù)是否全面、正確，數(shù)據(jù)、信息的收集是否準確、有效，預算編制的方法是否得當，預算的結(jié)果是否可實施、是否能達到既定目標。通過一系列的分析研究，經(jīng)過幾輪的調(diào)整、平衡，最終制定出符合預算目標的、有可實施性的預算方案，經(jīng)由公司最高權(quán)力機構(gòu)審議批準。

4、全面預算的分解與下達

預算方案確定后，在預算指標下達之前，要先將各指標進行分解、細化，要具體落實到橫向職能部門、縱向的指標承擔單位和各責任人，最終分解到班組和個人頭上，形成完整的預算執(zhí)行責任體系。防止因目標不明確，責任不清晰、考核無依據(jù)，而影響預算方案的實施。最后要以紙質(zhì)的形式，及時的將分解后的預算指標下達到各職能部門和各單位。

三、全面預算的實施

預算方案確定下達后，要落實好各項預算方案的實施情況。在預算方案的實施過程中，要做好事前的預計，比如說把年度預算方案按時間段進行分解，分成季度預算、月度預算，使預算方案的實施更具體化，可控化。在預算方案實施過程中還要做好事中的控制，比如說對于非預算內(nèi)的事項加以控制，不必要的非預算內(nèi)項目不予以執(zhí)行；對于預算內(nèi)項目的實施要定期、不定期的檢查，看是否存在超預算標準、超預算范圍情況。在預算實施過程中，還要建立預算實施重大差異匯報制度，對各項預算在實施過程中存在的重大差異要逐級匯報，便于決策層及時、準確的分析、應對。在預算方案實施過程中更要做好事后的監(jiān)督，總結(jié)各項方案在實施過程中存在的問題與可借鑒的地方，防止預算方案在執(zhí)行過程中偏離既定目標。

四、全面預算的調(diào)整

預算指標下達后一般不作調(diào)整。但因市場環(huán)境、經(jīng)營條件重大改變或政策法規(guī)限制等不可抗力因素影響，導致預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，各預算指標責任單位要及時將問題逐級的反饋到預算管理委員會，并提出書面報告報公司預算管理委員會研究、審定。預算管理委員會根據(jù)預算調(diào)整事項的性質(zhì)、影響程度調(diào)整預算指標，再提交公司最高權(quán)力機構(gòu)審批，然后下達執(zhí)行。

五、全面預算的分析與考核

在實施預算方案的全過程中要加強日常管理工作，建立預算管理分析制度，定期分析、檢查各分項預算和分解預算的執(zhí)行情況，查找預算方案在執(zhí)行過程中形成的差異，收集各方信息分析差異形成的原因，解決預算執(zhí)行過程中存在的問題，調(diào)整預算與實際的偏差，不斷強化預算管理職能，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

年度終了，通過預算方案的完成情況對各職能部門及各單位預算實施結(jié)果進行考核，按照考核結(jié)果公平、公正、合理的進行獎懲，充分調(diào)動每位員工的積極性，增強其責任心，激勵、引導全體員工不斷提升公司經(jīng)營業(yè)績，實現(xiàn)公司長遠發(fā)展目標。

全面預算在實踐中運用得當可以保障公司長遠發(fā)展規(guī)劃的實現(xiàn)，可以規(guī)范公司各業(yè)務(wù)流程，防范公司各環(huán)節(jié)中存在的風險。所以，各公司應該結(jié)合自身實際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗，進一步完善各公司全面預算體系，使其在實際應用中發(fā)揮更大的作用。（作者單位：大連港鐵路公司）