導語：如何才能寫好一篇跨文化溝通管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：外資企業(yè)；跨文化管理溝通

一、跨文化管理溝通概述

1、管理溝通的概念。管理溝通是指在各種管理活動和商務活動中，溝通主體（溝通者）基于一定的溝通背景，為達到一定的溝通目標，在分析溝通客體（溝通對象）的基礎上，將特定的信息或思想、觀點、態(tài)度傳遞給客體，以期獲得預期反應效果的全過程。

2、從管理溝通的概念表述可以看出，管理溝通與其它溝通相比，具有以下幾個特征：

（1）溝通的主體是人或社會組織。與人—機溝通和機—機溝通這兩類溝通活動更本質(zhì)的區(qū)別在于管理溝通的主、客體均是人，因而，它屬于一種綜合性的溝通，即不僅是信息的單純傳遞，還包括思想、觀點、態(tài)度的交流。在某種場合下，情感交流直接制約和影響著管理溝通的效率和效益。

（2）溝通發(fā)生在管理和商務活動中。并非所有的人與人之間的溝通都屬于管理溝通。在日常生活中，人們都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要溝通的區(qū)別在于溝通的背景是明確的、特定的，即一定是發(fā)生在管理活動或商務活動中。因而溝通的目的性更明確，對對方的反饋期待更高。

（3）管理溝通是有溝通媒介的溝通行為。管理溝通的高目標性，決定了管理溝通是發(fā)生在有著直接或間接利益關系的主體之間的溝通行為。

3、跨文化管理溝通?？缥幕芾頊贤ㄊ翘幱趦煞N不同社會文化背景下的企業(yè)內(nèi)部或外部人員間進行的管理性質(zhì)的信息溝通。對外資企業(yè)而言，溝通能力非常關鍵，它要讓全體員工不僅要意識到國家間的差異，同時還要用一種共同的語言交流，在承認差異和要求一致之間不斷保持平衡，需要員工不只簡單地從單一的世界觀出發(fā)處理事情，而是能理解不同的思想，并在它們之間架起橋梁。

二、外資企業(yè)跨文化管理溝通的主客體策略

1、溝通主體策略。在溝通中，要使溝通雙方最終達到“雙贏”的結(jié)果，這得從認識自己開始，溝通者首先必須要客觀地認知自己，界定自身的溝通地位，依據(jù)溝通目標，選擇有效的溝通渠道和策略。

（1）我們在管理溝通中通常是通過優(yōu)勢給對方以“我是對你有幫助的”和“我是有價值的”心理暗示，從而贏得對方的肯定，使得溝通順利開展。認識自己的優(yōu)勢就是為了更好把握溝通的機會和展開溝通。

（2）弱勢通常是我們在管理溝通中導致失敗的致命因素。這里的弱勢是指文化風險，也就是是指因文化差異及其組織間的缺乏了解而對文化整合和正常業(yè)務經(jīng)營構(gòu)成的威脅。所以我們在管理溝通中一方面要較好的發(fā)揮優(yōu)勢，一方面我們還要不斷的規(guī)避弱勢和克服弱勢，把弱勢淡化或轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。

（3）人的成功主要由知識、技巧、機遇三大因素決定?！皺C會只給予那些有準備的人?！彼晕覀兂司邆溥^硬和更多的知識，擅于把握有效溝通等技巧，還要能夠發(fā)現(xiàn)機會和把握機會。

2、溝通客體策略。制定溝通客體策略是溝通的第二個重要環(huán)節(jié)，溝通中的障礙一方面來自信息發(fā)送者，另外一方面也來自于信息接收者。因此，在制定溝通主體策略的同時，客體策略的制定也同樣重要。成功管理溝通的本質(zhì)是換位思考。如果說主體溝通策略主要是解決“知已”與“自控”的問題，那么，溝通客體策略要解決的是“知彼”和“激發(fā)”的問題。三、外資企業(yè)跨文化管理溝通策略

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，跨文化的溝通顯得越來越重要。每一個溝通策略的制定包括以上論述過的溝通主體策略、客體策略、渠道策略均要受到文化因素的影響。因此在制定具體的溝通策略時，都必須考慮國家、地區(qū)、行業(yè)、組織、性別、民族、團隊之間的不同文化背景的影響。組織要想從跨文化的交流中獲益，就需要解放思想，正視不同的文化和價值觀。進行跨文化管理溝通的策略主要有：

1、正視差異，。大多數(shù)研究者認為跨文化沖突的存在是不可避免的，關鍵在于如何在跨文化沖突的背景下以積極心態(tài)來尋求發(fā)展。沖突往往帶給人不適的心理感覺，因此人們往往不愿正視沖突，甚至逃避沖突。其結(jié)果不但沖突得不到解決，而且個人目標也難以實現(xiàn)。應對跨文化溝通，我們要正視文化沖突的客觀存在，以“”的理念去解決沖突問題。隨著國際經(jīng)營環(huán)境的變化以及勞動力多樣化的發(fā)展，要做到，首先要能準確地判斷文化沖突產(chǎn)生的原因；其次，要洞悉文化的差異及文化多樣性所帶來的沖突的表現(xiàn)形態(tài)：其三，在明確沖突源、個人偏好和環(huán)境的前提下，管理必須能夠選擇合適的跨文化溝通的方法和途徑。

2、取長補短，兼收并蓄。根據(jù)不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：

（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”，就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。

（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產(chǎn)生“文化磨擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。

在進行跨文化管理溝通的活動中，由于文化的多元化，會導致方法和途徑的多樣化。隨著經(jīng)濟全球化的加快，文化多元化現(xiàn)象也越來越明顯。在同一企業(yè)內(nèi)部，可能有來自世界各地的員工，在國際商務活動中，一個企業(yè)可能會同時與不同國家的外商打交道。在這樣的背景下，差別化管理將是跨文化溝通中一個有效的途徑。差別化管理首先要求管理者為所有不同文化背景的雇員、客戶、合作者提供平等的機會和公平的意愿，而不考慮他們在性別、種族、年齡和其他特征方面的差異：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、為大家所公認的規(guī)則行事、避免因疏忽法律規(guī)定而出現(xiàn)投訴行為和相關損失；第三，也是最重要的，要根據(jù)工作地所處的社會主流和非主流文化的特點，考慮雙方的文化偏好，選擇相應的溝通方式和方法。

參考文獻：

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關鍵詞：卓越；跨文化；管理；多樣性

21世紀人們正逐漸意識到文化多樣性的事實，現(xiàn)代組織正通過一些方式來反映這一事實，包括雇員、顧客、股票持有者、和所有人以及全世界范圍內(nèi)的經(jīng)理們，并且正被日益突出的全球貿(mào)易、旅游和大量人口遷移所推動，因此全球經(jīng)理們所面臨的挑戰(zhàn)是如何駕馭創(chuàng)造性的人力資源以適應戰(zhàn)略組織目標和任務的需要，文化多樣性的成本和收益被清楚的闡明和討論，得出的結(jié)論是文化多樣性的收益遠遠的大于其成本。在本文中，試圖闡述在文化多樣性管理和在21世紀全球經(jīng)濟背景下的全球管理中的關鍵因素（指標）。

一、 全球化時代中的文化多樣性管理概述

全球管理中的文化多樣性管理包括創(chuàng)造和保持一個環(huán)境以鼓勵個人去達到他的誅求組織目標全部潛力的過程（Jenner，1994；Thomas，1994）。另外文化多樣性管理中的文化多樣性管理主要包括培養(yǎng)特殊技能、創(chuàng)造政策

制定法規(guī)以使所有人都能從文化多樣性背景中受益，這離開有效的跨文化溝通管理是不可行的。一般而言，溝通是一個組織有效運行的關鍵，就像Thayer （1990）說過的一樣：“沒有溝通，組織中的什么事情都不可能完成，組織中的任何事情都依賴于溝通”。

調(diào)查顯示經(jīng)理們每天大約花費70%～80%的時間在工作地點進行溝通（Harris & Vloran，1991；Putnis et al.，1996），這包括寫、說和聽，事實上，所有的商業(yè)都歸根于交易，很大程度上依賴于經(jīng)理們?nèi)绾胃玫牧私獗舜耍虼私涣鳒贤訌娏怂械慕?jīng)理職能，有效溝通對于在文化多樣性工作地點保持和提高組織運行是必不可少的，不論在國內(nèi)還是國際。

二、 文化多樣性管理的實證研究

國家研究顯示，大多數(shù)的國內(nèi)和跨國公司顯示出來的文化多樣性是在澳大利亞主導下進行的，突顯了管理溝通和文化多樣性背景下管理的不同觀點，經(jīng)理們一致認為管理溝通能力包括跨文化交流，是所有經(jīng)理職能有效運行的核心，比如計劃、工作地點交流、招聘/晉升、就職、培訓、監(jiān)管、勞資關系、管理變革、顧客服務、財政管理和組織內(nèi)的市場營銷，然而跨文化溝通能力的不同觀點是通過被調(diào)查的經(jīng)理們表達出來的。

經(jīng)理們對于跨文化溝通能力詳細檢驗后發(fā)現(xiàn)很多觀點：比如，對跨文化溝通中經(jīng)理的能力認識有明顯不同的觀點；并且一般來講，文化多樣性的管理和他們?nèi)绾瓮瓿?1項經(jīng)歷職能的期望有關，雖然文化多樣性只是組織研究的勞動力、工作地點和工作環(huán)境的一個顯著特征核心價值觀或大多數(shù)組織主流的道德文化反映出來的文化多樣性沒有什么價值。

總體上來講，參加此次研究的澳大利亞經(jīng)理們對于跨文化管理有一個有限的理解，就像Hofstede（1980，1991）觀念上理解一樣，在心理學理論中對于心里適應過程的短期停留著比如國際訪問學者，就像Bocher（1981， 1982），Brislin（1981，1993），Harris和Moran（1979），Lysgaard（1955），Oberg（1960），.Searle和Ward（1990），Ward和Kennedy（1996）所發(fā)展的，就像Gudykunst（1983，1986）。這些經(jīng)理們不熟悉跨文化交流能力中一些特殊知識的關鍵因素，以及這些知識如何被應用到文化多樣性的工作環(huán)境中，經(jīng)理們對于跨文化交流知識的明顯差距可也用來說明經(jīng)理們在組織中面臨文化多樣性是遇到的大量挑戰(zhàn)，經(jīng)理們?nèi)绾伪磉_如此挑戰(zhàn)比如處理不同文化差異、文化困難、性別地位沖突以及宗教差異，一些經(jīng)理們視雇員的不同文化背景為巨大挑戰(zhàn)；另外一些經(jīng)理通過觀察到的因為到的標準集中在一個部門反應出來的問題來表達文化的固定模式。

三、 跨文化溝通能力的主要指標和模型

當澳大利亞國家管理的研究和現(xiàn)行的當代跨文化溝通能力這現(xiàn)存的文化相對比，一般來講，在文化多樣性的管理中，下面的關于跨文化溝通能力模式是概念上的。在表1跨文化溝通能力的新模型中，關鍵的指標已經(jīng)從相關的國內(nèi)研究發(fā)現(xiàn)中提升，另外每個指標趨向與國際文化相一致。當然，下列的一系列關鍵指標已經(jīng)被發(fā)展到能夠體現(xiàn)和突顯跨文化溝通能力的顯著指標，尤其是對于那些參與全球文化多樣性管理的經(jīng)理們。因此下面給出了一系列被調(diào)查者和參與此次國內(nèi)研究的參與者精選和鑒別出來的關鍵指標，因此在澳大利亞組織環(huán)境下文化多樣性管理有很強的適應性以及對于參與文化多樣性的全球管理有一般的適應性。

四、 全球管理中文化多樣性管理的模型以及跨文化管理的具體指標

最后，基于一系列文化管理和同時在澳大利亞進行的調(diào)查研究，本文已經(jīng)合成了一個新的用于管理文化多樣性的文化多樣性管理模型（全球管理側(cè)重于跨文化的廣度和深度）。

當然，這個用于全球管理的文化多樣性管理新模型包括了跨文化溝通能力的11項指標，用于11項經(jīng)理職能，在表2中表現(xiàn)出來。

為了更好地介紹這些跨文化溝通能力和全球管理的最佳習慣的形式，以適應跨全球的經(jīng)理人尤其是高層管理者的需要，有必要形成一個團體文化不僅是支持文化多樣性，更重要的是去慶祝和重視文化多樣性，像麥克萊思和馬歇爾引用穆林斯所說：“公司文化是一個公司有效運行的重要特征”。文化多樣性一旦融入組織成為組織核心價值觀的必要部分，管理的職責就是教導勞動力意識到在系統(tǒng)性和一系列行為中跨文化方面的重要性。

管理職員們必須根據(jù)跨文化溝通能力模型中的關鍵因素，管理層職員需要進行培訓來發(fā)展他們的跨文化溝通能力，管理政策和制度需要被改善以融合跨文化的各個方面?？偟膩碚f，文化多樣性管理主要是關于創(chuàng)造和掌握一個公司文化，用系統(tǒng)的方式掌握基本的價值觀和文化多樣性勞動力組織工作方法的各個方面。

參考文獻：

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關鍵詞：文化差異 文化沖突 跨文化溝通

跨文化溝通是指在不同的文化單元之間所發(fā)生的信息傳遞和交流，是在不同文化背景下的人與人之間的溝通。隨著跨國企業(yè)和合資企業(yè)的繁榮發(fā)展，經(jīng)濟生活中的跨文化溝通已成為必然。對于跨國企業(yè)而言，有效的跨文化溝通是跨國企業(yè)管理的出發(fā)點，無論是管理者還是員工，都必須了解跨國企業(yè)中文化的多樣性和溝通障礙產(chǎn)生的根源，有效處理由文化差異導致的沖突，以有效實現(xiàn)跨文化溝通。

一、跨文化溝通問題產(chǎn)生的根源

1.價值觀差異帶來認知風險的可能性。價值觀是個人或社會接受某種特定的行為和存在，而拒絕與其相反的行為和存在的態(tài)度。價值觀是文化的重要內(nèi)容，它既反映了民族性格的基礎，也體現(xiàn)了一個民族的文化核心。價值觀對人的溝通會產(chǎn)生深刻的影響，不同文化背景的人具有不同的價值觀，即使在同一文化領域內(nèi)，人的價值觀也不盡相同。在跨文化溝通中，由于擁有不同文化背景的溝通雙方的價值觀迥然不同，因此造成了雙方之間交流難度的加大，有時會使看似簡單的問題變得復雜，當溝通雙方對某一問題的看法和想法涉及到必須表明態(tài)度的價值觀時，矛盾就會顯現(xiàn)，溝通失敗的可能性就會增加；如果溝通雙方涉及到的價值觀的兼容性較大，那么雙方實現(xiàn)有效溝通的可能性就會增加。

2.語言差異帶來誤解風險的可能性。語言文字是人們進行交流、傳遞信息和思想必不可少的溝通工具，有著豐富的文化內(nèi)涵和特殊的文化背景。不同的文化帶來了不同的語言，每種語言都有自己獨特的文化內(nèi)涵。語言差別是將文化溝通與跨文化溝通區(qū)別開來的重要標志之一。在跨國企業(yè)中，不同語言的使用主體在進行跨文化溝通時，常常因?qū)φZ言溝通符號的誤解，在語義和語用兩方面引發(fā)歧義，使企業(yè)中跨文化溝通產(chǎn)生不必要的誤會。

3.“文化休克”帶來感知風險的可能性?！拔幕菘恕敝傅氖窃诳缥幕瘻贤ㄖ?，由于多元文化背景致使人們失去了自己熟悉的社會交流符號而產(chǎn)生深度焦慮的情況。跨國企業(yè)中成員由于長期以來形成的母文化與異國文化中的一些價值觀不和諧或相抵觸，極易造成思想和行為上的無所適從。由于文化的差異性，跨國企業(yè)中的人員在溝通時難免遭遇“文化休克”，而這必然導致跨文化管理溝通障礙的出現(xiàn)。

二、跨文化溝通的實現(xiàn)路徑

1.樹立共同的價值觀，形成跨文化認同。價值觀反應了人們普遍的思想態(tài)度，擁有共同的價值觀有助于跨國企業(yè)中員工的深度交流和理解，進而促成在心理，思想和行為方面的認同感。這種認同感不但構(gòu)成了員工歸屬意識的思想基礎，也將帶來員工積極的自我開發(fā)以及發(fā)揮自我潛能的欲望。在落實了企業(yè)內(nèi)部教育目標的基礎上，在共同價值觀念的作用下，員工的自我教育熱情也會被激發(fā)。

2.了解文化差異，正視文化沖突。多數(shù)的研究者都認為，跨文化中的溝通障礙是不可完全消除的，因此，在面對文化差異及跨文化沖突時，要以積極的心態(tài)來尋求發(fā)展，沖突往往給人的心理帶來不適的感覺，因此，人們往往不愿正視沖突，甚至選擇逃避沖突，結(jié)果是沖突得不到解決，個人目標也得不到實現(xiàn)。應對跨文化溝通，我們要正視文化差異和文化沖突的客觀存在，交流雙方不僅需要明確各自的文化特點，還要通過各種途徑了解對方國家的政治、經(jīng)濟、文化、風俗等特點，然后加以比較，以明確在不同的文化背景下，什么是可以做的，什么是禁忌。通過學習加強自己對文化差異的敏感度，增強化解文化沖突的能力。隨著國際經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展變化，要做到正視文化沖突，首先要找到文化沖突產(chǎn)生的原因，其次，要能夠洞悉文化沖突在多元文化背景下的表現(xiàn)形式，在明確這些的前提下，選擇合適的跨文化溝通方式和途徑。

3.加強文化交流，促進溝通親和力。中西方文化差異是客觀存在的，這種差異的淡化需建立在交流雙方的相互理解和互相尊重上?？鐕髽I(yè)如果沒有經(jīng)常進行文化交流和思想溝通，這種差異帶來的文化沖突將會越發(fā)難以解決。企業(yè)內(nèi)部進行一些文化交流，比如節(jié)日聚會和文體活動等，都將有助于加強跨國企業(yè)中員工之間的交流，有助于疏導員工內(nèi)心的沖突，因此，跨國企業(yè)應盡可能的鼓勵員工參與活動，通過這些活動，有效的避免員工個人行為、個人利益與公司利益產(chǎn)生沖突。但是，文體娛樂活動不能代替思想教育的工作，要使企業(yè)中員工真正了解企業(yè)的文化，還要從員工自身入手，培養(yǎng)員工獻身于企業(yè)的責任意識和價值標準，通過企業(yè)有計劃的內(nèi)訓，使企業(yè)文化被大多數(shù)員工理解和認同，形成一種自發(fā)的動力機制。

三、結(jié)論

多元的文化背景必然導致跨文化溝通的障礙，由于文化的根深蒂固，跨文化溝通障礙需要長時間的交流來消除，跨國企業(yè)要正確認識跨文化溝通障礙，以包容和開放的心態(tài)進行跨文化溝通，只有這樣才能增強跨國企業(yè)中的凝聚力，提高跨國企業(yè)在國際市場上的競爭力。

參考文獻：

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關鍵詞：國際化 跨文化研究

自從改革開放以來，我國的發(fā)展可謂日新月異，綜合國力突飛猛進，同世界各國的經(jīng)濟往來日益頻繁。大量的外資企業(yè)來我國投資建廠，據(jù)統(tǒng)計，目前在我國的外資企業(yè)有20多萬家。同時，我國越來越多的企業(yè)也將其經(jīng)營領域從國內(nèi)市場擴展到國外市場，以此擴大自己的經(jīng)營規(guī)模，利用更為廣闊豐富的生產(chǎn)資源，提升企業(yè)的綜合競爭力和國際影響力。一大批國內(nèi)企業(yè)蜚聲國際，令世人矚目。

據(jù)統(tǒng)計，我國在境外有投資企業(yè)6000多家，遍布全球160多個國家和地區(qū)，已經(jīng)成為發(fā)展中國家中最大的對外投資國。而且，還有一大批其他國內(nèi)企業(yè)正準備加入國際經(jīng)營行業(yè)。然而，跨國經(jīng)營是一項極其復雜的工程，要想在國際市場上取得成功絕非易事。因為要面對的是一個擁有諸多差異的經(jīng)營環(huán)境，這些經(jīng)營環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化環(huán)境對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位、全系統(tǒng)、全過程的。

如果一個跨國企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中不考慮文化差異，而一味地照搬、照抄在自己國內(nèi)的做法，其結(jié)果將是致命的。所以跨國企業(yè)在國外從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，必須了解所投資國的文化差異，實施跨文化管理，完善自己的一套行之有效的跨文化管理體制。

跨文化管理在企業(yè)國際化中的重要作用

跨文化管理的內(nèi)涵

跨文化管理是指管理者在不同的文化里，有效地協(xié)同不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。

管理顧問公司羅蘭•貝格曾對我國50家國際化大企業(yè)跨國經(jīng)營進行調(diào)查，其中一項調(diào)查結(jié)果表明：中國企業(yè)對經(jīng)營海外業(yè)務人才的培養(yǎng)不夠重視。受訪企業(yè)認為，東道國語言和文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素，這一結(jié)果十分令人擔憂。他們覺得文化和外國市場的知識不是很重要，只要其產(chǎn)品好，什么地方都能賣，這種認識一般發(fā)生在企業(yè)國際化的初始階段。還有一些企業(yè)認為，只要有嚴格的紀律和嚴密的制度，國外經(jīng)營生產(chǎn)過程就能順利進行。這充分說明這些企業(yè)的管理者沒有認識到制度只是外在約束，而文化才是內(nèi)在影響。

當制度沒有形成文化形態(tài)時，其成本自然就會很高。而當制度形成文化形態(tài)時，員工就會在一種文化環(huán)境里自覺工作，制度成本就會大大降低。制度不能代替文化發(fā)揮作用，而文化可以部分代替制度發(fā)揮作用。

文化的內(nèi)涵

什么是文化？按照荷蘭文化協(xié)作研究所所長G•Hofstede 教授的觀點，文化是同一環(huán)境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的許多人所共同擁有的心理程序。

文化作為一系列觀念、習俗、規(guī)范和準則的總和是一個奇特的存在，它有自身的特性和運行規(guī)律。不同的國家、地區(qū)和民族就有不同的文化，正如哲學家帕斯卡在其《思想錄》中所說的那樣：“在比利牛斯山這邊是真理的東西，在比利牛斯山那邊就成了謬誤?！?/p>

企業(yè)管理中的文化

美國學者戴維•A•利克斯曾指出：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異這一基本的或微妙的理解所招致的結(jié)果。”美國著名管理學家德魯克也認為，國際企業(yè)其經(jīng)營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進行統(tǒng)一管理的問題?！?/p>

國外管理學家的經(jīng)驗表明，大約有35％－45％的跨國企業(yè)是以失敗而告終的，其中約有30％是由于技術、資金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差異引起的。另有調(diào)查顯示：目前有1/3的著名跨國企業(yè)因為跨文化管理不利而面臨內(nèi)部關系緊張的狀況。如1994年投資的廣州標致，由于中法兩國管理人員融合艱難，文化觀念沖突難以消除，到1997年時累積虧損到29億人民幣。

跨文化管理的優(yōu)勢

美國肯德基公司在我國經(jīng)營的巨大成功可謂是運用跨文化優(yōu)勢，實現(xiàn)跨文化管理成功的典范。2000年，我國政府評選該年度中國經(jīng)營最成功的食品公司時，獲得第一名的不是任何中國籍企業(yè)，而是來自美國的肯德基公司。雖然中美之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習慣等方面差距很大，然而跨文化優(yōu)勢在于巨大的文化差異使得兩種不同的文化之間有著極強的互補性，一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其單一性。

跨國經(jīng)營不可避免地要遇到文化碰撞與文化沖突，但是也存在一種巨大的潛在優(yōu)勢。在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統(tǒng)、市場狀況、技術水平和人力自然資源都能給國際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。只要充分重視跨文化管理，便能發(fā)揮跨文化優(yōu)勢，使跨國生產(chǎn)經(jīng)營步入正確的市場運行軌道，形成良性的循環(huán)，取得預期的商業(yè)目標。

跨文化管理有效的策略

隨著經(jīng)濟全球化，跨國經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展過程中的必然結(jié)果。有效分析、利用跨文化優(yōu)勢是企業(yè)跨國經(jīng)營的動因與前提?？鐕?jīng)營給企業(yè)提供了巨大的機遇，它是全球經(jīng)濟增長的關鍵因素。要成功地經(jīng)營跨國企業(yè)，實現(xiàn)預期的商業(yè)目標，跨國企業(yè)應實施以下跨文化管理策略：

識別文化差異，發(fā)展文化認同

按照美國人類學家愛德華•郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀、判斷是非的標準，它能抵制來自外部企業(yè)改變它的強制力量，同時引起的摩擦不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流克服。技術規(guī)范則可通過人們對技術知識的學習而獲得，很容易改變。

不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的，其被改變的可能性與程度也不一樣。只有首先識別文化差異，才能有的放矢，采取針對性的措施，并尊重對方文化，發(fā)展文化認同。

通過跨文化培訓，達成跨文化理解

要在其它文化里建立有效的組織，并不是一味適應本地文化和妥協(xié)，更不可能刻意去改變本地人的文化和行為。一個企業(yè)跨出國界經(jīng)營，要實現(xiàn)商業(yè)目標必須融合三種文化，即自己國家的文化、目標市場國家的文化和企業(yè)文化。所以企業(yè)在跨國經(jīng)營中，在東道國的文化環(huán)境里，要面臨兩者不同的適應策略：追隨文化策略（被改變）和創(chuàng)新文化策略（改變?nèi)耍Ｊ澜缟洗蠖鄶?shù)跨國公司更多地選擇了追隨文化策略，也叫學習策略。對我國企業(yè)的跨國經(jīng)營而言，其實力和管理經(jīng)驗遠不能與西方大公司相比擬，學習策略應該是友好而且有效的方式?？梢酝ㄟ^對跨文化管理人員進行培訓來實施學習策略，跨文化教育與培訓是跨文化管理的重要內(nèi)容。

企業(yè)跨文化教育與培訓應包括三方面內(nèi)容：首先，針對本國人員外派任職的培訓；其次，針對東道國人員的培訓；再次，針對多元化文化團隊的組織與訓練?？缥幕嘤柕闹饕獌?nèi)容包括對文化的認識、對文化敏感性的訓練、語言學習、地方環(huán)境模擬等。文化敏感性訓練是為了加強員工對不同文化環(huán)境的反應和適應能力，通過簡短演講、角色扮演、情景對話和實例分析等形式，以便有效地打破每位員工心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間的相同之處，加強每位員工對不同文化環(huán)境的適應性，加強不同文化間的協(xié)調(diào)與融合。

加強文化融合，發(fā)展與提高跨文化溝通能力

溝通是管理領導過程中很重要的環(huán)節(jié)，溝通能力是成功領導者的關鍵能力之一。當團隊中有不同文化的成員時，這種溝通過程就變得更加復雜，更加重要。良好的跨文化溝通有助于企業(yè)更好地理解文化差異，化解文化沖突。相反，因不知如何是好而害怕溝通，因為害怕溝通而缺乏溝通，這樣有可能在多元文化的組織成員之間出現(xiàn)溝通中斷、過度保守、員工之間的非理性反應和懷恨心理等諸多不良后果，并形成惡性循環(huán)、矛盾加深、對立與沖突加劇，最后因為一系列的誤解而導致企業(yè)投資行為的失敗。

因此，在跨國經(jīng)營中，必須了解東道國的諸多言語與非言語溝通的差異，并建立起各種正式或非正式的、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道，針對既存的文化差異和文化障礙，建立起良好的相互理解與信任的協(xié)調(diào)機制和溝通機制，以便及時有效地化解文化障礙。

建立共同經(jīng)營觀，樹立人本主義管理思想

通過對文化差異的識別，通過敏感性的訓練及其它方面的培訓，通過良好、有效的溝通，公司職員提高了對文化的鑒別與適應能力。這時，跨國公司應在文化共性認識的基礎上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀，建立起以公司價值觀為核心的強有力的企業(yè)文化。新興的企業(yè)文化既要有足夠的包容性，又要有創(chuàng)新性。要做到這一點，就必須充分了解東道國的文化，同時克服和拋棄“民族文化優(yōu)越感”，克服自己的偏見，使自身的文化特征具有足夠的包容性和可塑性。這樣，方能減少文化摩擦，使得每個職員能夠主動地把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務與經(jīng)營宗旨結(jié)合起來，在企業(yè)建立起一種和諧的氛圍?！巴昝赖暮椭C存在于那些企業(yè)與其每一個利益相關者的主要目的一致或至少是相容的地方?！?/p>

跨文化管理的主體和客體都是人，所以應樹立人本主義管理思想。人最大的特點就是認同或抗阻。認同，便與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；抗阻，便難與管理者合作，企業(yè)就難以成功，難以取得較好的效益。美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到?！?/p>

因此，只有建設“合金”文化，樹立人本主義管理思想才是跨國經(jīng)營成功的關鍵所在。

隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)國際化的序幕早已拉開，國際化的步伐越邁越大，對跨文化的研究在企業(yè)國際化過程中起著舉足輕重的作用。掌握跨文化管理藝術與技巧，實施一套行之有效的跨文化管理策略是企業(yè)能從容馳騁于國際舞臺、實現(xiàn)成功經(jīng)營、實現(xiàn)預期目標的有利保證。

參考文獻：

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5.約瑟夫•克拉林格.兼并與收購：交易管理[M].中國人民大學出版社，2002

篇5

[關鍵詞]文化差異 跨文化溝通 跨文化認同

一、文化差異

所謂“文化差異”, 簡要地說是指不同國家、民族間文化上的差別。內(nèi)容涉及到語言、世界觀、人生觀、價值觀、思維方式、、倫理道德、生活方式、風俗習慣、審美觀念等。

其中最基本的五個問題,即人的本性、人與自然的關系、時間觀念、行為方式和人際關系五個方面。Trompenaars(1988)提出了國家文化的七個特征:普遍性與具體性、個人主義與共有主義、中性與情感性、特殊性與擴散性、成就文化與歸因文化、持續(xù)性與同時性時間取向、內(nèi)在控制與外在控制的環(huán)境價值取向。Edward T.Hall(1976)則提出了高情景文化語言和低情景文化語言分析框架。

通過文化維度模型分解出的文化特征可知,不同國家、不同地域有著自身獨特的文化,當兩種文化在同一環(huán)境系統(tǒng)交匯時,必然存在文化差異(Cultural differences)。兩種文化之間差距越大,所需要解決的問題也就越多。

二、跨文化溝通―――國際商務合作中的應用

跨文化溝通(Cross-cultural Communication)是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程(唐炎釗等,2005)。陳劍平等(2005)提出跨文化溝通的實質(zhì),是不同文化雙方對彼此尊重和理解。從廣義而言,跨文化溝通的目的在于存在文化差異的雙方在盡量避免或者減少跨文化風險(Cross-cultural Risks)的前提下,,積極發(fā)展雙方的文化認同感(Cultural Identity),將跨文化(Cross-cultural Conflict)降低到最低程度,產(chǎn)生文化協(xié)同效應(Cultural Synergy)。

三、國際商務合作中的文化差異產(chǎn)生原因

國際商務合作溝通的主要特點是文化的差異性,文化的差異性是影響國際商務合作溝通的關鍵因素。

第一,價值觀和思維方式的不同。在國際商務合作溝通中,來自不同文化背景的人,他們的價值觀和思維活動方式是不同的,不同類型的方式方法容易給溝通造成障礙。

第二,先入為主的母國文化主義。其內(nèi)在的許多規(guī)則有時候也是所在國成員無法覺察到的,人的內(nèi)心具有趨同性,傾向于與自己有相同信仰相同文化背景。但在國際商務合作中,面對不同文化背景的人,這樣考慮會引起溝通諸多問題。

第三,文化優(yōu)越感。人們作為某一特定文化成員所表現(xiàn)出來的優(yōu)越感,通常是無意習得的,并且總是在意識的層面反映出來。這種偏見會極大地打擊國際商務合作其他成員的積極性,使合作過程遭到破壞。

第四,缺乏共感。因為思維方式的不同,對事物的態(tài)度不同,往往面對不同文化背景的行為不能夠理解。 溝通過程中缺乏共感的主要原因是人們經(jīng)常過多的站在自己的立場而不是他人的立場上去理解、認識和評價事物。

四、對策

國際商務合作中,通過發(fā)展文化移情,可以客觀充分了不同國家文化的特征,并可在尊重文化差異的基礎上逐漸建立起共同的價值觀,培養(yǎng)跨文化認同,促進不同文化之間的溝通和理解。

具體措施如下:

第一,分析文化特征,劃分高情景文化和低情景文化。高情景文化中的溝通過程常常是含蓄的,溝通中重視的是“情景”,而不是“內(nèi)容”;低情景文化的溝通過程中,“內(nèi)容”備受重視,溝通常常是直接的,不太重視個體之間的關系。

第二,發(fā)展共感,消除文化中心主義,增強人與人之間的理解與包容。發(fā)展共感,首先要承認不同文化之間的差異,分析文化特點。其次要有一種“換位”思考意識,排除對不同文化的排斥和各種成見,試圖用對方的思維方式去看待問題,設身處地地站在他人的角度去理解文化現(xiàn)象。再次,要擺脫文化中心主義的偏見。只有客觀、公正、全面地認識和理解差異文化,才能消除在國際商務合作過程中的種種文化因素障礙。

第三,注重反饋。在國際商務合作的溝通過程中,反饋是非常重要的,發(fā)訊者根據(jù)核實的結(jié)果再發(fā)出信息,以進一步確認所發(fā)出的信息是否已經(jīng)得到有效的傳遞和理解,從而使雙方對溝通過程和有效性加以正確的把握。雙向溝通有助于對來自不同文化背景的信息的詮釋。通過雙向溝通和反饋,進一步刺激跨文化溝通的積極性,拓寬溝通渠道,及時總結(jié)溝通中好的經(jīng)驗并加于推廣,并對溝通中出現(xiàn)的問題及時糾偏。

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[7]G.HofstedeandMichaelH.Bond, Confucius Connection:From Cultural Roots to Economic Growth, Organizational Dynamics,16,1988

篇6

闡述商務英語專業(yè)跨文化溝通能力培養(yǎng)的必要性，分析當前高職院校跨文化溝通能力培養(yǎng)的現(xiàn)狀，從課程設置、學校管理、教師培養(yǎng)、教學模式等方面，對如何培養(yǎng)商務英語專業(yè)學生的跨文化溝通能力進行探討，提出相應策略。

關鍵詞:

商務英語;跨文化溝通能力;培養(yǎng);策略分析

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，如何在多元文化的商務環(huán)境下，利用英語這一國際通用語言進行有效溝通，以創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益，是我國當前社會發(fā)展提出的問題。所謂跨文化溝通，指的是基于不同文化背景下人們之間的交流和溝通，以此產(chǎn)生的相互作用。隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略的展開，我國與世界各國的經(jīng)濟交流活動也呈爆發(fā)式發(fā)展。在不同國家、不同文化背景下的企業(yè)之間的溝通合作中，商務英語發(fā)揮著不可替代的重要作用，跨文化溝通能力又是商務英語專業(yè)學生的核心競爭力。商務英語專業(yè)的畢業(yè)生，如果跨文化溝通能力不足，不僅會造成合作方的誤解，還可能導致巨大的經(jīng)濟損失。因此，商務英語專業(yè)學生跨文化溝通能力的培養(yǎng)，值得高職院校高度重視，應積極探索新思路、新方法。

1必要性

高校是人才的培養(yǎng)基地，擔負著為社會培養(yǎng)、輸送所需合格人才的重任。高職院校培養(yǎng)高素質(zhì)人才是為了適應我國社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，商務英語跨文化溝通能力培訓更是體現(xiàn)了外語教學接軌當前社會經(jīng)濟發(fā)展的目標。高校商務英語專業(yè)人才培養(yǎng)目標，就是要讓學生能夠在商務活動中實現(xiàn)無障礙的跨文化商務交流。商務英語教學目標的實現(xiàn)，不僅體現(xiàn)在學生英語語言技能的運用和商務知識的掌握上，而且體現(xiàn)在學生跨文化溝通能力的提高上，即學生能夠用英語在金融、外貿(mào)、商務管理、商務翻譯等工作中實現(xiàn)無障礙溝通，實現(xiàn)雙方共贏。王宗炎教授指出:“說了話，對方懂了，這是交際，也是溝通。說了話，對方莫名其妙，這不是溝通，只是交際———不產(chǎn)生效果或產(chǎn)生反效果的交際。”跨文化溝通則是在不同的文化背景下，對整個交際過程與結(jié)果的一種有效解釋。商務英語中的跨文化溝通能力，體現(xiàn)于能夠在商務交際過程中，通過對文化語言的理解和應用實現(xiàn)無障礙交流。當前，我國政府正在大力推動的“一帶一路”戰(zhàn)略涉及世界上60多個國家，中國經(jīng)濟不僅“引進來”持續(xù)增加，“走出去”也日益增多。因此，當今社會急切需要大量具有較強的跨文化溝通能力的商務從業(yè)人員。然而，據(jù)筆者查閱、收集的資料可知，現(xiàn)在大多涉外商務從業(yè)人員的商務英語跨文化溝通能力讓人堪憂。例如，在筆者曾參加的一次中方和阿拉伯國家的商務溝通中，阿方經(jīng)理說:“OK!Itseemsthatwewannasendsometechnicianstoyou．”中方經(jīng)理聽后說:“Thankyou!ForthisprojectIdon'tthinkourcompanyneedmoretechnicians．”“Yes，wewanna．”“No，wedon'tneed．”之所以出現(xiàn)這個小紛爭，正是由于我們中方經(jīng)理只聽懂了對方的言語信息，而沒有理解在阿拉伯國家中，“wanna”并不是我們常常理解的“wantto”，而是“willnot”的意思。又如，在一次和美國一進出口公司商談論合同時，美方經(jīng)理約翰針對包裝和貨運的詳細情況提到“togetyourhandsdirty”，中方王經(jīng)理聽了后吃驚地問:“Doyouthinkpackageisnotimportant?”在王經(jīng)理的理解中“getyourhandsdirty”意味著你做了體力活需要去洗手，有瞧不起的意思。約翰聽后，則迷惑不解地說:“Oh!No!Whydoyouthinkso?”這也是一個因文化差異而導致的溝通障礙。因為在美國的文化中，“getyourhandsdirty”還可表示“youarepracti-cingsomething(你正在做什么事情)”。通過這兩個小小的例子就可以看出，增強培養(yǎng)商務英語專業(yè)學生的跨文化溝通能力是非常有必要的。

2現(xiàn)狀

2．1人才培養(yǎng)方案落后、不完善

一些高職院校的商務英語專業(yè)人才培養(yǎng)方案陳舊，有的還是沿用過去的“語言技能+商務知識”的理念，忽視了對學生跨文化溝通能力的培養(yǎng);有的即使提到了培養(yǎng)學生的跨文化溝通能力，但在課程設置上，簡單地將其等同為英美國家的概況，世界觀、價值觀等深層文化難以體現(xiàn)。

2．2師資力量薄弱

目前從事商務英語專業(yè)教學的教師，大部分都是從高校研究生畢業(yè)后直接走上教學崗位的，沒有外企工作經(jīng)驗，沒有海外工作、留學或游學經(jīng)歷。教師自身對跨文化溝通的教學理念認識不足，能力有限，教學方式落后。

2．3學生實踐機會缺乏，能力偏低

大部分學生只是停留在知識學習上，實際操練的機會較少，其跨文化溝通能力還僅限于消除語言交流障礙，根本談不上做到文化和語言的融合。

3策略

3．1完善人才培養(yǎng)方案，優(yōu)化課程設置

各專業(yè)的人才培養(yǎng)方案在高校的課程設置、教學目標和教學任務中起著指南針的作用。各個高校應該與時俱進，緊跟時展脈搏，在商務英語專業(yè)的人才培養(yǎng)方案中突出強調(diào)跨文化溝通能力。在跨文化溝通中，交際雙方在發(fā)出和接受信息時，不僅帶著自身文化的編碼和解碼語言，而且還應持有對方文化的編碼和解碼語言。各個國家和地區(qū)在民族文化、價值取向、道德規(guī)范，以及情感等方面都存在一定差異。因此，在課程設置方面，要突出英語國家歷史、地理、宗教、民俗等文化教學，真正做到文化和語言的融合，徹底丟掉以跨文化教學為名，實則只教授英美概況的跨文化面子工程。

3．2在學校層面進行相應改革

第一，學校不僅要努力辦好中外合作項目，為教師、學生提供出國交流、學習、體驗異域文化的機會。第二，與多個外資、中外合資等公司合作，讓企業(yè)成為學校的校外實習基地，并建立商務英語校內(nèi)實訓室，從政策、項目和資金上鼓勵教師、學生參加外資企業(yè)、合資企業(yè)的實踐。第三，積極選送教師參加跨文化交流的研討會、研修班，大力選送教師到跨文化教學優(yōu)秀的學校進修學習;支持學生參加各種跨文化的比賽。第四，吸引、接受優(yōu)秀的外企職員擔任兼職教師或客座教授，通過他們經(jīng)歷的實際案例，提高學生的跨文化意識和跨文化溝通水平。第五，有外國留學生的學校，可以在住宿和平時的教學課堂上，做到中外學生的有機融合，以便國內(nèi)學生隨時與留學生交流、溝通，從而提高其跨文化溝通能力。

3．3教師層面的改革

多渠道、全方位地提高授課教師的跨文化意識、跨文化思維能力和跨文化教學水平。教師是教學任務的執(zhí)行者，是實現(xiàn)教學目標、人才培養(yǎng)的組織者、實施者。思想是行動的先導，要想提高學生的跨文化能力，教師首先要對跨文化具有敏感性，要有跨文化教學的意識，進而想辦法提高跨文化教學水平。所以，教師要樹立終身學習的理念，提高學習能力，以開放的心態(tài)接受異域文化，辨證地思考跨文化教學中的各種實例、現(xiàn)象。并通過參加函授課程或者各種網(wǎng)絡課程、下企業(yè)體驗等方式，盡可能地創(chuàng)造條件從理論上和實踐上提高自己的跨文化思維能力和授課水平。

3．4教學模式的改革

第一，踐行跨文化教學理念倡導的跨文化教學模式。“跨文化教學理念”是北京外國語大學副校長、博士生導師孫有中教授提出來的，強調(diào)在高校英語專業(yè)技能課程的教學中，通過語言與文化內(nèi)容的融合式學習，同步提高學生的語言能力、跨文化能力和人文素養(yǎng)的教學模式。第二，增強思辨教學。溝通是雙方的，跨文化溝通不是崇洋、以他為尊，不是只強調(diào)學習他國、目的國文化，而是也要學習我們自己的優(yōu)秀文化，辨證地看待學習跨文化溝通遇到的具體問題。第三，實施案例教學法。建立跨文化商務溝通案例庫，充分利用校內(nèi)的商務英語實訓室，用具體的商務溝通實例進行分析講解，增強學生的時代和信息感。第四，體演教學法。體演教學法是由美國俄亥俄州立大學東亞語言文學系的研究人員提出來的，強調(diào)將文化具體化為一些使用場合，使學生在學習課本知識的基礎上，體驗另一種文化，設身處地地想問題，重視與人的交流、溝通。在跨文化溝通的教學中，讓學生體演具體的跨文化商務溝通案列，能更好地提高學生的學習效果。

4結(jié)束語

在商務英語專業(yè)的人才培養(yǎng)中，無論使用哪種培養(yǎng)策略，都應以培養(yǎng)跨文化溝通能力為主要目標，這樣才能在多元文化的商務活動過程中實現(xiàn)預期效果。而對于高校而言，只有提高了學生的跨文化溝通能力，才能為社會培養(yǎng)具有國際視野，并通曉國際規(guī)則的新時期高級商務人才。

參考文獻:

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篇7

關鍵詞：國際工程承包；跨文化；溝通

隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)跨國經(jīng)營的發(fā)展，越來越多的國際工程承包企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實施，我們在管理上面臨著一個重要的問題：跨文化溝通。正確認識和面對跨文化差異，實現(xiàn)有效的跨文化溝通，是國際承包工程成功的前提和保障。

跨文化差異

社會人文學博士——G .霍夫斯坦德對文化下了這樣一個定義：所謂“文化”，是在同一個環(huán)境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化并不是一種個體特征，而是具有相同的社會經(jīng)驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。不同的群體，不同的國家或地域的人們，這種共有的心理程序之所以會有差異，是因為他們向來受著不同的教育、有著不同的社會和工作，從而也就有不同的思維方式，這就產(chǎn)生了跨文化差異。

溝通

著名的組織學家巴納德認為：溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標的手段。也就是說，為了一個設定的目標把信息、思想和情感在特定的個人或者群體間傳遞，逐漸廣泛傳播并達成共同協(xié)議的過程。

跨文化溝通

跨文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或者群體之間表達思想、傳遞信息、交流情感、行程互動的行為過程，其實質(zhì)是不同文化雙方彼此尊重和理解，目的在于存在文化差異的雙方在盡量避免或者減少跨文化風險的前提下，，積極發(fā)展雙方的文化認同感，將跨文化減低到最低程度，產(chǎn)生文化協(xié)同效應。

在國際工程承包項目中，不同的干系人來自五湖四海，這種跨文化的差異就表現(xiàn)在他們有著各自的語言、站在各自的立場上考慮問題，勢必把文化差異所造成的障礙不自主的帶到了項目實施的過程當中，直接或者間接的影響到了項目的順利進展。項目初期的識別干系人和規(guī)劃干系人之間的溝通是必不可少的環(huán)節(jié)；項目進程中的溝通更是關系著項目成敗，溝通是否順暢在很大程度上決定了項目是否能順利進行。

一、跨文化溝通的對象

在一個國際工程中重要的干系人包括：

1.項目業(yè)主，（包括項目所在國相關的政府部門、機構(gòu)以及業(yè)主聘請的業(yè)主工程師），這些人決定著項目的進程、款項的支付以及質(zhì)量的把關。

2.項目分包商，也就是項目的施工單位、供貨商和國際運輸單位等，側(cè)重商務方面的總承包單位與側(cè)重技術方面的項目分包單位的溝通也是項目管理的重要工作，商務和技術上的對接和融合，對完成目標任務取得一致的認同，才能有效的提高執(zhí)行力。

3.公司總部，雖然目前國際工程承包項目多實行項目經(jīng)理責任制，但是仍然需要現(xiàn)場項目管理團隊與國內(nèi)主管部門的溝通協(xié)調(diào)。公司層面政策上的支持，對呈報事項反應迅速程度都會制約著項目現(xiàn)場的進展。

4.項目部管理團隊，項目本身的一次性和項目組織的臨時性，決定了項目部是一種以項目為中心，以承包項目為目標的短期性組織，項目經(jīng)理授權的短期性和臨時性使得領導層的權威和對項目成員約束力薄弱。項目經(jīng)理的大多數(shù)時間都用在與團隊成員和其他干系人的溝通上。

澳大利亞項目管理大師有一句關于工程項目管理的名言：工程項目管理的第一關鍵是- - -溝通；第二要務是- - -進一步溝通；第三要點—還是溝通。有效的溝通能在各種各樣的干系人之間架起一座橋梁，不僅僅傳遞意義，還對其加以理解，并使得各方達到共識，這樣把具有不同文化和組織背景，不同技能水平以及對項目執(zhí)行或結(jié)果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來，推動項目順利進展。

二、跨文化溝通的障礙

1.語言差異引起的溝通障礙

在國際工程項目管理的各個階段的所有活動都是人與人之間信息的交換和溝通，最重要的手段就是語言文字的交換以及口頭表達。在國際工程中一般以英語作為交流語言或者是業(yè)主所在國的語言，這樣在語言溝通上他們就占據(jù)了優(yōu)勢，而我們的管理人員、專業(yè)技術人員雖然業(yè)務水平高，但是苦于語言表達能力的欠缺，常常要依靠翻譯，但是翻譯人員的專業(yè)水平又有限，使得在溝通協(xié)調(diào)中很容易出現(xiàn)障礙。

翻譯的素質(zhì)和能力對國際工程承包的項目進展具有重要的影響，它直接決定了總包方與外界溝通的質(zhì)量。作為一個優(yōu)秀的翻譯，應該具有綜合的素質(zhì)，既要在語言上過硬，又要在有關工程技術、建設流程、當?shù)仨椖窟\作規(guī)范以及法律法規(guī)等方面融會貫通，另外翻譯還要有角色意識，所謂“角色意識”，也就是翻譯不僅僅是把一方的話簡單的轉(zhuǎn)換成另一種語言傳遞給另一方，翻譯要把自己當做是被翻譯對象來與對方溝通。成功的翻譯要對整個事件的前因后果、各種背景了如指掌才能在翻譯工作中進入角色，轉(zhuǎn)換角色，充分理解要翻譯的內(nèi)容，再結(jié)合嫻熟的語言技巧、專業(yè)的技術知識，做到最大限度的將問題向有利于總包方的方向解決，實現(xiàn)良好的溝通。另外，在國際工程中切忌頻繁的更換主要翻譯，翻譯的更迭使得過往的渠道轉(zhuǎn)換，會對溝通的連續(xù)性造成障礙。

2.溝通的漏斗

一個人通常只能表達出心中所想的80%，但對方聽到的至多是60%，聽懂的卻只有40%，結(jié)果執(zhí)行時，就只有20%了。如此這樣，每一層都會漏掉20%，像一個漏斗一樣。你心目中的想法也許很完美，但執(zhí)行起來卻差之千里，這就是由“溝通的漏斗”造成的。

作為使用同一種母語的人尚且如此，那么在國際工程中，不同語言的信息傳遞會使得這樣的漏斗效應更加嚴重，直接影響到了整個項目的執(zhí)行力。

3.思維模式引起的差異

縱觀中西方思維模式的差異不難看出，西方文化強調(diào)嚴謹而中方受到儒家思想的影響，一切都報著“可以商量”的態(tài)度。這樣的差異往往造成了在合同簽訂的時候，中方很容易妥協(xié)，為了急于達成一致拿到合同，很多事情都想著“以后可以商量”，結(jié)果卻在執(zhí)行合同的時候遇到強大的阻力。

電站項目中總包方總會遇到幾個棘手問題：

（1）打樁：按照國際慣例，業(yè)主對于項目現(xiàn)場的地下情況是不負責的，總包方要考慮電站打樁的實際情況，要考慮如果情況超出預料的話費用將會是個無底洞。

（2）移交：業(yè)主習慣的做法就是消缺結(jié)束后業(yè)主簽訂移交證書，可是很多過往工程都是由于業(yè)主對于消缺項過于苛刻，且電站在運行過程中仍不斷出現(xiàn)消缺項，總包方一方面承擔著運行的責任一方面卻無法順利移交。

（3）罰款：很多總包方在簽訂合同之時對罰款總是抱有幻想，總認為不會發(fā)生，進而忽略這部分資金成本。

上述三個問題合同簽訂的時候，業(yè)主都是當仁不讓的，輕易不會妥協(xié)，而作為總包方在落實了其他合同條款之后往往會急于求成，抱著“先這樣，以后還可以商量”的想法，在談判中會暫時退讓，寄希望于“車到山前必有路”，寄希望于項目進展過程中打情感牌，而恰恰這種中西方思維模式的差異造成了總包方的被動，無論餐桌上雙方多么融洽，下來以后業(yè)主以及業(yè)主工程師都會嚴格按照合同執(zhí)行，他們不會把情感和項目結(jié)合起來，很多國外工程前期打樁費用增加、最后總包方既交了性能測試、工期等罰款又移交不出去，搭進了很多預算外的成本。

三、跨文化溝通的復雜性

眾所周知，國際工程承包項目的干系人涉及到項目業(yè)主、業(yè)主工程師、監(jiān)理方、總承包方、國內(nèi)分包商、國外分包商、項目所在國的政府部門、項目部內(nèi)部成員等等，只有充分了解了各個干系人的期望，了解他們來自不同國別的文化差異，清楚的知道種種差異將導致溝通障礙這一事實，才能面對項目進展過程中由于文化異質(zhì)性所帶來的溝通復雜性。

每一個國際工程承包都會遇到工程合同條件、技術規(guī)范和技術標準的差異性和復雜性，如果沒有考慮到項目干系人所在國的不同文化背景，會給工程帶來很大的風險。一個項目在初期的時候，總包方過多的考慮的是項目本身，成本的核算、利潤的分析、匯率的風險自然會一一考慮在內(nèi)，但是基于跨地域跨文化產(chǎn)生的差異會給項目帶來額外的成本和費用常常在考慮之外。

C公司在B國進行一個大型的工程項目，在項目初期沒有考慮到B國對于項目的設計、施工以及竣工審查是需要本地化這一因素，也就是要符合B國的行業(yè)標準。在與業(yè)主的談判和溝通中雖然確定了使用C國的標準，但是同意了B國有關部門對文件進行本地化審查這一條件，并且沒有對此所產(chǎn)生的時間以及成本進行考慮，導致了項目進行當中，提交的文件均有不符合要求之處，且通過B國的審查需要相當長的時間，對項目的工期造成了嚴重的影響，并且為了盡快通過審查，支付了很大的費用，造成了項目成本的增加。

國內(nèi)外工程承包的執(zhí)行背景差異也會給項目帶來始料不及的復雜性，如果不能及時有效的溝通，所造成的后果也是很嚴重的。就拿電站項目來說，前期工作時間較長，業(yè)主在項目的可研階段就做足了充分的準備，勘察、三通一平、進場條件都是滿足后才會開工，很快就進入到施工圖階段，而且很多工作都是平行進行的，國內(nèi)的業(yè)主和建設單位都很熟悉，很多事情靠業(yè)內(nèi)的習慣、靠商量就可以執(zhí)行下去。所以很多電站項目的工期在國內(nèi)都是相對較短的。但是國外的電站項目則不然，一旦總包方中標后，簽訂合同就意味著合同生效了，可此時業(yè)主的很多準備工作都還沒有開始，外國業(yè)主習慣按部就班，一步一步的進行。曾經(jīng)在電站項目的談判中，業(yè)主對于我們提出的資金S曲線*表示不理解，為什么在項目前期的費用就有很大的支出，我們的解釋是，一旦合同簽訂，我們就要快馬加鞭的進行籌備工作，所以需要很多資金的支持，這樣也是為了加快進度，保證工期。但是業(yè)主表示很不理解，他們認為簽訂合同后，我們就可以度假了，直到他們準備好一切條件，再開始總包方的工作。我們耐心的把S曲線圖進行詳細的分解、畫圖、一步一步的和業(yè)主進行解釋，包括訂貨周期、備料周期、運輸周期，為了環(huán)環(huán)相扣，確保工期才會有S曲線的前移。經(jīng)過了多次的溝通和解釋，業(yè)主最終接受了我們的方案。這樣的案例很多，我個人的經(jīng)驗就是要通過良好的溝通，讓業(yè)主從根本上認識到，總承包方和業(yè)主不是對立的，是站在同一個戰(zhàn)線上，為了項目向著更好的方向發(fā)展，和業(yè)主在“立場”這個問題上溝通順暢了，一切就會迎刃而解了。

四、跨文化溝通的對策

1.樹立文化差異的意識

正確認識并理解跨文化差異存在的客觀性，樹立跨文化差異意識，切忌躲避，要對他國文化進行分析進而包容，充分理解對方的價值觀和行為習慣。

2.建立一套成熟的跨文化溝通機制體系

（1）正式的書面溝通：不論是與外部溝通還是與內(nèi)部溝通的時候，從項目一開始就確立一套完整的書面溝通體系，規(guī)定好溝通的渠道，并且在項目的進程中不斷的完善和細化，保證溝通的連貫性。書面溝通的形式主要有會議紀要、備忘錄、現(xiàn)場指令、工作聯(lián)系單等，要求專人負責整理歸檔，定期查詢，避免成為形式。凡事都要保留書面的溝通依據(jù)并及時各方簽字確認，避免因為“省事”和“時間緊”造成溝通機制臨時性的斷裂，防止因此影響項目的進程，或者發(fā)生意外事件時無從查找依據(jù)。

（2）非正式溝通：正式的書面溝通固然重要，面對面的，口頭的非正式溝通也在國際工程項目中起著非常重要的作用。往往這個時候大家能夠消除戒備、敞開心扉、真誠的進行交流，容易拉近雙方的距離，增進了解，增加信任，起到錦上添花的效果，很多時候書面溝通的順暢也依托于非正式溝通的順利進行。

（3）重視翻譯的作用：在國際工程承包中，翻譯的作用不可忽視，它不僅僅是溝通的橋梁和紐帶，更是項目順利進行的保障。很多項目由于業(yè)主的語言不是英語，可能翻譯相對緊缺，加之工作強度大，壓力大，付出的努力和得到的認可不成正比等原因，使得很多翻譯有可能懼怕進入工作角色，甚至懼怕赴項目現(xiàn)場，這也會導致既定的溝通體系鏈斷裂，因此重視翻譯的工作和給其相對寬松的環(huán)境，更能達到順利溝通的目的。

3.對溝通的控制

溝通的三個原則：

（1）換位思考，而不要固執(zhí)己見。從本質(zhì)上說，溝通不是說話，而是改變行動。真正的溝通者關注溝通的效果。在溝通時，重要的不是你說了什么，而是對方理解了什么，所以對方的反饋非常重要，是否能通過有效的溝通達到雙方一致才是最終的目的。

（2）面對問題，而不要回避矛盾，否則溝通就成了形而上學。在工程項目上，“拖”是拖不出辦法的，只有通過充分的溝通，找到問題的所在，才能事半功倍。

（3）解決問題，而不是證明對方的錯誤。國際工程中很多時候發(fā)函給對方僅僅是為了指責對方的錯誤，這個時候溝通就無法稱其為“有效溝通”，要提供解決問題的方法從而達到解決問題的目的。

溝通在國際工程承包中式必不可少的，跨文化溝通更是國際工程承包中項目成功的關鍵，掌握有效的溝通技巧，增強溝通的能力，進行跨文化的協(xié)調(diào)和融合，建立高效的跨文化團隊，是國際工程項目管理面臨的一項富有挑戰(zhàn)性的工作。

注釋：*英文稱謂是：S-Curve

即按照對應時間點給出的累計的成本、工時或其他數(shù)值的圖形。該名稱來自曲線的形狀如英文字母S（起點和終點處平緩，中間陡峭），項目開始時緩慢，中期加快，收尾平緩的情況造成這種曲線。

參考文獻：

[1]唐炎釗 陸 瑋：國外跨文化管理研究及啟示【J】管理前沿，2005.

篇8

內(nèi)容摘要：不同文化背景下，人們因時間取向的不同，其時間觀念及時間行為各不相同。在跨文化溝通和管理過程中，由于時間觀念的差異而導致的溝通障礙和失誤經(jīng)常發(fā)生。本文從從時間觀念、時間價值取向、時間使用三個方面來分析因文化因素而產(chǎn)生的跨文化差異，從而了解非語言行為對跨文化溝通和管理的影響。

關鍵詞：時間取向 文化差異 跨文化溝通

人類的任何活動，都離不開時間。時間取向不是先天固有的，而是在后天一定的社會環(huán)境中習得的，時間觀是一種社會產(chǎn)物，同時也是一種文化產(chǎn)物。它作為一種深層文化的積淀，隱藏于人們思維深處而變得根深蒂固，雖然它是一種虛無、無形的東西，但無時不在強烈地影響著人們。所以，了解不同文化中人們對時間看法的不同，有助于人們更好地進行跨文化的溝通和管理。本文擬從時間觀念、時間價值取向、時間使用三個方面來分析因時間取向的不同而產(chǎn)生的跨文化差異，從而了解非語言行為對跨文化溝通與管理的影響。

時間觀念的差異分析

根據(jù)E.T.Hall(1984)的觀點，時間和空間存在著某種契合，這就產(chǎn)生了兩種時間觀，即圓式時間觀和線式時間觀。

圓式時間觀念認為，時間是不停運動的圓，時間的變化協(xié)調(diào)于自然狀態(tài)，即時間向自身歸復的現(xiàn)實。如晝夜的交替，季節(jié)的往復、月份的輪流、年齡的更迭、植物的周期生長、農(nóng)時勞作的更替都是圓周式、周而復始的自身復歸的周期性循環(huán)運動。圓式時間觀的人認為時間自身歸附，是一個不停運動的圓。圓型的時間不是一種稀缺商品，時間似乎源源不斷，很容易獲得。在大多數(shù)東方文化的國家里，人們的時間觀屬于圓式時間觀。如在中國的傳統(tǒng)文化中，線式時間取向和圓式時間取向都存在，但前者占主導地位。中國的儒家文化歷來重視歷史，主張以史為鑒，借研究過去指導現(xiàn)在和將來。但是中國的線式時間觀念不如西方強。因此，中國人的生活方式基本上是慢節(jié)奏的，這些體現(xiàn)在人們的工作、生活等方方面面。

一般來說，西方的時間觀大多屬于線式時間觀，認為時間好比一條從源頭直奔入?？诓粩嗔鲃又暮恿?，是一種線性的單向持續(xù)運動。大多數(shù)西方社會由于受歷史傳統(tǒng)和基督教的影響，其主流文化是用直線方式來看待時間的，即充分地意識到過去、現(xiàn)在和將來，把重點放在將來。對受線性時間觀影響的人來說，時間是殘酷的，即使是普通人對時間也有強烈的感受，他們從小學會嚴肅地對待時間，比如德國人，他們對待期限和約期的態(tài)度非常認真，不守約和不準時要受到真正的懲罰，時間是比語言更雄辯而直接的信息。時間對他們來說，既珍貴又固執(zhí)，已深深地扎根于人們心中。

但是，非常有趣的是，法國人和意大利人在行為上更接近于受圓式時間觀念影響的東方人，至少在“準時”、“守約”的觀念上，與美國人、德國人甚至是日本人相比有明顯不同，他們對待違時和拖拉的態(tài)度明顯要寬容得多。

時間價值取向差異分析

時間價值取向是文化差異中一個比較穩(wěn)定的要素。根據(jù)美國人類學家Kluckhohn and Strodtbeck（1961）的價值觀取向文化模型，人類對時間取向可以分為三類：一是過去取向(past orientation)，強調(diào)傳統(tǒng)和尊重歷史。二是現(xiàn)在取向(present-oriented)，組織通常注重短期和眼前。三是未來取向(future-oriented)，這種社會強調(diào)長期。

不同的時間價值取向影響著企業(yè)組織的管理理念和管理行為。如在過去取向的社會，人們通常假定生命是遵從由傳統(tǒng)或上帝的意志預先注定的軌道。這樣，組織的戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營計劃也就無足輕重了。一個變化的組織對雇員和社會來說是值得懷疑的，穩(wěn)定是可取的。在一個組織內(nèi)，人們認為最好的決定出自具有權威與智慧的資深者。在一個組織內(nèi)，文化象征和禮儀主導著組織文化。中國人非常重視“過去”，每個中國人都能朗朗上口的一句話是“歷史是現(xiàn)實的一面鏡子”。在中國社會，傳統(tǒng)上的思想規(guī)則、方法等一直延續(xù)到今天，被大家所認同，變成集體的無意識，而且規(guī)定人們的行為。人們對未來不太感興趣，除非是很遙遠的或理想的未來。人們做事情通常要考慮這個事情過去有沒有人做過，有什么成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，因此循規(guī)蹈矩已成為一種社會規(guī)范。與這種時間取向相連的是人們崇拜祖先，尊敬老人，尊重老師，重視經(jīng)驗，重視年齡，因為這些方面都與“過去”有關，過去取向一直影響著人們的行為和思維方式。在中國，人們?yōu)榱宿k成一件事情，常常會花大量的時間閑聊，彼此建立一定的友好關系。因此，有些事情會通過人情關系而解決。

在未來取向的社會，組織變化被認為是必要的和有益的。靜止的組織是垂死的組織。對于人們和組織而言，競爭會刺激他們有更好的業(yè)績。在未來取向的社會，人們假定個人可以影響將來，管理人員和工人都假定現(xiàn)在的努力會帶來將來的成功。美國管理者認為，戰(zhàn)略是為未來而控制今天，戰(zhàn)略就是尋求機會，規(guī)劃時間成本?！皶r間就是金錢”是美國管理者堅信不疑的行動指南，所以他們不愿意在談判過程中花費過多的時間在寒暄、客套上。所以，在與美國管理者的交往中，如果不了解他們的時間觀，而按照東方人的習慣行事，就會給跨文化溝通與管理帶來一定的困難。通常情況下，美國人不會在輕松隨意的氣氛中通過長時間地閑談來評估他們的來訪者；更不會在飯館宴請客人來建立一種洽談事務前的信任感和友好關系。對大多數(shù)人來說，友好關系比不上實際表現(xiàn)重要。

在現(xiàn)在時間取向的社會中，人們認為只有現(xiàn)在才是最重要的，傾向于只爭朝夕地生活，幾乎不做明天的打算，組織通常注重短期和眼前。伊斯蘭傳統(tǒng)的文化就屬于這一類。他們相信將來的事屬于真主，所以在時間觀念上有重視現(xiàn)在的傾向，不愿意對將來的事進行預測，認為那是他們所控制不了的。阿拉伯人認為，凡是想了解未來情況的人，都有些精神不正常。只有真主才知道未來事情，凡人即使只是談談未來也是過于放肆的事。菲律賓和拉丁美洲一些國家的文化也是屬于現(xiàn)在時間取向。這些文化比其他文化在對時間的態(tài)度上有更多的隨意性和隨機性。這種對時間有些滿不在乎的作風常使西方人產(chǎn)生誤解，把它當作是懶惰、效率不高的表現(xiàn)。

因此，在跨文化溝通和管理過程中，當與未來文化取向國家，進行合資合作時，就必須強調(diào)機會的重要性，強調(diào)計劃與報告的技術的方面，詳細制定達成目標的具體期限等；當與過去與現(xiàn)在取向的國家，如法國、比利時的人們進行合資合作時，就要重視文化的歷史與傳統(tǒng)，在安排會議程序時需要考慮靈活性，努力發(fā)現(xiàn)各種內(nèi)部關系對業(yè)務的影響或限制等。否則就有可能出現(xiàn)沖突甚至是跨文化溝通和管理的失敗。

時間使用的差異分析

時間觀反映出一種文化對時間的利用。人類學家E.T.Hall把不同文化的時間的使用分為兩種范疇：單向計時制(monochromic time schedule，簡稱為M-time)和多向計時制(polychromic time schedule，簡稱P-time)。

在奉行單向計時制的文化中，人們把時間看成是可以分隔，如時、分、秒等，但不可重復的，有始有終的一條線，是以有規(guī)則的時間間隔方式流失的連續(xù)性事件。在這種文化中，人們以線性的方式做事，即常常在一個時間內(nèi)只做一件事情，強調(diào)日程和計劃，做任何事情都嚴格遵守日程安排，該干什么的時候就干什么，安排的時間結(jié)束，無論是否完成須馬上停止，不能影響下一項安排。在一定程度上，奉行單向計時制的人受時鐘的控制，它非?？陀^地操縱著人們的社會活動。約會應該認真對待，必須先打招呼，提前預約，并嚴格遵守約會時間，強調(diào)“準時”，不能失約；只關心時間表而不太注重與時間打交道的人；時間往往被看成和金錢一樣摸得著的東西，“時間就是金錢”是人們普遍奉行的觀念。

在奉行多向計時制的文化中，人們把時間看成是分散的，隨意可以支配的。趨向于在同一時間內(nèi)做幾件事。認為個人的參與和交易的完成比時間表更重要。不太重視預約，約好了時間可能由于各種原因到時不來，或者接待者到時不在；人們比較注重人際關系，辦好一件事情往往要通過一定的關系才行，所以權力顯得尤為重要。在P型時間文化中，時間表是從屬于人際關系的。

E.T.Hall把德國人、美國人、瑞士及其他北歐國家的人劃分為屬于單向計時制的人；法國人、意大利人、西班牙人和亞洲人屬于多向計時制的人，而日本人可以說是有些特殊，日本文化屬于東方文化，但善于學習的日本人卻采納了在西方人中占主流的單向計時制。

正是由于人們對時間的使用各不相同，因此，在跨文化溝通與管理過程中，如果不考慮這些分明的因素，就很有可能出現(xiàn)很多的沖突和困難。如在單向計時制的社會中，人們對待工作期限和商業(yè)約會時間的態(tài)度非常認真，非常嚴肅，遲到要受到真正的懲罰。

在多向計時制下人們的行為大不一樣。人們約會可以不那么準時，遲來早來不會受到懲罰。如對法國人來說，遲到5至10分鐘是很正常的。還有在中國，人們習慣于午睡，所以中午不去拜訪朋友，也不冒昧地給人打電話，否則會被看成不禮貌。因此，奉行不同時間模式的人們在相互交往中會因上述差異而發(fā)生文化沖突。如果不充分了解因時間觀念的不同而產(chǎn)生的不同行為，理所當然地以本文化的準則和社會規(guī)范去進行跨文化溝通與管理，就必然導致跨文化溝通與管理的失敗。

時間行為的差異是跨文化中非語言行為的最基本文化差異，不同的時間觀念和時間價值取向，以及對時間的不同使用都是因文化而異。如果人們只承認和堅持各自的時間取向，對其他文化的時間觀念不予了解和尊重，就有可能導致誤解和跨文化溝通的失敗。因此，在跨文化溝通和管理中，必須重視對時間行為的認識和理解：

首先，必須了解不同文化中人們對時間的態(tài)度及其如何控制使用時間的方式，克服文化中心主義，不斷增強跨文化意識，盡可能的減少因時間取向的差異而造成得障礙的誤解。

其次，對異文化的時間取向要加以尊重和認可，當由于文化的不同導致中外方在合作和溝通過程中彼此時間觀念發(fā)生沖突時，不能以好壞來評價對方，因為不同的時間取向都有其文化背景，也可以說在他們的文化中沒有什么不妥之處，甚至是必要的，跨文化溝通本身就是一個對異文化的了解過程，我們要采取寬容的態(tài)度，加快彼此間的理解。

最后，中外合資企業(yè)在合作過程中，要立足于企業(yè)自身的特點，融合不同文化時間觀的優(yōu)點，形成具有企業(yè)自身特色的時間文化觀念。

參考資料

1.(美)約翰B•庫倫著，邱立成等譯，多國管理戰(zhàn)略要徑，機械工業(yè)出版社，2000

2.張新勝、王、(澳)杰夫•拉索爾、(澳)邁克爾•M•伯瑞爾等著，國際管理學――全球化時代的管理，中國人民大學出版社，2002

3.(美)Anne Marie Francesco，Barry Allen Gold著，顧寶炎等譯，國際組織行為學，中國人民大學出版社，2003

4.張西玲，試談中美文化中不同的時間價值觀，西安聯(lián)合大學學報，2001(3)

篇9

關鍵詞: 國際工程工程管理跨文化管理

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

隨著經(jīng)濟全球化時代的來臨，全球競爭與相互依賴的全球經(jīng)濟，將各個國家與商業(yè)組織擺到同一個競爭舞臺。建筑行業(yè)也不例外，改革開放近幾十年來我國的建筑企業(yè)已經(jīng)在國際工程項目中取得了良好的聲譽，質(zhì)量過硬、技術先進、重信用守合同，但是中外在文化上的差異卻一直是阻礙著我國企業(yè)在國際合作上進一步發(fā)展。為此，在國際工程管理的實踐中，建筑企業(yè)的管理者除了應精通工程的“成本、質(zhì)量、工期”的控制外,還必須深諳不同文化背景必將產(chǎn)生不同的行為方式,研究文化差異對管理工作帶來的影響。要進行有效的項目管理，管理者必須具有并發(fā)展相應的對文化的敏感力和駕馭溝通的能力，采取相應的跨文化管理策略，才能提高工程項目的整體管理水平。

一、國際工程管理中的文化差異

（一）談判風格

在國際工程建設和管理中，談判是經(jīng)常進行的，但是每一種文化都有其獨特的談判模式。中方在談判開始時會討論雙方所共同遵守的總體原則和共同利益。中國人習慣于從大的方面入手，主要關心的是雙方長期合作的可能性。因此他們避免在一開始就討論細節(jié)問題，而具體的細節(jié)留到以后再談。而西方人則不同，他們對具體細節(jié)非常注意。談判一開始就急于討論具體的條款，在談判中充滿信心、明確果斷，以經(jīng)濟上獲利為目的，善于討價還價,而且熱衷于一個條款一個條款地談(他們用的最多的詞語就是one by one)，最后達成協(xié)議。來自不同文化的人在談判中對待爭論的態(tài)度也不同。

（二） 對待合同的態(tài)度存在差異

（1）對待合同文本的態(tài)度

對合同文本的態(tài)度，中方是看重總體原則，這反映出中國人的思維模式是整體取向的。具體的表現(xiàn)是中方的合同文本往往只有一薄本，而西方的合同文本是幾厚本，他們的合同詳細到圖紙文件的份數(shù)、圖紙的材料(如藍圖、軟盤、Email、膠片) 、制圖人的聯(lián)系方式等。在履行合同時，中方的態(tài)度往往是，在實質(zhì)上不違反合同條款，并根據(jù)實際情況進行靈活的調(diào)整。而西方則是嚴格執(zhí)行合同條款。中國人和西方人對合同文本態(tài)度存在差異。中國人的思維模式和行為準則傾向于整體性，一些小小的細節(jié)通常不是很重視。而西方人則習慣正確、精細和理性的線性思維模式。

（2）對待合同索賠條款的態(tài)度

中國人聽到”索賠”兩個字時，往往聯(lián)想到爭端的仲裁和訴訟等法律行動。因此他們就認為應盡可能地避免索賠，以避免法律行動引起更多的麻煩或是經(jīng)濟損失。中國工程管理人員不愿索賠的原因一方面是中國傳統(tǒng)管理模式和計劃經(jīng)濟慣性的作用；另一方面的原因還要追溯到中國傳統(tǒng)文化上去。西方人認為只要某一方的行為不符合合同、規(guī)范、標準的規(guī)定就一定會給對方發(fā)函指出，并就造成的經(jīng)濟損失和工期延誤要求索賠。

（三）人際交流

不少參與國際工程建設和管理的人員沒有認識到跨文化交流的重要性，對跨文化交流的特殊性缺乏正確認識。不同文化的人們之間的接觸必然產(chǎn)生文化上的差異或沖突。很多人往往認為自己的行為是合乎邏輯的、適當?shù)?，而來自其他文化的人們可能會認為是反常的、不合邏輯的。還有的人認為，只要掌握了對方的語言就可以和他們溝通了。其實不然，正確的使用語言要求大量文化方面的知識。一般來說，不同的場合說不同的話?？缥幕浑H是不同的文化背景的人們進行交際，是一種特殊的場合。這種場合的交際，要求參與者對對方文化的理解。中西方不同的文化背景導致了中國人同西方人的行為方式的差別。在國際工程建設和管理中，一切活動都是以人際之間的交往開始的。如果交流的雙方對中西文化缺乏了解，中西文化不同的人際之間的交往規(guī)則就會導致沖突。

二、跨文化管理的探索

面對不同文化、不同國籍的各方人員,為實施跨文化管理的策略是一個重要因素，并且總結(jié)了幾種跨文化管理策略以作參考。

(一) 跨文化培訓。工程管理經(jīng)營在當?shù)貒沫h(huán)境，其最重要是一種學習過程，即外籍人員文化的學習。對于各種規(guī)范、標準、規(guī)定盡量使用國際慣例(例如執(zhí)行FIDIC 條款)對我們的員工進行培訓。

(二) 多元文化認同。工程管理的文化沖突源于工作團隊的文化差異，因此務必使內(nèi)部員工了解多元文化之差異，尊重并包容文化之間差異，甚至將多元文化認同之理念列于項目管理的信條中。

(三) 跨文化融合。對文化共性認識的基礎上，根據(jù)環(huán)境要求與工程管理內(nèi)部不同文化群體之間，透過異中求同創(chuàng)建共同的公司文化，融合后的文化既能表現(xiàn)出明確而一致的特征，以消除文化沖突的產(chǎn)生。

(四) 忽略、緩和文化差異。忽略文化差異就是按照合同規(guī)定的方式以某一文化為背景來對待所有人。當然，忽略、緩和文化差異只是各種文化在企業(yè)中相互融合前的權宜之計。但是在國際工程中則是經(jīng)常采用的一種方法，因為畢竟工程項目具有短期性和目標性，不可能在很短的時間內(nèi)建立一個統(tǒng)一的價值體系。

(五) 跨文化溝通。要消除文化差異所產(chǎn)生的種種矛盾和沖突，必須發(fā)展有效的跨文化溝通。不同文化背景的人彼此共事，應建立跨文化溝通的機制。工程管理者需要有意識的建立各種正式的、非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。

三、結(jié)束語

隨著中國國力的增強，越來越多的中國建筑企業(yè)走出國門進入國際市場，從事國際工程的建設。成功的工程管理必須實施跨文化管理的策略，消除文化差異的沖突。在國際工程的管理中能適應多重文化的挑戰(zhàn)，減小由文化差異帶來的管理難度，降低項目工程管理運行的成本，更好地完成工程的既定目標，讓我國的建筑企業(yè)在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 蔣敏.國際建筑工程項目中的跨文化管理[J].建筑經(jīng)濟, 2007(4)

篇10

4月13日,記者專訪了磊石跨文化發(fā)展有限公司董事總經(jīng)理黃偉東(Mr. Donny Huang),黃偉東先生現(xiàn)在是多家500強企業(yè)外籍高級管理人員的跨文化教練,黃偉東認為,有效地進行跨文化管理,是新式“中國通”必須具備的能力,目前很多外資企業(yè)在中國同樣面臨著跨文化管理的嚴峻問題。

根據(jù)多年的研究,黃偉東發(fā)現(xiàn)約82%跨國公司的失敗都歸咎于跨文化管理失敗。

《華人世界》:黃先生,您好,很高興您接受我們的專訪!您是什么時間開始關注跨文化管理這個領域的?當初為什么會想到要研究這個領域?

黃偉東:1994年我就開始學習這方面的內(nèi)容,1997年的時候我就開始在多所大學里教授跨文化管理方面的課程了。2002年,在北京成立公司(磊石跨文化發(fā)展有限公司),到現(xiàn)在全職做跨文化管理方面的研究已經(jīng)4年多了。目前,經(jīng)濟方面單學科的研究,比如只研究經(jīng)濟不研究文化,這些單學科研究已經(jīng)不能滿足國際化的發(fā)展。一個公司里,尤其是跨國公司里會有很多國家的人,所以有必要進行跨學科、跨國家和地區(qū)文化的研究。跨哲學、歷史學、心理學、人類學、經(jīng)濟學、管理學等等的學科。

《華人世界》:您怎樣看待“中國通”現(xiàn)象?

黃偉東:這是中國經(jīng)濟融入世界的必然現(xiàn)象。但是時期不同,“中國通”的定義也有所不同。在上世紀80年代90年代,這些“中國通”都是非常純正的“中國通”。他們熟知中國文化、中國政治和經(jīng)濟情況以及風俗人情。但是21世紀的“中國通”,其實定義為“全球通”應該更為精確。

上世紀八九十年代的“中國通”,“通”的只是中國,所以他們大部分都不愿意離開中國到別的國家或地區(qū)任職。但是隨著國際化的發(fā)展,跨越國家和地區(qū)的高級管理人才,通常是幾年前在這個國家或地區(qū),幾年后又到了另外一個國家或地區(qū)。這就要求能夠適應各國各地區(qū)的“全球通”人才,如果到中國任職,其中就必須成為“中國通”,放在非洲,還能成為“非洲通”?！爸袊ā笔恰叭蛲ā钡囊环N。由于現(xiàn)在高級管理人才在國際間流動的頻繁,就要求“全球通”們必須具備盡快適應當?shù)?、完成本土化的能?所以專業(yè)的跨文化訓練就能起到很大的幫助作用。

《華人世界》:在采訪中,我發(fā)現(xiàn)這些外籍高管反映的一個最普遍的事情就是在和中方同僚或員工進行溝通時會存在很大的障礙,哪怕只是一件小事上的溝通,有時候都能發(fā)生很大的誤解。在您進行跨文化研究和訓練的過程中,有沒有遇到類似的情況,這種溝通差異背后深層次的原因是什么呢?

黃偉東:這種事情非常普遍,溝通無效是這些外籍高管反映的最為普遍的問題。比如在渣打銀行,來自英國的員工分別和來自香港、內(nèi)地的員工進行溝通時,都會發(fā)生不同的沖撞,而來自香港的員工和內(nèi)地的員工之間進行溝通就會好很多。為什么會這樣?他們都無法理解。其實,這背后是文化的差異。這才是最根本的原因。

《華人世界》:您覺得外籍高管和中國員工溝通方面最大的問題是什么?

黃偉東:我們做過專門調(diào)查,應該說很多方面都有很大差異,比如對“好經(jīng)理”的定義中外籍員工就有很大差異。外國經(jīng)理對中國員工抱怨最大的就是不積極不主動。在我們從小受到的教育中,只有調(diào)皮搗蛋的學生才是積極的主動的,好學生都是很聽話的、很被動的。所以這還是教育文化的差異造成的。

《華人世界》:您認為作為新式的“中國通”,也就是外籍高管,在中國上任后所做的首要的事情應該是什么?黃偉東:他們在中國所做的第一件事情就是:在最短的時間內(nèi),在中國設立一個新的盈利模式。這種盈利模式是在完全不同于他們本國的商業(yè)環(huán)境、商業(yè)文化中設立的。這就要求他們在很短的時間里對中國有一個深入的了解,經(jīng)濟、文化等方面。

很多外籍高管向我反映,如在美國這種模式就行,而在中國做了10遍還不行。我告訴他們,美國的模式也許可以用在歐洲,但用在中國就不行。

《華人世界》:你們現(xiàn)在為外籍高管所做的跨文化訓練能夠起到什么作用?通常從什么方面入手進行跨文化管理訓練?

黃偉東:這種訓練是幫助那些外籍高管迅速了解中國,和他們決策所需要的方方面面的東西。經(jīng)過多年研究,我們開發(fā)了一個訓練模型,這個模型首先是從人的關系入手。怎么講呢?西方非常重視組織的力量,而不是人本身,在他們的組織中,可以有效地把亞洲人、拉美人、歐洲人等組織起來?？墒且恍┲袊耐馄笸辛巳酥笸苿硬涣斯ぷ?。因為中國的情況不是這個樣子的,即使是中國的跨國公司,也一樣人是最重要的,人際關系、人的接受程度是最重要的。中國的員工如果反對外籍主管的決定或意見或者不公平的地方,他不會提出來,會用消極怠工方式來對待,最后干脆辭職走人。

西方人習慣在公司組織中一視同仁,中國人不是這樣。他們會根據(jù)不同的人、不同的級別采取不同的對待方法。所以這個模型中,三個關系是最主要的,一是人和人的關系,二是人和事的關系,三是人和時間的關系。在這三組關系中,幾乎能夠反映中西方人的全部差異。

所以在跨文化管理訓練中,首先讓外籍高管從態(tài)度上尊重中國員工,其次從知識上了解中國,文化的政治的經(jīng)濟的等等,最后是從行為上知道怎么和中國不同領域的人打交道。比如,當?shù)卣賳T請外籍高管吃飯,那他一定要知道哪一個是主位,然后懂得讓位,這樣就能贏得政府官員的認可。因為外國人是沒有虛讓座位的文化的。

《華人世界》:目前您做的跨文化管理訓練,在中國起到了什么作用?以后的方向會如何?