導(dǎo)語：如何才能寫好一篇管理之道，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

總裁就是勤雜工。美國思科系統(tǒng)公司總裁錢伯斯說，我就是一個勤雜工，并且還是這個世界上最出色的勤雜工。我可以不懂技術(shù)，不懂管理，不懂公司里的任何事情，但我不能不懂得如何照顧我的屬下、我的員工。作為公司的總裁，只要做好了勤雜工，那么成功就非他莫屬。

與“強(qiáng)硬派”過招：1、四兩撥千斤。第一步控制情緒；第二步修正對方的邏輯；第三步實(shí)施“火力”壓制；第四步扣帽子讓他出局。2、尋找突破口?！爱?dāng)有人對我滿懷惡意時，我最不想做的事就是了解對方的立場?！?/p>

管理者常見的20個惡習(xí)：求勝欲太強(qiáng)；太喜歡增加價值；太喜歡點(diǎn)評；總是發(fā)表破壞性評論；喜歡用“不”、“但是”或“可是”來開頭；告訴世界你有多聰明；亂發(fā)脾氣；負(fù)面思維，比如“讓我來告訴你這樣做為什么不行”；隱瞞信息；不懂得表示認(rèn)可；喜歡搶功；總是喜歡找借口；把一切都?xì)w咎于過去；偏袒下屬；拒絕道歉；不懂得聆聽；不懂得感激；懲罰報(bào)信人；亂找替罪羊；過于強(qiáng)調(diào)自我。

一個CEO的錯誤主管路：1、自己努力做事；2、認(rèn)為所有人都自動自發(fā)；3、不知也不會給激勵；4、忽視考核、討厭考核；5、不會當(dāng)裁判；6、喜歡聰明人，團(tuán)隊(duì)同構(gòu)性高；7、愛護(hù)部屬，忘了老板；8、不知主管是專業(yè)，忘了虛心學(xué)習(xí)。

管理者要經(jīng)常自我反省。面子是別人給的，臉是自己丟的。反省中注意：1、做事首先要目的明確。2、事實(shí)一定要搞清楚。3、克服情緒化。4、養(yǎng)成遇事先自責(zé)的習(xí)慣。

“信任領(lǐng)導(dǎo)力”。請相信員工是好人。離下屬“遠(yuǎn)”一點(diǎn)兒，并不是每個下屬都是你的秘書。最大程度地放行，放手，再放手。做下屬的后盾。

新中層經(jīng)理人的三個警惕：1、“老大情結(jié)”、“面子文化”、“金錢思維”。2、“獨(dú)木橋式”（行政升職）的管理方法。3、“晉升后遺癥”。“能者上”應(yīng)改為“適者上”。

守住“心齋”（更多是一種意識，是欲望管理的基礎(chǔ)和底線），用“戒、定、慧”（由戒生定、由定生慧）的方式來做減法，用“種莊稼”（以“苗”除“草”）的方式來做加法，就是企業(yè)家的欲望管理之道。

百分之百的老板會低估員工的能力，百分之百的員工會低估老板的智商。百分之百的老板會高估員工的耐力，百分之百的員工會高估公司的薪水。

部屬未達(dá)目標(biāo)怎么辦？1、準(zhǔn)確告訴對方你觀察到的事實(shí)。2、說明你對該行為的關(guān)心，以及對組織的影響。3、要求部屬回答未達(dá)到目標(biāo)的原因是什么？4、以支持的態(tài)度請對方提出解決之道。5、獲得對方改善的承諾。6、再次肯定員工的價值。

有這樣一道數(shù)學(xué)題：90%×90%×90%×90%×90%=59%。一個集約化的現(xiàn)代經(jīng)營過程需要經(jīng)過構(gòu)思、策劃、設(shè)計(jì)、討論、修改、實(shí)施、反饋、再修正等諸多環(huán)節(jié)。如果你不能在每個環(huán)節(jié)認(rèn)真對待，對每一個環(huán)節(jié)及時反饋和修正，不致力于每一個環(huán)節(jié)的完美，而是想當(dāng)然地認(rèn)為“結(jié)果不會有太大的問題”，那么，最終的結(jié)局可能就是這個環(huán)節(jié)你做到了90%，下一個環(huán)節(jié)還是90%，在5個環(huán)節(jié)之后，你的工作成績就不是平均值90%，而是59%――一個會被激烈的競爭環(huán)境淘汰的分?jǐn)?shù)。

“賣”想法給上司。企業(yè)主管要落實(shí)自己的想法，必須學(xué)會“向上影響”。說服上司，就像賣東西給顧客一樣，“銷售”這個構(gòu)想是你的責(zé)任。上司沒有責(zé)任“購買”你的構(gòu)想。管理大師杜拉克曾說：“偉大的智慧如果沒有應(yīng)用在行動或行為上，就等于沒有意義的資料?！?/p>

團(tuán)隊(duì)發(fā)展一般可分為四個階段：成立期、動蕩期、穩(wěn)定期和高產(chǎn)期。而團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與之相適應(yīng)地分為四種類型：命令式、教練式、支持式和授權(quán)式。

七大守則教你管理：1、必須掌握部門里的主要人物。2、認(rèn)真審視鏡子里的自己，拿什么服人，有什么弱點(diǎn)。3、身為主管必須學(xué)會汰弱留強(qiáng)的經(jīng)營哲學(xué)。4、學(xué)著領(lǐng)導(dǎo)，而不僅僅是管理。5、權(quán)力下放，扮演好“教練”的角色。6、眼光看向未來。7、不要使用命令式的口吻布置工作。

浙商的四大文化品質(zhì)：1、苦中見樂，“走遍千山萬水，吃盡千辛萬苦，想盡千方百計(jì)，說盡千言萬語”。2、小中見大，萬丈高樓平地起，“微利是途”，“無中生有”，“小題大做”，以小博大，小中見大。3、新中見強(qiáng)，有圖（吃）“飽”、圖（有）“錢”、圖“變”、圖“新”意識。4、“我中見仁”，重利而不輕義，圖利而不忘義。以利尚義，以利助義，以利揚(yáng)義。

學(xué)學(xué)晉商的“三不”：第一要務(wù)“一不用”：即非山西人不用，凡“三爺”（少爺、姑爺、舅爺）不用；“二不得”原則：學(xué)徒入行試用期三年，且終生不得跳槽；“三不干”法則：財(cái)東不干涉管理，不插手經(jīng)營，年底算賬，賠了是東家的，賺了大家分錢。晉商文化的輝煌是：法通天下，貨通天下，匯通天下，利通天下。

向船長學(xué)習(xí)當(dāng)老板。1、大家是一條船上的。2、有困難，找船長。有幾把刷子，令員工暗暗贊嘆。3、尊重?fù)Q取忠誠。4、嚴(yán)格控制航船成本。5、讓船員時刻準(zhǔn)備抗擊風(fēng)暴。6、讓船票來之不易。7、做鐵腕船長。8、成功的船長不止一面。

西點(diǎn)軍校的十堂領(lǐng)導(dǎo)課：1、責(zé)任感。該做的時候就要去做。2、完美主義。既然做就一定要做好。3、激情。做讓自己充滿激情的事情。4、毅力。勝利屬于能堅(jiān)持到最后的人。5、策劃力。若沒有設(shè)計(jì)好，那注定要失敗。6、團(tuán)隊(duì)合作。舍小我，為大我，學(xué)會怎樣與他人緊密合作。7、忠誠。忠誠將融入你的團(tuán)隊(duì)之中。8、靈活性。具備多種反應(yīng)能力的人才能取勝。9、無私奉獻(xiàn)。10、正直。寧可艱難地維護(hù)正確的事，也絕不輕易包庇錯誤。

八個問題留住員工的心：1、你喜歡你的工作嗎？2、你了解你的員工嗎？3、你信任你的部下嗎？4、你的下屬信任你嗎？5、你經(jīng)常鼓勵你的下屬嗎？6、你如何教員工做事情？7、如果員工能力出色，你愿意培養(yǎng)他嗎？8、如果員工能力不夠，你怎么辦？

如何增強(qiáng)員工的幸福感？1、好事要分開來享受。2、壞消息應(yīng)當(dāng)一起告知。3、好事就早點(diǎn)說。4、獎勵應(yīng)該動態(tài)化。5、小獎不如不獎。6、好事不宜讓員工選擇。7、在團(tuán)隊(duì)中傳遞快樂。員工大腦里的秘密：地位及地位不滿；渴望確定性；自治性因素；建立關(guān)聯(lián)性；公平競爭。

一個絕望的組織，每個人既不抬頭看路，也不埋頭拉車；一個卓越的組織，每個人都會抬頭看路，也會埋頭拉車；一個平庸的組織，只有領(lǐng)導(dǎo)者會抬頭看路，其他人會埋頭拉車；一個失敗的組織，每個人都爭著抬頭看路，卻沒有人埋頭拉車。

“小紙條”：通用電器公司前總裁韋爾奇是全球杰出的CEO。據(jù)說，小紙條是他管理好這個航母企業(yè)的秘密武器。他的辦公桌上時常放著一沓小紙條。他對手下一骨干杰夫?伊梅爾特寫過許多便條，其中一張這樣寫道：“……我非常欣賞你一年來的工作……你準(zhǔn)確的表達(dá)能力以及學(xué)習(xí)和付出精神非常出眾。需要我扮演什么角色都可以――無論什么事，給我打電話就行。”杰夫?伊梅爾特說：“收到韋爾奇的便條后我大為感動，覺得他是一個尊重他人付出、肯定他人成果、擁有寬廣胸懷的人?！倍嗄旰螅芊虺蔀橥ㄓ秒娖餍乱蝗蜟EO。

篇2

[關(guān)鍵詞]管理認(rèn)知；認(rèn)知偏差；管理之道

[中圖分類號]C93 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）44-0025-02

管理是社會組織中很常見的一種活動，很多人可能同時扮演著管理者和被管理者的雙重角色。但對于什么是管理這個問題，不少人并沒有認(rèn)真思考并難以準(zhǔn)確地詮釋。這其中，既有客觀原因，也有主觀原因。認(rèn)知決定行動、指導(dǎo)實(shí)踐，對于從事管理工作的人而言，其工作的效果、效率如何，在很大程度上取決于他對管理本質(zhì)的認(rèn)知程度。解決認(rèn)識上的偏差，把握基本的管理之道無疑是成為一名優(yōu)秀管理人員的前提和基礎(chǔ)。

1 認(rèn)知偏差在管理實(shí)踐中的主要表現(xiàn)

1.1 概念不清

自管理成為一門單獨(dú)的學(xué)科以來，各種不同的管理學(xué)派，基于不同的研究角度，作出了關(guān)于管理的不同定義。如美國科學(xué)管理之父泰勒認(rèn)為：管理就是“確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干”。美國著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙教授對管理則有一句名言：“管理即制定決策。”法國管理學(xué)家亨利·法約爾則認(rèn)為，“管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，等等”。這些定義，有的從管理的現(xiàn)象、表現(xiàn)形式入手描述管理本身，有的則從管理的實(shí)現(xiàn)途徑和方法著手來揭示管理的本質(zhì)，在一定程度上能夠幫助管理者全面地認(rèn)識管理。但筆者認(rèn)為，正因?yàn)樵忈尳嵌冗^多，這些側(cè)重點(diǎn)不同的定義在很多情況下只能讓接觸管理的人形成一種似懂非懂、模棱兩可的概念，而難以讓他們明白管理的真諦所在。這種模糊認(rèn)識用來指導(dǎo)實(shí)踐，就會表現(xiàn)為不同的管理問題，使管理目標(biāo)不能有效實(shí)現(xiàn)。

1.2 定位不準(zhǔn)

定位是管理者基于對管理本質(zhì)及崗位要求的認(rèn)識對自己職責(zé)權(quán)利和開展工作方法的整體把握。在實(shí)際中，因?yàn)楦拍钌系哪：徫灰罄斫獠坏轿欢霈F(xiàn)的定位不準(zhǔn)、角色錯位情況很常見，主要表現(xiàn)為以下三種情況：

（1）“業(yè)務(wù)員”錯位。作為管理人員，應(yīng)該通過有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，借助他人的力量來達(dá)成組織目標(biāo)。但有的管理者特別是剛剛從基層員工提拔到管理崗位上的人，沒有充分認(rèn)識到這一點(diǎn)，不能及時完成身份的轉(zhuǎn)換，把自己仍舊當(dāng)成一名業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員，專注于自身業(yè)務(wù)的鉆研而忽略了管理方法的學(xué)習(xí)和提高。這樣的管理者往往工作方法簡單，考慮問題缺乏前瞻性，事必躬親，大事小事一起抓，結(jié)果員工沒有展示的舞臺，自己也越干越被動，陷入無休無止的煩惱之中。

（2）“官僚”錯位。與上一種情況相反的是，有的管理者在有了一定職位、掌握了一定的權(quán)力之后，會產(chǎn)生一種無形的優(yōu)越感，認(rèn)為自己是單位或部門的“領(lǐng)導(dǎo)者”，在下屬面前樹立權(quán)威是最重要的。在具體做法上，不是依靠自己的影響力形成自然威性，影響下屬、帶動下屬積極主動完成目標(biāo)任務(wù)，而是高高在上，或以勢壓人，或頤指氣使，或玩弄權(quán)術(shù)。雖然管理者從某種意義來說也具有領(lǐng)導(dǎo)者的一些職權(quán)，但這些“官僚”做法根本不可能幫助管理者樹立起真正的權(quán)威，管理目標(biāo)也不可能得到很好的實(shí)現(xiàn)。

（3）“老好人”錯位。與兩種極端表現(xiàn)不同的是，有的管理者，雖然明白自身崗位的具體要求，但基于個性的缺陷和具體工作中度的把握不準(zhǔn)確，往往成為現(xiàn)實(shí)中的好好先生。如在原則性問題上立場不堅(jiān)定，睜只眼，閉只眼，不愿得罪人，你好我好大家好。給下屬安排任務(wù)時碰到?jīng)]落實(shí)或落實(shí)不到位的情況，不好意思拉下臉批評人，寧愿自己多做一點(diǎn)，累一點(diǎn)。這些做法對于管理而言都是是極不可取的，為了維護(hù)某種關(guān)系，勢必會犧牲原則，犧牲目標(biāo)。

1.3 方法不當(dāng)

優(yōu)秀的管理者各有各的長處，但糟糕的管理者卻有著幾乎相同的毛病。有的不善于匯報(bào)，把握不住工作的關(guān)鍵和重點(diǎn)，難以取得上級的政策支持；有的不善于溝通協(xié)調(diào)，不能有效爭取同級部門的支持配合，單打獨(dú)斗效率低下；有的沒有掌握安排工作的方法技巧，不會授權(quán)，經(jīng)常性地要幫下屬“補(bǔ)火救火”，身心疲憊等。

2 形成認(rèn)識偏差的主要原因分析

2.1 缺乏學(xué)習(xí)、反思的意識和能力

這無疑是管理者應(yīng)當(dāng)著力避免的一種情況。從事管理工作，卻從未認(rèn)真思考過什么是管理以及如何有效提高管理水平等問題，缺乏學(xué)習(xí)的積極性和熱情。對管理中出現(xiàn)的各種問題，不是通過主動學(xué)習(xí)和深刻反思來尋找解決問題的辦法，而是聽之任之，或者嘗試努力后因效果不佳不愿再努力，管理能力和水平始終得不到提高。

2.2 沒有找到解決問題的根源

有的管理者，雖然意識到掌握科學(xué)管理方法的重要性，并因?yàn)榻?jīng)常被各種管理問題困擾而努力尋找解決問題的方法和途徑，但是因?yàn)闆]有從認(rèn)識這個“根源”上找問題而是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，大方向沒有把握好，以致問題像地老鼠，這邊剛打下去，那邊又冒出頭來，總也打不完，而管理者則在各種問題間疲于奔波。

2.3 缺少及時的提點(diǎn)和醒悟

有的管理者，因?yàn)楣逃杏^念的影響，并不能意識到自身存在的問題，如果沒人及時幫其指出并糾正認(rèn)識偏差，或者本人通過某種偶然因素翻然醒悟，這種錯誤可能一直延續(xù)下去，從而影響到組織整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

3 把握管理本質(zhì)、學(xué)會管理之道必須掌握的兩大要點(diǎn)

3.1 全面理解一個要點(diǎn)：管理即借助他人力量實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

這是關(guān)于管理最簡單、最直接的一種描述。為什么要借助他人的力量？主要理由有兩個：一是管理者的精力是有限的；二是一個人不可能掌握所有技術(shù)。既然有些事情是管理者不能憑自己的努力做到的，他就應(yīng)該采取另外一種其實(shí)更科學(xué)、更快捷的方式：借助他人的智慧和勞動。管理者如果真正理解到這兩點(diǎn)，就會在實(shí)際中避免凡事親力親為以及為了在下屬面前證明自己的能力，拼命補(bǔ)“短板”等情況的出現(xiàn)，而把主要精力放在主動去摸索、總結(jié)、積累適合本部門的管理方法和途徑，并輕松高效地把工作任務(wù)完成好。

3.2 準(zhǔn)確把握兩個核心：管事、理人

（1）如何管——做好“借”字文章。管理是通過他人來完成任務(wù)這一本質(zhì)告訴我們，管理者要管好事，最重要的一個方法就是“借力”。 海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏就曾說過：“管理就是借力?！比绾谓瑁饕侨齻€方面：

第一，上借政策支持。在日常管理中，一項(xiàng)工作任務(wù)如果涉及的范圍超過管理者的職責(zé)權(quán)力范圍，要取得其他單位或部門、人員的配合支持，工作起來就會有一定的難度。這時候，就應(yīng)該巧妙地借用上級的支持，贏得上級“上方寶劍”的“保駕護(hù)航”。這是高效完成目標(biāo)任務(wù)的最有力保障。當(dāng)然，借上級之力，應(yīng)避免“虛張聲勢“、“狐假虎威”等情況，要借得合理，借得恰當(dāng)，借得巧妙，不使人產(chǎn)生反感的心理，更不要讓上級產(chǎn)生被利用的感覺。

第二，中借協(xié)作幫助。管理者要完成好本部門的工作任務(wù)，很多時候不能僅僅依靠本部門單打獨(dú)斗，或多或少需要得到其他部門的配合支持。所以管理者一定要強(qiáng)化自己的協(xié)作觀念，充分運(yùn)用好溝通協(xié)調(diào)技巧，處理好同級部門之間的關(guān)系，在關(guān)鍵時刻能取得同級部門的支持配合，這將大大減輕部門的工作壓力，使工作的開展更加順利、更富有成效。

第三，下借合力行動。借助下級的力量完成任務(wù)是管理者最常見、用得最多的一種借力方式。要使下屬形成良好的工作合力，管理者必須掌握好安排布置工作的技巧和有效授權(quán)的方法，通過明確崗位職責(zé)，合理分配任務(wù)、有效運(yùn)用激勵方法等途徑，讓下屬“人盡其才，才盡其用”，最大限度地發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

如果管理者在實(shí)踐中能真正掌握以上多方借力的方法、技巧，無疑為管好事理清了思路，掃除了障礙。當(dāng)然，要借好力，還有一個非常重要的基礎(chǔ)性工作：理好人。

（2）如何“理”：掌握“理”的技巧。如何“理”，筆者認(rèn)為對下屬的對象要采取不同的方法：

一是對上級要“理示”。即管理者通過適當(dāng)?shù)姆椒?、有效的途徑，向上級展示自己積極進(jìn)取的精神面貌、優(yōu)秀全面的素質(zhì)才華和獨(dú)當(dāng)一面的工作能力。如果管理者能通過努力，讓上級形成“你辦事，我放心”的認(rèn)識，今后在工作上要取得支持就相對容易，管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就越發(fā)輕松了。

二是對平級要“理解”。在處理平級部門之間的關(guān)系的時候，最容易犯的一個錯誤就是“本位主義”，部門價值最大化。有工作任務(wù)首先考慮的不是怎么完成，而是從本部門的利益、本部門的角度出發(fā)，有利有圖的事就爭著上，沒利可圖，甚至有一定風(fēng)險的則能推就推，能躲就躲。管理者如何避免這種情況，不妨學(xué)習(xí)一下企業(yè)管理中處理平級部門關(guān)系的一個重要理論：內(nèi)部客戶關(guān)系，把同級部門視同企業(yè)內(nèi)部相對固定、長期存在的客戶，并以對待外部客戶的理念和方法對待各部門之間的協(xié)作需要和要求，這樣就能有效避免相互推諉、踢皮球等情況的出現(xiàn)。要做到這一點(diǎn)，筆者認(rèn)為“理解”是關(guān)鍵。理解同級其他部門的工作、理解部門的難處、理解相互協(xié)作的正常需求。正所謂“將心比心，理解萬歲”，平時，管理者對于同級部門的工作能主動配合、積極協(xié)作，當(dāng)其需要得到其他部門的協(xié)作的時候，他們也會及時地伸出合作之手。

三是對待下級要“理睬”。即關(guān)注、尊重。對下屬的管理，實(shí)際中有三種效果：雖令不從、得令而行、不令而行，毫無疑問，那種平時工作積極主動，能設(shè)身處地為管理者考慮問題，關(guān)鍵時候甚至能夠挺身而出的“不令而行”式的員工是管理者最欣賞也最希望得到的。要得到這類員工，作為管理者，應(yīng)該對下屬對予充分的尊重和主動的關(guān)注。

其一是尊重。以一顆真誠的心對待下屬，尊重他的工作，不因?yàn)樽约菏枪芾碚叨p視或蔑視他，不用頤氣指使的語氣安排布置工作，或者不合時宜地指手畫腳，批評責(zé)難。

篇3

易曰：一陰一陽之謂道。老子曰：道生一，一生二，二生三，三生萬物。簡單的兩句話道出了宇宙生生不息的真諦。而作為社會組織主體的現(xiàn)代企業(yè)，其所賴以生存的市場環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境、人力資源環(huán)境、信息環(huán)境等也是時刻發(fā)生著天翻地覆的變化，資源與環(huán)境、發(fā)展與競爭、市場與技術(shù)、經(jīng)營與法制、效益與責(zé)任、管理與人性等矛盾問題越來越凸顯，甚至逐漸成為制約企業(yè)成長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的瓶頸。 組織生涯目標(biāo)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)沖突，企業(yè)官僚的本位主義，忽視企業(yè)運(yùn)作的整體性，部門間互相制肘，管理者常常越位、缺位、錯位，過度管理與管理盲點(diǎn)并存，企業(yè)創(chuàng)新管理缺失，組織變革乏力，管理原則、管理理論、管理行為往往與管理目標(biāo)和結(jié)果相背離，信用、信任、信譽(yù)的危機(jī)就像病毒一樣侵襲著企業(yè)的肌體，所有這一切均為困惑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的難題。解決難題的唯一方法就是提高變通管理能力?！∫讓W(xué)的主要內(nèi)容就在探討自然、社會和人類的規(guī)則、形態(tài)和思想如何運(yùn)動、變化和發(fā)展。雖然說變易是易學(xué)的根本觀點(diǎn)，但是易有三義，簡易、不易和變易才完整的詮釋了易經(jīng)的內(nèi)核。下面分別從三義簡單展開論述：

1、變易 任何事物的發(fā)展，總是一個新陳代謝的過程：除舊布新，吐故納新，這也是宇宙萬物生長發(fā)育的普遍法則，企業(yè)的生命也是如此。對于一個企業(yè)而言，社會需求日益更新，面對市場競爭，就必須充分掌握易道“日新”、“生生”的觀念和精神，才能立于不敗之地。企業(yè)管理如逆水行舟，不進(jìn)則退。任何事物若沒有陰陽對立面的相互推移，就不會發(fā)生變化，沒有變化，事物就會僵化、老化而失去生命力。 在現(xiàn)代化的市場經(jīng)濟(jì)中，外在環(huán)境的變化極為迅速，這就要求管理者全面收集變化的信息，掌握市場的動向，采取變通的方法主動地適應(yīng)，進(jìn)而找出正確的決策。唯有變通才能使企業(yè)長治久安，唯有與時俱進(jìn)才能使企業(yè)在瞬息萬變的環(huán)境中生存和發(fā)展?，F(xiàn)代化的企業(yè)中，無論企業(yè)的目標(biāo)或手段，還是外在的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一切都處于劇變之中。 “永遠(yuǎn)變化”是當(dāng)今企業(yè)面臨的一條規(guī)律，因此，在管理決策中，沒有永遠(yuǎn)有效的方案，也沒有普遍適用的經(jīng)營策略。1993年6月7日，三星集團(tuán)的會長李健熙明確要求管理層與員工：“除了老婆與孩子不能變，其他一起都要變?！苯Y(jié)果，三星集團(tuán)經(jīng)過一場波瀾壯闊的變革之后，扶搖直上，成為韓國金融復(fù)蘇和經(jīng)濟(jì)振興之典范。金融危機(jī)前，韓國大集團(tuán)的排名位置是:現(xiàn)代第一，三星第二，大宇第三，LG第四?，F(xiàn)在，四大集團(tuán)發(fā)生明顯分化，其中三星、大宇更是走上了截然不同的兩條道路:三星公司扶搖直上，成為韓國金融復(fù)蘇和經(jīng)濟(jì)振興的典范，而大宇企業(yè)卻負(fù)債累累，資不抵債，大宇神話一去而不復(fù)返。

2．不易 在這個變幻莫測的時代，以不變的原則應(yīng)對萬變的現(xiàn)象更是一種上上之策。大企業(yè)、好企業(yè)讓人稱道，諸如寶潔、惠普、通用、強(qiáng)生等，幾乎家喻戶曉，婦幼皆知。大企業(yè)、好企業(yè)都有許多不變的東西。它們之所以令人難忘，有的是因?yàn)樗馁|(zhì)量好，有的是因?yàn)榉?wù)好，更有的可能是廣告做得好，等等。反正，就是有它的特色與風(fēng)格，這些特色與風(fēng)格就是“不易”的東西。已經(jīng)有168年歷史的寶潔公司就擁有168年不變的東西。在雅格管理的時代，寶潔公司曾一度“創(chuàng)新”，象別人那樣四處出擊，結(jié)果卻使主要業(yè)務(wù)幾乎陷于停頓。新上任的CEO拉夫雷給員工們的新指示可謂行業(yè)經(jīng)典——他說：“弟兄們，該干什么還干什么，不要再別出心裁發(fā)展新業(yè)務(wù)了?！边@句話說出了寶潔的成功之道，就是定位要準(zhǔn)、要穩(wěn)，要以不變應(yīng)萬變。 變革時不能把心都換了，不能把企業(yè)的核心都給變了。因?yàn)樽兏锏淖罱K目的是使企業(yè)能擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而能在激烈而多變的市場競爭中取得主動，實(shí)現(xiàn)永久生存與可持續(xù)發(fā)展。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對企業(yè)進(jìn)行變革時，一定不能魯莽從事，千萬別拋棄原先存在的優(yōu)秀的東西。安然的前車之鑒，很值得我們在這里反思。

3．簡易

波特認(rèn)為，在你做任何事情之前，請樹立這樣一個信念:簡單就是力量，擁有這種力量并非易事。我們需要改變一些習(xí)慣，從人們的需要開始。如果你是一位管理者，你就得知道，如果公司提供的工具、過程和信息是基于員工的需要，員工相信公司的基礎(chǔ)設(shè)施會幫助自己更加順利地工作。明智的公司決策者會把員工和顧客解決的問題放在第一位，然后再解決其它問題。簡單與其它理念一樣，都是推動事業(yè)成功的力量。不同之處在于，如果想創(chuàng)造簡單的工作方式，就不能圍著雞毛蒜皮的瑣事大費(fèi)周章。

企業(yè)的經(jīng)營和管理是陰陽兩面：經(jīng)營關(guān)注的是發(fā)展、活力和機(jī)會，管理關(guān)注的是效率、理性和規(guī)則；以前是有經(jīng)營無管理。現(xiàn)在是有管理無經(jīng)營，企業(yè)總也把握不好這個度。把握度，是中國企業(yè)管理者必須修煉的一門課程。包括和政治、傳媒的遠(yuǎn)近關(guān)系，開放與內(nèi)斂的關(guān)系，求實(shí)和求勢的關(guān)系，多元化和一元化的關(guān)系，新老創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系等，都需要做好度的把握。

篇4

如果只看書名《閹牛之道》（How to Castrate a Bull），你大概會以為這是一本畜牧學(xué)方面的書。NetApp公司的創(chuàng)始人Dave Hitz給自己這本自傳起的名字還真是有點(diǎn)兒任性。只有在看到書名的副標(biāo)題（“Unexpected Lessons on Risk， Growth， and Success in Business”）之后，讀者才會發(fā)現(xiàn)這原來是一本分享講述經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和心得的著作。但是牛之如何與企業(yè)的運(yùn)作發(fā)生關(guān)聯(lián)，還得展卷閱讀后才會知曉。在你理解了作者為何想到這樣一個書名的時候，還會為書中分享的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、感悟和智慧以及那種坦率而幽默的講述方式而會心一笑。

CEO也要挽起袖子

Dave Hitz喜歡解決有趣的問題。他開始的時候并沒想要成為硅谷的偶像，或者成為企業(yè)家，亦或是一位億萬富豪，但是他現(xiàn)在是三者兼于一身。在他看來，打理一家企業(yè)就是去破解一系列有意思的難題，例如怎么樣去構(gòu)思策略，管理風(fēng)險，以及把過去的成功模式徹底重新來過。這種思維和做事風(fēng)格與他早期的閱歷息息相關(guān)。

作為知名的信息存儲和數(shù)據(jù)管理公司NetApp的聯(lián)合創(chuàng)始人，Dave親身經(jīng)歷了企業(yè)草創(chuàng)、迅猛發(fā)展和IPO、網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅、以及成熟穩(wěn)健發(fā)展的各個階段，積累了豐富的企業(yè)創(chuàng)新和管理經(jīng)驗(yàn)。而他在青少年時期從中學(xué)輟學(xué)、當(dāng)打字員、賣血換錢、在牧場放牛甚至為牛做的閱歷，對大多數(shù)人來說堪稱奇特。他則認(rèn)為，正是在早年的牛仔生活中，自己積累了許多深刻的管理智慧，“讓我這個在大城市長大的孩子接觸到不同階層的人們，從他們身上學(xué)習(xí)和汲取經(jīng)驗(yàn)智慧?！?/p>

Dave特別指出，特別對于今天那些有志于創(chuàng)業(yè)的人來說，自己挽起袖子做一些基層的工作是非常有益的?！爱?dāng)年在我求學(xué)的深泉學(xué)院的農(nóng)場里，我第一次與那些沒有受過正規(guī)教育的人交往，一起工作。如果你像我一樣在大城市里長大，之前跟他們沒有任何接觸，你在他們面前肯定會有一種優(yōu)越感。但是當(dāng)你站在牧場的土地上，這里的工作都是他們的專長，而且是需要用到鋒利的道具、重型吊裝設(shè)備、翻斗裝料機(jī)等等的時候，突然之間你會發(fā)現(xiàn)他們在某些方面比自己要聰明很多?！?/p>

有了這樣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你回到自己擔(dān)任主管的大企業(yè)里的時候，面對那么多受雇的員工（無論是本企業(yè)的正式雇員，還是提供外包服務(wù)的人員），你對待他們的觀念和態(tài)度會很不一樣，你會發(fā)自內(nèi)心地尊重他們。所以在創(chuàng)辦和經(jīng)營NetApp這家公司的時候，Dave和另外幾位創(chuàng)始人之間在“尊重每一位員工”這點(diǎn)上也有充分的共識，并且圍繞這一點(diǎn)確立了一系列原則、制度和管理辦法，培育了一種強(qiáng)大的文化基因。這也正是NetApp能夠連續(xù)12年入圍《財(cái)富》最佳雇主榜單的主要原因所在。

Dave認(rèn)為，這一點(diǎn)對于初創(chuàng)企業(yè)在道理上也是相通的。如果你是一位剛剛起步創(chuàng)業(yè)家，例如，一個只有10名員工的公司的CEO，可能你就要自己動手做很多一線的事情，而不會一味地拘泥于自己常青藤院校畢業(yè)生的光環(huán)里。這種貼地氣的精神不是非得在牧場里才可以培養(yǎng)。而且這種健康的精神理念值得和需要持續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

“基于洞察的果敢”

NetApp在存儲和數(shù)據(jù)管理市場上穩(wěn)固領(lǐng)先地位，得益于其在過去發(fā)展過程中對技術(shù)趨勢的洞察和果斷的戰(zhàn)略調(diào)整，這些正確的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)包括公司業(yè)務(wù)從單純的處理UNIX數(shù)據(jù)存儲擴(kuò)展到Windows數(shù)據(jù)，開始向互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商提供解決方案，開始提供服務(wù)器虛擬化服務(wù)，以及目前的云計(jì)算。

歷史是最好的老師。Dave舉了Sun公司落敗的例子。Sun失敗的原因可能有很多，Dave特別強(qiáng)調(diào)了一個側(cè)面：司各特?麥克尼利當(dāng)年是在假裝無視Windows PC在市場上的崛起。有人說Sun在與微軟爭奪桌面計(jì)算的戰(zhàn)役中失敗了，其實(shí)Sun根本就沒真正進(jìn)入過爭奪桌面計(jì)算的戰(zhàn)役。當(dāng)時惠普和IBM等公司都早已開始接受和認(rèn)真地對待Windows和Solaris并駕齊驅(qū)的趨勢，麥克尼利還糾結(jié)在技術(shù)領(lǐng)先而市場挫敗的懊惱情緒中，甚至禁止自己的員工使用微軟的PowerPoint軟件來做演示文稿。我們很難設(shè)想，如果Sun當(dāng)年下決心去制造最好的PC，后來的市場格局會變成什么樣。

“NetApp有一個很好的習(xí)慣，就是對那些對我們會帶來嚴(yán)重威脅的技術(shù)市場動向保持高度的警覺。面對顛覆性的創(chuàng)新技術(shù)趨勢，我們要根據(jù)自己的洞察做出果敢的戰(zhàn)略抉擇。如果一個新的技術(shù)和市場方向能夠更好地幫助到我們的客戶和合作伙伴，我們就愿意以飛蛾投火般的姿態(tài)去擁抱它。”

在Dave看來，目前IT基礎(chǔ)架構(gòu)向云計(jì)算范式的變革，類似于當(dāng)年服務(wù)器操作系統(tǒng)由Unix向Windows的遷移。NetApp的存儲產(chǎn)品當(dāng)年曾經(jīng)只面向Unix操作系統(tǒng)。面對當(dāng)時顯露出的向Windows遷移的趨勢，NetApp有三個選擇：像Sun那樣不相信Windows的崛起，繼續(xù)堅(jiān)持只面向Unix提品;或者在繼續(xù)Unix產(chǎn)品線的同時開始面向Windows的產(chǎn)品線;最后NetApp選擇的是第三條道路：全力投入Windows產(chǎn)品線的研發(fā)，并且支持客戶向Windows遷移。后來的市場發(fā)展證明了這一決策的正確。Dave認(rèn)為，現(xiàn)在向云計(jì)算的遷移也是同樣的道理。

兩本著作的啟發(fā)

篇5

所謂地下經(jīng)濟(jì)，一是無地租成本，就是在學(xué)校圍墻邊，在人行道，或者是空地，形成市集。不過，慢慢也出現(xiàn)一些約定俗成的做法，也產(chǎn)生地租，比如，擺在人行道，還是會交給里面合法商店一定租金，借用水電給水電費(fèi)?；蛘呤切纬墒屑?，還是會有分租或者轉(zhuǎn)租。比如，臺北士林夜市，雖然是道路的兩邊，沒有店面，但是其實(shí)要進(jìn)去擺攤，仍要給最早占地的人租金。

二是沒有稅金壓力。因?yàn)槭堑叵陆?jīng)濟(jì)，沒有開發(fā)票，小老板們也沒有繳納稅金的問題。

三是小資本創(chuàng)業(yè)，地?cái)偨?jīng)濟(jì)，是容納失業(yè)問題的重要機(jī)制。

擺地?cái)偅梢再u家常小吃、衣服、雜貨等等，從業(yè)的幾乎都是失業(yè)人口或者是低教育人口，以低資本金創(chuàng)業(yè)。以我爸媽為例，他們只有國小教育程度（大陸的小學(xué)，在他們的年紀(jì)這很普遍），在傳統(tǒng)市場賣衣服，傳統(tǒng)市場有點(diǎn)像夜市或者早上的菜市場。他們要一大早去找空置攤位，去洽談租借，然后，鋪上很簡單的木板和布，把批來的衣服攤在上面叫賣。雖然他們的生意看起來很小，但因?yàn)楹芮趭^節(jié)儉，不僅能養(yǎng)家活口，也的確累積了小小的財(cái)富。

臺灣的“商業(yè)司”一直對地?cái)偨?jīng)濟(jì)傷透了腦筋，因?yàn)榧葥?dān)心將違法變成合法，會影響市容觀瞻，形成遍地的攤商，又擔(dān)心過度取締，引發(fā)攤商抗議，無法解決失業(yè)問題。

2003年前后，臺灣“商業(yè)司”曾經(jīng)有一個政策轉(zhuǎn)折，就是輔導(dǎo)傳統(tǒng)攤商，讓一些原本違法的市集，透過要求攤販自己籌設(shè)自治會，自治會承諾：一人員固定，不再隨意擴(kuò)大范圍，避免浮濫擴(kuò)充，二是高度自治，維持交通秩序、環(huán)境整潔等（比如，他們要出錢，去聘請保安，來維持市場交通秩序，營業(yè)結(jié)束，要聘請人員打掃環(huán)境，清運(yùn)垃圾等等），三是萬一政府要拆，他們要同意被輔導(dǎo)拆遷，不能再抗?fàn)?。我?003年，曾經(jīng)跟著“商業(yè)司”到各地去看傳統(tǒng)市場和路邊攤的輔導(dǎo)試點(diǎn)。而后，各地方政府也把營銷夜市、營銷傳統(tǒng)市集作為施政的重點(diǎn)之一。

跟百貨、量販店等等不相同的是，臺灣的地?cái)偂⑿〕缘鹊?，有可能都傳承兩三代，像是路邊的面攤、肉圓店、蚵仔煎等等，這些平價小吃，其實(shí)都是家族傳承的手藝和口味，小小的路邊攤店面，生意卻很好。有些從路邊攤起家，慢慢也買了店面。有些是路邊攤店面，慢慢改善，大家一起搭建遮雨棚等等設(shè)施，看起來越來越像是店面。

另外，最近很有名的是，臺北市政府為了營銷寧夏夜市，整合了市集的20家50年以上的老店，推出千歲宴。

篇6

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè) 管理 行動學(xué)習(xí)

當(dāng)前，由于創(chuàng)新的周期越來越短，變化的速度越來越快，只有那些至少能夠使其內(nèi)部的變革和學(xué)習(xí)速度等同于外部環(huán)境變化的企業(yè)，才可以依舊保持其競爭力。

這些趨勢使得管理者必須面對兩種互相關(guān)聯(lián)的挑戰(zhàn)：學(xué)習(xí)和內(nèi)部變革。這要求管理者不斷鑒別和把握新的機(jī)遇，以便促成機(jī)構(gòu)內(nèi)部的有效調(diào)整，并利用現(xiàn)代管理技術(shù)來管理變革過程，以解決問題。行動學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人雷文斯（Reginald Revans）教授曾經(jīng)說過：“管理者在共同尋求解決實(shí)際問題時，學(xué)習(xí)的效果是最佳的。” 當(dāng)管理者參與解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題的時候，其管理能力可得到最有效地開發(fā)，這在我們運(yùn)用行動學(xué)習(xí)中得以實(shí)現(xiàn)。

與通常采用相對獨(dú)立的研討會形式進(jìn)行的傳統(tǒng)管理培訓(xùn)不同的是，行動學(xué)習(xí)將學(xué)習(xí)帶回到工作場所，并有效的將人們的直接工作經(jīng)驗(yàn)與他們的學(xué)習(xí)相結(jié)合。此外，它還考慮到了小組成員不同的學(xué)習(xí)方式，使小組成員能夠主動地利用各種的智力特長，形成富有創(chuàng)意的解決方案。

和傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)方式相比，行動學(xué)習(xí)有了兩大突破。第一，行動學(xué)習(xí)以解決問題為目的，學(xué)習(xí)內(nèi)容來自工作實(shí)際，學(xué)習(xí)成果被應(yīng)用于工作實(shí)際，從而使這種學(xué)習(xí)方式能為企業(yè)帶來直接的效益。第二，行動學(xué)習(xí)一改以往以講為主的方式，學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)將成為學(xué)習(xí)主體。大家一起提出問題，尋找解決方案，并且參與執(zhí)行自己的方案。

行動學(xué)習(xí)的理論背景

行動學(xué)習(xí)（Acting Learning）是由英國管理學(xué)思想家雷文斯（Reginald Revans）在1940年發(fā)明的，開始時多在管理理論界及少數(shù)先進(jìn)企業(yè)內(nèi)研究與嘗試。直到二十世紀(jì)90年代以后，由于不斷驗(yàn)證的神奇效果，行動學(xué)習(xí)開始在國外諸多企業(yè)內(nèi)流行，并成為迄今為止企業(yè)變革與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)最有效的工具。

所謂行動學(xué)習(xí), 就是通過行動實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí)。行動學(xué)習(xí)實(shí)際是一種看似復(fù)雜實(shí)際簡單的概念。它是如此簡單，以至于其蘊(yùn)藏的力量多年來一直被人們所忽視。行動學(xué)習(xí)對于商業(yè)管理方面的基本概念就是：經(jīng)理人獲得管理經(jīng)驗(yàn)的最好方法是通過實(shí)際的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目操作而非通過傳統(tǒng)的課堂教學(xué)。行動學(xué)習(xí)的目的不僅是為了促進(jìn)某一具體項(xiàng)目或個人的學(xué)習(xí)發(fā)展，更致力于推動組織變革，將組織全面轉(zhuǎn)化成“一個學(xué)習(xí)系統(tǒng)”。

為了說明什么是行動學(xué)習(xí)，雷文斯使用了一個簡單的方程式，即：L=P+Q。 L(Learning）是指學(xué)習(xí)；P(Programmed Knowledge）指結(jié)構(gòu)化的知識；Q(Question insight）是指在不確定的條件下提出深刻問題的能力。行動學(xué)習(xí)中的學(xué)習(xí)就是通過把掌握的專業(yè)知識與提出深刻問題的能力相結(jié)合來完成的。

行動學(xué)習(xí)是建立在對團(tuán)隊(duì)成員所積累經(jīng)驗(yàn)的激發(fā)和重新詮釋的行為上。在商業(yè)活動中，行動學(xué)習(xí)體現(xiàn)為經(jīng)理人們以團(tuán)隊(duì)合作的形式解決實(shí)際案例中的關(guān)鍵問題。這里所說的團(tuán)隊(duì)是由相互平等的成員組成的集體，而不是由某個主要負(fù)責(zé)人或?qū)煄ь^組成的委員會。在團(tuán)隊(duì)工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進(jìn)和廣泛提出問題方面而非簡單地各自提出觀點(diǎn)，所以團(tuán)隊(duì)成員共同經(jīng)歷學(xué)習(xí)周期的所有階段。

行動學(xué)習(xí)的特點(diǎn)

行動學(xué)習(xí)滲透在“問題-反思-總結(jié)-計(jì)劃-行動-發(fā)現(xiàn)新問題-再反思”的循環(huán)過程。它能夠使學(xué)習(xí)者及時將行動體驗(yàn)上升到認(rèn)識水平,并將新認(rèn)識及時轉(zhuǎn)化為行動,繼而在行動中檢驗(yàn)認(rèn)識,并產(chǎn)生新的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。

行動學(xué)習(xí)的主要特點(diǎn)可以歸納為(PECA)：

一、以項(xiàng)目為基礎(chǔ)；（Program）

這里也說一下行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的選擇標(biāo)準(zhǔn)。行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的選擇標(biāo)準(zhǔn)主要有五點(diǎn)：1.緊迫性。此項(xiàng)目亟待解決；2.短期性。此項(xiàng)目完成的周期適中，不會過長；3.可衡量的最低限度結(jié)果。此項(xiàng)目的最低完成結(jié)果是可以預(yù)測和衡量的；4.具有挑戰(zhàn)性，但能夠?qū)崿F(xiàn)。5.應(yīng)能利用現(xiàn)有資源和職權(quán)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

二、注重從以往的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)問題；(Experience)

行動學(xué)習(xí)的過程是一個學(xué)習(xí)和反思的過程,特別關(guān)注從以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

三、注重合作交流；（Cooperation）

行動學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)是一個團(tuán)體學(xué)習(xí)的過程，小組成員注重團(tuán)隊(duì)的相互交流，激發(fā)思考以解決實(shí)際的問題。

四、注重主動在實(shí)踐中學(xué)習(xí)（Active Learning）

行動學(xué)習(xí)不是通過以老師講授的課堂學(xué)習(xí)來獲取知識，而是強(qiáng)調(diào)個人在團(tuán)隊(duì)和實(shí)際項(xiàng)目操作中的主動學(xué)習(xí)。

在行動學(xué)習(xí)的過程中，團(tuán)隊(duì)成員互動會產(chǎn)生新的問題和矛盾，團(tuán)隊(duì)只有直面這些現(xiàn)象才能在“痛苦”的過程中體會到自身解決問題能力的缺陷，個人能力的強(qiáng)項(xiàng)在行動學(xué)習(xí)過程中也能夠得到展現(xiàn)、認(rèn)可和加強(qiáng)。同時，成員之間也一起分享各自的工作經(jīng)驗(yàn)，并且結(jié)合所學(xué)的基本知識，對行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目提出的需要解決的問題進(jìn)行重新界定?？傊袆訉W(xué)習(xí)是一個學(xué)習(xí)和反思的過程，通過組建團(tuán)隊(duì)，來共同解決某個實(shí)際的管理問題。行動學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)中的每一成員都樂于接受從實(shí)踐探索中學(xué)習(xí)新知識的挑戰(zhàn)，并愿意從不斷學(xué)習(xí)，忘記，再學(xué)習(xí)過程中更新自己的知識，把學(xué)習(xí)看作是一個創(chuàng)造性的過程。

行動學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程，是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神的一種非常有效的方法。團(tuán)隊(duì)成員有不同的經(jīng)歷和教育背景，小組成員互相學(xué)習(xí)，合作與支持，進(jìn)行知識共享才能完成學(xué)習(xí)目標(biāo)。

行動學(xué)習(xí)的理念，為解決企業(yè)運(yùn)營中存在的問題提出了系統(tǒng)有效的方法，它能讓團(tuán)隊(duì)成員以學(xué)習(xí)的方式對待工作，并能在企業(yè)的各層次組織中形成一支穩(wěn)定的學(xué)習(xí)和指導(dǎo)隊(duì)伍，它對我們的企業(yè)有效地提高管理技能和績效，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的變革及提升競爭力具有重要借鑒意義。

參考文獻(xiàn)：

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據(jù)了解，目前，“花花公子”和“迪士尼運(yùn)動”、“鱷魚”、“袋鼠”、“圣弗萊”以及“流氓兔”、“奧特曼”系列等卡通形象品牌，均已被泉州企業(yè)獲得生產(chǎn)或銷售權(quán)，涉及的歐美品牌近20個。

中國動向收購日本Phenix品牌的91%股權(quán)后，也囊括了Phenix旗下的全球滑雪及戶外運(yùn)動服裝品牌Phenix、滑雪板運(yùn)動服裝品牌X-NIX、休閑品牌Inhabitant，不過最符合中國動向胃口的是，它擁有了Kappa在日本市場的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。

2009年10月份，安踏斥6億巨資收購了FILA品牌在中國大陸、香港及澳門的業(yè)務(wù)，力圖抓住中國高端體育用品市場的發(fā)展機(jī)會。FILA中國業(yè)務(wù)的加盟不但可以為安踏帶來新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，更能夠與主攻大眾市場的自身品牌形成優(yōu)勢互補(bǔ)。安踏體育主席兼首席執(zhí)行官丁世忠說：“安踏將立足于把FILA做得更扎實(shí)，以利好公司長期發(fā)展。在FILA中國品牌重塑工作完成后，將甄選于高端消費(fèi)市場已有相當(dāng)根基的分銷商及策劃開拓新分店。”截至2011年6月30日，F(xiàn)ILA在內(nèi)地主要城市的專賣店已達(dá)近200家，在香港及澳門地區(qū)還有近10家專賣店。

“收購境外品牌的目的是什么？花巨資收購來的品牌如何創(chuàng)造更大價值？”運(yùn)作高端品牌是本土企業(yè)不容易攻克的題目。品牌收購不是單純的資本運(yùn)作，一個企業(yè)的收購能力不僅要看支付的收購成本，更要考量后期品牌運(yùn)作能力，處理不好反而會削弱企業(yè)在競爭中原有的優(yōu)勢。阿迪達(dá)斯曾穩(wěn)占運(yùn)動品牌第一，但在以天價收購了美國品牌銳步后，卻因消化不良，給競爭對手可乘之機(jī)，耐克趁機(jī)將產(chǎn)品線擴(kuò)展到了更多運(yùn)動領(lǐng)域。

李寧公司在2005年就展開了與法國艾高的合作，2008年7月并購了樂途。但2009年中期的業(yè)績顯示，其他品牌對于銷售額的貢獻(xiàn)率僅有7.8％。這也證實(shí)了品牌收購后，企業(yè)消化、吸收融合的艱難。因此，對品牌收購企業(yè)需要保持冷靜的頭腦，更多去分析背后的不可行因素，三思而行，才會在品牌之路上走的更遠(yuǎn)。

由此可見，并購雖然能快速獲得跨國運(yùn)作渠道，卻并不是每個企業(yè)都能嘗到甜頭。業(yè)界人士提出，境外品牌在大中國區(qū)的經(jīng)營權(quán)可以作為收購國際品牌的過渡形式。

作為一項(xiàng)高風(fēng)險與高利潤并存的商業(yè)行為，企業(yè)要面對的既是巨大的挑戰(zhàn)又是無限的機(jī)遇。不過，無論是李寧、中國動向還是安踏，或者是后來的特步，所有本土體育用品企業(yè)收購的都是國際品牌在中國市場上的經(jīng)營權(quán)，也就是說這些企業(yè)還都沒有真正走向國際化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。如果能將并購來的海外品牌在中國本土市場運(yùn)作成功，企業(yè)也算獲得了國際化的基本經(jīng)驗(yàn)。但歸根結(jié)底，體育用品的消費(fèi)還是文化性的消費(fèi)，本土企業(yè)運(yùn)作這類品牌的經(jīng)驗(yàn)還非常少。一個品牌在一方市場從扎根到成熟，至少需要3到5年的時間 ，因此，中國企業(yè)的收購之路依舊任重道遠(yuǎn)。

如何實(shí)施品牌并購?

并購有風(fēng)險，這是眾所周知的事情，而只有把握一定的程序原則，在一套完善的整合計(jì)劃下進(jìn)行實(shí)施，才能將風(fēng)險降到最小，最終為企業(yè)的發(fā)展雪中送炭或錦上添花。

戰(zhàn)略研究。因缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)而盲目求大求全的并購行為所導(dǎo)致的失敗案例有很多。只有先明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才能權(quán)衡得失，做好取舍，把握好并購的方向。必要時，可聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)對市場、擬并購品牌進(jìn)行充分的調(diào)研分析。專家建議：收購對公司具有戰(zhàn)略意義的品牌，收購的品牌必須與公司現(xiàn)有品牌形成互補(bǔ)而不是相互削弱的關(guān)系，并能給公司帶來獨(dú)特的商業(yè)機(jī)會。而在確定好并購戰(zhàn)略后，要在資源、資金、人才儲備，以及內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通等方面做好相應(yīng)準(zhǔn)備。

品牌資產(chǎn)評佶。品牌這一無形資產(chǎn)包括品牌忠誠度、品牌知名度、品牌認(rèn)知度和品牌聯(lián)想等方面。在進(jìn)行并購前，需要對品牌進(jìn)行全方位的資產(chǎn)分析，以免其價值被抬高，導(dǎo)致企業(yè)資金損失，甚至買到不良品牌。品牌戰(zhàn)略研究權(quán)威戴維?阿克認(rèn)為有五種進(jìn)行品牌資產(chǎn)價值評估的方法：第一種是根據(jù)品牌名稱能夠支持的溢價水平確定品牌資產(chǎn)的價值；第二種是根據(jù)品牌名稱對顧客偏好的影響程度確定品牌資產(chǎn)的價值；第三種是按照品牌的重置價值確定品牌資產(chǎn)的價值；第四種是根據(jù)股票價格確定品牌資產(chǎn)的價值；第五種是根據(jù)品牌的盈利能力確定品牌資產(chǎn)的價值。此外，還要解決擬并購品牌所牽涉的企業(yè)有形財(cái)產(chǎn)的估價和品牌未來潛在的價值評估問題。

把握品牌并購的最佳時機(jī)。品牌具有自身的成長周期，實(shí)施品牌并購時，一定要對其成長狀態(tài)進(jìn)行分析，并結(jié)合市場狀況和行業(yè)發(fā)展趨勢，應(yīng)傾向于有潛力的年輕品牌或處于成熟期的品牌。另外，對于出售品牌公司的運(yùn)營狀況進(jìn)行必要了解，在合適的時間進(jìn)行品牌并購?fù)鶗?jié)約資金和時間成本。

定位分析。品牌并購的目標(biāo)是增加企業(yè)的資產(chǎn)，追求1+1>2的協(xié)同效果。所以在收購之前，應(yīng)該對目標(biāo)品牌進(jìn)行定位分析，以免造成與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不一致或者與原有品牌無法形成互補(bǔ)關(guān)系(區(qū)域互補(bǔ)、消費(fèi)群體互補(bǔ)、層級互補(bǔ)、品類互補(bǔ)、渠道互補(bǔ)等)，以致發(fā)生相互沖突、損傷的現(xiàn)象。

對品牌文化的可融性做好預(yù)估。任何品牌都是在特定的企業(yè)文化中經(jīng)過長時間的積淀而成，具有特殊的個性。所以，擬收購品牌個性能否融入公司企業(yè)文化，以及如何做好平衡，都是需要考慮的內(nèi)容。

對自身能力要有清醒認(rèn)識。品牌收購涉及到企業(yè)的資金實(shí)力、文化包容程度，同時收購后必然要考驗(yàn)的還有企業(yè)運(yùn)營新品牌的能力，其中關(guān)涉的是企業(yè)的智慧、經(jīng)驗(yàn)以及膽識，要量力而為，避免被品牌所累。另外，品牌戰(zhàn)略專家張道奎在接受采訪時表示：“企業(yè)在實(shí)施并購的過程中還要注重自我資產(chǎn)價值的先行性提升和整臺，增強(qiáng)談判的砝碼，以獲得最大的投資回報(bào)率”。

多一些風(fēng)險意識。品牌并購不單單具有商業(yè)風(fēng)險，在跨國收購中，往往還涉及到民族文化、政治取向、國別政策、法律、運(yùn)營環(huán)境等帶來的風(fēng)險。有所預(yù)估，方能有所準(zhǔn)備。

做兩手準(zhǔn)備。由于收購要經(jīng)過政府監(jiān)管部門批準(zhǔn)，具有一定的不可預(yù)測性。所以在并購協(xié)議簽訂后，雙方都要進(jìn)行相關(guān)的退出機(jī)制思考，要和準(zhǔn)備迎接成功一樣，做好營銷以及公關(guān)方面的應(yīng)急預(yù)案。

如何管理被并購的品牌？

品牌經(jīng)過談判、協(xié)商，最終被納入囊中，只是一個階段性的勝利，而下一步才是對品牌運(yùn)營的真正開始。一般而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)之前的戰(zhàn)略，圍繞被收購品牌和自身運(yùn)營狀況實(shí)施操作，并有隨時進(jìn)行策略調(diào)整的準(zhǔn)備。大致來看，在對被并購品牌的運(yùn)營管理上應(yīng)注意以下內(nèi)容：

首先，企業(yè)要為品牌找到合適的市場定位。以差異化塑造其形象個性與自身品牌區(qū)隔開來，漸漸使其與企業(yè)文化能夠相結(jié)合，形成市場互補(bǔ)的局勢。根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?、環(huán)境形勢，確定收購品牌所要面向的目標(biāo)消費(fèi)者，以顧客為導(dǎo)向來提供適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù)，讓品牌在新的市場能夠安家落戶。

值得注意的是，企業(yè)在經(jīng)營品牌的過程中，切勿肆意改變原來品牌的內(nèi)涵，這樣可能讓消費(fèi)者對品牌產(chǎn)生模糊的定位，失去信任感甚至是導(dǎo)致排斥心理。對于收購品牌一些沒有太大市場生存空間的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該以揚(yáng)棄的態(tài)度采取收縮策略，逐漸使其退出市場。而妄加地投入資源繼續(xù)銷售產(chǎn)品，不僅不能為企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟(jì)效益，還會阻礙收購品牌的升級發(fā)展。同時，企業(yè)還要借助自主品牌的渠道、營銷等優(yōu)勢為收購品牌建立完善的銷售體系，充分發(fā)揮出收購品牌的知名度，相輔相成下促進(jìn)企業(yè)所有品牌的共同發(fā)展，提高企業(yè)的盈利水平，擴(kuò)大品牌影響力，奪取有利的市場競爭位置。

對于被并購的弱勢品牌，應(yīng)先根據(jù)既有定位、市場發(fā)展趨勢和企業(yè)自身經(jīng)營需求等方面，思考是否需要對品牌進(jìn)行重新定位或者價值提升，甚至必要時可選擇剝離優(yōu)質(zhì)資源后的放棄策略；對于并購的強(qiáng)勢品牌，可以繼續(xù)保持其原狀態(tài)進(jìn)行運(yùn)營，以維持其固有的品牌價值和市場地位，同時也可采取聯(lián)合品牌策略，通過借勢，將原有品牌、產(chǎn)品進(jìn)行營銷拉動，這種方法的好處是可以集中資源，節(jié)約成本。

如果被并購品牌特性與企業(yè)文化相異甚大，為了避免整合過程所造成的無謂損傷，可以采取獨(dú)立的品牌運(yùn)行方式。品牌被并購之后，圍繞品牌而展開的生產(chǎn)、傳播、銷售等工作，同樣應(yīng)在新戰(zhàn)略下進(jìn)行操作。另外，做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作，也是保證并購戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)揮良性營銷效應(yīng)的關(guān)鍵。

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關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享服務(wù);影響;成果

FSSC是Finance Shared Service Center的縮寫,意思是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代跨國公司推行的一種管理模式,被稱為“解放高級管理人員大腦、解放業(yè)務(wù)部門束縛”的最新管理模式。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立目標(biāo)是企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)包括提高業(yè)務(wù)處理效率、提升會計(jì)信息質(zhì)量、節(jié)約組織人力成本和滿足內(nèi)部客戶需要等等。共享服務(wù)模式將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能(BUSINESS CTION)集中到一個新的業(yè)務(wù)單元,這個業(yè)務(wù)單元獨(dú)立提供專門的服務(wù)。共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即FSSC是其中最重要的一部分。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展

在區(qū)域零散式的發(fā)展模式下,企業(yè)建立了很多經(jīng)營實(shí)體,但結(jié)果往往導(dǎo)致眾多重復(fù)設(shè)置的職能機(jī)構(gòu)。企業(yè)逐漸摒棄分散經(jīng)營模式,重新審視分散經(jīng)營模式變得迫在眉睫。1980年前美國福特公司是最早建立SSC(共享服務(wù)中心)的企業(yè)。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務(wù)中心。1990后寶潔、強(qiáng)生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,隨著經(jīng)濟(jì)全球化和全球信息化的推進(jìn)2000年后聯(lián)合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了SSC的建立。到現(xiàn)在為止,世界500強(qiáng)企業(yè)中70%的企業(yè)都已經(jīng)建設(shè)SSC。企業(yè)因?yàn)楸姸嘀貜?fù)設(shè)置的職能機(jī)構(gòu),逐漸摒棄分散經(jīng)營模式,開始尋找集中的、簡化的商業(yè)模式。伴隨著日益增長的對交易和資源的需求,亞太地區(qū)的一些擁有復(fù)雜業(yè)務(wù)和大型規(guī)模的公司迅速意識到,他們亟需一種新的商業(yè)模式。他們采取以下措施,顯著的提高了效率:撤銷集團(tuán)和子公司的重復(fù)機(jī)構(gòu)、集中業(yè)務(wù)經(jīng)營和合同管理、轉(zhuǎn)移交易流程至專門的處理中心、剝離可以進(jìn)行外包或集中化的業(yè)務(wù),制造,配送,培訓(xùn)等,流程簡化和標(biāo)準(zhǔn)化。

共享服務(wù)中心正是一種使公司專注于核心業(yè)務(wù)活動的方式將非核心的重復(fù)流程從各個業(yè)務(wù)單元中剝離,并轉(zhuǎn)移到獨(dú)立的共享服務(wù)中心,使業(yè)務(wù)單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業(yè)務(wù)。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)的影響

(一)財(cái)務(wù)組織的逐漸轉(zhuǎn)變,會計(jì)核算業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)分離。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將許多相同的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能集中到共享中心SSC后,先前的財(cái)務(wù)人員開始從繁瑣的日常處理業(yè)務(wù)中解脫出來,向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。完成職能轉(zhuǎn)型后與業(yè)務(wù)共同參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策,參與業(yè)務(wù)單位預(yù)算控制管理參與業(yè)務(wù)單元信息管理。

(二)財(cái)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)模式,財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)單位的要求采用“下達(dá)指令”的方式;缺乏良好的溝通機(jī)制,集團(tuán)下達(dá)的政策指令業(yè)務(wù)單位被動接受,疑問或不同觀點(diǎn)沒有渠道進(jìn)行反饋,缺乏專業(yè)財(cái)務(wù)指導(dǎo);基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)進(jìn)入SSC,業(yè)務(wù)單位配備了協(xié)助其管理的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù),財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的交互流程有了媒介。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)站在業(yè)務(wù)單位角度思考問題,為業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)溝通提供專業(yè)支持,溝通更加順暢;業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)隸屬于財(cái)務(wù)部門,能夠使財(cái)務(wù)管理更加主動了解業(yè)務(wù),使得在政策制定和決策中更多地考慮業(yè)務(wù)實(shí)際,決策趨于科學(xué)性;業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)更加專注于業(yè)務(wù)部門的內(nèi)控管理、流程梳理、基礎(chǔ)分析的開展,一方面支持了財(cái)務(wù)管理,同時,有效提高了參與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理、決策支持的作用。

(三)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)變SSC為企業(yè)財(cái)務(wù)體系的建立提供了充足的人力資源保障,基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被SSC所替代,財(cái)務(wù)會計(jì)人員分為財(cái)務(wù)決策人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和SSC財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員。SSC核算會計(jì)負(fù)責(zé)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化會計(jì)核算,向企業(yè)和集團(tuán)及時準(zhǔn)確提供核算會計(jì)信息。

(四)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在系統(tǒng)設(shè)計(jì)思路以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)化。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化借助系統(tǒng)平臺,將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)時對業(yè)務(wù)的更多考慮,共享服務(wù)給企業(yè)帶來的成果:

1.創(chuàng)建精簡的組織結(jié)構(gòu)將非核心的重復(fù)流程從各個業(yè)務(wù)單元中剝離,并轉(zhuǎn)移到獨(dú)立的共享服務(wù)中心,有利于企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)和提高其運(yùn)營效率,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)從而降低成本,并給企業(yè)提供了戰(zhàn)略上的靈活性和更專著于核心競爭力。

2.業(yè)務(wù)單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業(yè)務(wù),從而降低后臺成本并極大地提高操作效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是驅(qū)動生產(chǎn)率增長的關(guān)鍵因素。“共享服務(wù)”可以對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出如下支持:

(1)集中關(guān)注核心競爭力。

(2)利用第三方機(jī)制提供效率和激勵創(chuàng)新。

(3)從固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀尽?/p>

3.在財(cái)務(wù)共享模式下,集中會計(jì)核算基本上可以達(dá)到會計(jì)規(guī)范化和加強(qiáng)管控的效果。

4.建立財(cái)務(wù)共享模式將減少經(jīng)營和管理成本。

(1)將業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后,一個財(cái)務(wù)人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務(wù),從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少了人員。

(2)共享服務(wù)對業(yè)務(wù)流程規(guī)范化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的一些作業(yè),這也間接地降低了成本。這些都在很大程度上降低了運(yùn)作成本。

總之,由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)分散模式下的一些問題,為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營、節(jié)約成本、提高管理的同時,令企業(yè)專注于更高附加值的核心業(yè)務(wù)的拓展,我們相信FSSC完全可以推動財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺。

參考文獻(xiàn):

[1]陳虎.未來之路―財(cái)務(wù)共享服務(wù).財(cái)會.2009,4

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關(guān)鍵詞：情緒；情緒管理；員工管理

情緒是每個人都熟悉的一個詞，并且都切身體驗(yàn)過。而情緒管理是對人們的情緒進(jìn)行認(rèn)識、協(xié)調(diào)、組織和控制的一種現(xiàn)代的管理方法。目前在企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象是，即使管理者描繪了企業(yè)的藍(lán)圖，員工仍無法很好地同企業(yè)一起共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為解決這一問題，近年來，國內(nèi)許多企業(yè)更多的是促使員工積極參與企業(yè)管理。但每個員工都面臨著生活和工作上的不同壓力，明晰情緒管理內(nèi)涵及如何管理員工的情緒，使員工和企業(yè)和諧成為研究的熱點(diǎn)。

一、員工情緒管理對企業(yè)的重要性

隨著人們對情緒管理的認(rèn)識漸漸成熟，企業(yè)員工管理也逐漸傾向于對員工情緒的管理。企業(yè)的核心競爭力是人才，企業(yè)具備對員工情緒管理的能力，對激發(fā)員工的潛能，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)和員工的和諧，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力，具有舉足輕重的意義。心理學(xué)研究表明，人們無論從事體力勞動還是腦力勞動，只有處于一個適當(dāng)?shù)那榫w激活狀態(tài)，才能具有最佳水平的操作效率。據(jù)此，心理學(xué)家赫布，提出了情緒激活水平與操作效率之間的假設(shè)關(guān)系曲線（下圖）。因此，只有合理地對員工的情緒進(jìn)行引導(dǎo)和控制，員工才能順利地完成操作任務(wù)。

二、影響員工情緒的因素

1.個人因素。人們所處的環(huán)境復(fù)雜多變，每個人都難免要面臨挫折以及工作、生活中的壓力。然而大多數(shù)員工在處理壓力時，不能控制自己的情緒。例如，當(dāng)員工遇到挫折等困難時，不能調(diào)整自己的情緒，不能進(jìn)行負(fù)面情緒的抒發(fā)，從而導(dǎo)致自我狀態(tài)每況愈下， 嚴(yán)重時甚至影響工作。

2.家庭因素。員工是生活在家庭中的，家庭生命周期、家庭成員的個數(shù)與年齡等都決定了家庭的結(jié)構(gòu)，同時也決定了員工必然要承擔(dān)家庭責(zé)任。家庭的感情及行為就會帶到員工的工作中，影響員工工作的質(zhì)量與效率。另外家庭經(jīng)濟(jì)條件和氛圍等其他家庭因素的影響也不可小覷。

3.企業(yè)因素。企業(yè)因素包括企業(yè)的“硬”性因素和“軟”性因素?！坝病毙砸蛩刂饕竼T工工作環(huán)境的衛(wèi)生狀況、整體布局等；“軟”性因素主要指企業(yè)內(nèi)部管理的民主性和和諧性等。如果企業(yè)員工處在臟亂的工作環(huán)境中或懷才不遇，就會導(dǎo)致員工情緒低落。

4.其他因素。還有一些其他響因素也不容忽視，如社會環(huán)境和社會事件等社會因素，對員工情緒具有不確定性的影響；天氣的變化、自然景觀也會引起人們的情緒波動。因此企業(yè)要具有隨機(jī)應(yīng)變的能力，才能切實(shí)地管理員工的情緒。

三、企業(yè)員工情緒管理之道

1.要幫助員工提高自我情緒管理的能力。企業(yè)應(yīng)針對員工的職業(yè)類型進(jìn)行詳細(xì)分類，了解員工壓力的來源，針對不同來源對員工情緒管理的知識教育進(jìn)行培訓(xùn)，并將這種教育培訓(xùn)作為人力資源管理中員工培訓(xùn)模塊的重要內(nèi)容。具體來講，主要有兩方面：幫助員工了解自己的情緒和培訓(xùn)員工對情緒進(jìn)行管理。

2.要關(guān)心員工的日常生活。員工肩負(fù)著家庭中的責(zé)任，因此企業(yè)幫助員工解決家庭面臨的困難，有助于培養(yǎng)員工的正面情緒。比如企業(yè)可以幫助員工解決子女就讀學(xué)校的問題；如果工作性質(zhì)允許的話，可以為員工提供彈性工作制，更加方便員工照顧家庭，提升員工的工作積極性。

3.要給員工充分的信任和支持。企業(yè)充分的信任與支持員工以及幫助員工人際關(guān)系的成長，會最大程度的培養(yǎng)員工的正面情緒，員工便將以主人翁的身份積極參與企業(yè)管理。信任員工、尊重員工、重視員工這種“以人為本”的做法，不僅能有效激勵企業(yè)現(xiàn)有員工，同時也能吸引更多人才加入企業(yè)。

4.要營造一種溝通無限的工作氛圍。要在企業(yè)里營造一種令人愉悅、關(guān)系和諧、寬松平等的工作氛圍，要鼓勵人與人之間親切、友好地接觸與交流。一次談心、一場頭腦風(fēng)暴都能減少員工之間、管理者與員工之間的隔閡和誤解，這種積極、和諧的情緒交流，能增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)造精神愉快的工作環(huán)境。

5.要為員工提供負(fù)面情緒的疏導(dǎo)渠道。從普遍情況來講，如果不能及時疏通員工的負(fù)面情緒，不僅不利于員工發(fā)展，還會損害企業(yè)的利益。因此，企業(yè)在察覺到員工的負(fù)面情緒之后，應(yīng)為員工提供合適的疏導(dǎo)方法，幫助員工化解負(fù)面情緒，如設(shè)立咖啡廳、讀書室等。

6.要為員工情緒的管理配備導(dǎo)師。從某種意義上說，管理者可以幫助員工在企業(yè)中發(fā)揮本身的價值，是員工的導(dǎo)師。而作為一位管理者，如果能善于有效地管理自己及下屬的各種情緒，不但能維護(hù)工作的正常運(yùn)行，還能強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力，有助于提升每個人的身心健康及工作效率。

總之， 人人都能感受到情緒，同時情緒也在無形中影響著人們的思想、認(rèn)知和判斷，進(jìn)而支配人們的行動。而企業(yè)只有能夠辨別員工的情緒，明確影響情緒變化的因素，在此基礎(chǔ)上有的放矢地實(shí)施員工情緒管理之道，才能提高工作的效率，進(jìn)而為獲得競爭優(yōu)勢提供依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值。

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篇10

這一次，就讓我們來看一看華旗酒店宴會廳廚師長程冰管理中的變通之道吧。華旗飯店坐落在哈爾濱最具現(xiàn)代化城市風(fēng)范和魅力的經(jīng)濟(jì)新區(qū)，建筑面積6萬平方米，樓高38層，擁有總統(tǒng)套房、豪華套房、普通套房，行政客房、標(biāo)準(zhǔn)客房等各種類型的房間，集會議、餐飲、購物中心等綜合設(shè)施于一體，酒店設(shè)計(jì)獨(dú)特、裝修精美，是一座可以承接大型會議及商務(wù)、旅游的五星級酒店。六百多間風(fēng)格各異的客房、“船”形建筑的獨(dú)特設(shè)計(jì)、千人宴會廳等堪稱黑龍江之最。

零庫存

華旗飯店是會議型酒店，宴會廳則主要是用于接待大型餐飲會議。餐廳會承接很多國內(nèi)外知名的大型會議，因此和一般的社會酒樓及酒店有著很大的區(qū)別，在經(jīng)營管理方面也有著很多差異。

由于需要應(yīng)對很多的政府接待，臨時性的變動非常大。例如本月十號原定有一場婚宴，客人都已經(jīng)預(yù)定好場地了，突然有政府征用場地，餐廳就必須聯(lián)系婚宴客人改址進(jìn)行；這個時候，餐廳需要幫助客人重新選址并承擔(dān)一切費(fèi)用。

據(jù)程冰介紹，這種事情還經(jīng)常發(fā)生。不僅如此，程冰還經(jīng)常會面對一個三四百人的自助餐，十一點(diǎn)半要開餐了，早上九十點(diǎn)鐘才通知到，上百個品種必須馬上準(zhǔn)備出來。

針對這種宴會廳接餐非常靈活的特點(diǎn)，程冰對自己管理的廚房提出了零庫存的要求，根據(jù)預(yù)訂單來進(jìn)行投料，這樣可減少庫存量，有效降低成本。程冰給我詳細(xì)算了個賬，一個一百人的宴會，如果有十桌，每一桌都有干炸蝦段這道菜，一盤按照八兩蝦來備料，另外再多余準(zhǔn)備出十人到二十人的量來應(yīng)對臨時需求。最后結(jié)余就比較少，可以有效降低庫存。

辦法總比困難多

宴會廳經(jīng)常會承接政府接待，主辦方會對宴會廳提出各種要求，有很多次，腦子靈活的程冰都快被逼得沒招了，即使這樣，還是要想盡各種辦法達(dá)到客人滿意。用程冰的話來說，就是辦法總比困難多。

有一次，程冰接了這樣一群客人，點(diǎn)名要吃紅星水庫的鯉魚。這鯉魚可是重達(dá)十五到二十斤，卻要求程冰整條燒。為了滿足客人的要求，程冰去市場上采購來特大的月光盤，并改良了烹飪手法，終于漂漂亮亮地?zé)鰜砹恕?/p>

還有一次，程冰接的餐，晚上六點(diǎn)鐘起菜，五點(diǎn)鐘的時候老總找到程冰，問他菜單里為什么沒有安排黃魚燉土豆。其實(shí)菜單很早已經(jīng)報(bào)到老總只是老總出差了，直到回來以后才看到，然后對程冰下了死命令：我不管你怎么辦，你就是變也得給我變出來。

當(dāng)時從酒店到市場，光車程都需要四十分鐘，還需要加工，這時間怎么算都不夠。程冰靈機(jī)動想到餐廳周邊有經(jīng)營地產(chǎn)魚的專業(yè)店，跟著采購馬上去最近的店采購。在路上，程冰不斷地跟酒店進(jìn)行溝通，跟蹤客人到達(dá)和起菜的時間。等他到了賣魚的地方，酒店告訴程冰客人已經(jīng)到了，通知三十分鐘內(nèi)起菜。于是程冰買下了店里全部的五斤魚，而且馬上在賣魚的店里現(xiàn)場進(jìn)行制作。宴會共三十桌主桌，每人按照兩塊的量，最后做出來只多出來七塊黃魚。

這時候，酒店來電話，要求二十桌副主桌也上這道菜，程冰剛放下的心又提了起來，店里已經(jīng)沒有魚了，而且馬上要起菜，于是，他趕緊聯(lián)系廚房，讓廚房先把土豆做熟了，回去以后，按照每人一塊半的量上桌了，其他的用土豆代替，總算把這艱難的一餐應(yīng)付過去了。

每天要面對這么多突發(fā)狀況，光程冰一個人腦子靈活是不夠的，還需要個協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)，整個團(tuán)隊(duì)必須上下一心，才可能處理好這么多突況。因此，程冰平時非常注意和手下人進(jìn)行溝通，他除了經(jīng)常和員工進(jìn)行工作的交流以外，下班以后也經(jīng)常按照東北的習(xí)慣，和員工一起找個地方喝喝酒，暢快地聊天。

現(xiàn)在，他手下的團(tuán)隊(duì)跟他配合得已經(jīng)非常默契了，菜單一出來，誰投料，誰切配，哪道菜誰負(fù)責(zé)……這些都不需要程冰――去提醒，大家自己就會井然有序地開始工作。

因人而異　因材施教

程冰的廚房，因?yàn)榭傄媾R各種各樣的突發(fā)事件，對廚房的要求很高，工作壓力也非常大。

程冰介紹說，廚房面臨有大型會議的時候，一天只能睡四五個小時，連續(xù)一周。每年省市政府開兩會，華旗飯店都是主會場，每天五點(diǎn)鐘就要來上班，工作量很大不說，要求也特別高。盡管如此，程冰下面的員工卻少有因?yàn)槭懿涣藟毫Χx開的。

這一點(diǎn)他是怎么做到的呢?

程冰說首先他在面試的時候就會跟來應(yīng)聘的人誠懇地進(jìn)行溝通，講明這里需要長做下去，如果你只是來試試，就不要來了。

而入職以后，程冰會根據(jù)每個人的特點(diǎn)因材施教，他會為每個人規(guī)劃好發(fā)展的道路。有些人技術(shù)成熟以后，他會給他們更多的機(jī)會去做打荷，水臺，有了技術(shù)功底之后，再上砧板等。適合搞技術(shù)的讓他們搞技術(shù)，適合做管理的則讓他們做管理，不同的人用不同的培養(yǎng)方式，為他們找到最適合自己發(fā)展的道路。

因此，跟著程冰的人往往都是一跟好幾年，例如他手下有名小弟，跟著他有四年半了，工資只從六百漲到了一千二。這在哈爾濱算是非常低的了，最差的打荷一般也能拿到一千五到一千六。而他之所以還愿意跟著程冰，就是因?yàn)槟軌驈某瘫砩蠈W(xué)到很多東西，不僅僅是簡單的一兩道菜，而是人生目標(biāo)，思考問題的方式等都能得到很大提高。

他還特意提到了九零后。現(xiàn)在餐飲行業(yè)團(tuán)隊(duì)越來越年輕，有不少九零后，這些九零后們有很強(qiáng)的上進(jìn)心，但是對事物的認(rèn)識程度還不夠，需要及時觀察他們平時有什么變化，工作狀態(tài)是不是很好，多對他們進(jìn)行疏導(dǎo)。

程冰說，抓管理就是要抓住人的心。他會仔細(xì)觀察每個人的需求和性格，了解員工真正想要什么，再根據(jù)他的性格制定他想要的。

他山之石　可以攻玉

不知道是不是因?yàn)楣ぷ髦械淖償?shù)太多了，程冰的思維也被逼得開闊起來，他不僅借鑒同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，還常常把別的行業(yè)的東西借鑒過來，用到工作中。

例如自助臺的擺盤，他就經(jīng)常琢磨這跟建筑學(xué)類似，是不是可以把好的建筑物借鑒進(jìn)來呢。于是，他遇到有特色的建筑物，會用手機(jī)拍下來，回去仔細(xì)研究。還別說，這對他擺餐臺還真是有幫助。

東北人都喜歡吃蘸醬菜，程冰發(fā)現(xiàn)，無論蘸醬菜怎么擺，上的時候都是一盤一盤的。程冰就對這種擺盤方法做了改進(jìn)，用個玻璃罩，底下全都放上碎冰，四周做成梯田的樣子，一層一層，這樣菜品就有了立體感。再放上干冰和防水的射燈，加上鮮花做裝飾，原來單調(diào)的蘸醬菜一下子變得生動起來。

程冰自己分析，大概是自己的朋友圈比較雜，不僅僅局限在廚師圈，其他各行各業(yè)都有他的朋友，于是跟他們學(xué)到了不少東西。比如，從做生意的朋友身上，程冰學(xué)到了對利潤的控制，用最小的投入得到最大的回報(bào)：從做高管的朋友身上，程冰學(xué)到了對數(shù)字的統(tǒng)籌，他把這些用到了自己的計(jì)算投料中，保證廚房原料的投放、庫存計(jì)算更加準(zhǔn)確精細(xì)……

程冰笑著說：“領(lǐng)導(dǎo)說我就是得逼，一逼我就有招。在這里干時間長了，都已經(jīng)習(xí)慣了，我

做事愛琢磨，連進(jìn)4S店修車的時候，都想著這修車的器具，造型能不能用到菜里。我思路從來不固定，大概屬于喜歡異想天開的一類人吧。”

而正是靠著這“異想天開”，程冰將自己的宴會廳管理得秩序井然，成功接待過一次又一次大型宴會，也成功地應(yīng)對和化解了一次次的困難和問題……

陽臺北A+A

陽臺北A+A餐飲管理公司――廚師長于福國家高級烹調(diào)師，廚齡13年，先后在大連，長春，沈陽等星級酒店擔(dān)任廚師長、行政總廚等職務(wù)，并多次在業(yè)內(nèi)媒體發(fā)票作品。

他曾這樣形容自己的職業(yè)，“沒有華麗衣衫，卻是七色的根源：沒有豪言壯語，卻讓思想?yún)R為美味；沒有輝煌經(jīng)歷，卻讓生活色彩斑斕，”在仍然流傳“民以食為天”的樸素真理中，用自己辛勤的汗水和無窮的智慧在三尺灶臺前撰寫著中華上下五千年的美食文化。

法式香草煎牛排：主料：牛排肉350克

配料：法棒半只

調(diào)料：大喜大鮮味汁10克、

大喜大牛肉粉15克

盤式：花草，法針

口味：鮮嫩可口

制造程序：①將鮮牛排肉洗凈，用大喜大牛肉粉腌制后備用。

②再將腌好的牛排肉兩面排勻香草用鐵板煎熟。

③再把煎熟的牛排肉切丁后下鍋，烹入大喜大鮮味汁盛盤即可。

一路風(fēng)雨兼程，一路發(fā)展成長，中國烹?yún)f(xié)名廚委榮譽(yù)主任單位――青島瑞可萊食品有限公司用心經(jīng)營，收獲了累累碩果，從單一的香精香料到現(xiàn)在的香精香料，餐飲配料，食品調(diào)味料，從占地4余畝小生產(chǎn)車間到2萬多平方米的三層標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代化生產(chǎn)車間；從創(chuàng)業(yè)之初的10多人到200余人，從原來的手工生產(chǎn)到全自動機(jī)械化生產(chǎn)……瑞可菜不斷的加快自己的步伐，為餐飲業(yè)的發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。

誰是瑞可萊

青島瑞可萊食品有限公司成立于2000年，是集研發(fā)、生產(chǎn)，銷售為一體的專業(yè)化成味食品香精，復(fù)合調(diào)味料，餐飲配料企業(yè)。瑞可萊采用先進(jìn)的技術(shù)和工藝，以優(yōu)質(zhì)天然物質(zhì)為原料，自然健康為取向，采眾香之和，推出深受消費(fèi)者喜愛的多種口味、多劑型的調(diào)味系列香精，包括粉狀類，膏狀類，油狀類水狀類，適用于食品加工企業(yè)及酒店，廚房等。

歷經(jīng)十一年的發(fā)展壯大，瑞可萊以“為人類提供安全，健康、便捷的飲食美味”為使命，為打造中國香精第一品牌不斷努力!

瑞可萊之路

青島瑞可萊食品有限公司建立了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，在全國各地分布22個辦事處，200多家經(jīng)銷商，產(chǎn)銷居全國首列。瑞可萊牌系列香精暢銷全國三十多個省市，出口俄羅斯、韓國、東南亞、香港等國家和地區(qū)。

為開拓市場，瑞可萊還不斷的走出去和引進(jìn)來，加大交流力度，僅2011年三月就強(qiáng)勢出擊了第21屆上海食品添加劑生產(chǎn)應(yīng)用技術(shù)展示會，第82屆全國春季糖酒商品交易會、北京肉研中心會議三個行業(yè)盛會，就產(chǎn)品特點(diǎn)，產(chǎn)品應(yīng)用、市場推廣，銷售政策等方面與參會人員，參會企業(yè)進(jìn)行廣泛、深入的交流。通過不斷學(xué)習(xí)交流，瑞可萊對于市場的認(rèn)知和開拓也越來越深入，為以后更快發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

攜手名廚委