導語：如何才能寫好一篇財務內控管理體系建設，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.內部控制及財務內控的含義

內部控制是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執(zhí)行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。內部控制是企業(yè)管理體系中重要的組成部分，內部控制在企業(yè)的生產經營管理活動中發(fā)揮著越來越重要的作用。財政部等五部委于2008年和2010年廉和《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內部控制配套指引》，標志著我國企業(yè)內部控制規(guī)范體系已初步建成。

《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》所定義的控制措施一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。財務內部控制包含會計系統控制與收款環(huán)節(jié)的內部控制，是企業(yè)內部控制體系建設中的一項重要內容。有效的財務內部控制措施可以規(guī)范企業(yè)經營和收款行為，防范可能出現的各種財務風險。因此，做好財務內部控制對于企業(yè)整體內部控制系統的建立起著舉足輕重的作用。

2.航道勘察設計企業(yè)經營的主要風險

《企業(yè)內部控制應用指引》中對企業(yè)經營的主要風險進行了歸納總結，對照企指引中有關內容，結合公司多年來的實際業(yè)務開展情況，航道勘察設計企業(yè)項目經營中應注意重點防控以下幾項風險：

首先，項目經營策略過于寬松、定價單一，導致項目盈利不足。航道勘察設計企業(yè)的客戶市場地域跨度大、經營范圍廣。項目經營策略全部采用“墊資施工”方式，即代墊貨款并給予一定結算賬期。這種寬松的“墊資施工”策略造成公司大量資金被占用，資金成本居高不下，同時喪失部分外部市場獲利機會。項目定價方式相對固定，缺乏應對市場變化的靈活性。以疏浚工程定價為例，項目價格均采用以當地造價下浮一定比例的方式結算。但項目建設施工合同存在時間跨度長，一般合同執(zhí)行期均在1-2年，甚至更長，在此期間，市場變化難以準確預測。相對固定的定價方式往往在材料市場價格上調時會顯得難堪，導致盈利空間不足，甚至虧損。

其次，結算方式選擇余地小，回款措施乏力，導致應收賬款金額大，回收速度慢。因現階段勘察設計施工市場競爭激烈，在業(yè)務談判、結算方式上勘察設計企業(yè)并不占據主動，經常面臨結算方式可選擇余地小，容易陷入財務資金周轉難，如結算周期長，按比例結算，使得勘察設計企業(yè)始終處于滾動墊資狀態(tài)，造成公司營運壓力大，應收賬款金額隨著項目增加而大幅攀升。此外，在合同實際執(zhí)行過程中，公司對于客戶逾期付款行為缺乏有效的法律約束，造成款項逾期回收的現象經常發(fā)生，嚴重影響公司資金周轉速度與使用效率，制約公司正常經營發(fā)展。

再次，施工過程存在管理監(jiān)督不到位，導致公司利益受損。針對關鍵環(huán)節(jié)的控制，勘察設計企業(yè)目前缺乏完善的制度管理和監(jiān)督機制。具體表現在以下幾點：一是在項目策略、定價、信用的確定上缺乏充分的市場分析與科學的決策程序，導致項目經營策略及定價方式局限性強，難以適應市場變化和公司發(fā)展需要；二是合同談判、簽訂過程中缺乏規(guī)范性、嚴謹性，對可能發(fā)生的特殊事項考慮不足，相關條款缺失或未加以明確說明，易形成潛在的財務風險；三是為加大市場開發(fā)，放松客戶信用審查和評級，合同簽訂與客戶信用管理脫節(jié)，加大后期回款難度；四是在開發(fā)、施工、結算環(huán)節(jié)缺乏稽核、復審程序，易導致差錯或舞弊行為，給公司帶來經濟損失；五是應收賬款催收力度不夠，獎懲措施未能有效實施，導致公司應收賬款金額大，回收時間長，使企業(yè)利益受損，財務風險增加。

3.加強航道勘察設計企業(yè)財務內部控制管理體系的建設舉措

財務管理是規(guī)范內控體系中的重要組成部分，應根據企業(yè)實際業(yè)務活動內容建立財務內控體系，結合企業(yè)內外部運營環(huán)境，充分評估企業(yè)的財務風險，制定有效的控制措施，同時必須依靠有效的信息溝通與內部監(jiān)督來保證各項控制措施的順利實施。針對勘察設計企業(yè)現階段實際情況，筆者認為完善財務內控管理體系建設應重點圍繞以制度管理為基礎，以內部監(jiān)督為保障，以業(yè)務流程為主線，加強涉及財務活動的控制管理。具體措施建議如下：

3.1全面梳理規(guī)范項目經營流程，完善相關管理制度

公司應全面梳理各業(yè)務流程，清晰劃分每個重要環(huán)節(jié)內容，涉及的相關部門和崗位，明確職責和權限；甄別每個環(huán)節(jié)中可能存在的風險因素，制定相應的控制措施；完善項目管理制度，重點抓好財務內控管理工作，以制度規(guī)范行為，以流程管控效率。

3.2實施不相容職務分離控制，強化機構設計和內部監(jiān)督

對那些如果由一個人擔任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行業(yè)的職務實施分離控制。為有效防范錯誤和舞弊行為的產生，公司應在內控管理系統設計時，首先確定哪些崗位和職務是不相容的，同時明確規(guī)定各部門和崗位的職責權限，建立起不相容崗位和職務之間相互監(jiān)督、相互制約的制衡機制。重點實施分離控制的不相容職務包括：授權批準與業(yè)務經辦、業(yè)務經辦與會計記錄、業(yè)務經辦與稽核檢查等。

3.3重點控制作業(yè)環(huán)節(jié)與收款環(huán)節(jié)關鍵點

經營項目過程包括實施環(huán)節(jié)和收款環(huán)節(jié)，運營過程中的控制活動主要涉及以下幾方面內容：一是運營策略、定價機制、信用方式的制定與選擇；二是合同談判、審批及簽訂；三是客戶信用及服務管理；四是項目開發(fā)、施工、收款環(huán)節(jié)的職責、審批權限的界定以及會計系統控制；五是應收賬款的管理。

3.3.1合理確定項目開發(fā)策略、定價機制、信用方式。項目開發(fā)策略、定價機制、信用方式的確定是作業(yè)環(huán)節(jié)的源頭，良好的財務內部控制對該企業(yè)任何一項經營活動能否順利開展至關重要。公司應在加強市場調查與預測的基礎上，成立專門機構，研究、制定項目開發(fā)策略、價格機制及信用方式。力爭做到研究充分、制定合理、決策科學、使用靈活，適應市場變化及時，符合公司發(fā)展需要。

3.3.2加強合同談判、審批、簽訂管理。經營行為中的合同管理涉及談判、審批、簽訂三個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)重點控制的內容如下：一是合同談判，公司應重點關注客戶信用狀況，在了解、評估客戶信用等級的基礎上，確定適合的項目定價以及結算方式。二是合同審批，公司業(yè)務合同必須嚴格按照規(guī)定的程序進行會簽審批。對于重大的銷售業(yè)務，公司應聽取財務、法律部門的意見，并進行集體決策，任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集體決策。三是合同簽訂，公司應建立標準合同范本，規(guī)范條款內容，避免條款內容不清或權利義務不對等等情況發(fā)生。對可能發(fā)生的特殊事項應給予充分考慮，進行相關條款補充或加以說明，防范潛在的財務風險發(fā)生。

3.3.3加強客戶審核管理。客戶審核管理應分為客戶信息管理和客戶信用管理兩部分。信息管理記錄所有客戶的基本信息，包括客戶名稱、地址，聯系人，銀行賬號，相關證照、資質證明、信用記錄等綜合內容。信用管理是指對客戶進行資信評估，根據資信評估結果設定信用額度和信用期，決定銷售定價和折讓。公司應加強客戶信用審查和評級工作，并將客戶信用狀況視為業(yè)務洽談中重點關注的內容之一。

3.3.4加強開發(fā)、運營、結算環(huán)節(jié)之間的稽核管理。公司施工部門應當嚴格執(zhí)行項目合同，嚴格按照所列項目組織實施。完工后各部門與結算部門進行三方單據及數據核對，如果出現單據不齊或數據有差異等情況，應及時查明原因并予以糾正。如果發(fā)生重大差錯或舞弊行為，公司應按規(guī)定對責任人實施處罰措施。

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【關鍵詞】建設企業(yè)；內部控制；財務管理；建設；執(zhí)行

一、問題的提出

一直以來，建筑業(yè)都是我國國民經濟的支柱型產業(yè)。建筑項目具有工期長、資金占用量高等特點，而且還會面臨一定的危險性和技術復雜性。也正因為此，建筑企業(yè)建立內控機制，并通過有效的管控措施規(guī)范內部管理具有一定的必要性。與此同時，從財務管理角度來看，建筑企業(yè)實施內部控制機制，有助于企業(yè)隨時掌握各部門、各環(huán)節(jié)的信息，并能及時做出風險評判，能夠使財務工作有效、穩(wěn)定的運行，從而促進財務目標的實現。

對建筑企業(yè)而言，內部控制機制是一系列的方法與措施，主要用于針對內部財務活動所進行的自我調整與控制。建筑企業(yè)無論是企業(yè)類型還是業(yè)務性質，均不同于一般企業(yè)。資金的大量支出與投入，使其建設內控機制變得更有必要。然而目前，我國建設企業(yè)普遍重項目、輕管理，在內控建設方面尚存在諸多不足，內控機制的整體建設還相對滯后，亟待改善。

二、建設企業(yè)建立內控機制的必要性分析

1.加強內控機制是建設企業(yè)財務監(jiān)督的必然選擇

建設企業(yè)財務管理工作的健康運行離不開有效的監(jiān)督。充分而完善的監(jiān)督能夠幫助企業(yè)及時遏制風險，而以財務管理為核心的內部控制機制是企業(yè)財務監(jiān)督的必然選擇。其能通過有效的內部管控措施對建設企業(yè)的資金運行等財務活動進行事前調查、事中控制和事后反饋，從而全過程全方位的監(jiān)督企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)的工作。并能以此確保企業(yè)資產、資金都被合理有效的使用，使不正當使用資金的行為得到杜絕，對企業(yè)財務體系的健康運轉起著舉足輕重的作用。

2.加強內控機制是控制不良行為和完善內部管理的有效方法

內部控制機制作為企業(yè)內部管理的核心與重點，其有效性不僅關系著企業(yè)會計核算資料的真實與完整，還對防止企業(yè)資產流失和確保資產的安全有效起著重要作用。與此同時，完善的內部控制機制還能及時追蹤企業(yè)的資金運行情況，不僅能防范企業(yè)因財務危機而導致破產，還能有效預防資金挪用、盜取等不法行為的產生。

三、當前我國建設企業(yè)內部控制機制的實施現狀和有效性分析

一直以來，我國建設企業(yè)都“重建設、輕管理”，對內部控制體系的建設不到位。隨著市場經濟的發(fā)展和企業(yè)競爭的加劇，越來越多的建設企業(yè)紛紛認識到內控機制對企業(yè)管理與運行的重要性，并著手在企業(yè)內部建立相應的內部控制制度和措施體系。然而，縱觀建設企業(yè)內控機制的執(zhí)行現狀卻不難發(fā)現，由于目前我國建設企業(yè)的內部管理還相對不成熟，而內控機制也尚處于起步階段，整體實施效果并不佳。具體表現如下。

1.建設企業(yè)內部控制機制的建設不到位，管理者重視不足

無論何種工作，均應有制度作為保證，內部控制也不例外。建設企業(yè)若要全面實施內控，首先應有健全的制度體系作為支撐。然而目前我國很多建設企業(yè)的管理者普遍不重視內控建設，缺乏應有的積極性。或者，有些建設企業(yè)雖空有“宏大”的內部控制制度，但實際執(zhí)行中卻并未嚴格依據制度的相關規(guī)定。還有些建設企業(yè)在制定內控機制時只是生硬的“照搬”或簡單“堆砌”，使內控機制缺乏實際適用性。此外，在很多建設企業(yè)的內部組織架構中，內控機制不僅在執(zhí)行中缺乏必要的行政領導，很多控制措施和程序也沒有符合牽制分離的要求。

2.建設企業(yè)內部控制機制的執(zhí)行缺乏規(guī)范性

當前，我國建設企業(yè)在執(zhí)行內控機制的過程中，存在實際執(zhí)行不按照內控要求的情況。具體表現有以下幾點：首先，對預算的控制不規(guī)范。有些建設企業(yè)無論是編制經營預算還是項目預算，均長期采用一種預算編制方法，為了編制預算而機械填數，缺乏動態(tài)預算控制意識。同時，在制定預算標準時，多依賴主觀經驗進行判斷，缺乏科學論證。其次，目前我國很多建設企業(yè)還存在對資產管理缺乏精細化，資金使用也沒有計劃性，業(yè)務審批環(huán)節(jié)缺乏必要的復核，建筑材料采購和領用環(huán)節(jié)的核算不夠嚴謹，對各類財產的盤點不夠及時等。而這些現象的產生無一不是因為建設企業(yè)對內控機制的執(zhí)行不到位。

3.建設企業(yè)對內控機制的執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督

建設企業(yè)的建筑項目多為室外作業(yè)，正是這種性質的存在，使建設企業(yè)的監(jiān)督存在一定難度。有些建設企業(yè)便以此為理由，為了減輕工作量而不執(zhí)行日常的監(jiān)督檢查程序，或者將監(jiān)督職能依賴于項目經理等現場監(jiān)管人員，而對這些監(jiān)管人員的定期考核卻又不斷延期。從而導致建設企業(yè)的監(jiān)督“流于形式”。建設企業(yè)也最終無法真正了解企業(yè)建設項目的財務收支情況，潛在風險與財務漏洞也無法及時發(fā)現。

4.建設企業(yè)對風險控制處理不夠

建設企業(yè)由于自身的固有性質，常常會受到建筑材料市場價格的風險、工程質量風險、融資成本風險、客戶信用風險、現金流量風險等多種風險。這些風險一旦發(fā)生，將使建設企業(yè)承擔較高的損失。因此，風險控制是建設企業(yè)內部控制的一項重點。然而，我國多數建設企業(yè)對風險控制的處理并不到位。雖然企業(yè)管理者普遍都能認識到風險的危害與防范風險的重要性，卻并不擅長在實際中的風險控制。主要表現為：首先，風險預測與評估工作不到位，對風險缺乏深入調研和全面分析能力，無法對潛在風險進行有效識別。其次，建設企業(yè)缺乏健全的風險預防體系，不重視事前預測而過分關注事后對風險的處理。使建設企業(yè)無法根據各類風險的特點設置防控關鍵點，風險預防措施缺乏實用性和操作性。再者，由于建設企業(yè)對風險缺乏有效預防，導致風險發(fā)現不及時，控制措施選擇不夠合理，風險控制效率整體不高。

四、財務視角下建設企業(yè)應如何做好內部控制

1.建設企業(yè)應進一步完善各項規(guī)章制度

俗語說：“沒有規(guī)矩不成方圓”。對企業(yè)而言，此處的規(guī)矩便是制度。因此，建設企業(yè)若要全面提高內部控制水平，首先便要進一步完善相關的規(guī)章制度。而實際上，企業(yè)內部控制制度建設的根本內容就是對各項規(guī)章制度進行補充，其次才是依據這些制度對企業(yè)的內部管理等行為進行把控。具體而言，建設企業(yè)應進行完善的規(guī)章制度主要包含財務制度、生產經營管理制度、人力資源管理制度、安全管理制度、行政管理制度等。只要相關的規(guī)章制度足夠完善，企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)、各業(yè)務在出現問題時才能進行有效的控制。此外，完善制度并不代表對舊有制度進行否定，可由企業(yè)管理者組織具備專業(yè)素質的管理人員對現行制度進行全面考察與驗證，對不完善之處進行適當補充。

2.建設企業(yè)應樹立明確的內部控制目標

建設企業(yè)在進行內部控制的過程中，并不是對所有部門、所有環(huán)節(jié)、所有業(yè)務進行“面面俱到”的控制，而應圍繞明確的內部控制目標，有針對性的進行管控。而這種明確的目標，既可以是企業(yè)的近期發(fā)展目標，也可以是企業(yè)的一項任務計劃。但是，無論是何樣的內部控制目標，都需能夠保證企業(yè)會計信息及各類數據的真實、準確、及時；保證企業(yè)的各類管理行為經濟、效率、效果；保證企業(yè)的內部控制目標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略相符；保證企業(yè)各類資產安全、完整、有效；保證企業(yè)制定的各項管理制度符合國家相關法律規(guī)定。

3.建設企業(yè)應適當擴大業(yè)務控制層面

建設企業(yè)在內控機制的建設中，應采取“逐層深入”的方法，圍繞企業(yè)內部管理中的潛在問題和已存在的弊端，逐步擴大內部控制的業(yè)務層面。通過內控機制，實現引導企業(yè)的業(yè)務經營活動沿著正確、合理的方向發(fā)展。與此同時，建設企業(yè)在擴大內控機制業(yè)務層面的過程中，也要逐步建立一套“內控參照”，包括與風險預測有關的數據、風險控制文檔、建設項目基本流程目錄、重要項目類型流程圖、控制程序與措施等。依據“內控參照”逐步擴大內控機制的覆蓋范圍，從而最終實現企業(yè)經濟與社會效益雙豐收的成效。此外，建設企業(yè)內控業(yè)務層面的擴大也有利于企業(yè)內部控制制度的完善。

4.建設企業(yè)應打破內部控制固有格局

無論何種企業(yè)，在其形成與發(fā)展中，都會受到來自于企業(yè)管理者的個人素質、管理方式、員工構成等各種主客觀因素的影響。正是因為這些影響的存在，使企業(yè)在內控的建設中，常會形成一套“固有”的內部控制格局。而這套內控格局勢必會存在諸多不合理性。因此，建設企業(yè)若要擁有完善的內控體系，就應接受新事物，積極研究宏觀經濟環(huán)境和市場變化情況，在完善內控的過程中“推陳出新”。同時，對制度中固有的不合理、不適用的部分要果斷摒棄，繼而研究更科學、更合理的新制度、新措施。

參考文獻：

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關鍵詞：企業(yè) 全面風險管理 內部控制 體系

一、全面風險管理和內部控制概念

（一）全面風險管理的概念

全面風險管理是一個持續(xù)的實施過程，緊密結合在企業(yè)經營戰(zhàn)略的設定之中，是企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的協作執(zhí)行，應用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定和企業(yè)的各個部門及各項經營活動，用于確定可能影響企業(yè)的潛在事項，并在其風險偏好范圍內管理風險，從而對企業(yè)目標實現提供合理保證。

根據企業(yè)管理層經營的方式劃分，全面風險管理包括八個要素，內部環(huán)境識別、制定經營目標、企業(yè)風險評估、經營事項評估、風險應對方案、風險控制措施、信息獲取與溝通以及風險效果監(jiān)控，上述要素之間相互關聯，相互協作，始終貫穿于企業(yè)生產經營活動中。

（二）內部控制的概念

內部控制是一個動態(tài)的全過程，包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通及監(jiān)控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業(yè)活動中。企業(yè)內部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認為，內部控制的基本出發(fā)點是以預防為主，貫穿于企業(yè)生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執(zhí)行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。

二、全面風險管理和內部控制的關系

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業(yè)風險管理和內部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各息與溝通及監(jiān)控五個互相聯系的要素，體現于管理層經營企業(yè)活動中。企業(yè)內部控制由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。這一定義突出強調內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程，有利于梳理全面、全過程控制的理念。

筆者認為，內部控制的基本出發(fā)點是以預防為主，貫穿于企業(yè)生產經營的始終，內部控制需通過事前、事中、事后的過程性的控制手段，對內部控制設計及執(zhí)行過程進行評估，從中獲得當前內部控制體系的有關信息，及時對內部控制體系進行修訂、完善和補充，確保企業(yè)管理的完整性，有利于充分發(fā)揮審計職能、提供各方決策依據等內容，以達到整體控制的效果。

二、全面風險管理和內部控制的關系

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在一定差異，具體情況如下。

（一）管控實施主體一致

從實施主體上看，企業(yè)風險管理和內部控制管控主體都是企業(yè)董事會管理層及各員工，其管控主體為公司全體員工，為公司戰(zhàn)略目標實現提供合理保證。

（二）管控范圍相互包含

從管控范圍上看，企業(yè)的內部控制體系是企業(yè)全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內控體系建設的動因則來自企業(yè)對風險的認識和管理。內部控制是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于企業(yè)經營管理過程的各個方面。

（三）管控視角側重不同

從管控視角上看，全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業(yè)內外各種可控和不可控的風險，側重于戰(zhàn)略、市場及法律等領域。而內部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內部可控的各種風險，側重于財務和運營。

（四）管控目的存在差異

從管控目的上看，企業(yè)通過對全面風險管理的戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險及合規(guī)風險等多項風險進行分析、評估獲取機遇，規(guī)避或預知影響。而內部控制則沒有對風險和機遇進行明確的區(qū)分。

綜上所述，能夠對風險包括風險偏好、風險應對策略、風險零容忍度等戰(zhàn)略要素，進行準確全面的度量和評估，建立初始信息框架，是全面風險管理工作流程起始點，因此，要確保企業(yè)在風險偏好及運營發(fā)展戰(zhàn)略方面保持一致。內部控制則是在對企業(yè)內部風險和機遇分析的基礎上，提出各種應對措施及方法，內部控制措施其必要性與風險系數呈正相關的關系，并依據風險內容制定控制機制與實施，企業(yè)在生產運營管理中，通過使用具體的內部控制措施的有效工具，對各類風險進行控制、評估，從而監(jiān)控管理潛在的各類風險爆發(fā)隱患。

三、企業(yè)內部控制體系實施

隨著國家有關部門和資本市場監(jiān)管要求日趨嚴格，以及全面風險管理與內部控制理論的特性，為企業(yè)建立風險管控體系提供了指導依據。同時，將風險管理理念列為管理重點，以有效的內部控制為基礎，科學融合了現代企業(yè)管理體系中的風險管理理念，促使企業(yè)充分審視、完善和加強自身內部控制管理工作。

建立以風險管理為導向的內部控制體系，從而不斷提升企業(yè)自身的風險管控能力，其發(fā)展歷經了SOX內控體系到全面風險管理內控體系演進的過程。

（一）基于財務報告相關基礎的SOX內控體系

初步建立以《薩班斯》財務報告為基礎的一套內控體系，主要關注內控組織和制度的建設，完成體系的搭建，內外部審計中，均順利過關，遵循工作總體有效，主要建設效果如下。

1.搭建內部控制體系組織架構和體系

內控體系從組織架構上實行兩條線管理機制。一方面，財務部門作為內控職能管理部門與業(yè)務部門（虛擬團隊）作為運動員，分別負責公司內控體系的設計和執(zhí)行；另一方面，內審部及外部審計師作為裁判員，負責內控體系的監(jiān)督和檢查。

按照內部控制建設目標和原則，通過統一、規(guī)范、系統化的與財務報告相關的內部控制體系制度的建設，完善了基本的內部控制設計，業(yè)務流程范圍覆蓋了企業(yè)所有業(yè)務部門，形成資本性支出流程、收入和計費業(yè)務流程、存貨管理流程、營運支出業(yè)務流程、貨幣資金管理流程、固定資產和無形資產管理業(yè)務流程、人工成本管理業(yè)務流程、會計和財務報告、籌資業(yè)務流程、關聯交易業(yè)務流程、法律法規(guī)遵循業(yè)務流程、稅務管理業(yè)務流程及信息技術整體控制等十三大主要內控流程及關鍵控制點，形成內部控制手冊和矩陣。

2.梳理規(guī)范業(yè)務操作

梳理及規(guī)范了業(yè)務執(zhí)行層面各類操作，實現了風險評估、制度設計、業(yè)務執(zhí)行、監(jiān)督報告的閉環(huán)管理流程。通過業(yè)務訪談及專業(yè)判斷進行了業(yè)務流程的風險評估，通過內控文檔的優(yōu)化更新及內控制度辦法的建立完善了制度設計，通過明確落實關鍵控制點責任部門和責任人保證執(zhí)行落地，通過內外部內控審計測試及業(yè)務自查加強了監(jiān)督檢查力度，通過定期內控體系建設情況報告形式明確了管理要求。

3.提升風險管理意識

通過結合基于財務報告相關的內控建設初步的風險管理體系，深化了內控的管理細度，實現了將與財務報告相關的內控要求融入日常工作，與業(yè)務運營融合，提升了業(yè)務執(zhí)行效率與效果，增強了風險管理意識。

4.內部控制落實

企業(yè)通過部門層面內控常態(tài)化管理項目的實施，將公司層面的控制落實到部門層面，控制的執(zhí)行更加明確，轉換部門角色，把部門由受控主體轉變?yōu)榭刂频闹黧w，形成部門內控閉環(huán)管理體系，實現部門內部控制的建立、執(zhí)行、測試及跟進閉環(huán)管理，將控制真正融入到日常工作之中，避免內控管理與生產管理“兩張皮”。同時，建立并完善內部信息溝通渠道即內控月報制度，內控月報涵蓋了各部門日常工作中涉及的相關內控工作，實現與公司內控職能管理部門財務部的有效溝通。

5.加強內控執(zhí)行監(jiān)督

為加強對內控業(yè)務執(zhí)行的監(jiān)督力度與執(zhí)行效果，設置考核體系和評價體系，企業(yè)采用了將內控業(yè)務執(zhí)行監(jiān)督納入公司各部門關鍵績效指標考核體系的方式，以加強業(yè)務部門對內控管理工作的重視程度；在日常監(jiān)督檢查方面，采取了部門層面內控閉環(huán)管理體系，通過明確各部門內控自測要求，促進業(yè)務部門開展自測，并與內外部審計等檢查實行有效銜接，主動發(fā)現風險，從而達到關注重點、聚焦實質的目標，將內控風險管理工作和業(yè)務管理工作有機的結合在一起。

（二）以風險為導向、面向業(yè)務運營的全面內控體系

開展企業(yè)層面的風險評估，編制全面風險評估報告，全面優(yōu)化SOX內控，梳理、搭建業(yè)務風控框架，以風險管理控制為核心，面向生產運營內控體系逐漸過渡到以風險為導向的內部控制體系建設，建立全面內控體系，其主要效果如下。

1.搭建業(yè)務框架

內控體系框架不再以存貨、資金等會計視角為主線，而是從市場營銷、采購等公司具體業(yè)務視角搭建。同時，從全生命周期出發(fā)，在各關鍵環(huán)節(jié)設置數據稽核的控制要求，區(qū)分實物管理和數據管理采集稽核樣本，從而加強全流程的風險管理控制，提升數據真實性。

2.增設關鍵控制，注重前后評估

一方面，由于業(yè)務合作形式日趨多樣，多渠道整合營銷及聯合促銷等合作模式對雙方資金、資產安全提出了更高的控制要求。如，對于代銷商與營業(yè)廳合作業(yè)務，對代管存貨明確了控制措施，明確控制要求；另一方面，結合原則性控制要求，針對具體方式進一步細化控制要求，提高關鍵環(huán)節(jié)控制力度。如，對于采購業(yè)務，鑒于采購方式及業(yè)務流程不同，區(qū)分了招標采購、非招標采購與集中采購三類模式，細化控制要求。

根據業(yè)務流程進行梳理發(fā)現，部分業(yè)務流程未明確事前評估及事后監(jiān)控的閉環(huán)要求?；诖?，在業(yè)務流程評估的基礎上，對部分業(yè)務流程增加了前后評估環(huán)節(jié)，提升了效率效果。

3.合并同質控制

通過長期的業(yè)務實踐來看，對于同類業(yè)務，放在不同的流程中，出現了不同業(yè)務部門的認識不統一，導致管理方式不一致。通過業(yè)務流程的刪繁就簡，歸并整理了同類型業(yè)務控制。

4.梳理標準規(guī)范

考慮系統維護量增加，效率降低，以及未來的可擴展性，兼顧控制基線要求，適當強化部分控制，為不斷增多的系統提供統一、標準的控制規(guī)范，統一了各信息系統的整體控制要求。此外，通過梳理與財務報告相關性系統，考慮其是否產生計費話單或生成財務數據，是否傳輸或存儲財務數據，對與財務報告無直接關聯的系統不再納入內控手冊矩陣關鍵控制系統范疇，而是納入日常管理流程。

5.實施內控系統固化

伴隨企業(yè)內控管理制度的逐步規(guī)范以及信息系統建設的不斷完善，內控制度和流程相對明確，內控工作的重心從內控手冊矩陣優(yōu)化轉到控制要求的落實執(zhí)行上。如何通過信息化手段將內控管理制度落實到實際執(zhí)行中，將內部控制矩陣中的關鍵控制點在業(yè)務系統中予以固化，以建立常態(tài)化的內控執(zhí)行體系，既是進一步改善內控措施執(zhí)行的效率和效果，又是實現內部控制和風險管理的智能化和標準化的要求。內控固化管理也是順應持續(xù)性審計、懲防體系建設等內外部監(jiān)管領域發(fā)展趨勢，并為業(yè)務的健康成長和管理效率的提升提供支撐保障。

（三）以全面風險管理為視角的內控體系

遵循COSOII框架的全面風險管控體系，組織開展重大風險管控項目試點，促進風險管理工作與業(yè)務的深度融合，主要關注風險評估和風險應對，實現向全面風險管理過渡，不斷完善其風險體系和內控體系建設，構建與以全面風險管理視角的內控體系，其主要建設效果如下。

1.深化風險文化

作為企業(yè)文化建設的重要部分，企業(yè)已將風險管理文化建設納入企業(yè)文化標桿管理體系，從制度層面上保障風險管理文化的建設，并將風險管理與績效考核相結合，對于不符合風險管理要求、違反商業(yè)道德和誠信原則的行為進行處罰，促進風險責任的落實。公司管理層和風險管理專職人員作為傳播企業(yè)風險管理文化的兩種基本力量，分別通過自上而下和由點及面的推動方式，傳播公司的風險管理文化。通過風險管理文化建設與培訓，風險管理意識日趨深入人心，風險文化逐步形成。

2.構建風險體系

企業(yè)以國資委的《中央企業(yè)全面風險管理指引》中確定的分類為參考，結合企業(yè)行業(yè)特點及其實際業(yè)務情況，主要風險主要劃分為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險和信息技術風險等六類風險。

全面風險管理工作從上述六類風險角度出發(fā)，營造企業(yè)自身文化；梳理公司各業(yè)務和內外部環(huán)節(jié)存在的風險，健全風險防范制度，構建風險防范體系。通過與利益相關方的溝通，提升公司形象，加強公司的廉政建設。

首先，企業(yè)根據業(yè)務發(fā)展需求，圍繞中心，服務大局，聯系實踐，落實企業(yè)文化規(guī)劃，完成企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，提升企業(yè)文化知曉率和認同度。

其次，企業(yè)通過梳理公司業(yè)務管理、網絡運營等各方面存在的風險點及薄弱環(huán)節(jié)，提升全員信息安全意識，以風險管理為核心開展信息安全管理工作。

再次，企業(yè)通過加強反腐倡廉建設，廉潔自律，強化紀檢監(jiān)察、內審、安全生產、法律和社會責任風險管理，構建全面風險管理體系。

最后，加強利益相關方溝通管理和需求回應，全面提升社會形象。

企業(yè)通過上述措施制訂執(zhí)行全面風險管理工作計劃，明確責任，評估各項風險發(fā)生的可能性和發(fā)生后對公司的影響程度，并對風險的重要性程度排序，確定公司面臨的各種風險，細化落實相關計劃與措施，定期開展回顧總結，監(jiān)督執(zhí)行情況、提出改進建議，完善風險管理的閉環(huán)管理機制，將風險管理的工作要求與業(yè)務運營管理相融合，切實做好日常的風險管理控制。

3.提升管理水平

通過規(guī)范業(yè)務流程，促進公司精細化管理水平的提升。在以價值為導向的全面風險管理體系建設階段，實現了風險評估、制度設計、執(zhí)行、監(jiān)督檢查及報告的閉環(huán)管理的新的提升。在以風險為導向的內控體系建設的基礎上，通過風險量化分析工具及效益評價開展風險評估，建立風險評估標準完善了制度設計，通過專項風險管理加強執(zhí)行，建立風險信息數據庫方式增強監(jiān)督檢點，通過定期編制全面風險管理報告提升風險管理水平。

4.關注重點風險，內控業(yè)務對標

隨著企業(yè)管理日益精細化，相關內控要求與業(yè)務制度也在持續(xù)優(yōu)化更新。在生產經營過程中，運用正向、逆向思維，梳理內部控制制度和業(yè)務管理制度，內控制度設計覆蓋業(yè)務管理全過程，關注重點高風險和舞弊領域，業(yè)務制度是內控制度執(zhí)行依據，內控制度是將業(yè)務制度中與內控相關條款歸納、整合。基于此，從內控合規(guī)角度出發(fā)，查找設計不合規(guī)或兩者不一致的內容，進而完善內控要求與業(yè)務制度，實現全部內控業(yè)務流程對標，并將此項工作納入內控常態(tài)化管理工作范圍，不斷完善內控體系。

上述內控體系特點為，建立企業(yè)統一的、標準化的內控手冊和矩陣；控制點要求落實到具體部門和責任人，確保有效落地執(zhí)行；內控管理執(zhí)行部門和風險管理監(jiān)督部門各司其職，相互制衡；全面覆蓋涉及企業(yè)所有業(yè)務單元，涵蓋生產、市場和管理等各業(yè)務線條；采用風險評估的方法，以風險為導向，關注關鍵環(huán)節(jié)風險管控；將內控與業(yè)務活動的緊密融合，避免“兩張皮”；利用信息化手段固化內控要求，充分發(fā)揮信息系統優(yōu)勢。

四、未來全面風險管理內控體系的實施建議

（一）將企業(yè)風控管理和戰(zhàn)略管理結合在一起

戰(zhàn)略管理、風險管理是企業(yè)整個治理過程中的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的終極目標是為了實現企業(yè)價值的可持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造的路徑是“股東價值客戶價值業(yè)務流程核心資源”，所以企業(yè)必須具有高效、快捷、有可靠質量的業(yè)務管理流程，是企業(yè)價值鏈的形成途徑，企業(yè)風控管理也應遵循這一路徑而展開。這就需要企業(yè)結合整體戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)的風控管理目標、建設原則、建設步驟及建設藍圖等進行評估、設計與決策，并且企業(yè)還需結合已確定的內部控制體系建設規(guī)劃，審核建設方案和實施計劃，監(jiān)督內部控制管理機制的日常運行和持續(xù)改進，從而實現自上而下的風控管理與戰(zhàn)略管理相結合的管理機制。

為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，一方面將風控管理偏好和企業(yè)的戰(zhàn)略結合在一起，將企業(yè)成長、風險和收益聯系起來，增加風控反應決策，使企業(yè)的經營意外和損失最小化，減少企業(yè)生產、運營管理風險盲點；另一方面確認和管理企業(yè)的總體風險，合理配置風控管理領域的資源，抓住機遇，針對多重風險提供完整的應對反應方案。

（二）全員參與自主風控

全面風險管理是長期性工作，涉及企業(yè)生產和管理整個過程，需要全員上下共同參與實施，也是與日常生產和管理活動緊密相關聯的。通過有效運用風險管理和內部控制的相關手段和要求，評估企業(yè)關鍵性業(yè)務的狀態(tài)，避免業(yè)務執(zhí)行和風控執(zhí)行信息不對稱；實行自主動態(tài)風控管理，使業(yè)務制度涵蓋內控要求、業(yè)務流程符合內控要求和業(yè)務系統固化內控要求，從而不斷提升全員風險管控意識，做好重大風險自主評估；增強內控與業(yè)務融合度，確保關鍵業(yè)務自主內控合規(guī)；深化內控管理信息化的建設，實現內控要求系統自動控制；推動審計發(fā)現問題整改復查，發(fā)揮審計檢察閉環(huán)監(jiān)督價值。

（三）強化風險監(jiān)控預警，有效完善內控體系

企業(yè)的風險監(jiān)控是風險預警的關鍵部分，結合企業(yè)內外部環(huán)境、行業(yè)特點，通過一定的評估方法或模型來確定風險監(jiān)控指標的權重，充分利用統計分析的決策支持、工具和系統，從生產管理多維度入手，如運用年度績效考核指標分析，監(jiān)控企業(yè)經營業(yè)績、發(fā)展效益、網絡質量等；通過年度全面預算標桿管理體系，對標分析查找差距，突出價值導向優(yōu)化資源配置；利用對業(yè)財半年報表和日常管理情況分析，監(jiān)控業(yè)財指標，從財務角度進行風險分析和提示；透過月度/季度統計數據，分析企業(yè)日常生產經營風險，并將監(jiān)測動態(tài)數據進行統計、分析，得出風險的變化趨勢，定期進行匯總提出分析報告，為企業(yè)決策和風險管控提供參考依據，也為業(yè)務流程和內控體系持續(xù)優(yōu)化提供有效信息，切實起到風險把控作用。

五、結束語

篇4

關鍵詞：國有企業(yè)；財務風險；內控體系

國有企業(yè)日常運營時受到諸多因素影響，造成財務風險問題的出現，直接影響到企業(yè)運營管理的順利開展。財務風險管理視角下做好內控管理體系，可以有效防范企業(yè)財務風險，并根據具體情況選擇對應的管理方法。通過這種方式提升企業(yè)綜合實力，推動國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

一、財務風險管理下國有企業(yè)內控管理問題

（一）內控管理意識不高

在實際工作中，由于國有企業(yè)缺乏高水平的管理人員，特別是關鍵崗位管理人員的內控意思不高，隨著國有企業(yè)經濟業(yè)務越來越復雜，風險不斷增加。絕大部分并未正確認識內控管理工作，簡單地認為這是財務部門與管理人員的事情，和自身關系不大，沒有必要操心，使得內控管理無法深入基層。如，雖然國有企業(yè)普遍設置財務制度，但部分管理人員并不重視，造成制度落實效果不理想?；蛏贁祰衅髽I(yè)采用粗放式管理方式進行內控管理，已經不能適應快速發(fā)展的國有企業(yè)需求，造成內控管理工作不理想。

（二）人員素質有待提高

國有企業(yè)受到計劃經濟管理模式的影響，部分財務管理人員本身并沒有從事過財務工作，直接從其他部門調任或晉升的，造成部分財務管理人員專業(yè)素質不過關，直接造成內控管理工作環(huán)境不成熟；同時，市場經濟環(huán)境下側重國有企業(yè)效益，不重視內部財務管理工作，造成無法發(fā)揮財務工作推動國有企業(yè)發(fā)展的作用。部分國有企業(yè)的財務管理人員并不是財務專業(yè)出身，工作時大多依靠經驗或下屬進行，無法順利完成財務工作，造成國有企業(yè)難以形成完善的內部管理體系。

（三）內控執(zhí)行力度不足

國有企業(yè)日常運營時受到各類因素的影響，如融資風險、政策風險等，這類風險的存在影響到財務管理質量。國有企業(yè)一般只會處理已經存在或表現出的風險，應對各類風險財務人員的數量不足，使得財務內控工作無法順利實施。同時國有企業(yè)建設內控制度的時候，就要構建完善的內控制度，但是現在部分國有企業(yè)并沒有形成完善的內控制度體系。當前主要采用通用內控制度，尚未建立符合國有企業(yè)實際情況的內控體系，無法發(fā)揮內控制度的作用。分析內控執(zhí)行力度來說，國有企業(yè)風險管理體系不完善，不重視內部控制與風險管理的結合，造成國有企業(yè)風險意識普遍不足，增加國有企業(yè)運營風險，不利于國有企業(yè)長遠發(fā)展。

二、財務風險管理下國有企業(yè)內控管理優(yōu)化

（一）提升內控工作重視程度

國有企業(yè)應該采取積極措施提升內控管理質量與效果，首先要做的就是提高管理層對內控管理的重視程度，可以開展有效的專業(yè)知識培訓，提升內控人員的整體素質。國有企業(yè)開展內控管理工作時，要在內部營造舒適、良好的內控環(huán)境，根據實際情況構建完善的約束機制，并重視激勵作用，制定合理的物質獎勵與精神激勵的措施，激發(fā)職工工作的積極性，提高內控人員工作效率。國有企業(yè)考慮到各部門的工作差異性，制定適應性的內控制度與措施，并做好必要的宣傳普及工作，讓職工對內控制度有一個初步了解。日常內控工作實施時，當發(fā)現內控問題時及時反饋給內控部門，內控部門分析問題產生的原因、背景，并給出針對性的解決措施，持續(xù)改進與完善內控制度，通過及時調整的方法保證內控工作的長期性與延續(xù)性。

（二）結合實際優(yōu)化內控制度

國有企業(yè)落實內控管理工作時要制定完善的管理制度，考慮國有企業(yè)的內部環(huán)境與情況，考慮各部門的實際情況，完善內控管理制度并進行優(yōu)化、調整，并順利開展內部固定資產管理工作，提升固定資產管理質量與效率。內控管理制度全面落實過程中，根據企業(yè)的具體情況及時調整政策與制度，保證內控制度的先進性與實用性。國有企業(yè)通過制定固定資產清查制度的方式及時完善內控制度，對固定資產使用情況進行定期或不定期清查，并對制度執(zhí)行與使用情況進行考核，掌握自身固定資產盈虧的情況，明確掌握資產流向。當這類問題出現后，可以及時明確責任人與問題，及時采取補救措施，實現內控制度的有效完善。國有企業(yè)內控制度要覆蓋全范圍，達成以點到面的目的，實現各部門、各個崗位的全面覆蓋，同時包含國有企業(yè)的各個業(yè)務與過程，實現全范圍規(guī)范內部工作，可以制定財務會計制度、人事管理制度等內容。

（三）構建完善的內控監(jiān)管制度與體系

具體落實過程中要結合國有企業(yè)具體情況，融合內部控制與外部監(jiān)督，提高財務內控質量。相關崗位人員要轉變傳統財務內部思路，重視內外監(jiān)督控制，并對內部財務制度與框架進行調整，構建完善的內部控制體系；國有企業(yè)風險管理意識建設并不是短期內可以形成的，這需要長期實行并堅持下來，要求國有企業(yè)管理層提高風險重視度，強化職工培訓工作，并在國有企業(yè)內部解讀與宣傳內部控制的相關文件與風險制度，確保每個職工都可以了解并熟悉自身崗位、制度及程度，將其逐步發(fā)展成行為習慣，實現各個流程中滲透風險意識。信息可以分成原始信息和加工信息，且這兩種信息需要再經過簡單處理按照內部消息和外部消息這兩種類型提供給相關部門；信息的審核與處理也相當重要。要由相關部門對信息進行相應的分析以及審核的工作，同時必須對信息源頭的有效性、真實性和全面性進行審核確認，對于篩選出來的相對重要的信息必須及時通過恰當的渠道反饋給國有企業(yè)的董事會高層，且國有企業(yè)的管理人員應該培養(yǎng)這樣一種能力，即對信息有較高的敏感度，以便針對國有企業(yè)信息出現的問題進行相應的處理。

三、結語

綜上所述，財務風險管理視角下做好內控體系建設工作，可以有效防范財務風險，保證各項運營活動順利開展，促進自身市場競爭力的提升。建設財務風險內控體系時要結合國企實際情況，選擇針對性的優(yōu)化措施，構建完善的內部控制體系，保證國有企業(yè)財務安全。

參考文獻

［1］陳文生.關于國企財務監(jiān)管及風險防范的具體分析［J］.現代營銷（創(chuàng)富信息版）,2018（12）.

篇5

關鍵詞：新媒體行業(yè)；財務內控管理；路徑

近年來，以信息技術的飛速發(fā)展為支撐，新媒體行業(yè)呈現出了蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，新媒體企業(yè)的數量不斷增加，行業(yè)環(huán)境變得越發(fā)復雜化，如何才能更好地適應市場的動態(tài)變化，提高自身的競爭力，是新媒體企業(yè)需要研究的一個核心問題。做好財務內控管理，保證財務管理工作的質量和效率，能夠為新媒體企業(yè)的發(fā)展營造出良好的競爭環(huán)境，實現企業(yè)的長遠健康發(fā)展。

一、新媒體行業(yè)財務內控管理的特點

現階段，在新媒體行業(yè)中，多數企業(yè)依然處于轉型發(fā)展時期，內控管理是企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)。事實上，國內多數大中型新媒體企業(yè)都是事業(yè)單位的下屬企業(yè)，在管理方面延續(xù)的事業(yè)單位的管理思維，朝著現代企業(yè)經營的方向轉變。這種情況下，新媒體企業(yè)存在著財務內控體系不完善、企業(yè)組織架構不完善等問題，信息技術在企業(yè)財務內控管理方面的作用沒有能夠充分發(fā)揮出來。新媒體行業(yè)中，不少企業(yè)都是由市場資本的運作建立起來的，本身的資產負債率高，人員流動性大，專業(yè)水平參差不齊，個別小企業(yè)雖然發(fā)展速度較快，但是同樣存在著財務內控薄弱的問題。財務內控管理是現代企業(yè)管理體系建設中一個非常重要的環(huán)節(jié)，新媒體企業(yè)想要實現自身的可持續(xù)健康發(fā)展，需要建立起完善的財務內控管理體系。新的發(fā)展環(huán)境，行業(yè)內部的競爭變得越發(fā)激烈，企業(yè)在經營過程中遇到的風險也在持續(xù)增長，需要同時面臨來自外部和內部的各種挑戰(zhàn)，這種情況下，新媒體行業(yè)需要進一步推動財務內控管理體系的優(yōu)化和完善，健全相關制度，營造出良好的財務內控環(huán)境，以此來保證媒體行業(yè)本身的公信力。

二、新媒體行業(yè)財務內控管理存在的問題

(一)財務內控意識薄弱

很多新媒體企業(yè)對于財務內控的重要性缺乏足夠的認識，也沒有能夠深入了解財務內控體系，影響了財務內部控制作用的有效發(fā)揮。多數企業(yè)將關注的中心放在了經濟效益最大化方面，缺乏對于內控機制的有效執(zhí)行，導致內控管理工作的實際效用沒有能夠得到體現。新媒體行業(yè)屬于新興行業(yè)，對比傳統行業(yè)有著極大的發(fā)展空間。不過不少企業(yè)管理人員缺乏對財務內控管理重要性的合理認知，存在內控意識薄弱的現象，將財務內控歸入到了財務部門的職責范圍內，其他部門的人員都沒有能夠參與進來。

(二)行業(yè)經濟波動明顯

新媒體行業(yè)有著良好的發(fā)展前景，在短短數年時間內，整個行業(yè)都取得了非常顯著的成果，但是對于相當一部分新媒體企業(yè)而言，內部經濟管理受行業(yè)經濟影響巨大是普遍存在的共性問題，企業(yè)本身的財務內控管理同樣問題眾多，這些問題已經嚴重威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展，做好財務內控管理改革勢在必行。而結合實際情況分析，企業(yè)各層次工作人員缺乏團結合作的精神，財務部門、業(yè)務部門和管理部門各自獨立運作，互不干涉，部分信息的傳遞不及時，影響了財務管理工作的正常實施，財務人員無法及時對企業(yè)資金進行預算與核算，財務內控管理的效果自然也會受到影響。

(三)組織架構不夠科學

在實施財務內控管理的過程中，組織結構以及治理結構是非常重要的條件，以科學規(guī)范的組織架構為支撐，新媒體企業(yè)才能實現內部各部門之間的相互制約、相互監(jiān)督，也才能真正設置協同合作的崗位人員。但是從實際情況分析，不少新媒體企業(yè)存在著組織架構不科學的情況，沒有能夠形成系統完善的財務內控管理體系，存在著業(yè)務人員兼職財務的情況，沒有能夠對財務崗位的職責進行明確，導致在實際工作中問題頻發(fā)。新媒體企業(yè)在進行崗位職責設置時，需要將可能面臨的風險考慮在內，盡可能避免出現決策片面的問題。

(四)缺乏完善管理機制

新媒體企業(yè)想要實現自身的長遠健康發(fā)展，需要設置專門的財務監(jiān)督管理部門，做好財務二次審核工作，對財務內控管理中存在的問題進行分析，實施財務數據評估，結合數據分析，就財務風險系數進行預測，采取有效的防范措施，以此來保證企業(yè)經濟的良性發(fā)展。不過就目前而言，新媒體行業(yè)雖然在較短的時間內取得了長足發(fā)展，但是對于新媒體企業(yè)而言，在財務管理在中，存在著管理經驗不足、管理方式陳舊等問題，多數企業(yè)都沒有能夠建立起完善的財務管理機制，這種情況下企業(yè)在經營管理中，存在較大的財務風險。

(五)缺乏專業(yè)人員培訓

新時期，新媒體企業(yè)面臨著不斷發(fā)展變化的市場環(huán)境，不少企業(yè)沒有能夠及時對自身可能面臨的風險進行研究，也沒有組織人員進行財務內控管理相關知識的學習，導致財務人員在財務內控管理方面存在著專業(yè)知識匱乏的情況，知識的儲備更新嚴重滯后。大數據技術的應用，能夠為財務內控管理的實施提供良好支撐，借助有效的信息化手段，新媒體企業(yè)能夠更好地對風險進行防控。

(六)缺乏科學人員分工

新媒體行業(yè)處于快速發(fā)展中，企業(yè)面臨的外部環(huán)境屬于瞬息萬變，想要適應市場發(fā)展要求，做好財務內內控管理，需要依照現代化企業(yè)的部門架構做好組織管理工作，實現科學有效的人員分工，一些重要崗位需要安排專業(yè)人員，在核心崗位如財務管理崗位、人事考核崗位等，更是應該做到權責明晰，確保在出現問題時不會發(fā)生相互之間推卸責任的情況。新媒體技術的發(fā)展，使得企業(yè)員工表達訴求的方式變得更加多元化，也能夠通過更加多樣化的渠道來了解熱點信息，這種情況下，新媒體企業(yè)需要強化自身的風險意識，切實做好財務內控管理。但就目前來看，不少新媒體企業(yè)并沒有認識到這一點，存在著部門設置和內部人員分工不科學的情況，影響了相關工作的順利實施。

(七)缺乏獨立審計機構

不少新媒體行業(yè)企業(yè)對于內部審計工作缺乏足夠的重視，沒有設置有效的評估體系和獨立的本身即部門，很多時候都是由財務人員兼職審計工作，又或者財務人員和審計人員存在輪崗調動的情況，影響了審計工作的獨立性，也阻礙了審計工作效果的發(fā)揮。部分由事業(yè)單位轉型而來的新媒體企業(yè)將審計工作交給紀檢部門負責，可以針對企業(yè)管理人員工作行為的合規(guī)性進行檢查，但是無法實現對企業(yè)財務內控風險的有效監(jiān)督。在無法及時發(fā)現內部控制風險的情況下，風險的防控自然也就難以得到有效落實，企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展會受到威脅。而如果設置了專門的內部審計機構，新媒體企業(yè)在制定相關決策時，需要經過審計部門和審計人員的審核，也可以對經營風險進行實時監(jiān)督，及時發(fā)現和解決問題。

(八)缺乏科學風險評估

信息化時代背景下，各種信息交織，新媒體行業(yè)企業(yè)在對信息進行收集的過程中，應該做到真實、準確、快捷，后期的編排制作以及信息傳播同樣應該具備較高的時效性，這樣才能得到受眾的關注。對于新聞記者而言，在信息收集過程中，應該避免出現盲目跟風的情況，對自身的信息渠道進行拓展，保證信息來源的真實性，如果收集到的信息錯誤，或者嚴重滯后，則會給企業(yè)帶來一定的風險和隱患。不少新媒體企業(yè)都存在風險評估管理體系欠缺的問題，沒有能夠對收集到的信息進行檢驗和篩選，只是在經過簡單的歸納整合后，直接交給相關部門，影響了財務內部控制的效率，風險評估工作淪為了表面形式，缺乏實際應用價值。

三、新媒體行業(yè)財務內控管理的有效路徑

(一)強化財務內控意識

新媒體企業(yè)應該將財務內控管理作為一項日常管理工作，借助有效的內控制度，提升財務內部控制的執(zhí)行力。應該建立起完善且嚴格的獎懲機制，針對執(zhí)行不到位的部門以及人員進行懲罰，督促其做出改進。應該要求企業(yè)全體員工都能夠參與到財務內控管理工作中，將財務內控工作從原本單一的事后監(jiān)督檢查轉化為包含事前預警、事中監(jiān)督以及事后檢查在內的全過程管理，確保各項工作都可以滿足財務內控管理的要求。

(二)穩(wěn)定行業(yè)經濟發(fā)展

新媒體行業(yè)經濟的波動對于新媒體企業(yè)財務內控管理影響巨大，甚至會直接決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能否實現。在保證新媒體行業(yè)經濟穩(wěn)定發(fā)展的前提下，新媒體企業(yè)才能構建出完整的財務內控管理體系，也才能促進業(yè)務人員、編輯人員、技術人員等工作水平的提高。新媒體企業(yè)在實施財務內控管理的過程中，需要結合自身的實際情況，建立起完整的績效考核評價體系，提高財務管理的水平和質量，實現可持續(xù)發(fā)展。借助績效考核體系以及相應的獎懲體系，能夠確保員工取得工作進步的同時，獲得相應的物質激勵和精神鼓勵，調動其對于工作的積極性和能動性，使得員工能夠主動發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，做好崗位工作，為企業(yè)提供優(yōu)質服務。

(三)優(yōu)化企業(yè)組織架構

完善的企業(yè)組織架構和治理結構可以幫助新媒體企業(yè)實現對于財務內控風險的全面分析，必須明確，財務內控管理是一個系統性的工作，需要財務部門、業(yè)務部門、管理部門以及全體員工的共同參與，將企業(yè)業(yè)務活動納入到財務內控管理體系中，推動內控體系的優(yōu)化和完善。應該做好對于重點風險的防控工作，立足新媒體企業(yè)的特點，建立起相應的內部控制制度，對日常管理流程進行完善。同時，應該加強對內部控制流程的執(zhí)行力，推動各項政策及規(guī)范的貫徹落實。

(四)完善財務管理機制

市場經濟環(huán)境下，企業(yè)在發(fā)展過程中，一般都會設置專門的監(jiān)督管理部門，負責對各部門工作效率及工作質量的審查，這樣可以幫助新媒體企業(yè)營造出良好的工作環(huán)境，同時也有助于企業(yè)外部形象的塑造。新媒體企業(yè)在發(fā)展中，應該做好對財務管理工作的統籌，督促財務管理人員制定出完整性、系統性的財務內控管理制度，推動財務內控管理工作的順利實施。應該切實保證企業(yè)內部風險評估數據的準確性，將財務風險評估體系的作用和價值充分發(fā)揮出來，實現企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

(五)加強財務人員培訓

新媒體企業(yè)應該重視財務人員的培訓工作，提升其工作能力，同時鼓勵全體員工參與到財務內控管理中，關注新技術的應用，構建起相應的財務共享服務中心，推動數據信息的共建共享。應該做好風險識別和風險控制，將原本靜態(tài)化的財務風險管理轉化為動態(tài)財務風險管理，切實提高資金運營的安全性，做好風險防范工作。

(六)明確內部人員分工

企業(yè)中存在各種各樣的崗位，而這些崗位都需要安排專業(yè)人員進行管理，任何崗位在運作中出現問題，都可能給企業(yè)帶來相應的風險。新媒體行業(yè)中的企業(yè)在實施財務內控管理的過程中，應該切實提高人員的專業(yè)能力，在明確人員分工，保證分工科學性的同時，引導工作人員更新自身的知識儲備。財務管理人員需要做好財務風險防范工作，人力資源管理人員則需要做好人員招聘和人員分配，將員工的能力和價值充分發(fā)揮出來，以此來實現企業(yè)的健康發(fā)展。

(七)設置獨立審計機構

在發(fā)展過程中，新媒體企業(yè)在面對新的領域和新的業(yè)務時，應該做好全面評估，就其中可能存在的經營風險進行預測，分析新業(yè)務的發(fā)展趨勢。應該建立起科學的內部控制評估體系，將原本簡單的問卷調查式評估轉化為由專業(yè)內控風險評估人員進行了全面評估。在專業(yè)人才欠缺的情況下，新媒體企業(yè)應該聘請專業(yè)的評估團隊，將立項評估加入到項目風險評估中，同時做好執(zhí)行過程與執(zhí)行結果的評估。新媒體企業(yè)應該認識到審計工作的重要性，推動內部審計與外部審計工作的順利實施，除去正常的外部審計以及年度審計報告，企業(yè)需要設置獨立的內部審計機構，招聘專業(yè)的審計人員，提升內部審計的獨立性和專業(yè)性，將項目執(zhí)行過程中風險發(fā)生的概率降到最低，確保項目的順利實施。同時，應該對審計制度進行完善，設置專業(yè)的審計師，將審計結果作為評價領導干部管理能力的重要指標，切實提高企業(yè)內部審計的效果。

(八)完善風險評估體系

新媒體行業(yè)屬于新興行業(yè)，發(fā)展前景廣闊，同時也存在著較大的風險。新媒體企業(yè)在實施財務內控管理的過程中，需要建立起完善的風險評估體系，以此來實現對于風險的有效規(guī)避，保障自身經濟效益的最大化。對于企業(yè)而言，風險評估體系存在的核心價值，是幫助企業(yè)分辨經營管理活動和內控活動中存在的風險和問題，如果想要將風險評估的效果更好地發(fā)揮出來，則需要在構建風險評估體系的過程中，將企業(yè)經營狀況和財務管理模式等因素考慮進來。

四、結束語

總而言之，新媒體行業(yè)財務內控管理非常重要，企業(yè)需要立足自身的實際情況，對財務內控管理中存在的問題進行分析，找出原因所在，采取有效的措施和方法來解決問題，提升財務內控管理的效果，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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篇6

關鍵詞：內控管理 經濟效益 發(fā)展

在社會經濟一體化的影響下，國家的經濟交流越來越頻繁，相同行業(yè)的企業(yè)之間也將面臨更加激烈的市場競爭。在這種環(huán)境下，我國企業(yè)應當在加大科研力度和引進先進設備的同時，加強自身建設，從而實現長久的穩(wěn)定發(fā)展。鑒于此，企業(yè)應當針對市場需求，并結合自身的實際情況，進行結構優(yōu)化，加強內控管理，不斷提高自身的管理能力。

一、企業(yè)加強內控管理的必要性

（一）企業(yè)經營管理目標實現的必要選擇

當前，企業(yè)實行內控管理的基本目標就是促進相關管理機制能夠更加完善，同時加快構建現代化企業(yè)制度的速度，對企業(yè)內部法人結構實行規(guī)范化治理。但是，由于我國企業(yè)在發(fā)展中面臨著諸多風險，只有建立起完善的內控管理體系，才能真正實現健康穩(wěn)定地發(fā)展，并實現經濟利益最大化的目標。

（二）我國法律法規(guī)的客觀規(guī)定

現階段，我國為了給廣大企業(yè)提供更大的發(fā)展空間和更好的發(fā)展環(huán)境，財政部門連續(xù)了多項法律，如《內部會計控制規(guī)范》等，其中對企業(yè)建立內控管理制度作出了多項具體化規(guī)定，除了對企業(yè)資產保護方面做出了明文規(guī)定，同時還要求其必須建立完善的、系統化的企業(yè)內控管理體系，從而保證會計信息的準確性與真實性。

（三）資本市場監(jiān)管的客觀要求

美國的《薩奧法案》中明確規(guī)定，如果外來企業(yè)要在美國上市，必須建立相應的企業(yè)內控管理體系，以符合該法案中的相關要求。這意味著，我國企業(yè)建立并不斷完善內控管理制度與相應的管理體系，既是企業(yè)實現經濟發(fā)展目標的必然要求，同時也是為了拓展海外市場的必然選擇。而且在不斷完善內控制度的過程當中，還能持續(xù)積累經驗，以為進入國際資本市場做好鋪墊。

（四）促進企業(yè)內部管理的客觀需求

構建內控管理體系就是為了能夠實現企業(yè)能夠規(guī)范化實施各項管理活動這一目標，并在最大程度上防范來自于內部或外部的各種風險，以確保企業(yè)的資產更加完整、各項財務數據更加安全、真實，從而提高企業(yè)的管理效率。同時，在監(jiān)管過程中，還能夠發(fā)現企業(yè)在經營活動中的各種不法行為，并及時對其進行處理。除此之外，在推行內控管理制度的過程中，對其他各項管理模式的完善與發(fā)展也具有一定的促進作用，而能夠更加適應現代化的管理需求。在經濟全球化快速發(fā)展的大環(huán)境下，國內的很多企業(yè)的管理模式普遍存在著滯后性這一問題，急需修改與完善，從而滿足企業(yè)的發(fā)展要求。

二、企業(yè)內控管理存在的問題

（一）企業(yè)的重視程度不夠

當前，我國國內許多企業(yè)的領導對于內控工作并未能給予足夠的認識，而導致內控的執(zhí)行力度不足，內控機制形同虛設，沒有按照事先制定的規(guī)范執(zhí)行，從而不能對企業(yè)的內部管理發(fā)揮實質性的作用，導致內控機制無效。這種現象并不是個案，而是普遍存在于國內企業(yè)的內控管理現狀，嚴重的已經影響到企業(yè)的正常發(fā)展，因此急需解決。

（二）企業(yè)內部審計存在問題

在企業(yè)的經營發(fā)展中，審計工作也發(fā)揮著重要的作用，是企業(yè)能夠健康穩(wěn)定發(fā)展的重要保障，因此企業(yè)的持續(xù)發(fā)展離不開審計工作的正常開展。然而，現階段，從國內大部分企業(yè)的發(fā)展現狀來看，內部審計工作還存在著一些明顯的漏洞，因而阻礙了企業(yè)的經濟發(fā)展，具體表現在：首先，企業(yè)財務部門對審計工作的目標沒有形成正確的認識，對審計工作的作用不夠了解，而造成在開展審計工作時，只是單純的停留在糾錯層面上，而沒有結合企業(yè)的實際經營狀況來考慮問題，與企業(yè)的發(fā)展實際相背離，使得審計工作的作用沒有得以充分發(fā)揮。其次，領導的重視程度不夠，因而在規(guī)章制度方面不夠健全，沒有完善的審計體系，系統性管理不足，因而在審計工作的執(zhí)行過程中，很多工作只是流于形式。最后，審計部門的獨立性不足，在審計工作的進行過程中，往往會受到其他部門的影響，而難以發(fā)揮真正的作用，嚴重影響審計工作的深入進行，進而對企業(yè)的內控管理產生不利影響，并在一定程度上阻礙了企業(yè)經營發(fā)展目標的實現。

（三）對全面預算管理的認識不到位

首先，國內的部分企業(yè)沒有意識到推行全面預算的必要性，認為預算管理就是成本控制的“變異”，并沒有在實質上發(fā)生改變，因此資金預算、財務預算等觀念比較薄弱，簡單的將預算管理當做成本控制。其次，還有一些企業(yè)認為預算管理就是限制生產規(guī)模和生產速度，而沒有站在保證完成企業(yè)經營目標的高度來進行生產經營活動的統籌規(guī)劃，導致企業(yè)領導只關注眼前的經濟效益，而忽視企業(yè)的長遠發(fā)展。第三，受傳統思維模式的影響，對預算管理的職責不清晰，各部門之間沒有形成良好的合作關系，而導致業(yè)務管理與財務管理之間出現了矛盾，并且安全生產部門與經營管理部門也沒有形成合力。

三、完善企業(yè)內控管理的幾點建議

（一）加強高層管理者的素質和內控管理的認知

面對日益激烈的市場競爭，資金、設備等已不再是企業(yè)得以立足市場的最重要保證，而是人才。對于企業(yè)來說，員工的素質在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展前景，是企業(yè)發(fā)展和進步的核心動力，特別是員工中具有領導性地位的管理者，更是發(fā)揮中重要的作用。這些管理者決定著企業(yè)的投資方向和戰(zhàn)略目標的實施，如果管理者能夠在經營活動中對內控管理給予足夠的重視，那么對于企業(yè)獲取成功將有著事半功倍的意義。因此，企業(yè)員工，特別是作為管理人員的員工，有必要加強內控管理知識的學習。

（二）消除內部局限性

眾所周知，企業(yè)內控制度的實施更多的依賴于企業(yè)自身的自我調控能力，這也勢必會導致企業(yè)內控制度存在一定的局限性。完全消除內控管理過程中存在的問題是不現實的，因而只能盡量避免。因此，在實施內控管理時，企業(yè)管理者不能單純依靠一些相關的處罰措施，而是應當從思想教育的角度入手，加強思想教育，提高財務人員的道德覺悟，使其能夠自覺自愿的遵守企業(yè)制度，和員工守則。由于審計崗位是比較容易出現舞弊行為的崗位，印象企業(yè)應當主張實行崗位輪換制，即定期更換審計人員，從而防止舞弊行為的發(fā)生。

（三）建立健全企業(yè)的內控管理制度

企業(yè)應當根據國家相關的法律，并結合企業(yè)自身狀況，建立一套能夠滿足發(fā)展需求的內控管理體體系，真正實現企業(yè)內控管理主體與經濟經營行為的有效化和規(guī)范化，并實現實施內控管理的目標。首先，企業(yè)應當在宏觀層面上做好內控制度建設的規(guī)劃工作，建立以預防為主的監(jiān)控路線，并同時加強對內控制度實施的監(jiān)督。其次，在設計內控制度時要主要全面性，以能夠涵蓋企業(yè)管理的各個方面為出發(fā)點，一旦在運行過程中發(fā)現任何問題，要及時地、正確地予以解決，從而使得內控制度能夠從整體上對企業(yè)的生產經營活動起到推動作用。其次，內控制度還應當隨著企業(yè)的發(fā)展、業(yè)務的增加以及環(huán)境的變化等而不斷更新，以適應企業(yè)不同階段的發(fā)展要求。

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篇7

【關鍵詞】內部控制 企業(yè) 風險管理

內部控制是現代企業(yè)管理的重要策略，企業(yè)內部控制體系的主要目的是保證了會計信息的真實性、資產合理運轉和提高企業(yè)經營管理水平。最近幾年，隨著先進企業(yè)管理思想和管理模式的引進，國內企業(yè)開始重視內部控制體系建設，通過內部控制建立了比較完善的內部控制體系，但是與發(fā)達國家企業(yè)內部控制體系相比，國內企業(yè)在內部控制體系建設上還存在不少的問題，這不僅影響到企業(yè)的財務管理工作，對企業(yè)的經營管理和市場競爭也造成了很大的影響，如何在解決這些問題的基礎上提高內部控制水平，是企業(yè)在發(fā)展過程中必須解決的一個問題。

一、企業(yè)內部控制體系建設中存在的一些問題

國內企業(yè)受到傳統的企業(yè)管理思維等方面的影響，在內部控制體系建設還停留在表面層次上，導致內部控制體系建設中出現了不少的問題，這些問題主要表現在以下幾個方面：

（一）控制環(huán)境不協調

所謂的控制環(huán)境是指企業(yè)在內部控制體系建設中所處的環(huán)境，包括管理環(huán)境、經營環(huán)境、人文環(huán)境等等。企業(yè)控制環(huán)境不協調主要是員工主動參與和接受內部管理的積極性不強，員工的內部控制思想培養(yǎng)周期長、見效慢，受到傳統的經濟管理模式影響比較明顯，多數企業(yè)當中、尤其是國有企業(yè)當中還存在濃厚的行政管理氛圍。在內部控制環(huán)境中，管理者處于決策制定地位，而員工只能被動的接受。大部分員工不能積極主動的參與到內部控制體系建設中，可以說他們的職業(yè)道德素質和價值觀還無法適應內部控制體系的建設需要。

（二）風險評估機制不健全

風險評估機制是內部控制體系建設的核心內容，然而國內很多企業(yè)還沒有重視起內外風險評估機制的構建，導致管理人員制定不符合企業(yè)發(fā)展需要的目標，或者對經營管理中的一些因素未能充分考慮，導致企業(yè)在經營管理中陷入困境。但是隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)所處的內部環(huán)境和外部環(huán)境也在不斷變化，各種風險可以說是千變萬化、蜂擁而來，這種情況下不僅會浪費寶貴的經營資料，還讓企業(yè)在經營決策中失誤的風險不斷增大，給企業(yè)經營管理埋下了較大的風險隱患，最終會影響到企業(yè)的生產經營，甚至會被激烈的市場競爭所淘汰。

（三）控制活動的隨機性增大

國內企業(yè)在經營管理當中，很多企業(yè)還沒有建立起完善的管理策略和可行性的管理程序，也沒有與之相適應的管理辦法和程序，這也就無法形成行之有效的內部控制策略。針對企業(yè)在經營管理中遇到的各種風險，企業(yè)沒有一個有效的應對手段，各種市場變化因素對企業(yè)經營管理的影響逐步增大，在激烈的市場競爭中企業(yè)只能被動的接受競爭。在企業(yè)的經營管理者雖然能夠采取一些控制措施，這些控制錯大多是被動實施，缺乏主動性和可操作性，控制活動的隨機性增大，制約了控制措施作用的發(fā)揮，甚至根本無法發(fā)揮控制作用。

（四）監(jiān)管機制形同虛設

監(jiān)管機制是內部控制體系的重要措施，也是保證各項內部控制措施能夠落實到位的有效措施。但是企業(yè)沒有形成系統的完整的監(jiān)督機制和約束機制，表現為監(jiān)管力度不到位，評估和考核不夠標準化或忽略評估和考核。監(jiān)管層次和責、權、利不清；各種監(jiān)督中發(fā)現的內部控制的缺失不及時向上級呈報。即便是一些企業(yè)能夠建立起比較完善的監(jiān)管機制，由于執(zhí)行不到位，這些監(jiān)管措施實際上也是形同虛設，很難起到監(jiān)督、督促、預防等作用。

二、提高內部控制體系水平的措施

針對企業(yè)內部控制體系建設中存在的問題，企業(yè)應該積極采取針對性的措施，切實解決這些問題對企業(yè)發(fā)展的影響，只有這樣才能提高內部控制體系水平。具體來說應該注意以下幾點：

（一）優(yōu)化和完善內部控制環(huán)境

內部控制環(huán)境可以說是進行內部控制體系建設的前提和基礎，在這一方面企業(yè)的領導者要充分意識到內部控制體系建設對企業(yè)發(fā)展的重要意義，自覺提高自身的內部控制體系建設的意識，在內部控制體系建設中起到應有的領導帶動作用。此外，企業(yè)要加強職工的內部控制培訓，通過培訓讓廣大職工認識到內部控制體系對企業(yè)的重要作用，了解執(zhí)行內部控制措施對自身的意義，自覺將自身的工作和發(fā)展與企業(yè)內部控制制度建設相協調，遵守各項內部控制制度、規(guī)定。同時，企業(yè)要真正建立現代企業(yè)管理思想，將內部控制體系建設提升到戰(zhàn)略的高度，在統一企業(yè)領導與廣大職工的思想，凈化企業(yè)內部思想環(huán)境，清理管理制度中與內部控制要求不符合的項目，通過優(yōu)化和完善內部控制環(huán)境為內部控制體系建設奠定良好的基礎。企業(yè)的領導者在內控制度當中還應該以身作則，嚴格貫徹執(zhí)行各項內控措施，保證各項措施能夠落實到位，在日常工作當中適當的向內控制度建設傾斜，多傾聽一些管理負責人對財務內控制度實施情況的匯報，掌握企業(yè)真實的內控現狀，制定更加完善的、科學的內控措施。

（二）構建健全的風險評估機制

風險評估機制主要分為兩個方面，也就是經營管理風險評估和財務管理風險評估，一方面企業(yè)應該將經營管理的方方面面，盡最大可能的納入到內控體系當中，使企業(yè)的各項經濟活動都能在內控體系的掌控當中，構建起健全的經營風險預警機制，針對企業(yè)經營管理中的各種措施，在出臺之前由風險評估人員對措施的風險性進行評估，保證各項措施的科學性。同時也可以對外部所處環(huán)境的風險進行預測和評估，預測企業(yè)可能會給企業(yè)的經營管理造成的影響，為企業(yè)出臺應對策略提供理論指導。另一方面，要強調財務內控的風險預警，也是要做好重點環(huán)節(jié)、重點內容的控制。首先，企業(yè)應該將資金作為主要控制點，嚴格監(jiān)督資金的調度、使用和分配，防治資金體外循環(huán)。其次，嚴格控制企業(yè)經營管理當中的各項費用支出，防止出現成本費用超支的現象。最后，企業(yè)要嚴格控制財務權力的使用，對企業(yè)經營管理中的經濟管理者的權力進行有效的監(jiān)控，防治等現象的發(fā)生。

（三）要努力減少控制行為的隨機性

一方面，企業(yè)應該處理好空與被控之間的關系，企業(yè)應該在這對矛盾中間尋找一個平衡點。在控上企業(yè)應該強調控針對的是人，而是不是管理本身，控的目的是規(guī)范、約束，是針對管理當中可能出現的、違法亂紀的行為，是為了減少企業(yè)的財產損失。在現代企業(yè)管理當中，內控制度是一個不可缺少的環(huán)節(jié)，控是企業(yè)發(fā)展所需。企業(yè)的管理人員不應該將控當做是一種壓力，而是當做對工作的鞭策。而在內控措施上，企業(yè)管理者應該從人的約束開始，強調對管理權力的限制，把握好管理的主要目標，善于掌握管理中細節(jié)信息。而管理人員要真正將自己置于被控的地位，把握好自己的行為，主動減少工作中的失誤，增強工作中的責任心，只有這樣才能處理好控與被控之間的關系。另一方面，在內部控制上應該有詳細的計劃和完善的制度做支撐，企業(yè)應該制定完善的內部控制計劃，配合企業(yè)的經營管理行為，針對經營管理中的措施采取針對性的內部控制舉措，增強措施的針對性和實效性，避免因控制行為的隨機性導致不能對經營管理進行有效的控制，減少隨機性對企業(yè)發(fā)展的不良影響。

（四）要不斷完善內部監(jiān)管機制

在監(jiān)管機制中企業(yè)應該將績效考核制度作為核心內容，在績效考核制度當中明確激勵的形式、內容和標準，以及通過實施激勵應該達到管理的目標。同時要嚴格禁止任何篡改財會資料的行為，保證財務管理資料的真實性，使財務管理部門能夠利用這些資料為企業(yè)的經濟活動進行和核算和監(jiān)督，為經營管理提供決策依據。在監(jiān)督機制處理流程上實現流程的系統化，也就是從審批、審核、簽審流程的完整性，這樣才能有效的保證對企業(yè)經營管理中的各種行為進行監(jiān)督，保障業(yè)務合法、會計資料真實、財產物資安全。要根據企業(yè)內部各種經營與管理活動確定的流程、操作標準和原則，建立的各種管理策略、設立各個組織機構。要依據企業(yè)內部各個職能部門和人員（包括企業(yè)高層和中層管理人員）的責任、權限、工作范圍、任務和要求，應設立自上而下的崗位責任標準。

總之，企業(yè)內部控制制度是一種有效的管理機制，是管理者對管理人員的一種有效的約束和制約，企業(yè)必須不斷完善內控制度，構建起完善內部控制體系，只有這樣才能發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的作用。

參考文獻

[1]王文菁.對企業(yè)內控管理體系建設的思考[J].南方國土資源，2010（08）.

[2]劉鏑，高潔瓊.企業(yè)內控面臨的問題與完善建議[J].中國集體經濟，2010（24）.

篇8

關鍵詞：醫(yī)院；財務內控；制度；

引言

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)院經營發(fā)展所面臨的市場競爭日益激烈，對于醫(yī)院的經營管理水平也提出了較高的要求。財務內控管理作為醫(yī)院管理工作的關鍵內容，主要是為了確保醫(yī)院財務管理活動依法規(guī)范開展，同時確保醫(yī)院財務信息的真實可靠與財產的安全，而對醫(yī)院財務系統所制定的一系列的管理規(guī)章制度與控制措施。通過財務內控管理不僅可以及時發(fā)現醫(yī)院運營管理過程中存在的財務問題，同時也可以對醫(yī)院資源配置起到合理優(yōu)化的作用，對于提高醫(yī)院的業(yè)務管理效率，實現醫(yī)院經營效益的最大化也具有重要的作用。

一、醫(yī)院財務內控的意義及內容概述

完善醫(yī)院財務內控體系的建設，不僅是現代管理理念對于醫(yī)院經營管理的基本要求，同時也是提高醫(yī)院管理水平的重要措施。首先，醫(yī)院財務內控可以確保醫(yī)院財務會計信息的真實準確，對于保護醫(yī)院財產完整與安全具有重要的作用，可以有效避免由于財務管理的疏漏出現各種財務風險問題。其次，財務內控管理能夠對醫(yī)院的各種財務管理活動進行管理與規(guī)范，確保各項財務管理制度能夠在醫(yī)院內部得到有效的貫徹與落實。第三，強化財務內控管理可以對醫(yī)院的財務活動形成監(jiān)督與制約，確保各項業(yè)務活動合法合規(guī)的開展。醫(yī)院財務內控的內容主要有以下幾方面。

（一）醫(yī)院財務收入控制

由于醫(yī)院的收入項目十分復雜，既有醫(yī)療業(yè)務活動的收入，同時也有國家財政撥款以及科研項目資金收入，收入種類較多。財務內控管理主要是針對各種不同的收費項目，并通過配合強化憑證、票據管理等措施，提高收入管理水平。

（二）醫(yī)院的支出管理

財務內控對于醫(yī)院的支出管理主要是通過嚴格的審批程序，確保各項經濟活動業(yè)務支出的規(guī)范合理，并對支出項目實現由財務管理部門與內控管理部門之間的雙重監(jiān)督管理。

（三）醫(yī)院資產的管理

重點是針對醫(yī)院的醫(yī)療設備、辦公設備以及辦公用房等各項固定資產以及流動資產的監(jiān)督控制，重點是對固定資產以及耗材的入庫領用與保管控制，確保醫(yī)院資產管理過程中賬面、實物與實際支出的一致性。

（四）醫(yī)院財務人員的管理

主要是通過強化醫(yī)院財務內控管理，提高醫(yī)院財務管理人員的業(yè)務能力水平與職業(yè)道德修養(yǎng)，促使醫(yī)院財務工作人員嚴格按照相關規(guī)范開展工作，確保會計信息的真實可靠與業(yè)務處理的合法合規(guī)。

二、醫(yī)院財務內控管理工作存在的問題分析

（一）財務內控管理意識淡薄

當前一些醫(yī)院在管理工作中側重于行政管理，忽略了內部控制對于財務管理的約束作用。甚至一些醫(yī)院的管理者錯誤的認為財務內控管理是醫(yī)院財務部門的工作，忽視了財務內控需要醫(yī)院內部各個職能科室部門協調配合開展，導致財務內控管理工作缺乏管理部門的支持與各個科室的配合，財務內控工作開展乏力，內控工作效果不明顯。

（二）醫(yī)院財務內部控制管理制度缺失

制約醫(yī)院財務內控工作開展的另一項突出問題就是財務內控管理制度不健全，沒有結合醫(yī)院的規(guī)模、業(yè)務特點以及科室設置情況制定完善的內部管理制度，造成內控管理工作的開展缺乏指導。再加上由于開展財務內控工作需要抽調專人執(zhí)行，部分醫(yī)院管理人員不足，對于已有的各項財務管理規(guī)章制度也難以保障制度落實執(zhí)行的效果。

（三）醫(yī)院財務內控工作開展的基礎條件較差

由于醫(yī)院正處于醫(yī)療體制改革深化階段，因此還存在著較多的遺留問題，尤其是在財務處理方面，這對財務內控管理造成了制約。同時，由于部分醫(yī)院在經營管理工作中存在較多不規(guī)范的問題，例如賬務處理手續(xù)不完善、資產管理不規(guī)范以及會計核算信息失真等問題時有發(fā)生，均對財務內控管理帶來了較多的困難。

（四）財務內控工作機構地位以及人員能力水平有待提高

首先，現階段大部分醫(yī)院機構設置中，財務部門通常只是作為醫(yī)院內部的后勤輔助部門，在一些分科室獨立核算的大型醫(yī)院，財務部門職能只是配合輔助進行財務內控工作，由于權限的設置，難以在醫(yī)院內部整體進行財務內控的組織與管理，導致財務內控工作推進困難。其次，隨著財務信息化水平的不斷提高，對于財務工作人員能力水平也提出了較高要求，但是當前部分醫(yī)院財務工作人員財務會計基礎理論不扎實、財務會計業(yè)務能力較差，甚至不能使用信息系統開展財務內控工作，導致財務內控工作效果較差。

三、內控在醫(yī)院財務管理中的應用策略

（一）重視財務內控管理，優(yōu)化財務內控管理手段

財務內控對于醫(yī)院財務管理工作的標準化、規(guī)范化以及合規(guī)具有重要的作用，因此醫(yī)院管理部門應該高度重視財務內控的工作，積極組織財務管理部門牽頭實施財務內控工作。同時在財務內控管理手段上，應該注重采用信息化的管理手段，通過構建醫(yī)院財務內控信息管理平臺，及時收集整理并匯總分析各項經濟活動以及財務管理信息數據，通過對及時準確的數據資料作為分析對象，實現財務內控工作的動態(tài)及時開展。

（二）完善財務內控制度建設，提高財務內控工作人員能力水平

醫(yī)院管理部門應該結合自身的管理結構特點，合理的制定財務內控管理規(guī)章制度，并以制度作為各項管理活動開展的依據，確保令行禁止。由于醫(yī)院內部資金流動量較大，因此針對資金控制管理盡可能單獨制定管理制度，通過制度體系的建設確保財務管理工作有條不紊的開展。此外，在財務內控管理工作中應該注重強化對于財務管理工作人員能力水平以及職業(yè)道德修養(yǎng)的培訓，特別是在理論涵養(yǎng)與信息系統的操作使用方面展開培訓，通過高素質能力人才推動財務內控工作不斷前進。

（三）在財務內控管理上突出細節(jié)的管理

針對部分醫(yī)院財務管理基礎差、問題多的特點，在財務內控工作的開展上，應該綜合做好整體規(guī)劃與細節(jié)的控制管理，通過精細化的管理提高醫(yī)院財務內控工作水平。首先，在醫(yī)院財務管理模式上，應該盡可能的采取財務集中管理的模式，通過財務集中統一管理形成對于醫(yī)院財務工作整體的指導規(guī)劃。財務內控工作在開展過程中應該致力于建立統一集中的財務管理體系以解決財務管理分散、弱化的問題。其次，強化對于財務預算的控制管理，在財務內控管理中規(guī)范醫(yī)院財務預算計劃的制定與執(zhí)行，將預算作為約束管理手段之一，確保醫(yī)院資產與資金管理的規(guī)范標準。第三，將成本管理作為財務內控工作的重點，通過完善成本核算的管理尤其是對于成本支出項目、成本支出范圍以及成本核算方法的優(yōu)化，提高醫(yī)院成本管理效果。

四、結語

醫(yī)院財務內控作為醫(yī)院經營管理工作的重要組成部分，也是提升醫(yī)院財務管理水平，實現財務管理高效化、集約化的重要任務。醫(yī)院管理部門應該高度重視財務內控對于醫(yī)院財務系統優(yōu)化管理的重要作用，并通過完善內控制度體系建設，優(yōu)化內控管理業(yè)務流程以及采取信息化的內控管理手段等措施，提高醫(yī)院財務內控管理工作水平，在醫(yī)院內部構建系統化、現代化與規(guī)范化高水平的財務管理體系。

參考文獻；

[1]何素華.試論新形勢下加強醫(yī)院財務內部控制的措施與策略[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2011（03）.

[2]陳利花.推進企業(yè)財務評估推動《企業(yè)財務通則》落實――《企業(yè)內部財務管理評估試行辦法》研討會觀點集錦[J].財務與會計，2008（18）.

篇9

【關鍵詞】內控審計；城中村改造；運用

隨著中國經濟穩(wěn)步進入了新常態(tài)模式，城鎮(zhèn)化建設也到了如火如荼的地步。全國各地城鎮(zhèn)化都在高速發(fā)展，城中村改造也成為了各級政府的一項重點工作。然而隨著城中村改造的步伐加速，我們經常在各種媒體上看到城中村改造過程中出現的極端事件，暴力拆遷事件層出不窮，違規(guī)拆遷屢見不鮮，自焚乃至以命抗拆的現象時有發(fā)生，這就聚焦了一個全社會關注的問題――城中村改造的規(guī)范運作問題。

一、城中村改造中的問題及分析

在城中村改造中存在的主要問題有加蓋、賠償不能達成一致、違法拆遷、揚塵、安全事故、質量問題、延期交房、回遷安置問題等，造成上訪頻次高，群訪社會負面影響大，究其原因，主要有以下幾點：

1.城中村改造主體文化理念存在著業(yè)績觀、形象觀的問題，沒有將百姓利益放在首位。

2.城中村改造過程中運營不規(guī)范，拆遷評估監(jiān)管不力，拆遷安置程序混亂，監(jiān)督公示不到位，造成了各種違法拆遷等負面社會現象的發(fā)生，以至于百姓利益受損。

3.城中村改造中管理體系不健全，管理制度和業(yè)務流程不全，內部控制等管理工具缺失，是造成城中村改造出現問題的主要成因。

4.城中村改造過程中的監(jiān)督控制缺失，缺乏第三方的監(jiān)督，相關信息渠不暢通也是造成上訪的原因。

二、如何解決城中村改造的問題

如何規(guī)范城中村改造業(yè)務？如何解決在城中村改造過程中出現的突出問題？內部控制審計就提到日程上來。

1.開展城中村改造內部控制體系建設

在城中村改造過程中，由于涉及面廣，涉及部門多，各業(yè)務流程接口以及相關政策都存在缺乏統一標準的問題，因此規(guī)范城中村改造工作，搭建內部控制體系，加強內部監(jiān)管，通過對內部控制體系的審計，促進整個城中村管理體系的提升就成為規(guī)范城改業(yè)務的關鍵。

（1）內控體系建設基礎階段

組織架構上設立內控工作領導小組與內控推進工作小組直接對內控工作領導小組負責，保證了內部審計的獨立性。通過編發(fā)《內部控制審計制度》等相關內控管理制度，賦予內部控制推進工作小組人員開展城中村改造內部控制體系建設及開展內控審計的權力。

內控推進工作小組通過開展城中村改造過程中各部門以及城改工作小組的權責界定、做好各部門管理制度、城改業(yè)務流程的梳理工作，理順單位內部層級之間、部門之間的權責；實現制度無遺缺、無重復。

（2）內控體系建設搭建階段

針對單位在城中村改造過程中宅基地審核、動遷評估、收房拆除、財務審核、接待等各業(yè)務層面的風險識別、評估和應對措施的制定，對城中村改造過程中各業(yè)務的全流程風險進行定性定量，建立有效的防控措施。

（3）體系推廣實施階段

對城改內控體系進行測試、改進和推廣實施，通過測試改進使城改內控體系緊貼城改業(yè)務實際，達到可操作、能執(zhí)行的目的，通過推廣實施使城改內控體系融入日常經營管理活動。

（4）評價與持續(xù)優(yōu)化階段

針對已運行的城改內控體系，進行自我評價和持續(xù)優(yōu)化。通過實施該階段工作實現對風險的動態(tài)管理，對內控體系的持續(xù)優(yōu)化、對城改內控運行的跟蹤督導，保證城中村改造內控體系落地。

2.如何在城中村改造過程中運用內控審計

在開展內部控制審計時應遵循有效性、全面審慎性、獨立性原則，在實施城改內控審計過程中對被審計部門內控制度的健全性、合理性及內部控制過程的有效性進行測試與評價。

（1）明確城改內部控制審計范圍及重點內容

城改內控審計范圍主要包括了城中村改造的控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息及溝通、監(jiān)督五個方面，同時重點關注宅基地審核、動遷評估、收房拆除、財務審核、接待主要業(yè)務流程，使得審計內容貫穿于主要的經營活動中。

①城中村改造的控制環(huán)境包括了城改的治理結構和議事規(guī)則、組織結構及權責分配、內部審計、人力資源政策、城改理念、文化等。重點審計方向是城改治理結構是否完善、“三重一大”決策制度是否落實、政策宣傳及宅基地審核等業(yè)務小組崗位職責是否明確；人力資源結構是否合理、引進開發(fā)與使用退出環(huán)節(jié)機制是否健全；城改過程中的社會責任是否履行，包括工程建設安全生產、安置房質量控制、治污減霾措施是否得當；城改中是否以陽光拆遷、法制拆遷、和諧拆遷為主題文化開展相關工作。

②城中村改造的風險評估主要包括識別和分析影響城改目標實現的各類風險、對城中村改造業(yè)務流程進行風險評估、及時調險應對策略，建立城中村改造風險管理體系。重點審計城改各業(yè)務環(huán)節(jié)中風險是否被準確識別并制定相應應對策略。

篇10

【關鍵詞】裝備制造 風險 管理

2008年5月財政部等五部委印發(fā)了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，2010年4月又印發(fā)了相關配套指引，包括18項《應用指引》和《評價指引》、《審計指引》。自2012年1月1日起在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市公司施行。2010年8月，大連華銳重工集團股份有限公司被列入《大連市企業(yè)內部控制規(guī)范體系建設實施方案》首期確定的10家試點企業(yè)之一。

一、裝備制造企業(yè)以風險防控為重點的內控體系建設管理的意義

（一）實施風險控制管理是企業(yè)產業(yè)結構調整和產品升級換代的需要

不斷調整產業(yè)結構和產品結構，把經濟發(fā)展轉移到依靠技術創(chuàng)新、技術進步的道路上來，是企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的根本保證。大連華銳重工重組以來，經營總量以年均近30%的速度增長，新產品種類不斷增加，經營規(guī)模位于國內同行業(yè)前列。任何一種產品都有自己的生命周期，如果一個企業(yè)長期固守一種或幾種產品，不斷推陳出新、升級換代，那么一旦這種產品生命周期衰退，企業(yè)就必然隨之衰敗。產業(yè)結構和產品結構的調整，一是必須隨著市場需求變化，推出適應市場需求的新產品；二是必須預測和掌握產品的生命周期，在產品生命周期衰落之前，及時推出可替代的新產品；三是必須掌握科學技術發(fā)展的趨勢，不斷增強產品技術含量，提升產品的功能。在產業(yè)結構和產品結構調整中，要正確評估舊產品推出和新產品投入的風險，建立相應的風險管控機制。

（二）實施風險控制管理是企業(yè)轉型時期的迫切需要

按照大連市政府、國資委的統一部署和要求，大連華銳重工經過幾年醞釀，開始進行整體改制上市相關工作?；谄髽I(yè)發(fā)展及上市的需要，對企業(yè)的管理特別是風險管控提出了更高的要求。近兩年來，大連華銳重工從完善制度、流程等方面入手，一直在積極探索、尋找適應企業(yè)發(fā)展的現代管理模式和風險管控機制。十二五期間，大連華銳重工力爭綜合競爭能力國內行業(yè)領先，致力于打造國際一流裝備制造企業(yè)集團。

在這一戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)將實現跨越式發(fā)展，在產銷規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)承受的風險也在加大，在重要戰(zhàn)略決策上，重大事項管理上，重大項目投資上企業(yè)都需要風險控制，降低企業(yè)運行時所承擔的風險。為加強集團風險管控能力，必須通過優(yōu)化內控流程，健全符合企業(yè)特點的、基于風險控制的內控管理體系，使流程、制度貫穿于企業(yè)決策、管理和生產經營的全過程，實現全員參與、全過程控制和全方位監(jiān)督，切實做到用制度管權、用制度管事、用制度管人，實現經營效益、管理效率和風險控制三者平衡，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?；谏鲜霰尘?，企業(yè)在穩(wěn)步發(fā)展的同時，需要在管理體系中重視風險控制管理。

二、裝備制造企業(yè)以風險防控為重點的內控體系建設管理內涵和主要做法

大連華銳重工通過聘請外部機構為風險管控實施顧問，與企業(yè)共同建立了“以風險為導向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎、以系統為載體”為思路的內控體系建設，健全全面風險管理體系，實現全員參與、全過程控制、全方位監(jiān)督；以風險管理信息系統與加入風險管理功能的ERP系統為技術平臺，通過搭建效益、效率和風險平衡的管理機制，建立覆蓋項目建設和運營管理各個業(yè)務環(huán)節(jié)的、縱橫結合的內控制度體系，切實提高經營管理水平和風險防范能力，保障企業(yè)高效、高速、可持續(xù)發(fā)展。主要做法如下：

（一）明確風險管控模式，建立管控組織體系

1.建立風險管控模型，開展內控體系建設

根據國家財政部頒布的《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》及配套指引，大連華銳重工根據自身實際，總結出自己內部控制“以我為主，借助‘外腦’”的實施策略。內部控制就是控制企業(yè)運行中存在或可能存在的風險，涉及企業(yè)的方方面面，需要企業(yè)所有部門精誠合作，共同推動內控體系建設。

大連華銳重工根據已經確立的實施原則，在集團本部全面鋪開內控體系建設，在經營單位中選擇3家下屬公司作為試點單位，其他單位待時機成熟時再全面推廣。由2個職能部門牽頭成立專門機構———“內控工作小組”，人員構成從業(yè)務領域上涵蓋了營銷、生產、財務、技術、信息化、人力資源、企業(yè)文化、綜合管理等方方面面，從年齡看是老中青三結合。這樣從專業(yè)知識、工作經驗和年齡結構等不同角度形成了優(yōu)勢互補。

2.明確職責分工，充分發(fā)揮參與者的作用

經過咨詢公司的統一培訓。大連華銳重工內控體系建設正式啟動，內控工作分為流程梳理、風險識別、內控手冊編制、制度建設等階段，其實質是發(fā)現問題并實現改善和能力提升的過程，內控工作小組明確每位成員的工作職責，充分發(fā)揮參與者作用。同時動員企業(yè)各部門領導參與到內控體系建設工作中，起到表率作用。一是要求企業(yè)各領導將自己簽字負責的文檔、管理制度及相關工作向內控領導小組或安永專家匯報。二是定期下發(fā)《內控工作簡報》，讓企業(yè)領導及各部門了解工作進度，提出寶貴意見。

（二），搭建全面風險管理框架，開展風險分析

1.搭建全面風險管理框架

大連華銳重工本著“以風險為導向、以控制為手段、以流程為紐帶、以制度為保障、以組織為基礎、以系統為載體”的思路，構建全面風險管理框架。

該框架以戰(zhàn)略、經營、財務、合規(guī)為目標，參考COSO的《企業(yè)風險管理—整合框架》，制定內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監(jiān)督策略及執(zhí)行、檢查與評價、持續(xù)改進流程，將效益、效率與風險平衡管理理念融入內控制度建設和重大風險解決方案，形成風險防控的“閉環(huán)”管理。以子公司、業(yè)務單元、業(yè)務分部、公司層面為責任主體，以風險管理信息系統為工具，實現全員參與、全過程控制、全方位監(jiān)督。

2.梳理流程，識別企業(yè)存在的風險點

流程梳理是內控建設的基礎準備工作，是查找風險點的有效方法，大連華銳重工內控小組結合《基本規(guī)范》的重要性原則，最后形成了包含12項流程類別的《流程清單》，確定將企業(yè)186項業(yè)務活動作為梳理對象，并利用美國先進的流程管理方法論APQC進行梳理。梳理初期，通過關鍵業(yè)務人員的幫助，內控工作小組了解了具體操作步驟，形成《流程概覽表》，結合《流程概覽表》，共梳理出流程圖251個，風險點416個，其中核心風險點85個，控制活動639個，基本覆蓋企業(yè)所有重要風險點。

3.完成內控手冊，并在經營單位中推廣

內控手冊是內控建設的階段性成果，是日后日常操作規(guī)程及風險控制的依據，也是提交大連市內部控制規(guī)范體系建設工作領導小組驗收的必備材料。大連華銳重工將流程梳理階段完成的集團本部及試點單位的流程文檔，包括流程圖、流程描述、風險控制矩陣和授權審批表等進行補充、修訂、更新和完善后匯編入冊，形成集團本部及3個試點單位12個一級流程、60個二級流程和132個三級流程的包括流程綜述、適用范圍、流程地圖、流程圖、風險控制矩陣、不兼容職責表、授權審批表及配套制度等內容的12本內控手冊。同時，依據集團本部及試點單位的內控體系建設經驗，完成16家推廣單位內控手冊的編寫工作。

（三）開展流程穿越，完成信息化融合

1.流程穿越，識別問題，按期整改

大連華銳重工內控工作小組在梳理出風險點后，組織對各流程進行了流程穿越，即審計上所說的穿行測試。內控工作小組通過資料審閱、實地觀察、重新執(zhí)行等手段，識別出設計缺陷與執(zhí)行缺陷共122項，如，“合格供應商定期評估缺少后續(xù)獎懲措施”、“內部采購業(yè)務管理制度缺失”、“經營單位資金支付計劃未與采購合同付款信息進行匹配，資金收款計劃未與營銷部貨款回收計劃一致，可能影響集團公司資金計劃的準確性”等。在明確每類問題責任部門的基礎上，按照“輕、重、緩、急”原則制定了詳細的整改時間表，并按期整改完畢。整改過程中，進一步明確了原有的職能交叉、空白等問題，如確定了采購職能、無形資產職能、產品安裝調試職能等等，同時，從無到有初步建立起信用管理體系。

2.與信息化相融合，重點突出信息化的控制功能

《企業(yè)內部控制應用指引第18號———信息系統》強調，“企業(yè)開發(fā)信息系統，應當將生產經營管理業(yè)務流程、關鍵控制點和處理規(guī)則嵌入信息系統，實現手工環(huán)境下難以實現的控制功能”。在內控體系建設過程中，大連華銳重工重點突出信息系統的控制功能。就內控體系、制度體系建設與信息化相融合的問題，內控工作小組組織相關人員進行了專題討論，最終采購、生產、銷售、財務四個與信息系統密切相關的流程共梳理出控制活動329個，其中可以利用信息系統進行控制的為127個，已經利用信息系統控制的為115個，另有“采購合同管理”、“庫存管理”、“零部件級生產計劃”、“信用管理”等12個業(yè)務活動未應用信息系統控制。針對這種問題，企業(yè)下發(fā)了《關于加強業(yè)務活動信息系統控制的通知》，要求各相關業(yè)務歸口部門針對未應用信息系統控制的業(yè)務，負責制定相關業(yè)務信息化運行及控制的時間節(jié)點和計劃，報內控領導小組審核后，會同信息部門組織實施，保證2012年4月1日開始實現系統應用。

（四）內控建設與制度建設融合，更好控制企業(yè)風險

制度是內控體系建設的重要“保障”，是內控體系建設必不可少的一個重要環(huán)節(jié)。大連華銳重工將制度建設定位為制度優(yōu)化，并融入到內控體系建設實施工作過程中。突出了兩個特點，一是打破了以系統、部門為單位進行制度梳理的習慣，而是以流程為紐帶優(yōu)化制度，促進各系統、各部門樹立大局意識，從企業(yè)角度制訂各項制度。二是引入先進理念，實現制度分級管理，制度共分三級，一級制度，統籌效能，即統籌管理、厘清職責、明確原則；二級制度，分級管理，即細化管理、落實職責、規(guī)范流程；三級制度，自我管理，即聯系實際、響應集團、按需制定。此次優(yōu)化整合后，企業(yè)共形成202項制度，其中一級制度53項、二級制度149項。

為確保這些制度的質量，企業(yè)打破部門界限，抽調了各部門制度專干與經驗豐富的管理人員共15人成立了跨部門制度審閱小組。審閱小組對上述202項制度進行了為期35天的封閉審核，通過先進的理論和扎實的工作，真正構筑起了“科學、簡潔、實用、高效”的制度體系。

科學，即前面說的制度分級并與內控流程科學匹配,形成合理閉環(huán)；與優(yōu)秀企業(yè)(寶鋼和徐工)實踐對標,借鑒優(yōu)秀企業(yè)流程設計；借鑒先進控制手段,優(yōu)化風險控制節(jié)點；增強制度的可操作性。

簡潔體現為：制度有效整合（削減重復及定性部分）；優(yōu)化控制重點，關注重要風險點、突出關鍵控制點；使工作流程完整、連貫；整合管理對象，控制核心風險。

實用體現為：制度涵蓋所有重要業(yè)務流程、建立“4W1H”標尺（誰、什么時間、什么地點、做什么、怎么做），匹配“四定”原則（定人、定事、定時、定期檢查）、提高可操作性、關注運營風險點。

高效體現為：制度明確歸口部門、厘清各方職責；完善分級授權機制、縮短審批鏈；建立流程接口、提高效率；與信息化結合，體現系統控制。

三、裝備制造企業(yè)以風險防控為重點的內控體系建設管理構建與實施的效果

（一）整合管理資源，提高管理效率，推動企業(yè)管理模式轉變

實施內控體系建設，推動了各項管理資源的整合和優(yōu)化，有效地理順了各部門的管理職能，消除了職能重復、交叉斷檔和扯皮推諉現象。通過職能劃分和工作流程的規(guī)范，理清了業(yè)務執(zhí)行的程序及正常流轉過程，并通過制度對業(yè)務管理內容、方式和流程進行固化，業(yè)務過程得到了不斷的統一和優(yōu)化，使各項工作流程更加規(guī)范、專業(yè)管理也實現了由“粗”到“細”，由“虛”到“實”，管理和效率得到大幅度提高。同時，管理方式和管理理念也發(fā)生了改變，由過去的“人管人”轉變?yōu)椤爸贫裙苋恕保瑔T工行為準則發(fā)生了質的轉變，從“要我執(zhí)行”向“我要執(zhí)行、我會執(zhí)行、我能執(zhí)行”轉變。減輕了領導解決問題、協調內部各種關系的工作量。各項管理工作更加規(guī)范，各項管理制度更加健全，各項工作流程更加清晰，真正形成了閉環(huán)控制。