導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)給公司提建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一是提出了指導(dǎo)全省社會(huì)保障資金審計(jì)工作“三字訣”。即：摸情況、述成效，盯資金、保安全，審業(yè)務(wù)、核財(cái)務(wù)，揭問(wèn)題、查原因，重填報(bào)、嚴(yán)審核，提建議、防風(fēng)險(xiǎn)。

摸情況、述成效做到“三摸”、“三述”?！叭保阂皇敲w系。摸清社會(huì)保障制度的歷史沿革、建立情況；二是摸現(xiàn)狀。摸清社會(huì)保障資金的規(guī)模及增長(zhǎng)變化情況；三是摸監(jiān)管。摸清各級(jí)政府及有關(guān)部門在加強(qiáng)社會(huì)保障資金管理、強(qiáng)化資金監(jiān)督方面采取的主要措施情況?！叭觥保阂皇鞘錾鐣?huì)成效。反映在促進(jìn)社會(huì)公平、維護(hù)社會(huì)和諧穩(wěn)定、改善民生方面取得的成效；二是述發(fā)展成效。反映在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)科學(xué)發(fā)展方面取得成效；三是述救助成效。反映在應(yīng)對(duì)重大自然災(zāi)害方面發(fā)揮的作用。

盯資金、保安全做到“三盯”、“三?！薄！叭ⅰ保阂皇嵌⒁?guī)模。弄清社保資金總體收入情況；二是盯支出。弄清資金支出及撥付情況；三是盯結(jié)余。弄清資金結(jié)余的實(shí)際情況?！叭！保阂皇潜ＹY金存放安全。防止不按規(guī)定存放結(jié)余資金；二是保投資增值安全。關(guān)注投資風(fēng)險(xiǎn)及收益，防止資金流失；三是保運(yùn)營(yíng)管理安全。防止挪用資金違規(guī)投資運(yùn)營(yíng)。

審業(yè)務(wù)、核財(cái)務(wù)做到“三審”、“三核”。“三審：一是審流程。從業(yè)務(wù)流程入手，查找各環(huán)節(jié)操作是否公開、透明，記錄及數(shù)據(jù)是否真實(shí)、完整；二是審內(nèi)控。查找業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制是否健全有效，審核監(jiān)控是否到位；三是審漏洞。查找社保體系機(jī)制建設(shè)和內(nèi)、外部監(jiān)管有無(wú)存在漏洞缺陷?！叭恕保阂皇呛速~。核對(duì)社保資金財(cái)政專戶、業(yè)務(wù)主管部門和經(jīng)辦機(jī)構(gòu)反映的資金與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的差異；二是核表。核對(duì)反映業(yè)務(wù)基本情況的統(tǒng)計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)臺(tái)賬、社?？ㄅc財(cái)務(wù)賬、表之間的差異；三是核相關(guān)政策規(guī)定。注重關(guān)注各級(jí)政府相關(guān)政策規(guī)定，查找政策差異。

揭問(wèn)題、查原因做到“三揭”、“三查”?！叭摇保阂皇墙抑贫刃匀笔А？陀^反映和揭示社會(huì)保障制度建設(shè)中存在的問(wèn)題；二是揭執(zhí)行走樣。揭示社保政策執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題；三是揭監(jiān)管不到位。揭示和反映社保業(yè)務(wù)管理與資金籌集管理使用中存在的問(wèn)題?！叭椤保阂皇遣樯鐣?huì)歷史原因。追根溯源，從歷史沿革查找原因；二是查體制機(jī)制原因。從體制、機(jī)制、制度方面查找原因；三是查信息監(jiān)管原因。從信息管理等方面查找原因。

重填報(bào)、嚴(yán)審核做到“三重”、“三嚴(yán)”。 “三重”：一是重標(biāo)準(zhǔn)。必須嚴(yán)格按照署實(shí)施方案及表格填報(bào)要求填好報(bào)表；二是重分析。必須按照數(shù)據(jù)分析思路、方法、重點(diǎn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)途徑對(duì)填報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行周密細(xì)致分析，并認(rèn)真填報(bào)報(bào)表；三是重證據(jù)。必須有充分的證據(jù)作支撐，做到有據(jù)可依，有證可查，在取證時(shí)必須注意證據(jù)的充分性和相關(guān)性，盡力獲取直接證據(jù)，確保每份表格、每筆數(shù)據(jù)、每個(gè)問(wèn)題的反映都能經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)與時(shí)間的推敲。“三嚴(yán)”：一是嚴(yán)初審。審計(jì)組對(duì)報(bào)表認(rèn)真把關(guān)，規(guī)范填報(bào)；二是嚴(yán)復(fù)審。省廳審計(jì)組與設(shè)區(qū)市審計(jì)局匯總報(bào)表，聯(lián)合審核把關(guān)，確保質(zhì)量；三是嚴(yán)終核。省廳社保辦審核匯總?cè)?bào)表，確保報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、規(guī)范，并按規(guī)定時(shí)間及時(shí)上報(bào)。

提建議、防風(fēng)險(xiǎn) 做到“三提”、“三防”?！叭帷保阂皇翘嶂贫刃越ㄗh。從深化改革、完善制度、強(qiáng)化運(yùn)行機(jī)制方面提建議；二是提管理性建議。從加強(qiáng)社保資金管理方面提建議；三是提保值增值建議。從提高資金運(yùn)營(yíng)效果，促進(jìn)保值增值方面提建議。“三防”：一是防體系性風(fēng)險(xiǎn)。立足于建設(shè)中國(guó)特色保障制度，促進(jìn)社會(huì)保障體系的進(jìn)一步健全；二是防金融性風(fēng)險(xiǎn)。立足于國(guó)家治理需要，促進(jìn)社會(huì)保障資金的有效利用，降低資金運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；三是防安全性風(fēng)險(xiǎn)。立足于社保資金安全，促進(jìn)社會(huì)保障事業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二是社保資金審計(jì)涵蓋了從城市到農(nóng)村的全部人群，審計(jì)需要查核的信息量之大是前所未有的，針對(duì)這一情況提出了列示分析邏輯、講求核實(shí)技巧、形成可靠證據(jù)的審計(jì)思路。

列示分析邏輯。審計(jì)組重視SQL數(shù)據(jù)分析邏輯和結(jié)果經(jīng)得起各方推敲和驗(yàn)證，保證審計(jì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的邏輯性和合理性。為此，審計(jì)組設(shè)計(jì)了一套社保審計(jì)數(shù)據(jù)分析工作底稿。該工作底稿設(shè)計(jì)了六項(xiàng)要素，一是列明數(shù)據(jù)分析的社保資金名稱；二是列明“SQL查詢基礎(chǔ)表”，包括表格提供單位和表名稱；三是列明SQL查詢結(jié)果的電子和紙質(zhì)表的名稱，表格命名采用“查詢地區(qū)-查詢社保資金名稱-查詢問(wèn)題”的統(tǒng)一命名格式；四是數(shù)據(jù)分析SQL語(yǔ)句腳本；五是數(shù)據(jù)分析結(jié)果；六是被審單位的核實(shí)意見(jiàn)。此工作底稿及相關(guān)附件作為發(fā)送被審單位征求意見(jiàn)的整套資料備邏輯驗(yàn)證。

二、講求核實(shí)技巧。SQL數(shù)據(jù)分析的結(jié)果是在相關(guān)單位提供的電子數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上形成的，如果相關(guān)單位提供的電子數(shù)據(jù)有錯(cuò)誤信息的話，得出的查詢結(jié)論則可能與實(shí)際情況不符，因此SQL數(shù)據(jù)分析的結(jié)果需要審計(jì)人員進(jìn)一步核查才能形成審計(jì)結(jié)論。在此次社保資金審計(jì)過(guò)程中，參保人員和參保單位數(shù)量龐大，在短時(shí)間內(nèi)全部上門核實(shí)存在一定困難，且部分查詢信息涉及個(gè)人隱私，如果查詢出的個(gè)人問(wèn)題未得到證實(shí)前傳播出去則可能會(huì)引起社會(huì)的不穩(wěn)定因素，因此，審計(jì)組在經(jīng)過(guò)慎重思考后采取了如下三種處理方式：

一是針對(duì)因房產(chǎn)、車輛、注冊(cè)開辦公司、繳交和享受養(yǎng)老保險(xiǎn)、繳存住房公積金的相關(guān)信息比對(duì)發(fā)現(xiàn)違規(guī)享受低保補(bǔ)貼的疑點(diǎn)人群事實(shí)情況的審計(jì)核查由審計(jì)人員設(shè)計(jì)密封函件，交由民政部門指定專人發(fā)送疑點(diǎn)人群填列并回收的方 法進(jìn)行。

二是針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（社區(qū)）、村（居委會(huì)）工作人員享受低保補(bǔ)助的疑點(diǎn)人群事項(xiàng)情況的審計(jì)核查由審計(jì)人員分別制作人員信息核對(duì)表，交由民政部門直接發(fā)送鄉(xiāng)鎮(zhèn)（社區(qū)）、村（居委會(huì)）負(fù)責(zé)核對(duì)，核對(duì)結(jié)果要求有本人確認(rèn)意見(jiàn)和證據(jù)，以及單位簽署對(duì)個(gè)人確認(rèn)意見(jiàn)的認(rèn)定意見(jiàn)（加蓋公章），交由民政部門返回。

三是針對(duì)5項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)基金經(jīng)辦機(jī)構(gòu)提供的電子信息運(yùn)用SQL數(shù)據(jù)分析查詢出的少計(jì)個(gè)人賬戶利息、降低繳費(fèi)比率、選擇性參保、重復(fù)參保、行業(yè)間繳費(fèi)差異、死亡人口享受社會(huì)保障基金、按最低社會(huì)平均工資水平基數(shù)少繳、欠繳和未繳社會(huì)保障基金、醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院和定點(diǎn)藥店出售過(guò)期藥品、超標(biāo)準(zhǔn)加價(jià)套取利潤(rùn)、出售非醫(yī)保類保健藥品、使用醫(yī)?？ㄌ赚F(xiàn)、掛床住院、重復(fù)入院套取醫(yī)保資金等問(wèn)題疑點(diǎn)形成的表格隨數(shù)據(jù)分析工作底稿全部發(fā)給社會(huì)保障經(jīng)辦機(jī)構(gòu)組織集中核對(duì)，核實(shí)查證SQL數(shù)據(jù)分析結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性，為最終形成審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題結(jié)論和鎖定延伸核查的范圍提供證據(jù)。

三、形成可靠證據(jù)。從SQL數(shù)據(jù)分析過(guò)程到問(wèn)題疑點(diǎn)的審計(jì)核實(shí)是一條完整的證據(jù)鏈的形成過(guò)程，審計(jì)結(jié)論的形成需要在這條證據(jù)鏈中得到充分、可靠的檢驗(yàn)。為支持審計(jì)結(jié)論的形成，除了SQL數(shù)據(jù)分析過(guò)程要列示給有關(guān)各方推敲和檢驗(yàn)外，審計(jì)人員需要在核實(shí)和延伸調(diào)查過(guò)程中收集數(shù)據(jù)分析結(jié)果涉及的部分人員和單位足夠的證據(jù)證明SQL數(shù)據(jù)分析結(jié)果的真實(shí)，從而形成可靠的審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的結(jié)論，在此基礎(chǔ)上形成審計(jì)工作底稿。

三是組建數(shù)據(jù)分析中心，整合力量、統(tǒng)籌資源，推行“集中分析、分散核查”工作模式。

在這次社保審計(jì)過(guò)程中，任務(wù)重、人手緊的情況下，省廳整合力量、統(tǒng)籌資源，集中計(jì)算機(jī)處和審計(jì)業(yè)務(wù)處的計(jì)算機(jī)技術(shù)人員，搭建了數(shù)據(jù)分析中心，推行“集中分析、分散核查”的數(shù)字化審計(jì)模式。圍繞本次采集的標(biāo)準(zhǔn)表數(shù)據(jù)和問(wèn)題情況表，著重分析具有普遍性、代表性的問(wèn)題，并將篩查出的疑點(diǎn)和線索統(tǒng)一下發(fā)給各審計(jì)組核查，有效提高了審計(jì)工作效率，也保障了各審計(jì)組工作進(jìn)展的相對(duì)均衡。同時(shí)，數(shù)據(jù)分析中心之間合理分工、共享成果，確保了社保審計(jì)數(shù)據(jù)分析思路方法的全覆蓋。截至目前，已提煉出6類32個(gè)審計(jì)思路方法，編寫數(shù)據(jù)分析腳本，固化數(shù)據(jù)分析方法，并將分析的疑點(diǎn)結(jié)果下發(fā)給審計(jì)組進(jìn)一步核查。

篇2

這兩位作者在這篇題為《憤怒或愉悅讓我們視而不見(jiàn)：情緒如何影響你采納建議》（Blinded by Anger or Feeling the Love: How Emotions Influence Advice Taking）的論文中寫道：“我們集中研究偶緒，即由先前某種經(jīng)驗(yàn)引起的，但又與當(dāng)下情況無(wú)關(guān)的情緒。我們發(fā)現(xiàn)人們處在偶發(fā)性感激狀態(tài)下的，比處在情感中立狀態(tài)下，更愿意信賴他人并更能采納意見(jiàn)；而處于情感中立狀態(tài)下又比偶發(fā)憤怒狀態(tài)，更愿意信賴他人并更能采納意見(jiàn)?！?/p>

施韋澤和吉諾的研究結(jié)果對(duì)所有商業(yè)行為都有指導(dǎo)意義。盡管很少有人這樣講，但與律師、會(huì)計(jì)師、投資銀行家、顧問(wèn)，以及外部銷售代表之間的關(guān)系，實(shí)際上都可以歸納為采納意見(jiàn)，甚至公司內(nèi)部溝通通常也可以歸納為提出和采納意見(jiàn)兩部分。當(dāng)某項(xiàng)目小組為公司首席執(zhí)行官準(zhǔn)備一份帶有建議的報(bào)告，實(shí)際上這個(gè)小組的成員也是在給首席執(zhí)行官提建議。內(nèi)部審計(jì)師建議公司首席財(cái)務(wù)官如何折舊某批存貨，這也是建議。

在某種情況下，施韋澤和吉諾的結(jié)論是顯而易見(jiàn)的。當(dāng)然，人們的情緒會(huì)對(duì)心情產(chǎn)生影響。絕大多數(shù)人時(shí)常會(huì)陷入自己的心緒中，感到壓力或憂郁，并影響到對(duì)外界的整體表現(xiàn)。例如，親友過(guò)世，會(huì)讓人感覺(jué)，無(wú)論是工作、在家里還是外出游玩，整個(gè)世界都是晦暗的。

即便如此，直到最近，經(jīng)濟(jì)分析師們?nèi)詧?jiān)信，當(dāng)談到真金白銀時(shí)，人們會(huì)擯除情緒的影響。“古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的前提是，人是理性的，市場(chǎng)會(huì)糾正所有錯(cuò)誤。”施韋澤說(shuō)。

一位投資經(jīng)理可能因?yàn)榍蛸惔蛸€輸?shù)舳械桨脨?，于是?huì)對(duì)分析師推薦的某支股票低估。另一位投資經(jīng)理可能因?yàn)楹⒆咏瞪d高采烈，從而高估股票價(jià)值。

施韋澤和吉諾的研究表明，情感可以系統(tǒng)性地扭曲人們對(duì)外界建議的接受程度，從而影響到他們的理智。如果所有人都犯類似的錯(cuò)誤，那么就顛覆了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的完美推理?！拔覒{直覺(jué)判斷，人們往往會(huì)根據(jù)個(gè)人感受做出復(fù)雜的決策?！笔╉f澤說(shuō)，“如果我問(wèn)你這樣復(fù)雜的問(wèn)題，例如，我們?cè)摬辉摴陀眠@個(gè)人？該不該買那座房子？你一定會(huì)在心里對(duì)比很多因素，并且進(jìn)行復(fù)雜的對(duì)比。所以我們通常就會(huì)簡(jiǎn)化到一個(gè)問(wèn)題：我們對(duì)應(yīng)聘者或房子的感受。我們做出上述行動(dòng)的結(jié)果就是，面對(duì)由情感產(chǎn)生的犯錯(cuò)可能性?！?/p>

“估計(jì)體重”試驗(yàn)

聽(tīng)起來(lái)有道理，但是如何證明呢？施韋澤和吉諾設(shè)計(jì)了一套實(shí)驗(yàn)方法，以控制被測(cè)試對(duì)象的感情，然后向他們提出建議，測(cè)量他們的反應(yīng)。在第一輪實(shí)驗(yàn)中，他們找來(lái)大學(xué)生，要求被測(cè)對(duì)象對(duì)于肯定不清楚的問(wèn)題發(fā)表意見(jiàn)。在測(cè)試中，測(cè)試人員向被測(cè)大學(xué)生展示別人的照片，要求估計(jì)照片中人員的體重。然后，測(cè)試者安排被測(cè)人員觀看一段可能引發(fā)某種情緒的錄像片段。一些被測(cè)人員觀看會(huì)引起憤怒感的錄像片段，電影《保鏢》中男人受到不公正待遇的片段；另一些觀看能引起感激之情的錄像片段，比如某人從其同事那里得到了意料之外的幫助。剩下的被測(cè)對(duì)象則看了一段中性的電影片段，《國(guó)家地理》頻道有關(guān)澳大利亞大堡礁的片段。

施韋澤和吉諾分別分析了錄像片段如何引發(fā)被測(cè)人員的不同情感。因?yàn)楸粶y(cè)大學(xué)生與錄像片段沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系，研究者將被測(cè)大學(xué)生的情感反應(yīng)定性為偶發(fā)性的，而非整體性的。如果你看過(guò)電視連續(xù)劇《黑道家族》之后，對(duì)配偶產(chǎn)生憤怒情感，那是一種偶發(fā)性情感。如果你的配偶摑了一耳光，你因此而生對(duì)方的氣，這就是一種整體性情感。

觀看完錄像之后，被測(cè)學(xué)生書面形式記錄下自己所看錄像并談?wù)勛约旱母惺?，然后再?lái)重新估計(jì)一下早先圖片中看到人物的體重。這回，測(cè)試人員將給出一個(gè)體重估值，并告知被測(cè)人員這是另外一名被測(cè)人員給出的體重估值。被測(cè)對(duì)象并不知道，測(cè)試人員向每位被測(cè)對(duì)象提供的體重估值都是一樣的。測(cè)試人員提供的體重估值，實(shí)際上就是一種建議，對(duì)被測(cè)人員幫助很大，但不會(huì)誤導(dǎo)被測(cè)人員?！扒楦锌刂坪艽蟪潭壬嫌绊懙奖粶y(cè)人員給出的最終估值，”兩位學(xué)者指出。

“經(jīng)歷偶發(fā)感激事件的被測(cè)人員，相比處于情感中性狀態(tài)的被測(cè)人員，更看重建議?！眱晌粚W(xué)者這樣寫道，“經(jīng)歷偶發(fā)憤怒時(shí)間的被測(cè)人員，相對(duì)中性狀態(tài)下被測(cè)人員，更看輕建議。即便實(shí)驗(yàn)中被測(cè)人員產(chǎn)生的情感與測(cè)試要求的判斷任務(wù)沒(méi)有直接關(guān)系，但是我們發(fā)現(xiàn)，情感很大程度上左右了被測(cè)人員建議采納態(tài)度?！?/p>

施韋澤和吉諾還希望探求信任感在情感和建議之間互動(dòng)過(guò)程中扮演的角色。兩位學(xué)者設(shè)計(jì)出第二輪實(shí)驗(yàn)，很大程度上與第一輪實(shí)驗(yàn)是一樣的。但是，這次在要求被測(cè)學(xué)生給出第二次體重預(yù)估值之前，測(cè)試人員要求學(xué)生給提供比照估值的匿名建議者的信任度打分。被測(cè)學(xué)生被告知這些匿名建議者不過(guò)是先前參加測(cè)試的人員。

得出的結(jié)果與第一輪一樣的。憤怒的人對(duì)建議者的信任度最低，而心懷感激的人信任度最高。

與行為實(shí)驗(yàn)室情況相對(duì)應(yīng)的是，在現(xiàn)實(shí)世界中，可以找到各種各樣的類似情況。例如，同事之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生怨氣，有時(shí)候是有合理理由的，如錯(cuò)過(guò)工作時(shí)限，而有時(shí)候就沒(méi)有合理理由，如只因同事笑聲顯得很傻。有時(shí)候，人們會(huì)因?yàn)榍榫w不佳，而受到批評(píng)并且無(wú)視別人好的建議。

“如果我生自己老婆的氣，而減少對(duì)你的信任度并更少采納你的建議，這明顯是非理智的?！?施韋澤說(shuō)道，“我老婆把我的車給撞了，與你沒(méi)關(guān)系。但是，我生你的氣，是因?yàn)槟闳∠覀兩洗螘?huì)面，而現(xiàn)在我們又要相互溝通。需要通過(guò)可控、純凈的實(shí)驗(yàn)，將理智因素與非理智因素區(qū)分開。（本項(xiàng)調(diào)查中）沒(méi)有提及，但我堅(jiān)信這一點(diǎn)，如果你讓我生氣了，我肯定會(huì)對(duì)你的建議另有看法?！?/p>

情商的重要性

施韋澤說(shuō)那些具備他所講“高情商”素質(zhì)的人員，可能已經(jīng)自發(fā)地實(shí)踐著他和吉諾的發(fā)現(xiàn)。

“情商是一種認(rèn)識(shí)情緒、理解情緒運(yùn)作機(jī)制，乃至操控或改變情緒的能力。如果我有很高的情商，我就知道什么時(shí)候向老板提出什么樣的問(wèn)題。對(duì)于剛剛經(jīng)歷了一程糟糕的航班并丟失了行李的新合作伙伴，我知道這時(shí)候他肯定聽(tīng)不進(jìn)去我的建議，于是我此刻不會(huì)開口。我可能會(huì)將合作伙伴帶到特殊的餐廳請(qǐng)他一頓或者給他們買觀看賽車比賽的票，這樣我就可以扭轉(zhuǎn)他們的情感狀態(tài)，讓他們對(duì)我感激從而愿意聽(tīng)取我的意見(jiàn)?！?/p>

有經(jīng)驗(yàn)的談判高手通常具有很強(qiáng)的這方面能力，他們會(huì)通過(guò)巧妙的方式來(lái)施加自己的影響力。例如，他們可能會(huì)對(duì)大家都能感覺(jué)到的過(guò)失致歉，即便無(wú)人要求?；虍?dāng)談判進(jìn)入到十分緊張的情況下，暫停些許時(shí)間，給談判對(duì)手買些飲料和小東西。

篇3

領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)過(guò)對(duì)大型水泥生產(chǎn)企業(yè)的考察，確定招進(jìn)計(jì)算機(jī)人才，引進(jìn)計(jì)算機(jī)信息管理技術(shù)，走企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化管理的科學(xué)發(fā)展的道路。于是，通過(guò)較為優(yōu)厚的條件招聘來(lái)了楊廣平等四位計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)的大學(xué)生，組建了由總工程師王曉軍直接領(lǐng)導(dǎo)的信息化管理辦公室，來(lái)規(guī)劃水泥廠的信息化建設(shè)。可沒(méi)過(guò)半年，由于水泥廠離城市較遠(yuǎn)，招聘來(lái)的大學(xué)生，有三個(gè)相繼離開，楊廣平及本廠四名員工組成信息化管理辦公室，楊廣平為主任。

由于王總主抓水泥生產(chǎn)技術(shù)，對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)不甚了解，加上工廠遠(yuǎn)離大城市，技術(shù)交流不甚方便，導(dǎo)致了信息化管理辦公室技術(shù)力量不足。所以，至今全廠的信息化建設(shè)進(jìn)展緩慢，所形成的各類信息孤島已無(wú)法再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。秦廠長(zhǎng)責(zé)成主管生產(chǎn)的張副廠長(zhǎng)協(xié)助王總抓全廠的信息化建設(shè)，要求年內(nèi)有大的改觀。

去年年底，楊主任他們經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的外出調(diào)研，結(jié)合本廠情況，寫出了用戶需求報(bào)告，在各個(gè)部門確認(rèn)需求報(bào)告的基礎(chǔ)上，通過(guò)需求分析，制定了加快水泥廠信息化建設(shè)的方案。這是一個(gè)軟硬件項(xiàng)目同時(shí)實(shí)施的方案，即在硬件建設(shè)的同時(shí)，進(jìn)行應(yīng)用軟件的開發(fā)工作，以確保年內(nèi)實(shí)現(xiàn)秦廠長(zhǎng)所規(guī)定的目標(biāo)。方案已經(jīng)過(guò)張副廠長(zhǎng)及王總的批準(zhǔn)，但在如何招聘承建方的問(wèn)題上，兩位領(lǐng)導(dǎo)有些分歧。

在廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)上，王總主張此項(xiàng)目應(yīng)該分兩個(gè)標(biāo)段，并找具有相當(dāng)資質(zhì)的公司來(lái)實(shí)施。系統(tǒng)集成公司負(fù)責(zé)中心機(jī)房建設(shè)，包括機(jī)房配套設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)線纜、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等的采購(gòu)、敷設(shè)、安裝、調(diào)試，集中力量修建好水泥廠的信息高速公路；軟件公司應(yīng)再次對(duì)水泥廠的用戶需求做一次詳細(xì)調(diào)研，然后再按軟件工程的要求，先進(jìn)行急需應(yīng)用軟件的開發(fā)。

張副廠長(zhǎng)認(rèn)為，此項(xiàng)目的建設(shè)不需要分成兩個(gè)標(biāo)段，只需找一家公司來(lái)總包，出了問(wèn)題，只要盯住一家公司即可，由承建方自身進(jìn)行軟件硬件之間的協(xié)調(diào)工作。我們只要結(jié)果，不要太注重過(guò)程，以解決信息化建設(shè)管理辦公室技術(shù)力量不足及本廠信息化建設(shè)緩慢的問(wèn)題。會(huì)上，張副廠長(zhǎng)還批評(píng)王總做事太拖沓，給企業(yè)找麻煩，如按王總的做法，年內(nèi)怎么能完成秦廠長(zhǎng)所定的目標(biāo)？

平心而論，楊廣平覺(jué)得王總的看法似乎更穩(wěn)妥一些，更專業(yè)一些。但確實(shí)會(huì)給信息辦增加很多的工作量，面對(duì)兩家公司的實(shí)施進(jìn)度、技術(shù)接口、人員管理等方面的協(xié)調(diào)工作，比面對(duì)一家公司的協(xié)調(diào)要復(fù)雜得多。特別是軟硬件技術(shù)接口方面的問(wèn)題，技術(shù)含量高，信息管理辦能否負(fù)責(zé)，他確實(shí)心中沒(méi)底。但如果按照張副廠長(zhǎng)的辦法，也有顧慮，因?yàn)楹茈y找到一家軟硬件都能干好的公司，如讓軟件公司來(lái)總承包，分包單位將是硬件公司，而此項(xiàng)目的大部分投資是在硬件方面，因?yàn)檫@是水泥廠首次信息化的整合工程，是基礎(chǔ)建設(shè)。如總包單位是硬件的繼承公司，那分包單位將是軟件公司，而本次軟件的應(yīng)用開發(fā)也非常重要，應(yīng)該說(shuō)軟件的應(yīng)用的好壞，更是這次工程的直接效益所在，秦廠長(zhǎng)更會(huì)在乎此項(xiàng)結(jié)果。

楊廣平主任不知道該如何向廠長(zhǎng)建議，項(xiàng)目是總包還是分包？ （翁滄南）

用網(wǎng)絡(luò)工具解決總包監(jiān)控

硬件采購(gòu)是在軟件商總包之下的硬件集成商的采購(gòu)，屬于上游的采購(gòu)，典型的的分包項(xiàng)目采購(gòu)模式，在正常手段下難以監(jiān)控。在項(xiàng)目采購(gòu)中，價(jià)格往往不僅是價(jià)格問(wèn)題，而是涉及到水泥廠總的使用成本問(wèn)題。

案例中楊主任作為公司一員，首先要搞清楚自己的位置，以及在這個(gè)位置上如何提建議才能起到積極的效果，又不危及自己的職業(yè)生涯。小楊的首要任務(wù)是確定客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定總包還是分包。制定不偏不倚的客觀標(biāo)準(zhǔn)，我們需要先從總包、分包爭(zhēng)論的焦點(diǎn)研究起。

總包、分包爭(zhēng)論的根源

通常上系統(tǒng)，前期要做一個(gè)商務(wù)梳理，鑒于水泥廠規(guī)模不大，流程比較簡(jiǎn)單，一般的軟件公司都可以順帶做這個(gè)工作。在這方面，似乎讓軟件公司總包比較好，因?yàn)樽罱K的效果是從軟件的應(yīng)用體現(xiàn)出來(lái)的。而且軟件公司對(duì)硬件配置高低的理解也比較到位，給出的配置建議沒(méi)有利益沖突。不像硬件公司，可能出于自身利益給客戶提出過(guò)高的配置，造成浪費(fèi)。

無(wú)論總包還是分包，一切爭(zhēng)論的根源來(lái)自于對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)信息不夠了解，采購(gòu)方和供應(yīng)方存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象。

如果能輕松掌握供應(yīng)市場(chǎng)信息，當(dāng)然最好的方式就是總包。如何在軟件商總包的的情況下，掌握所有硬件采購(gòu)的環(huán)節(jié)就是小楊要解決的問(wèn)題。另外，從采購(gòu)類別劃分上，軟件商和硬件集成商是有明顯區(qū)別的。一方面軟件商技術(shù)含量高，在實(shí)施中有話語(yǔ)權(quán)；另一方面，此項(xiàng)目大部分投資是在硬件方面。

軟件商總包掌控分包

對(duì)此案例，我的建議就是由軟件商進(jìn)行總包，以及硬件集成商在采購(gòu)硬件時(shí)，所有的過(guò)程必須通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)共享平臺(tái)。首先小楊要從供應(yīng)商市場(chǎng)信息收集、評(píng)估入手，再利用供應(yīng)商互相博弈搞清楚產(chǎn)品信息。

要選擇總包軟件供應(yīng)商，監(jiān)控軟件商選擇硬件集成商過(guò)程，并監(jiān)控硬件集成商采購(gòu)過(guò)程，重點(diǎn)在價(jià)格、質(zhì)量及服務(wù)控制。

清除實(shí)施難點(diǎn)

篇4

摘 要 傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督與評(píng)價(jià)職能已制約了內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展。企業(yè)更關(guān)注經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與價(jià)值增值，需要的內(nèi)部審計(jì)是為經(jīng)營(yíng)決策提供支持，為經(jīng)營(yíng)過(guò)程防范風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)現(xiàn)并幫助解決經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各種管理問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展的內(nèi)部審計(jì)，因此如何在審計(jì)轉(zhuǎn)型中進(jìn)行審計(jì)職能的延伸是內(nèi)部審計(jì)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部審計(jì) 職能 延伸

內(nèi)部審計(jì)職能是基于對(duì)內(nèi)部審計(jì)定義分析后的審計(jì)定位，是連接內(nèi)部審計(jì)理論與實(shí)務(wù)的橋梁，內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)工作的開展實(shí)際上就是內(nèi)部審計(jì)職能的實(shí)施過(guò)程。對(duì)內(nèi)部審計(jì)職能的認(rèn)定，客觀上決定了審計(jì)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的方向，決定了為企業(yè)發(fā)展提供審計(jì)支持的層次、力度與幅度，因而如何界定內(nèi)部審計(jì)職能以滿足不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)與企業(yè)對(duì)高質(zhì)量的內(nèi)部審計(jì)服務(wù)的需求已迫在眉睫。

一、對(duì)內(nèi)部審計(jì)定義中審計(jì)職能的思考

（一）監(jiān)督與評(píng)價(jià)是內(nèi)部審計(jì)的基本職能

2003年中國(guó)內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)的《內(nèi)部審計(jì)基本準(zhǔn)則》（2003年6月1日起施行）中對(duì)內(nèi)部審計(jì)的定義描述為：“內(nèi)部審計(jì)是指組織內(nèi)部的一種獨(dú)立客觀的監(jiān)督和評(píng)價(jià)活動(dòng)，它通過(guò)審查和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及內(nèi)部控制的適當(dāng)性、合法性和有效性來(lái)促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里它明確指出內(nèi)部審計(jì)的職能是“監(jiān)督與評(píng)價(jià)”，并且沿用、指導(dǎo)審計(jì)工作至今。

監(jiān)督職能：是指以財(cái)經(jīng)法規(guī)和制度規(guī)定為評(píng)價(jià)依據(jù)，對(duì)被審對(duì)象的財(cái)務(wù)收支和其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，以便衡量和確定其會(huì)計(jì)資料和其他資料是否正確、真實(shí)，其所反映的財(cái)務(wù)收支和其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否合法、合理、有效；檢查被審對(duì)象是否履行其經(jīng)濟(jì)責(zé)任，有無(wú)違法違紀(jì)、損失浪費(fèi)等行為，追究或解除其所負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，從而督促被審單位糾錯(cuò)防弊，遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

評(píng)價(jià)職能是監(jiān)督職能的延續(xù)，是對(duì)監(jiān)督檢查結(jié)果的客觀描述，并由此分析評(píng)定被審計(jì)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否按照既定的決策和目標(biāo)進(jìn)行，并有針對(duì)性地提出意見(jiàn)和建議，以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理。

（二）監(jiān)督與評(píng)價(jià)職能已制約了內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展

1、內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督與評(píng)價(jià)職能演繹為查錯(cuò)糾弊

監(jiān)督與評(píng)價(jià)職能使內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)中以獨(dú)立的第三方形式存在，以保持其評(píng)價(jià)的客觀性。但由于內(nèi)部審計(jì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策及其依據(jù)不清晰，使內(nèi)部審計(jì)評(píng)價(jià)蒼白，并導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督與評(píng)價(jià)職能演繹為查錯(cuò)糾弊。

2、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督與評(píng)價(jià)職能的狹隘，影響了內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展與審計(jì)地位的提升

監(jiān)督與評(píng)價(jià)職能使內(nèi)部審計(jì)對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題僅有建議權(quán)，這就使得內(nèi)部審計(jì)更關(guān)注發(fā)現(xiàn)了多少問(wèn)題，提出了多少建議，而淡化了有多少審計(jì)建議能被采納并落到實(shí)處，忽略了內(nèi)部審計(jì)建議落不到實(shí)處的原因，從而使審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題“年年提建議，年年依舊在”的情況屢見(jiàn)不鮮，并最終使內(nèi)部審計(jì)的“參謀”角色流于形式！既浪費(fèi)了審計(jì)資源、審計(jì)勞動(dòng)、審計(jì)時(shí)間，又影響了審計(jì)形象，使內(nèi)部審計(jì)處于公司治理的不可或缺性與發(fā)揮作用較小的間隙地帶，造成審計(jì)地位的尷尬！

2009―2010年中石油機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，絕大部分中石油企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門都被從機(jī)關(guān)精簡(jiǎn)掉，或被紀(jì)委收編，就是審計(jì)職能狹隘制約內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的一個(gè)很好例證！

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)呈現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式多樣化，管理層次多級(jí)化及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)分散化等的特點(diǎn)，這些特點(diǎn)要求內(nèi)部審計(jì)給企業(yè)提供更系統(tǒng)、全面的管理型服務(wù)。面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)內(nèi)部審計(jì)的需求與內(nèi)部審計(jì)職能狹隘的矛盾及嚴(yán)峻形勢(shì)，內(nèi)部審計(jì)必須加速轉(zhuǎn)型以謀求生存與發(fā)展。

二、對(duì)內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)型中審計(jì)職能延伸的思考

國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)在《內(nèi)部審計(jì)定義》中將內(nèi)部審計(jì)定義為“內(nèi)部審計(jì)是一項(xiàng)獨(dú)立、客觀的鑒證和咨詢服務(wù)，其目標(biāo)在于增加價(jià)值并改進(jìn)組織的經(jīng)營(yíng)。它通過(guò)一套系統(tǒng)、規(guī)范的方法和評(píng)價(jià)、改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理、控制和治理過(guò)程的效果，以幫助組織達(dá)到目標(biāo)?！?/p>

上述定義通過(guò)對(duì)內(nèi)部審計(jì)職能的界定，明確了內(nèi)部審計(jì)的定位是服務(wù)于公司（組織）治理、有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制，幫助企業(yè)增加價(jià)值是內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)和發(fā)展保證。這給國(guó)內(nèi)內(nèi)部審計(jì)轉(zhuǎn)型與職能的延伸開辟了廣闊的天地。

（一）關(guān)注經(jīng)營(yíng)，服務(wù)管理，幫助企業(yè)增加價(jià)值

1、依據(jù)與意義

效益最大化是企業(yè)的目標(biāo)，而效益來(lái)自經(jīng)營(yíng)，因此關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)，分析經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，提出行之有效的建議，切實(shí)將事后審計(jì)推進(jìn)到事中、事前，才能為企業(yè)排憂解難，幫助企業(yè)更好、更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，即增加價(jià)值，也才能體現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)的參謀角色與存在意義。

2、實(shí)施

內(nèi)部審計(jì)可以將內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵成功因素聯(lián)結(jié)在一起，關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程，從整體價(jià)值鏈來(lái)考慮問(wèn)題和提出解決方案，從全局、長(zhǎng)期著眼，促成各個(gè)部門各個(gè)方面的有效合作，幫助一個(gè)企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，即增加價(jià)值，同時(shí)讓公司認(rèn)識(shí)內(nèi)部審計(jì)存在的必要性和重要性，因?yàn)閮?nèi)部審計(jì)的管理性建議對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)往往是間接的，但其相對(duì)獨(dú)立的第三方身份在溝通與協(xié)調(diào)方面發(fā)揮的作用是其他任何業(yè)務(wù)部門所無(wú)法企及的。

（二）關(guān)注內(nèi)部控制，促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)。

1、依據(jù)

內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)就是企業(yè)的內(nèi)部管理，因此內(nèi)部審計(jì)關(guān)注內(nèi)部控制就是關(guān)注內(nèi)部管理體系建設(shè)的有效性與合理性，即通過(guò)內(nèi)部控制審計(jì)，提出合理管理建議以促進(jìn)企業(yè)的良性循環(huán)。

2、實(shí)施

內(nèi)部審計(jì)是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，內(nèi)部控制審計(jì)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制情況的客觀驗(yàn)證活動(dòng)。通過(guò)內(nèi)部控制審計(jì)可以確定企業(yè)制定的制度是否具有可操作性，是否貫徹執(zhí)行；建立的標(biāo)準(zhǔn)是否被遵循；資源的利用是否合理有效；各種控制是否有利于單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并有針對(duì)性地對(duì)內(nèi)部控制和管理方式提出改進(jìn)和建設(shè)性意見(jiàn)，以促進(jìn)企業(yè)不斷地實(shí)現(xiàn)自我監(jiān)控和自我約束，達(dá)到企業(yè)自我改善、自我發(fā)展的良性循環(huán)。

（三）關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范。

高度信息化、程序化的現(xiàn)代企業(yè)，其風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)隱蔽而又對(duì)經(jīng)營(yíng)有著重大的影響，內(nèi)部審計(jì)有義務(wù)通過(guò)審計(jì)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，識(shí)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，并可從內(nèi)部控制入手，在管理和業(yè)務(wù)兩個(gè)層面進(jìn)行評(píng)估，提出建議，幫助企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范與規(guī)避。1、管理層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

從評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度入手，關(guān)注制度的建設(shè)及執(zhí)行情況，識(shí)別并防范可控風(fēng)險(xiǎn)。2、業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。關(guān)注經(jīng)營(yíng)過(guò)程，進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，洞察異?，F(xiàn)象。

（四）利用工作優(yōu)勢(shì)，深化項(xiàng)目跟蹤與咨詢服務(wù)

1、內(nèi)部審計(jì)工作優(yōu)勢(shì)

內(nèi)部審計(jì)人員積累了在不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的企業(yè)進(jìn)行審計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理有了更多、更豐富的見(jiàn)解，而這些見(jiàn)解就是有價(jià)值的信息，可以以咨詢、建議、書面報(bào)告或通過(guò)其他產(chǎn)品的形式呈現(xiàn)出來(lái)，從而給企業(yè)帶來(lái)更多利益。

2、深化項(xiàng)目跟蹤與咨詢服務(wù)，實(shí)現(xiàn)審計(jì)成果的轉(zhuǎn)化。

審計(jì)建議在被采納與執(zhí)行的過(guò)程中可能還會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，項(xiàng)目跟蹤與咨詢服務(wù)是實(shí)現(xiàn)審計(jì)成果轉(zhuǎn)化的唯一途徑。如果只跟蹤結(jié)果而不提供咨詢服務(wù)，則無(wú)法改變審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題反復(fù)建議反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)狀，更無(wú)法企及公司治理對(duì)內(nèi)部審計(jì)提供高質(zhì)量服務(wù)的要求，同時(shí)也反應(yīng)出內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)部管理與審計(jì)定位上還存在值得思考與完善地方。

三、延伸內(nèi)部審計(jì)服務(wù)職能對(duì)內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的作用與思考

服務(wù)職能是內(nèi)部審計(jì)為企業(yè)增加價(jià)值的主要途徑和體現(xiàn)。

（一）監(jiān)督寓于服務(wù)是審計(jì)發(fā)展的關(guān)鍵

通過(guò)提供檢查、鑒證、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、制度建設(shè)、增加價(jià)值、協(xié)調(diào)、跟蹤、咨詢等服務(wù)，內(nèi)部審計(jì)能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過(guò)努力能使內(nèi)部審計(jì)成為企業(yè)安防體系的重要一環(huán)。

因?yàn)樘峁┓?wù)必須使供需雙方都滿意，是雙贏的結(jié)果。即內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題被認(rèn)可，提出的建議合理而有可操作性，被采納并落到實(shí)處，更能被企業(yè)接納與歡迎，審計(jì)業(yè)務(wù)也能由此得以在更廣泛的領(lǐng)域里開展。

（二）制約內(nèi)部審計(jì)服務(wù)職能延伸的瓶頸

監(jiān)督作為內(nèi)部審計(jì)的傳統(tǒng)職能已根深蒂固，將監(jiān)督與服務(wù)割裂，片面地強(qiáng)調(diào)獨(dú)立第三方的查錯(cuò)糾弊職能，已然成了內(nèi)部審計(jì)服務(wù)職能延伸的瓶頸，這也是導(dǎo)致目前將審計(jì)跟蹤理解為僅須統(tǒng)計(jì)整改結(jié)果的認(rèn)識(shí)普遍存在的根源。服務(wù)職能依賴與檢查、監(jiān)督、鑒證工作，這些工作也只有通過(guò)服務(wù)才能得到更好地轉(zhuǎn)化與體現(xiàn)。服務(wù)職能的體現(xiàn)需要樹立服務(wù)的理念，而服務(wù)的理念源自對(duì)審計(jì)職能的認(rèn)定。

總之，只有通過(guò)審計(jì)轉(zhuǎn)型，進(jìn)行審計(jì)職能的延伸，才能充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)，這既是為企業(yè)增加價(jià)值的服務(wù)，也是為內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展服務(wù)，為提高內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)中的地位服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

篇5

朝陽(yáng)水泥廠地處山區(qū),是市里的知名企業(yè),前十年,廠領(lǐng)導(dǎo)給財(cái)務(wù)人員配上了計(jì)算機(jī),和一個(gè)管家婆之類的應(yīng)用軟件。

2000年企業(yè)重要的生產(chǎn)線采用了計(jì)算機(jī)控制,控制生產(chǎn)流程中如石灰石、煤、黏土、鐵粉等原材料的配比,采用電子秤、核子秤等電子計(jì)量設(shè)備來(lái)精確計(jì)量各種進(jìn)料,采用較為先進(jìn)的測(cè)試分析儀來(lái)檢測(cè)產(chǎn)品質(zhì)量等。但在管理環(huán)節(jié)上,許多生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)上不來(lái),諸多訂單、合同無(wú)法盡快處理。

引進(jìn)人才計(jì)劃落空

領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)過(guò)對(duì)大型水泥生產(chǎn)企業(yè)的考察,確定招進(jìn)計(jì)算機(jī)人才,引進(jìn)計(jì)算機(jī)信息管理技術(shù),走企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息化管理的科學(xué)發(fā)展的道路。于是,在2006年,通過(guò)較為優(yōu)厚的條件招聘來(lái)了楊廣平等四位計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)的大學(xué)生,組建了由總工程師王曉軍直接領(lǐng)導(dǎo)的信息化管理辦公室,來(lái)規(guī)劃水泥廠的信息化建設(shè)?？蓻](méi)過(guò)半年,由于水泥廠離城市較遠(yuǎn),招聘來(lái)的大學(xué)生,有三個(gè)相繼離開,楊廣平及本廠四名員工組成信息化管理辦公室,楊廣平任主任。

由于王總主抓水泥生產(chǎn)技術(shù),對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)不甚了解,加上工廠遠(yuǎn)離大城市,技術(shù)交流不甚方便,導(dǎo)致了信息化管理辦公室技術(shù)力量不足。所以,從2006年至今,全廠的信息化建設(shè)進(jìn)展緩慢,所形成的各類信息孤島已無(wú)法再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。秦廠長(zhǎng)責(zé)成主管生產(chǎn)的張副廠長(zhǎng)協(xié)助王總抓全廠的信息化建設(shè),要求年內(nèi)有大的改觀。

張副廠長(zhǎng)與王總同是廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo),十幾年來(lái)并肩工作,盡心盡職,都是秦廠長(zhǎng)的得力助手。但經(jīng)常會(huì)為工作上的事各持己見(jiàn),前不久他們?yōu)樾畔⒒ㄔO(shè)的爭(zhēng)執(zhí),給楊主任出了個(gè)難題。

外包出現(xiàn)分歧

事情還得從去年年底說(shuō)起,楊主任他們經(jīng)過(guò)一個(gè)多月的外出調(diào)研,結(jié)合本廠情況,寫出了用戶需求報(bào)告,在各個(gè)部門確認(rèn)需求報(bào)告的基礎(chǔ)上,通過(guò)需求分析,制定了加快水泥廠信息化建設(shè)的方案。這是一個(gè)軟硬件項(xiàng)目同時(shí)實(shí)施的方案,即在硬件建設(shè)的同時(shí),進(jìn)行應(yīng)用軟件的開發(fā)工作,以確保年內(nèi)實(shí)現(xiàn)秦廠長(zhǎng)所規(guī)定的目標(biāo)。方案已經(jīng)過(guò)張副廠長(zhǎng)及王總的批準(zhǔn),但在如何招聘承建方的問(wèn)題上,兩位領(lǐng)導(dǎo)有些分歧。

在廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)上,王總主張此項(xiàng)目應(yīng)該分兩個(gè)標(biāo)段,并找具有相當(dāng)資質(zhì)的公司來(lái)實(shí)施。系統(tǒng)集成公司負(fù)責(zé)中心機(jī)房建設(shè),包括機(jī)房配套設(shè)備、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)線纜、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等的采購(gòu)、敷設(shè)、安裝、調(diào)試,集中力量修建好水泥廠的信息高速公路;軟件公司應(yīng)再次對(duì)水泥廠的用戶需求做一次詳細(xì)調(diào)研,然后再按軟件工程的要求,先進(jìn)行急需應(yīng)用軟件的開發(fā)。

張副廠長(zhǎng)認(rèn)為,此項(xiàng)目的建設(shè)不需要分成兩個(gè)標(biāo)段,只需找一家公司來(lái)總包,出了問(wèn)題,只要盯住一家公司即可,由承建方自身進(jìn)行軟件硬件之間的協(xié)調(diào)工作。我們只要結(jié)果,不要太注重過(guò)程,以解決信息化建設(shè)管理辦公室技術(shù)力量不足及本廠信息化建設(shè)緩慢的問(wèn)題。會(huì)上,張副廠長(zhǎng)還批評(píng)王總做事太拖沓,給企業(yè)找麻煩,如按王總的做法,年內(nèi)怎么能完成秦廠長(zhǎng)所定的目標(biāo)?

在廠辦會(huì)上,兩人各抒己見(jiàn),無(wú)法定論,秦廠長(zhǎng)只好說(shuō)下來(lái)再議。會(huì)后,秦廠長(zhǎng)來(lái)到信息辦,想聽(tīng)聽(tīng)楊主任的意見(jiàn)。

建議人左右為難

平心而論,楊廣平覺(jué)得王總的看法似乎更穩(wěn)妥一些,更專業(yè)一些。但確實(shí)會(huì)給信息辦增加很多的工作量,面對(duì)兩家公司的實(shí)施進(jìn)度、技術(shù)接口、人員管理等方面的協(xié)調(diào)工作,比面對(duì)一家公司的協(xié)調(diào)要復(fù)雜得多。特別是軟硬件技術(shù)接口方面的問(wèn)題,技術(shù)含量高,信息管理辦能否負(fù)責(zé),他確實(shí)心中沒(méi)底。但如果按照張副廠長(zhǎng)的辦法,也有顧慮,因?yàn)楹茈y找到一家軟硬件都能干得好的公司,如讓軟件公司來(lái)總承包,分包單位將是硬件公司,而此項(xiàng)目的大部份投資是在硬件方面,因?yàn)檫@是水泥廠首次信息化的整合工程,是基礎(chǔ)建設(shè)。如總包單位是硬件的集成公司,那分包單位將是軟件公司,而本次軟件的應(yīng)用開發(fā)也非常重要,應(yīng)該說(shuō)軟件應(yīng)用的好壞,更是這次工程的直接效益所在,秦廠長(zhǎng)更會(huì)在乎此項(xiàng)結(jié)果。

楊廣平主任不知道該如何向廠長(zhǎng)建議,項(xiàng)目是總包還是分包?

(計(jì)用信息技術(shù)監(jiān)理有限公司 翁滄南)

用網(wǎng)絡(luò)工具解決總包監(jiān)控

陳學(xué)南

正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司咨詢顧問(wèn)

由軟件商進(jìn)行總包,但是要求軟件商在選擇硬件集成商,以及硬件集成商在采購(gòu)硬件時(shí),要讓朝陽(yáng)水泥廠掌控采購(gòu)過(guò)程。

然案例的結(jié)尾是問(wèn)楊主任如何向廠長(zhǎng)提建議,那就讓我們站在楊主任的角度幫幫他的忙。往楊主任這個(gè)角度一站,從小楊肩膀上看過(guò)去,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不是總包、分包這么簡(jiǎn)單。意見(jiàn)提得不好,小楊以后能不能做下去都是問(wèn)題。從他這個(gè)角度我看到問(wèn)題涉及到技術(shù)考量、采購(gòu)方式以及內(nèi)部溝通三個(gè)方面的問(wèn)題。楊主任作為公司一員,首先要搞清楚自己的位置,以及在這個(gè)位置上如何提建議才能起到積極的效果,又不危及自己的職業(yè)生涯。

首先我們幫小楊看一下他在組織中的位置:

這次楊主任面臨直接越過(guò)王總向秦廠長(zhǎng)提出自己看法的尷尬局面。之所以尷尬是因?yàn)樽约旱闹苯宇I(lǐng)導(dǎo)正和楊副廠長(zhǎng)就此問(wèn)題發(fā)生爭(zhēng)議,自己在這個(gè)時(shí)候要像裁判員一樣拿出意見(jiàn)。在這種情況下,任何主觀的意見(jiàn)都會(huì)引發(fā)矛盾。小楊的首要任務(wù)是確定客觀標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定總包還是分包。制定不偏不倚的客觀標(biāo)準(zhǔn),說(shuō)起來(lái)容易,做起來(lái)難。我們需要先從總包、分包爭(zhēng)論的焦點(diǎn)研究起。

總包、分包爭(zhēng)論的根源

通常上系統(tǒng),前期要做一個(gè)商務(wù)梳理,鑒于水泥廠規(guī)模不大,流程比較簡(jiǎn)單,一般的軟件公司都可以順帶做這個(gè)工作。在這方面,似乎讓軟件公司總包比較好,因?yàn)樽罱K的效果是從軟件的應(yīng)用體現(xiàn)出來(lái)的。而且軟件公司對(duì)硬件配置高低的理解也比較到位,給出的配置建議沒(méi)有利益沖突。不像硬件公司,可能出于自身利益給客戶提出過(guò)高的配置,造成浪費(fèi)。

但是正如案例中所說(shuō)硬件采購(gòu)金額比較大,軟件公司作為總包會(huì)不會(huì)在向外發(fā)包過(guò)程中賺取差價(jià)?軟件公司是否會(huì)站在水泥廠的角度控制硬件采購(gòu)成本?

無(wú)論是總包還是分包,一切爭(zhēng)論的根源來(lái)自于對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)信息不夠了解,采購(gòu)方和供應(yīng)方存在信息不對(duì)稱現(xiàn)象。

1、水泥廠不如軟件公司了解硬件市場(chǎng),總包存在被軟件公司操控硬件采購(gòu)獲取不應(yīng)得利益的風(fēng)險(xiǎn)。

2、分包時(shí),硬件公司比水泥廠知道更多設(shè)備信息,存在價(jià)格欺詐風(fēng)險(xiǎn)及過(guò)高配置風(fēng)險(xiǎn)。后來(lái)進(jìn)入的軟件公司同樣可以利用自己優(yōu)勢(shì)的專業(yè)知識(shí)增加不合理費(fèi)用。

3、不論總包、分包都會(huì)存在由于水泥廠技術(shù)人員,包括小楊在軟硬件專業(yè)方面知識(shí)的欠缺,給供應(yīng)商以降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),提高價(jià)格的可乘之機(jī)。

當(dāng)王總和楊副廠長(zhǎng)爭(zhēng)論時(shí),恰恰由于沒(méi)有供應(yīng)市場(chǎng)的確實(shí)信息,而使得爭(zhēng)論失去了評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。這也是小楊主任最頭痛的地方。

如果能夠輕松掌握供應(yīng)市場(chǎng)信息,當(dāng)然最好的方式就是總包。如何在軟件商總包的情況下,掌握所有硬件采購(gòu)的環(huán)節(jié)就是小楊要解決的問(wèn)題。

另外,從采購(gòu)類別劃分上,軟件商和硬件集成商是有明顯區(qū)別的,一方面軟件商技術(shù)含量高,在實(shí)施中有話語(yǔ)權(quán);另一方面,此項(xiàng)目大部分投資是在硬件方面。

從上圖可以看出軟件采購(gòu)屬于瓶頸型采購(gòu),硬件采購(gòu)屬于利用型采購(gòu)。鑒于這種情況,采購(gòu)策略可以定為:對(duì)于瓶頸型的軟件采購(gòu),用總包模式加大水泥廠的談判籌碼,提高違約成本,同時(shí)解決了水泥廠信息人才不足,難以選擇硬件集成商的問(wèn)題。對(duì)于利用型的硬件采購(gòu),雖然劃歸軟件商總包,但仍要進(jìn)行充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),且這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程必須由水泥廠掌控。

軟件商總包掌控分包

對(duì)此案例,我的建議就是由軟件商進(jìn)行總包,但是要求軟件商在選擇硬件集成商,以及硬件集成商在采購(gòu)硬件時(shí),所有的過(guò)程必須通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)共享平臺(tái),如:500BID網(wǎng),以讓朝陽(yáng)水泥廠掌控采購(gòu)過(guò)程。

如何獲取IT核心能力

企業(yè)的IT核心能力一般應(yīng)該包括:具備IT規(guī)劃和管控外包服務(wù),企業(yè)業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管理的咨詢,以及真正是IT專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、數(shù)據(jù)庫(kù)和安全管理。這些人員是企業(yè)的IT核心團(tuán)隊(duì),IT核心能力的基本載體。通過(guò)管理外包服務(wù)、實(shí)施IT項(xiàng)目和專家的指導(dǎo),這些技能可以相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出來(lái),構(gòu)成支撐企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展不可缺少的基本能力。

采用總包方式進(jìn)行信息化的時(shí)候,通常成本或者合同額是一項(xiàng)基本的條款,內(nèi)部實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)則被掩蓋。企業(yè)自己對(duì)IT系統(tǒng)本來(lái)就不夠了解,出現(xiàn)了問(wèn)題通常無(wú)法進(jìn)行有效的判定和處理;業(yè)務(wù)上功能要求與IT系統(tǒng)的功能實(shí)現(xiàn)就會(huì)難以協(xié)調(diào),更是無(wú)法有效地使用IT這個(gè)極具戰(zhàn)略意義的工具,一般最后會(huì)成為限制企業(yè)發(fā)展、增加成本的黑洞。

由于企業(yè)缺乏對(duì)總包商的內(nèi)部控制和細(xì)節(jié)的了解,企業(yè)的需求是否可以達(dá)到或者是不現(xiàn)實(shí)的功能就缺乏基本的判斷,也不知道應(yīng)該采用哪些建議;在項(xiàng)目過(guò)程中,企業(yè)只是通過(guò)成本、需求和滿足情況來(lái)管理承包商,不僅難以鍛煉出企業(yè)自己的IT核心能力,而且會(huì)被承包商有意或者無(wú)意的引導(dǎo)走向自己所不能控制的道路。

總承包商在商業(yè)利益的驅(qū)動(dòng)下,提高費(fèi)用極為常見(jiàn),為了避免自己未來(lái)被淘汰,會(huì)埋下很多不得不持續(xù)使用完全外包服務(wù)方式的種子,甚至使用一些不適合企業(yè)的流程或者工作方式,導(dǎo)致企業(yè)增加成本和服務(wù)被鎖定,在被稱為“企業(yè)神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”的信息系統(tǒng)上受制于他人。

除此之外,市場(chǎng)上能夠滿足企業(yè)全面的信息化需求的總外包供應(yīng)商屈指可數(shù),即便是號(hào)稱能夠做完全外包服務(wù)的,要么是成本太高,要么是能力不夠。

如何規(guī)避分包的管控能力不足

作為一個(gè)信息化能力尚不足的企業(yè),如何規(guī)避分包的管控能力不足呢?或者即便是在不得已采用總包的時(shí)候,避免不了解IT內(nèi)部要素而無(wú)法有效管控承包商呢?根本的解決辦法當(dāng)然就是迅速提高自己的IT核心管控能力。如果僅僅靠自己不斷摸索顯然是不現(xiàn)實(shí)、不經(jīng)濟(jì)也不可靠的方法,通過(guò)甲方咨詢能夠解決一些問(wèn)題,最有效的方法則是使用“獨(dú)立CIO”,在相對(duì)很短的時(shí)間內(nèi)和完全可控的費(fèi)用下,一般在一個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)(6～10個(gè)月)可以培養(yǎng)出企業(yè)自己的IT核心團(tuán)隊(duì)。由于獨(dú)立CIO是企業(yè)的員工,差別僅是一個(gè)非全時(shí)制員工,完全站在企業(yè)的立場(chǎng)上為企業(yè)考慮。

獨(dú)立CIO一般具有十年以上的企業(yè)信息化經(jīng)驗(yàn),經(jīng)歷過(guò)大大小小的信息項(xiàng)目,無(wú)論是項(xiàng)目管控能力還是對(duì)員工的帶領(lǐng)和培訓(xùn)能力都具有豐富的經(jīng)驗(yàn),同時(shí)又是資深的職業(yè)經(jīng)理人,具職業(yè)精神。通過(guò)獨(dú)立CIO,不僅可以快速使企業(yè)進(jìn)入高水平的信息化行列,也會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)的IT核心團(tuán)隊(duì)進(jìn)入CIO這個(gè)廣泛交流知識(shí)和技能的圈子,對(duì)未來(lái)企業(yè)的信息規(guī)劃如何支撐企業(yè)的發(fā)展和持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)具有重要的作用。

總結(jié)一下就是:企業(yè)的核心IT能力是企業(yè)發(fā)展自身必須具備的能力之一,在信息化無(wú)法做到交鑰匙工程的情況下,外包就只是降低成本和風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)專項(xiàng)目標(biāo)的手段而已。一開始通過(guò)分包強(qiáng)化鍛煉企業(yè)自己的核心IT能力,而不是全包被鎖定后再“解套”。

使用獨(dú)立CIO或者甲方咨詢快速提升企業(yè)的IT團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力和降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與成本。這就是企業(yè)信息化的捷徑。

信息化不是“包”出來(lái)的

蔡魁元

中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司信息中心主任

信息化建設(shè)的過(guò)程不走彎路是不現(xiàn)實(shí)的,坐享其成的“結(jié)果”不一定是企業(yè)真要需要的結(jié)果。

于建設(shè)過(guò)程中的某一階段或某一個(gè)項(xiàng)目而言,完全可以選擇外部的技術(shù)力量進(jìn)行合作,一方面要把握企業(yè)真正的需求,另一方面有利于對(duì)投入使用后進(jìn)行監(jiān)管,因此企業(yè)內(nèi)部人員一定要參與合作,信息化建設(shè)不可能被別人“包”出來(lái)。

人不在多 在于“精”

案例中企業(yè)內(nèi)專業(yè)人員短缺確實(shí)存在,企業(yè)可以通過(guò)用人制度上的調(diào)整,以及培養(yǎng)現(xiàn)有人員等多種措施,穩(wěn)定基本隊(duì)伍。目前有些企業(yè)對(duì)信息化建設(shè)人才重視不夠,常常出現(xiàn)平時(shí)無(wú)人過(guò)問(wèn),出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才去關(guān)注甚至指責(zé),使得信息化部門永遠(yuǎn)都是其他部門推卸責(zé)任的借口,隨著信息化建設(shè)的不斷推進(jìn),每上一個(gè)系統(tǒng)就意味著責(zé)任越來(lái)越重,壓力越來(lái)越大,關(guān)心理解這些員工是企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。

另外信息化建設(shè)人才不在多,在于“精”,應(yīng)保持核心人員的相對(duì)穩(wěn)定,充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門人員的作用,一些企業(yè)在信息化建設(shè)中經(jīng)常會(huì)安排本部門的一般事務(wù)人員參加項(xiàng)目,這種做法對(duì)系統(tǒng)建設(shè)極其不利,必須選擇思路清晰的業(yè)務(wù)骨干參加到項(xiàng)目建設(shè)之中。信息化建設(shè)匯聚了管理知識(shí)及多種技術(shù),目前精通管理和技術(shù)的復(fù)合型人才相對(duì)短缺,企業(yè)可以在社會(huì)上聘用適合本企業(yè)的外部專家,幫助企業(yè)進(jìn)行咨詢,為企業(yè)決策提供服務(wù),借助外部力量是推進(jìn)本企業(yè)信息化發(fā)展的有效手段。

“穩(wěn)步推進(jìn)”才是最好的選擇

信息化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的工作,必須依據(jù)信息化建設(shè)規(guī)律,建設(shè)過(guò)程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都很重要,各個(gè)階段都需要把控,在一些傳統(tǒng)的管理模式中,經(jīng)常會(huì)用一些“大力推進(jìn)”等口號(hào)管理信息化建設(shè),實(shí)踐證明“穩(wěn)步推進(jìn)”才是最好的選擇,在有些企業(yè)“文章”做了許多遍,“口號(hào)”喊了一大堆,所謂的“理念”也很先進(jìn),但是往往會(huì)脫離本企業(yè)實(shí)際,致使最終的系統(tǒng)不能令人滿意,直接影響了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)信息化的認(rèn)同度。

信息系統(tǒng)的上線使用之初一般是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程,工作習(xí)慣的改變、處理方式的變化等都需要一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程,指望一套系統(tǒng)的應(yīng)用馬上帶來(lái)“大的改觀”是極不現(xiàn)實(shí)的奢望。

“信息孤島”不可避免

信息化建設(shè)具有其自身的發(fā)展規(guī)律,在信息化建設(shè)初期,為能盡快見(jiàn)效,一定是在某一領(lǐng)域首先建立信息系統(tǒng),一方面避免初期投入過(guò)大,另一方面很快見(jiàn)到效果,同時(shí)積累經(jīng)驗(yàn),培訓(xùn)人員,這些系統(tǒng)就是有些人稱謂的“信息孤島”,“信息孤島”是信息化建設(shè)中的必然過(guò)程,沒(méi)有這一過(guò)程就不可能有后續(xù)的全面整合,知識(shí)的積累、管理水平的提高是一個(gè)過(guò)程,試圖建立一套信息系統(tǒng),全面解決管理中的所有問(wèn)題是不可能的,伴隨企業(yè)的發(fā)展,信息系統(tǒng)也是在不斷地提升和完善,選擇適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前自身需要的信息系統(tǒng)才是最適合的,隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng),更新甚至重新建設(shè)一套新的信息系統(tǒng)也是完全正常的,就像人小時(shí)候買的衣服不可能穿一輩子,同樣的道理,信息系統(tǒng)也不能完全避免新系統(tǒng)的替代過(guò)程,當(dāng)然在信息系統(tǒng)建設(shè)之初,應(yīng)充分進(jìn)行論證,選擇有限系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo),適度考慮發(fā)展的需要。

過(guò)程決定結(jié)果

把握信息化建設(shè)的全過(guò)程是企業(yè)自身的一項(xiàng)重要工作,就像任何一個(gè)家長(zhǎng)怎能不管自己孩子的成長(zhǎng)過(guò)程,僅僅看看孩子成人后的結(jié)果?企業(yè)一定對(duì)建設(shè)過(guò)程進(jìn)行有效管理,過(guò)程決定結(jié)果,目前市場(chǎng)上的任何一個(gè)服務(wù)商都不可能掌握所有的IT技術(shù),也就是說(shuō)不可能找到一個(gè)能解決本企業(yè)所有信息化建設(shè)問(wèn)題的服務(wù)商,這一定是一個(gè)多方合作的過(guò)程。

信息化建設(shè)的過(guò)程不走彎路是不現(xiàn)實(shí)的,數(shù)學(xué)上兩點(diǎn)之間的最短距離是直線,但在自然界中,任何一條道路都不是筆直的,中間的自然環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜,信息化建設(shè)具有同樣的情況,曲折的過(guò)程應(yīng)該接受,最終要看每次的調(diào)整是不是有所提高。信息化建設(shè)是企業(yè)一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程,坐享其成的“結(jié)果”不一定是企業(yè)真正需要的結(jié)果。

分包的形式比較穩(wěn)妥

在外包的方針策略上,應(yīng)采用備忘錄、邀約等形式,請(qǐng)硬件集成供應(yīng)公司與軟件開發(fā)公司,根據(jù)企業(yè)信息化建設(shè)的需求,提出實(shí)施方案和系統(tǒng)架構(gòu)的流程,供企業(yè)的信息中心根據(jù)企業(yè)的需求和規(guī)劃,對(duì)諸方案進(jìn)行預(yù)審,使外包工程事務(wù)與企業(yè)信息化建設(shè)的要求一致。按照企業(yè)發(fā)展的程度,以穩(wěn)妥實(shí)施為重,一個(gè)信息系統(tǒng)的建設(shè),無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是外包商,都需要投入資金與人力,具有風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)外包時(shí),要做好項(xiàng)目整體的架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估、工程的質(zhì)量、進(jìn)度的負(fù)責(zé)等工作,共同協(xié)商解決存在的問(wèn)題。

信息系統(tǒng)不同于一般的工程項(xiàng)目,軟件與硬件設(shè)施往往是同步架構(gòu)、結(jié)合實(shí)施。軟件開發(fā)商根據(jù)企業(yè)的需求進(jìn)行分析,制定系統(tǒng)實(shí)施方案,再設(shè)計(jì)出詳細(xì)方案,對(duì)信息系統(tǒng)運(yùn)行的硬件環(huán)境有具體的要求。將各自的權(quán)利與義務(wù)明確,各方以協(xié)同合作的方式實(shí)施項(xiàng)目。

南通市江海通(集團(tuán))有限公司 殷龍生

分包的方式更為有效

顯而易見(jiàn),硬件項(xiàng)目與軟件項(xiàng)目在方案設(shè)計(jì)、部署實(shí)施、安裝調(diào)試等諸多環(huán)節(jié)存在巨大差異,能夠完全在軟件研發(fā)與硬件建設(shè)兩方面具備相當(dāng)實(shí)力的公司相對(duì)較少,案例中所需完成的軟件工程涉及眾多行業(yè)內(nèi)容,采取項(xiàng)目分包的方式更為合理和有效。 但是本案例中還有一個(gè)相當(dāng)重要的因素就是工程交付時(shí)間,現(xiàn)提出以下幾種建議供楊廣平主任參考:

1、第一時(shí)間成立專家小組(可涵蓋項(xiàng)目規(guī)劃、技術(shù)、管理等多方面人才),結(jié)合前期調(diào)研與部署,形成統(tǒng)一的工程實(shí)施方案,明確崗位職能,將軟件研發(fā)與硬件建設(shè)分別交由專門人員采取分包形式實(shí)施,把總協(xié)調(diào)工作規(guī)定在專家小組內(nèi)部完成;

2、與專業(yè)工程承包商簽訂總包合同,明確項(xiàng)目總體目標(biāo),協(xié)調(diào)與分包工作由承包商負(fù)責(zé)完成,用戶可簽約監(jiān)理公司或者聘用專業(yè)監(jiān)理人員監(jiān)督工程的實(shí)施,確保工程質(zhì)量與工期;

3、案例中未提到企業(yè)所需的硬件設(shè)備中包含專屬設(shè)備或者精密儀器,那么工作重點(diǎn)可以放置到軟件研發(fā)方面。

山東社會(huì)科學(xué)院魯冰

根據(jù)項(xiàng)目自身選擇

如果項(xiàng)目是一個(gè)軟件系統(tǒng),則可以考慮以軟件公司來(lái)總包,由它們來(lái)完成軟件的開發(fā)、硬件的購(gòu)買、軟硬件的測(cè)試等工作,便于它們開發(fā)的軟件能最佳地適應(yīng)硬件,讓軟件運(yùn)行平穩(wěn);如果項(xiàng)目包含大規(guī)模的基礎(chǔ)建設(shè),則應(yīng)該考慮分包,因?yàn)槟壳皼](méi)有哪家公司能夠做到軟硬件“全才”。

如果總包,那么中標(biāo)公司應(yīng)該將自己的“軟肋”(軟件,或硬件)部分自行轉(zhuǎn)包給第三方,這樣容易導(dǎo)致他們“滿打滿算”,將項(xiàng)目完成地“剛剛好”,不會(huì)為此后的升級(jí)擴(kuò)展預(yù)留任何余地。一旦遇到擴(kuò)展需要,則將會(huì)像“第一次”建設(shè)那樣重新開始,既浪費(fèi)前期投資,又延誤工期,容易“得不償失”。所以,應(yīng)該具體情況具體分析,根據(jù)項(xiàng)目的情況而定。

山東省泰安市國(guó)家稅務(wù)局 胡志京

外包的原則

到底是總包好還是分包好不僅要根據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)和大小、復(fù)雜程度,也得看自己能找得到的項(xiàng)目公司的資歷,但是原則上來(lái)說(shuō)還是分得越少越好,因?yàn)榉值迷蕉?則分而治之的各個(gè)孤島之間的接口就越多,反而不利。

篇6

關(guān)鍵詞：跨國(guó)集團(tuán) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 海爾集團(tuán)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）10-054-02

跨國(guó)公司的稱謂來(lái)源于聯(lián)合國(guó)，聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)理事會(huì)通過(guò)實(shí)地研究各個(gè)跨國(guó)企業(yè)后確定了這一稱謂并賦予了定義?？鐕?guó)公司主要是只以本國(guó)為中心，通過(guò)境外注冊(cè)資本，在境外設(shè)立子、分公司，并進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)。

跨國(guó)公司作為在國(guó)外進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)單位，和一般企業(yè)有明顯的區(qū)別：跨國(guó)公司的目標(biāo)是整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化，即包括國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)部分，而一般企業(yè)是僅僅是自身利益最大化;跨國(guó)公司對(duì)于其分公司子公司，一般采取參股控股的方式進(jìn)行操縱，而一般企業(yè)不具有這一特點(diǎn)。

資料顯示，2010年，世界對(duì)外投資總額大幅增長(zhǎng)，中國(guó)已經(jīng)成為全球最大的直接投資接受過(guò)之一。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國(guó)跨國(guó)公司的對(duì)外直接投資步入黃金時(shí)期，截止2014年年底，累積成立境外投資企業(yè)30000多家，分部在全球180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，給跨國(guó)公司帶來(lái)更多的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也使得跨國(guó)公司面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更加具有破壞性。在這些中國(guó)跨國(guó)企業(yè)之中，只有三成的企業(yè)獲得了盈利能夠良性發(fā)展，而接近一半的公司都面臨困境，陷入虧損的境地。追究其原因，一是投資較為分散，且沒(méi)有核心的創(chuàng)造性產(chǎn)品;另一個(gè)重要因素則是我國(guó)跨國(guó)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)匱乏。

風(fēng)險(xiǎn)的定義有狹義和廣義之分。狹義的風(fēng)險(xiǎn)僅僅是指風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)?yè)p失的特性，風(fēng)險(xiǎn)的大小即是風(fēng)險(xiǎn)造成損失的多少;廣義的風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)的是風(fēng)險(xiǎn)的兩面性，即收益的多少和損失的大小，說(shuō)明的是風(fēng)險(xiǎn)既有可能帶來(lái)收益又有可能造成損失。本文采取的風(fēng)險(xiǎn)概念是指狹義的風(fēng)險(xiǎn)?？鐕?guó)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念并沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，即當(dāng)公司“走出去”之后，就會(huì)受到不同國(guó)家法律、文化、政治等因素的影響，導(dǎo)致資金供應(yīng)鏈斷裂或者面臨無(wú)法償還利息本金的違約風(fēng)險(xiǎn)而給公司帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。

一、海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)是全球知名的家用電器制造企業(yè)，同時(shí)也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。海爾的業(yè)務(wù)不僅局限于電器，而且已經(jīng)向電子科技，金融等高端領(lǐng)域延伸，已經(jīng)發(fā)展成為了大型綜合跨國(guó)集團(tuán)。目前，海爾在全球建立了21個(gè)工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工超過(guò)7萬(wàn)人。2011年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來(lái)，海爾堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額1631億元，在全球17個(gè)國(guó)家擁有7萬(wàn)多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

海爾的前身“青島冰箱總廠”創(chuàng)立于1984年。同年12月26日，當(dāng)張瑞敏帶著新來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班子來(lái)到這里時(shí)，就面臨著第一次財(cái)務(wù)危機(jī)。短短的幾個(gè)月時(shí)間，冰箱廠出現(xiàn)了147萬(wàn)元的虧空，比較當(dāng)時(shí)的物價(jià)水平，這無(wú)疑是一筆讓人望而生畏的巨資。同時(shí)，產(chǎn)品滯銷，財(cái)務(wù)虧空的境地也帶來(lái)了員工精神層面上面的危機(jī)，從普通操作組裝工人到車間主任，從財(cái)務(wù)人員到?jīng)Q策管理階層，大伙兒想的不是產(chǎn)品、銷量，而是像貧民一樣滿腦子都是以后的生計(jì)。

海爾當(dāng)時(shí)的應(yīng)對(duì)策略是：穩(wěn)固人心和破而后立。由于海爾卓越的品質(zhì)，它生產(chǎn)的冰箱在北京、天津、沈陽(yáng)三大城市一炮打響，在冰箱市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的形勢(shì)下獲得了長(zhǎng)足發(fā)展。海爾成功渡過(guò)了第一次財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、海爾的海外投資

一般而言，跨國(guó)公司打入國(guó)外市場(chǎng)都會(huì)采取先易后難的方式，比如很多中國(guó)跨國(guó)公司都會(huì)以中國(guó)香港為突破口進(jìn)入東南亞市場(chǎng)。而海爾卻反其道而行之，選擇了最為成熟，世界上最難進(jìn)入的美國(guó)市場(chǎng)。海爾的目的很明顯，目標(biāo)也很明確，就是用最嚴(yán)苛的美國(guó)律法和市場(chǎng)準(zhǔn)入規(guī)則來(lái)打磨自己。

自然，海爾在美國(guó)也遇到了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于一下幾個(gè)因素：第一是競(jìng)價(jià)劣勢(shì)，這幾乎也是所有外來(lái)企業(yè)所遇到的挑戰(zhàn)。首先，海爾必須支付美國(guó)工人的工資，不同于中國(guó)這些發(fā)展中的人口大國(guó)，美國(guó)公民的生活和發(fā)展成本決定了高額的工資。其次是管理費(fèi)用的增加，為了適應(yīng)美國(guó)的市場(chǎng)規(guī)則，海爾必須花費(fèi)一定的軟件成本，控管成本以及遠(yuǎn)距離控制所增加通訊、交通費(fèi)用。對(duì)于新生的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)這無(wú)疑是一筆不小的支出。第二是多元化風(fēng)險(xiǎn)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得發(fā)展后，海爾并非是一家單純生產(chǎn)冰箱的企業(yè)，它已經(jīng)將產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了科技、貿(mào)易、工業(yè)、金融等其他領(lǐng)域。同樣，在美國(guó)市場(chǎng)，海爾也打算推出眾多產(chǎn)品。既要推陳出新，又要保證各種產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，海爾的資金壓力和心理壓力可想而知?？梢哉f(shuō)，進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)本身就是海爾對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。

收購(gòu)三洋是海爾有史以來(lái)最為龐大的業(yè)務(wù)。從海爾與三洋達(dá)成買賣意向的第一天起，海爾便進(jìn)行著緊鑼密鼓的準(zhǔn)備。為此，海爾成立了專門的并購(gòu)項(xiàng)目部，這個(gè)項(xiàng)目部幾乎囊括了所有方面的人才，包括財(cái)務(wù)、法律、人力資源管理、物流等等專業(yè)方面。在并購(gòu)的數(shù)年進(jìn)程中，“海洋”團(tuán)隊(duì)幾乎去了三洋所有的子、分公司，進(jìn)行細(xì)心考察，排除了知識(shí)產(chǎn)權(quán)、財(cái)務(wù)等類別中1000多個(gè)隱患，正真做到了事無(wú)巨細(xì)，雖然忙碌、繁雜，但在海爾人的努力下，終于成功完成了三洋的收購(gòu)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了海爾的新的跨越。

三、海爾集團(tuán)應(yīng)對(duì)跨國(guó)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法

（一）集團(tuán)化、整體性的風(fēng)險(xiǎn)管理

截止2014年，海爾已經(jīng)在將近40個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了自己的分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)中，有貿(mào)易公司、有電器大廈、有科技研發(fā)中心等等，海爾儼然成為了一個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)體。然而，海爾的發(fā)展又如氣球的膨脹，規(guī)模的擴(kuò)大，效益的提高的同時(shí)，也面臨著越來(lái)越迫切的危險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張?jiān)嚪Q之為連帶財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)海爾的某個(gè)子公司遇到了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，勢(shì)必會(huì)影響其相關(guān)聯(lián)的海爾的其他分支機(jī)構(gòu)，正如一個(gè)病菌團(tuán)，一旦得不到良好的控制，就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身，對(duì)海爾的財(cái)務(wù)形成沖擊。對(duì)此，海爾的辦法是建立財(cái)務(wù)公司。顧名思義，財(cái)務(wù)公司的專職就是應(yīng)對(duì)全集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。海爾把這種對(duì)財(cái)務(wù)的重視拉倒集團(tuán)化的程度。在21世紀(jì)初，很多跨國(guó)企業(yè)還在為分支公司財(cái)務(wù)而煩擾的時(shí)候，海爾就向中國(guó)人民銀行申請(qǐng)并獲準(zhǔn)同意成立了財(cái)務(wù)公司。海爾為財(cái)務(wù)公司投入了大量人力物力資源。財(cái)務(wù)公司匯集了海爾乃至全國(guó)最頂級(jí)的專業(yè)人才，包括財(cái)務(wù)，法律，外貿(mào)，國(guó)際金融等十幾類專業(yè)。海爾的每個(gè)重要決定都要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)公司的審定和支持，可以說(shuō)，財(cái)務(wù)公司是除了張瑞敏和股東大會(huì)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)。也正是因?yàn)檎麄€(gè)集團(tuán)的大力支持，到2007年，海爾財(cái)務(wù)公司已經(jīng)成為了集集約化金融服務(wù)、集團(tuán)化金融管理、集成化金融支持三位于一體的集團(tuán)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為海爾的跨國(guó)之旅提供了更全面的助力。

（二）全員內(nèi)控零風(fēng)險(xiǎn)

內(nèi)控體系的建立是海爾跨國(guó)發(fā)展的必然。不同于大部分的國(guó)內(nèi)企業(yè)，海爾的內(nèi)部控制被他們稱之為全員內(nèi)控。內(nèi)控不單單只是財(cái)務(wù)部門，監(jiān)事會(huì)的事，而是CEO、總監(jiān)、部門經(jīng)理、下屬員工乃至每一個(gè)海爾人的責(zé)任。海爾設(shè)立了建議箱，這個(gè)箱子遍布每一個(gè)海爾的分支機(jī)構(gòu)，用于員工向集團(tuán)提建議和思路。月末會(huì)有專人收集并仔細(xì)研究這些想法，而他們的判斷將直接影響員工的獎(jiǎng)金和在公司的地位?！盎麨榱恪?，“集百家智慧”，逐漸成為海爾全員內(nèi)控的核心思想。

（三）縱向控制

這里的縱向控制是指從時(shí)間軸角度采取措施。從事前、事中、事后三個(gè)方面全程控制跨國(guó)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.事前控制。（1）調(diào)研投資環(huán)境，做好風(fēng)險(xiǎn)防控。在進(jìn)行海外投資建廠的過(guò)程中，合理分析投資環(huán)境的硬環(huán)境因素和軟環(huán)境因素，對(duì)國(guó)際環(huán)境、國(guó)家環(huán)境、東道國(guó)的國(guó)內(nèi)地區(qū)環(huán)境以及場(chǎng)址環(huán)境進(jìn)行比較，以期達(dá)到節(jié)省建廠成本的目的，把握好投資環(huán)境，因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式。（2）做好財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論是進(jìn)軍最難的美國(guó)市場(chǎng)，還是投入相對(duì)較易的東南亞市場(chǎng)，都做好充分的財(cái)務(wù)預(yù)算?？鐕?guó)公司的海外投資并非一蹴而就，一個(gè)新的市場(chǎng)自有其準(zhǔn)入規(guī)則，不同的環(huán)境，不同的風(fēng)險(xiǎn)都決定著公司的預(yù)算，而公司的預(yù)算就是一個(gè)總的指導(dǎo)方針，是跨國(guó)企業(yè)的前行的燈塔，一份合理的財(cái)務(wù)預(yù)算可以告訴企業(yè)要投資什么，什么時(shí)候投資，投資多少，投資的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。按照這一方針才能穩(wěn)扎穩(wěn)打，才能抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)算的效果并非是立竿見(jiàn)影的，甚至于有很多地方與實(shí)際支出相悖。然而當(dāng)我們拿著一份財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，我們就知道，我們能動(dòng)用多少資產(chǎn)，投資預(yù)計(jì)需要支出多少，投資后多久能回籠資金，能回籠多少。按照這個(gè)框架步步為營(yíng)，在投資過(guò)程中根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算，就能夠很好地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.事中控制。（1）“入鄉(xiāng)隨俗”?？鐕?guó)公司的特殊性之一便是其存在的地域不在本土。而不同的地域有其不同的風(fēng)俗習(xí)慣、不同的文化，不同的公民素養(yǎng)、行為方式和不同的法律規(guī)范。哪怕是細(xì)微的差異，都會(huì)影響跨國(guó)公司在海外的發(fā)展。海爾在美國(guó)建立的子公司的員工周會(huì)。按照海爾在國(guó)內(nèi)的方式，往往會(huì)讓表現(xiàn)最差的員工陳述其值得大家謹(jǐn)記的地方，在我們看來(lái)，這是對(duì)陳述者的激勵(lì)，對(duì)其他人的警示。而美國(guó)員工則認(rèn)為這樣的做法傷害了他們的自尊，甚至在一段時(shí)間反對(duì)的聲音迭起。海爾吸取教訓(xùn)，改為讓表現(xiàn)最好的美國(guó)員工在周會(huì)上分享心得，迎合了美國(guó)人熱情，喜歡表現(xiàn)的心理，激發(fā)了美國(guó)員工的積極性，取得了良好的效果。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)在還外投資的過(guò)程中，不可避免地會(huì)雇用當(dāng)?shù)氐膯T工，作為企業(yè)的重要組成部分，這些員工無(wú)疑會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重要影響?？鐕?guó)公司是營(yíng)利的組織，但當(dāng)尊重和人文關(guān)懷成為企業(yè)文化的一部分時(shí)，“入鄉(xiāng)隨俗”會(huì)成為公司的推動(dòng)力，抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的助力。（2）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理機(jī)制。建立實(shí)時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的企業(yè)管理系統(tǒng)。企業(yè)管理系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的系統(tǒng)。它貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，利用財(cái)會(huì)、金融、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等理論，采用比例分析，數(shù)學(xué)模型等方法發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)，并向經(jīng)營(yíng)者示警。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施全過(guò)程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異兆就著手應(yīng)變，以避免和減少風(fēng)險(xiǎn)損失。（3）發(fā)揮主導(dǎo)市場(chǎng)投資優(yōu)勢(shì)，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.事后控制。（1）風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估報(bào)告。無(wú)論項(xiàng)目進(jìn)展的情況如何，都必須將風(fēng)險(xiǎn)管理的計(jì)劃、行動(dòng)、結(jié)果整理、匯總、進(jìn)行分析，形成風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)性要求風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的連貫性和不間斷性，因此，該報(bào)告不是僅僅在項(xiàng)目結(jié)束之后才制作的，而是應(yīng)該視項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顩r、項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)告的對(duì)象等條件采取書面或口頭、不定期的或階段性的等多種方式，為項(xiàng)目的實(shí)施、控制、管理、決策提供信息基礎(chǔ)。我國(guó)跨國(guó)公司在項(xiàng)目管理中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的同時(shí)，還應(yīng)該問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：所制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理策略本身是否可行？實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制的措施和手段是否與項(xiàng)目總目標(biāo)保持一致？通過(guò)不斷地在實(shí)踐中反思、嘗試、總結(jié)、分析，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的水平。風(fēng)險(xiǎn)總是和效益并存的。只有正確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，才能確保每一個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施和成功完成，才能給企業(yè)帶來(lái)更多的效益。

（四）橫向控制

橫向控制主要采用集成化思想。集成化思想要求不單單把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理看成一個(gè)過(guò)程，更要把它看成一個(gè)系統(tǒng)，從信息集成、組織集成、人員集成三個(gè)方面來(lái)處理和完善這一系統(tǒng)，達(dá)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的理想效果。從總體上而言，跨國(guó)企業(yè)信息集成化的實(shí)現(xiàn)能夠達(dá)到資源共享，加快資金流通速度的目的，我們能夠比對(duì)手更快對(duì)市場(chǎng)做出合理的應(yīng)變，從而在市場(chǎng)發(fā)展中占盡先機(jī)。

跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理作為一種資金管理，是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理工作。滲透到了跨國(guó)公司的各個(gè)方面，把風(fēng)險(xiǎn)管理作為跨國(guó)財(cái)務(wù)管理的一個(gè)分支，研究其識(shí)別、評(píng)估和控制方法，對(duì)于傳統(tǒng)的跨國(guó)財(cái)務(wù)管理而言，是內(nèi)容上的突破和補(bǔ)充。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 毛付根.跨國(guó)公司財(cái)務(wù)管理.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2003

篇7

現(xiàn)在“萬(wàn)事具備，只欠東風(fēng)”，到了落實(shí)上市計(jì)劃“臨門一腳”實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的最后關(guān)頭了。

在這一階段，企業(yè)需要注意三件事：

一、端正整個(gè)銷售部的工作風(fēng)氣、提高士氣、增強(qiáng)命令效率和員工方向感、齊心協(xié)力把上市計(jì)劃執(zhí)行到位；

二、回避新品上市操作中常見(jiàn)的幾個(gè)誤區(qū)；

三、在新品上市執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程中，對(duì)新品銷量、業(yè)績(jī)、以及鋪貨、價(jià)格等指標(biāo)全程監(jiān)控，及時(shí)糾偏，為上市執(zhí)行工作“保駕護(hù)航”。 第一節(jié)　提高銷售隊(duì)伍士氣、齊心協(xié)力推廣新品

新品上市執(zhí)行由銷售部人員完成，在新品上市執(zhí)行過(guò)程中銷售人員對(duì)新品推廣的關(guān)注程度、對(duì)新品必勝的信心、以及在對(duì)如何推廣新品的方向感，是上市執(zhí)行成功的前提。實(shí)際工作中很多企業(yè)產(chǎn)品上市失敗，就是在這幾個(gè)方面上出現(xiàn)偏差。

1、關(guān)注度不足：

企業(yè)對(duì)銷售人員有關(guān)“新品推廣的重要性”宣導(dǎo)不夠，——上市前沒(méi)舉行聲勢(shì)浩大的新品說(shuō)明（動(dòng)員）大會(huì)，上市后沒(méi)有在銷量任務(wù)制定、日常銷售報(bào)表、銷售例會(huì)、人員獎(jiǎng)金考核等問(wèn)題上體現(xiàn)對(duì)新品推廣的格關(guān)重視。業(yè)務(wù)人員自然感覺(jué)新品上市是“在正常的銷量目標(biāo)完成之外的額外任務(wù)，公司似乎也不是特別強(qiáng)調(diào)”。一旦銷售人員對(duì)此掉以輕心，新品上市必?cái)o(wú)疑——大多數(shù)業(yè)代不會(huì)主動(dòng)去費(fèi)心費(fèi)力的推新品，大家都會(huì)把注意力集中在給成熟品項(xiàng)做促銷，迅速起銷量上，這樣做要輕松的多，效果（銷量提升）也明顯的多。

2、信心不足：

企劃部開“新品上市說(shuō)明大會(huì)”的間休時(shí)間，業(yè)務(wù)主管會(huì)聚在一起三五成群的議論——他們?cè)谥v什么？他們?cè)谟懻摗捌髣澆客频倪@個(gè)新品有沒(méi)有戲”。也許你就會(huì)從中聽(tīng)到“這個(gè)新品不行，死定了”的聲音。同樣在新品推廣的過(guò)程中也會(huì)有人說(shuō)出類似的論調(diào)。這種負(fù)面情緒一旦蔓延開來(lái)，會(huì)直接影響整個(gè)銷售隊(duì)伍的士氣，給后續(xù)上市行為的貫徹帶來(lái)極大危害。

其實(shí)真正成熟的銷售經(jīng)理對(duì)新品（包括口味、包裝、價(jià)格、促銷等要素）的設(shè)置有不同意見(jiàn)應(yīng)該通過(guò)正常渠道反應(yīng)，給企業(yè)提出改進(jìn)思路。而大多數(shù)言語(yǔ)偏激、發(fā)牢騷的人只是“隨口說(shuō)兩句”或是給自己新品業(yè)績(jī)不好找借口推托。所以企業(yè)一方面要廣開言路聽(tīng)取一線人員對(duì)新產(chǎn)品及其上市方法的建設(shè)性建議，另一方面對(duì)不負(fù)責(zé)任的負(fù)面言論要盡快查辦，以免其“妖言惑眾，擾亂軍心”。

3、方向感不明確：

在對(duì)新品上市的跟進(jìn)過(guò)程中如果只注意對(duì)銷量數(shù)字要求，常常會(huì)造成銷售人員面對(duì)新品銷售的茫然，不知從何處下手。方向感是最好的激勵(lì)，企業(yè)要通過(guò)對(duì)新品上市過(guò)程各項(xiàng)過(guò)程指標(biāo)的要求，給業(yè)務(wù)人員方向感，讓他們明白“過(guò)程做的好、結(jié)果自然好！”只要能把新品推廣的過(guò)程指標(biāo)（鋪貨、陳列、促銷執(zhí)行等）落實(shí)到位，銷量自然來(lái)！

具體動(dòng)作：

一、提高銷售隊(duì)伍對(duì)新品推廣的關(guān)注度

1、新品上市前一定要召回各區(qū)銷售主管、經(jīng)理做產(chǎn)品上市說(shuō)明大會(huì)；

2、對(duì)各區(qū)業(yè)務(wù)人員專門訂出新品銷量任務(wù)；

3、日常銷售報(bào)表、月會(huì)報(bào)告中要體現(xiàn)對(duì)新品銷售業(yè)績(jī)的格外關(guān)注（具體方法見(jiàn)第三節(jié)：建立完善的業(yè)績(jī)分析系統(tǒng)全程掌控新品上市動(dòng)態(tài)）；

4、上市執(zhí)行期銷售例會(huì)中新品業(yè)績(jī)要成為主要議題。對(duì)不能如期完成新品推廣任務(wù)的區(qū)域要求做出“差異說(shuō)明”，并進(jìn)行獎(jiǎng)罰激勵(lì)；

5、舉辦銷售競(jìng)賽（如：新品銷售冠軍）對(duì)優(yōu)勝者予以公開表彰和獎(jiǎng)勵(lì)（如：頒發(fā)銷售精英證書、安排“銷售精英”境外旅游并發(fā)給專項(xiàng)獎(jiǎng)金）；

6、人員獎(jiǎng)金考核制度，要把新品銷量達(dá)成從總銷量達(dá)成中提出來(lái)單獨(dú)考核；

7、高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新品推廣不力的區(qū)域親自檢核，指出工作漏洞，現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)罰，并通報(bào)全廠；

二、扼制“新品不好銷”的負(fù)面言論，樹立新品必勝的信心

1、首先，在新品上市行銷過(guò)程中，企劃部要注意定期與一線人員溝通，了解他們遇到的阻力、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品抱怨，為產(chǎn)品、價(jià)格及促銷方案的進(jìn)一步改良提供思路。但同時(shí)也要注意，我們需要收集的僅僅是市場(chǎng)反應(yīng)，而不是怨氣和牢騷！只要公司沒(méi)有正式宣布該產(chǎn)品“下市”，決不允許銷售人員發(fā)出“這個(gè)產(chǎn)品有問(wèn)題！” “死定了！”“這個(gè)產(chǎn)品不好銷！”等負(fù)面言論擾亂軍心。

2、端正會(huì)議風(fēng)氣；

管理者話術(shù)示例：“諸位作為銷售人員，要記住一條原則——“多提建議，少提意見(jiàn)！”什么叫提建議？比如你告訴我說(shuō)你的區(qū)域新品銷售遇到的阻力，同時(shí)就要講出你自己的看法來(lái)，你認(rèn)為通過(guò)什么促銷提案可以化解這個(gè)阻力！這種發(fā)言說(shuō)明你是在用心做事。什么叫提意見(jiàn)？就是叫苦叫累、拿我們的產(chǎn)品和地方小企業(yè)比價(jià)格和第一品牌比促銷力度廣告投入，實(shí)際上這都是在找借口！推新品當(dāng)然有難度、工作肯定有難度、要不然要我們這些銷售員干什么？奉勸這種只提意見(jiàn)不提建議滿腹牢騷的人，請(qǐng)你先反省一下自己的工作態(tài)度！”

3、領(lǐng)導(dǎo)親自督辦，在總部附近的區(qū)域做出一塊樣板市場(chǎng)來(lái)——月會(huì)時(shí)請(qǐng)各區(qū)銷售主管現(xiàn)場(chǎng)參觀，一來(lái)是學(xué)習(xí)新品運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)，二來(lái)證明新品好銷，完成可以上市成功，給全體人員增強(qiáng)信心；

4、對(duì)新品銷售業(yè)績(jī)不佳（尤其是發(fā)牢騷、散布負(fù)面言論）的人，月會(huì)是讓所有銷售主管去它的區(qū)域開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)指出他市場(chǎng)上的低級(jí)錯(cuò)誤（如：經(jīng)銷商庫(kù)存不夠、新品鋪貨率低、新品沒(méi)進(jìn)商超等）并現(xiàn)場(chǎng)處罰，讓大家引以為戒，幫助他認(rèn)識(shí)自己的錯(cuò)誤，使他的所謂牢騷不攻自破。

三、增強(qiáng)銷售人員對(duì)新品上市具體操作的方向感。

1、新品上市計(jì)劃中對(duì)各環(huán)節(jié)鋪貨、促銷工作作出詳細(xì)規(guī)定，形成銷售人員的工作指引。

2、日常工作中塑造“營(yíng)銷是有因有果的行為”；“過(guò)程做的好，結(jié)果自然好”的管理文化。加強(qiáng)對(duì)各區(qū)域新品推廣過(guò)程指標(biāo)的巡檢。讓大家明白——新品任務(wù)量能否達(dá)成不重要，重要的是你過(guò)程（鋪貨、陳列等）有沒(méi)有做好。你的新品任務(wù)沒(méi)完成，領(lǐng)導(dǎo)去巡查發(fā)現(xiàn)你各項(xiàng)工作過(guò)程都做的很好，就會(huì)給你減任務(wù)。反之你銷量月月超標(biāo)，但過(guò)程做的不好，只能說(shuō)明要么是公司給你新品任務(wù)量訂的太低，要么你的銷量是假銷量（沖貨、壓庫(kù)存）。具體過(guò)程指標(biāo)要點(diǎn)可歸結(jié)如下：

1)經(jīng)銷商有無(wú)新品的合理庫(kù)存？

2)新品終端價(jià)格是否符合公司指引？

3)新品通路價(jià)格是否穩(wěn)定、是否管理好經(jīng)銷商的出貨價(jià)格，保證層層有錢賺？

4)A類商超進(jìn)店率達(dá)標(biāo)了嗎？有沒(méi)有在超市中占據(jù)優(yōu)勢(shì)排面？

5)批發(fā)市場(chǎng)鋪貨率達(dá)標(biāo)了嗎？有多少POP、條幅、堆箱布置？

6)零店市場(chǎng)鋪貨率達(dá)標(biāo)了嗎？是否擺在最顯眼的位置，有多少POP？

7)各區(qū)經(jīng)理有沒(méi)有在自己區(qū)域的下屬員工中掀起推廣新品的工作熱潮？有沒(méi)有明確這幾個(gè)月下屬獎(jiǎng)金考核重點(diǎn)是新品業(yè)績(jī)？公司規(guī)定對(duì)業(yè)代推新品的獎(jiǎng)勵(lì)處罰措施有沒(méi)有執(zhí)行到位？

3、進(jìn)一步把如上過(guò)程指標(biāo)概念細(xì)分為不可分割的、量化的小問(wèn)題——形成新品上市進(jìn)展自我評(píng)估問(wèn)卷，讓銷售人員“對(duì)鏡自檢”、自我評(píng)估，真正起到行動(dòng)指引的作用。

例：可口可樂(lè)公司新品上市自我評(píng)估問(wèn)卷：

新產(chǎn)品“天與地”茶上市目標(biāo)準(zhǔn)則實(shí)行進(jìn)展自我評(píng)估問(wèn)卷

前言：?jiǎn)柧硎褂弥敢?/p>

1. 如果所有答案都是“有”或“對(duì)”好成績(jī)！成功！

2. 如你所有答案很多是“沒(méi)有”或“未做到”有問(wèn)題！不成功！

3. 如你需要幫助請(qǐng)與你的上司聯(lián)系！

正文：自我評(píng)估問(wèn)題

一、正確渠道分銷與鋪貨

二、 價(jià)格

三、賣場(chǎng)布置

四、模范店計(jì)劃

五、試飲

六、促銷活動(dòng)

七、可口可樂(lè)冰柜陳列

八、餐飲渠道生動(dòng)化 　 第二節(jié)　新產(chǎn)品上市推動(dòng)中可能出現(xiàn)的問(wèn)題

在新品上市的具體執(zhí)行過(guò)程中，常會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)問(wèn)題：

問(wèn)題一：推力、拉力沒(méi)有有效結(jié)合。

我們把通路鋪貨、通路促銷稱做市場(chǎng)“推力”，而廣告宣傳及消費(fèi)者促銷活動(dòng)形成新產(chǎn)品上市的“拉力”。有兩種狀況經(jīng)常出現(xiàn)：

a．銷售部的天職是“推”——把產(chǎn)品推到售點(diǎn)的貨架上，并占據(jù)最大排面。新品上市如果銷售部的產(chǎn)品鋪貨執(zhí)行相當(dāng)?shù)轿唬踔猎诙唐趦?nèi)超過(guò)了預(yù)期的鋪貨率指標(biāo)，而廣告宣傳品及消費(fèi)者活動(dòng)卻遲遲沒(méi)有到位或沒(méi)有展開，產(chǎn)品的末端回轉(zhuǎn)必然緩慢。這樣的操作方式很容易造成通路積壓，而且新品一上市就“滯銷”的局面會(huì)更加打擊經(jīng)銷商的重復(fù)進(jìn)貨意愿，給以后的產(chǎn)品推動(dòng)帶來(lái)更大的障礙。

b．另一種情況也相當(dāng)普遍：市場(chǎng)部門花了很大的心力進(jìn)行高密度的廣告宣傳活動(dòng)，并通過(guò)派樣、試吃、road-show等消費(fèi)者活動(dòng)有效的提升了產(chǎn)品知名度和初次嘗試率。但是由于產(chǎn)品鋪貨率極低，使得消費(fèi)者無(wú)從購(gòu)買。這樣的狀況有時(shí)稱做“廣告先行”，甚至在精心操作之下，也可以產(chǎn)生類似“持幣待購(gòu)”的特殊效果。然而，在絕大多數(shù)情況下，風(fēng)險(xiǎn)是很大的；特別是快速消費(fèi)品，同質(zhì)化水平高，購(gòu)買參與度低，想要他們“持幣待購(gòu)”簡(jiǎn)直是不可能。這樣以來(lái)，龐大的廣告花費(fèi)就只有付之東流了。

解決方案：

a、產(chǎn)品經(jīng)理人在新品上市的過(guò)程中決不僅僅是一個(gè)策劃者，更重要的是協(xié)調(diào)功能。新品上市階段產(chǎn)品經(jīng)理人要在廣宣品、促銷品的制作、配發(fā)；產(chǎn)品及包材的物料采購(gòu)和批量生產(chǎn)；廣告片播放等環(huán)節(jié)上作好監(jiān)督協(xié)調(diào)保證供給，為銷售部的上市執(zhí)行作好后勤工作。這需要同時(shí)涉及生產(chǎn)、企劃、銷售、儲(chǔ)運(yùn)、采購(gòu)各部門的資源調(diào)動(dòng)。頂新集團(tuán)戲稱產(chǎn)品經(jīng)理是總經(jīng)理就是這個(gè)道理。

b、上市計(jì)劃制定過(guò)程中有關(guān)鋪貨進(jìn)度要求的內(nèi)容要及時(shí)和銷售部溝通以確保切實(shí)可行。上市后要通過(guò)企劃人員實(shí)地調(diào)查、委派各地工讀生調(diào)查等方法監(jiān)控各地鋪貨進(jìn)度是否達(dá)標(biāo)（詳見(jiàn)第四節(jié)：新品上市過(guò)程指標(biāo)及市場(chǎng)表現(xiàn)追蹤）。

c、一旦發(fā)現(xiàn)銷售部鋪貨不力，企劃首先要直接將結(jié)果告知銷售部領(lǐng)導(dǎo)并與之溝通探求問(wèn)題障礙何在并尋求解決方法。直接向總經(jīng)理告狀會(huì)導(dǎo)致部門關(guān)系惡化，而且很可能銷售部鋪貨不力是另有原因（如：包材斷貨）。結(jié)果追蹤到最后，倒是企劃部協(xié)調(diào)不及時(shí)造成——自己丟面子事小，人為造成溝通層級(jí)過(guò)多，企業(yè)反應(yīng)遲緩，貽誤戰(zhàn)機(jī)事大！。

d、鋪貨率是新品上市成功的基礎(chǔ)，鋪貨率達(dá)不到一定水平，評(píng)估新品接受度根本沒(méi)有意義，在與銷售部溝通發(fā)現(xiàn)確實(shí)是銷售人員鋪貨不力，就堅(jiān)決向上級(jí)投訴，企業(yè)也應(yīng)及時(shí)對(duì)鋪貨不能達(dá)成的人員作出獎(jiǎng)罰。

問(wèn)題二：產(chǎn)品在鋪貨期就出現(xiàn)持續(xù)性缺貨（可能由于產(chǎn)能和原物料的問(wèn)題）

上市前期斷貨是新品行銷的“癌癥”，新產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場(chǎng)，大量的廣告、鋪貨和促銷會(huì)吸引消費(fèi)者的注意力嘗試新產(chǎn)品。一旦上市初期發(fā)生斷貨，消費(fèi)者必然會(huì)轉(zhuǎn)向購(gòu)買競(jìng)品，同時(shí)各競(jìng)品廠家也會(huì)乘此機(jī)會(huì)大舉反撲。而等到你斷貨一段時(shí)間然后又卷土重來(lái)時(shí)——

a、消費(fèi)者和你已經(jīng)不再是初次見(jiàn)面，不能激起消費(fèi)者的“嘗新愿望“。

b、 消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了購(gòu)買競(jìng)品；

c、上市階段斷貨已經(jīng)嚴(yán)重挫傷通路老板的積極性，不愿再積極進(jìn)貨、分銷。

統(tǒng)一綠茶在國(guó)內(nèi)率先推出占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)之后，就是因?yàn)閿嘭浀脑虮豢祹煾稻G茶乘虛而入，反客為主。至今，康師傅綠茶依然是綠茶的第一品牌。

解決方案：

a、上市前，企劃部、銷售部、生產(chǎn)部要相互溝通，根據(jù)本公司對(duì)該產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、銷量預(yù)估、設(shè)定首批上市區(qū)域。如果公司目前原物料儲(chǔ)備有限或生產(chǎn)能力不足，則第一波上市可先鎖定部分市場(chǎng)，視后續(xù)銷售情況和產(chǎn)能補(bǔ)充情況逐步擴(kuò)大上市區(qū)域。堅(jiān)決避免盲目的全面鋪市，結(jié)果各地市場(chǎng)斷貨的斷貨、即期的即期之現(xiàn)象產(chǎn)生。

b、努力確保貨源，如有必要寧可犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)，從其他貨源充足或競(jìng)爭(zhēng)不激烈的區(qū)域調(diào)貨銷售，也要保護(hù)來(lái)之不易的市場(chǎng)占有率。

c、確實(shí)無(wú)法解決貨源問(wèn)題，則應(yīng)采取“強(qiáng)化接觸”的政策。即加大POP宣傳及產(chǎn)品特殊陳列，將有限的貨源都用于超商、零售店等末端鋪貨，努力維持基礎(chǔ)鋪貨率；同時(shí)，應(yīng)適時(shí)停止一切通路及消費(fèi)者促銷。這樣做可在缺貨狀態(tài)下繼續(xù)保持同消費(fèi)者的接觸，將不利影響降到最低。

問(wèn)題三：新產(chǎn)品上市時(shí)，目標(biāo)市場(chǎng)中仍有一大堆“舊品”（新品是舊品的換代升級(jí)）。

在絕大多數(shù)的“升級(jí)產(chǎn)品”上市時(shí)都會(huì)遇到這樣的問(wèn)題。在這種不利情況下，舊產(chǎn)品因?yàn)槠焚|(zhì)及保質(zhì)期差異銷售更加緩慢，新產(chǎn)品則由于通路中大量存在的舊品庫(kù)存而鋪貨困難（因?yàn)樯碳铱偸窍Ｍ麑⑴f貨賣完再進(jìn)新貨，以減少自身?yè)p失）。

解決方案：

1.千萬(wàn)不能采用回收舊品的方法：其一、按什么價(jià)格回收難有公論，會(huì)引起客訴和公司財(cái)務(wù)控制的障礙，給業(yè)務(wù)員及經(jīng)銷商侵占公款造成機(jī)會(huì)。其二、廠家回收舊產(chǎn)品的行動(dòng)一旦被謠傳為“某廠的產(chǎn)品有嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，正在回收呢！”后果將不堪設(shè)想

2.如果舊品庫(kù)存在于經(jīng)銷通路且存量較大，則應(yīng)該果斷的全部換貨（用新品換舊品并做一定的價(jià)格補(bǔ)差），并集中于某些暫不上市新品的區(qū)域進(jìn)行銷售；

3.如果舊品主要出現(xiàn)在零售店，且鋪貨率和庫(kù)存數(shù)量都不大，就只針對(duì)這些少數(shù)點(diǎn)進(jìn)行舊品價(jià)格促銷就好；

4.但如果零售店舊品的鋪貨率或庫(kù)存仍有相當(dāng)規(guī)模，就應(yīng)堅(jiān)決的進(jìn)行換貨，并集中于回轉(zhuǎn)較好的大賣場(chǎng)或直營(yíng)店用大力度的價(jià)格促銷迅速消化；

5.如果回收的舊品保質(zhì)期已過(guò)或其它原因無(wú)法銷售，務(wù)必全部銷毀處理，不留后患；

6.無(wú)論如何“處理”舊品，都將是一種市場(chǎng)損失。因此，在新產(chǎn)品上市前就應(yīng)該做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，給舊品適當(dāng)?shù)拇黉N力度，使其快速銷售。

問(wèn)題四：促銷計(jì)劃效果折扣

即使在上市計(jì)劃中對(duì)新產(chǎn)品的促銷做了詳細(xì)計(jì)劃、安排，實(shí)質(zhì)執(zhí)行階段仍有可能效果大打折扣，常見(jiàn)是以下幾種形式。

1、促銷計(jì)劃不專業(yè)。如：商超戶外促銷，相當(dāng)一部分商超由于業(yè)代談判、跟進(jìn)不力沒(méi)有進(jìn)行。而即使在有限的促銷點(diǎn)陳列也很不規(guī)范、海報(bào)張貼不明顯、促銷政策也沒(méi)有運(yùn)用陳列、海報(bào)上刊、DM、擴(kuò)音器等方式及時(shí)宣傳，導(dǎo)致促銷效果下降；

2、促銷政策偏差。如：企劃部設(shè)計(jì)的零售店鋪貨禮品不適合某區(qū)域市場(chǎng)，影響鋪貨進(jìn)度；

3、突發(fā)事件。如：沙塵暴席卷北方城市，造成戶外促銷無(wú)法舉行；

4、促銷費(fèi)用搭車。專門給新產(chǎn)品撥的促銷費(fèi)用和贈(zèng)品不能作到專款專用，各地經(jīng)銷商和銷售人員在借著新品促銷的資源做“全品項(xiàng)促銷”——結(jié)果自然是已經(jīng)成熟的老產(chǎn)品賣的更好，而新產(chǎn)品只能做冷板凳。

解決方案：

a、促銷要求盡量標(biāo)準(zhǔn)化。如：商超促銷企劃部提供包括促銷場(chǎng)地的產(chǎn)品陳列、價(jià)格標(biāo)注、海報(bào)張貼、禮品堆放、促銷人員著裝、站位標(biāo)準(zhǔn)照片并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，在上市說(shuō)明會(huì)上對(duì)銷售部人員詳細(xì)培訓(xùn)；

b、嚴(yán)格界定促銷活動(dòng)品項(xiàng)范圍，堅(jiān)決不允許老產(chǎn)品“搭車”促銷，違者予以處罰；

c、上市期每天嚴(yán)密追蹤各地促銷效果（各地的促銷銷量日/周報(bào)、月會(huì)述職中對(duì)當(dāng)月促銷活動(dòng)總結(jié)匯報(bào)）一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)字異常，馬上追尋原因，及時(shí)調(diào)整促銷政策（如：贈(zèng)品不受歡迎就替換贈(zèng)品，因天氣原因戶外促銷不能進(jìn)行就改為超市戶內(nèi)促銷）。

d、執(zhí)行期企劃人員應(yīng)會(huì)同工讀生、銷售部各區(qū)主管共同巡檢促銷點(diǎn)，對(duì)違規(guī)人員予以糾正，落實(shí)獎(jiǎng)罰措施（注：企劃人員在執(zhí)行這一動(dòng)作時(shí)最好約銷售部當(dāng)區(qū)的經(jīng)理共同執(zhí)行，抱著現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的態(tài)度與銷售主管們溝通。這樣做不但會(huì)促使巡檢效果更有力度，而且會(huì)打消銷售部對(duì)“企劃人員是密探，是來(lái)我的市場(chǎng)找黑材料回去告狀”的抵觸情緒）。

問(wèn)題五：同時(shí)進(jìn)行兩個(gè)以上新品的推廣。

“北郭”哈慈集團(tuán)老板提出“哈慈經(jīng)過(guò)多少次失敗才明白，最多一次推出兩個(gè)新品，以前同時(shí)推十個(gè)八個(gè)新品純粹是幼稚的的做法，基層員工忙不過(guò)來(lái)，一定會(huì)失敗”。

企業(yè)同時(shí)推出幾個(gè)新品，首先在面對(duì)消費(fèi)者時(shí)你的促銷資源會(huì)分散，甚至互相抵消，重點(diǎn)不突出，消費(fèi)者無(wú)所適從（這和新品被搭車促銷是一個(gè)道理）；在面對(duì)通路時(shí)，要同時(shí)讓老板拿出資金進(jìn)幾個(gè)新品，銷售商會(huì)更疑慮，進(jìn)貨意愿降低；在業(yè)務(wù)員執(zhí)行鋪貨、陳列、促銷、超市進(jìn)店過(guò)程中工作量會(huì)擴(kuò)大幾倍，注意力分散無(wú)法兼顧，最終可能一個(gè)產(chǎn)品也做不活！

解決方案：

1、最好一次推出一個(gè)新品（同一品項(xiàng)的不同口味只算一個(gè)新品）集中優(yōu)勢(shì)兵力重點(diǎn)明確。

2、推兩個(gè)以上新品，在產(chǎn)品的適銷渠道和價(jià)位上一定要有所區(qū)別，而且將這種區(qū)別對(duì)經(jīng)銷商和銷售人員反復(fù)宣導(dǎo)。同時(shí)推出價(jià)位、渠道雷同的產(chǎn)品是自己跟自己過(guò)不去；

3、如果因企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系必須推出兩個(gè)以上的定位相近的新品，則最重要的是迅速發(fā)現(xiàn)潛力最大的品項(xiàng)。

在對(duì)零售店首次鋪貨政策中，注意運(yùn)用綜合箱鋪貨（不同產(chǎn)品拼成一箱），同時(shí)鼓勵(lì)零店拆箱進(jìn)貨（第一次先進(jìn)半箱）然后視零店回轉(zhuǎn)情況看哪個(gè)產(chǎn)品銷的快就對(duì)哪個(gè)產(chǎn)品整箱鋪貨，其余品項(xiàng)繼續(xù)拆箱、綜合箱鋪貨。這樣做的好處是：降低零店進(jìn)新品的門檻，降低鋪貨難度，促進(jìn)各新品鋪貨率全面增長(zhǎng)；迅速發(fā)現(xiàn)選擇優(yōu)勢(shì)品項(xiàng)盡快扶持。缺點(diǎn)是這種做法完全靠銷售人員的執(zhí)行力，屬銷售技巧范疇，只能作為對(duì)銷售工作的培訓(xùn)和引導(dǎo)內(nèi)容。（各地市場(chǎng)情況不一樣，企劃不可能明確規(guī)定，什么時(shí)間確定把哪個(gè)品項(xiàng)定為優(yōu)勢(shì)品項(xiàng)要整箱鋪，哪一個(gè)品項(xiàng)還需培養(yǎng)，要拆箱、綜合箱鋪貨。）

問(wèn)題六：高興的太早：

做產(chǎn)品不是做貿(mào)易，一兩次銷售和回款不能說(shuō)明上市成功，最重要看消費(fèi)者是否對(duì)你的新產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、接受、購(gòu)買乃至重復(fù)購(gòu)買。尤其是對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)，本身就有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。如果新品上市動(dòng)員大會(huì)做的足夠“煽情”——經(jīng)銷商們每人拉一車貨都會(huì)造成你三五個(gè)月甚至半年時(shí)間供不應(yīng)求！這時(shí)候就舉杯相慶為時(shí)尚早，趕緊去終端零店和超市看看，產(chǎn)品已經(jīng)擺到消費(fèi)者“手邊”了嗎？這些終端店的回轉(zhuǎn)怎么樣？問(wèn)問(wèn)超市促銷人員，消費(fèi)者中回頭客的占比大嗎？畢竟，真正實(shí)現(xiàn)銷量的只有終端售點(diǎn)，經(jīng)銷商、二批的踴躍進(jìn)貨只能帶來(lái)一時(shí)繁榮。一旦被短期出貨量蒙蔽，對(duì)終端鋪貨及回轉(zhuǎn)跟進(jìn)不力。往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)在繁榮幾個(gè)月之后突然停了？！接下來(lái)你要面對(duì)的將是大量的經(jīng)銷商要求退貨、通路上積壓大量即期品、不僅新品必死無(wú)疑、整個(gè)通路都會(huì)受到傷害、嚴(yán)重者會(huì)把該企業(yè)的其他產(chǎn)品“拖下水”！

解決方案：

1、理性的認(rèn)識(shí)新品上市前幾個(gè)月的搶購(gòu)現(xiàn)象！——那只不過(guò)是對(duì)企業(yè)原有銷售通路的鋪貨而已，絕不是實(shí)際銷量；

2、各地經(jīng)銷商首批供貨量要嚴(yán)格限制上限，這樣可以平均分配新品貨源，避免斷貨、即期問(wèn)題出現(xiàn)；

3、嚴(yán)格追蹤各地終端鋪貨率和終端銷量（尤其是大賣場(chǎng)銷量），一旦發(fā)現(xiàn)終端銷售停滯，馬上行動(dòng)進(jìn)行促銷，防止出現(xiàn)“出水口”堵塞，通路產(chǎn)品滯留最終即期的現(xiàn)象。

問(wèn)題七：虎頭蛇尾，見(jiàn)難就退：

在“品牌泛濫”的今天，期望精心策劃的產(chǎn)品“自己會(huì)走路”將越來(lái)越難。無(wú)論多么偉大的企業(yè)，新產(chǎn)品上市都不會(huì)一帆風(fēng)順，它必須有相當(dāng)一段時(shí)間的“堅(jiān)持”才可以成功?？祹煾稻G茶在99年剛上市的時(shí)候，飲料市場(chǎng)還是純凈水和碳酸飲料的天下，康師傅綠茶鋪貨難度很大，銷售情況并不佳；甚至業(yè)界都在普遍懷疑：“茶道”作為中國(guó)傳統(tǒng)的飲食文化，是要用開水泡著喝的，是否能夠被裝在塑料瓶里涼著喝？但是，僅僅一年過(guò)后的2000年，康師傅綠茶不僅迅速成長(zhǎng)為中國(guó)茶飲料的第一品牌，而且?guī)?dòng)了整個(gè)“即飲茶飲料”的消費(fèi)，造就了一個(gè)百億元計(jì)的仍在迅速發(fā)展的市場(chǎng)。

解決方案：

新產(chǎn)品上市表現(xiàn)受多方因素所制約，應(yīng)該給新產(chǎn)品一段時(shí)間的 “觀察期”；新產(chǎn)品上市要慎重，產(chǎn)品下市的時(shí)候更要慎重，因?yàn)樗呀?jīng)占用了巨大的行銷資源。而且每一個(gè)產(chǎn)品都有他的行銷周期（如方便面是六個(gè)月），一兩個(gè)月銷售不力不能說(shuō)明該產(chǎn)品不適合市場(chǎng)；只要新品上市論證的工作充分，企業(yè)應(yīng)該對(duì)自己的決策有信心，排除一切干擾，持續(xù)努力——

1.首先確保產(chǎn)品在各渠道的鋪貨率達(dá)標(biāo)；

2.確保通路價(jià)格穩(wěn)定、層層有錢賺；

篇8

但是，“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”。求生存。小舢板，一人掌彬方向拼命前行就可；而要發(fā)展，人帆船，不單需要方向，史需要眾人的同心協(xié)力。

“獨(dú)舞”時(shí)代的區(qū)域經(jīng)銷商，經(jīng)歷過(guò)槍林彈雨，卻對(duì)自織的“管理繭子”無(wú)能為力。他們常常因?yàn)樾陆ńM織系統(tǒng)的個(gè)防凋，門亂陣腳，甚至被割斷經(jīng)脈。并最終栽倒在無(wú)效管理上……

新制度為何折戟沉沙

劉　彥　姜延華

新制度：熱半截冷半截

C公司是某省最大的衛(wèi)浴產(chǎn)品分銷商，分銷網(wǎng)點(diǎn)遍布全省各地，并在周邊省份建立了分公司，開拓周邊市場(chǎng)。在老總的打理下，公司年銷售額從最初的幾十萬(wàn)元，增長(zhǎng)到近億元的規(guī)模。但老總并不滿足，他要成為華東地區(qū)最具實(shí)力的衛(wèi)浴產(chǎn)品分銷商。

只有幾個(gè)人的C公司，現(xiàn)在有200多人。公司由單純的銷售，擴(kuò)展到設(shè)計(jì)、安裝、售后服務(wù)、維修等多個(gè)領(lǐng)域；原來(lái)的財(cái)務(wù)室成了財(cái)務(wù)部；原來(lái)老總一個(gè)人抓的招聘、考核，也交給了專門的人力資源部負(fù)責(zé)……

業(yè)務(wù)一下子變得空前復(fù)雜起來(lái)。

為了使管理與規(guī)模同步，老總集合得力干將，聘請(qǐng)外腦，集中討論，草擬提綱，收集意見(jiàn)，最終形成一本厚厚的正規(guī)管理手冊(cè)。單是銷售部的規(guī)章制度，就包括了門店銷售、工程銷售、批發(fā)、超市銷售、團(tuán)購(gòu)銷售、業(yè)務(wù)人員規(guī)章、業(yè)務(wù)人員獎(jiǎng)懲等若干個(gè)項(xiàng)目。

管理手冊(cè)分發(fā)下去，老總嚴(yán)令管理人員遵規(guī)守紀(jì)。

最初一個(gè)月，老總盯得比較緊，各層管理人員也不敢怠慢，規(guī)范化運(yùn)作頗見(jiàn)成效。誰(shuí)知好景不長(zhǎng)，幾個(gè)月后，管理人員包括老總自己，都漸漸松懈下來(lái)。

最初制定制度的興奮感消失了，管理手冊(cè)開始淡出人們視野。隨之而來(lái)的，卻是對(duì)制度漏洞的無(wú)休止抱怨，銷售管理制度成為“重災(zāi)區(qū)”。

新的促銷管理制度規(guī)定：促銷申請(qǐng)由市場(chǎng)部和企劃部共同提出，然后企劃部制訂方案，總經(jīng)理批準(zhǔn)后，銷售部組織實(shí)施，市場(chǎng)部與企劃部配合，最后企劃部評(píng)估總結(jié)實(shí)施效果。

整個(gè)流程是符合規(guī)范化管理要求的，但在實(shí)施過(guò)程中卻問(wèn)題重重。銷售部以促銷區(qū)域、品牌、型號(hào)根本不符合實(shí)際情況為由，拒絕執(zhí)行；市場(chǎng)部對(duì)銷售部的執(zhí)行效果不滿意；銷售部?jī)?nèi)部對(duì)促銷方案存在爭(zhēng)議；門店銷售、工程銷售、批發(fā)和超市銷售由于促銷資源的沖突和銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策不配套，導(dǎo)致消費(fèi)者混亂……追究責(zé)任時(shí)，銷售部認(rèn)為市場(chǎng)部的規(guī)劃沒(méi)有系統(tǒng)性，脫離實(shí)際，解決問(wèn)題又存在隨意性，不統(tǒng)一，造成消費(fèi)者思想混亂；市場(chǎng)部則指出，銷售部提供的信息滯后，不完整，致使可執(zhí)行性差。

制度執(zhí)行不到位的后果最后只能由公司買單。

這樣的沖突不只發(fā)生在部門與部門之間，各部門內(nèi)也戰(zhàn)火連綿。所有的銷售部門，在任務(wù)分配和考核中經(jīng)常爭(zhēng)吵。門店銷售的認(rèn)為工程銷售人員工作輕松，收入也高，都想進(jìn)這個(gè)部門。而不可扭轉(zhuǎn)的裙帶關(guān)系，使這種流向成為可能，大量的老板親信進(jìn)了工程銷售部門。他們的銷售額即使提不上去，收入也不受太大影響。于是考核失靈。不到半年，C新體系逼走了幾十位功勛卓著的元老。

尋病根：左也是右也是

熱衷于模仿制度，熱衷于建立制度，熱衷于嘗試性使用制度，卻無(wú)法正確執(zhí)行制度。經(jīng)銷商的制度流于形式，似乎已經(jīng)成了一種普遍現(xiàn)象。為什么結(jié)果會(huì)與我們的初衷背道而馳呢?

C公司長(zhǎng)期形成的氛圍。

從小經(jīng)營(yíng)部發(fā)展成地區(qū)有影響的經(jīng)銷商，除了趕上市場(chǎng)快速成長(zhǎng)這一有利時(shí)機(jī)外，公司恰當(dāng)?shù)牟呗院偷轿坏穆鋵?shí)也功不可沒(méi)。C公司以目標(biāo)為導(dǎo)向，從來(lái)不缺執(zhí)行能力。但為什么公司追求規(guī)范化時(shí)，執(zhí)行力卻成了問(wèn)題呢?

以銷售政策為例：原來(lái)的銷售政策注重以業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力開拓市場(chǎng)，調(diào)動(dòng)的是個(gè)人積極性，銷售政策簡(jiǎn)單高效，獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)及時(shí)。公司規(guī)模擴(kuò)大，組織的互動(dòng)作用顯現(xiàn)出來(lái)了，在繼續(xù)調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員積極性的同時(shí)，還強(qiáng)調(diào)相互間的配合和協(xié)調(diào)。但長(zhǎng)期形成的業(yè)務(wù)人員單打獨(dú)斗的氛圍難以一時(shí)改變，他們也沒(méi)有與其他人員配合的習(xí)慣，扯皮的現(xiàn)象多了。

在C公司，業(yè)務(wù)人員長(zhǎng)期處于強(qiáng)勢(shì)地位，即使制度無(wú)法執(zhí)行，也不會(huì)得到相應(yīng)的懲戒。這叫習(xí)慣使然。

裙帶關(guān)系的影響。

裙帶關(guān)系在經(jīng)銷商成長(zhǎng)的初期起著重要作用。但在一個(gè)相對(duì)成熟的組織體系中，這種關(guān)系是發(fā)展的障礙。跟不上發(fā)展要求的親信仍然把持著關(guān)鍵部門，不僅阻塞了優(yōu)秀員工的上升通道，“網(wǎng)開一面”也嚴(yán)重影響了制度的執(zhí)行。

老總的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

公司由小到大，老總就是“總司令”，大事小情都由他拍板。老板的強(qiáng)勢(shì)與集權(quán)在一定程度上耽誤了中層的成長(zhǎng)。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大，需要中層承擔(dān)制度制定和執(zhí)行的責(zé)任時(shí)，這種缺憾一下明顯起來(lái)。沒(méi)有可靠的上傳下達(dá)的中層領(lǐng)導(dǎo)者，支持制度執(zhí)行的“腰”就塌了，執(zhí)行力自然大打折扣。

長(zhǎng)期以來(lái)，C公司的中層已經(jīng)形成一種依賴，事無(wú)巨細(xì)，均要請(qǐng)示。公司的反應(yīng)速度大大降低，很多問(wèn)題久拖不決。規(guī)模大了，效率反而降低了。

規(guī)章制度的制定和執(zhí)行本末倒置。

為了片面追求制度的合理性，員工會(huì)為自己不執(zhí)行制度找很多理由。組織建立初期，制度還不完善，需要在執(zhí)行中不斷彌補(bǔ)，不斷協(xié)調(diào)各部門。但員工不以執(zhí)行為目標(biāo)，反而將注意力過(guò)多地集中到了制度的漏洞上，執(zhí)行時(shí)隨意，爭(zhēng)論制度合理性等細(xì)枝末節(jié)卻無(wú)休無(wú)止。

公司上下對(duì)規(guī)章制度不熟悉。

建立制度不難，難的是所有人“吃透”它。公司高層要隨時(shí)提醒員工及時(shí)糾正錯(cuò)誤，明確部門之間制度上的銜接，妥善處理部門糾紛。中層員工除了熟悉部門內(nèi)部制度外，要懂得如何協(xié)調(diào)與其他部門之間的矛盾。

而在C公司，制度的制定與執(zhí)行都主要掌握在管理人員手中，基層員工不了解制度的具體內(nèi)容。制度出臺(tái)以后，老總也從來(lái)不組織員工學(xué)習(xí)，缺少基層員工的反饋，制度就缺少了貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)。

看來(lái)，到處都是問(wèn)題，而且都是老問(wèn)題。

開藥方：你一味他一味

提出問(wèn)題容易，解決起來(lái)可就棘手了。

要擺脫C公司目前的窘境，首先應(yīng)從轉(zhuǎn)變老總的思想入手，有步驟地削減裙帶關(guān)系的影響，為制度的執(zhí)行營(yíng)造一種氛圍。

表1以C公司市場(chǎng)部和銷售部在促銷問(wèn)題上的矛盾為例，分析問(wèn)題出在什么地方，如何保證制度的貫徹執(zhí)行。

在表1的基礎(chǔ)上，針對(duì)問(wèn)題制訂改進(jìn)方案(表2)。

以往總是單打獨(dú)斗，經(jīng)銷商老板似乎不太習(xí)慣今天的“組織生活”。但不管你愿意不愿意，只要你擁有了自己的組織，就必須學(xué)會(huì)發(fā)號(hào)施令，學(xué)會(huì)授權(quán)。

授權(quán)，而不分權(quán)

黃忠賢

生意規(guī)模相當(dāng)，銷售隊(duì)伍上百，客戶遍及全省乃至全國(guó)……經(jīng)銷商老板不能再唱獨(dú)角戲，他沒(méi)時(shí)間親自深入各個(gè)角落貫徹實(shí)施自己的想法。于是，他們?cè)噲D通過(guò)授予權(quán)利與責(zé)任來(lái)實(shí)現(xiàn)管理，但卻常常起不到應(yīng)有的作用。問(wèn)題究竟出在哪兒?

初次放權(quán)引發(fā)后患

我們通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的案例來(lái)尋找授權(quán)失敗的根源。

一個(gè)省級(jí)經(jīng)銷商李老板把他所有屬下召集起來(lái)說(shuō)：“近段時(shí)間有人給我提建議，認(rèn)為現(xiàn)在什么事都由我說(shuō)丁算，不行。所以，我開始授權(quán)，請(qǐng)大家替我分擔(dān)一些。采購(gòu)、倉(cāng)管、財(cái)務(wù)、銷售、服務(wù)等各個(gè)部門，你們都有各自的職責(zé)范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過(guò)，在做出任何重大決策之前，先征求我的意見(jiàn)，而且請(qǐng)記住，不要做那些我不會(huì)去做的決定?！?/p>

一切安排妥當(dāng)，李老板自認(rèn)高枕無(wú)憂了。但接下來(lái)發(fā)生的情形讓李老板哭笑不得。

采購(gòu)部門認(rèn)為要獲得老板的賞識(shí)，或保證不會(huì)犯錯(cuò)誤，就必須嚴(yán)格遵守老板原來(lái)的做法，按公司既有的進(jìn)貨渠道繼續(xù)采購(gòu)，甚至連產(chǎn)品型號(hào)、款式都一如既往。不管銷售部如何叫嚷，照進(jìn)不誤。

如此一來(lái)，銷售部的日子不好過(guò)了。面對(duì)這些新進(jìn)又過(guò)時(shí)的產(chǎn)品，銷售部不得不建議老板：為了提高銷售量，做些小小的促銷活動(dòng)吧。

促銷活動(dòng)是常事，李老板沒(méi)有細(xì)加追問(wèn)就同意了。于是銷售部的員工下到各地區(qū)，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈(zèng)送大量的促銷品，向客戶承諾服務(wù)內(nèi)容。產(chǎn)品銷量快速上升。到月底一算才發(fā)現(xiàn)，銷售總量升得快，銷售成本升得更快，而利潤(rùn)總額明顯下降了。

企業(yè)授權(quán)之后怎么亂成了一鍋粥了?李老板于是又召集下屬：“我們需要加強(qiáng)組織管理，公司需要更多的控制。”但是，在現(xiàn)有經(jīng)銷商意識(shí)和管理水平下，任再多的規(guī)章制度最終也會(huì)變成爛紙一堆。

點(diǎn)評(píng)：授權(quán)還是分權(quán)?

我們發(fā)現(xiàn)，李老板所謂的授權(quán)，其實(shí)是分權(quán)。

授權(quán)，是指在企業(yè)內(nèi)由上而下分派任務(wù)，并讓他們對(duì)所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過(guò)程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。所授予的權(quán)力本質(zhì)上對(duì)全局沒(méi)有影響時(shí)，為“授權(quán)”。如果所分派的任務(wù)就是制定決策，即由部屬?zèng)Q定應(yīng)該實(shí)施的內(nèi)容，就是“分權(quán)”了。

有效的分權(quán)必須要有…―套完整的控制制度與之配合，但目前經(jīng)銷商的行政體系卻還未發(fā)育完善。此時(shí)分權(quán)，會(huì)產(chǎn)生離心力，而企業(yè)此時(shí)需要的恰恰是向心力，否則管理就會(huì)失控。

因此，當(dāng)經(jīng)銷商老板試著授權(quán)時(shí)，如果沒(méi)有相應(yīng)的控制制度，可能導(dǎo)致無(wú)意識(shí)的分權(quán)，大家開始自作主張。這又會(huì)讓老板們不安，因?yàn)橄聦俨豢赡苁率露挤纤呐袛嗪托枰?，?quán)力有可能再次集中。但老板要做的事情太多，他又想授權(quán)，結(jié)果又是分權(quán)。如此反復(fù)無(wú)常，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)造成極大干擾。

最好的授權(quán)方式是：邊教邊放，一點(diǎn)點(diǎn)教會(huì)下屬應(yīng)該怎么做，讓他們學(xué)會(huì)思考和判斷。過(guò)于這個(gè)學(xué)步期，才能真正授權(quán)。一般的經(jīng)銷商老板都是創(chuàng)業(yè)者，具有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，但他們又常常被自己所創(chuàng)造的東西困住，自己的知識(shí)與創(chuàng)造能力無(wú)法制度化，很難一下子傳遞給別人。因此，最好的方式就是漸漸釋放。

完成從學(xué)步到獨(dú)立行走，組織的基礎(chǔ)就具備了。如果經(jīng)銷商不能在這個(gè)階段完成這一轉(zhuǎn)變，可能會(huì)陷入自己設(shè)置的陷阱中。

那么，如何授權(quán)而不分權(quán)呢?

1．經(jīng)歷多次危機(jī)之后，開始“授權(quán)”，給下屬們一個(gè)證明自身能力的機(jī)會(huì)。

2．敢于試錯(cuò)。不要有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)、露出一點(diǎn)可能犯錯(cuò)的跡象，就趕緊收回權(quán)力。要知道：錯(cuò)，有時(shí)候就是一種最好的改進(jìn)資源。在一定程度上，這種行為方式是正常的。

篇9

關(guān)鍵詞:公司治理;合規(guī)制度;理索納銀行

中圖分類號(hào):F833文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-1428(2006)10-0059-03

日本的理索納銀行在2003年接受政府注資后應(yīng)政府要求建立和完善了公司治理的諸多嘗試,是國(guó)際上商業(yè)銀行改革重組過(guò)程中公司治理建設(shè)的典型案例,本文試就此問(wèn)題進(jìn)行介紹和述評(píng),以供有關(guān)方面借鑒｡

一､基本情況

理索納銀行(Resona Holdings,Inc)是一家成立于2001年12月,擁有3272億日元資產(chǎn)的日本第五大銀行｡它是由前大和銀行控股與朝日銀行兩個(gè)城市銀行合并后正式成立的｡

在2003年第一季度,由于不良債權(quán)增加和股價(jià)暴跌,理索納集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況嚴(yán)重惡化,自有資本率已降至不到4%,低于銀行業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)｡理索納銀行予2003年5月17日公開承認(rèn)其資本嚴(yán)重不足,并向日本政府申請(qǐng)財(cái)政援助｡日本政府隨后向理索納銀行注入2萬(wàn)億日元的公共資金｡由此,該銀行實(shí)質(zhì)上已被收歸國(guó)有,并將在政府主導(dǎo)下謀求新生｡這次向理索納集團(tuán)注入公共資金是繼1998年和1999年對(duì)其前身的大和銀行和朝日銀行之后的第三次,前兩次共接受國(guó)家1.1萬(wàn)億日元的資金援助,并制定了相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)改善計(jì)劃,但最終并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)根本上的經(jīng)營(yíng)改革｡為了避免重蹈覆轍,在此次注入公共資金的時(shí)候,政府附加了完善公司治理等要求,其中包括諸如引入外部董事長(zhǎng)和公司外部董事､確立嚴(yán)格的監(jiān)管體制､強(qiáng)化政府的檢查和監(jiān)督力度等苛刻的條件｡在2003年接受注入公共資金的決定發(fā)表之后,理索納集團(tuán)公布了經(jīng)營(yíng)改善計(jì)劃,明確提出了一系列重建措施,除了關(guān)閉43家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)外,還將削減員工1800人,工資收入水平也按年收入下調(diào)三成,集團(tuán)的多名高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也被迫辭職｡

二､股權(quán)結(jié)構(gòu)

根據(jù)理索納銀行的官方網(wǎng)站上公布的截至到2004年9月的股東信息,普通股前十大股東的排名和持股比例如表1所示｡從中可以看出,理索納銀行的第一大股東為日本存款保險(xiǎn)公司,所持有的股份超過(guò)了50%,從而成為控股股東｡其余的九大股東所持有的股份相對(duì)要小很多,排在后面的七大股東所持有的股份都不超過(guò)1%,并且相差不大｡從股東身份看,前十大股東主要是一些保險(xiǎn)公司､信托銀行､商業(yè)銀行以及證券金融公司;從地域來(lái)源看,十大股東都是日本本土公司,沒(méi)有一家日本以外的公司｡

三､董事會(huì)

理索納銀行的董事會(huì)是理索納銀行公司治理的核心部分,這與一般公司治理規(guī)范相符｡從董事會(huì)結(jié)構(gòu)看,理索納銀行實(shí)行的是單層董事會(huì)模式,這符合日本公司治理的一般特征｡從功能定位分析,理索納銀行董事會(huì)的主要職責(zé)是對(duì)法律所規(guī)定需要其進(jìn)行決定的事務(wù)進(jìn)行決策,聽(tīng)取高管人員的執(zhí)行報(bào)告,除此之外更主要的是深入討論內(nèi)部管理問(wèn)題｡在這樣的程序下,高管人員負(fù)責(zé)銀行的經(jīng)營(yíng)管理,董事會(huì)在重要問(wèn)題上進(jìn)行決策,并對(duì)高管層的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監(jiān)督,二者的職責(zé)是相互分離的｡這一措施加強(qiáng)了董事會(huì)對(duì)全局的監(jiān)管,也使得銀行在進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)時(shí)更具有靈活性｡

表1普通股前十大股東

從規(guī)模和獨(dú)立性分析,理索納銀行的董事會(huì)成員共有10人,其中6人是外部董事,占董事會(huì)人數(shù)的60%｡執(zhí)行董事2人,其余8人為非執(zhí)行董事｡董事會(huì)主席兼任總經(jīng)理,副主席一名且沒(méi)有擔(dān)任高管職務(wù)｡

理索納銀行經(jīng)過(guò)2003年6月27日的股東大會(huì)批準(zhǔn),開始在其治理機(jī)制中引入“公司與委員會(huì)”模式,成為日本第一家引入該治理模式的銀行機(jī)構(gòu)｡引入該治理模式是為了建立起一個(gè)各負(fù)其責(zé)的管理體系,以及加強(qiáng)對(duì)管理的監(jiān)督｡為了加強(qiáng)管理的透明度,銀行設(shè)立了董事､主席､經(jīng)理等職位,并任命了一名外部的商業(yè)高管人員擔(dān)任董事｡目前,董事會(huì)下設(shè)三個(gè)委員會(huì),分別為提名委員會(huì)､薪酬委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì),其中審計(jì)委員會(huì)設(shè)有辦公室,表明了審計(jì)委員會(huì)的重要性｡

從各個(gè)專業(yè)委員會(huì)的職能和組成情況看,提名委員會(huì)由三名董事組成,其中兩名是外部董事｡在股東大會(huì)的同意下,提名委員會(huì)可以任命和解雇董事會(huì)成員｡

薪酬委員會(huì)也由三名董事組成,兩名為外部董事｡薪酬委員會(huì)制定董事和高管人員的薪酬政策,并確定他們的個(gè)人收入｡

審計(jì)委員會(huì)由四名董事組成,其中三名是外部董事｡審計(jì)委員會(huì)的職責(zé)是對(duì)董事會(huì)以及高管人員的管理執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)管,以及處理與任命和解雇財(cái)務(wù)審計(jì)人員相關(guān)的事務(wù)｡

三個(gè)委員會(huì)的主席均為外部董事｡董事會(huì)主席在提名委員會(huì)和薪酬委員會(huì)中作為一名內(nèi)部董事在其中任職,但沒(méi)有參加審計(jì)委員會(huì),以保證其獨(dú)立性｡另有一名外部董事同時(shí)在提名委員會(huì)和薪酬委員會(huì)中任職｡理索納銀行的董事會(huì),包括三個(gè)次級(jí)委員會(huì)的成員,大部分都由外部董事構(gòu)成｡

四､高管人員

理索納銀行有10名高管人員｡高管層下設(shè)執(zhí)行委員會(huì),負(fù)責(zé)履行董事會(huì)和高管層的決議｡高管層下設(shè)執(zhí)行委員會(huì)和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)｡設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)的目的是為管理人員創(chuàng)造一個(gè)條件,讓他們討論各自所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域中出現(xiàn)的問(wèn)題以及加強(qiáng)在重大問(wèn)題上進(jìn)行決策的透明性｡執(zhí)行委員會(huì)下設(shè)集團(tuán)管理辦公室,負(fù)責(zé)銀行日常的管理事務(wù)｡同時(shí)設(shè)置有相對(duì)獨(dú)立的計(jì)劃部門,下設(shè)綜合､投資者關(guān)系和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)辦公室,協(xié)調(diào)處理公司對(duì)外的與投資者和產(chǎn)品市場(chǎng)的關(guān)系｡從職能部門的劃分看,理索納銀行設(shè)置有產(chǎn)品計(jì)劃､財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)､內(nèi)部審計(jì)､人力資源､風(fēng)險(xiǎn)管理､公共關(guān)系和戰(zhàn)略發(fā)展等7大部門｡

五､內(nèi)部審計(jì)體系

理索納銀行很重視內(nèi)部的審計(jì)工作,并把它與總部及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)部門獨(dú)立開來(lái)｡內(nèi)部審計(jì)體系針對(duì)的是銀行的整個(gè)執(zhí)行和管理系統(tǒng),并對(duì)其作用和效率進(jìn)行客觀和公正的評(píng)價(jià)｡當(dāng)銀行內(nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),內(nèi)部審計(jì)單位會(huì)指出問(wèn)題并對(duì)為該問(wèn)題負(fù)責(zé)的部門提出建議,督促他們做出改進(jìn)｡此外,內(nèi)部審計(jì)單位會(huì)對(duì)他們的審計(jì)工作進(jìn)行分析和評(píng)價(jià),在需要的時(shí)候,他們會(huì)向不在審計(jì)范圍之內(nèi)的經(jīng)營(yíng)部門尋求意見(jiàn)和建議｡

理索納銀行在采用新的治理模式之后,成立了內(nèi)部審計(jì)部門,負(fù)責(zé)向經(jīng)理和掌管內(nèi)部審計(jì)的高管人員匯報(bào)工作｡另外銀行還成立了內(nèi)部審計(jì)委員會(huì),它與執(zhí)行委員會(huì)是分離的｡內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)的成員包括銀行經(jīng)理､主管內(nèi)部審計(jì)部門的高管人員以及內(nèi)部審計(jì)部門的經(jīng)理｡內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)討論與內(nèi)部審計(jì)相關(guān)的所有議題｡

內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行審計(jì),然后向內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)匯報(bào)審計(jì)結(jié)果,并與內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)進(jìn)行討論｡內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)再向董事會(huì)匯報(bào)審計(jì)情況并與其討論｡

六､合規(guī)(compliance)制度

1.合規(guī)制度大綱｡

理索納銀行建立有合規(guī)部門專門掌管合規(guī)問(wèn)題｡該合規(guī)部門和理索納集團(tuán)中其他銀行的合規(guī)部門一起合作處理整個(gè)集團(tuán)的合規(guī)問(wèn)題｡另外,集團(tuán)內(nèi)成立了集團(tuán)合規(guī)委員會(huì)處理集團(tuán)內(nèi)相關(guān)事宜｡

2.合規(guī)的指導(dǎo)方針｡

為了給日常行為提供標(biāo)準(zhǔn),為了能更好地讓人們理解和遵循指導(dǎo)方針,銀行在2003年11月出版了一些關(guān)于合規(guī)制度的書面資料｡第一個(gè)出版物是“理索納集團(tuán)的治理任務(wù)”,為管理人員和公司員工提供行為準(zhǔn)則｡另外,理索納集團(tuán)發(fā)行了“理索納之路,理索納集團(tuán)的承諾”,這是理索納的全體員工對(duì)公司每個(gè)股東所聲明的承諾｡隨后,在2004年4月出版發(fā)行了“理索納的標(biāo)準(zhǔn)”,里面是基于前兩個(gè)出版物制定的一系列道德和行為準(zhǔn)則,給集團(tuán)的管理人員和其他員工提供了一個(gè)書面形式的行為標(biāo)準(zhǔn)｡

3.合規(guī)制度｡

在2004年財(cái)政年度開始之初,理索納銀行和集團(tuán)內(nèi)其他銀行一起檢驗(yàn)了合規(guī)程序,試圖讓合規(guī)付諸實(shí)踐｡總部的各個(gè)部門在主動(dòng)地進(jìn)行合規(guī)管理,而不是設(shè)立專門的管理部門,從本質(zhì)上加強(qiáng)了合規(guī)管理｡另外,定期的相關(guān)報(bào)告會(huì)提供給集團(tuán)合規(guī)委員會(huì)和董事會(huì),試圖系統(tǒng)性地加強(qiáng)合規(guī)制度｡

4.合規(guī)熱線的建立｡

為了使合規(guī)成為日常工作活動(dòng)的一項(xiàng)必不可少的內(nèi)容,在2003年12月,集團(tuán)對(duì)內(nèi)部的每個(gè)公司的合規(guī)協(xié)商和匯報(bào)體系進(jìn)行了檢驗(yàn)｡為了使合規(guī)順利進(jìn)行,銀行采取了一系列的措施,例如建立了合規(guī)管理的專用免費(fèi)熱線､處理合規(guī)問(wèn)題的電子信箱以及為向公司提建議建立一個(gè)保密的渠道｡由于以上的這些努力,合規(guī)系統(tǒng)正處于良好的運(yùn)轉(zhuǎn)中,利用率也在穩(wěn)步提高｡

七､風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1.基本措施｡

在2003年的5月,理索納集團(tuán)申請(qǐng)政府注入公共資金｡集團(tuán)認(rèn)為造成此事件的主要原因是風(fēng)險(xiǎn)管理體系沒(méi)有起到應(yīng)有的作用｡基于此認(rèn)識(shí),集團(tuán)制定了風(fēng)險(xiǎn)管理的三個(gè)基本原則:(1)不承擔(dān)超過(guò)管理能力范圍的風(fēng)險(xiǎn)水平;(2)對(duì)于已發(fā)生的和預(yù)期將發(fā)生的損失要迅速地處理;(3)承擔(dān)與盈利能力相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)水平｡集團(tuán)把這三個(gè)原則應(yīng)用到實(shí)踐中,并把加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)灌輸?shù)狡髽I(yè)文化中去｡

2.風(fēng)險(xiǎn)管理體系｡

銀行制定了風(fēng)險(xiǎn)管理政策,作為風(fēng)險(xiǎn)管理的基本政策,另外設(shè)立了公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門,還為每種類型的風(fēng)險(xiǎn)設(shè)立了專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門｡

信用風(fēng)險(xiǎn)是銀行在經(jīng)營(yíng)中最需要重點(diǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)｡2003年的申請(qǐng)引入公共資金事件,理索納銀行認(rèn)為原因之一是當(dāng)時(shí)對(duì)個(gè)別借款人以及企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于關(guān)注,而忽略了整體個(gè)人信貸業(yè)務(wù)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理｡銀行在2003年的12月頒布了集團(tuán)信用政策,加強(qiáng)信用風(fēng)險(xiǎn)管理｡相應(yīng)地,理索納在分散風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上,更加注重信用分析和信用資產(chǎn)管理｡在進(jìn)行信用分析和貸款審批的過(guò)程中,銀行會(huì)根據(jù)信用分級(jí)和自我評(píng)估體系確定借款人的信用度｡當(dāng)貸款申請(qǐng)被考慮時(shí),銀行會(huì)調(diào)查借款人的資金用途､借款人如何還貸等一系列相關(guān)問(wèn)題,并把這些因素考慮到是否批準(zhǔn)貸款中去｡

八､結(jié)論與啟示

從上述介紹我們可以看出理索納銀行的公司治理具有以下特點(diǎn):

1.理索納銀行現(xiàn)有的公司治理與典型的日本公司治理模式相去甚遠(yuǎn),主要表現(xiàn)在:(1)從股權(quán)結(jié)構(gòu)分析,相互持股的特征并不明顯;(2)董事會(huì)規(guī)模比一般日本公司董事會(huì)規(guī)模要小得多;(3)董事會(huì)的獨(dú)立性特征突出,尤其是董事長(zhǎng)外聘不是日本公司的傳統(tǒng)做法;(4)一般而言,日本公司傳統(tǒng)上比較不重視董事會(huì)的作用,董事會(huì)的效率也很低下,但是理索納銀行的董事會(huì)不僅是公司治理的核心,而且董事會(huì)建設(shè)和運(yùn)作良好;(5)設(shè)置有專門的投資者管理辦公室,重視投資者關(guān)系管理,而傳統(tǒng)的日本公司由于相互持股和主銀行制度的影響,往往僅看重大股東的作用｡

2.理索納銀行現(xiàn)有的公司治理與英美模式和銀行治理的國(guó)際慣例比較相適應(yīng)｡主要表現(xiàn)在:(1)建立了構(gòu)成合理的董事會(huì)專業(yè)委員會(huì),有效地保障董事會(huì)功能的實(shí)施;(2)建立執(zhí)行委員會(huì),負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)決策和銀行的日常管理工作;(3)設(shè)有專門的合規(guī)部門,負(fù)責(zé)有關(guān)公司治理原則等治理規(guī)范的實(shí)施落實(shí)｡

篇10

關(guān)鍵詞：焊接鋼管 成本管理 問(wèn)題與措施

一、焊接鋼管制造業(yè)成本管理概述

（一）焊接鋼管制造業(yè)成本管理的概念、特征

焊接鋼管制造業(yè)成本指焊接鋼管制造業(yè)的采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷，服務(wù)等整個(gè)循環(huán)過(guò)程中所耗費(fèi)的各種勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。因此焊接鋼管制造業(yè)成本管理以企業(yè)全局為對(duì)象，根據(jù)自身總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為全面了解，控制與改善、尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前許多焊接鋼管制造業(yè)處于傳統(tǒng)的成本管理階段，企業(yè)缺乏長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)管理理念和管理技術(shù)日新月異的發(fā)展變化，對(duì)傳統(tǒng)的成本管理產(chǎn)生巨大的沖擊，要求更新觀念，變革技術(shù)。

（二）焊接鋼管制造業(yè)成本管理控制體系

目前許多焊接鋼管制造業(yè)成本管理控制體系是以生產(chǎn)成本為主的控制體系，缺乏價(jià)值鏈管理。焊接鋼管制造業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈環(huán)節(jié)包括采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷，服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)以內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈為主線的成本管理體系，更好地實(shí)施成本管理，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，提升競(jìng)爭(zhēng)力等方面具有重要意義。

（三）焊接鋼管制造業(yè)成本管理的必然性

隨著石油工業(yè)的高速發(fā)展，我國(guó)焊接鋼管行業(yè)經(jīng)過(guò)近10年的飛速發(fā)展，國(guó)內(nèi)焊接鋼管產(chǎn)量從2007年的1，922萬(wàn)噸，增長(zhǎng)到2012年的4，000萬(wàn)噸（見(jiàn)表1、圖1），預(yù)計(jì)“十二五”期間，焊接鋼管企業(yè)擁有各類焊接鋼管機(jī)組約3，000余套，產(chǎn)能在6，000萬(wàn)噸以上。然而相對(duì)焊管市場(chǎng)而言，國(guó)內(nèi)鋼管產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩以及焊管價(jià)格會(huì)日趨回歸理性，焊接鋼管制造業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化。

中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)是成本，但成本管理的優(yōu)勢(shì)卻不在中國(guó)。世界著名的咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫曾經(jīng)評(píng)價(jià)中國(guó)的企業(yè)是“成本優(yōu)勢(shì)的巨人，卻是成本管理的侏儒”。因此，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)、嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，積極務(wù)實(shí)的“成本領(lǐng)先”策略尤為重要，有效的成本管控，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵，更是焊接鋼管制造業(yè)求生存、謀發(fā)展的必然選擇。

二、焊接鋼管制造業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題

（一）成本管理的觀念落后

成本管理通常圍繞一個(gè)“低”字或“降”，認(rèn)為降的越低越好，這種理念認(rèn)為降成本就是節(jié)約，然而成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下的成本控制，對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)效益可能都存在著負(fù)面影響。如為了降低采購(gòu)成本，采用價(jià)格較低，質(zhì)量較差的原材料，雖然獲得了采購(gòu)價(jià)格利益，卻很可能給產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)致命的影響。

（二）成本管理的范圍的局限性

成本控制往往關(guān)注于對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的成本控制，而對(duì)質(zhì)量、采購(gòu)、銷售等流程關(guān)注不夠。隨著時(shí)展，成本控制包括采購(gòu)成本控制、庫(kù)存成本控制、生產(chǎn)成本控制、質(zhì)量成本控制、人力資源成本控制、戰(zhàn)略成本控制等。以生產(chǎn)為導(dǎo)向的成本控制方法已經(jīng)難以迎合當(dāng)今制造業(yè)企業(yè)發(fā)展的形勢(shì)。

（三）成本管理激勵(lì)制度的局限性

成本控制的對(duì)象是人，成本控制的重點(diǎn)也是人，人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵，因此成本控制最核心的問(wèn)題，就是“人被激勵(lì)起來(lái)了嗎”？目前相當(dāng)多的焊接鋼管制造業(yè)，盡管全員成本意識(shí)天天喊，但事實(shí)上全員成本控制的積極性并沒(méi)有真正調(diào)動(dòng)起來(lái)，受成本管控激勵(lì)制度的限制是一個(gè)非常重要的原因。目前很多焊接鋼管制造業(yè)成本激勵(lì)制度不夠完善，尤其是許多國(guó)有制企業(yè)，員工即使有降低成本的方法，也很可能會(huì)因“多一事不如少一事”而放棄，員工在花公司錢的時(shí)候是毫不心疼、毫不手軟，造成企業(yè)成本費(fèi)用的浪費(fèi)。

三、改進(jìn)焊接鋼管制造業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題的措施

（一）轉(zhuǎn)變成本管理理念

觀念助推著行動(dòng)，必須樹立“成本效益”理念和思路。雖然絕對(duì)發(fā)生額固然是衡量企業(yè)資源耗費(fèi)的重要指標(biāo)，但并沒(méi)有反映企業(yè)活動(dòng)的真實(shí)本質(zhì)和效率，相對(duì)值的意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于絕對(duì)額，如果眼睛只是盯在成本費(fèi)用的表面絕對(duì)金額上，而簡(jiǎn)單拒絕一些成本費(fèi)用的支出，最終損失的其實(shí)是企業(yè)的利益。樹立“成本效益”理念和思路，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注的是：我們的投入是否能獲得回報(bào)，能帶來(lái)多少回報(bào)？

（二）延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，鎖定原材料成本

在焊接鋼管制造業(yè)的產(chǎn)品成本中構(gòu)成中，原材料（包括管坯、帶鋼、鋼板）成本一般占到80%以上，故而原材料成本管控在焊接鋼管制造業(yè)成本非常關(guān)鍵。因此，焊接鋼管制造業(yè)與信譽(yù)好的原材料供應(yīng)商“聯(lián)姻”建立長(zhǎng)期穩(wěn)固戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)合作關(guān)系，或者組成焊接鋼管制造業(yè)自己的企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的貨源、穩(wěn)定優(yōu)惠的原材料價(jià)格，避免停工待料等嚴(yán)重后果，獲得目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

（三）抓質(zhì)量成本不放松

提高質(zhì)量就意味著提高生產(chǎn)力和降低成本。作為世界品牌的可口可樂(lè)公司信奉：質(zhì)量是致力于努力工作和勤奮的結(jié)果，而不是偶然為之；質(zhì)量是一種生活方式，值得做的事情就值得一次做好。對(duì)于焊管制造業(yè)鋼管產(chǎn)品質(zhì)量成本管控尤為重要，不容忽視。焊接鋼管制造業(yè)按照焊縫的形式分為：直縫焊管和螺旋焊管。但是基本的工序都是成型和焊接。焊接工藝作為焊管生產(chǎn)一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)焊管質(zhì)量起著重要作用。焊管鋼管制造業(yè)普遍的焊接一通率在80%到98%之間，噸管焊鋼管焊接一通率每提高一個(gè)百分點(diǎn)，可創(chuàng)造利潤(rùn)20-30元/噸，對(duì)于年產(chǎn)量10萬(wàn)噸的生產(chǎn)線，效益是可觀的。

（四）庫(kù)存的管理

焊管鋼管制造業(yè)必須加強(qiáng)鋼管的發(fā)運(yùn)和貨款回收，保證資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最大限度的降低資金占用費(fèi)用。一是加強(qiáng)與管道項(xiàng)目部、各中轉(zhuǎn)站鐵路部門的溝通聯(lián)系，隨時(shí)掌握發(fā)運(yùn)信息，努力實(shí)現(xiàn)“生產(chǎn)不剩余，庫(kù)存不積壓”，減少庫(kù)存產(chǎn)品資金占用。二是發(fā)運(yùn)出的鋼管，及時(shí)辦理結(jié)算手續(xù)，貨款回收責(zé)任到人，做到發(fā)運(yùn)一批、結(jié)算一批、回款一批，不拖延、不留尾巴，提高資金的周轉(zhuǎn)率。

（五）推行會(huì)計(jì)委派制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度

財(cái)務(wù)管理具有三大基本功能：資金管理功能、成本控制功能、監(jiān)督控制功能。對(duì)于有多個(gè)托管單位的焊管鋼管制造業(yè)，可以結(jié)合企業(yè)客觀實(shí)際，在企業(yè)內(nèi)部推行會(huì)計(jì)委派制，即對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理體制進(jìn)行改革，在人事管理上實(shí)行集中管理，業(yè)務(wù)上垂直領(lǐng)導(dǎo)，人員統(tǒng)一委派，崗位定期交流的制度。因其組織、人事關(guān)系不在受派單位，消除了對(duì)受派單位的依附關(guān)系，打消了對(duì)受派單位的顧慮，能夠排除行政干擾，硬起腰桿依照會(huì)計(jì)法規(guī)賦予的職權(quán)辦事，從而有效維護(hù)財(cái)經(jīng)紀(jì)律的嚴(yán)肅性。同時(shí)可以給受托單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到了參謀作用，促進(jìn)廉政建設(shè)，增加了會(huì)計(jì)管理的透明度，規(guī)范化、制度化，對(duì)健全監(jiān)督約束機(jī)制、保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和完整性以及推進(jìn)黨風(fēng)廉政建設(shè)具有重要作用。

（六）完善成本管理激勵(lì)機(jī)制

建立健全以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的成本管理激勵(lì)政策，使得員工的利益與公司的利益榮辱與共，讓員工變被動(dòng)為自覺(jué)自愿主動(dòng)參與成本管理，從而切實(shí)維護(hù)公司利益。獎(jiǎng)勵(lì)提成是一種激勵(lì)機(jī)制和措施，即從節(jié)約的成本中給予一定比率的提成作為獎(jiǎng)勵(lì)。例如：提出建議可節(jié)約成本費(fèi)用100萬(wàn)元，提建議的員工可以獎(jiǎng)勵(lì)5%，即獎(jiǎng)勵(lì)5萬(wàn)元，雖然增加的5萬(wàn)元的獎(jiǎng)勵(lì)成本支出，企業(yè)不僅會(huì)因成本的降低目前獲益95萬(wàn)元，而且企業(yè)也會(huì)促進(jìn)員工成本管控積極性的提高，思考發(fā)現(xiàn)更多節(jié)約成本管理的方法而獲得更多的長(zhǎng)遠(yuǎn)的效益。因此，對(duì)于焊接鋼管制造業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，給予員工參與企業(yè)利潤(rùn)的分紅或者股權(quán)激勵(lì)而使員工享有剩余價(jià)值索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制也是一種有效的激勵(lì)方式。

參考文獻(xiàn)：