導語：如何才能寫好一篇成本控制管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：成本控制直接費管理方法

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

一、勞務費控制

（一）勞務承包方式

根據(jù)“工序分離、工費承包”的原則，確定各分部分部分項工程勞務承包方式。

（二）勞務單價的確定、編制依據(jù)和控制原則

1、勞務單價的確定

勞務單價根據(jù)企業(yè)內(nèi)部指導價和當?shù)匦畔r編制，在滿足地鐵施工要求的資質(zhì)和施工能力的條件下選擇最優(yōu)價承包。

2、編制依據(jù)：

①施組及施工方案。

②單價組成內(nèi)容。

③企業(yè)指導價。

④物資材料單價。

3、勞務單價控制原則

①單價上限封頂原則：勞務單價控制在指導價合理范圍內(nèi)。

②總費用控制原則：各分部分項勞務單價可內(nèi)部平衡，但勞務承包總費用不能突破評估費用。

二、材料費控制

1、根據(jù)施工圖數(shù)量考慮合理損耗做出材料采購計劃，根據(jù)責任成本預算核定各種材料采購價格的最高上限，自購材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價。

2、施工現(xiàn)場人員應根據(jù)施工組織設計及現(xiàn)場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數(shù)量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生。

3、施工現(xiàn)場可用余料和結(jié)構件、模板、腳手架等周轉(zhuǎn)材料的回收和核算。建立健全余料回收和周轉(zhuǎn)材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，避免材料浪費。

4、建立健全材料的收、發(fā)、領、退料制度和核算，做到日清月結(jié)，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。

三、機械使用費控制

各分部提供的機械設備由各分部物資設備部門統(tǒng)一管理和調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強設備的維護和保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率，使用設備實行派工制度，以確保正常施工。 四、大小臨工程費用控制

大小臨時工程按項目工程部編制的實施性方案確定發(fā)生項目，編制詳細的計劃用工數(shù)量和單價，確定總費用，確保安全生產(chǎn)，保障正常施工，有效控制大小臨工程成本。

五、驗工計價控制

（一）計價依據(jù)

1、以項目部與各分部簽訂的《項目管理目標責任書》為依據(jù)。

2、以項目部方案工程量調(diào)控中心月末簽核數(shù)量作為驗工計量依據(jù)。

3、嚴格執(zhí)行責任狀中確定的綜合單價。

4、驗工計價控制在責任狀工程總額范圍內(nèi)。

（二）復核工程量及其他項目費用的確定

1、對合同約定工程項目和合同外事項必須經(jīng)由現(xiàn)場負責人、各職能部門、分管副經(jīng)理、三總師、項目經(jīng)理簽認后進行計量。

2、由于管理不當造成的浪費不予計量。

3、工程必須檢驗合格方可計量。

4、設計變更工程在變更批復并報請批準調(diào)整后予以計量。

（三）驗工計價具體要求

1、時間要求

每月22日上午8：00前各分部計劃統(tǒng)計員必須把截止當月20日完成的工程量按規(guī)定形式以書面形式（含電子版形式）報項目部工程部和成本合同部各1份。

2、末次驗工計價

（1）工程完工時，要全面清理，按核定的工程數(shù)量、合同單價進行末次驗工計價，扣除各項費用后形成最終支付，在經(jīng)算單中注明保留金總額，并附有末次驗工計價說明，以闡明有關問題及處理方法，由雙方負責人簽字，報項目經(jīng)理審批。

（四）不予驗工計價的項目

1、工程質(zhì)量不合格，已明確須返工或已返工但未重驗的工程項目。

2、隱蔽工程缺少檢查簽證及未經(jīng)檢查簽證。

3、砼或其他材料未進行試驗、測試，或無試驗、測試證明，或試驗、測試不合格。

4、各分部自購材料無出廠證明、材料合格證明、材質(zhì)證明以及抽樣試驗報告或抽樣試驗不合格的。

5、由于施工不當或處理質(zhì)量事故而增加的工程量。

6、超出設計圖紙范圍和技術交底范圍的工程量。

7、現(xiàn)場負責人及三總師未簽字確認的工程量。

8、驗工計價所需技術資料不齊全的，不予以計量。

六、現(xiàn)場完成工程數(shù)量控制

（一）工程數(shù)量的逐級控制

1、計劃部門做好投標工程量清單，按投標清單對上進行計量;

2、工程部門組織技術人員對施工圖進行審核，并建立施工圖臺賬，做為對下計量工程量清單。

3、分部對施工圖進行復核，并進行實地量測，建立施工圖復核工程量臺賬；發(fā)現(xiàn)施工圖數(shù)量節(jié)超時及時提出變更；

4、通過優(yōu)化施工方案等措施，現(xiàn)場專業(yè)工程師根據(jù)施工方案建立實際施工工程量臺賬，做為對施工隊計量依據(jù)。

（二）工程計量管理

1、工程計量的組織和實施：

⑴工程計量由項目部總工程師牽頭，工程部實施，工程部專業(yè)工

程師組織各分部工程技術人員到施工現(xiàn)場具體落實；

⑵分部總工落實分部工程量的上報和復核；

⑶計量分四個階段：第一階段為施工隊統(tǒng)計工程量，負責人：分部旁站員、專業(yè)工程師、質(zhì)檢工程師；第二階段為分部匯總并審核上報計量資料，負責人：分部技術科長、分部總工；第三階段為項目部檔案室查資料是否齊全、專業(yè)工程師審核資料，負責人：項目部檔案室 資料負責人、專業(yè)工程師；第四階段為現(xiàn)場復核，負責人：項目部專業(yè)工程師，在不同階段相關責任人對相應的工程計量負責。

⑷工程計量工程部簽字程序?qū)I(yè)工程師、工程部長。

2、工程計量的具體時間：

每月20日－24日，分別為各分部在現(xiàn)場計量。

3、工程計量的依據(jù)：

⑴項目部與各分部簽訂的《項目經(jīng)理目標管理責任書》；

⑵設計施工圖工程量；

⑶按項目部總工程師批準的方案實施的其它工程；

⑷當月完成工程量；

⑸項目部下達的工程進度計劃。

4、工程計量的要求：

⑴項目分部將計量資料在現(xiàn)場計量前兩天報送到項目部專業(yè)工程師審核；

⑵報送的計量資料由分部總工及經(jīng)理簽字認可；

⑶計量資料要求真實可靠；

⑷臨時工程等需要在施工前由項目部工程部確認工程量的，必需

提前報工程部由專業(yè)工程師到現(xiàn)場認可工程量；

⑸計量項目的竣工資料已完成、簽字手續(xù)齊全并上報項目部存檔；

⑹設計外增加的工程量必需報項目部工程部和總工程師簽字確認后再施工，驗收合格；

⑺報送的計量資料按項目部工程部要求的統(tǒng)一格式、內(nèi)容要求上

報；

⑻計量需要配合的人員、儀器、設備、車輛等由分部提供配合。

5、不予計量的工程量：

⑴沒有按項目部總工批準的方案施工的項目；

⑵需要在施工前由工程部確認工程量，沒有及時報請認可而施工

的項目；

⑶工程質(zhì)量出現(xiàn)缺陷需要返工或維修的項目；

⑷檔案室、專業(yè)工程師確認技術資料不全的項目；

⑸分部經(jīng)理和總工沒有簽字的項目。

6、延遲計量的項目：

⑴分部不按項目部要求報送各類技術資料，不按要求參加項目部組織的技術活動，項目部工程部將視情節(jié)申請項目部領導后延遲計量時間。由此造成的后果由分部總工承擔。

⑵項目分部不能及時將計量資料在現(xiàn)場計量提前兩天報送到項目部專業(yè)工程師審核的，當月不予計量。

（四）工程數(shù)量控制措施

1、工程數(shù)量的節(jié)超通過工程數(shù)量臺賬反映，分部現(xiàn)場專業(yè)工程師應在每月20日前復核工程數(shù)量臺賬，并通過給施工隊計量來實現(xiàn)；

2、計劃部門依據(jù)計量工程數(shù)量資料及工程數(shù)量臺賬計算出節(jié)余經(jīng)濟情況。

3、計量資料要求真實可靠，工程部審核發(fā)現(xiàn)弄虛作假的資料，經(jīng)報請項目部領導批準，除扣減虛量外，在實際工程量中按虛量相應的比例扣減。

七、結(jié)語

以上管理辦法及控制措施是本著公平、公正、簡明適用的原則，以控制項目直接費用支出，降低項目工程成本，提高經(jīng)濟效益，準確掌握工程進度和完成投資額情況為目的，結(jié)合項目實際情況所編制的實施性辦法。通過南京地鐵某項目的具體實施，在造價控制管理方面有易操作性、可控性和可預見性，可在日常項目管理過程中推行實施。

參考文獻：

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論文摘 要：隨著建筑業(yè)的日益發(fā)展，施工企業(yè)競爭也愈來愈激烈，而成本管理是施工企業(yè)發(fā)展和生存的核心和基礎，提高施工企業(yè)成本管理的水平，不但可以有效的降低成本提高企業(yè)利潤，實現(xiàn)項目的管理目標，而且能提高施工企業(yè)的綜合經(jīng)濟效益，成為同行業(yè)中的有力優(yōu)勢從而提高其競爭力。

一、施工企業(yè)的成本管理

施工企業(yè)的成本管理是指施工企業(yè)根據(jù)工程的設計在施工前及施工過程中，在保證工程的工期、質(zhì)量等前提要求下，對工程的施工過程中發(fā)生的各種耗費，進行有效的控制、計劃和協(xié)調(diào)等管理，最終實現(xiàn)預期的成本設想。對于施工企業(yè)而言，做好工程的成本控制管理是很重要的，一方面可提高企業(yè)的利潤，是企業(yè)的各項經(jīng)濟技術指標的直接反應，施工企業(yè)在完成一個項目時，可以通過成本管理工作減少物力、財力和人力的耗費，做到物盡其用、人盡其才，將成本控制在計劃的合理范圍以內(nèi)，有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益；另一方面，施工企業(yè)成本指標的高低能體現(xiàn)出各項施工項目的質(zhì)量以及施工企業(yè)在施工過程中存在的問題，因此做好施工企業(yè)成本管理有利于提高施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平，加強企業(yè)在建筑業(yè)內(nèi)的競爭能力。

二、施工企業(yè)的成本管理中所存在的問題

成本管理對于施工企業(yè)經(jīng)營而言至關重要，并且一直伴隨這個行業(yè)的發(fā)展，但就目前該行業(yè)對于成本管理而言，仍然存在很多的不足，以至給施工企業(yè)帶來多多少少的損失，目前大多施工企業(yè)在做成本管理的過程中普遍存在的問題主要有以下幾個方面：

（一）施工企業(yè)對成本管理環(huán)節(jié)的意識太過薄弱，重視程度不夠。由于目前建筑行業(yè)的某些環(huán)節(jié)不夠規(guī)范，成本管理的法規(guī)和制度不夠健全，以及建筑產(chǎn)品價格制度上的問題等，造成企業(yè)對成本控制管理的意識太薄弱。并且施工單位的各項目及相關部門的職責不明確，認為成本管理就是單純的資金管理，屬于企業(yè)財務部門的職責，各部門及管理人員對成本管理工作的重視程度不夠，沒有積極參與到成本管理工作中來。

（二）施工企業(yè)的成本管理體制不夠完善，缺乏考核依據(jù)。目前在大多數(shù)的施工企業(yè)中，都是以一個項目工程為一個管理單位，在這個管理單位內(nèi)會指派其中的單個人負責項目造價和成本管理，而不是制定相關體制，將成本管理的工作分別落實到各個施工環(huán)節(jié)或負責人身上，造成各個施工環(huán)節(jié)在施工過程中有的為了保證工程進度，有的為了保證工程質(zhì)量，會選用一些不經(jīng)濟的施工方案。并且，很多施工企業(yè)在制定成本管理考核制度的時候，只罰不獎，或者獎罰不到位，挫傷相關人員的積極性。

（三）施工企業(yè)對成本管理的方法粗礦，相對落后。一個施工企業(yè)的經(jīng)濟效益的好壞，直接受到成本的控制管理，但由于建筑也的飛速發(fā)展，很多施工企業(yè)在成本管理上的理念仍舊停留在以前的水平，管理方法粗礦，管理辦法落后，造成不能及時的了解和處理施工過程中發(fā)生在施工現(xiàn)場的問題，使其得到合理的解決。

三、施工企業(yè)中成本管理的有效對策

施工企業(yè)的成本管理工作應該與施工企業(yè)的發(fā)展同步前進，施工企業(yè)可通過以下幾個方面提高對成本管理工作的水平，從而也提高企業(yè)自身的競爭力、經(jīng)濟效益和企業(yè)的綜合經(jīng)營管理水平。

（一）加強成本管理意識，全員參與成本管理。通過平時的思想政治工作和日常的行政管理中，加強對成本管理意識的培養(yǎng)，從思想上認識到成本管理的迫切性和重要性，讓施工企業(yè)的每個部門和每個工作人員都參與到成本管理中來，讓成本管理工作貫穿整個項目，從工程投標，到施工準備，再到施工，最后到竣工和保修相關的各個環(huán)節(jié)、各個部門及相關責任人都要積極的參與到成本管理工作中來，還可以通過建立相應的約束和利益機制，來增強全員的成本效益觀念、成本競爭觀念和成本節(jié)約觀念，激發(fā)施工企業(yè)員工都能積極主動的參與到成本管理工作中，從而有效的控制成本。

（二）健全成本管理制度。完善和健全施工企業(yè)的成本管理制度是成本管理工作的依據(jù)進而保。健全成本管理制度先要分清管理層次，劃分職責，明確考核指標，建立責任、權利和利益相結(jié)合的目標責任成本管理的體制。同時各職責部門和相關環(huán)節(jié)相互監(jiān)督，共同管理。

（三）更進提高施工企業(yè)的成本管理辦法。以往不少施工企業(yè)都是在工程完工后才將是否超出成本的預算反應出來。成本管理辦法過于粗礦，不能在工程的施工過程中及時反應出成本的運用信息，造成成本超支，大量效益流失。在實際施工過程中可根據(jù)具體施工企業(yè)情況更進和提高成本管理的辦法，精細成本管理。施工的過程就是成本管理的過程，在做成本預算開始，就可做好施工過程中各施工環(huán)節(jié)的成本計劃，然后各環(huán)節(jié)及相關責任人根據(jù)其相對應的成本計劃進行成本控制管理，使成本管理辦法更加精細，同時采取責任到具體個人的方式，能及時反饋成本控制的具體情況，并使施工現(xiàn)場的相關問題能都得到及時有效的處理。從而也提高了整個項目的成本管理水平。

結(jié)束語：隨著社會的快速前進和我國建筑行業(yè)的競爭加劇，無論是我國的施工企業(yè)還是國外的施工企業(yè)都在飛速的壯大成長。但成本的控制管理就是影響施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接原因，只有有效的降低成本，合理的做好成本的控制管理，才能讓施工企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟效益，改善企業(yè)的綜合經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭能力。

參考文獻：

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1.成本控制體系不完整，機構設置不合理。目前，多數(shù)施工企業(yè)的成本控制體系不完整，甚至部分企業(yè)沒有設置專門的投資控制部門及崗位，單純的根據(jù)以往的經(jīng)驗，按中標項目合同額乘以一定比例來確定項目成本目標及利潤目標。而有些單位雖設置了成本控制崗位，但經(jīng)常由財務部門負責，但財務部門在實際執(zhí)行過程中因?qū)I(yè)限制，往往只是進行成本核算，而非真正意義的成本控制管理，因此并未實際意義的進行成本控制。

2.只注重施工階段成本控制，而忽視了全過程成本控制。項目成本管理應貫穿投標、進場準備、施工階段、竣工驗收及交付使用等五個階段的全過程，而多數(shù)施工企業(yè)受傳統(tǒng)理念影響，在成本控制過程中往往只注重施工階段的成本控制，而忽略了其他階段的全過程成本管理。

3.疏于索賠。鐵路工程建設具有項目規(guī)模大，不確定因素多，建設周期長的特點，因此在項目建設過程中業(yè)主經(jīng)常會要求對項目的規(guī)模、標準以及工程數(shù)量等進行改變。施工企業(yè)往往因為對簽訂合同條款研讀不細，對相關政策把握不準，或是害怕不利于與業(yè)主的合作，而不懂得合理會索賠或不敢索賠。

4.對安全質(zhì)量管理成本控制不到位。施工過程中，部分企業(yè)沒有制定嚴格安全質(zhì)量保證體系，造成安全質(zhì)量管理投入不足或是投入過多。投入不足會容易導致安全質(zhì)量問題的發(fā)生，為了彌補安全質(zhì)量問題一定會造成更大的成本投入，而且往往是成幾何數(shù)字上升。而投入過多則會增加安全質(zhì)量控制成本，造成不必要的浪費。

二、加強成本控制的必要措施

(一)建立健全成本控制體系及機構設置施工企業(yè)的項目成本控制體系是指企業(yè)為實施成本控制、達到成本控制目標所需要的組織結(jié)構、原則、程序、內(nèi)容、依據(jù)、方法等，是施工企業(yè)建立健全企業(yè)管理機制，晚上企業(yè)組織結(jié)構的重要組成部分。他以組織機構為框架，以資源為基礎，通過合理控制程序及過程來實現(xiàn)目標成本的實現(xiàn)，是成本控制的核心及基礎。成本管理及控制應大體按公司、項目經(jīng)理部、分部三個級別分級設置專門機構，財務部門作為成本核算主體，負責向成本管理部門及提供詳細可靠的成本核算數(shù)據(jù)，為成本控制措施決策提供數(shù)據(jù)支撐。成本控制機構應逐級負責，并制定相應激勵、考核制度對項目進行全過程成本控制管理。

(二)全過程動態(tài)管理項目成本管理貫穿于投標、進場準備、施工階段、竣工驗收及交付使用等五個階段的全過程成本控制管理，只有通過全過程成本控制，才能達到成本控制目標的實現(xiàn)。全過程成本控制應做好以下幾個方面：1.做好先期成本控制基礎工作。項目投標前，投標單位應組織相關人員根據(jù)業(yè)主提供資料詳細考察現(xiàn)場，掌握項目的特點、當?shù)貧夂驐l件、資源環(huán)境等因素，并根據(jù)以往經(jīng)驗，對施工過程中工程內(nèi)容及數(shù)量的變化趨勢預測。同時要詳細掌握合同約定條款及鐵路總公司關于合同價款調(diào)整的相關規(guī)定，為投標報價做好充足準備。對預測增加數(shù)量且按照規(guī)定可以調(diào)整合同價的部分，可以適當提高報價；對預測減少工程數(shù)量的項目則可以適當降低報價，以便為施工過程中可能發(fā)生的各種索賠奠定良好基礎。2.科學測定項目成本。中標后，應科學的制定目標成本。成本控制的核心是成本目標的制定以及目標的實現(xiàn)。而科學的預測成本，是合理控制成本的重要基礎。成本預測內(nèi)容主要是使用科學的方法，綜合考慮項目的自身特點、施工環(huán)境，以及擬投入項目的人員、設備等因素，對項目成本進行預測，制定總體成本控制目標，同時制定相應成本計劃。在施工階段，項目經(jīng)理部應首先對目標成本進行分解，為了保證目標成本的落實與實現(xiàn)，必須將成本目標及成本計劃逐層分解到內(nèi)部各個責任層，并最終落實到個人，以達到全員參與成本控制的目的。3.動態(tài)管理。鐵路工程因線路長，工期長，存在的不可預見的因素多，在項目建設過程中，工程成本控制始終處于不斷變化的環(huán)境之中。因此在開展鐵路工程建設成本控制時，必須堅持動態(tài)控制的原則，根據(jù)項目進展及現(xiàn)場實際情況，不斷的對制定的計劃及目標成本進行調(diào)整。成本調(diào)整主要內(nèi)容有：施工方案優(yōu)化調(diào)整、工程數(shù)量調(diào)整、材料價差調(diào)整、單價調(diào)整、變更設計及索賠調(diào)整等內(nèi)容。只有對成本進行動態(tài)管理，才能更為合理的制定成本目標及成本計劃，因此施工企業(yè)必須制定相應的成本動態(tài)管理制度，并加以嚴格落實，才能達到預期的成本控制目標。4.定期開展成本分析活的。施工過程中應以月或季為周期，定期對比分析實際發(fā)生的各項成本費用與制定的計劃及成本目標的關系，若實際發(fā)生成本在制定的計劃成本目標內(nèi)且與制定的成本目標偏差很小，表明成本控制效果良好，應總結(jié)經(jīng)驗，為下一步更好的開展工作打下良好的基礎；若超出或偏差較大，應當及時分析和查找造成偏差的原因。多數(shù)情況下，造成偏差較大的主要原因在于成本控制落實不到位或成本目標制定不合理。問題發(fā)現(xiàn)后應及時分析查找問題產(chǎn)生原因，并制定嚴格有效的成本控制措施，及時糾偏，將工程建設成本控制在可控范圍內(nèi)，以期達到最終的成本控制目標。

(三)進一步強化施工過程中成本控制1.加強成本核算，及時反映成本控制情況。成本核算是成本控制的重要環(huán)節(jié)之一，不僅是檢驗成本目標實現(xiàn)情況的主要依據(jù)，同時也反映了項目管理水平情況。成本核算的準確與否將直接影響到成本目標能否實現(xiàn)。加強成本核算的主要途徑是提高成本核算人員業(yè)務水平，嚴格按相關會計規(guī)定進行核算，確保成本信息的真實準確。2.加強對工、料、機以及管理費用的成本控制。項目施工過程中工、料、機的消耗，占據(jù)了項目成本的絕大部分，因此對工、料、機成本控制的好壞將直接影響到項目目標成本的實現(xiàn)。(1)人工費控制。人工費在鐵路建設項目成本中約占10%，且近些年來，人工成本逐年上升，所占成本比例也在逐漸增大，因此對人工成本必須嚴格控制。人工成本控制的關鍵首先是搞好工資分配制度，獎罰分明并充分調(diào)動職工工作積極性。其次要精簡機構，合理配備管理人員。再次是要強化定額管理，加強日常技術技能的學習，不定期組織開展勞動競賽，以提高勞動生產(chǎn)效率。(2)材料費控制。材料費在鐵路建設項目成本中約占70%左右，所占比重最大，因此材料成本的控制是控制工程成本的重中之重。目前施工企業(yè)常常存在材料采購價格偏高造成材料成本上升；材料采購數(shù)量與現(xiàn)場實際進度需求不符，采購過多造成庫存，增加材料保管成本，材料采購不到位造成現(xiàn)場等料窩工現(xiàn)象；以及現(xiàn)場材料浪費等問題。因此材料成本控制的關鍵在于采購價格、采購數(shù)量，以及材料使用的控制。①采購價格的控制。材料采購前應充分了解材料的市場價格，在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量采取公開招標方式擇優(yōu)購買，以期達到物美價廉。②采購數(shù)量及質(zhì)量的控制。材料采購前一定要根據(jù)施組及進度情況制定周密、詳細的材料采購計劃，根據(jù)材料計劃確定材料商的供貨方式。在滿足材料需求的情況下，盡量減少材料庫存，以降低材料保管費用及倉儲損耗。材料進庫前應嚴格檢查供貨材料質(zhì)量是否過關，材料入庫后應按規(guī)范要求妥善保管，以減少不必要的損失。③材料消耗控制。材料消耗應嚴格按材料消耗定額實行限額領料制度，并堅持余料回收，以降低消耗數(shù)量。對于周轉(zhuǎn)材料要加強管理，使用后及時修復，妥善保管，以增加周轉(zhuǎn)次數(shù)，降低周轉(zhuǎn)材料的使用成本。(3)機械設備使用控制。機械設備使用首先應制定嚴密的施組，合理配備機械，盡量避免設備閑置。其次應對機械設備進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資源共享，提高設備利用率。最后要加強設備的日常維修保養(yǎng)，提高設備使用壽命。(4)其他費控制。其他費主要包括管理費、辦公費、差旅費等。該項費用雖然項目繁多，且所占比重不大，但仍應予以足夠重視。其他費成本支出的多少，從側(cè)面反映出一個企業(yè)管理水平的高低。因此應根據(jù)企業(yè)自身情況，制定合理的制度，嚴格落實，盡量減少成本支出。

(四)強化合同管理，增強索賠意識合同管理是施工企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，在項目實施過程中，合同設計面廣，簽約方的身份也比較復雜，因此必須指定專人負責，并制定合同會簽制度，合同簽訂后要建立合同臺帳并及時更新。施工企業(yè)簽訂的合同主要涉及兩個方面，一是與項目業(yè)主方簽訂的施工承包合同，二是在項目實施過程中與其他相關各方簽訂的合同，二者簽訂時側(cè)重點各不相同。與業(yè)主方簽訂的施工承包合同，合同數(shù)量少，但金額大，簽約合同往往采用業(yè)主提供的格式文本，且多數(shù)為施工總價承包合同。在合同簽訂過程中除應盡量細化工程施工范圍、施工內(nèi)容等方面，以減少在合同執(zhí)行過程中與業(yè)主產(chǎn)生糾紛外，更應重點研究合同中關于合同價款調(diào)整的相關約定，全面掌握價款可調(diào)范圍及國家及鐵路總公司相關價款調(diào)整辦法的規(guī)定，為后期索賠做好充分準備。而在項目實施過程中與其他相關各方簽訂的合同數(shù)量大，但金額較小，應將重點放在合同價款談判及合同內(nèi)容、范圍等方面，盡量減少扯皮現(xiàn)象發(fā)生，而造成不必要的成本支出。為了現(xiàn)成本控制目標不但要合理“節(jié)流”，還要充分研究施工過程中如何“開源”。作為施工企業(yè)施工過程中“開源”的主要途徑就是以合同為基礎，加強變更、索賠的管理。目前我國鐵路施工合同中關于合同價款調(diào)整主要包括發(fā)包人對建設方案、建設標準、建設規(guī)模和建設工期的重大調(diào)整；材料差價調(diào)整；不可抗力造成的損失以及按國家和鐵路總公司有關政策規(guī)定的其他準許調(diào)整的內(nèi)容。在目前實際操作過程中，建設方案、建設標準、建設規(guī)模和建設工期的重大調(diào)整引起的費用增加，以及材料價差調(diào)整，主導權往往在業(yè)主方，由業(yè)主組織設計單位編制相關資料，并報鐵路總公司后，與施工單位調(diào)整合同價款。在此過程中，施工企業(yè)應當做好盯控工作，審批文件一旦下方，盡快與業(yè)主簽訂補充合同，盡快拿到補充價款。作為施工企業(yè)更應將主要精力放在不可抗力造成的損失以及按國家和鐵路總公司有關政策規(guī)定的其他準許調(diào)整的內(nèi)容上。1.不可抗力造成的損失。鐵路施工周期長，且近幾年我國自然災害頻發(fā)，因此做好不可抗力損失的索賠工作對于成本控制目標的實現(xiàn)也顯得尤為重要。施工企業(yè)應制定相應的自然災害索賠管理制度，做好日常記錄，在自然災害發(fā)生后，及時搜集相關資料包括影像資料，同時根據(jù)業(yè)主方相關要求編制損失報告，并向業(yè)主進行索賠，以提高索賠成功率。2.按國家和鐵路總公司有關政策規(guī)定的其他準許調(diào)整的內(nèi)容。目前鐵路施工承包合同中，按國家和鐵路總公司有關政策規(guī)定準許調(diào)整的內(nèi)容主要指工程變更引起的費用調(diào)整。現(xiàn)行的變更管理辦法為原鐵道部《鐵路建設項目變更管理辦法》(鐵建設[2012]253號)文件。文件中對變更進行了分類(Ⅰ類變更和Ⅱ類變更)，并明確了變更上報、審批權限以及可以調(diào)整合同價款的變更范圍。施工企業(yè)應仔細學習研究辦法規(guī)定，重點研習可調(diào)合同價款的變更規(guī)定，同時根據(jù)辦法規(guī)定制定內(nèi)部變更管理辦法，并由專人負責，各業(yè)務處進行配合。如有變更發(fā)生，盡量合理合規(guī)的向可調(diào)合同價款類變更靠攏，以期達到“開源”的效果，進而實現(xiàn)效益最大化。

(五)重視安全質(zhì)量管理的成本控制安全質(zhì)量管理是施工企業(yè)施工管理過程中的重要環(huán)節(jié)，安全質(zhì)量管理是否合理，也直接影響到成本控制目標的實現(xiàn)。抓好重視安全質(zhì)量管理的成本控制應做好以下幾點工作：1.建立健全施工安全、質(zhì)量管理體系。2.群策群力，尊重基層作業(yè)人員的首創(chuàng)精神。3.建立相對穩(wěn)定的施工作業(yè)隊伍。4.加強宣傳力度，促進管理工作的發(fā)展為進一步加強成本控制，除應做好以上工作外，施工企業(yè)還應根據(jù)自身情況，制定其他辦法制度來更好的為成本控制服務。如企業(yè)有實力的情況下，可組織人員編制自身企業(yè)定額，可大大提高成本測算的時間及準確度。再如可充分利用網(wǎng)絡資源，通過網(wǎng)絡平臺對成本控制情況進行實時監(jiān)控，大大提升成本控制效率等等。

三、結(jié)束語

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關鍵詞：企業(yè)成本控制；提高效益；增強市場競爭力

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2012）07-0117-01

一、企業(yè)成本控制中急需解決的問題

（一）解決制度體系不夠完善問題

成本控制是一項系統(tǒng)工程，在企業(yè)運營過程中，需要將成本控制貫穿始終，而不是就一個項目論一個項目，就一個環(huán)節(jié)論一個環(huán)節(jié)。目前我國企業(yè)在尋求提高經(jīng)濟效益、抑或是走出困境過程中，過多考慮到拍賣、兼并、破產(chǎn)等極端方法，多數(shù)企業(yè)沒有通過成本控制手段解決問題。即使考慮到這一點，也沒有一整套行之有效的成本管理運行機制。尤其是有些國有企業(yè)等靠國家提供優(yōu)惠政策，而較少考慮建立健全成本控制機制，從而不能夠真正意義上的從內(nèi)部管理入手達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益或引領企業(yè)走出困境的目的。

（二）解決思想觀念陳舊問題

成本控制是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的一系列管理活動與過程。陳舊的成本控制觀念認為，節(jié)約為成本控制，降低成本為成本控制，減少開支為成本控制，而沒有看到成本管理是一個管理系列，是一個管理過程，是一個行之有效的管理手段。我們從成本控制和管理中可以看到，單純的降低成本是有限度的，單純的成本節(jié)約是有局限的，單純的減少開支也是不可取的，甚至可以說，在某些情況下控制成本費用，反而有可能會導致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。因此我們看到，目前我們國家在成本控制上還沒一套完整健全的管理體系，企業(yè)管理者急需在這方面提高認識，充分認識到一些落后的管理觀念已經(jīng)不能適應競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境，成本控制所處的極其重要的地位，企業(yè)只有不斷加強成本控制，才能提高市場競爭能力。

（三）解決人力成本增長過快問題

人力成本在企業(yè)運營中占據(jù)主導地位，人力成本同時是企業(yè)產(chǎn)品及勞務成本構成的主要因素之一。過去的幾年中，我國人力成本相對較低，勞務成本在企業(yè)運營中還沒有成為主導性支出，但隨著近年來人力資源結(jié)構不斷改變，知識型人才不斷涌現(xiàn)，勞務人員整體素質(zhì)有所提高，企業(yè)用人成本不斷上漲。再加上我國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，人們的收入水平得到了普遍提高，企業(yè)的人力成本上漲過快，給企業(yè)成本控制帶來了新的挑戰(zhàn)。由于人力成本的增加，成本控制變得越來越復雜也越來越艱難。加之，目前人力培訓成本也急劇上漲，這就給企業(yè)成本控制帶來了重大壓力。因此，我們要走出過去成本控制的舊模式，將新的因素考慮進去，充分考慮到人力資源在市場經(jīng)濟條件下發(fā)生的新情況，科學實施成本控制。

二、提高企業(yè)成本控制的有效手段

（一）進一步提高對成本控制的認識

對企業(yè)來說，成本控制搞好了，對企業(yè)經(jīng)濟效益的增長和提升市場競爭力會起相當大的作用，反之，成本控制搞不好，會影響企業(yè)的發(fā)展。從這個角度看，成本控制是企業(yè)永恒的主題?，F(xiàn)代企業(yè)管理的目標已不再是短期內(nèi)利潤最大化，而是如何取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，又與成本控制有直接的關系。因此，我們要對成本控制有一個重新的認識，充分認識到：企業(yè)成本控制是企業(yè)管理的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理目標的一個必要途徑，是企業(yè)增加盈利的根本途徑。只有做好成本控制，才能保證利潤的不斷增長，才能保證企業(yè)的生存和發(fā)展。所以我們要加大成本控制的宣傳力度，同時要養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣。此外，成本控制也是一項集體的努力過程，需要企業(yè)管理人員的共同努力，只有大要齊心協(xié)力，才能有效進行成本控制，真正達到降低成本、提高效益之目的。

（二）建立和完善成本控制管理體系

建立成本控制體系，是成本控制的必要手段，也是保證成本控制的有效辦法，因此企業(yè)務必建立健全一整套的成本控制管理體系。要建立一個對成本形成分級分口的成本控制管理體系，這個體系要包括成本管理的規(guī)章制度、管理辦法和動作程序。管理體系的任務是通過劃分各部門的成本管理范圍，規(guī)定各部門的責、權、利。要做到哪里有成本費用發(fā)生，哪里就有成本控制。要把成本控制貫穿到企業(yè)運營的過程中去。要發(fā)動全員參與管理的全過程，分環(huán)節(jié)分崗位控制管理的全過程，才能真正把成本控制搞好。同時還要實行費用歸口、分級管理和預算控制，建立必要的費用開支范圍、標準和報銷審批制度。

（三）充分發(fā)揮財務管理成本的作用

財務部門在企業(yè)成本控制方面發(fā)揮著重要作用，它是成本控制的直接管理部門。因此，我們在企業(yè)運營過程中要充分發(fā)揮財務管理對成本控制的優(yōu)勢，做到事前經(jīng)過財務審批，事后經(jīng)過財務報賬，通過財務部門對有關票據(jù)的匯總，為企業(yè)決策層提供成本控制的第一手材料，進而使決策層及時掌握成本控制的各個環(huán)節(jié)的運營情況，做到及時掌握，及時調(diào)整，科學地進行成本分析，真正把成本控制落到實處。

（四）科學核定成本數(shù)據(jù)

一般情況下，在成本控制的前期核算中，往往存在原始記錄不健全，計量基礎工作不到位等缺撼，因此會缺少科學合理的核算定額。這就要求企業(yè)在實施成本控制之前，做好基礎工作，這里包括基礎數(shù)字核定工作、勞務工作量核準工作、流程環(huán)節(jié)中的各項工作，也包括在成本核算之前的調(diào)研工作等等。這里也包括完善核算內(nèi)容、工作內(nèi)容、作業(yè)時間、作業(yè)數(shù)量、作業(yè)氣候、消耗數(shù)量等，通過對數(shù)據(jù)的分析，確保成本控制有的放矢。只有這樣，才能做得更加踏實有效。要使成本控制核算更加科學，就必須發(fā)現(xiàn)規(guī)律，制定合理定額。也只有這樣，才能發(fā)現(xiàn)成本管理的不足，改進成本管理措施，提高成本管理水平。這里還要強調(diào)一點，就是要從實際出發(fā)，要尊重規(guī)律，但不要教條，做到科學地、準確地進行成本控制。

篇5

在從傳統(tǒng)成本管理的角度看，通常采用節(jié)約的手段來降低成本，如某些物料的反復使用，或者人為地進行控制領用等。但從現(xiàn)代成本管理的角度來看，降低成本并不是無條件的、無限度的，成本的降低離不開市場這個大環(huán)境，以傳統(tǒng)成本管理來控制成本費用的觀念在一些情況下可能會人為地導致產(chǎn)品的質(zhì)量下降，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效益，得不償失，所以傳統(tǒng)成本管理是消極的成本管理。因此，企業(yè)的成長發(fā)展在關注產(chǎn)品生產(chǎn)成本的同時，也要關注其市場效益。單純由降低成本為企業(yè)帶來的優(yōu)勢是不可能持久的，只有依靠技術投入等才能更有利于企業(yè)長期的發(fā)展。

如何通過系統(tǒng)、長期的籌劃來營造成本持續(xù)健康降低的環(huán)境和獲取競爭優(yōu)勢、長期成本優(yōu)勢，對成本控制思想進行戰(zhàn)略性變革，是當代成本管理發(fā)展的必然趨勢，也是企業(yè)管理者解決成本控制難題的關鍵。

一、成本控制概述

（一）成本

成本是商品經(jīng)濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產(chǎn)經(jīng)營活動或達到一定的目的，就必須耗費一定的資源（人力、物力和財力），其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為成本。隨著商品經(jīng)濟的不斷發(fā)展，成本概念的內(nèi)涵和外延都處于不斷的變化發(fā)展之中。同一國家在不同時期對成本的解釋也不盡相同。但是，在不同的社會生產(chǎn)方式下，企業(yè)由于取得生產(chǎn)主客觀條件的方式不同，對生產(chǎn)成本性質(zhì)的認識也不同，從而使得成本費用概念蒙上了一層撲朔迷離的假象。因此可以說，成本是耗費和補償?shù)慕y(tǒng)一體，它既是生產(chǎn)中耗費的反映，又是生產(chǎn)補償?shù)某叨?。在實際工作中，為了使企業(yè)成本計算內(nèi)容一致，防止亂擠亂攤成本，國家制定了統(tǒng)一的成本列支范圍，明確規(guī)定了哪些費用開支允許列入成本，哪些開支不允許列入成本。按這樣法定的內(nèi)容計算出來，登記入賬的成本費用開支統(tǒng)稱為財務核算成本。

（二）成本控制

所謂成本控制，是建立相應的控制標準和控制制度，將成本指標層層分解落實到企業(yè)的各個部門和各個環(huán)節(jié)，對發(fā)生的資金耗費進行嚴格的管理，從而促使職工主動考慮節(jié)約消耗、降低成本。

成本控制形式分為前饋控制、反饋控制和防護控制三種。前饋控制，也叫事前控制。在編制成本計劃之前，首先對經(jīng)濟活動進行預測，包括短期預測和長期預測，選擇最佳方案制定目標成本，這是前饋控制的主要內(nèi)容。前饋控制在成本控制中是最積極的控制方式。成本的前饋控制內(nèi)容除了對生產(chǎn)產(chǎn)品設計階段的控制外，還包括對工藝、協(xié)作加工、基建、更新改造、技術措施等進行必要的控制，以獲得最優(yōu)的成本。反饋控制，也叫過程控制。它主要是運用核算資料和統(tǒng)計分析，迅速反映，提供信息，及時糾正脫離目標成本的偏差。防護性控制，也叫制度控制。它是前饋控制和反饋控制的輔助控制形式，一旦前兩種控制形式被突破，防護性控制系統(tǒng)就發(fā)揮作用。

成本控制并非消極的限制，而應是積極的指導和監(jiān)督。指導是控制的主要職能，監(jiān)督是控制的輔助職能。監(jiān)督職能是一種防護性職能，當脫離成本控制目標時，監(jiān)督職能才發(fā)揮作用，進行干預或加以限制。

二、成本控制思想的變革

（一）國外對成本控制思想變革狀況的研究

1.西方成本控制研究思想的變革

第二次世界大戰(zhàn)后，西方國家在成本會計的基礎上把會計中涉及企業(yè)內(nèi)部管理的部分逐漸與財務會計分離，發(fā)展成為與財務會計并列的管理會計。從管理會計的角度看，其與財務會計的不同之處有：管理會計中成本控制籌劃未來、控制現(xiàn)在，而傳統(tǒng)財務成本會計是對已發(fā)生的成本進行記錄分析；管理會計中成本控制運用數(shù)學方法，建立數(shù)學模型，運用數(shù)理統(tǒng)計、概率、線性規(guī)劃等定量方法指導管理工作。基于此，管理會計中的成本管理是企業(yè)的戰(zhàn)略和成本控制的有效工具。

2.美國成本管理思想的變革

1970年以來，美國管理會計的研究主要是圍繞“不確定性”的問題來進行的。引入“不確定性”，遂有了“風險”的概念，他們采用概率論和數(shù)理統(tǒng)計的各種方法來反映這個問題；同時對微積分、線性代數(shù)等數(shù)學方法在會計上的應用做了大量的搜索。為了解決這些問題，行為學的許多原理被廣泛引入管理會計領域，尤其是責任會計的研究，“人說（Agency Theory）” 近年來成為北美（美國和加拿大）研究的中心課題。他們認為“人說”的重要性比之傳統(tǒng)會計中“不同決策需要運用不同的成本概念”的論述是不相上下的。這就是說，從70年代以來，西方對管理會計的研究是圍繞數(shù)學和行為科學在會計中的應用來進行的。為了區(qū)別于“傳統(tǒng)管理會計”，他們把這階段研究的成果成為“高等管理會計”。

（二）我國對成本控制思想變革狀況的研究

從我國成本控制的研究現(xiàn)狀來看，成本控制的思想已經(jīng)成為會計學研究中的一個重要領域，成本控制思想的重要性、如何有效實施內(nèi)部控制、內(nèi)部控制的框架等問題得到了充分的研究和探討。

但是，即使一個設計良好且包含了所有被認為是最優(yōu)良的控制措施的成本控制系統(tǒng)，也可能被粗枝大葉的管理者破壞，或者被堅持抵制的員工摧毀，或者因高昂的控制成本而使企業(yè)的經(jīng)營運作顯得不堪。對成本控制認識得越全面和透徹，就越有利于我們加強內(nèi)部控制，提高會計信息的真實性，從而有利于各項會計工作的順利開展，為企業(yè)的生存和發(fā)展奠定良好的基礎。所以，我們有必要提出成本控制的局限性問題并對其進行較深入的研究。

根據(jù)成本控制局限產(chǎn)生的原因，我們可以把成本控制局限大致分為外部性局限和內(nèi)部性局限兩大類。

外部性局限主要是指由外部因素對內(nèi)部控制造成的威脅和破壞，主要有以下幾種：管理者因素、共謀、利益沖突、環(huán)境和系統(tǒng)的變化、形式重于實質(zhì)。內(nèi)部性局限是指隨著內(nèi)部控制產(chǎn)生而產(chǎn)生的局限性，它反映的是內(nèi)部控制先天性的諸如效率、成本等方面的缺陷，表現(xiàn)為：效率的損失、成本的增加、“防不勝防”的隱憂。

（三）美國成本控制思想新發(fā)展對我國成本控制的啟示

美國成本控制思想新發(fā)展沿用了國際思潮。20世紀30年代，科勒（Kohler）根據(jù)當時水力發(fā)電活動的思考產(chǎn)生了作業(yè)會計思想。作業(yè)成本計算法是把企業(yè)消耗的資源按資源動因分配到作業(yè)以及把作業(yè)收集的作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到成本對象（產(chǎn)品）的核算方法。其理論基礎是：生產(chǎn)導致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)消耗資源并導致成本的發(fā)生，產(chǎn)品消耗作業(yè)。因此，作業(yè)成本計算下成本計算程序就是消除無效環(huán)節(jié)，把各資源庫成本分配給各作業(yè)，再將各作業(yè)成本分配給最終產(chǎn)品或勞務。但是，采用作業(yè)成本要從以下三方面著手。

1.戰(zhàn)略導向成本管理是指成本管理要從企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標出發(fā)，服務于企業(yè)，不應與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相沖突。企業(yè)在研究成本管理問題之前，應按照自身的戰(zhàn)略目標來明確成本管理定位，這樣的成本管理才有針對性，企業(yè)成本控制才有明確的目標。這也是采用作業(yè)成本核算管理的先決條件。

2.客戶導向成本管理的理念是指企業(yè)成本控制管理要充分考慮到客戶的要求和權益，企業(yè)成本的增長與減少在很大程度上取決于客戶，企業(yè)根據(jù)自身的實際情況加以控制，這樣客戶才能夠滿意地接受企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務，企業(yè)才能在市場中脫穎而出，從而贏得競爭優(yōu)勢。每個企業(yè)都應該根據(jù)客戶的特點、要求來制定自身的成本控制管理策略，樹立以客戶為導向的成本管理理念，實施客戶導向的成本管理方法，樹立企業(yè)與客戶“雙贏”的成本溝通管理，這樣才能在客戶接受的條件下實現(xiàn)企業(yè)成本控制管理的目標。

3.活動導向成本管理的理念是指成本控制管理要存在于企業(yè)的各項經(jīng)濟活動中。離開了成本發(fā)生的現(xiàn)場談成本控制相當于“紙上談兵”，起不到任何作用。企業(yè)的各項經(jīng)濟活動分為有效經(jīng)濟活動和無效經(jīng)濟活動。所謂有效的經(jīng)濟活動，就是給企業(yè)帶來了效益、增強了競爭力的經(jīng)濟活動，其消耗的資源構成企業(yè)的必要成本；反之就是無效的經(jīng)濟活動，其消耗的資源就是企業(yè)的浪費和損失。因此，要控制成本務必要控制經(jīng)濟活動，安排好各項活動，減少甚至消除無效活動，使企業(yè)的經(jīng)濟活動都趨于有效，降低企業(yè)資源的浪費和損失。

三、成本管理理論在實踐中的應用

現(xiàn)代成本控制管理應該是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎的。為了生產(chǎn)出具有競爭力的產(chǎn)品，成本控制管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程，而應延伸到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、變化和全世界高新技術、管理科學的不斷創(chuàng)新，成本控制管理的范圍逐漸迅速擴大。對我國逐漸以開發(fā)型、競爭型為主的市場環(huán)境來說，企業(yè)應把成本控制管理的問題結(jié)合戰(zhàn)略目標放在市場環(huán)境中全面考慮。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本控制管理不僅包括生產(chǎn)領域，還包括流通領域，同時還要對企業(yè)特定產(chǎn)品的研究、開發(fā)和設計成本進行控制管理。

我國成本控制管理的現(xiàn)狀是企業(yè)在成本控制管理中只注重生產(chǎn)領域的管理，而對流通領域卻考慮不多，有的企業(yè)甚至沒有顧及，這種傳統(tǒng)的成本控制管理已不能適應當前市場經(jīng)濟的需求了。從成本形成角度來考慮，企業(yè)所生產(chǎn)的任何一種產(chǎn)品或提供的服務，其成本不能僅理解為生產(chǎn)過程中的耗費，而是貫穿于該項產(chǎn)品或服務的整個生命周期，包括銷售、售后服務、產(chǎn)品召回等。因此，成本控制管理也應延伸到人力資源成本、產(chǎn)權成本、環(huán)境成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本。

因此，在成本控制思想變革的研究中應該更加全面地考慮企業(yè)的不同經(jīng)濟環(huán)境和現(xiàn)狀，從更加人性化的角度對成本控制思想進行探索與研究。

從西方國家的經(jīng)驗中我們意識到，對于生產(chǎn)成本的控制和改善而言，應盡早樹立起以作業(yè)成本管理為主的成本控制理念，接受與實施現(xiàn)代成本管理辦法，擯棄傳統(tǒng)成本管理方法，通過行之有效的成本控制管理策略，形成與完善自身的競爭優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。應實踐中運用作業(yè)成本管理理念，在產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)不斷發(fā)掘不增值作業(yè)并盡可能的予以剔除；發(fā)掘低效作業(yè)并予以改善；改善各個作業(yè)之間的接口，使作業(yè)間的價值傳遞更加通暢并努力縮短作業(yè)間的距離。

四、結(jié)論

現(xiàn)代成本管理采用作業(yè)成本管理，一是把降低成本的工作擴展到產(chǎn)品與服務的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、流通環(huán)節(jié)、服務環(huán)節(jié)等，把成本控制管理意識貫穿到企業(yè)各部門中，形成企業(yè)整體上下全體員工共同參與的格局；二是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度出發(fā)，即從產(chǎn)品或服務的定位起就注入成本思考，為企業(yè)確立具有長期發(fā)展觀的成本意識。

篇6

【關鍵詞】 成本管理 成本控制 經(jīng)濟效益

隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，市場競爭也愈演愈烈，如何尋求更好的成本管理辦法對企業(yè)的生存發(fā)展起著至關重要的作用。市場經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)加強成本管理，提高經(jīng)濟效益和競爭能力。因此，企業(yè)必須主動地加強成本管理，這是市場經(jīng)濟的客觀需要，若企業(yè)不遵循這一客觀需要，就有被市場淘汰的可能。

1. 企業(yè)成本管理概述

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)是自負盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者，其生產(chǎn)耗費是通過生產(chǎn)成果即銷售收入來補償?shù)?，而成本就是衡量生產(chǎn)耗費補償?shù)某叨?。企業(yè)通過商品銷售取得收入，提取成本消耗的份額，用以補償生產(chǎn)經(jīng)營中的消耗，維持再生產(chǎn)持續(xù)進行。所以，成本作為補償生產(chǎn)消耗的尺度，對企業(yè)經(jīng)營起著關鍵作用。

企業(yè)成本控制與管理是一項系統(tǒng)工程，需要建立健全科學的企業(yè)成本管理系統(tǒng)：第一，必須根據(jù)各企業(yè)的具體情況規(guī)劃設計，因地制宜，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況；第二，由于成本控制涉及到企業(yè)全體職工的共同利益，只有通過全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成，企業(yè)領導和每個普通職工都擔負著成本責任，要求企業(yè)領導重視，企業(yè)全體員工積極參與；第三，成本控制經(jīng)歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業(yè)成本形成的全過程；第四，企業(yè)根據(jù)成本效益原則和本量利分析原理，結(jié)合成本與收益、成本、業(yè)務量與利潤之間的關系，分析計算出利潤最大化的最佳成本和最佳業(yè)務量；第五，成本控制要達到預期目標，必須通過實現(xiàn)責權利的有效結(jié)合，調(diào)動企業(yè)各級成本責任中心加強成本管理的積極性。

2. 加強成本管理，增強企業(yè)的競爭能力

加強企業(yè)成本管理是增加企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)核心競爭力的有效途徑。在市場經(jīng)濟日漸成熟的今天，同樣的產(chǎn)品誰擁有合理的、較低的成本，誰就有了戰(zhàn)勝對手的有力武器。企業(yè)只有在保證產(chǎn)品質(zhì)量、不斷完善產(chǎn)品功能的前提下，進一步加強產(chǎn)品成本管理，才能在激烈的競爭中獲得優(yōu)勢站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地。

2.1加強管理者的成本管理意識。成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的關鍵環(huán)節(jié)。成本指標是企業(yè)管理的一項綜合性指標，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)、技術、經(jīng)營、管理的各個方面。企業(yè)的經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者必須充分認識到，強化成本管理要有系統(tǒng)觀念、全局觀念，必須在把主要精力用在放眼市場，打開銷路，占領市場的同時，還要眼睛向內(nèi)，抓管理、降成本、增效益。為此，企業(yè)應廣泛深入地強化成本管理宣傳教育。把市場競爭的壓力，轉(zhuǎn)化為全體職工的壓力，使人人肩上有指標，人人都來關心成本，主動為降低成本獻計獻策，精打細算，真正做到從我做起，就是事事、時時、處處都要對產(chǎn)品成本有明確的反映。實行全員、全方位的成本管理，如果有了這樣的成本意識，這樣的自覺行動，企業(yè)降低成本的潛力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加強成本管理基礎工作。成本管理基礎工作涉及到企業(yè)的方方面面，首先要齊抓共管。做到單位第一管理者組織抓，財務主管具體抓，具體工作人員協(xié)同抓，有關部門配合抓，同心協(xié)力強化成本管理基礎工作，做到成本費用真實可靠，為領導經(jīng)營決策提供詳實的資料。其次要健全內(nèi)部各種規(guī)章制度。完善各種管理辦法，從調(diào)查研究入手，學習先進經(jīng)驗和辦法，制定出適合自身實情的規(guī)定和措施，同時要不斷地修訂和完善，使成本管理工作系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化。其三要加強法制教育。端正領導班子的經(jīng)營思想和行為，做到依法經(jīng)營和管理，嚴格遵守財經(jīng)紀律，堵塞因管理不善和社會不良風氣影響造成的成本管理中的漏洞。其四應加大財務監(jiān)督、內(nèi)部審計力度。財務監(jiān)察、審計人員要密切配合，通力合作，及時檢查、掌握、反饋財務管理的負面信息，對違規(guī)、違紀現(xiàn)象采取有效措施，嚴肅查處，決不手軟。把日常財務監(jiān)督、審計工作與加強成本管理、凈化運營成本緊密結(jié)合起來，強力推進成本管理工作規(guī)范化。

2.3加強物資采購環(huán)節(jié)的控制管理。加強成本管理不僅要控制成本消耗的中間過程，還要樹立“成本管理提前”的理念。在企業(yè)成本結(jié)構中，前端的采購成本管理控制非常重要，如果通過對采購環(huán)節(jié)的管理控制能使企業(yè)采購的所有物資在一個物美價廉的層面上，無疑會為企業(yè)隨后的一系列成本管理體系奠定堅實的基礎。倉庫管理部門作為企業(yè)各種物資的儲存、保管部門，能及時根據(jù)內(nèi)部各單位對物資的需求和倉庫的庫存情況，較準確地提供企業(yè)對各種物資的實際需求情況。因此，每月末各內(nèi)部單位應將對物資的需求情況列表報倉庫管理部門，倉庫管理部門根據(jù)各單位上報的物資需求情況，并結(jié)合倉庫的實際庫存情況進行分類、匯總、整理，編制物資采購計劃明細表報管理層批準，批準后交物資采購部門，由采購部門根據(jù)計劃進行采購。

2.4加強材料消耗控制管理。降低材料消耗，是降低產(chǎn)品成本的第一有效途徑。為此，必須重視材料消耗的節(jié)約，嚴格控制材料的第一成本關。首先，加強對用料計劃的審批管理。每月末各單位將下月預計所需的材料消耗上報企管部門，企管部門根據(jù)與各單位簽訂的內(nèi)部成本費用結(jié)算合同和各單位的預計消耗情況，對各單位下達材料消耗計劃。對于計劃外的臨時任務所需的材料，各單位必須另打報告，報企管部批準后方能辦理。其次規(guī)范行為、加強材料領用管理。對材料領取、使用加強管理。主要采取查看領料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法，重點從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范、對公私兩用物品的領用管理是否嚴格、各單位領用的材料是否及時使用、是否存在小庫存等方面進行管理。建立材料的交舊領新制度。對于有殘余價值的物品，必須建立交舊領新的制度；對于應交回舊的物品而未交回的，決不允許領取新的物品。

2.5加強成本管理要全員參與。創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是社會以及行業(yè)發(fā)展的源泉。而煤炭企業(yè)也是一樣，只有創(chuàng)新才會有發(fā)展。創(chuàng)新就是要從發(fā)展與改革的實際需要出發(fā)，大膽地把思想從束縛煤炭工業(yè)健康發(fā)展的觀念、做法和體制中解放出來，按照科學發(fā)展觀和構建和諧社會的要求，改革舊體制，建立新體制。企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個方面都在形成成本，而加強成本控制也并非是一個部門的事，要全員參與進來。員工要樹立全面成本管理的思想，強化全員成本管理理念，提升成本管理水平，使成本管理滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面。可以按責任歸屬確定價值指標數(shù)據(jù)，計算指標完成情況，定期考核，獎懲兌現(xiàn)。使企業(yè)從領導到職工群眾，人人有成本責任目標，個個講求經(jīng)濟效益，增強其緊迫感、責任心，真正將成本責任制落到實處。

參考文獻：

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關鍵詞：成本管理；項目成本；控制

施工項目成本管控就是從項目投標、中標、籌備、施工、竣工、驗收等環(huán)節(jié)的成本形成過程中，對所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)、管理和控制，及時糾正施工項目實施中目標成本發(fā)生的偏差，把各項成本費用控制在目標成本的范圍之內(nèi)，要遵循成本管控原則，以保證成本目標的實現(xiàn)。

1.項目成本管理存在的問題。

項目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識差異較大。管控意識較強的項目，會積極主動做好工程收入清算工作，精打細算，控制成本開支；管控意識較弱的項目，對管控要素把握不準，管理成本加大，成本預算超支；一些項目管控意識淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務完成。有些公司雖然制定了“項目成本管理辦法實施細則”、“項目績效考核辦法”、“財務管理制度”、“合同管理辦法”等相關制度，對項目部也實行“內(nèi)部責任承包”機制，“成本管控”激勵機制和考核機制，由于未能完全形成體系，在實際運用中不能得到有效執(zhí)行，達不到制定的預期效果。有些公司長期無適合市場標準的內(nèi)部成本定額， 使項目成本測算不盡合理、不科學，造成責任成本分解無法進行，責任目標無法實施，成本預算執(zhí)行無所適從，項目成本管控失控。由于管控目標測定不合理，給過程監(jiān)控帶來缺陷，無法評價主要成本因素管控是否到位。因項目管理的體制和目標存在缺陷，造成資源配置無標準，成本要素管控不嚴，如人工費、物資、施工機械費用管制不嚴。不重視資金管控以及辦公用品、生活設施的配置，加大了項目成本。加之成本過程管控的主要形式經(jīng)濟活動分析流于形式，缺乏管控價值。

2.加強工程項目成本控制的對策。

項目中標后，工程處應按照中標合同金額，測算合同目標成本，并以審定的施工圖預算為依據(jù)，確定項目部責任成本，及時與項目部簽訂內(nèi)部承包責任書。

2.1著力增強全員成本管控意識

項目成本管理應實行分級管理，即公司、工程處、項目部、施工隊。工程、技術、人力、經(jīng)營、財務、物資采購等業(yè)務管理部門均有成本管理責任。所以，施工項目管理必須建立科學有效的成本管控體系，形成縱向到底、橫向到邊的成本控制責任網(wǎng)絡，才能使成本控制目標真正落地。加強輿論導向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項目效益關系到自己的切身利益，樹立全員效益優(yōu)先的風氣。建立有效的激勵體制，充分發(fā)揮職工智慧，為項目成本管控獻計獻策。改變項目經(jīng)理指派方式，采用競評方式選拔有責任心，有綜合管理能力，道德品質(zhì)好的人才擔當項目經(jīng)理和班子成員。同時完善班子成員成本管理責任，起到齊抓共管的目地，同時嚴格執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督機制。

2.2完善和細化成本管理制度

項目部根據(jù)承包責任書明確的責任（目標）成本、編制成本控制計劃，制定成本降低的具體措施，并將責任成本落實到施工隊、班組；施工隊按照項目部下達的合同標段及工程內(nèi)容，按用工定額及材料消耗定額量，對每個施工環(huán)節(jié)、每道工序進行控制。細化成本費用的標準，完善管控評價指標，建立健全核算體系，同時強化制度的執(zhí)行力，用制度去管，嚴格按制度規(guī)定切實做到獎罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當事人責任，使制度真正落實到位。企業(yè)根據(jù)市場標準，結(jié)合自身經(jīng)營項目的實際情況，各業(yè)務部門之間（如合同、機備、財務、物資等）緊密配合，做好項目責任成本測定和分析工作，細化目標管控標準，制定出的行之有效的內(nèi)部工程預算標準，并下達預算指標。

2.3切實做好過程控制

切實做好項目過程管控，一是改變企業(yè)工作作風，不能只下指標，不監(jiān)控指標。執(zhí)行情況講人情，發(fā)現(xiàn)指標和制度執(zhí)行偏差不糾正。公司領導和各部門在對項目檢查，評比，督導，應對項目成本管控執(zhí)行情況評價，體現(xiàn)管理意識。二是從機制上完善經(jīng)濟活動分析，不流于形式，切實做到從分析中找問題，定整改措施。三是抓好項目的主要成本要素管理。人工費管理：要改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度。機械使用費管理：在施工過程中正確選配和合理利用機械設備，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。間接費管理制：主要是精減管理機構，合理確定管理層次，嚴格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴格執(zhí)行物資管理辦法，切實完善集采制度。根據(jù)用料計劃進行集中采購，降低采購成本。項目應重視用料計劃編制，限額發(fā)料，建立消耗臺帳，項目要加強實物盤點，建立實物卡，不準存在帳外材料的現(xiàn)象。同時注重剩余物資管理，認真做好剩余物資的利用。資金管理：項目根據(jù)工程進度及時向建設單位收取工程款，加強對已完工項目形成的應收工程款、質(zhì)保金等的清收力度，落實責任人，制定應收款項清收的獎罰制度，督促應收款項的回收，加快資金回籠速度。財務部門要監(jiān)管、督促債權債務的發(fā)生，做好資金集中管理，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，統(tǒng)一調(diào)配，將有限資金發(fā)揮最大效應。辦公、生活設施配置管理：本著節(jié)約原則制定出配置標準，同時制定和完善管理辦法，確保資產(chǎn)的完整，充今利用，依規(guī)轉(zhuǎn)移，重復使用，嚴格執(zhí)行資產(chǎn)變更，報廢的相關規(guī)定。

3.結(jié)束語

在當今市場競爭日益激烈，施工企業(yè)的利潤空間越來越小，項目成本管理的難度日益增大，要增強企業(yè)市場競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，加強工程項目成本管理尤為重要，做好項目成本控制才能創(chuàng)造企業(yè)最大利潤，對于施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展意義重大。

參考文獻：

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【關鍵詞】成本費用 ；內(nèi)部控制；企業(yè)管理

一、成本費用內(nèi)部控制實施背景

2008年至2010年，財政部等五部委相繼聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，明確了我國企業(yè)內(nèi)部控制體系的基本框架和原則。2012年5月，國資委圍繞中央企業(yè)管理提升年活動，下發(fā)了《關于加快構建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關事項的通知》（國資發(fā)評價〔2012〕68號），要求中央企業(yè)在2013年底前建成規(guī)范的內(nèi)部控制體系，同時隨著電力監(jiān)管機構對成本監(jiān)管力度不斷加大，對信息披露和成本透明的要求不斷提高；企業(yè)依法從嚴治企、強化成本管理的意識不斷加強，對成本管理的風險點和薄弱環(huán)節(jié)的管控力度持續(xù)增強，因此應當逐步完善成本費用風險內(nèi)控體系，全面推進成本管理，有效控制成本，提高成本效率，指導和規(guī)范電網(wǎng)公司成本控制管理工作，以實際成效促進企業(yè)依法經(jīng)營水平提升，有效防范風險。

二、成本費用管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）成本管理意識不足，缺乏創(chuàng)新意識，隨意性大

領導層對成本管理的意識薄弱，對內(nèi)部控制和成本管理的關系不明確，缺乏成本管理的長遠規(guī)劃，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。員工的成本責任意識不強，大多數(shù)員工認為成本控制是領導層、管理層的事情，在日常工作中忽視成本控制的重要性，缺乏責任心，浪費現(xiàn)象普遍。

（二）制度建設不完善，執(zhí)行力不夠

沒有較好的運用管理制度，部門間信息溝通不及時，引起管控不力；內(nèi)部控制制度不完善，管理權限不明確引起制度執(zhí)行不到位。流程的控制環(huán)節(jié)設置不到位，內(nèi)部控制制度缺乏合理有效性，未能真正落到實處。

（三）成本管理不全面，未對成本進行全過程的管理

大多數(shù)企業(yè)比較重視成本事后管理，而忽視成本的事前控制，尤其財務人員只注重成本核算，而忽視成本控制，使成本管理處于無序狀態(tài)，就達不到成本控制的目的。

（四）成本分析不重視，評價考核體系不完整引起執(zhí)行不到位

企業(yè)往往只為完成成本目標，而忽視對成本進行分析和評價考核活動，無法對成本管理中存在問題進行及時處理，對成本的控制比較隨意，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、成本費用控制的措施

成本費用控制是企業(yè)經(jīng)濟管理最為重要和最為有效的手段，為促進企業(yè)進一步建立健全內(nèi)部控制機制，改善目前企業(yè)成本管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷提高企業(yè)的成本管理水平，企業(yè)應當完善成本管理工作體系，推進實施全面成本管理控制。本文遵循內(nèi)部控制的五要素，針對電力企業(yè)成本控制存在的問題，分別從機構設置、崗位分工控制、授權批準控制、成本費用支出控制、預算控制分析、監(jiān)督檢查等方面對如何構建成本費用內(nèi)部控制體系、加強成本費用控制進行闡述。

（一）通過組建和執(zhí)行多層次的成本費用組織機構，確保成本費用控制機制的有效運作

成本管理機構是實施成本管理的基礎和保證。組織機構的設置包括各成本管理機構設置、各機構職能責任單位的劃分、相關部門職責。局長辦公會議（或預算管理委員會）是成本管理領導決策機構，同時劃分各部門職能，各職能部門按照業(yè)務歸口范圍實施成本管理工作，包括成本管理制度的制定、應用、分析、調(diào)整和考評，相關部門給予積極配合。

（二）通過構建和完善成本費用授權審批流程，確保成本費用控制業(yè)務有效運轉(zhuǎn)

建立成本費用業(yè)務的崗位責任制，明確內(nèi)部相關部門和崗位的職責權限，確保辦理成本費用業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。同一崗位人員定期作適當調(diào)整、更換和培訓，提高業(yè)務素質(zhì)水平和職業(yè)道德水準。為進一步加強公司成本費用管理，結(jié)合“三集五大” 體系建設，明確公司各項開支范圍和標準，嚴格業(yè)務審批和報銷過程，規(guī)范資金支出行為，防范經(jīng)營風險。

（三）通過建立和健全內(nèi)部規(guī)章制度，確保成本費用管理體系真正發(fā)揮效益

制度建設是根本，沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本費用控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審批制度等。我們結(jié)合自身特點，陸續(xù)出臺了《成本管理辦法》、《財務審批權限管理辦法》、《差旅費管理辦法》、《低值易耗品管理辦法》、《預算管理辦法》、《財務稽核管理辦法》等內(nèi)部規(guī)章制度，制定了嚴格成本管理的約束機制，規(guī)范完善企業(yè)成本管理控制工作。

（四）通過轉(zhuǎn)變和增強全體人員成本管理意識，確保成本費用控制工作有效推行

1.加大宣貫，提高認識。廣泛宣傳實行成本管理的重大意義，加強全員參與力度，使成本費用理念深入人心。成本管理不只是財務部門的工作，它要求各業(yè)務部門共同參與，僅僅依靠財務部門是不可能單獨完成成本管理重任的。要及時、全面的向員工提供成本信息，借以提高員工對成本管理的認識，積極主動開展成本控制工作。

2.加強培訓，提升素質(zhì)。為確保成本工作的順利開展，財務部需定期組織對二級核算員進行業(yè)務培訓，二級核算員直接由財務部進行專項業(yè)務指導及工作考核，對配備人員提出素質(zhì)要求，以人員素質(zhì)的提高促進成本管理的深化。

（五）通過強化和實施成本支出控制，確保實現(xiàn)全方位、全過程的成本管控

1.成本費用預測上報。編制成本計劃以省公司下達的計劃及費用開支標準等相關技術經(jīng)濟指標為依據(jù)，在成本管理決策機構的領導下，由財務部負責牽頭，組織各歸口管理部門通力協(xié)作，保證成本計劃指標的先進性和可行性。

2.成本預算編制下達。在省公司正式成本計劃下達后，由財務資產(chǎn)部負責按其性質(zhì)分解落實到各責任部門和歸口管理部門，經(jīng)局長辦公會（或預算管理委員會）審批通過后，以文件的形式下達各部門執(zhí)行。

3.信息系統(tǒng)支撐。隨著財務集約化的全面推進，按照國網(wǎng)公司信息化建設總體部署，通過構筑以成熟套裝軟件為主體、財務管控模塊為補充的一體化信息系統(tǒng)平臺，為企業(yè)成本管理提供了強有力的支撐。

4.成本執(zhí)行控制。各部門嚴格按照下達的費用預算執(zhí)行成本控制，所有成本費用支出均由業(yè)務部門發(fā)起單據(jù)，財務部對費用進行明細核算，規(guī)范成本費用開支項目、標準及流程，對取得的原始憑證、附件、合同的合規(guī)性、準確性和完整性進行審核，明確成本核算處理流程和關鍵控制點及控制措施。嚴格執(zhí)行報銷審批流程，做到手續(xù)完備，資料齊全，對不符合要求的資料及時退還，按要求進行支付。通過大力夯實成本核算基礎工作，確保各項成本開支依法合規(guī)、節(jié)約有效。

（六）通過優(yōu)化和完善成本分析與考核，確保建立長效的成本管理激勵機制

1.成本費用分析。根據(jù)內(nèi)部控制基本規(guī)范，建立成本費用分析制度，分析成本費用執(zhí)行情況，開展部門間成本差異分析，反映對成本費用執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成的原因，提出改進管理的措施和建議。要求各部門對費用開支切實加強管理，及時辦理財務結(jié)算。

2.成本費用考核。完善績效考核機制，根據(jù)省公司下達的業(yè)績考核指標評價標準，加大成本管理考核力度，增強成本約束機制，為確保年度績效指標完成奠定了基礎。成本管理采取獎懲結(jié)合的方式進行考核，相關考核指標及評價標準參照月（年）度部門簽訂的績效合約，并按照局績效管理委員會下發(fā)的相關管理辦法執(zhí)行。

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關鍵詞:房地產(chǎn)開發(fā)項目目標成本控制管理

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目的相關理論

(一)房地產(chǎn)開發(fā)的項目流程

房地產(chǎn)開發(fā)項目的流程包括：一是前期考察階段，對選擇的地段進行調(diào)查，通過大量的信息來判斷是否具備投資機會，并且對投資項目的技術進行綜合評價，看是否存在可行性，這是關鍵性的第一步。二是規(guī)劃設計階段，包括對建筑的整體布局、造型設計、功能結(jié)構等方面提出設計要求，確定方案之后，進行圖紙設計、使用設備、材料列表、工程概算等方面的初步安排，最后進一步布置項目的詳細設計，并繪制詳細的建筑安裝圖以及文字說明。三是進行項目的招標，房地產(chǎn)開發(fā)商在確定承包商之后，還可以選擇監(jiān)理單位對工程進行監(jiān)督。四是施工階段，項目建設單位領取開工證開始進行項目施工，開發(fā)商對施工項目不直接參與，而是通過監(jiān)理單位進行監(jiān)督控制，但是房地產(chǎn)開發(fā)商最終享有對監(jiān)理單位的管理權。五是銷售工作。房地產(chǎn)的營銷方式比較靈活多樣，包括傳統(tǒng)銷售、利用媒體銷售、網(wǎng)絡銷售、參加房產(chǎn)會銷售等，當然，在銷售之前，要通過相關主管部門的批準。六是竣工交付階段，房產(chǎn)開發(fā)商以及涉及到的所有相關單位對項目進行全面竣工檢驗工作，并到相關部門取得合格證明手續(xù)。七是物業(yè)管理階段。

(二)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的現(xiàn)狀

當前形勢下，我國房地產(chǎn)開發(fā)商之間的競爭激烈，所以對項目的成本管理提出更高的要求。我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走過了20多年的發(fā)展歷程，在建立企業(yè)內(nèi)部財務控制體系方面已經(jīng)具備一定的經(jīng)驗，但對于不同開發(fā)商來說，同樣操作一個項目，成本控制的程度卻有很大差異，很明顯，目前我國房產(chǎn)開發(fā)商項目的成本管理還存在一定的壓縮空間，且成本控制體系尚未完善。

目前，我國房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制存在的問題包括：一是招標單位迫于價格競爭壓力，而采取壓低報價，導致報價嚴重偏離實際情況，又因利益驅(qū)動不顧工程質(zhì)量而選擇次等材料進行施工建設，長此以往，則出現(xiàn)巨大的安全隱患。二是一些開發(fā)商制定了合理的規(guī)劃，但是，在工程施工后，超支現(xiàn)象越來越嚴重，成本至高不下，因房地產(chǎn)開發(fā)項目周期長的特點，且受到各種因素的影響而導致成本難以控制。三是沒有從全局考慮控制成本。房地產(chǎn)開發(fā)項目的總成本控制并非只是在施工階段，而更要抓住前期設計決策階段的控制。四是利用計算機技術落后于國外，房地產(chǎn)開發(fā)項目整個過程的成本管理需要一個技術手段來支持。

二、目標成本管理的相關概念

(一)目標成本管理的涵義

目標成本管理是指生產(chǎn)或設計某項產(chǎn)品，為了達到最終的目標利益所能接受的最大成本，目標成本管理是進行全過程的成本控制，并將成本管理貫穿到生產(chǎn)過程中。

(二)目標成本管理的流程

1、確定目標成本

目標成本是根據(jù)產(chǎn)品的戰(zhàn)略規(guī)劃、長期的實踐經(jīng)驗、企業(yè)自身的生產(chǎn)條件和技術水平以及當前的市場情況等一系列參數(shù)來確定的。

2、實現(xiàn)目標成本

目標成本確定以后，就開始計劃怎樣來實現(xiàn)目標成本，這是最關鍵的控制階段。就房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，受很多因素的影響，企業(yè)要想完成目標成本，需要經(jīng)過不斷的調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃，值得注意的是，調(diào)整的幅度較小。因為如果利潤低，成本就會增加，造成成本的過度浪費，如果利潤定位過高，目標成本就會壓低，造成任務目標無法實現(xiàn)甚至會發(fā)生偷工減料的現(xiàn)象。

三、基于目標成本視角下的房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制的設計

(一)基于目標成本的房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理方法

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理方法中，運用最廣泛的是偏差分析法，它是指在項目前期設定一個成本目標，而后在實施過程中規(guī)定一些檢查點，通過對檢查點的實際成本值和計劃成本值相比較，來衡量項目施工過程中成本的控制程度。這種成本管理方法對成本控制的作用有限，雖然能在檢查點得知費用的收支情況，但是不能得出其他相關的結(jié)論。比如項目投資增加后的成本會不會引起成本繼續(xù)上升，工程進度與成本超值是否存在關系，還有如果不采取補救辦法，到項目完成后，成本會不會超支?；谏鲜隹紤]，就非常有必要采取一種更為有效的成本控制方法了。

掙值法是對項目的進展情況和目標計劃之間存在的差異進行分析，當兩者出現(xiàn)差異時，預測項目成本和施工未來的發(fā)展趨勢。雖然這種方法可以有效地對復雜的項目進行成本控制，但也存在不足之處。掙值法的準確程度取決于對項目的完成程度的度量，而不是在中間部分進行；另外，掙值法要求事先做好規(guī)劃工作，對某些靈活的項目工作，一旦出現(xiàn)突發(fā)問題，事前難以預料。

多級掙值法與目標成本的控制相結(jié)合，能有效地避免以上問題的存在。通過對目標成本進行工作分解，并設立結(jié)構層次，在每個層次上都進行成本控制，對項目的完成狀況做趨勢分析，得出更準確的數(shù)據(jù)信息。這種辦法可以有效地控制成本，但缺點是工作難度比傳統(tǒng)的掙值法要大。所以，在項目的實施過程當中，要根據(jù)實際具體項目來選擇成本控制法。

(二)基于目標成本的房地產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的設計

當前，計算機管理技術對我國企業(yè)的管理有著非常重要的作用，大型企業(yè)的工程成本管理過程中數(shù)據(jù)復雜，計算數(shù)額巨大，絕大多數(shù)大型企業(yè)在項目概預算時會選擇利用計算機輔助系統(tǒng)編制報表、工程進度控制、合同管理等。雖然針對項目工程的技術管理手段可以實現(xiàn)，但是就整個成本管理來說，從前期的方案設計、投資規(guī)劃直到施工都要始終貫穿，才能使成本管理更為有效。

參考文獻:

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公路建設工程成本由三部分構成：

第一部分建筑與安裝工程成本，該部分是公路建設成本的主體，占到建設總成本的60％-80％。建筑安裝工程成本中，材料費是主要部分，占總成本的50％以上，占建筑安裝工程成本的70％左右，是公路建設成本控制的主體。

第二部分設備及工具器具購置成本，約占總成本的1％-3％左右，但絕對額較大。此部分主要是滿足運營、管理、養(yǎng)護所需而購置設備和器具，其規(guī)模的調(diào)整會造成購置成本的變化。目前，有些建設項目存在盲目擴大建設規(guī)模的現(xiàn)象。

第三部分建設項目其他費用，占總成本的15％以上，也是建設項目中較難控制的部分。特別是在建設單位重視工程項目的質(zhì)量、進度而忽視投資的情況下，易發(fā)生超概算的情況。其中可控性較差的是征地拆遷補償安置補助費、工程監(jiān)理費用和建設單位管理費，通常是超概算支出的主要部分。征地拆遷補償安置補助費占總成本比例較大，通常在5％以上，是公路建設諸成本要素中控制難度最大的費用項目；工程監(jiān)理費用隨著監(jiān)理工作量的增減而增減，所以一旦工程發(fā)生較大的變更和工期延長，該項費用變化的比例也較大；建設單位管理費占公路建設總成本的比例不大，通常在0.2％-0.4％之間，但是絕對額較大，容易發(fā)生建設單位管理費成倍超支的現(xiàn)象。

二、公路建設成本控制與管理中存在的問題

當前，公路建設工程成本與管理存在著嚴重的不規(guī)范現(xiàn)象。比如部分公路建設的設計先于可行性研究，使得可行性研究報告成為可批性報告；招投標工作中，有些建設單位操作不規(guī)范，使得投標報價不能很好地控制工程成本；指定分包、層層轉(zhuǎn)包現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)繼續(xù)存在，為工程質(zhì)量留下隱患，尤其是拖欠工程款，拖欠民工工資現(xiàn)象十分嚴重；有的項目設計變更管理不規(guī)范，施工單位不按規(guī)范施工，造成設計變更多，工程成本不斷增大；有的建設單位重視對質(zhì)量、工期的控制，缺乏投資成本控制觀念等。這些行為造成我國公路工程建設成本嚴重失控，影響國家的宏觀經(jīng)濟計劃，不利于國家利益，也不利于公路事業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

1.項目估算準確度較低

投資估算在項目立項階段進行，即在可行性研究中完成的。按目前交通運輸部頒布的可行性研究編制辦法，實施中線條太粗，無有力的條款控制工程數(shù)量，工程數(shù)量不準確，估算的精度自然降低。而且在可行性研究階段缺乏必要的勘察工作，一些隱蔽的地質(zhì)災害未能發(fā)現(xiàn)，造成處治成本增加或走廊方案變化。有的設計單位雖然自行編制了“實施細則”，但因受部頒“辦法”約束，難以取得明顯成效，有的項目為了達到立項的目的，竟然壓減工程數(shù)量進而降低成本。

2.工程概算編制可信度差

在項目的初步設計階段，現(xiàn)階段存在嚴重的勘察不足，導致設計的基礎資料不準確，設計依據(jù)不充分，導致設計方案不合理和工程量變化大，使得概算的可信度差。有的項目由于勘察不足，隧道圍巖一會是Ⅲ級，一會是Ⅴ級，這在隧道比例較高的項目中，對概算影響非常大，造成設計概算忽高忽地，誰也不知道到底該是多少。

3.施工圖預算脫離實際

在施工圖設計階段根據(jù)詳細的設計圖紙編制工程預算，施工圖預算是施工圖設計階段的成本計算文件。施工圖預算的合理性，是在合理的設計圖紙要求下，如何組織實施，用什么方式、方法、手段達到設計要求，在不同季節(jié)不同時間，如何合理安排工期、調(diào)配機械設備和人工等。這些工作本應由施工單位根據(jù)其自身的優(yōu)勢組織安排，這對設計單位而言基本上都是未知數(shù)，在這種情況下編制的預算，有“閉門造車”之意。

4.違反基本建設程序，難以控制工程成本

某些工程由于工期緊，工程急于開工，導致前期階段和設計階段工作不深入，時間短，甚至不嚴格按照基本建設程序進行，有時使待批的可行性研究報告變成可批性報告，這樣得到批準的估算、概算、預算對工程成本基本沒有控制力。

由于公路建設單位多是公路建設管理部門，是政府職能機構，很難做到自行監(jiān)管，這意味著交通主管部門對一些違紀行為無法作為，并而姑息、容忍、認同。

5.合同管理不規(guī)范，缺乏對分包合同及外部勞務的管理

部分建設單位忽視對施工合同管理，未嚴格執(zhí)行招標文件中的技術規(guī)范中關于計量支付條款的規(guī)定、對已包含在工程量計量清單中綜合單價內(nèi)不應單獨計量的附屬工程進行計價。對分包合同及外部勞務管理也疏于管理。

6.管理不規(guī)范，工程變更較多

建設單位缺乏設計變更管理辦法，或者有辦法但執(zhí)行力度不夠，設計變更的隨意性較大，導致工程規(guī)模不斷擴大，工程成本不斷攀升。

7.融資結(jié)構不合理，過度依賴單一融資方式，投資成本加大

目前我國公路建設的資金來源主要有中央和地方安排的項目資本金、國內(nèi)貸款、利用外資、建設單位自籌資金及其他資金。雖然融資方式較多，但有些尚處于研究嘗試階段，有些方式雖然具有資金成本低，但限制性條件較多，加之政府資本金到位不足，為保證工程進度，建設單位被迫采用銀行貸款融資。因此，建設資金來源突出表現(xiàn)為結(jié)構上的不合理，銀行貸款比重過大，且貸款期限都較長，不能與投資回收相匹配。公路建設的行業(yè)特點決定了項目投資回報存在一定的滯后效應，單一的融資方式一方面增加了風險，另一方面增大了利息成本，導致銀行貸款余額不斷積累，建設成本增加，也為日后的運營增加了壓力。

8.成本管理手段滯后，缺乏成本控制觀念，制度不健全，管理費超支嚴重

根據(jù)大多數(shù)項目決算審查發(fā)現(xiàn)，建設單位管理費是超預算開支的成本項目之一。超支的主要項目是可控性較差的建設單位管理費、征地拆遷補償安置補助費和工程監(jiān)理等費用等。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因主要有：未建立完善的成本控制體系，難以對成本管理的各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)管理與控制，成本失控難以及時反饋；缺乏對成本控制觀念和約束機制，工程管理人員普遍存在重視質(zhì)量、工期控制，不關注投資成本控制，養(yǎng)成了不算細賬、不受約束、敞口花錢的習慣；制度缺位造成管理費支出缺乏制約，建設單位管理費支出無統(tǒng)一標準，征地拆遷補償、安置補助費和工程監(jiān)理等費用控制的政策法規(guī)不健全；人員超編機構臃腫等。

1.理順公路建設管理體制，完善配套措施

（1）公路建設工程成本控制的關鍵在于理順公路建設管理體制，不斷完善相應配套措施，徹底實現(xiàn)交通主管部門“投資、建設、管理、使用”的分離。通觀國外和我國部分地區(qū)在公共工程管理的作法，無一不是分離政府部門的“投資、建設、管理、使用”職能。

（2）改革現(xiàn)行基本建設程序，使公路基本建設程序合理化，簡化行政審批手續(xù)，嚴格各項審批制度。

（3）建立和完善政府行為監(jiān)督體系，對公路建設項目的勘察、設計、招投標、施工、監(jiān)理審計等環(huán)節(jié)有效監(jiān)督，做到公路建設工程進行中的事前、事中、事后監(jiān)督到位。

（4）規(guī)范公路建設工程勘察設計、監(jiān)理、施工招投標。避免虛假招投標行為，減少工程隱患。

（5）建立勘察設計監(jiān)理制度。從工程建設前期入手，提高公路建設工程成本控制的有效性。

2.豐富公路建設管理的模式

公路經(jīng)營有經(jīng)營性公路和非經(jīng)營性公路之分。經(jīng)營性公路包括有償轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權的公路，實施公路企業(yè)資本化(股份制)經(jīng)營的公路和實施BOT項目建設的公路。非經(jīng)營性公路包括具有基礎性特性的收費性的高等級公路(包括大型收費橋梁和大型收費隧道)和具有社會公益性的不收費普通公路。由于二者經(jīng)濟特性不同，采用的管理模式不同。對于經(jīng)營性公路，由于具有盈利性的特點，以盈利性公司為主。對于非經(jīng)營性公路宜推行代建制，實現(xiàn)公路建設的投資、建設、管理、和使用職能分開。政府部門應該根據(jù)項目的特性，確定合理地管理模式，以有利于工程成本控制。

3.建立和完善成本控制體系，對成本進行全員全方位全過程控制

建立與完善成本控制體系。建立成本控制組織機構，對設計、投標、施工、管理、建設階段進行全過程全方位的成本控制。建立健全成本管理責任制，建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系，進行成本預測和決策。建立成本控制信息管理系統(tǒng)，提高信息反饋及處理時效，對出現(xiàn)的偏差要及時進行預警、分析原因，提出處理意見，及時進行糾正、改進，實現(xiàn)對成本控制進行動態(tài)管理。制定相應規(guī)章制度規(guī)范操作行為，規(guī)范業(yè)務流程，對業(yè)務流程進行優(yōu)化，實行分級授權、分級管理，明確崗位職責，實行部門、人員相互間的牽制。建立成本監(jiān)督考核與激勵機制，制定客觀準確的成本控制標準，激發(fā)員工成本管理的積極性、主動性，實行超罰節(jié)獎。

4.重視設計階段，加強合同管理，嚴格設計變更，規(guī)范變更程序

設計階段是工程成本控制的最重要的環(huán)節(jié)，直接影響建設工期的長短和投資規(guī)模的多少。因此要注重對設計單位的選擇，對資質(zhì)、經(jīng)驗、綜合素質(zhì)等應進行嚴格審核；按照“因地制宜”的原則，選擇合理的設計指標，控制工程成本；選擇性價比高的方案，并進行優(yōu)化設計，降低投資成本。加強對合同的管理，對分包合同及外部勞務進行發(fā)要的監(jiān)管。嚴格控制設計變更，建立設計變更管理制度，對變更的程序、權限進行規(guī)定，對設計變更及工程索賠進行嚴格控制。

5.拓寬融資渠道，優(yōu)化債務結(jié)構，降低籌資風險，減少資金成本

進一步拓寬籌融資渠道，吸引多種資金參與公路建設，降低銀行貸款規(guī)模，避免對銀行信貸的過度依賴，降低資金成本。除政府要在財力許可的范圍內(nèi)，加大對公路建設的投入力度外，建設單位應積極爭取財政低息、政府貼息貸款；探索利用資產(chǎn)重組、股權融資、發(fā)行公司債、短期融資券、BOT項目融資、收費權拍賣、資產(chǎn)捆綁上市、吸引國內(nèi)外投資等融資手段；根據(jù)國家關于建立交通產(chǎn)業(yè)投資基金的有關規(guī)定和要求，依托交通投資部門嘗試建立交通產(chǎn)業(yè)投資基金和發(fā)行中長期建設債券等，進行融資品種組合，降低籌資風險及資金成本。

6.加強征地拆遷費的控制工作

（1）政府積極參與征地拆遷工作。由政府部門主持與各部門協(xié)調(diào)，解決建設單位難度最大的征遷工作。從成本降低的角度上要比建設單位直接操作節(jié)約30％—50％的費用。

（2）補償標準制度化。由政府部門出臺對同一行政區(qū)內(nèi)統(tǒng)一的補償標準規(guī)定，使補償行為有章可循做到公平合理，保障公路建設社會環(huán)境穩(wěn)定。

（3）資金落實到位。征地拆遷前應考慮選用合理的方式將補償資金落到實處，避免被截留和移作他用。征地拆遷款能否及時足額支付到受償者的手中，是個重要的問題。

（4）加強設計深度，盡量使設計提供的用地數(shù)量、類型和拆遷數(shù)量、類型接近實際，確保征地拆遷概算的預見作用。同時，業(yè)主要做好基本建設手續(xù)報批工作，縮短設計與開工時間差。另外，要協(xié)調(diào)好與地方政府的關系，對違章建筑和突擊趕建的建筑物妥善處理。

（5）對臨時用地，可以在合同上約束施工單位使用臨時用地的數(shù)量、類型和時間，嚴格按合同執(zhí)行；也可以在招投標時規(guī)定該項費用由施工單位負責，業(yè)主只負責辦理相關手續(xù)。

7.加強對管理費的控制，努力節(jié)約開支

建設單位要加強內(nèi)部控制，健全各項規(guī)章制度，建立有效的約束機制，杜絕鋪張浪費，提高節(jié)約意識，降低管理費用。

（1）嚴格制度建設。加強財經(jīng)制度建設，建立健全財務管理規(guī)定，制定費用管理辦法，明確管理費開支標準，開支范圍，審批程序和審批經(jīng)權限。制定部門、人員的崗位職責，明確部門、員工的崗位、職責、權限、分工，并制定相應工作規(guī)范。

（2）實行概算控制，預算執(zhí)行制度。編制管理費預算，嚴格遵守成本費用預算，遵守費用開支范圍，按財務制度和成本費用核算辦法及時正確核算成本費用，分析、考核成本費用指標的完成情況。將管理費預算逐級分解到各職能部門，由各職能部門提出管理費使用建議，財務部門綜合平衡后編制管理費支出計劃，報建設單位領導小組研究同意批準后，各部門編制具體月度費用計劃。

（3）簽訂費用控制目標責任書。建設單位與各職能部門簽訂管理費控制目標責任書，嚴格按目標責任書和計劃進度控制管理費開支。管理費開支履行嚴格的審批程序和審批權限，嚴格按計劃控制，實行目標考核制，管理費支出與工程進度相掛鉤，保證各項支出合規(guī)、合法、合理。

四、結(jié)語

公路建設工程成本控制與管理是一項系統(tǒng)工程，需要社會方方面面的努力才能得以推進和完善。公路建設工程成本控制與管理的指導思想符合我國建立資源節(jié)約型社會的大方針，希望本文的一些思路能在我國的交通建設中發(fā)揮一點作用，對今后公路建設工程成本控制與管理推進有所幫助。

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