導語：如何才能寫好一篇財務管理中的投資管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 財務管理；投資收益；聯想集團；海外并購

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

1 財務管理概述和企業(yè)投資相關理論

財務管理是以企業(yè)籌資管理、企業(yè)投資管理、營運資金管理和利潤及其分配的管理為內容，根據財經法規(guī)制度，按照財務管理的原則，組織企業(yè)財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作[1]。財務管理作為企業(yè)管理工作的重要組成部分，在企業(yè)的資金活動管理和防范經營風險等方面發(fā)揮著重要作用。

現代財務管理拋棄了利潤最大化的傳統(tǒng)目標，以股東權益最大化作為最終目標，樹立了貨幣時間價值和投資風險價值兩大觀念，加入時間和風險兩個因素綜合考量投資活動是否真正為企業(yè)帶來利潤和企業(yè)的盈利水平。它們貫穿了財務管理工作的各個方面，是財務管理的基本觀念。

1.1 投資相關理論

財務管理活動中關于企業(yè)投資管理方面的主要理論包括企業(yè)投資決策原理和企業(yè)并購管理兩個部分，這兩部分在企業(yè)做出投資決策提高投資效益上都發(fā)揮著作用，當然，兩者作用的業(yè)務類型上是有一定區(qū)別的，前者主要針對在原有基礎上對企業(yè)內部進行投資以擴大再生產或維持產能，如固定資產維修或更新的決策、材料自制或外購的決策等投資活動；后者則主要針對企業(yè)通過購買方式并購其他企業(yè)，以達到規(guī)模經濟、多元化經營或企業(yè)互補目的的投資活動。在并購投資中，企業(yè)財務管理工作能夠通過對并購相關的數據的計算作出合理的預測從而為企業(yè)并購決策提供參考，使決策更加科學完善，提高決策的效率和整個投資的效益。所以，加強財務管理對于企業(yè)投資決策來說是具有重大意義的。

2 財務管理在聯想并購IBM個人電腦事業(yè)部中的運用

2.1 投資前做好投資估計評估并購能力

聯想集團在確定對IBM個人電腦事業(yè)部進行并購時聘請了麥肯錫、普華永道、安永、高盛和奧美分別擔任戰(zhàn)略、財務、并購和公關顧問，對聯想對IBM個人電腦事業(yè)部的并購做了全方位的研究和評估，使得在并購之初，聯想就對目標企業(yè)的狀況有較為全面的了解，對并購案有了全方位的評估。

從聯想2004年的中期報告中可以看出聯想電腦04年2季度的銷量增長達14.6%，整體純利潤增加16.2%，聯想筆記本的業(yè)務比03年中期上升了43%，亞洲市場占有率在04年二季度達到了27%并以13.1%的差距領先第二名成為亞洲地區(qū)最大的個人電腦廠商，同時，聯想調整了非核心業(yè)務，縮小了非核心業(yè)務的虧損面，核心業(yè)務的費用率也下降了0.5個百分點。對聯想財報進行分析可得出聯想集團04年度2季度末的相關財務指標

資本結構：

資產負債率：總負債/總資產=(9162217-4890001-30800)/9162217=46.29%

償債能力：

（1）流動比率：流動資產/流動負債=7143996/3850075=1.856

（2）速動比率：（流動資產-存貨）/流動負債=（7143996-905195）/3850075=1.62

經營指標：

（1）存貨周轉率：營業(yè)成本/存貨平均余額=6.58[2]

（2）應收款周轉率：營業(yè)收入/應收款平均余額=3.65[3]

2.2 并購價格的確定

財務管理理論中提供了一系列方法用于并購投資中對目標企業(yè)價值的估計，如股利折現模型法、自由現金流折現模型法和確定相對價值等方法，這些方法有利于使用合理價格并購目標企業(yè)，在節(jié)省買方資金保證買方持續(xù)經營同時給目標企業(yè)一個合理的價位以促成并購的實現。因為我們無法獲知聯想當初如何計算IBM個人電腦事業(yè)部的具體采用的方法，所以本文假設對IBM個人電腦事業(yè)部價值的估計使用的是相對價值法。通過對IBM公司的市盈率、每股收益以及股票數確定IBM的市場價值，再通過估計個人電腦事業(yè)部占IBM的股票份額估計IBM個人電腦事業(yè)部的市場價值。其計算公式如下：

企業(yè)市值=每股收益*市盈率*股數

市盈率的確定：IBM公司是包括電腦整機制造業(yè)務在內的綜合性的大型高科技企業(yè)，因此其市盈率可以通過與其類型相似的企業(yè)來加權平均確定，由于時間原因，難以獲得04年的美國股市相關原始數據，本文引用相關論文的原始資料并在計算方法上加以改進來確定當時的市盈率。根據市盈率測算法，IBM個人電腦事業(yè)部的市值為5.5億美元，在考慮商譽、無形資產溢價等等因素后，購買IBM個人電腦事業(yè)部業(yè)務的價值必然會高于5.5億美元，聯想最終以17.5億美元的價格收購了IBM個人電腦事業(yè)部，付出的價格遠高于合理的市值、溢價和商譽之和，但是，考慮到聯想收購IBM 個人電腦事業(yè)部后帶來的IBM五年商標使用權、售后戰(zhàn)略同盟、協(xié)同效應和收購中可能產生的負債和并購后造成的折舊等因素帶來的稅盾效應和財務杠桿效應以及聯想的國際化戰(zhàn)略，在樂觀的估計下付出17.5億美元完成對IBM個人電腦事業(yè)部業(yè)務的收購也是可以接受的。

財務管理工作對企業(yè)進行并購的前期準備上，通過充分、合理的資料和方法預估目標企業(yè)價值，估計整體投資的風險來確定是否開始并購的實質性的工作程序，在企業(yè)類似于并購這樣的大規(guī)模投資上起著巨大的風險警示和價值判斷的作用。

2.3 并購的付款策略的規(guī)劃和選擇

選擇合適的付款策略，有利于企業(yè)并購這類大規(guī)模投資完成后依舊保持資金鏈的正常運轉，將企業(yè)面臨的資金壓力保持在合理的范圍內。聯想并購IBM個人電腦事業(yè)部在付款方式上采取了靈活多樣的付款方式，使并購后的聯想依舊有較為充裕的資金進行正常的經營活動。

聯想的付款方式：

根據聯想與IBM簽訂的協(xié)議，聯想集團與IBM的交易價格為17.5億美元，其中包括6億美元的聯想集團股票、6.5億美元現金和5億美元IBM個人電腦事業(yè)部的負債。而聯想和IBM實施戰(zhàn)略同盟IBM提供聯想相關的支持與服務需要聯想集團從05年第二季度起，分三年支付IBM7.05億美元的服務費用，支付數額分別為2.85億美元、2.23億美元、1.97億美元。這意味著聯想必須在半年內支付IBM公司9.35億美元。很明顯，對于聯想來說，僅僅依靠自身的資金儲備要完成這筆資金支付的同時還要保留充分的資金維持企業(yè)經營是無法做到的，那么選擇合適的融資方式是必須完成的工作。

05年3月24日，聯想宣布其獲得了以工銀亞洲、巴黎銀行、荷蘭銀行和渣打銀行牽頭的銀團貸款，貸款金額6億美元，期限5年，其利率為3.915%。隨后，3月31日，聯想以發(fā)行2，730，000股優(yōu)先股和237，417，474股非上市股權認購憑證為代價，獲得了全球三大PE公司（德克薩斯太平洋、新橋資本、泛大西洋投資集團）3.5億美元的戰(zhàn)略投資，3.5億美元投資中，聯想集團用于并購的資金為1.5億美元，剩余資金用于經營。

聯想的自有資金加上數額巨大的兩筆融資款，最終使聯想完成了對IBM個人電腦事業(yè)部的收購，此后聯想還以1.52億美元的價格回購了向IBM的4.357億股超額無投票權股份。

付款后聯想的財務狀況

聯想集團融資成功保證了后續(xù)經營現金的需求，但是，數額巨大的融資和支付發(fā)生后，一定會對聯想的財務狀況產生影響。

綜上所述，聯想財務管理工作在選擇付款政策和付款方式上是合理的，保證了聯想在進行了如此巨大的投資付款后能夠保有較為充裕的資金對其購買的企業(yè)進行整合消化，并在此基礎上維持自身企業(yè)的正常運轉。財務管理對巨額投資付款方式的規(guī)劃實施進行充分的評估，有利于防范巨額投資活動開始后出現的財務風險，對于企業(yè)能夠持續(xù)盈利或擴大盈利規(guī)模提升盈利水平起著重要的作用。

3 結束語

財務管理通過自身的一整套合理有效的方法，能夠合理估計企業(yè)目前的財務狀況和投資過程中需要耗費的資金，合理規(guī)劃企業(yè)財務工作、制定財務目標、確定融資力度，有效降低企業(yè)投資的財務風險。

財務管理在企業(yè)擴大生產、多元化經營、生產鏈構建和參與并購、海外投資等等投資決策方面為管理層提供合理有效的財務信息。在降低投資成本、估計投資能力。為合理適度投資、降低投資成本以減少投資支出從而達到盡快收回投資提高投資效益的目的。

財務管理在企業(yè)投資進行過程中通過跟蹤投資過程現金流，將實際發(fā)生數和提前指定的計劃數進行對比，調整前期計劃的不足，實時提供企業(yè)財務數據，對財務狀況提出預警，防范企業(yè)財務風險，保證企業(yè)資金的合理充足供應，維持企業(yè)投資過程中的所需資金的保障，使企業(yè)在投資后仍能保持正常、高效的運轉。縮減回收期提升投資效益。

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關鍵詞:財務管理 經濟效益 企業(yè)發(fā)展 收益風險

隨著國家在工業(yè)結構調整的不斷深入,如何加強項目建設可行性分析、減小項目經濟效益風險是當前投資者普遍需要解決的問題。以山東凱利隆年產2萬噸工業(yè)氫氧化鎂項目為例,投資項目最主要是分析其經濟效益及風險。目前我國氫氧化鎂市場還沒有完全建立,氫氧化鎂項目投資規(guī)模大、周期長、而且受地域、經濟、政策等多方面因素的制約,具有很大的風險性。因此對于氫氧化鎂項目投資決策,必須綜合考慮效益與風險,即進行氫氧化鎂項目的財務管理,進行經濟效益分析,以降低風險事件發(fā)生的概率及由于風險事件的發(fā)生而帶來的損失必然成為當務之急。

一、財務管理在企業(yè)管理中的特征、地位及作用

1. 特征

現代企業(yè)財務管理是按照現代企業(yè)制度的要求,根據財經法規(guī)制度和財務管理的原則,組織企業(yè)財務活動,處理財務關系的一項經濟管理工作。它是在傳統(tǒng)財務管理基礎上的揚棄與發(fā)展,與封閉、事后、靜態(tài)為主要特征的財務管理相比,具有明顯的不同。

(1) 融投資預測、預算已是企業(yè)財務管理的重要內容。企業(yè)可以通過吸收投資、發(fā)行股票和債券、向銀行借款、融資租賃等多種方式進行融、投資。這是現代企業(yè)賦予財務管理的重要職能和任務。

(2) 財務管理已上升為企業(yè)管理的中心地位。財務管理活動包括資金的籌集、投放、耗費、回收和分配五個方面。資金的籌集制約著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展;資金的投放決定著企業(yè)的發(fā)展方向和潛力;資金的耗費關系著企業(yè)的經營成本和競爭能力;資金的回收影響企業(yè)的償債信譽和資金周轉;資金的分配決定企業(yè)的消費和積累,以及投資者、經營者、員工等各方利益。因此,加強財務管理,對于實現資本的保值增值具有其他企業(yè)管理不可替代的作用。

(3) 財務管理成本是反映企業(yè)生產經營狀況的“晴雨表”。在市場經濟中,企業(yè)的資金運動具有最大的綜合性,它全面、系統(tǒng)地反映著企業(yè)生產經營的主要過程和主要方面,體現著商品生產和交換所形成的錯綜復雜的經濟關系。企業(yè)資金周轉是否健康,產銷是否通暢,經營是否得當,都可以從財務指標中反映出來,促使企業(yè)迅速予以調整。

2. 地位和作用

(1) 財務管理的性質決定了財務管理在企業(yè)管理中的地位和作用。第一,財務管理是一種價值管理。企業(yè)財務管理,就是對企業(yè)資金運動全過程的管理。企業(yè)的生產經營活動,從實物形態(tài)看,表現為物質財產的活勞動的不斷購進,消耗,轉化和售出。從價值形態(tài)看,隨著物質財產的活動的不斷購進,消耗,轉化和售出,表現為資金的不斷運動,以及利用價值形態(tài)進行的預測、決策、控制、分析、考核等一系列活動。第二,財務管理是一種綜合性、系統(tǒng)性的管理。企業(yè)管理在實行分工、分權的過程中形成了一系列專業(yè)管理,這些管理有的側重于使用價值的管理,有的側重于價值的管理。而財務管理則主要是運用價值形式對經營活動實施管理,通過價值形式,把企業(yè)的一切物質條件、經營過程和經營結果都合理地加以規(guī)劃和控制,達到企業(yè)效益不斷提高、財富不斷增加的目的。因此,由于財務管理是一種價值管理,它的管理對象以價值形式表現的企業(yè)生產經營活動的全過程, 同時財務管理又是一種綜合性管理。

(2)財務關系和財務環(huán)境的導向性決定了企業(yè)管理以財務管理為中心。企業(yè)財務管理關系是在財務活動中與各有關方面所形成的各種經濟關系。不同的經濟體制,不同的外部和內部的理財環(huán)境決定和制約著不同的財務關系。在社會主義市場經濟條件下,企業(yè)財務關系具有市場經濟體制的特點,主要包括:企業(yè)與國家財稅部門之間的財務關系;企業(yè)所有者與經營者之間的財務關系;企業(yè)與金融機構之間的財務關系;企業(yè)與企業(yè)之間的財務關系;企業(yè)與內部各單位之間的財務關系;企業(yè)與職工之間的財務關系。財務管理不但具有導向型、更應具有事前、事中、事后的預測、監(jiān)督、糾正的作用,糾正企業(yè)管理中出現的問題。

二、當前企業(yè)財務管理中存在的問題

1. 投資的決策和管理漏洞大。企業(yè)管理水平低,對投資決策管理不重視,甚至出現管理盲點。部分企業(yè)盲目投人,忽視投資決策和管理,以至投人不能有相應的產出,嚴重可危及企業(yè)的生存。

2. 資金管理問題多。管理不善,致使資金循環(huán)不良;搞預算外資金,影響企業(yè)正常的資金周轉,也為產生腐敗提供了溫床;呆賬壞賬太多,只注重產品推銷,不重視資金回收。

3. 費用管理不嚴。有的企業(yè)短期行為嚴重,非生產性上開支嚴重。

4. 成本管理不到位。缺乏嚴格的科學管理;不重視原材料利用效率。

三、需要從以下幾方面加強財務管理,提高企業(yè)經濟效益

1. 加強資金管理,合理配置資金。分析現金流量表,保證收支平衡;對投資進行可行性分析,從收益和風險兩方面進行評價,加快資金周轉速度。

2. 加強資產管理,提高資產利用效率。及時處理不良資產,強化資產管理。

3. 推進財務管理信息化網絡化管理。應用統(tǒng)一的計算機財務管理軟件、實現財務信息與業(yè)務流程一體化,逐步引進、消化、開發(fā)使用國際先進的erp系統(tǒng)軟件,是企業(yè)內部信息化發(fā)展的方向。

4. 提高財務人員業(yè)務素質。加強財務隊伍建設,提高財務人員業(yè)務素質,是加強財務管理的關鍵。

21世紀世界經濟競爭愈發(fā)激烈,作為世界經濟的重要元素,企業(yè)要想在競爭中取勝,我們必須不斷提升企業(yè)的價值,才能使企業(yè)在市場上“永葆青春”。提升企業(yè)價值,關鍵在于財務管理的激勵作用。對財務關系中的各個利益集團以及各層次人力資源實施激勵,利用激勵效應維持一種對各方都有利的財務關系和財務工作效率,達到財務資源的最優(yōu)配置,實現企業(yè)價值最優(yōu)化的理財目標。

參考文獻:

[1] 劉國恒,可行性研究詞典[m].北京:化學工業(yè)出版社,2006.

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關鍵詞：企業(yè)財務管理；投資；風險控制

1投資風險控制的概念及意義

1.1投資風險控制的概念

投資風險是指一個企業(yè)在對外進行投資的時候，由于受到外部及內部等諸多條件的影響，存在不能獲得預期收益甚至喪失本金的風險。投資風險控制是指相關部門或企業(yè)采取一定的措施對企業(yè)進行的投資進行預測、評估等形式來對可能存在的風險進行有效防范，將風險降到最低。

1.2投資風險控制的意義

（1）投資風險控制可以幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，維持自身企業(yè)的正常運轉，減少投資風險和不必要的投資損失，搶占市場，增強企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的經濟效益。

（2）市場經濟條件下，投資風險控制會降低商業(yè)交易的風險，有利于維護企業(yè)的合法權益，也幫助企業(yè)規(guī)避交易風險。

2企業(yè)財務管理的概念及意義

2.1企業(yè)財務管理的概念

企業(yè)的財務管理是指通過會計工作、利用會計信息對企業(yè)的各項活動進行的指導、調節(jié)、促進和約束，進而到達提高企業(yè)經濟效益的目的。

2.2企業(yè)財務管理的意義

（1）在我國的社會主義市場經濟體制下，市場環(huán)境也越來越復雜化和多樣化，加強企業(yè)財務管理可以有效控制企業(yè)的資金流向，降低成本，提高企業(yè)經濟效益。

（2）隨著我國加入WTO以來，各項制度政策都要與國際接軌，加強企業(yè)的財務管理也是實現企業(yè)風險投資控制的必然要求。

（3）實行企業(yè)財務控制是提高財務信息質量的必然要求，有效防止企業(yè)違法和企業(yè)效益的缺失，同時也是保證企業(yè)經濟正常運轉的必然要求。

2.3企業(yè)風險投資控制和財務管理的現狀

（1）企業(yè)管理者的財務管理意識薄弱。企業(yè)管理者往往對財務風險的警惕性不高，缺少對財務風險進行預測和防范的經驗。且企業(yè)中普遍存在管理者“家長制”，在投資或融資的決策過程中，不是依靠科學的財務分析，而是依靠“家長”的個人經驗，投資或融資存在很大的盲目性，影響企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）目前我國的相關法律制度尚不健全。目前我國在企業(yè)財務管理相關的法律還存在很大的漏洞和不足，不健全的法律法規(guī)導致部分企業(yè)鉆法律漏洞，法律制度的約束性較差，對企業(yè)財務風險的預測和防范只能依靠已經暴露的危機來進行識別，經濟糾紛大量出現。

（3）企業(yè)財務監(jiān)督管理制度不完善。企業(yè)往往存在組織建設不健全，人員配備混亂的現象，這不僅使職能部門的職權得不到完全的發(fā)揮，也起不到相互監(jiān)督的作用。缺乏相互監(jiān)督的企業(yè)內部容易出現企業(yè)財務管理缺失的問題。

（4）欺詐、違約及拖欠款現象嚴重。面對激烈的市場競爭，當前存在很多企業(yè)為了擴大銷售，占有更多的市場份額，盲目投資，盲目賒銷，嚴重影響企業(yè)的正常運營和健康可持續(xù)發(fā)展。

（5）對客戶信息不能全面、客觀的掌握。由于企業(yè)運營成本低，利潤薄，所以企業(yè)大多不設置專門的部門對客戶信息進行全面的了解、記錄和評價。企業(yè)信息管理制度的缺乏增加了商業(yè)風險，影響企業(yè)自身的信用風險。

3財務管理過程中投資風險的控制策略

在財務管理工作過程中，對企業(yè)項目投資風險予以控制是實現財務管理目標的重要途徑。在企業(yè)的具體項目實踐過程中主要從以下幾個方面著手：

3.1強化企業(yè)投資風險管理程序中的評價與審查環(huán)節(jié)

在審查與評價過程中，要對企業(yè)的對外投資風險管理的組織健全性進行審查，企業(yè)根據自身規(guī)模的大小、管理水平、投資項目風險大小以及生產經營的性質等特點，在財務人員的指導下，讓企業(yè)的全體員工都參與到其中來。逐步建立起一個結合了企業(yè)風險管理負責人、專業(yè)管理人、外部風險管理服務以及非專業(yè)管理人員于一體的風險管理組織體系。在整個體系當中，整個體系以風險產生的原因、產生的階段等為依據，在企業(yè)投資項目的各個階段進行實時調整，并以完善的制度為依據來確定各個參與主體之間的職責、利益、權力等，使得企業(yè)的風險管理體系形成一個相互融合的有機整體。

3.2分析投資環(huán)境，合理確定投資規(guī)模

企業(yè)應該根據預投資行業(yè)的發(fā)展情況以及競爭程度等進行分析，盡量選擇沒有高度壟斷問題存在的行業(yè)（公共事業(yè)），且競爭性較低的行業(yè)來進入。同時，企業(yè)的財務管理部門還應該對企業(yè)在進入該行業(yè)之后能夠在該市場中所占的份額、市場需求量等進行預測，只有對市場有一個充分的了解之后才能對投資風險予以充分的防范。再次，通過規(guī)模投資的方式化解投資的成本風險。當前，我國很多企業(yè)的投資效益不佳的一個重要原因就是因為沒有形成對應的規(guī)模投資，不能通過形成規(guī)模投資效益，導致企業(yè)的運營成本高、競爭力低下。因此，企業(yè)在投資的過程中可以通過適當增大投資規(guī)模來實現企業(yè)投資成本的節(jié)約，最終實現投資效益的增加、投資風險的降低。

3.3保持主業(yè)發(fā)展，充分利用閑散資金

從現代企業(yè)的戰(zhàn)略經營管理來看，任意一個企業(yè)都應該對自身的核心競爭力進行培養(yǎng)，使企業(yè)的產品與服務都能夠達到行業(yè)的領先水平，使自己企業(yè)的主業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展。這樣，企業(yè)后續(xù)的投資和發(fā)展才能有動力、有潛在能力。企業(yè)在經營的過程中，不能夠為了所謂的多元化投資而選擇那些和企業(yè)主業(yè)相關性不大的投資項目或者是兩者之間利潤率相互獨立的項目來進行投資。這樣不僅分散了企業(yè)的資本，同時還使得企業(yè)的經營管理資源從主業(yè)中分離開來，使得企業(yè)主業(yè)失去發(fā)展前景。

4結束語

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的生產經營日趨激烈，而投資是企業(yè)得以發(fā)展的必要途徑。在投資的過程中，如何避免由于投資風險而導致企業(yè)經營受阻，企業(yè)發(fā)展受限等成為了現代企業(yè)財務管理的核心內容。

參考文獻

[1]杜鳳云，岳麗紅.淺議現代企業(yè)項目投資風險管理[J].管理學家，2010（9）：116~117.

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摘 要 在市場競爭日益激烈的今天，任何企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開資金的運動，資金管理能力弱影響企業(yè)可持續(xù)競爭力的提升、影響到公司的資本市場戰(zhàn)略及未來發(fā)展前景。投資管理公司和一般公司相比，財務管理涉及的環(huán)節(jié)眾多，需要處理的各項利益錯綜復雜，而資金管理是財務管理的核心。本文闡述了投資管理公司的資金管理現狀，并分析了目前很多投資管理公司存在的企業(yè)內部資金管理問題和對被投資企業(yè)進行資金監(jiān)管的問題，提出了相應對策。本文通過對一些成功投資管理公司的管理經驗的分析和研究，探索出一套較為系統(tǒng)、全面、有效的管理方法和手段。

關鍵詞 資金管理 共贏 效益 風險

前言：在追求效益、資金風險重重的經濟大環(huán)境下，投資管理公司作為專業(yè)從事資本經營的企業(yè)，時刻面臨經營風險和財務風險。投資管理公司財務管理包括兩方面含義，即風險投資機構本身及對所投項目企業(yè)進行財務管理。投資管理公司開展資本經營，謀求股東利益最大化，其中對所投項目企業(yè)的財務管理是投資管理公司財務管理的重中之重。由于投資管理公司和所投項目企業(yè)有各自平等、獨立的法人地位，因此，對被投資企業(yè)的財務管理更要講究方法和技巧，必須妥善處理各利益相關方關系，才能達到投資方和經營方共贏的目的。本文將從投資管理公司如何做好內部資金管理和對所投資的公司資金監(jiān)管這兩個方面進行探討，總結出投資管理公司如何規(guī)避風險、發(fā)揮資金的最大效益，并在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、投資管理公司資金管理的特點

（一）投資管理公司需要在競爭與合作中達到雙贏

投資管理公司相當于媒介，其在資本運行中起著中間聯系的作用，為其它一切在管理上或者是資金上有困難的公司提供資本運作策略與企業(yè)管理方針并為其引入投資與合作伙伴，使其實現企業(yè)的復興，從而使合作得到雙贏。

（二）資金是投資管理公司運作的“血液”

投資管理公司圍繞資本運作開展經營，因此和一般公司相比，其資金管理尤為重要。資金一旦發(fā)生問題就難以生存，經濟活動必將陷入困境。

（三）資金的所有權與使用權相分離

由于經營者相對于出資人，同資金的聯系更緊密，有可能在使用資金過程中偏離出資人的利益，加強控制才能保護出資人的利益不受損害。

二、投資管理公司資金管理的現狀與問題

投資管理公司通過占有其他企業(yè)一定份額的股權，以股東身份參股、控股所投項目企業(yè)，并依法進行產權管理，開展資本經營，謀求股東利益最大化。但是投資公司在業(yè)務拓展過程中，仍然會遇到一些問題亟待解決：

（一）風險管理控制能力差，資金管理能力弱

管理者的專業(yè)管理知識較為欠缺，管理思想落后，管理人員素質普遍較低等，無法適應瞬息萬變的市場環(huán)境和金融環(huán)境，這些直接因素都可能會導致投資決策的失誤。這些問題影響了企業(yè)可持續(xù)競爭力的提升，影響到公司的資本市場戰(zhàn)略及未來發(fā)展前景。

（二）管理體制和管理制度不健全

內控制度不完善、資金管理漏洞多。財務人員素質相對不高，資金使用缺乏計劃，資金使用結構不夠科學。

（三）對被投資企業(yè)資金管理與控制難以實現

由于投資管理公司和所投項目企業(yè)都有各自獨立的法人地位，投資管理公司對被投資企業(yè)的財務制度和財務人員不具有天然的管理權限，加上當前我國相關的法律、法規(guī)還不夠健全，這些都會增加對被投資管理公司進行科學有效管理的難度，所以投資管理公司對所投資企業(yè)的財務管理與控制難以實現。

三、改善投資管理公司資金管理的措施

（一）提高風險管理控制能力

在面臨持續(xù)變化的外部市場環(huán)境和金融環(huán)境下，提高風險管控能力是投資管理公司最重要的工作。加強風險管控不能“紙上談兵”，需要真正將管控體系落實到資金流通的各個環(huán)節(jié)，通過嚴格的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督的機制，將全方位風險管控落到實處，從而實現資金安全有序運行。要做到實時洞察、嚴格控制；要密切關注國家法律法規(guī)的調整，密切關注金融市場的變化，及時規(guī)避風險，改進策略。從資金的不同的生命周期進行管理以保護資金的安全，包括投資前盡職調查（包括資信的審查），投資中的密切關注和監(jiān)控，投資后的歸納和分析。要制定嚴密的合同，減少風險的發(fā)生。

（二）加強內部資金管理的方法

首先，建立健全的資金管理制度。資金管理需要重點考慮預算管理、風險管理及日常管理三個方面的要素，必須設立專門的資金管理機構，選擇合適的資金管理模式，健全相匹配的資金管理制度。

其次，全面提升投資管理公司的財務管理水平。隨著市場經濟體制的不斷完善，會計核算和財務管理不斷發(fā)生變革。為盡快適應這種變化，投資管理公司財務部門需要根據國家財稅政策的調整及財務會計制度的變化，向國際會計準則靠攏，以適應投資管理公司國際化的步伐。投資管理公司應有較高的財務前瞻性和較綜合的財務管理能力，大力培養(yǎng)高素質的財務人員，對被投資管理公司做財務分析，使用規(guī)范、標準的動態(tài)反映，滿足投資管理公司在管理方面的要求。

再次，加強資金計劃管理。資金活動錯綜復雜，如果沒有完善的資金使用計劃就很難對資金進行內部控制，也無法將財務風險防范落到實處。如沒有制定完備的資金計劃管理，盲目的籌資會造成大量資金閑置，降低企業(yè)資金使用效率；而如果產生計劃外的不可預計費用，只能增加短期借款來維持企業(yè)的運營，使得企業(yè)財務風險加大。日常要通過加強管理來提升資金流通效率。

最后，優(yōu)化資金結構。企業(yè)的資金趨于分散，勢必導致企業(yè)資金管控難度加大。從現實情況來看，很多上市公司并非缺少資金，而是缺乏對資金的有效利用及合理調配，這在很大程度上影響到了企業(yè)資金的流通效率，甚至還關乎著企業(yè)業(yè)務拓展及未來市場發(fā)展。在集團及成員單位對于資金需求持續(xù)提升的形勢下，迫切需要集團公司進一步加強對于資金的集中管控，從而更合理高效的調配企業(yè)資金，這也是解決企業(yè)資金流通問題的關鍵。在有效降低企業(yè)內部資金流通成本的同時，也就避免了因資金流通不暢而出現的諸多問題。

（三）加強對所投資管理公司的資金管理的力度

第一，參與制定財務制度。

盡可能實現對所司財務人員進行控制。隨時掌握被投資管理公司的經營狀況、財務狀況，及時發(fā)現存在的問題。為保證投資管理公司的利益，投資管理公司應根據所投項目企業(yè)的實際情況和經營特點，依據相關的法律法規(guī)，直接參與或牽頭制定統(tǒng)一的財務管理制度，規(guī)范所投項目企業(yè)重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，完善對資金、存貨、固定資產、應收賬款等各項資產的管理制度，提高各被投資企業(yè)財務報表的可靠性與可比性，以實現對被投資企業(yè)財務狀況的動態(tài)管理和動態(tài)監(jiān)控。

第二，委派財務經理。

通過向被投資企業(yè)委派財務經理，控制掌握其財務活動，從而更全面的掌握被投資企業(yè)真實的財務狀況，為投資管理公司的重大決策提供財務保障，便于投資管理公司利益最大化目標的實現。實際工作中投資管理公司根據投資協(xié)議的規(guī)定，外派的財務經理需每天工作在被投資企業(yè)，對被投資企業(yè)的各項資金運轉實行聯簽，對企業(yè)的經濟活動進行動態(tài)跟蹤管理，確保投資管理公司的經濟利益。派出的財務經理納入投資管理公司財務部門人員編制，定期向投資管理公司述職，并進行統(tǒng)一考核獎罰。委派的財務經理在被投資管理公司管理層中的主要是發(fā)揮其監(jiān)督職能，通過對企業(yè)的重大經濟活動的監(jiān)督，確保會計信息的真實性，促進企業(yè)內部制度的建立和完善，確保投資公司利益最大化。

第三，充分利用審計管理手段

審計管理是對被投資企業(yè)進行財務管理的一個重要手段。投資管理公司在每一個會計年度結束后，需委托會計事務所對被投資企業(yè)的財務報告和經營情況進行審計。通過委托條款，從機制上督促會計師事務所認真履行審計程序，確保審計結論的科學合理。在審計之前，還應與審計人員對被投資企業(yè)財務存在的問題和漏洞進行分析，制定審計計劃和重點，然后再進行目的明確的審計。通過事務所對被投資管理公司的財務報表和有關的會計憑證、賬簿及所有經濟業(yè)務進行審計，來掌握被投資管理公司報表的編織方法和會計處理方法是否有章可循、有法可依，經營成果、財務狀況的披露是否真實。審計結束后，投資管理公司要對會計師事務所的審計結論進行適當的復核。對于審計出的問題，投資管理公司應及時督促被投資企業(yè)進行整改，同時把整改結果作為下一階段投資的依據。

四、結論

高效資金管理是企業(yè)發(fā)展的“固本強根”之道，尤其是在外部經濟環(huán)境存在諸多不利因素的環(huán)境下，公司所面臨的資金風險有可能進一步加大，投資管理公司作為專門從事資本運作的機構，加強資金管理更是迫在眉睫。通過分析和研究，本文為投資管理公司探索出了一套較為系統(tǒng)、全面的資金管理方法和手段。各投資管理公司的管理人員需要不斷地借鑒國內外成功的經驗，根據被投資企業(yè)實際情況，對上述多種形式的管理方法做適當的調整和選擇，使財務管理既全面又留有緩沖余地，達到松緊有度的管理，實現多方共贏。

參考文獻：

篇5

1．1確立事業(yè)單位財務管理目標

不同類別的事業(yè)單位，其管理目標和做法上都有明顯的區(qū)別，事業(yè)單位的財務管理主要分為政府類型事業(yè)單位財務管理、純公益事業(yè)單位財務管理、準公益類事業(yè)單位財務管理以及純經營類事業(yè)單位財務管理，其中:政府類型事業(yè)單位與純公益事業(yè)單位的財務管理目標是相同的，主要是追求資金經濟效益的最大化，很少關注資金盈利問題;準公益類事業(yè)單位的財務管理目標，則是既追求資金的效益最大化，同時又要追求社會資金盈利最大化;純經營類事業(yè)單位則是只追求資金盈利最大化，和企業(yè)存在相同之處，但是不會對社會造成不良影響。

1．2積極培育財務管理意識

事業(yè)單位財務管理改革需要積極培育財務管理意識，這對于事業(yè)單位的發(fā)展具有重要意義。事業(yè)單位財務管理意識主要包括以下幾種:①經濟效益意識。事業(yè)單位發(fā)展需要一定的利益回報，因此應強化經濟效益意識，提高事業(yè)的經濟效益，這樣才能保證事業(yè)單位的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展;②市場競爭意識。在嚴峻的市場競爭形式下，事業(yè)單位應強化競爭意識，努力提升市場競爭力，保持事業(yè)單位在經濟市場中的活力;③時間市場價值意識。事業(yè)單位應給給予資金時間成本一定的重視，加強成本管理，提高各類資金的使用效率，從而增加事業(yè)單位的經濟效益;④財務風險意識。事業(yè)單位財務管理過程中，會存在一些風險，因此為了減少風險損失，事業(yè)就應提高財務風險防范意識，加強風險管理;⑤機會成本意識。事業(yè)單位應抓住機遇，提高資金使用效率和投資回報;⑥財務公關意識。事業(yè)單位應協(xié)調好與其他利益相關者的關系，為本身的發(fā)展創(chuàng)造良好條件;⑦服務意識。事業(yè)單位應加強服務意識，更好地服務社會。

1．3應涉及的主要內容

不同類別事業(yè)單位的財務管理內容存在著明顯的區(qū)別，例如準政府類型事業(yè)單位和純公益類別事業(yè)財務管理內容是相同的，其主要內容包括三項，即財務管理、報告管理以及收支管理;純經營類事業(yè)單位財務管理內容包括很多，如收入管理、成本管理、投資管理、融資管理以及風險管理等;準公益類事業(yè)單位財務管理包括上述兩者的內容，如收支管理、投資管理、成本管理等。

2改善和完善事業(yè)單位財務管理的具體建議

2．1加強對人才的培訓及儲備

改革和完善事業(yè)單位的財務管理，就要不斷加強對人才的職業(yè)培訓，提高財務管理人員的專業(yè)能力，增強財務管理人員的道德素養(yǎng)，并做好優(yōu)秀人才儲備工作。在人才儲備建立上，財務管理必須持證上崗，并實施崗位輪訓制度，促進財務管理人員的全面發(fā)展，保證財務管理人員能夠快速的適應崗位。另外，單位要對員工采取適當的激勵方式，如精神肯定、樹立典型以及物質獎勵等，鼓勵優(yōu)秀的財務管理人員不斷進取，激發(fā)工作人員熱情，從而使財務管理改革達到理想的效果。

2．2加強投資管理

對于事業(yè)單位資產管理來說，最重要的是要提高資產使用效益。事業(yè)單位的資產管理分為非經營資產和經營類資產，其中:非經營資產主要是通過對資產的合理利用，更好、更全面的為社會服務;經營性資產主要是使資產效益最大化。因此，為了提高資產的使用效益，就要加強投資管理，增加投資管理相關知識，強化投資管理理念，從而使事業(yè)單位獲得更高的效益，促進事業(yè)單位持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

2．3加強融資管理

事業(yè)單位的資金來源與財政預算息息相關，在我國計劃經濟時期，國家財政為事業(yè)單位提供全部資金，因此事業(yè)單位不需要進行融資;改革開放初期，國家對事業(yè)單位實施了放權，但是國家財政仍然可以滿足事業(yè)單位的大部分資金需求，因此只有較小的一部分融資需求;隨著改革開放的深入，國家財政對事業(yè)單位采取了預算補助，主要包括差額預算補助、自收自支不補以及全額預算補助三種方式，直到1997年，預算補助出現分化，部分事業(yè)單位的預算資金逐漸減少，融資需求逐漸增加。近年來我國事業(yè)單位為了發(fā)展，采取了銀行貸款的方式，但是成果不顯著，許多事業(yè)單位背上了沉重的債務負擔，增加了財務風險。為改善此種狀況，我國事業(yè)單位應加強對現金流量的管理，增加多種融資渠道，將發(fā)生融資風險的可能性降到最低，同時應盡量減小融資成本，滿足事業(yè)單位業(yè)務需求。

2．4加強資金管理

事業(yè)單位的資金管理包括預算管理、專向資金管理以及預算外資金管理，除此之外還包括許多非財政資金。要改革和完善事業(yè)單位財務管理，不僅要加強財政資金管理，同時還要加強非財政資金管理，從而保證事業(yè)單位整體資金管理的有效性，提高資金使用效率，另外，財政資金管理應保留一定合理的資金余額，以備不時之需，并保證資金使用的合理性和有效性，避免出現資金浪費的現象。除此之外，應協(xié)調好內部資金和外部資金的良好關系，使事業(yè)單位中各項業(yè)務都能夠順利開展，為事業(yè)單位獲得更多的資金使用效益。

2．5加強股利分配管理

加強事業(yè)單位的股利分配管理，主要目的是提高事業(yè)單位的投資回報意識，只有不斷加強事業(yè)單位的投資回報意識，才能提高成本管理水平，加強服務質量和效率。同時，對于經營性事業(yè)單位，還要加強收益管理，增加事業(yè)單位的收入，并為事業(yè)單位的服務提供更多的資金基礎，保證公共服務的順利開展，另外，要注意防止事業(yè)單位過分依賴財政，應適當培養(yǎng)其獨立實體意識，這對于事業(yè)單位來說具有現實意義。

3總結

篇6

投資結構與投資規(guī)模決策是財務管理中的最為重要的兩個環(huán)節(jié)。投資規(guī)模是從總量上來研究投資問題，而投資結構則是從投資構成上研究投資問題。

（一）投資結構的概念 投資結構是指投資總量中各個分量之間的比例關系，具體是指投資的主體結構（指不同投資主體在投資總額中所占的份額多少）、投資的資金來源結構（指不同資金來源在投資總額中所占的比重）和投資的使用結構（指用于投資行業(yè)以及社會生產各個方面的投資比例關系）。習慣上，投資結構是指投資的使用結構，主要包括：一是生產性投資與非生產性投資的比例關系；二是生產性投資內部的各種比例關系，具體包括：建設性投資（企業(yè)創(chuàng)建時投資）、更新性投資（維持簡單性再生產的投資）、追加性投資（擴大再生產的投資）和移向性投資（調整生產經營方向的投資）的比例關系；大型項目、中型項目和小型項目投資的比例關系；高技術與低技術投資的比例關系；長期投資（回收期在五年以上）、中期投資（回收期在三年至五年）與短期投資（回收期在一年至二年）的比例關系；對內投資（對企業(yè)生產經營的投資）與對外投資（對企業(yè)外部其他部門的投資）的比例關系；擴大收入的投資（為增加產量、銷售量而進行的投資）與降低成本的投資（在維持原產銷量基礎上，降低單位產品的成本而進行的投資）的比例關系。

（二）投資結構在財務管理中的定位與意義 投資決策風險性大，復雜程度高，相關因素多，一項重大決策的失誤，后果往往是十分嚴重的。財務管理主要包括籌資管理、投資管理、成本費用管理、利潤管理、財務報告與財務評價五個方面的內容。投資管理是財務管理這五個環(huán)節(jié)中的一個重要組成部分。它具體包括流動資產投資管理（貨幣資金管理、應收賬款管理、存貨管理）、固定資產投資管理（固定資產日常管理、固定資產折舊管理）、無形資產投資管理和對外投資管理等內容。按照投資結構的界定，優(yōu)化投資結構的過程，其實質就是對投資進行有效管理的過程。

實際上，投資結構與財務管理的其他四個部分是相輔相成的。從投資結構與財務管理的其他四個部分關系來看，首先，合理的投資結構不僅能夠更方便籌集到投資資金，還能降低籌資成本和籌資風險等；其次，合理的投資結構更是從宏觀上的一種成本費用管理和利潤管理；最后，投資結構離不開財務報告與財務評價。

從財務管理的其他四個部分與投資結構關系來看，首先，籌資管理是確定投資結構的前提條件，沒有對籌資管理的前期準備工作，進行投資是不可能的，當然也就談不上投資結構了；其次，成本費用管理、利潤管理是合理的投資結構實施的必要條件，任何一種優(yōu)化的投資結構都離不開對投資的成本與利潤管理；最后，財務報告與財務評價是衡量企業(yè)的管理者與投資者的財務狀況、資產管理水平、獲利能力的一種客觀活動，因而也是衡量投資結構是否合理的重要指標。

二、投資結構的管理原則

投資結構管理有投資收益最大化、籌資成本最小化、產出彈性最大化三大原則。

（一）投資收益最大化原則 投資收益的高低取決于投資結構的優(yōu)化。根據邊際效用遞減原則，最佳的投資結構應當是在對投資支出結構進行調整后每一種支出數量的邊際效用都相等的均衡點上。換言之，如果當某一種投資支出結構調整到一定數量時，再行調整，則會損失掉更多收益，此時，如果從其它結構中進行調整，則會相對減少社會與經濟收益的損失。由于投資支出結構的調整涉及到一些支出項目的取舍，因此必然涉及到調整支出的機會成本比較等問題，尤其是涉及到可能的投資利潤率的比較問題。

篇7

摘 要 隨著勘察設計行業(yè)改制的不斷推進，整個行業(yè)的競爭呈現出白熱化的態(tài)勢，這對于設計院而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。考慮到財務管理在設計院競爭優(yōu)勢的構筑中的重要作用，本文對設計院財務管理的內容進行了一個闡述，在分析設計院財務管理現狀的基礎上，提出了具體的提升策略，以期為設計院財務管理水平的提升做出有益探索。

關鍵詞 財務管理 設計院 提升 策略

長期以來，我國設計院在管理體制方面基本上是以事業(yè)單位或者國有單位為主，其財務收支簡單，財務管理水平較低，隨著全國大部分設計院改制的完成，既有的財務管理模式已經不能滿足設計院業(yè)務開展的需要。在此背景下，提升財務管理水平成為了設計院管理者工作中的重中之重。

一、設計院財務管理內容

財務管理是設計院管理的重要內容，其水平高低直接影響到設計院的競爭實力， 目前設計院財務管理的內容主要集中在以下幾個方面：一是籌資管理，籌資是設計院財務管理的重要內容，市場經濟條件下，幾乎每一家企業(yè)都離不開籌資，設計院也不例外。通過靈活安排籌資活動可以給設計院的發(fā)展提供更加雄厚的資金實力，同時也有利于設計院通過籌資來改變自身的資本結構，提升自身的經營活力。二是投資管理，投資除了涉及到一些日常的資產購置以外，隨著設計院經營業(yè)務的不斷拓展，還涉及到對一些項目的投資。投資管理水平的高低直接影響到設計院的投資收益，在設計院投資項目不斷增多的背景下，設計院必須要在投資管理方面不斷提升。三是現金管理，現金是設計院這一組織賴以生存的“血液”，正是在現金的不斷流動中，設計院的各項業(yè)務才能夠有序的開展。良好的現金管理一方面能夠確保設計院日常經營中所需要的現金，另一方面又能使企業(yè)的現金保持在一個合理的范圍之內，避免大量持有現金所帶來的機會成本損失。

二、設計院財務管理現狀

總體來看，設計院財務管理水平還比較低，不僅僅難以滿足自身發(fā)展的需要，同時更與市場環(huán)境的要求之間有著較大差距，財務管理的落后已經成為了制約設計院經營水平提升的主要瓶頸。對設計院財務管理的現狀進行總結分析發(fā)現，其存在以下幾個方面的問題。

1.財務管理制度不健全

“沒有規(guī)矩，不成方圓”，財務管理水平的高低很大程度上是由制度的完善與否所決定的，有了良好的財務管理制度不一定會提升設計院的財務管理水平，而沒有健全的財務管理制度則一定不會有良好的財務管理水平。

2.企業(yè)現金管理落后

現金管理水平落后在很多設計院的財務管理中也比較常見，現金管理水平低導致很多設計院遭受了巨大的潛在損失，對于設計院而言，持有大量的現金會遭受通貨膨脹風險以及放大現金持有成本。

3.財務管理專業(yè)人才匱乏

設計院為數不少的財務管理人員因為不具有現代財務管理知識而無法有效的提升財務管理水平，而在設計行業(yè)競爭不斷加劇的背景下，設計院的管理者依然沒有意識到財務管理的重要性，因此財務管理專業(yè)的人才也很少被引進，財務管理專業(yè)人才的匱乏成為了制約設計院財務管理水平的主要因素。

4.財務風險控制能力差

財務風險控制能力是財務管理重要內容，一般來講，財務風險包括籌資風險、投資風險、分配風險等。隨著設計院的改制，其變成了自負盈虧的法人組織，在設計行業(yè)的競爭環(huán)境瞬息萬變的情況，設計院的財務風險劇增，然而對于財務風險這一問題，大部分設計院財務管理中都沒有涉及到，更沒有對財務風險控制的相關程序、方法。這導致設計院的籌資風險、投資風險等被放大，尤其是投資風險，很多設計院因為沒有良好的風險控制水平，投資失敗的案例比比皆是，這給設計院帶來了巨大的財務損失。

三、提升設計院財務管理水平的策略

對于設計院而言，財務管理的重要性不言而喻，目前財務管理水平不高的現狀亟需改變，這樣才能適應競爭更加殘酷的營銷環(huán)境，本文結合設計院財務管理的實際情況，提出以下幾點策略。

1.完善財務管理制度

在具體制度的制定中，應按照每一個員工的具體職責來進行工作的劃分，使得各項任務都落實到具體的人員身上，避免職責不清出現的爭功諉過行為。為了確保制度被有效的被執(zhí)行，設計院應嚴格獎懲，對違反制度規(guī)定的行為加大處罰，通過提升財務人員違反制度的成本來確保制度的權威性。

2.加強現金管理

對于設計院而言，要想做好現金管理，需要做到以下兩個方面的內容：一是對現金管理的內涵有一個更加正確以及全面的認識，徹底摒棄那種認為現金管理就是現金為王的財務策略，事實上現金為王反而會給設計院有限的資金造成閑置與浪費。二是做好預算管理，預算管理的各項指標應盡量細化，盡量落實到每一個部門、每一個責任人，這樣就能保障預算管理的責任目標能夠有效的落實。

3.注重財務人才培養(yǎng)與引進

財務管理工作對于財務人員的專業(yè)能力要求很高，考慮到設計院在財務管理專業(yè)人員方面短缺的問題，設計院應加大財務管理人員培養(yǎng)與引進的力度。通過招聘具有現代財務管理意識與技能的員工來壯大財務管理專業(yè)人才隊伍，通過不斷對現有財務管理人員進行培訓來讓其及時獲得財務管理領域的最新指示，并提升其實際工作能力，通過這兩個方面措施的采取，可以有效緩解設計院財務管理專業(yè)人才的匱乏程度。

4.重視財務風險控制

設計院財務風險的不斷攀升客觀上要求管理者重視財務風險的控制，具體來講設計院應建立完善的內容機制，可以根據內控的需要來設置專門的設計崗位，對籌資、投資等財務活動進行審計監(jiān)督，加強財務風險的評估與預測，確保財務管理的規(guī)范性。與此同時，設計院應推行民主集中的財務決策模式，對于各項重大的決策事務都采取集中討論的模式來加以決定，這樣能最大限度的減少單個人決策失誤的帶來的風險。

總之，市場競爭的加劇對設計院財務管理水平提出了更高的要求，設計院只有財務管理水平不斷提升，才能為其競爭優(yōu)勢的構筑貢獻更多正能量。鑒于此，設計院領導應高度重視財務管理工作的開展，在制度、人才、風險控制等方面不斷努力，從而帶來設計院財務管理水平的不斷提高，為其健康發(fā)展奠定堅實的財務基礎。

參考文獻：

[1]陳曉玲.關于勘察設計事業(yè)單位財務管理新模式的探索與實踐.中國總會計師.2009（06）.

篇8

一、企業(yè)集團財務管理的主要模式

企業(yè)集團公司對集團內成員單位的財務管理模式主要可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。

(一)“集權式”財務管理模式

在該模式下，財權絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司。投資功能完全集中于母公司。

(二)“分權式”財務管理模式

在該模式下，子公司擁有充分的財務管理決策權。而母公司對子公司的管理以間接管理為主。主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及運用、財務收支、人員選用、職工福利等方面均有充分的決策權；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

(三)集團總部指導下的分散管理

絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務調控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

二、企業(yè)集團財務管理模式的選擇

(一)集團選擇財務管理模式應考慮的主要因素

企業(yè)集團財務管理的關鍵在于財務決策權的集中與分散。然而，集權與分權是相對的，需根據集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：

1，發(fā)展戰(zhàn)略。為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標。母公司通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務關系一般甚至沒有影響的成員企業(yè)，實行分權管理。

2，股權結構。一般情況下，母公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么母公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于母公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。

3，企業(yè)文化。母公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。我國企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。

(二)集團財務管理模式的現實應用

不同的財務管理內容可以考慮采用不同的管理模式，針對一個具體企業(yè)集團中的不同財務管理內容，對其財務管理的集權分散程度應加以權衡，選擇一種最適合的管理方式，其中主要的財務管理內容應考慮選擇的管理模式如下：

1，采用集權模式

現金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。因此，現金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現金集中起來、降低現金的持有水平、保證集團重點項目的資金需要，是集團財務管理面臨的重要問題。所以必須加強對銀行賬戶、現金預測的管理，包括加強對子公司開戶的控制：所開賬戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理，另外通過對現金需求的整體預測，使集團對現有資金能做多大的經營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。

籌資管理。母公司在現金預測的基礎上，研究集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務，為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現集團內部資金的有償使用等。

預算管理。母公司對子公司的財務集權管理還體現在預算管理上，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權。母公司根據集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。

2，采用集權與分權適當結合的模式

投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目。或根據子公司等級來劃分投資權限。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現只投資不管理的現象，規(guī)范子公司投資行為。

利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團分配的核心內容。母公司可以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要。同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加。這是集團凝聚力的動力源泉。

3，采用廣泛徹底分權的模式

母子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨立核算，而母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權化提供了依據，子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。子公司對所生產的產品進行從研究、開發(fā)、生產、銷售到售后服務的一條龍經營。在訂立合同、業(yè)務購銷、資產負債和留存收益的核算上，均體現了子公司應有的獨立核算地位。

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關鍵詞：財務管理 財務戰(zhàn)略管理 核心競爭力

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A文章編號：

Abstract: the traditional financial management have not adapt to the ever-changing financial management practice development needs, only strengthen financial strategy management, can promote financial management level of overall ascension, and enhance the core competitiveness of the enterprise.

Keywords: financial management, financial strategy management core competitiveness

企業(yè)的財務管理無論是從其目標, 還是內容, 以及它在企業(yè)管理中所發(fā)揮的作用來看, 無疑應該是處于企業(yè)管理的中心地位, 特別是在我國加入WTO 以后, 由于財務管理的環(huán)境和內容變得更加復雜, 加上企業(yè)實施外部擴張戰(zhàn)略促使企業(yè)規(guī)模進一步擴大, 財務管理在企業(yè)管理中的核心地位將更為突出。傳統(tǒng)財務管理已經不適應日新月異的財務管理實踐發(fā)展需要, 只有加強財務戰(zhàn)略管理, 才能推動財務管理層次的全面提升, 增強企業(yè)的核心競爭力。

一、財務管理的目標、內容、作用

（一）財務管理的目標: 財務管理是基于企業(yè)這個實體的存在為前提而進行的一系列理財活動。財務管理的目標取決于企業(yè)總目標——生存、發(fā)展和獲利。財務管理首先要滿足這一總目標帶來的基本要求, 及力求保持以收抵支和償還到期債務, 籌集企業(yè)發(fā)展所需資金, 并保證資金的合理和有效利用。而要對上述要求有一個統(tǒng)一的表達, 就需要確定一個綜合的財務目標, 但是不同環(huán)境中的企業(yè), 其財務管理目標會有很大的差異。企業(yè)所處的文化背景、政治法律環(huán)境、生產力水平和企業(yè)的內部治理結構等因素變動都會引起企業(yè)財務管理目標的變動。關于企業(yè)的財務管理目標, 目前尚無統(tǒng)一的定論, 流行的說法有股東權益最大化、企業(yè)價值最大化等等。我認為不管財務管理目標是哪一種的說法, 對于我們討論它在企業(yè)管理中的地位并無多大關系, 因為不管是股東權益最大化還是企業(yè)價值最大化, 歸根到底財務管理就是要求完成籌措資金并有效地投放和使用資金的管理, 企業(yè)的成功以至于生存在很大程度上都取決于這一點, 僅從這我們已可以看出它在企業(yè)管理中舉足輕重的地位。財務管理活動是聯結其它管理活動的紐帶, 它與企業(yè)的生產、銷售管理發(fā)生直接的聯系, 因此財務管理應該是企業(yè)管理的中心。

（二）財務管理的內容: 財務管理主要是資金管理, 具體而言它包括籌資管理、投資管理、日常財務管理?；I資是指籌集資金, 籌資管理要解決的問題包括確定籌資的對象、時機、數量以及如何確定企業(yè)的最佳資本結構, 如何安排長期和短期籌資的相對比重等; 投資管理要解決的問題是短期投資決策和長期投資決策, 包括做好生產經營性項目投資管理和對外金融投資管理; 日常財務管理是以現金、應收應付款、存貨等營運資金為主的管理。這是財務管理的傳統(tǒng)內容, 現在隨著我國加入WTO 以后財務管理的內容已拓展到金融風險管理、稅金管理、保險管理甚至知識資本( 技術、人才、信息等) 管理等方面。從企業(yè)財務管理的內容來看, 毫無疑問的是財務工作在任何一個企業(yè)中都有不可替代的重要位置。由于財務管理是針對資金的管理, 資金在企業(yè)又是流轉的, 它會以不同的狀態(tài)存在于企業(yè)中, 這必然決定了財務管理是企業(yè)管理中涉及范圍最廣的管理。不管是日常運營和管理, 還是資本運作、公司上市、企業(yè)并購等重要項目的實施, 都離不開財務部門的支持。因此應把財務管理放在企業(yè)管理的中心位置上, 予以高度重視。

（三）財務管理的作用: 財務管理作為企業(yè)中的一種日常管理, 主要在以下方面發(fā)揮著重要作用。一是提供決策依據, 財務部門要收集經營信息, 通過財務報表和財務總監(jiān)的分析, 提供給決策者作為高層拿主意的重要依據。二是控制子公司, 現代企業(yè)很多都是大型的集團公司, 總部對子公司的控制主要是通過財務報表和現金流兩方面對子公司進行控制。而且集團對子公司進行具體管理, 財務報表是最重要的, 甚至是唯一的手段。三是進行稅務管理,如果財務部門不擅長稅務管理的話, 可能會向稅務部門支付相當多的稅金。四是控制現金流, 財務部門應當對風險投資、現金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時掌握, 知道如何合理、有效地管理現金, 讓公司的資金在每個時段都發(fā)揮最大的價值, 創(chuàng)造最大化的利益。

二、傳統(tǒng)的財務管理理論的局限性

（一）財務管理邏輯起點的局限

長期以來，我國財務界研究財務管理理論總是以財務本質為起點。但是，財務本質并非財務管理理論體系中最本源的理論要素，以其作為構建財務管理理論結構的邏輯起點，顯得有些牽強。以財務本質為起點構建財務管理理論結構，不能直接反映社會經濟環(huán)境對財務管理系統(tǒng)的影響，無法揭示財務管理發(fā)展變化的真正原因。

（二）財務管理目標的局限

經濟學視角下的財務管理目標定位于企業(yè)價值導向，無論是利潤最大化還是企業(yè)價值最大化，均在企業(yè)治理結構的框架下討論企業(yè)利益主體的利益實現，即回答企業(yè)為誰而存在這樣一個基本問題，其實質是對企業(yè)本質的認知。財務管理目標與企業(yè)基本目標和企業(yè)使命等企業(yè)理論的命題是同一的，并沒有作嚴格的區(qū)分。以企業(yè)目標代替財務管理目標的結果是目標被抽象化，造成了實務中的迷茫，忽視了財務管理的獨特性，目標與財務活動的聯系被削弱，失去針對性。目標是抽象的、不明確的，不能有效地指導實務。由此造成在企業(yè)運行框架中難以明確財務管理的獨特作用，財務管理活動的效果也很難界定，目標的評價功能發(fā)揮不了。

（三）財務管理研究方法的局限

在研究方法上，目前財務管理理論所采用的方法似乎更接近于經濟學的研究方法，而非管理學的方法。它以資本市場的運轉和各種金融資產的估價為主要研究對象，以微觀經濟學的最優(yōu)化理論、效用理論和風險理論等為基礎，再依據一系列的假設建立數學模型，作為企業(yè)籌資、投資和股利分配等財務管理活動的理論與方法指南。在此基礎上發(fā)展起來的財務管理理論與從企業(yè)管理角度發(fā)展起來的企業(yè)戰(zhàn)略理論之間，自然就會產生矛盾，使之不能完全有效地支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略。

（四）財務管理研究范圍的局限

由于研究方法上的局限性，財務管理理論在研究范圍上也存在著一定的局限性。例如，資本預算過程對企業(yè)管理實踐來說是一個非常重要的問題，但目前的財務管理理論對此問題的研究主要集中在投資項目評價這一領域，很少研究這一過程的整體及其他重要環(huán)節(jié)，而這些對于做好投資決策也許更為重要；

二、財務戰(zhàn)略管理

（一）財務戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別

財務戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財環(huán)境的基礎上，服從和服務于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，對企業(yè)資源籌集和配置活動進行的全局性和長遠性的謀劃，它是戰(zhàn)略理論在財務管理領域的應用與延伸，其與傳統(tǒng)財務管理的區(qū)別集中體現在以下幾方面：

1.視角與層面不同

財務戰(zhàn)略管理運用理性戰(zhàn)略思維，著眼于未來，以企業(yè)的籌資、投資及收益的分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來較長時期(至少3 年，一般為5 年以上)財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業(yè)日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統(tǒng)財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。

2.邏輯起點差異

財務戰(zhàn)略管理以理財環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃戰(zhàn)略性財務活動。傳統(tǒng)財務管理主要以歷史財務數據為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規(guī)劃財務計劃。

3.職能范圍不一樣

財務戰(zhàn)略管理的職能范圍比傳統(tǒng)財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統(tǒng)財務管理所具有的籌資職能、投資職試論財務戰(zhàn)略管理理能、分配職能、監(jiān)督職能外，還應全面參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰(zhàn)略管理包含著許多對企業(yè)整體發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰(zhàn)略。

三、財務戰(zhàn)略管理的基本模式和基本內容

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一、集團企業(yè)財務管理體制存在的新問題

1.管理鏈條長，管理效率低

在集團企業(yè)中，隨著各層次公司投資的不斷延伸，資本的運作方式呈現出以少控多的特征，評價成功集團企業(yè)的規(guī)模，不是看它擁有多少資產，而是看它控制多少資產。母公司用股權這根指揮棒指導著集團的組建、運轉、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖，控制著眾多子公司、孫公司等，用一倍的集團母公司資本控制并經營著數倍的其他資本，形成了復雜的組織層次，管理鏈條過長，導致管理效率低。

2.監(jiān)督環(huán)節(jié)不當，監(jiān)督成本過高

集團企業(yè)最重要的一個標志是集團總公司和所屬子公司之間以產權關系為紐帶，是所有權和經營權分離的結果。既然有產權的分離，就會有產權的委托，在這個過程中集團總公司處于委托方，所屬子公司處于方，方要向委托方負責，因此總公司為使子公司的財務決策行為符合集團整體利益要求，必須對公司財務決策過程實施事前和事中的監(jiān)督和控制，以免事后造成損失。有時就會因為對于關鍵環(huán)節(jié)的把握不當，會形成過高的監(jiān)督成本。

3.信息共享性差，財務信息失真，信息化程度不高

財務信息是企業(yè)經營者做出決策的主要支撐和依據，集團母公司不單是利潤或成本中心，更是投資中心和決策中心，母公司的財務管理和控制不到位，會造成信息不能及時共享，甚至財務信息失真。眾所周知，在各子公司自己處理會計信息的情況下，會計信息很輕易被人為操縱。

4.資金周轉不暢，資金利用率低

對于集團企業(yè)來說，隨著經營發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施，下屬公司不斷成立，很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持，但進入較為穩(wěn)定的持續(xù)經營時期后仍然不能“斷奶”，長期依靠母公司提供貸款和占用應付母公司的賬款進行周轉，影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業(yè)集團中，由于其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，因此都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，達不到相對合理的配置，導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。

5.母子公司目標沖突，各管理層負擔失衡

集團企業(yè)內各子公司具有不同的分工和職能，從事不同或相近的行業(yè)，在生產、技術等諸多方面相互合作，相互協(xié)調。有些情況下，母公司為了資源綜合效益的最優(yōu)化配置，確保集團企業(yè)股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益，這種做法和各子公司追求利潤最大化的目標相悖，會挫傷子公司的積極性和創(chuàng)造性。并且，在確保集團目標實施時，母公司集權不利于各子公司管理層積極性的調動，非凡是在多元結構中，財權集中于母公司，必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策，而最高管理層未必具有足夠高的素質和能力來做出科學的判定，形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發(fā)揮，另一方面總部管理層負擔過重的狀況。

二、解決集團企業(yè)財務管理體制新問題的途徑

1.實行資金集團管理，會計人員由集團集中統(tǒng)一委派

資金是企業(yè)的血液，資金管理是財務管理的中心。選擇最佳的籌資方式，充分考慮資金回報和籌資成本，嚴格控制貸款規(guī)模的過度膨脹。同時，要合理運用集團財務信息化管理方法，把母、子公司的分散資金集中起來，由集團公司統(tǒng)一調配，以保證集團重點項目資金的需要，在各子公司內部實行資金有償使用，定期結算支付資金占用費。

為解決集團公司和子公司分散管理，會計信息失真，難以協(xié)調的局面，對子公司的會計人員實行由集團公司委派制，規(guī)定對受委派的會計人員必須進入相應子公司的決策管理層。使子公司的財務管理成為實施經營全過程財務監(jiān)控功能。同時，也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開展工作，嚴格按照國家和集團公司的規(guī)定，正確、及時地披露存在的新問題，從而顯著地提高了企業(yè)核算的準確性和及時性。

2.加強全面預算管理。對企業(yè)經濟活動實施實時控制

全面預算管理解決方案的設計主要考慮以下新問題摘要：

（1）制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業(yè)應該編制哪些預算，這些預算的內容是什么，這些預算之間的關系，以及預算的起點等等。在企業(yè)集團，往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網絡下發(fā)給各下屬單位；對于二級單位來說，通過網絡接受集團下發(fā)的體系并在其基礎上增加本單位的內容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。

（2）編制預算。編制預算是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下，各種預算表中的數據都是手工填入的，假如目標利潤變化了，那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制經常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環(huán)境下，財務人員主要是制定各種編制規(guī)則，并通過定義規(guī)則和存儲規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。只要將一些關鍵數據填入表中，各種計劃表中的大部分數據則自動生成，使編制預算的效率和準確性大大提高。

（3）實時控制。預算控制就是將預算數和實際數進行對比，找出差異，分析新問題，然后通過信息反饋，對經濟業(yè)務進行控制。實際上，很多企業(yè)已經意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現IT環(huán)境下的集中管理模式，無法得到實時動態(tài)的實際數據，結果預算控制都是事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數據已經失去了和預算數對比的意義。所以，很多企業(yè)只是把預算當成“擺設”，沒有真正起到控制功能。在IT環(huán)境下，利用預算子系統(tǒng)設計了預算體系、編制了各種預算數據，并存放在數據庫中。當經濟業(yè)務（某一事件）發(fā)生時，該事件實時驅動相應的子系統(tǒng)獲取信息，同時驅動預算子系統(tǒng)的控制器接受數據；預算控制器將預算數和實際數進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。

（4）預算分析。在網絡環(huán)境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數和執(zhí)行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。

3.加強投資管理，使企業(yè)投資取得最大的效益

（1）投資決策是企業(yè)最重要的決策，企業(yè)將資本分配于各個投資項目，包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍，而項目效益將在未來實現，所以企業(yè)的投資項目必然包含風險，應盡量降低投資風險。建立圍繞企業(yè)長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇，應遵循企業(yè)專業(yè)化，集團總部綜合化的原則。使成員企業(yè)各自發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少交叉經營，避免相互蠶食，在總部綜合經營的指導下，相互支持，聯手購銷。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定?！笆聵I(yè)性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益。

（2）要搞好投資管理，還必須實施規(guī)范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結合投資過程的控制和監(jiān)督，保護投資資金不受損失和有效的預期收回。

（3）對投資的效益進行分析和考核，總結經驗，揚長避短，使企業(yè)有限的資金發(fā)揮最大的效益，而這一切都可以在計算機系統(tǒng)的幫助下實現，如建立投資決策模型庫，輸入投資模型所需的數據后，由計算機自動根據企業(yè)集團的資金使用狀況而確定現有資金的投資模式，并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊，確定最佳投資模型，使企業(yè)投資效益達到最大化。