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篇1

    文  號:廈門市人民政府令第150號

    日期:2012-12-03

    執(zhí)行日期:2013-02-01

    《廈門市財政性投融資建設項目預決算管理辦法》已經(jīng)2012年11月19日市人民政府第14次常務會議通過,現(xiàn)予公布,自2013年2月1日起施行。

    市 長 劉可清

    2012年12月3日

    廈門市財政性投融資建設項目預決算管理辦法

    第一章 總 則

    第一條 為加強財政性投融資建設項目預、決算管理,合理控制建設項目支出,提高資金使用效益,根據(jù)《中華人民共和國預算法》等法律、法規(guī),結(jié)合本市實際,制定本辦法。

    第二條 本辦法所稱財政性投融資建設項目(以下稱建設項目)是指經(jīng)政府職能部門批準或者立項,全部或者部分資金由財政預算安排以及通過融資方式籌措且需由財政統(tǒng)籌安排資金償還的建設項目。

    第三條 本市建設項目的資金籌措、預算審核、決算審核及其監(jiān)督管理適用本辦法。

    第四條 建設項目預、決算管理應當遵循統(tǒng)籌安排、風險防控、效益優(yōu)先、?？顚Ｓ谩⒘疂嵏咝У脑瓌t。

    第五條 市、區(qū)財政部門依照職責分工對建設項目預、決算實行分級管理。

    市、區(qū)財政部門所屬的財政審核機構(gòu),根據(jù)財政部門的授權(quán),負責建設項目預、決算管理的具體工作。

    發(fā)展改革、建設、審計、監(jiān)察等有關(guān)部門按照各自職責,協(xié)同做好建設項目預、決算管理的相關(guān)工作。

    第六條 建設項目預、決算審核的依據(jù)包括:

    (一)有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章及規(guī)范性文件;

    (二)建設項目有關(guān)批準文件、圖紙、合同及建設管理文件等材料;

    (三)國家、省、市有關(guān)部門頒布的標準、定額和技術(shù)規(guī)范;

    (四)其他有關(guān)依據(jù)。

    第二章 資金籌措

    第七條 建設項目的資金來源包括:

    (一)同級財政預算安排資金;

    (二)經(jīng)批準融資且需由財政統(tǒng)籌安排資金償還的資金,包括通過銀行融資、信托憑證、中央地方政府債券、國債轉(zhuǎn)貸、國外貸款及其他經(jīng)政府批準的方式舉借的資金;

    (三)上級財政撥款;

    (四)社會捐贈資金;

    (五)建設單位自籌資金;

    (六)其他資金。

    第八條 建設項目立項時,建設單位應當落實建設項目資金來源。

    第九條 建設項目概算應當由建設單位依法編制并報發(fā)展改革部門批準。經(jīng)批準的概算是編制建設項目預算的依據(jù)。

    第十條 建設項目資金需由財政預算安排的,建設單位應當按照當年度資金需求情況編制建設項目年度資金預算,經(jīng)政府職能部門審核后編入財政預算,并報有權(quán)機關(guān)批準后實施。

    經(jīng)批準的建設項目財政預算需要調(diào)整的,建設單位應當按財政預算調(diào)整的相關(guān)程序辦理。

    第十一條 建設項目資金通過融資方式籌措且需由財政統(tǒng)籌安排資金償還的,應當經(jīng)發(fā)展改革、財政部門批準。未經(jīng)批準,建設單位不得自行融資。

    財政部門根據(jù)實際情況,統(tǒng)籌確定融資來源方式、債務利率、債務年限、提款額度、提款時間。

    第三章 預算審核

    第十二條 建設項目應當進行投資預算控制審核。

    建設項目進行工程招標或者政府采購的,建設單位應當編制建設項目預算,并報送財政部門或者其授權(quán)的財政審核機構(gòu)審核,同時報送市建設行政主管部門備案。

    第十三條 建設單位報送審核的建設項目預算材料包括:

    (一)建設項目立項批準文件;

    (二)建設項目初步設計概算批準文件;

    (三)建設項目工程施工圖設計文件、預算書、工程量清單及其計算書、相關(guān)合同等與預算審查有關(guān)的文件。

    第十四條 建設項目預算審核的內(nèi)容包括:

    (一)建設項目及其概算是否經(jīng)過有權(quán)部門批準;

    (二)建設項目預算是否合理地控制在概算之內(nèi);

    (三)建設項目工程量的計算、綜合單價和費用的計取是否準確、合理;

    (四)材料、設備訂購取價是否合理;

    (五)設計變更、建設工程項目及單位工程增減的,相關(guān)審批手續(xù)是否完備;

    (六)其他需要審核的事項。

    第十五條 建設項目預算審核,應當按照下列程序進行:

    (一)申報受理。收到報送審查的材料后,對材料齊全的,應當當場出具受理通知書;材料不齊全的,應當一次性書面通知建設單位及時補正。

    (二)初步審查。制定審核方案,組織初步審查;將初步審查情況與建設單位進行核對,對建設單位提出的意見予以書面答復。

    (三)出具結(jié)論。根據(jù)初審結(jié)果和核對情況出具建設項目預算審核結(jié)論;對建設項目預算審核中發(fā)現(xiàn)的問題,向有關(guān)部門和單位提出意見和建議。

    (四)意見反饋。建設單位對審核結(jié)論有異議的,應當自收到審核結(jié)論之日起10日內(nèi)提交書面意見;財政部門或者其授權(quán)的財政審核機構(gòu)應當自收到建設單位書面意見之日起7個工作日內(nèi)予以書面答復。

    第十六條 財政部門或者其授權(quán)的財政審核機構(gòu)應當自受理之日起20個工作日內(nèi),出具建設項目預算審核結(jié)論。

    第十七條 預算審核結(jié)論應當作為確定建設項目預算投資額、簽訂工程合同、工程招投標或者政府采購、辦理項目撥(貸)款、項目結(jié)算和實施建設項目資金監(jiān)管的依據(jù)。建設項目招標投標最高控制限額不得超過審定的建設項目投資預算。

    第十八條 建設項目投資預算審定后,建設單位不得擅自改變建設內(nèi)容、標準和規(guī)模。確需調(diào)整的,應當按照有關(guān)規(guī)定報批。

    第四章 決算審核

    第十九條 建設項目應當按照本辦法第十五條規(guī)定的程序進行決算審核。

    決算審核包括結(jié)算審核和竣工財務決算審核。

    第二十條 建設單位報送審核的建設項目結(jié)算材料包括:

    (一)建設項目工程竣工圖、結(jié)算書、工程量清單及計算書、竣工驗收證明、有關(guān)合同、招投標及中標文件資料;

    (二)建設單位現(xiàn)場簽證、隱蔽工程記錄、設計變更情況、批準文件等與結(jié)算審核有關(guān)的文件。

    第二十一條 建設項目結(jié)算審核的內(nèi)容包括:

    (一)建設項目相關(guān)手續(xù)是否完備;

    (二)建設項目決算是否控制在預算之內(nèi);

    (三)建設項目竣工完成工程量的計算、綜合單價和費用的計取以及材料、設備計價是否準確、合理;

    (四)設計變更、現(xiàn)場簽證、隱蔽工程記錄是否與實際相符,審批手續(xù)是否完備;

    (五)其他需要審核的事項。

    第二十二條 建設單位應當在建設項目工程驗收后90日內(nèi)編制建設項目結(jié)算,并報財政部門或者其授權(quán)的財政審核機構(gòu)審核。

    財政部門或者其授權(quán)的財政審核機構(gòu)應當自受理之日起30個工作日內(nèi),出具建設項目結(jié)算審核結(jié)論。

    第二十三條 建設項目結(jié)算審核結(jié)論應當作為辦理工程價款結(jié)算、相關(guān)費用結(jié)算、建設項目尾款清算、建設項目竣工財務決算的依據(jù)。

    第二十四條 建設單位應當自收到財政部門或者其授權(quán)的財政審核機構(gòu)出具的建設項目結(jié)算審核結(jié)論之日起60日內(nèi)編制竣工財務決算并報送審核。

    第二十五條 建設單位報審的竣工財務決算審核材料包括:

    (一)竣工財務決算說明書、項目概算表、竣工財務決算表等與竣工財務決算審查有關(guān)的文件;

    (二)建設項目結(jié)算審核結(jié)論;

    (三)建設項目工程尾款確認函、相關(guān)財務憑證及賬簿。

    第二十六條 建設項目竣工財務決算審核的內(nèi)容包括:

    (一)建設項目是否按照批準概算執(zhí)行,是否提高建設標準和擴大規(guī)模;

    (二)重大設計變更的,審批手續(xù)是否完備;

    (三)建設項目間接費用計算、管理費用計提及使用是否符合相關(guān)規(guī)定,手續(xù)是否完備;

    (四)核實建設項目從籌建到竣工交付使用的全部費用,審定建設項目總結(jié)算造價,核實建設項目資金來源、資金使用及資金結(jié)余情況,核實建設項目收入及投資包干結(jié)余資金;

    (五)其他需要審核的事項。

篇2

一、全面預算管理實施的必要性

隨著改革開放的深化和市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，我國企業(yè)在科學管理的方向也向著現(xiàn)代化的方向不斷前進。全面預算管理在企業(yè)預算的編制、執(zhí)行、控制和考核各個方面，都能夠起到?jīng)Q定性的管控作用，對企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定和在市場經(jīng)濟大環(huán)境中的生存和盈利都有著深遠的影響。全面預算管理對企業(yè)財務管理的戰(zhàn)略地位主要體現(xiàn)在以下三個方面。

（一）企業(yè)資源的優(yōu)化配置

企業(yè)的發(fā)展是企業(yè)內(nèi)部各個部門和各個單位以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標為基礎通過責權(quán)劃分和完善業(yè)務流程的來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展而盈利。因此，在企業(yè)的發(fā)展過程中調(diào)節(jié)各經(jīng)濟單位之間的協(xié)調(diào)互助，從生產(chǎn)，營銷和管理三個方面確保企業(yè)總體發(fā)展目標的實現(xiàn)才是保證企業(yè)長遠發(fā)展的決定因素。全面預算管理可以通過計劃管理企業(yè)的的各方面的工作，并通過對市場狀況的科學預測來編制預算，從而達到從全局出發(fā)，以預算的編制為手段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的供銷、生產(chǎn)和管理活動的綜合配置和資金、資源、人力等企業(yè)資本的最優(yōu)利用。從而從資源合理配置的角度，解決企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟部門之間發(fā)展不平衡給企業(yè)帶來的不利影響。

（二）規(guī)避財務風險

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和國際經(jīng)濟一體化進程的推進，資本在整個經(jīng)濟市場上的開放性不斷增強。然而，在以市場為導向的經(jīng)濟環(huán)境大前提和資本投資開放性增強的大前提下，影響企業(yè)投資風險的因素也在不斷增加。通貨膨脹、貿(mào)易條件改變、信息資源不對等、市場飽和等眾多經(jīng)濟不利因素給企業(yè)的發(fā)展中財務管理和財務戰(zhàn)略的制定都提出了更高的要求。上述財務風險可以通過科學的全面預算管理辦法來進行規(guī)避。全面預算管理通過對企業(yè)信息、資金和生產(chǎn)業(yè)務等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合并以分權(quán)和授權(quán)為手段的資源配置辦法可以用來統(tǒng)籌和規(guī)劃企業(yè)的資金配置，對企業(yè)生產(chǎn)過程中資金流向進行實施的監(jiān)控，從而對資金流動過程中的異常情況可以及時提出警報，從而有效低降低企業(yè)的財務風險。

（三）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標

企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定往往要考慮到外部環(huán)境長期的發(fā)展趨勢，也就是說在中國經(jīng)濟大前提的環(huán)境下，市場經(jīng)濟在未來二十年到五十年之間的經(jīng)濟趨勢和經(jīng)濟政策會對企業(yè)的發(fā)展方向帶來哪些方面的影響。因此，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標是一個長期的大方向性的規(guī)劃目標。然而，普通預算管理往往只能為企業(yè)提供一年到三年的資源管理和控制的作用，在企業(yè)長遠戰(zhàn)略財務規(guī)劃的方面往往起不到作用。而全面預算管理責可以通過對于企業(yè)資本、資源的全面編制預算，有計劃地將企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略同企業(yè)近期的經(jīng)營策略有機地結(jié)合起來。全面預算管理以明確職責和發(fā)展方向為前提，鼓勵企業(yè)各個經(jīng)濟部門和全體在職員工向著企業(yè)經(jīng)營目標的發(fā)展方向前進，從而調(diào)動整個企業(yè)的生產(chǎn)積極性，并加強企業(yè)的活力和在市場經(jīng)濟大潮中的生命力。

二、全面預算管理的實施現(xiàn)狀

全面預算管理作為一種科學的控制企業(yè)資本的管理工具和手段，在企業(yè)決策目標和資源配置的方面通過預算的方式進行量，從而對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行全面的控制和監(jiān)控。目前，全面預算的管理辦法通過對資金流，信息流，業(yè)務流和人力資源流的整合字企業(yè)產(chǎn)值增加和經(jīng)濟效益的提升上起到了重要的作用，因此在我國得到了廣大企業(yè)的認可。同時，國家經(jīng)濟政策也對全面預算管理實施了大力的推行。我國《關(guān)于國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強企業(yè)管理的規(guī)范意見》中實行全面預算管理做了明確的規(guī)定。 次年財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，《意見》進一步提出要求強企業(yè)實施包括財務預算在內(nèi)的全面預算管理。

隨著全面預算管理在企業(yè)中的實施，諸多企業(yè)實現(xiàn)了扭虧為盈，利潤率持續(xù)上漲的發(fā)展新局面。全面預算管理在我國企業(yè)中已經(jīng)形成了一個從無到有，并逐步擴展的態(tài)勢。然而，在現(xiàn)階段全面預算管理的時間過程中，也存在了諸多的問題。首先，企業(yè)本身對于全面預算管理的概念過于模糊，導致了在管理制度的流程上不是照搬過往其他企業(yè)的既有經(jīng)驗，就是為了預算而預算，制度的制定同企業(yè)的發(fā)展方向背道而馳，讓全面預算管理難以起到以科學管理的辦法實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展需要。其次，在全面預算管理的過程中，企業(yè)雖然設置了預算管理部門，但預算過程往往繁冗陳雜，效率低下，也缺乏和企業(yè)其他經(jīng)濟部門的溝通，在制度執(zhí)行的方面缺乏嚴格的管理。最后，現(xiàn)階段不少企業(yè)的全面預算管理的實施都缺乏有效的考評機制和與之配套的獎懲措施，造成了預算控制在企業(yè)內(nèi)的弱化現(xiàn)象，從而給全面預算管理的實施也帶來了一定的阻礙。

三、企業(yè)全面預算管理體系的構(gòu)建與完善

（一）完善全面預算管理制度

企業(yè)科學完善的全面預算管理制度要建立在企業(yè)產(chǎn)權(quán)明確的基礎之上。在企業(yè)全面預算管理制度的建立中，企業(yè)各個經(jīng)濟部門都要起到應盡的作用，并履行自己的職責。在規(guī)范的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中，全面預算管理從目標的制定、預算執(zhí)行、預算控制和預算考評各個方面才能得到保證。在全面預算管理制度制定中，專門的預算組織機構(gòu)是必不可少的。預算的審批、預算的決策、具體預算的編制、預算管理的監(jiān)督各個方面都要落實到各個部門，由專人專項機構(gòu)負責實施和管理。全面預算管理的制度要貼企業(yè)的實際，才能讓全面預算在企業(yè)同企業(yè)管理和發(fā)展戰(zhàn)略實施結(jié)合起來，從而起到全面預算管理的真正優(yōu)勢作用。

（二）優(yōu)化全面預算管理流程

全面預算管理可以涉及到企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟部門和管理、供銷、生產(chǎn)、等各個環(huán)節(jié)。因此全面管理流程需要一個科學的管理流程和主要機制為依托才能發(fā)揮其最大的作用。在科學化的灌流流程中，首先要做到的就是明確職責，責權(quán)相當?shù)墓芾磙k法要突出企業(yè)各經(jīng)濟環(huán)節(jié)的責任中心才能提高整體的管理效率。同時企業(yè)可以按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”為思想原則，通過制定下達目標、編制上報、審查平衡、預算審批和執(zhí)行實施幾個方面的預算流程來保證全面預算管理的合理實施。

（三）構(gòu)建全面預算管理考評指標

合理的動機趨勢可以使制度發(fā)揮最優(yōu)的作用。通過明確企業(yè)內(nèi)部門間的責任，可以讓企業(yè)人員工明確自己應該做什么和如何去做，然而想要讓企業(yè)制度發(fā)揮更高效的作用，就要讓企業(yè)內(nèi)每個員工的利益同企業(yè)從制度中取得的業(yè)績相互聯(lián)系起來。維系企業(yè)內(nèi)工作熱情和每一個企業(yè)員工認真負責的工作態(tài)度的基礎就是要建立合理的獎懲機制。因此，為了保障全面預算管理的的順利進行，就要構(gòu)建科學化的考評指標。在企業(yè)總戰(zhàn)略的指導下，對于企業(yè)內(nèi)部的也只進行定期考評并制定科學的、合理的考評指標，從資金運轉(zhuǎn)，產(chǎn)品研發(fā)和服務質(zhì)量等各個方面對企業(yè)的業(yè)績進行考核，對于預算管理在實際實施中存在的問題和錯誤進行及時的上報和糾正，才能保證企業(yè)內(nèi)有效的、科學的分配制度的實施。將企業(yè)的業(yè)績和利益同每一個員工的獎懲相互掛鉤，讓全面預測管理發(fā)揮更大的戰(zhàn)略性意義和作用。

篇3

一、企業(yè)降低資本的傳統(tǒng)方法

1.提高勞動生產(chǎn)率。強化企業(yè)人員的政治素質(zhì)，不斷提高思想覺悟，發(fā)揮更大的社會主義積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)生產(chǎn)的不斷發(fā)展。充分發(fā)揮科學技術(shù)為第一生產(chǎn)力的作用，加大科學技術(shù)的改革投入，加速科技成果轉(zhuǎn)化和高技術(shù)創(chuàng)新能力加強企業(yè)內(nèi)部管理提高勞動效率改進勞動組織，搞好定員，壓縮非生產(chǎn)人員精選生產(chǎn)人員發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢。改進生產(chǎn)組織形式，合理使用和調(diào)配勞動力，建立健全勞動管理制度，提高出勤率、工時利用率和工作效率。

2.改變管理方法和手段。用計算機管理來代替在市場經(jīng)濟下已不相適宜的計劃、記賬、算賬管理。抓好資本的預測決策和計劃工作。抓好降低資本的重點工作，如對原材料，物資采購實行比價采購制度。以減少采購所需費用。提高資金運作水平要開源節(jié)流，增加收入減少支出，加強資金的調(diào)度和使用，做到?？顚Ｓ梅乐官Y金被擅自挪用。加大應收賬款的催收力度，減少應付賬款比例獲得盡可能多的使用價值，從而能更好的賺取利潤。

3.傳統(tǒng)方法陷入的誤區(qū)。從內(nèi)容上看傳統(tǒng)方法只注重企業(yè)內(nèi)部的管理和購銷的節(jié)約，忽視發(fā)明、創(chuàng)新和生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，忽視個人創(chuàng)造性的發(fā)展。其結(jié)果只能是在依賴現(xiàn)有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節(jié)約的角度去控制和降低資本。管理主要局限于產(chǎn)品制造過程中，由于觀念上的束縛，從而妨礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、降低資本的途徑

1.合理安排籌資期限。原則上看，資本的籌集主要用于長期投資，籌資期限要服從于投資年限，服從于資本預算，投資年限越長，籌資期限也要求越長。但是，由于投資是分階段、分時期進行的，因此，企業(yè)在籌資時，可按照投資的進度來合理安排籌資期限，這樣既減少資本，又減少資金不必要的閑置。

2.合理利率預期。市場利率多變，因此，合理利率預期對債務籌資意義重大。

3.提高企業(yè)信譽，積極參與信用等級評估。要想提高信用等級，首先必須積極參與等級評估，讓市場了解企業(yè)，也讓企業(yè)走向市場，只有這樣，才能為以后的資本市場籌資提供便利，才能增強投資者的投資信心，才能積極有效地取得資金，降低資本。

4.積極利用負債經(jīng)營。在投資收益率大于債務成本率的前提下，積極利用負債經(jīng)營，取得財務杠桿效益，降低資本，提高投資效益。

三、股市開放有利降低資本

世界銀行和國務院體改辦日前聯(lián)合舉行報告會，了世界銀行關(guān)于發(fā)展中國家金融體系的最新研究報告。報告認為，近十年來，發(fā)展中國家在國際金融方面取得的最顯著的結(jié)構(gòu)性發(fā)展是跨國股票投資的增長，包括外商直接投資和證券投資。對于一個擁有活躍的證券市場的國家而言，對外國投資者開放市場是一個決定性步驟，它對資產(chǎn)價格水平和定價方式都將產(chǎn)生深遠影響。從20世紀80年代中期到20世紀90年代中期的10年間，30多個具有一定規(guī)模的新興市場國家都對股票市場進行了關(guān)鍵性的自由化改革。研究結(jié)果顯示，改革后總體上股票價格上升了，資本成本卻出現(xiàn)下降趨勢，股票市場沒有出現(xiàn)明顯的波動，對外國投資者開放股票市場可以對該國證券市場的資產(chǎn)價格水平和定價方式產(chǎn)生有益影響，同時能夠降低資本。

四、財務預算管理是降低資本的有效方法

1.轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營觀念，使企業(yè)在正確的預算軌道上運營。預算是企業(yè)一切行動的大綱，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營管理活動都需要納入預算范圍內(nèi)。制定一個符合企業(yè)實際、具有可操作性的財務預算是一個十分重要的問題，在企業(yè)中培育全員職工的經(jīng)營意識、保障財務預算得以順利實施也是一個十分迫切的問題。

2.制定財務預算管理辦法，使財務預算管理有章可依。在制定財務預算管理辦法時，首先要明確公司財務預算管理領導小組、職能部門、各資金歸口管理單位及各車間的職責分工權(quán)限劃分，做到橫到邊、豎到底，既不疊、又不留死角，形成高效有序的財務預算管理體系。其次要明確財務預算管理的內(nèi)容程序、方法、步驟及時間安排。同時根據(jù)財務預算管理辦法制定相應的考核辦法。

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關(guān)鍵詞： 全面預算管理；內(nèi)部管理控制；對策建議

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法，并成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。在我們國家，很多企業(yè)也在推行全面預算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》的定義，全面預算是指“企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等做的預算安排”，盡管表述比較簡單，但是包含的內(nèi)容卻非常豐富。首先，該定義明確了預算的主體是企業(yè)，要把企業(yè)作為一個整體推行全面預算管理；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是連續(xù)的，但是開展全面預算管理要把生產(chǎn)經(jīng)營活動進行分期，如若不然，實踐中無法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作為預算期間；最后，全面預算管理在空間上要涵蓋企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動和財務活動，囊括了企業(yè)的全部業(yè)務。為了做好全面預算，真正發(fā)揮預算在資金管理、資源配置、內(nèi)部控制和業(yè)績評價中的作用，需堅持以下基本原則。

1 正確認識全面預算

在企業(yè)管理人員看來，尤其是非財務人士，全面預算多少帶有一些神秘色彩，事實上全面預算就是一個管理工具。在企業(yè)管理中會應用到很多的工具，每一個管理工具都有它的核心用途，用來解決企業(yè)經(jīng)營中某個方面的問題，全面預算管理最根本的用途是解決資金平衡以及使用效率的問題，制定計劃、業(yè)績評價、內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)溝通是外在的表現(xiàn)形式。全面預算起源于財務預算，最初并沒有全面預算的概念，只有財務預算，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務越來越復雜，通過傳統(tǒng)的財務預測、回歸分析等技術(shù)手段編制的財務預算已經(jīng)滿足不了管理的要求，全面預算應運而生。全面預算包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算三個組成部分，從各個方面通過一系列數(shù)字展現(xiàn)企業(yè)的各項經(jīng)濟活動，它強調(diào)經(jīng)營預算和資本預算是財務預算的基礎，而財務預算是經(jīng)營預算和資本預算的最終體現(xiàn)。經(jīng)營預算，是指與企業(yè)日常業(yè)務直接相關(guān)、具有實質(zhì)性的基本活動的預算。資本預算，主要涉及長期投資，例如以固定資產(chǎn)為主的項目投資、對外股權(quán)投資、對外債權(quán)投資、金融資產(chǎn)類的投資等。財務預算是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況有關(guān)的各項預算，是在經(jīng)營預算和資本預算的基礎上編制的，并且以三張財務報表的形式反映出來。在實踐中由于對全面預算的理解不同，往往存在很多誤區(qū)，比較典型的是預算無用論。全面預算是通過對企業(yè)未來的預測，做好資源的安排，提高運營效率，也就是說全面預算工作的開展是建立在預測的基礎上，隨之而來的問題就是如果外部環(huán)境的變化跟預期不符，那么預算的結(jié)果肯定就會大相徑庭，正因為如此，預算無用論占據(jù)了很大的市場，這也是很多人排斥預算的重要原因。

2 明確管理目標

無論做什么事情，都會有動機，如果出發(fā)點本身就有問題，這件事情會不會做好，結(jié)果可想而知。對于全面預算來講，也不例外。推行全面預算管理，要投入大量的人力物力，企業(yè)必須明確為什么要開展這項工作，如果這個問題搞不清楚，預算肯定就無法很好地發(fā)揮作用。在實踐中，預算往往淪為績效考核的一個工具，仿佛預算的存在就是為考核服務的，這種定位不但嚴重縮小了預算的作用，而且還存在本末倒置的嫌疑。為了更好地發(fā)揮預算的作用，公司應該將全面預算管理的目標定位于資金的高效管理，保持合理的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，保持資金的動態(tài)平衡，既不能出現(xiàn)資金短缺，也不能出現(xiàn)資金冗余，公司每一筆資金的收支整個過程都是受控的、有效率的。從這個意義上來講開展預算管理是非常必要的，而在一些企業(yè)中預算搞得不好，跟工作目標有很大的關(guān)系，例如，有的企業(yè)認為資金短缺不行，但是富余一點是可以的，在這種思想的指導下，企業(yè)往往保持相對寬松的資金余量，更加重視外部的融資，而對通過預算做好內(nèi)部資金的調(diào)度重視程度不夠，自然也就不會發(fā)揮預算在資金管理中的作用。

3 領導重視，完善組織機構(gòu)

推行全面預算管理能夠大大提升企業(yè)的管理水平，這個結(jié)論已經(jīng)在很多大型企業(yè)得到了證實，目前很多大公司尤其是跨國公司都把預算作為資金管控、業(yè)績評價的重要手段，如果我們不用，那么跟先進的企業(yè)相比就落下一個層次。開展預算管理不但會增加各級人員的工作量，而且還強迫大家思考，對未來做出預測，并不是一件令人歡迎的事情，因此，必須靠最高當局來推動。對領導重視的具體要求是：①重視并全力支持預算管理工作，各級人員是否按照公司的要求及時認真做好預算工作，往往視最高當局是否全力支持而定。②對全面預算充滿信心，也就是說最高領導必須從思想上認識到開展全面預算管理有助于幫助公司提高管理水平。③帶頭遵守預算管理制度，嚴格按照規(guī)定認真做好審批事項。從組織管理的角度看，因為預算是公司層面上的一項工作，所以有必要成立公司級的預算管理機構(gòu)，一般稱為預算管理委員會，委員會一般由最高領導掛帥，公司的關(guān)鍵領導和主要部門領導都應該成為管理委員會的成員。除了預算管理委員會之外，一般還設立預算管理辦公室之類的常設機構(gòu)，在委員會的領導下負責預算管理的日常工作，而由于預算的工作性質(zhì)，辦公室的角色一般由財務部門擔當。

4 建立健全預算管理辦法

“工欲善其事，必先利其器”，在對全面預算有了正確的認識，明確了預算管理的目標，并且在思想上給予重視之后，下一步就要解決方法的問題了。預算管理是一項系統(tǒng)性的工作，企業(yè)要建立健全預算管理辦法，明確預算的編制流程，做好預算執(zhí)行的控制，在執(zhí)行過程中對預算與實際的差異進行分析，并且完善預算考核制度。預算管理制度中最核心的部分是預算的編制流程，也是全面預算管理的起點，其他的工作包括預算執(zhí)行、預算分析和預算考核基本是在此基礎上展開的。編制全面預算首先要確定預算編制的起點，不同的企業(yè)預算的起點也不同，企業(yè)可以把銷售作為起點，也可以把利潤作為起點，甚至可以把生產(chǎn)作為起點。一般情況下，企業(yè)都是以銷售預算作為起點，依次編制生產(chǎn)預算、材料消耗預算、采購預算、人工成本預算、能源消耗預算、成本費用預算、資本預算、財務預算，最終形成全面預算。需要特別說明的是，財務預算最終基本上都是以三張主要財務報表的形式體現(xiàn)，最終的樣式大同小異，但是對于經(jīng)營預算和資本預算，每個企業(yè)的特點不一樣，部門之間的分工不同，需要關(guān)注的重點也不一樣，因此并沒有一套適用于所有企業(yè)的預算編制流程，企業(yè)需要在充分調(diào)研和溝通的基礎上，制定適合自己的預算管理辦法，設計合理的工具表格，把預算管理的思想和具體做法與日常工作有機結(jié)合起來，不然很容易形成“兩層皮”。

5 真正做到“三全”

全面預算強調(diào)“三全”，即全方位、全員和全過程。全方位要求全面預算要涵蓋企業(yè)的經(jīng)營活動、投資活動和財務活動，不留死角；全員要求全體職工，上至總經(jīng)理，下到普通員工，都要參與到預算當中來；全過程是指預算管理要貫穿預算的編制、執(zhí)行、分析和考核等主要方面。

提到全員參與，有些人可能會呲之以鼻，很多管理方法都強調(diào)全員參與，比如質(zhì)量管理、HSE管理等等，久而久之，聽得多了，就感覺全員參與的說法多少有些虛的成分，但事實上針對預算管理而言，全員參與不是一句空話。預算是一項系統(tǒng)工作，包括編制、執(zhí)行等多個環(huán)節(jié)，如果說在預算編制環(huán)節(jié)讓每個人都參與有點小題大做的話，那么在預算的執(zhí)行環(huán)節(jié)每個人都會發(fā)生作用，因為每個人的行為都會對預算的結(jié)果產(chǎn)生影響。舉個簡單的例子，如果一名生產(chǎn)工人沒有按照定額消耗使用某種材料，從而導致成本上升，難道不會對最終的經(jīng)營指標產(chǎn)生影響嗎？

如前所述，全面預算管理包括預算編制、預算執(zhí)行、預算分析和考核四個重要環(huán)節(jié)，但在實際工作中往往存在“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，而預算分析，或者沒有，或者分析不到位。在預算的編制環(huán)節(jié)投入了大量人力物力，一旦預算定稿便束之高閣，直到年度工作結(jié)束需要考核的時候，才拿出當初制定的預算對照一下，草草了事。這樣做預算必然導致效果大打折扣，正確的做法是將年度預算進行分解，分解到季度、月度，分解到每個部門，甚至每個人，形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的良好局面，每個季度甚至月度，對預算的執(zhí)行情況進行分析，認真查找原因，制定改進措施，不斷完善預算管理，從而提升管理水平。

參考文獻：

[1]黃廷政等.預算管理的若干問題探討[J].企業(yè)經(jīng)濟，2011（1）.

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關(guān)鍵詞：會計核算 管理 體系 規(guī)范 分析

1 會計核算對企業(yè)預算管理的影響分析

根據(jù)對歷史數(shù)據(jù)的依賴程度不同，預算編制的方法有兩種，一是增量預算：二是零基預算。增量預算假設歷史將會重復。并在此基礎上，考慮適當?shù)脑鲩L，編制預算；零基預算則立足于未來，按照逐級深入的方法，以因素分析的理念，編制預算。

以增量預算的方式編制預算時，會計核算的歷史數(shù)據(jù)對企業(yè)的預算編制存在如下影響：

1.1 歷史核算的穩(wěn)定程度決定了企業(yè)是否可以按照增量的方法編制預算。一般來說，以增量的方法編制預算應該具備五年以上的歷史數(shù)據(jù)。但如果企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)的核算方法、核算口徑。甚至會計主體總是處在變化之中，則作為核算結(jié)果的歷史數(shù)據(jù)在各年之間沒有可比性，從而難以總結(jié)歷史規(guī)律，也就無法按照增量的方法編制預算。

1.2 歷史核算的口徑?jīng)Q定了企業(yè)預算編制的明細程度。

1.3 歷史核算的公允程度決定了企業(yè)預算編制的公允程度。歷史核算的公允程度主要是指會計確認和計量遵守會計準則和制度的情況。

可見，會計核算的歷史數(shù)據(jù)對于按照增量的方法編制預算的預算管理來說具有重大的影響。即使以零基預算的方法編制預算，對歷史數(shù)據(jù)的依賴也是難以避免的。正常經(jīng)營的企業(yè)按照零基的方法編制的預算。也需要與歷史數(shù)據(jù)進行對比分析。尋找差異產(chǎn)生的原因，以便使編制的預算更加合理。

2 如何規(guī)范企業(yè)的會計核算體系

中國的會計規(guī)范體系一直處于改革變動之中。很多企業(yè)沒有本企業(yè)的會計核算辦法，會計政策不細化、不明確、不規(guī)范，會計科目不統(tǒng)一，對許多會計事項的處理還大量依賴各級會計人員的專業(yè)判斷，而會計人員往往會作出有利于完成預算指標的會計判斷甚至操縱會計信息。在會計核算不規(guī)范的情況下，預算考核所導致的會計信息異化比較普遍。因此，要真正發(fā)揮預算考核的激勵作用，就必須規(guī)范會計核算基礎。

2.1 規(guī)范的會計管理制度 會計管理制度是企業(yè)會計人員、檔案、核算的管理制度，內(nèi)容龐雜。一般來說，會計管理制度包括：①會計崗位劃分及崗位責任制管理辦法，具體包括企業(yè)會計核算和財務管理的崗位劃分，各崗位的責任范圍等；②會計人員管理辦法，包括會計部門管理人員和核算人員的任職資格、招聘、崗位技能、培訓、職業(yè)道德等內(nèi)容；③會計工作交接管理辦法。包括會計知識的交接和會計資料的交接。值得指出的是，由于中國長期以來就業(yè)人員的低流動性，企業(yè)并不重視會計人員的交接管理辦法。其結(jié)果是，當最近幾年會計人員的流動性顯著提高時，會計人員交接手續(xù)不完善的問題非常突出，很多企業(yè)的歷史會計信息不完整、會計政策不連貫、會計科目不統(tǒng)一，給預算的編制和考核帶來了很多問題；④會計檔案管理辦法，包括會計材料的形成與歸檔。會計檔案的分類、排列與編目。會計檔案的保管與統(tǒng)計，會計檔案的提供利用，會計檔案鑒定與銷毀等內(nèi)容；⑤會計電算化管理辦法，包括軟件的選擇、系統(tǒng)初始化、密碼管理、系統(tǒng)維護等內(nèi)容；⑥會計檢查管理辦法。包括會計檢查的內(nèi)容、會計檢查的周期、會計檢查的組織實施、會計檢查結(jié)果的使用、會計檢查結(jié)果的反饋等內(nèi)容。

2.2 規(guī)范的會計政策 會計政策指企業(yè)在會計核算時所遵循的具體原則以及企業(yè)所采納的具體會計處理方法。長期以來，企業(yè)普遍存在重視會計科目而輕視會計政策的現(xiàn)象，這在一定程度上給企業(yè)會計工作造成了不良的影響。會計政策不規(guī)范，就會使一個集團公司內(nèi)部的會計信息缺乏可比性，從而導致其作為預算考核的依據(jù)缺乏合理性基礎。筆者在長期從事預算管理咨詢和會計核算咨詢的實踐中注意到，許多集團公司甚至不了解相關(guān)子公司的會計政策。

目前，由于預算管理主要集中在損益預算領域，所以，基于預算管理的需要，規(guī)范會計政策首先需要規(guī)范與損益確認相關(guān)的會計政策。概括來說，主要包括以下幾個方面：一是收入確認政策；二是成本、費用的確認政策及成本費用的劃分；三是固定資產(chǎn)折舊政策與無形資產(chǎn)攤銷政策；四是資產(chǎn)減值的會計政策；五是存貨與短期投資發(fā)出計價的有關(guān)會計政策。

對于實施預算管理的企業(yè)來說，制定統(tǒng)一的會計政策，包括兩種情況：

2.2.1 所有納入預算管理的生產(chǎn)經(jīng)營單位的業(yè)務范圍相同。這類企業(yè)一般具有高度的行業(yè)專門化特征，全集團內(nèi)部只有一種或少數(shù)幾種行業(yè)，如中國的電信行業(yè)、發(fā)電行業(yè)、供電行業(yè)等等。集團公司能夠從全集團公司出發(fā)，全面制定標準、詳細的會計制度。

2.2.2 納入預算管理的生產(chǎn)經(jīng)營單位的業(yè)務范圍不相同。這類企業(yè)涉及的行業(yè)較多。在這類企業(yè)內(nèi)部，包括很多種業(yè)務種類。如制造、施工、物流、服務等行業(yè)，如中國的一些控股公司、國有企業(yè)的實業(yè)公司等，集團公司不能制定標準的會計制度，這就要求集團公司強化管理手段，提高對子公司業(yè)務的熟悉程度，制定差別化的會計政策。但要強調(diào)的一點是，從預算考核數(shù)據(jù)的真實性出發(fā)，控股公司的會計核算辦法一般應該由集團公司制定，至少應該由集團公司核準。

2.3 統(tǒng)一的會計科目 在大型企業(yè)的預算管理中，各責任中心會計科目的相互統(tǒng)一性和預算科目與核算科目的統(tǒng)一性，是減少預算工作量必不可少的手段，是強化預算考核的前提。有的企業(yè)的預算由各部門編制，預算科目與會計核算科目不一致，數(shù)據(jù)難以匯總，難以實施考核。如在預算管理中，規(guī)定非設備修理費不得高于修理費的15％，但是，在會計核算中，并沒有按照非設備修理費和設備修理費進行明細核算，考核只能依靠修理部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，結(jié)果出現(xiàn)了由被考核部門提供考核用信息的邏輯悖論，難以發(fā)揮考核的作用。

所以，要使預算管理規(guī)范化，必須實現(xiàn)會計科目統(tǒng)一化。

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【關(guān)鍵詞】政府性投資項目；項目管理；措施研究

本文在明確政府性投資項目管理的定義基礎上，深入分析政府投資性項目管理的現(xiàn)狀，論述了加強政府性投資項目管理的必要性，并在此基礎上，對加強政府性投資項目管理進行了初步研究。

改革開放以來，中央和地方政府對于公共和基礎設施等方面的財政投資比重越來越大，政府性投資項目發(fā)揮了極大的經(jīng)濟效益和巨大的社會效益。近些年，面對我國錯綜復雜的宏觀經(jīng)濟形勢和嚴峻的財政形勢，如何加強政府性投資項目的管理，強化財政監(jiān)管的約束性，已成為一個重要的課題。

一、 政府性投資項目管理的定義

政府投資項目管理是指項目管理者用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，通過一定的組織形式和具體措施，發(fā)揮計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督職能，對政府投資項目進行全過程、全方位的管理。

二、政府投資項目管理的現(xiàn)狀

通過對政府性投資項目的前期準備、投資項目的審核、投資項目的財務管理三個方面進行審查，盡管總體上政府投資項目較好的執(zhí)行了《浙江省政府投資預算管理辦法》以及本地區(qū)的相關(guān)規(guī)定，嚴把項目審核關(guān)，但也暴露了一些問題亟待解決：

（一）部分項目決策不夠科學。有些政府性投資項目在決策時缺乏前瞻性、科學性、合理性。在沒有系統(tǒng)進行投資收益和風險評估的情況下倉促上馬，導致部分項目可行性降低，這樣既降低了政府的公信力，又浪費了財政資金。

（二）部分項目忽視項目投資控制。有些政府性投資項目不嚴格按照財政項目審核部門編制的項目投資審核意見實施，項目超概算現(xiàn)象時有發(fā)生，甚至有的業(yè)主單位為獲得項目的實施，采取“放長線，釣大魚”的做法，以少報、漏報的做法先獲得決策層領導對項目的認同，項目實施后一點一點追加投資，導致項目投資概算控制不到位。

（三）部分項目財務管理薄弱。有些項目單位財務管理制度不健全，不完善，項目財務人員專業(yè)素質(zhì)較低，相關(guān)部門監(jiān)督、指導不到位，導致管理費超支、在基建賬中列支不屬于基建開支的費用以及會計科目使用不符合相關(guān)會計制度規(guī)定的情況時有發(fā)生。

三、加強政府性投資項目管理的措施探討

（一）建立健全科學的決策機制和可行性論證是出發(fā)點。機制不理順，財政預算監(jiān)管就無法正常發(fā)揮效用。建立健全決策機制和可行性論證制度，可以進一步規(guī)范政府性投資項目的決策計劃和管理，提高政府性投資項目在決策程序、計劃安排和資金管理上的科學化水平。健全政府投資項目的決策機制可以提高決策的科學性，合理性。要逐步推廣和完善政府投資項目的公示制度和聽證制度。在政府性投資項目實施前，應做好相關(guān)的項目對比，多方面征求意見，遵循統(tǒng)籌兼顧、量力而行、綜合平衡的原則，通過綜合評估、專家評審、聽證會、社會公示等過程，制定科學合理的政府性投資項目計劃。

（二）建立合理有效的政府投資項目監(jiān)管運行機制是保障。針對當前政府性投資項目“各自為政、多頭管理”的多元化管理模式，應當建立以政府為核心的協(xié)調(diào)機制，發(fā)改、財政、建設等主管部門圍繞投資項目管理這一中心，建立職責明確、分工合理、程序流暢、依法高效的監(jiān)管機制。對外：各部門根據(jù)各自職責，對政府投資項目事前、事中、事后三個階段實施監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，并建立相關(guān)制度，增強監(jiān)管效力；對內(nèi)：通過政府投資項目在預算編制審核和執(zhí)行階段， 嚴格監(jiān)督政府性投資項目的預算執(zhí)行、并根據(jù)項目的實施進度，實施質(zhì)量，按時、足額撥付資金，進一步增強財政部門在政府投資項目中的約束力。

（三）有效管理辦法是支撐財政預算審核發(fā)揮監(jiān)管作用的法定基礎?！墩憬≌顿Y預算管理辦法》的出臺填補了地方政府投資預算規(guī)范和約束立法方面的空白，也給財政項目審核工作提供了法律依據(jù)。各地區(qū)應當根據(jù)實際情況制定嚴格的政府投資項目管理辦法，將項目預算管理辦法賦予的項目監(jiān)管職能發(fā)揮更大的效應，提高監(jiān)管水平。

（四）強化的財務管理是監(jiān)管政府投資資金合理使用的有效手段。強化項目單位的財務管理是保證政府投資資金科學、合理使用的重要環(huán)節(jié)。項目單位的財務人員既要熟悉有關(guān)基建會計制度和財務制度，又要主動掌握工程建設的相關(guān)程序，熟悉工程建設情況，主動參與項目管理，才能真正發(fā)揮財務人員核算、監(jiān)督、管理的作用。同時，財政部門要以項目審核為基礎，財務管理為手段，強化政府項目資金撥付的審核程序，嚴肅財務紀律，及時發(fā)現(xiàn)項目建設中存在的問題，督促項目單位及時整改，保證項目資金合法、合理使用。

（五）搭建政府投資資項目監(jiān)管的信息化平臺整合資源、強化監(jiān)管。建立以項目為主線的監(jiān)管信息化平臺，聯(lián)合相關(guān)管理部門，對政府投資項目的項目手續(xù)、實施執(zhí)行、工作程序、資金管理等方面共同實現(xiàn)項目監(jiān)管手段的科學化、標準化、透明化，并鼓勵社會各界以及新聞媒體積極參與監(jiān)督。堅持以項目審核為依據(jù)、以項目資金為中心，以財政直接支付為手段、以信息化管理為平臺，不斷提高政府投資項目科學化、精細化和規(guī)范化管理水平。

四、結(jié)語

政府性投資項目應當在理順體制、明確職責、強化監(jiān)督的前提下，體現(xiàn)政府投資項目的科學性、合理性，降低政府投資項目的建設成本和廉政風險，提高經(jīng)濟效益和社會效應。

參考文獻

[1] 浙江省財政預算審核中心.財政項目預算審核系統(tǒng)有限調(diào)研報告集[R].浙江：浙江省財政廳，2012.

[2] 錢志軍，沈海斌，胡聿淵.2012年湖州市南潯區(qū)財政項目審核中心工作總結(jié)[R].浙江：湖州市南潯區(qū)財政局，2012.

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關(guān)于印發(fā)《跨省市總分機構(gòu)企業(yè)所得稅分配及預算管理辦法》的通知

政策背景

從2008年1月1日起，新企業(yè)所得稅法開始實施。在新企業(yè)所得稅法的基礎上，財政部、國家稅務總局與中國人民銀行聯(lián)合下發(fā)了《跨省市總分機構(gòu)企業(yè)所得稅分配及預算管理暫行辦法》（財預[2008]10號，以下簡稱“《暫行辦法》”），對跨省市總分機構(gòu)的企業(yè)所得稅管理施行屬地兼匯總管理的方式。

2012年6月12日，在原有《暫行辦法》的基礎上加以修訂，財政部、國家稅務總局與中國人民銀行聯(lián)合下發(fā)了《跨省市總分機構(gòu)企業(yè)所得稅分配及預算管理辦法》（財預[2012]40號，以下簡稱“《管理辦法》”），就跨省市總分機構(gòu)企業(yè)所得稅分配及預算管理辦法進行明確?！豆芾磙k法》的核心內(nèi)容依舊是企業(yè)所得稅在總分機構(gòu)間的分配和預繳，但與《暫行辦法》相比，政策上有多處調(diào)整，需要納稅人關(guān)注?！豆芾磙k法》自2013年1月1日起執(zhí)行，《暫行辦法》同時廢止。

分支機構(gòu)的適用范圍

《管理辦法》規(guī)定，跨省市總分機構(gòu)企業(yè)是指跨?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市和計劃單列市，下同）設立不具有法人資格分支機構(gòu)的居民企業(yè)?？倷C構(gòu)和具有主體生產(chǎn)經(jīng)營職能的二級分支機構(gòu)就地預繳企業(yè)所得稅。三級及三級以下分支機構(gòu)，其營業(yè)收入、職工薪酬和資產(chǎn)總額等統(tǒng)一并入二級分支機構(gòu)計算。

不具有主體生產(chǎn)經(jīng)營職能且在當?shù)夭焕U納營業(yè)稅、增值稅的產(chǎn)品售后服務、內(nèi)部研發(fā)、倉儲等企業(yè)內(nèi)部輔的二級分支機構(gòu)以及上年度符合條件的小型微利企業(yè)及其分支機構(gòu)，不實行《管理辦法》。

居民企業(yè)在中國境外設立不具有法人資格分支機構(gòu)的，按《管理辦法》計算有關(guān)分期預繳企業(yè)所得稅時，其應納稅所得額、應納所得稅額及分攤因素數(shù)額，均不包括其境外分支機構(gòu)。

此外，按照現(xiàn)行財政體制的規(guī)定，國有郵政企業(yè)（包括中國郵政集團公司及其控股公司和直屬單位）、中國工商銀行股份有限公司、中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司、中國銀行股份有限公司、國家開發(fā)銀行股份有限公司、中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行、中國進出口銀行、中國投資有限責任公司、中國建設銀行股份有限公司、中國建銀投資有限責任公司、中國信達資產(chǎn)管理股份有限公司、中國石油天然氣股份有限公司、中國石油化工股份有限公司、海洋石油天然氣企業(yè)（包括中國海洋石油總公司、中海石油（中國）有限公司、中海油田服務股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司）、中國長江電力股份有限公司等企業(yè)總分機構(gòu)繳納的企業(yè)所得稅（包括滯納金、罰款收入）為中央收入，全額上繳中央國庫，不實行《管理辦法》。與《暫行辦法》相比，排除鐵路運輸企業(yè)（包括廣鐵集團和大秦鐵路公司），新增加中國長江電力股份有限公司。

分支機構(gòu)三因素分攤方法發(fā)生變化

《暫行辦法》規(guī)定，總機構(gòu)在每月或每季終了之日起十日內(nèi)，按照以前年度（1月～6月按上上年，7月～12月按上年）各省市分支機構(gòu)的經(jīng)營收入、職工工資和資產(chǎn)總額三個因素，將統(tǒng)一計算的企業(yè)當期應納稅額的50%在各分支機構(gòu)之間進行分攤（總機構(gòu)所在省市同時設有分支機構(gòu)的，同樣按三個因素分攤）。

《管理辦法》對分支機構(gòu)分攤比例的計算方法發(fā)生了變化。根據(jù)《管理辦法》的規(guī)定，總機構(gòu)在每月或每季終了之日起十日內(nèi)，按照上年度各省市分支機構(gòu)的營業(yè)收入、職工薪酬和資產(chǎn)總額三個因素，將統(tǒng)一計算的企業(yè)當期應納稅額的50%在各分支機構(gòu)之間進行分攤（總機構(gòu)所在省市同時設有分支機構(gòu)的，同樣按三個因素分攤）。按照《管理辦法》，三因素（營業(yè)收入、職工薪酬和資產(chǎn)總額）由原辦法規(guī)定的按以前年度改由按上年度來確定。因此，根據(jù)《管理辦法》，當年新設立的分支機構(gòu)自第二年起應參與分攤。

同時，將《暫行辦法》的經(jīng)營收入改為《管理辦法》的營業(yè)收入，但該收入的界定范圍沒有發(fā)生改變?！豆芾磙k法》僅是明確讓渡資產(chǎn)使用權(quán)收入應計入營業(yè)收入，金融機構(gòu)的營業(yè)收入范圍包括傭金收入。《管理辦法》規(guī)定機構(gòu)營業(yè)收入，是指分支機構(gòu)銷售商品、提供勞務、讓渡資產(chǎn)使用權(quán)等日常經(jīng)營活動實現(xiàn)的全部收入。其中，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)分支機構(gòu)營業(yè)收入是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)分支機構(gòu)銷售商品、提供勞務、讓渡資產(chǎn)使用權(quán)等取得的全部收入；金融企業(yè)分支機構(gòu)營業(yè)收入是指金融企業(yè)分支機構(gòu)取得的利息、手續(xù)費、傭金等全部收入；保險企業(yè)分支機構(gòu)營業(yè)收入是指保險企業(yè)分支機構(gòu)取得的保費等全部收入。

各分支機構(gòu)分攤預繳額按下列公式計算：

各分支機構(gòu)分攤預繳額=所有分支機構(gòu)應分攤的預繳總額×該分支機構(gòu)分攤比例

其中：

所有分支機構(gòu)應分攤的預繳總額=統(tǒng)一計算的企業(yè)當期應納所得稅額×50%

該分支機構(gòu)分攤比例=（該分支機構(gòu)營業(yè)收入／各分支機構(gòu)營業(yè)收入之和）×0.35+（該分支機構(gòu)職工薪酬／各分支機構(gòu)職工薪酬之和）×0.35+（該分支機構(gòu)資產(chǎn)總額／各分支機構(gòu)資產(chǎn)總額之和）×0.30

例：A公司在外省分別設有B分公司和C分公司。A公司企業(yè)所得稅采取按季預繳的方式，2013年一季度共實現(xiàn)應納所得稅額200萬元，B公司上年營業(yè)收入、職工薪酬和資產(chǎn)總額三項金額分別為300萬、100萬、400萬，C公司上年營業(yè)收入、職工薪酬和資產(chǎn)總額三項金額分別為700萬、400萬、600萬。則B公司的分攤比例為：

B公司分攤比例=（B公司營業(yè)收入／各分支機構(gòu)營業(yè)收入之和）×0.35+（B公司職工薪酬／各分支機構(gòu)職工薪酬之和）×0.35+（B公司資產(chǎn)總額／各分支機構(gòu)資產(chǎn)總額之和）×0.30

=0.3×0.35+0.2×0.35+0.4×0.30

=0.295

B公司應分攤預繳額=統(tǒng)一計算的企業(yè)當期應納所得稅額×50%×該分支機構(gòu)分攤比例

=200×50%×0.295

=29.5（萬元）

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一 、特征：

以企業(yè)資本金運動的客觀規(guī)律為依據(jù)；以正確組織財務活動和處理財務關(guān)系為內(nèi)容；以獲取企業(yè)利潤為主要目標；以貨幣形態(tài)為計量單位。

別是基層站隊，有的成本控制已經(jīng)達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節(jié)約與獎懲兌現(xiàn)已逐步深入人心。

3.財務預算是經(jīng)營管理的出發(fā)點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為對象進行核算，考核兌現(xiàn)以責任會計資料為依據(jù)進行考核。環(huán)環(huán)相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發(fā)點，也是最終的落腳點。一切經(jīng)營管理工作圍繞財務預算進行。

二、財務預算與責任會計相結(jié)合

現(xiàn)代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經(jīng)濟業(yè)務進行核算并考評的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點是職責清晰、責權(quán)對等、業(yè)績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨熑螘嫷目己朔绞?，并根?jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。

為了更好地發(fā)揮預算管理與責任會計的優(yōu)勢，我們將財務預算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責任預算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重復工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務信息管理系統(tǒng)》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據(jù)以考核。

通過這種將財務預算轉(zhuǎn)換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營管理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，并通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權(quán)、利不盡對等，細節(jié)指標不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經(jīng)使成本控制的意識在油氣儲運公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個角落產(chǎn)生了能動作用，進而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。

三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度

在財務預算向責任預算轉(zhuǎn)換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。

1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關(guān)7大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門為調(diào)度中心，即調(diào)度中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內(nèi)進行二次縱向分解，比如運費，由調(diào)度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指標。

2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分別進行匯總，形成各責任主體的責任指標，并以業(yè)績合同的形式逐一予以確認。

考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核調(diào)度中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務的監(jiān)督與考核。

四、強化預算的監(jiān)督和預警功能

財務預算在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，必須得到及時的監(jiān)督和預警。公司財務科在每月的財務預算執(zhí)行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查找原因，并在經(jīng)理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預算范圍以內(nèi)。由于這種及時到位的財務監(jiān)督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執(zhí)行過程中，得到了及時的調(diào)整和糾正，并始終沿著預算的指標行進。

五、做好財務預算的支持性基礎工作

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關(guān)鍵詞：企業(yè)預算管理預算歸口管理

中圖分類號：F270　文獻標識碼：A

文章編號：1004-491.4(2010)11-262-01

預算管理是現(xiàn)代企業(yè)加強內(nèi)部管理控制的科學方法，近年來在各行業(yè)、企業(yè)中得到了廣泛運用，并發(fā)揮著顯著的作用。然而，分析目前企業(yè)通常的預算管理狀況，基本都存在著財務人員包辦到底，編制數(shù)據(jù)依靠歷史經(jīng)驗等方面的不足。為了彌補現(xiàn)有預算管理模式的不足，在企業(yè)內(nèi)部推行預算歸口部門控制管理，是一個切實有效的辦法，可以使業(yè)務與預算有機結(jié)合，加強業(yè)務部門參與編制和管理的范圍與力度，提高預算編制的準確性與管理的全面性。

一、現(xiàn)代企業(yè)常見預算管理模式及現(xiàn)狀分析

預算管理本質(zhì)上是一個包括預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核以及激勵的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。它以目標利潤為導向。對企業(yè)的所有經(jīng)營活動編制全面的業(yè)務預算、資本預算和財務預算，并對預算實時進行控制、追蹤及分析，通常以財務報表的形式體現(xiàn)。實踐證明，預算管理確實是企業(yè)管理的一個重要方法，是實現(xiàn)企業(yè)財務目標的有效手段。然而，不可回避的是，預算管理在運行中存在一定的缺陷或不足。第一，片面認為預算是財務部門的事。第二，目前通常采用的增量或減量預算編制方法存在明顯的缺陷。第三，企業(yè)預算調(diào)整程序嚴格。需要逐級上報，使得預算調(diào)整的門檻提高，較高的預算調(diào)整門檻使得部門預算調(diào)整相應減少。第四，企業(yè)內(nèi)部信息不對稱，預算管理過程中未能實現(xiàn)充分的溝通與協(xié)調(diào)。

二、預算歸口部門控制管理的設想與操作

預算歸口部門控制管理，總的設想是“打破部門界限，強化業(yè)務流程，業(yè)務歸口管理，指標歸口負責”。歸口也即對口，它強調(diào)的是預算項目和指標與部門職能的一一對應。預算歸口部門控制，需要打破部門界限，設立專門的控制部門，由這些控制部門對公司所有部門的預算編制進行歸集與整理，對預算調(diào)整進行把關(guān)，對預算執(zhí)行進行監(jiān)督與分析。第一，提煉需進行控制的業(yè)務流程與指標。

不同行業(yè)業(yè)務流程不同，同一行業(yè)的不同企業(yè)由于所處的環(huán)境、規(guī)模、管理方式等不同，其業(yè)務流程也不盡相同。因此企業(yè)需結(jié)合實際，認真分析自身情況，確立本企業(yè)需要控制的業(yè)務流程與指標。第二，歸口部門設置。歸口部門的設置，在企業(yè)總部的職能部門中進行選擇即可。總部的職能部門，一般本身就擔負一定的經(jīng)營管理任務，同時，若存在有下級經(jīng)營部門時，往往還負有指導督促經(jīng)營的責任。對應梳理出來的業(yè)務流程，往往營銷部門、采供部門、財務部門、人事部門等均應設置為歸口部門。第三，操作流程與運作形式。一方面從上而下將經(jīng)營與成本控制總目標分解到歸口部門，由歸口部門具體落實到相應業(yè)務流程涉及的部門與人員，另一方面，自下而上主動反饋到歸口管理部門，最后匯總到財務部門。

三、推行預算歸口部門控制管理帶來的好處

預算歸口控制管理辦法是在原有預算管理體系基礎上進行的深化與改善，它能促進業(yè)務與預算的緊密結(jié)合，為企業(yè)管理帶來以下幾方面明顯的效果。第一，有助于實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。第二，提高了預算的準確性。第三，搭建溝通平臺，提高預算管理效率。第四，增加了預算調(diào)整的彈性。第五，實現(xiàn)了業(yè)務流程與預算管理互為促進。

四、xx地級煙草企業(yè)推行預算歸口部門控制管理的實際案例

第一，XX市煙草公司的架構(gòu)。xx市煙草公司(地級)為具有獨立法人資格的經(jīng)營實體單位。市公司本部設卷煙營銷、卷煙物流、煙葉生產(chǎn)購銷三大業(yè)務中心，及財務管理科、綜合計劃科、人事勞資科、專賣管理科等14個機關(guān)職能科室。另下轄6個縣公司，直接進行卷煙銷售與煙葉生產(chǎn)收購經(jīng)營。

第二，該公司預算歸口管理部門與管理范圍設置。該公司主要涉及卷煙購銷存、煙葉產(chǎn)購銷存兩大經(jīng)營業(yè)務，另涉及資金運行、資本投入、人力資源等管理流程。結(jié)合公司職能部門的職責，作如下規(guī)定：信息及計劃管理部門：負責兩煙生產(chǎn)經(jīng)營計劃的下達和投資項目預算、信息化建設項目及信息系統(tǒng)運行維護等預算的歸口管理。煙葉經(jīng)營部門：負責煙葉生產(chǎn)、收購、銷售預算，煙葉生產(chǎn)投人補貼和生產(chǎn)物資采購預算，運輸費、裝卸費、包裝費、租賃費、檢驗檢測費、煙葉生產(chǎn)臨時人員工資等費用預算。煙葉基礎設施辦公室：負責烤房建設、煙水配套工程建設、煙葉生產(chǎn)農(nóng)用機械、煙葉生產(chǎn)田間道路建設、育苗設施等煙葉基礎設施投人補貼預算。卷煙營銷部門：負責卷煙采購預算、卷煙銷售預算，以及卷煙庫存結(jié)構(gòu)等預算。人事勞資部門：負責企業(yè)職工薪酬預算和工資計劃管理，以及與工資薪酬預算相關(guān)的用工分配制度改革及定員、定編、定崗、定薪等歸口管理。財務管理部門：負責財務預算及資產(chǎn)、資金占用和使用費用預算的歸口管理，全面負責財務預算的編制、審核、匯總及上報。專賣管理部門：負責煙草專賣打假經(jīng)費和專賣管理經(jīng)費預算的歸口管理。綜合辦公室：負責業(yè)務接待費、差旅費、辦公費、通訊費、會議費、水電費、修理費等重點費用項目的歸口管理。

第三，各歸口部門對管理項目實施的具體控制。各歸口部門結(jié)合業(yè)務實際與預算工作要求，對本部門管理項目均設立了相應的實施辦法，將管理標準和控制流程制度化。

該公司各歸口部門制定的歸口管理項目控制管理辦法，強調(diào)了“上下結(jié)合，總體控制，統(tǒng)籌安排”的原則，對預算上報程序、控制過程等作了詳細規(guī)定。以綜合計劃科歸口管理的資本性支出為例?？刂妻k法中作了如下規(guī)定：上報，年度資本性支出投資預算表首先由各單位、部門上報到綜合計劃科。審核，綜合計劃科需組織有關(guān)人員，審核各單位投資的真實性、必要性，成本效益是否符合公司發(fā)展等，并形成可行性分析報告。綜合計劃科將各單位、部門報送的年度資本性支出投資預算表整理、匯總后與可行性分析報告一起送交市公司預算管理委員會進行討論。經(jīng)市公司預算管理委員會審核通過后，編制全市年度固定資產(chǎn)投資預算匯總表上報上級公司。至此即完成了“自下而上”的流程。“自上而下”再分配，根據(jù)上級公司年度固定資產(chǎn)投資項目財務預算批復數(shù)，由市公司綜合計劃科牽頭，對年度固定資產(chǎn)投資預算項目再次匯審，確定各單位、部門資本性支出年度預算數(shù)。預算執(zhí)行中。若遇特殊情況確需進行調(diào)整時，流程與此相同。日常管理中，各單位、部門要定期上報預算執(zhí)行分析情況到綜合計劃科，并由綜合計劃科形成全市資本性支出預算分析。

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關(guān)鍵詞：港口企業(yè)；全面預算管理；預算編制；預算執(zhí)行

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

一、我國港口企業(yè)實施全面預算管理的診斷維度

整體來說，我國港口企業(yè)自實施政企分開進行現(xiàn)代企業(yè)制度建設以來，已經(jīng)普遍意識到了預算管理在經(jīng)營管理中的重要作用，但是預算管理的效果差強人意?；诖?，本文為了深入分析目前我國港口企業(yè)實施全面預算管理存在的主要問題預算管理的基本內(nèi)容，即預算管理的組織架構(gòu)、預算編制與執(zhí)行，控制與考評激勵等方面設計調(diào)研問卷，具體如下：

二、目前我國港口企業(yè)實施全面預算管理中存在的突出問題

與一般的企業(yè)相比，港口企業(yè)既不同于生產(chǎn)型企業(yè)，又有別于服務型企業(yè)，因其營運及財務上的獨特性，比如收入核算相對復雜，成本費用處理方法帶來的差異等，都使得其預算管理的要求頗多?；趩柧碚{(diào)查，本文總結(jié)整理目前我國港口企業(yè)實施全面預算管理中存在的突出問題，具體如下：

（一）全面預算管理在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的角色定位矮化現(xiàn)象

準確的說，全面預算管理不僅僅是企業(yè)的現(xiàn)代管理方法，更是企業(yè)經(jīng)營管理的機制，因此這項工作關(guān)系著企業(yè)的各個部門和所有業(yè)務流程。具體來說，一方面，預算管理受外部因素，比如政策機制和市場機制的影響；另一方面，預算管理和企業(yè)具體的內(nèi)部經(jīng)濟活動管理密切相關(guān)?？梢哉f，港口企業(yè)的全面預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程。但是在具體的企業(yè)實踐中，一些港口企業(yè)對預算管理缺乏足夠的重視和客觀地判斷，將預算管理置于財務部門下面，造成預算組織的權(quán)威性和獨立性受到嚴重影響。這種被矮化的問題，將直接導致預算管理由于組織結(jié)構(gòu)的松散出現(xiàn)信息流通受阻、預算管理執(zhí)行和激勵很難有效傳遞到企業(yè)經(jīng)營的各個部門的問題。

（二）預算目標制定方面存在一定程度的集權(quán)現(xiàn)象

理論上，全面預算編制需要采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總和綜合平衡”的科學程序?qū)嵤?。但在具體的實踐中，通常港口企業(yè)采用自上而下的預算編制方法。這和港口企業(yè)的發(fā)展歷史有密切的關(guān)系。我國的港口企業(yè)大多是由計劃經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)制而來，但是國家仍然占據(jù)絕大部分的股份，而且國家投資有增長的趨勢，這些都將導致企業(yè)將業(yè)績考核指標作為預算指標的事件發(fā)生。

（三）全面預算的編制方法過于單一和模式化，執(zhí)行力度不夠

一方面，一些企業(yè)通常為了節(jié)約成本和簡化預算，傾向于選擇簡單、單一的編制方法進行全面預算編制的實際操作，經(jīng)常造成編制的預算合理性較差，預算管理的能效也隨之降低。比如，有些港口企業(yè)單純采用固定預算的靜態(tài)預算模式，雖然前期在一定程度上節(jié)約了時間和成本，但是這種以歷史數(shù)據(jù)信息為基礎進行費用支出預算的方法，經(jīng)常偏離客觀事實，最后造成預算和企業(yè)實際情況的差異。另一方面， 一些港口企業(yè)因為不確定因素的影響會出現(xiàn)預算執(zhí)行失效，導致預算差異的現(xiàn)象：港口企業(yè)內(nèi)部的一些部門由于違反全面預算規(guī)定，或各部門之間信息溝通不暢，加之一些領導層的決策失誤造成的；企業(yè)預算本身不合理，偏離企業(yè)的實際情況要求企業(yè)對預算給予相應的調(diào)整。

（四）預算管理考評方法過于簡單，缺乏有效的激勵

一方面，大多數(shù)港口企業(yè)，偏重與財務指標，缺乏對非財務指標的考核標準，這本身就有所偏頗；港口企業(yè)只進行年中和年度的考評，缺乏動態(tài)化的管理考評，將直接影響全面預算管理過程的實時監(jiān)控和實施效果的科學評估。這樣的最直接后果是企業(yè)以總體業(yè)績?yōu)闃藴蕦T工進行激勵，有失公允。加上激勵方式過分單一，無股票期權(quán)等相對較為科學的多元化激勵手段嚴重缺乏。另一方面，存在一定程度的預算松馳現(xiàn)象。具體指的是預算數(shù)額與預算執(zhí)行者能夠達成的數(shù)額存在差距，這將會對整個港口企業(yè)全面預算管理的效果產(chǎn)生很大的消極影響。這主要是因為在預算編制過程中，預算編制人員為防范和規(guī)避財務風險和最大程度降低不確定性影響，從而采用更有利于達到預算目標獲取獎勵激勵的方式。

三、若干完善我國港口企業(yè)實施全面預算管理對策和思考

當前，我國的諸多港口企業(yè)面臨越來越復雜的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境，一方面既要受自然條件的限制，另一方面又要受其他航運企業(yè)具體的影響。因此，本文基于全面預算管理的基本原則，即預測性、戰(zhàn)略性、全員性、全面性及效益性，提出如下建議：

（一）建立和完善合理的預算管理組織結(jié)構(gòu)

建立和完善相應的全面預算管理部門組織結(jié)構(gòu)是港口企業(yè)推進預算管理的前提條件之一。根據(jù)港口企業(yè)具體的業(yè)務特點，建議從預算管理委員會、預算編制、執(zhí)行和預算考評部門進行組織結(jié)構(gòu)的完善，從而有效避免全面預算管理在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的角色定位矮化現(xiàn)象。比如，預算管理委員會的主要職責是負責企業(yè)預算目標的編制，預算的批準和預算控制、協(xié)調(diào)與修訂，獎懲標準的制定以及各執(zhí)行部門之間糾紛的仲裁等等；而作為企業(yè)的預算執(zhí)行部門，具體包括財務部、技術(shù)工程部和營運操作部等費用中心，裝卸隊、庫場隊和港機隊等成本中心，其主要職能是負責部門的可控成本和費用，有效保證按照預算的規(guī)定完成。

（二）制定科學可行的預算管理目標

這一問題主要基于三方面的考慮：1）能夠有效利用港口企業(yè)的各種資源。伴隨港口企業(yè)規(guī)模的不斷調(diào)整和擴大，其預算管理不僅是內(nèi)部財務部門的基本職能，更是涉及裝卸、庫場隊等業(yè)務操作部門，因此要求體現(xiàn)全員參與性，能高度協(xié)調(diào)和梳理企業(yè)各個部門間的關(guān)系，有效地配置企業(yè)資源。2）能夠更加靈活地適應外部環(huán)境的變化。通常來說，港口企業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟政策影響較大，比如政府的規(guī)章制度、市場供應需求變化，國際航運市場的最新趨勢，貨主的偏好發(fā)生改變，新的運輸方式的代替以及燃材料價格波動等，都要求企業(yè)在綜合考慮總體經(jīng)營目標和戰(zhàn)略的基礎上，通過合理的預算編制實現(xiàn)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（三）傳統(tǒng)預算方法的改進及預算管理模式的創(chuàng)新

具體包括：1）全面預算指標體系既要包括財務指標，又要包括非財務指標，比如吞吐量、操作量和泊位數(shù)等數(shù)據(jù)信息，這樣的指標體系能體現(xiàn)港口企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，又能具體反映企業(yè)整體的產(chǎn)、供、銷和投融資等各項活動。2）進一步提高預算管理模式的創(chuàng)新，建議不斷建立和完善預算管理辦法（試行）、應收賬款管理辦法、投資管理暫行辦法、港口費收減免審批制度和合同管理辦法等制度，從而實現(xiàn)與全面預算管理工作相配套。3）具體采用固定預算、零基預算和概率預算等預算方法組合的形式。

（四）不斷建立和完善科學有效的預算考核和激勵制度

對全面預算的執(zhí)行情況進行科學考核，進行預算執(zhí)行的有效監(jiān)督預，需要建立起客觀公正和合理的預算考核指標和激勵制度。1）以全面預算目標為預算考評的重要依據(jù)：因為港口企業(yè)在確定全面預算目標時，是基于企業(yè)內(nèi)外部的綜合因素的考量，因此其客觀性和可行性決定了能夠作為預算考評的依據(jù)；2）確定恰當有效的激勵方法：鑒于目前一些港口企業(yè)激勵方式單一的現(xiàn)狀，除了采取工資獎金之外的激勵方式外，可以通過股權(quán)、期權(quán)、培訓、職位晉升等多種激勵方式的組合，從而最大限度地激勵企業(yè)員工工作的積極性，從而保證全面預算管理的有效實施。

四、結(jié)束語

綜上所述，全面預算管理是目前我國港口企業(yè)合理配置內(nèi)部資源、有效控制成本和費用，不斷提升應對外部環(huán)境變化能力的重要方法之一。本文在深入分析了目前多數(shù)港口企業(yè)預算管理的主要癥結(jié)，比如預算組織結(jié)構(gòu)不合理、預算編制不科學和預算考評激勵不足等方面，提出了相應的對策和思考，但是還遠遠不夠，需要結(jié)合港口企業(yè)預算管理的實際案例分析，繼續(xù)深化研究。

參考文獻：

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