導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工廠的績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】企業(yè)目標(biāo)管理 績效管理

一、緒論

（一）煙草制造企業(yè)目標(biāo)績效管理研究的目的和意義

目標(biāo)績效管理在西方被認(rèn)為是企業(yè)創(chuàng)新價(jià)值的有效管理手段之一，在我國目標(biāo)績效管理已然成為企業(yè)管理的一個(gè)最核心的職能，對企業(yè)發(fā)展起到巨大推動(dòng)作用。煙草制造企業(yè)是國家煙草專賣局的重要基層，是集團(tuán)公司持續(xù)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，在煙草制造企業(yè)建立科學(xué)的目標(biāo)績效管控，對行業(yè)“卷煙上水平”和集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有著重要作用。

從行業(yè)和集團(tuán)公司發(fā)展來看，煙草制造企業(yè)目標(biāo)績效管理具有聚焦戰(zhàn)略，有力推動(dòng)集團(tuán)公司發(fā)展的重要作用。隨著煙草行業(yè)的深化改革，大集團(tuán)、大品牌競爭加劇，“532、461”的品牌格局基本形成。作為大集團(tuán)下的煙草制造工廠，其核心職能基本定位于“生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、隊(duì)伍”五個(gè)方面，工廠對來自市場競爭的壓力感不強(qiáng)。因此，依靠目標(biāo)績效的導(dǎo)向和激勵(lì)作用將有力聚焦集團(tuán)戰(zhàn)略，有效傳遞危機(jī)感、緊迫感和市場壓力，激發(fā)煙草制造企業(yè)活力，推動(dòng)集團(tuán)公司又好又快發(fā)展。

從未來煙草制造企業(yè)的生存與發(fā)展來看，目標(biāo)績效管理具有激發(fā)活力、提升企業(yè)競爭實(shí)力的重要作用。未來煙草制造企業(yè)的發(fā)展取決于工廠的生產(chǎn)規(guī)模、制造品牌和制造能力。近年來，國家煙草專賣局深入開展“優(yōu)秀卷煙工廠”創(chuàng)建活動(dòng)，煙草行業(yè)卷煙廠之間的競爭日趨激烈，呈現(xiàn)出“不進(jìn)則退、慢進(jìn)亦退”的發(fā)展態(tài)勢。因此，目標(biāo)績效管理的巨大推動(dòng)作用將進(jìn)一步明確方向，凝聚信心，激發(fā)活力，調(diào)動(dòng)全員積極性，持續(xù)不斷提升煙草制造企業(yè)競爭實(shí)力。

（二）煙草制造企業(yè)目標(biāo)績效管理研究方法

為更好有效深入分析煙草制造企業(yè)目標(biāo)績效管理現(xiàn)狀，找出存在的問題和解決措施，我們成立了由兩名管理咨詢專家和兩名煙草制造企業(yè)企業(yè)管理人員組成的課題組。課題組選取典型企業(yè)，以四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司什邡分廠為例，采取案例分析的方法，對現(xiàn)狀深入診斷分析，針對存在的問題，采用目標(biāo)績效管理的先進(jìn)理念，構(gòu)建一套科學(xué)的目標(biāo)績效管控體系。

二、目標(biāo)績效管理理論綜述

“目標(biāo)管理”的概念是管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視，目標(biāo)管理更應(yīng)在組織內(nèi)部逐級(jí)分解，并對各級(jí)考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理的出現(xiàn)，有效調(diào)動(dòng)員工積極性，提高了企業(yè)競爭能力，遂被廣泛應(yīng)用。

績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門、流程和員工個(gè)人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程?，F(xiàn)代企業(yè)績效管理的方法多種多樣，分別有360度反饋評價(jià)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等等。

把績效管理與目標(biāo)管理有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建基于目標(biāo)管理的績效管理體系，既貼近企業(yè)的組織目標(biāo)，又簡單易行，便于操作，更有利于最大限度的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

三、四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司什邡分廠目標(biāo)績效管理現(xiàn)狀及診斷分析

（一）四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司什邡分廠概述

四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司什邡分廠始建于1918年，2006年6月，四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司成立，什邡卷煙廠成為四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司四個(gè)生產(chǎn)單元之一，更名為四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司什邡分廠，完成由工廠制向公司制的重大轉(zhuǎn)變。2007年，川渝中煙長城雪茄煙廠成立后，什邡分廠主要生產(chǎn)公司自有品牌“嬌子”及“天下秀”產(chǎn)品?！笆濉睍r(shí)期什邡分廠將全力實(shí)施易地技改工程，有力打造“什煙智造”品牌工廠，奮力推進(jìn)四川公司“一流卷煙制造基地”建設(shè)，助推川渝公司躋身行業(yè)第一方陣。

（二）四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司什邡分廠目標(biāo)績效管理現(xiàn)狀

什邡分廠一直采用以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)績效管理方式，從制度層面、組織層面都建立了比較完備的目標(biāo)績效管理體系。建立完善了《目標(biāo)管理與考核分配辦法》，明確了目標(biāo)管理與考核分配的細(xì)則，成立了“績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組”，為績效考核結(jié)果的公平、公正提供了有效的組織保障。建立健全了三級(jí)目標(biāo)責(zé)任體系，以四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，采用簽訂目標(biāo)責(zé)任書的形式，從工廠到部門，從部門到崗位，層層落實(shí)分解，為年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有力保障。但是，長期以來，工廠績效考核模式一成不變，目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定與集團(tuán)公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密，職能部門和企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性受到壓制，工廠運(yùn)營效率有待提高。

（三）工廠目標(biāo)績效管理中存在的問題及原因分析

為摸清工廠目標(biāo)績效管理中存在的問題，課題組大量收集了工廠發(fā)展戰(zhàn)略、管理組織、人力資源、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、安全環(huán)保、技改、企業(yè)文化等資料及數(shù)據(jù)，對工廠管理運(yùn)營水平有了初步了解。同時(shí)精心設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，共發(fā)放調(diào)查問卷520份，收回有效問卷390。開展對各層級(jí)人員調(diào)研訪談，對工廠高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層管理人員共計(jì)50余人開展了訪談。通過資料分析、調(diào)查問卷、調(diào)研訪談等，課題組歸納了工廠目標(biāo)績效管理中存在的四大問題，具體如下：

（1）企業(yè)管理工作目標(biāo)缺少統(tǒng)籌規(guī)劃。受行業(yè)客觀因素的影響，國家局、川渝中煙、四川公司推動(dòng)的各項(xiàng)工作，其推動(dòng)主體不同，推動(dòng)時(shí)機(jī)不同，推動(dòng)力度不同。作為具體執(zhí)行單元的工廠，由于企業(yè)管理工作的統(tǒng)籌、整合不夠，導(dǎo)致工廠常常將某一活動(dòng)作為一個(gè)單項(xiàng)工作孤立來抓，與其他管理相割裂，導(dǎo)致工作目標(biāo)過多，工作的目的性不強(qiáng)，工作效率偏低。通過調(diào)查問卷，大部分干部和員工反映在日常的工作中缺少統(tǒng)籌規(guī)劃。

（2）目標(biāo)的設(shè)定多數(shù)按公司標(biāo)準(zhǔn)，沒有將目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)有效鏈接，未做到拉升目標(biāo)追求卓越。目前工廠年度一級(jí)目標(biāo)按四川煙草工業(yè)有限責(zé)任公司下達(dá)的年度目標(biāo)為準(zhǔn)，對各部門目標(biāo)設(shè)定，多數(shù)也按公司標(biāo)準(zhǔn)，忽略了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有將目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)有效鏈接，使得各職能部門及員工不清楚本部門和自己的績效考評指標(biāo)與實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，導(dǎo)致工作無目的性，積極性隨之下降，不利于工作任務(wù)的完成，更不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）職能部門績效考核結(jié)果不能真實(shí)反映工作績效。在現(xiàn)行目標(biāo)績效考核模式下，承擔(dān)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的部門，由于擔(dān)負(fù)的指標(biāo)較多，越容易扣分，而擔(dān)負(fù)支持保障的職能部門的考核結(jié)果也拉不開檔次，失去了績效考核的意義。部門價(jià)值得不到體現(xiàn)，更容易在員工中形成“干好干壞差不多”的錯(cuò)誤想法。

（4）績效持續(xù)改善未形成閉環(huán)。工廠績效管理流程單一，現(xiàn)行的績效管理仍以績效考核為主，只是將績效考評結(jié)果應(yīng)用于績效工資的發(fā)放上，而未實(shí)施績效管理應(yīng)有的其它幾個(gè)環(huán)節(jié)，目標(biāo)績效管理有待從績效考核向績效管理提升。例如，工廠在日?？冃Э己酥校瑢己私Y(jié)果差的指標(biāo)不僅沒有整改計(jì)劃，而且也沒有后期的跟蹤和考核，持續(xù)改善的績效管理流程還需進(jìn)一步完善。

四、改進(jìn)建議及措施

針對上述四個(gè)方面問題，課題組有針對性的優(yōu)化、設(shè)計(jì)、完善什邡分廠目標(biāo)績效管理體系。基本思路是：聚焦戰(zhàn)略，以川渝中煙嬌子品牌“126”戰(zhàn)略目標(biāo)和四川公司“一流卷煙制造基地”建設(shè)以及工廠“什煙智造”品牌工廠目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)工作，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下進(jìn)行層層分解，最后轉(zhuǎn)化為員工的關(guān)鍵績效目標(biāo)。優(yōu)化、完善目標(biāo)績效管理體系包括：建立目標(biāo)績效管理平臺(tái)，建立包含周邊績效指標(biāo)在內(nèi)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，形成目標(biāo)制定、目標(biāo)執(zhí)行、目標(biāo)分析、目標(biāo)改善的閉環(huán)管理。具體改進(jìn)措施如下：

（一）聚焦戰(zhàn)略，優(yōu)化、設(shè)計(jì)目標(biāo)績效管理體系

課題組采用平衡計(jì)分卡這種基于戰(zhàn)略的績效管理工具，其核心組成部分之一是戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖以最簡練的方式對企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行方向性、可視化的描述，實(shí)現(xiàn)各層級(jí)對戰(zhàn)略的共識(shí)。戰(zhàn)略地圖自上而下逐級(jí)分解，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐一分解到不同管理層級(jí)，一方面可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略意圖能夠落到實(shí)處，另一方面也會(huì)使不同管理層級(jí)感受到與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度，不僅知道自己的目標(biāo)是什么，而且知道為什么要制定這樣的目標(biāo)，從而更為準(zhǔn)確地把握工作重點(diǎn)。

（二）加強(qiáng)目標(biāo)績效管理理論知識(shí)培訓(xùn)

對目標(biāo)績效管理相關(guān)理論知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)對目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)人員、各部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行相關(guān)知識(shí)普及及體系相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)，使各部門能夠很好配合進(jìn)行目標(biāo)績效管理體系方案的設(shè)計(jì)。

（三）設(shè)計(jì)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是開展目標(biāo)績效管理的基礎(chǔ)。什邡分廠的KPI指標(biāo)體系以平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖為思路框架，建立廠級(jí)、部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系，并分解到崗位KPI指標(biāo)。通過目標(biāo)績效管理體系，上一層可通過對下一層KPI的管控進(jìn)行日常管理，實(shí)現(xiàn)從“績效考核”向“績效管理”的轉(zhuǎn)變。

圖5 什邡分廠KPI指標(biāo)體系框架示意圖

（四）設(shè)計(jì)部門周邊績效指標(biāo)

周邊績效考核體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果，在業(yè)務(wù)關(guān)系較為密切的部門之間相互進(jìn)行。部門周邊績效考核主要分為兩個(gè)層面：部門間周邊績效考核和分管廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對部門評價(jià)考核。通過建立周邊績效考核指標(biāo)，綜合應(yīng)用上級(jí)、周邊、業(yè)績?nèi)愒u價(jià)方法，使部門的績效考核指標(biāo)更加全面、完善，提高各部門間的協(xié)作效率，增強(qiáng)各部門的服務(wù)意識(shí)。

（1）部門間周邊績效考核。主要是通過設(shè)計(jì)五類指標(biāo)，劃分四個(gè)檔次對部門間進(jìn)行周邊績效交叉考核。

五類指標(biāo)：主動(dòng)性（服務(wù)其他部門的積極主動(dòng)性）

響應(yīng)時(shí)間（協(xié)助其它部門工作的及時(shí)性）

解決問題實(shí)效性（處理、解決問題的能力）

信息反饋及時(shí)性（信息及時(shí)收集、處理、分析、反饋的能力）

服務(wù)質(zhì)量（工作質(zhì)量的滿意度評價(jià)）。

四個(gè)檔次：A（100-120分）超出目標(biāo)

B（80-99分）達(dá)到目標(biāo)

C（60-79分）低于目標(biāo)

D（60分以下）遠(yuǎn)低于目標(biāo)四個(gè)檔次。

考核頻率：按季度進(jìn)行評價(jià)。

（2）分管廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對部門評價(jià)考核。主要通過設(shè)計(jì)八類指標(biāo)、劃分四個(gè)檔次，由廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對部門工作進(jìn)行評價(jià)。

八類指標(biāo)：準(zhǔn)確性（按計(jì)劃嚴(yán)格準(zhǔn)確執(zhí)行的能力）

效率（時(shí)間和資源利用效率）

計(jì)劃和組織（根據(jù)上級(jí)要求，制定計(jì)劃，有效組織實(shí)施的能力）

戰(zhàn)略思考（大局意識(shí)，關(guān)注中長期目標(biāo)）

解決問題的能力（發(fā)現(xiàn)問題，抓住關(guān)鍵解決問題的能力）

推斷評估能力（對所做決策有良好的權(quán)衡和判斷評估）

決策能力（在處理難點(diǎn)問題時(shí)，方案適當(dāng)，處理果斷，效果好）

創(chuàng)新能力（善于學(xué)習(xí)，善于思考，不斷創(chuàng)新工作方式方法）

四個(gè)檔次：A（100-120分）超出目標(biāo)

B（80-99分）達(dá)到目標(biāo)

C（60-79分）低于目標(biāo)

D（60分以下）遠(yuǎn)低于目標(biāo)四個(gè)檔次。

考核頻率：按季度進(jìn)行評價(jià)。

（五）建立持續(xù)改進(jìn)的績效管理機(jī)制

強(qiáng)化企業(yè)管理辦公室對目標(biāo)績效管理的統(tǒng)籌功能，從計(jì)劃目標(biāo)確定、指標(biāo)權(quán)重選擇、績效考核組織、績效跟蹤記錄、績效溝通指導(dǎo)、績效結(jié)果反饋、績效結(jié)果運(yùn)用、績效持續(xù)改進(jìn)等環(huán)節(jié)入手，建立持續(xù)改進(jìn)的績效管理機(jī)制。加強(qiáng)考核結(jié)果反饋與跟蹤改善，對達(dá)到考核要求的目標(biāo)繼續(xù)提升，未達(dá)到要求的目標(biāo)下發(fā)改進(jìn)計(jì)劃，并對問題進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證，形成閉環(huán)。各個(gè)部門要針對考核中薄弱指標(biāo)制定月工作計(jì)劃，企管辦將工作計(jì)劃納入下月的考核。通過目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)，促進(jìn)管理水平不斷提升。

五、結(jié)語

科學(xué)的目標(biāo)績效管理體系，是煙草制造企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的巨大推動(dòng)力，目標(biāo)績效管理體系更需要在實(shí)際運(yùn)行過程中不斷完善，逐步建立一個(gè)與公司戰(zhàn)略、工廠生產(chǎn)運(yùn)營實(shí)際相結(jié)合的體系，才能充分發(fā)揮目標(biāo)績效管理的作用。當(dāng)然，在持續(xù)完善過程中，更需要工廠高層領(lǐng)導(dǎo)的不斷推動(dòng)和改進(jìn)，更有待于員工的積極配合和實(shí)踐。

篇2

關(guān)鍵詞：汽車零部件行業(yè) 績效評價(jià) 研發(fā)人員 績效指標(biāo)

目前中國汽車零部件行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及汽車零部件行業(yè)企業(yè)研發(fā)人員的特點(diǎn)，運(yùn)用KPI的績效考核方法及模糊層次分析法，為汽車零部件行業(yè)人力資源部及研發(fā)部門研究適用于研發(fā)人員的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的思路，及指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)計(jì)算方法，確?？冃Э己说娜嫘浴⒖茖W(xué)性和實(shí)用性。

一、基于KPI的汽車零部件行業(yè)研發(fā)人員績效評價(jià)指標(biāo)模型的構(gòu)建

績效考核的指標(biāo)模型可以分為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)及三級(jí)指標(biāo)。以研發(fā)部門經(jīng)理為例：目標(biāo)層為研發(fā)部門經(jīng)理績效考核評價(jià)，準(zhǔn)則層分為部門工作績效、工作能力及工作態(tài)度；部門工作績效的一級(jí)指標(biāo)分別為：財(cái)務(wù)績效、客戶滿意績效、內(nèi)部管理流程績效和員工成長和創(chuàng)新績效；依次類推，構(gòu)建遞階層次結(jié)構(gòu)，詳細(xì)指標(biāo)模型如表1。

二、運(yùn)用模糊層次分析法計(jì)算各個(gè)指標(biāo)權(quán)重

1.遞階層次結(jié)構(gòu)已構(gòu)建

詳見表1。

2.構(gòu)建模糊互補(bǔ)判斷矩陣

模糊一致判斷矩陣步驟省略，0.1-0.9的判斷尺度表步驟省略。

本文分別向汽車零部件行業(yè)的5位專家發(fā)出打分問卷（2位研發(fā)部門經(jīng)理， 1位工廠總經(jīng)理， 2位高級(jí)人力資源部經(jīng)理），專家根據(jù)其專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)常識(shí)做出判斷，形成模糊互補(bǔ)判斷矩陣。

3.將模糊互補(bǔ)判斷矩陣轉(zhuǎn)化為模糊一致矩陣

在構(gòu)造模糊判斷矩陣時(shí)，需要考慮模糊判斷矩陣的一致性。然而在實(shí)際決策分析中，往往不能直接構(gòu)造出具有一致性的判斷矩陣。因此需要通過公式1和公式2進(jìn)行轉(zhuǎn)化。從而獲得模糊一致性矩陣，以 （ 為第 位專家）表示。

4.計(jì)算層次單排序

由于是5位專家的評分，通過計(jì)算，可以得到本文中21個(gè)綜合模糊一致矩陣及各指標(biāo)的相對權(quán)重如表3所示。

同理可得到其它模糊一致矩陣及相對應(yīng)的權(quán)重。

5.計(jì)算綜合權(quán)重

得到各指標(biāo)相對上一層指標(biāo)的相對權(quán)重后，一句各指標(biāo)的從屬關(guān)系，通過線性加權(quán)的方法可以得到評價(jià)指標(biāo)相對于總目標(biāo)的綜合權(quán)重。計(jì)算公式如下：

由此可以得到各指標(biāo)的綜合權(quán)重。

通過同樣的方法得到項(xiàng)目經(jīng)理及研發(fā)工程師的績效考核指標(biāo)體系及權(quán)重，并在上海一中外合資的汽車零部件企業(yè)得以實(shí)際的運(yùn)用。

參考文獻(xiàn)

篇3

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展，績效評價(jià)體系成為關(guān)注焦點(diǎn)。本文通過以某國企為案例，闡述了一個(gè)知識(shí)密集型的國有企業(yè)，其績效評價(jià)的發(fā)展，并由此引出現(xiàn)代企業(yè)績效評價(jià)體系的一些思考，以求更好的為企業(yè)服務(wù)。

【關(guān)鍵詞】

績效評價(jià)；指標(biāo)設(shè)置；KPI

0 引言

現(xiàn)代企業(yè)績效評價(jià)是考核企業(yè)員工是否正常的融入企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要手段，由于各個(gè)企業(yè)本身的特點(diǎn)不同，以至于我們現(xiàn)在看到的績效評價(jià)體系并沒有一個(gè)非常統(tǒng)一的什么標(biāo)準(zhǔn)。直到現(xiàn)今這個(gè)瞬息萬變的信息時(shí)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)越來越傾向虛擬化，績效評價(jià)指標(biāo)日益多元化，某些非常大型企業(yè)組織機(jī)構(gòu)還在沿用單一的評價(jià)因素。

一個(gè)健全的績效評價(jià)體系是在某種程度上決定了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的良好狀況，但是一個(gè)企業(yè)真正適合的績效評價(jià)體系又不一定是個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)。績效評價(jià)體系的設(shè)置，是和這個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀，以及企業(yè)的經(jīng)營理念息息相關(guān)。

1 以某國企為例闡述績效評價(jià)是如何實(shí)現(xiàn)的

首先來說，績效評價(jià)體系是伴隨著公司業(yè)務(wù)的日?；统绦蚧a(chǎn)生的，無論是否形成文案性的規(guī)章，它始終存在于企業(yè)的存在與發(fā)展之中。而狹義的理解績效評價(jià)體系是怎樣制定的，我們只能從文字性的東西來理解。

就以本文所了解到的某家國有企業(yè)為例，在2007年創(chuàng)立之初，該企業(yè)原封不動(dòng)的將電信行業(yè)的績效評價(jià)體系照搬進(jìn)企業(yè)，當(dāng)時(shí)企業(yè)規(guī)模是120人。由于電信屬于基礎(chǔ)通信領(lǐng)域，有足夠的政府支持，并且屬于壟斷行業(yè)，所以員工的績效評價(jià)體系中只有兩個(gè)指標(biāo)：一個(gè)是出勤率，一個(gè)是事故率。由此看來，員工可以很容易地拿到全額獎(jiǎng)金以及工資，這樣就非常容易導(dǎo)致業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制的失效。這種狀態(tài)一直持續(xù)到2009年。此時(shí)企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大達(dá)到了500人左右。而由于原有的評價(jià)指標(biāo)過于簡單，使得新進(jìn)員工既沒有壓力也沒有動(dòng)力，而老員工更是難以提升工作積極性。在企業(yè)內(nèi)部的上升渠道就是所謂的“論資排輩”。再加上本身公司從事開發(fā)項(xiàng)目市場競爭激烈，2009年底企業(yè)一度陷入困境。

面對如此窘境，想要擺脫原有失效的評價(jià)體系，第一步就是確定方法。在一個(gè)知識(shí)密集型開發(fā)方向企業(yè)當(dāng)中，沒有辦法采用工作日志法，腦力勞動(dòng)的工作性質(zhì)也不能用觀察法來判斷。所以采用了資料法和面談法。在重新審視了現(xiàn)有的評價(jià)體系的基礎(chǔ)之上，采用分層隨機(jī)抽樣的方式選出了面談對象，然后根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行面談工作。在得到第一手面談資料后，又通過對本行業(yè)的績效評價(jià)體系的仔細(xì)分析，最終確定了評價(jià)指標(biāo)。最終評價(jià)體系分為四個(gè)大部分，并且在一個(gè)績效評定周期結(jié)束后要做360°評價(jià)，從二元的評價(jià)指標(biāo)一下子豐富到了十七項(xiàng)指標(biāo)，并且淡化了出勤率，非日常部門員工可以在項(xiàng)目組內(nèi)自由安排時(shí)間。原來的固定金額獎(jiǎng)金也被改成了績效工資與項(xiàng)目提成。在很大程度上讓員工通過績效考核而分享到公司盈利的實(shí)際利好效果，從而大大提高了年輕員工的積極性。在每個(gè)季度結(jié)束后，績效考評最差的人要被勸退，大大提升了員工的工作效率。

2012年底，隨著業(yè)績評價(jià)體系逐漸構(gòu)建起來，改革效果也是十分顯著的。企業(yè)發(fā)展逐步好轉(zhuǎn)，而這套績效評價(jià)體系已經(jīng)作為企業(yè)的經(jīng)典案例留檔。

2 現(xiàn)代企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成

2.1 現(xiàn)代企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系遵循的原則

那么我們就從這個(gè)案例入手，可以看出：績效指標(biāo)的構(gòu)成，它必須遵循smart原則，即代表性，可度量，可操作，現(xiàn)實(shí)性和時(shí)效性，以滿足企業(yè)組織幅度管理的需求，促進(jìn)組織整體效率的提高，并符合成本控制的要求。所謂KPI，它必須是企業(yè)的在績效考核中的關(guān)鍵指標(biāo)，這里包含縱向戰(zhàn)略目標(biāo)的解析，還有企業(yè)橫向業(yè)務(wù)流程的分解。凡是能給企業(yè)帶來實(shí)際效益或者可以幫助企業(yè)控制成本的因素，一般都會(huì)作為KPI存在于考核體系中。一個(gè)績效考核系統(tǒng)的指標(biāo)除了關(guān)鍵因素之外，還會(huì)有一些損益因素。如對企業(yè)有負(fù)面影響的或者是企業(yè)核心價(jià)值觀所反對的因素，再如對企業(yè)有實(shí)際好處卻被傳統(tǒng)價(jià)值觀所反對的因素。

2.2 不同企業(yè)有不同的績效評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)成

從一個(gè)企業(yè)的績效考核體系的關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)成，可以看出這個(gè)企業(yè)究竟看重員工的哪些表現(xiàn)，也就反映了這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程。一個(gè)以人為本的企業(yè)，必然會(huì)在自己的績效考核指標(biāo)中側(cè)重于員工的滿意度，客戶的滿意度，而相對忽略一些剛性要求。而一個(gè)注重效率的企業(yè)，則會(huì)在它的績效考核指標(biāo)中突出對產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品數(shù)量以及生產(chǎn)流程的把控中。趨中的行業(yè)則對這兩點(diǎn)都比較看重，在照顧到客戶和員工滿意度的基礎(chǔ)上最大程度的提高生產(chǎn)效率。如果說重視員工與客戶滿意度的企業(yè)類型稱為俱樂部型，而注重效率的企業(yè)稱之為傳統(tǒng)型。俱樂部型企業(yè)往往是高端的服務(wù)業(yè)，如高檔酒店管理，珠寶行業(yè)，奢侈品行業(yè)等。注重個(gè)性化的服務(wù)，要求最大程度上貼近客戶都需求。傳統(tǒng)型企業(yè)的代表就是勞動(dòng)力密集型企業(yè)，服裝廠，工廠等。單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的越多，那么企業(yè)的盈利則會(huì)越大，這些企業(yè)往往會(huì)非常忽視人的作用，認(rèn)為人是機(jī)器的一部分，但不可否認(rèn)這種企業(yè)的單位效率往往比較高?，F(xiàn)代大多數(shù)企業(yè)普遍采用中間型績效考核制度，貼近客戶和員工的需求，同時(shí)最大程度上滿足市場。因?yàn)槠髽I(yè)所提供的服務(wù)越來越多遠(yuǎn)化，所以企業(yè)績效考核的指標(biāo)體系也越來越多元化，它的構(gòu)成也越來越廣泛。

2.3 績效評價(jià)指標(biāo)體系與激勵(lì)制度的關(guān)系

最后再來說一下績效考核與激勵(lì)的關(guān)系?？冃Э己耸且粋€(gè)工具，激勵(lì)是目的。一個(gè)好的績效考核制度一定可以起到激勵(lì)的作用。因?yàn)榭冃Э己梭w系中的KPI必是企業(yè)所看重希望員工所具有的的基本素質(zhì)，而員工在與企業(yè)的互動(dòng)中了解了企業(yè)的機(jī)制，能夠良好把握企業(yè)的愿景并為之付出努力。那么企業(yè)就能良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)就帶來效益的提高，從而在績效分享當(dāng)中體現(xiàn)在員工個(gè)人收入的提高。那么這樣的績效考核的互動(dòng)關(guān)系就是個(gè)良好的激勵(lì)關(guān)系，讓員工通過自己的努力把企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)化成為自身收入的增加，為了追求更多的收入員工又必然會(huì)趨向于KPI，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。有效的業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制總是需要管理者在制定政策的過程中把握合理、客觀的期望值。忽略客觀實(shí)際的評價(jià)與兩極分化的極端激勵(lì)機(jī)制很難促使企業(yè)員工把工作做好，非但不會(huì)有激勵(lì)的作用，甚至?xí)绊懫髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行。由此可見，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展，應(yīng)當(dāng)追求在未來尚有發(fā)展空間的潛在效率。把握合理的期望，戰(zhàn)略性地培養(yǎng)、鼓勵(lì)有勝任能力的員工，使其能夠?yàn)槠髽I(yè)充分創(chuàng)造價(jià)值。

綜上所述，在相關(guān)體系設(shè)計(jì)實(shí)施的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持秉承以企業(yè)績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制同步改革完善的方針，從而構(gòu)建與自身發(fā)展相適應(yīng)的績效評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制，提高工作效率、提升企業(yè)形象、吸引優(yōu)秀人才、不斷打造企業(yè)核心競爭力，在未來的發(fā)展中立于不敗之地。

【參考文獻(xiàn)】

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【摘要】 沒有目標(biāo)，就沒有管理。因此管理者應(yīng)通過制定目標(biāo)對下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級(jí)進(jìn)行考核、評價(jià)。那么如何有效地分解目標(biāo)，筆者認(rèn)為，應(yīng)從業(yè)務(wù)流程入手，開展流程優(yōu)化，將流程與目標(biāo)有機(jī)對接，充分識(shí)別關(guān)鍵過程績效指標(biāo)，構(gòu)建三級(jí)指標(biāo)體系，從而有效達(dá)成績效約定。

 

【關(guān)鍵詞】 制造企業(yè) 流程優(yōu)化 目標(biāo)管理

一流的管理，造就一流的企業(yè)，管理一如企業(yè)的“氣血”，它能否做到激濁揚(yáng)清、革故鼎新，決定著這個(gè)企業(yè)發(fā)展的生命力。

企業(yè)管理不是為管理而管理，管理的過程就是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。無論是國家局提出的體系“五化”建設(shè)，還是開展的“管理創(chuàng)一流”活動(dòng)，無不將目標(biāo)管理上升到戰(zhàn)略高度，強(qiáng)化目標(biāo)的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

 

因此，在行業(yè)改革創(chuàng)新的大背景下，目標(biāo)管理從傳統(tǒng)之囿中突圍，已勢在必行。

一、卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標(biāo)管理實(shí)施背景

近年來，許昌鄭煙廠的目標(biāo)管理既面臨行業(yè)發(fā)展新形勢的挑戰(zhàn)，也面臨工廠內(nèi)部業(yè)務(wù)流程管理存在諸多盲點(diǎn)和松弛點(diǎn)的困境，還面臨工廠目標(biāo)策劃、分解、評價(jià)等工作的滯后。

1、適應(yīng)改革發(fā)展新形勢的需要

在2010年，國家局提出以“體系目標(biāo)化、管理流程化、流程信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進(jìn)持續(xù)化”為重點(diǎn)的體系“五化”建設(shè)，在2012年初提出開展“管理創(chuàng)一流”活動(dòng)，明確要求把建設(shè)“一流的目標(biāo)管理”作為主要內(nèi)容之一，這無疑對目標(biāo)管理提出了更高要求。

 

2、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)行的需要

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行順暢高效的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)有效目標(biāo)管理的前提。當(dāng)前，工廠職能管理機(jī)構(gòu)職責(zé)定位不清晰、流程中間層次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不閉環(huán)等管理松弛點(diǎn)和管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)。因此，必須梳理和識(shí)別工廠主要業(yè)務(wù)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間管理關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接。

 

3、有效克服管理缺位、責(zé)任缺位、考核缺位的需要

指標(biāo)的設(shè)定決定了工作的動(dòng)機(jī)。當(dāng)前，工廠目標(biāo)從上至下的逐層逐級(jí)分解不徹底，針對目標(biāo)所涉及的流程、要求、責(zé)任主體等差異，沒有配套健全主、監(jiān)、協(xié)目標(biāo)責(zé)任體系，沒有將目標(biāo)職責(zé)、控制標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)規(guī)則，逐級(jí)分解落實(shí)到基層崗位和指標(biāo)參數(shù)層面。

 

怎樣看待和理解“目標(biāo)管理”，決定了怎樣實(shí)施“目標(biāo)管理”及實(shí)施怎樣的“目標(biāo)管理”?；谏鲜鲈?，許昌廠從2012年年初，開始實(shí)施以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系建設(shè)。

 

二、卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標(biāo)管理的內(nèi)涵與主要做法

“卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標(biāo)管理”的內(nèi)涵是：以爭創(chuàng)一流目標(biāo)管理、跨越式提升基礎(chǔ)管理水平為目的，以流程梳理為重點(diǎn)，遵循“總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、把握規(guī)律、過程控制、持續(xù)改進(jìn)”的原則，通過調(diào)查研究、指標(biāo)定義、流程梳理、指標(biāo)庫建立、檢查測量、處置改進(jìn)等環(huán)節(jié)，構(gòu)建目標(biāo)管理rd-pdca模型，從而使目標(biāo)和流程有機(jī)對接，消除了管理盲點(diǎn)和松弛點(diǎn)，有效克服了管理缺位、責(zé)任缺位、考核缺位，形成了提升工廠績效的良性循環(huán)，促進(jìn)了工廠持續(xù)、健康發(fā)展。主要做法有以下幾點(diǎn)。

 

1、明確目標(biāo)管理思路，構(gòu)建目標(biāo)管理模型

根據(jù)國家局“管理創(chuàng)一流”實(shí)施方案和許昌廠135發(fā)展戰(zhàn)略要求，明確提出目標(biāo)管理rd-pdca模型。其中，r（research）調(diào)查研究，主要針對國家局、中煙公司和工廠戰(zhàn)略所要求的核心工作；d（define）定義，主要針對r階段核心工作，定義目標(biāo)項(xiàng)、目標(biāo)值、測量方法和評價(jià)周期，作為工廠一級(jí)目標(biāo)并確定目標(biāo)責(zé)任部門；pdca即pdca循環(huán)，其中p（策劃）主要包括識(shí)別流程、評估流程和優(yōu)化流程，d（實(shí)施）主要包括指標(biāo)分解、措施分解，c（檢查）主要包括目標(biāo)考核、目標(biāo)跟蹤、建立月度運(yùn)行分析會(huì)議制度等環(huán)節(jié)，a（處置）主要包括檢查流程、數(shù)據(jù)分析、目標(biāo)診斷與再策劃等。通過構(gòu)建起具有內(nèi)在邏輯關(guān)系、動(dòng)態(tài)的、可視化的架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的明確化和顯性化（見圖1）。

 

2、開展調(diào)查研究，策劃一級(jí)指標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)決定流程，流程決定組織，組織決定績效。目標(biāo)管理rd-pdca模型中，首先要在rd階段按照smart原則（明確性、衡量性、可實(shí)現(xiàn)性、相關(guān)性、時(shí)限性）確定一級(jí)指標(biāo)。一級(jí)指標(biāo)應(yīng)覆蓋工廠生產(chǎn)運(yùn)營的全過程、全職責(zé)，確保一級(jí)指標(biāo)策劃的全面性、系統(tǒng)性。對此，牽頭部門（企管部門）應(yīng)根據(jù)國家局總體規(guī)劃、公司戰(zhàn)略，確定工廠發(fā)展目標(biāo)，并明確指標(biāo)管理的組織框架與職責(zé)分配。同時(shí)確定每一個(gè)一級(jí)級(jí)指標(biāo)的評價(jià)主體（通常是職能部門）和責(zé)任主體（通常是承擔(dān)部門）。責(zé)任主體（例如生產(chǎn)、設(shè)備、安全等）負(fù)責(zé)分解策劃二級(jí)指標(biāo)（部門級(jí)），并落實(shí)到各車間部門；各車間部門負(fù)責(zé)策劃本部門的三級(jí)指標(biāo)（崗位/班組級(jí)）。

 

策劃一級(jí)級(jí)指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分關(guān)注考慮如下因素：國家局總體發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)優(yōu)、對標(biāo)的具體要求；上級(jí)公司發(fā)展戰(zhàn)略、工作要求等；卷煙工廠發(fā)展方向或目標(biāo)；顧客、相關(guān)方、法律法規(guī)的要求；卷煙工廠組織架構(gòu)、職責(zé)分工、生產(chǎn)工藝特點(diǎn)等內(nèi)部條件和基礎(chǔ)；可以經(jīng)濟(jì)地通過計(jì)量儀器、檢測工具等方法測量、計(jì)算而獲取數(shù)據(jù)；內(nèi)部可控，能夠?qū)嵤┛刂?、加以影響、進(jìn)行改善。工廠一級(jí)指標(biāo)的策劃，應(yīng)確保自上而下、自下而上的充分溝通，確保統(tǒng)一理解和認(rèn)識(shí)，并明確各類各級(jí)指標(biāo)的測量周期、測量方法和測量部門。

 

3、制定流程清單，開展流程評估

流程清單是開展流程優(yōu)化的前提。按照流程分級(jí)的原則（一級(jí)流程：即核心業(yè)務(wù)流程，指對工廠戰(zhàn)略起決定性作用的流程；二級(jí)流程：指部門與部門之間的流程，如人力資源流程；三級(jí)流程：指部門內(nèi)部的流程，如招聘流程、培訓(xùn)流程）制定流程清單。其中，一、二級(jí)流程的負(fù)責(zé)人為部門，三級(jí)流程的負(fù)責(zé)人為崗位。

 

制定流程清單后，需要對流程進(jìn)行評估，流程評估的方式主要通過績效評價(jià)和客戶反饋的方式來進(jìn)行。其中績效評價(jià)主要是根據(jù)企業(yè)、部門的目標(biāo)績效完成情況，分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況；客戶反饋主要是根據(jù)流程客戶（包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶）通過投訴、抱怨、調(diào)查反饋、消極反應(yīng)等方式傳遞意見時(shí)，應(yīng)分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運(yùn)作狀況。

4、實(shí)施流程優(yōu)化，識(shí)別過程績效指標(biāo)

流程評估結(jié)果是流程優(yōu)化需求的主要來源。運(yùn)用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程診斷方法，建立由企業(yè)核心價(jià)值鏈、跨部門業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序組成的企業(yè)流程樹，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責(zé)任到崗的三級(jí)流程體系，同時(shí)根據(jù)流程圖和流程說明選取關(guān)鍵控制點(diǎn)，并提取可測量的指標(biāo)，將流程與目標(biāo)有機(jī)對接，充分識(shí)別關(guān)鍵過程績效指標(biāo)。

 

對于提取的指標(biāo)，按照一級(jí)流程、二級(jí)流程和三級(jí)流程架構(gòu)，

設(shè)計(jì)目標(biāo)分解指標(biāo)樹。在目標(biāo)管理rd-pdca模型中，我們首先確定的是工廠一級(jí)指標(biāo)，對于二、三級(jí)指標(biāo)按照目標(biāo)分解樹圖確定，即按照流程中關(guān)鍵活動(dòng)或關(guān)鍵環(huán)節(jié)的相關(guān)因素或要求，確定相應(yīng)的控制指標(biāo)。

 

5、開展績效跟蹤，采取糾正措施

如果只有目標(biāo)而沒有檢查跟蹤，那么這個(gè)目標(biāo)可能永遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)的一天。為了促使目標(biāo)的達(dá)成，首先采用月度考核的方式，由承擔(dān)考核職能的部門負(fù)責(zé)對被考核部門的目標(biāo)按照設(shè)定的測量方法進(jìn)行考核，并納入部門月度績效考核。其次采用跟蹤抽查的方式，由企業(yè)管理部負(fù)責(zé)對所有部門進(jìn)行月度、季度、半年度、年度跟蹤抽查，將評價(jià)結(jié)果反饋責(zé)任部門和承擔(dān)考核職能的部門。再次采用運(yùn)行分析會(huì)制度，通過會(huì)議的召開，強(qiáng)化部門間的溝通和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進(jìn)，著力解決影響工廠發(fā)展的一些難點(diǎn)問題，會(huì)議結(jié)束后形成會(huì)議紀(jì)要，對會(huì)議上提出的問題明確責(zé)任部門和完成時(shí)間，跟蹤落實(shí)。

 

考核不是目的，對于沒有完成的目標(biāo)，要采取糾正預(yù)防措施。首先，通過檢查流程，采用5why分析法，解釋數(shù)據(jù)背后的原因，找到關(guān)鍵的末端因素，針對末端要因采取措施。其次，對于通過逐級(jí)檢查，采取糾正措施仍不能完成的指標(biāo)，要進(jìn)行目標(biāo)診斷與再策劃，調(diào)整目標(biāo)項(xiàng)或目標(biāo)值。

 

三、以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系建設(shè)的實(shí)施效果

以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系建設(shè)項(xiàng)目，經(jīng)過一年的運(yùn)行取得了一定的階段性成果。

1、理順了業(yè)務(wù)流程，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行、無縫銜接奠定了基礎(chǔ)

運(yùn)用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程優(yōu)化方法，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責(zé)任到崗的三級(jí)流程體系，到目前為止共梳理流程115個(gè)，優(yōu)化項(xiàng)為51項(xiàng)，搭建了生產(chǎn)制造主要業(yè)務(wù)流程框架。

 

篇5

【關(guān)鍵詞】QCDS；Qulity；Cost；Delivery；Service；績效考核

供應(yīng)商績效考核的主要目的就是跟蹤管控供應(yīng)商供應(yīng)產(chǎn)品或提供服務(wù)的整體質(zhì)量。在對供應(yīng)商的績效考核過程中，盡可能對其績效進(jìn)行量化，以便于更直觀的對供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行評估。在考核其與供貨協(xié)議中約定條件的相符情況的同時(shí)比較提供相同產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，以便增加與優(yōu)秀供應(yīng)商的合作，形成一種優(yōu)勝劣汰的局面。

而對供應(yīng)商的考核不僅有助于更好地讓采購企業(yè)及時(shí)的進(jìn)行決策，同時(shí)也有利于采購企業(yè)與供貨方進(jìn)行更好的交流，使采購企業(yè)及時(shí)將績效評估結(jié)果反饋給供貨方，同樣供應(yīng)商應(yīng)該對采購企業(yè)對其考核的準(zhǔn)則、方法和程序有清楚的了解[1]。必要的時(shí)候，如果供應(yīng)商的質(zhì)量或者交貨準(zhǔn)時(shí)程度偏離協(xié)議較多，采購企業(yè)就應(yīng)聯(lián)合供應(yīng)商分析問題所在并積極尋求解決方案。任何供應(yīng)商都是可以培養(yǎng)的。供應(yīng)商的服務(wù)出現(xiàn)不盡如人意的地方，如果采購企業(yè)只是簡單粗暴地對供應(yīng)商進(jìn)行懲罰或者中斷合約，其會(huì)對供應(yīng)商的積極性產(chǎn)生嚴(yán)重的打擊。因此，在對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核的過程中，應(yīng)該及時(shí)跟供應(yīng)商加強(qiáng)溝通，特別是在績效考核中績效偏低的部分，不但要嚴(yán)重提出，同時(shí)應(yīng)該提出相應(yīng)的改正策略或者建議，從而使得供貨方及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身的不足，及時(shí)進(jìn)行改正，從而使得供貨方從中得到更好的激勵(lì)以及指導(dǎo)。

為了客觀公正科學(xué)的反映出供應(yīng)商供應(yīng)活動(dòng)的運(yùn)作情況，應(yīng)該建立與之相適應(yīng)的供貨商績效考核準(zhǔn)則體系。評價(jià)供貨商的主要因素有一下幾點(diǎn)：質(zhì)量，價(jià)格，交貨準(zhǔn)時(shí)程度，售后服務(wù)和供應(yīng)商開發(fā)等。

由于不同企業(yè)的經(jīng)營范圍不同，因此不同供應(yīng)商的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及其服務(wù)各異，因此相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)也有所不同。最初的供應(yīng)商績效考核著重考核供應(yīng)商所交付貨物的質(zhì)量以及交貨的準(zhǔn)時(shí)程度。而目前的較為先進(jìn)的績效考核系統(tǒng)則包括供應(yīng)商的支持與售前、售中、售后服務(wù)，同時(shí)亦包括供應(yīng)商參與采購企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的參與度等指標(biāo)。

QCDS最初由豐田公司提出以作為衡量其供應(yīng)商的供應(yīng)水平的指標(biāo)之一[2]。QCDS分別意為：品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)。這套指標(biāo)不僅適用于汽車零部件生產(chǎn)，用于其他產(chǎn)品也很合適而且全面，簡單而直接的描述了客戶對一產(chǎn)品的所有要求和期待.如果有其他方面，也可以相應(yīng)的歸結(jié)于這四項(xiàng)中的某一項(xiàng).所以這項(xiàng)指標(biāo)很快在日本制造業(yè)里推廣開來，甚至成為一些工廠的生產(chǎn)制造管理理念。之后，隨著日本對外貿(mào)易和海外采購活動(dòng)的展開，這種理念又傳播到其他國家和地區(qū)并慢慢開始發(fā)揮影響，當(dāng)然也包括中國。

概括起來講，目前針對供貨商的績效考核主要為一下幾個(gè)大的方面：Quality供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量；Cost產(chǎn)品成本；Delivery供貨的及時(shí)性和柔性；Service配合與服務(wù)準(zhǔn)則。

1.質(zhì)量

供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量是供應(yīng)商績效考核中最為基本的，也是最為關(guān)鍵。何謂質(zhì)量，質(zhì)量可以定義為所有產(chǎn)品以及服務(wù)的營銷、工程、制造以及維護(hù)等特征組合，通過這些體現(xiàn)出使用中的產(chǎn)品和服務(wù)可以達(dá)到或者超過顧客的預(yù)期[3]。簡而言之，即質(zhì)量為適合實(shí)用或者符合要求。

產(chǎn)品批次合格率=（來料合格批次/來料總批次）*100%

此指標(biāo)可以用來比較競爭供應(yīng)商之間的質(zhì)量績效，從而可以更好的選擇合格率高的供貨商，也可以作為供應(yīng)商要實(shí)現(xiàn)或者超越的絕對目標(biāo)，作為評估、資格認(rèn)證和鼓勵(lì)的方法。

產(chǎn)品抽檢缺陷率=（抽檢缺陷總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)）*100%

作為一個(gè)考核指標(biāo)，他反映了售后的故障率。它用于監(jiān)控售后產(chǎn)品績效，管理售后支持成本[4]。同時(shí)也可以追蹤出現(xiàn)故障的根源問題，為供應(yīng)商提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)和新的新的設(shè)計(jì)方法提供支持。

2.成本

此項(xiàng)考核指標(biāo)主要關(guān)注為降低采購成本所做的努力。在運(yùn)用成本績效考核時(shí)要非常謹(jǐn)慎，消減成本的方法至關(guān)重要。相互合作帶來的成本下降和向供應(yīng)商施加壓力使得成本下降，在帳面上看起來是一樣的。但是在成本下降的的過程可能產(chǎn)生長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略影響。雙方合作可以共同降低成本作為做好的戰(zhàn)略合作。如果使用壓迫的方式使得供應(yīng)商降低市場價(jià)格，可能導(dǎo)致供貨商為了降低自己產(chǎn)品成本而偷工減料，從而對采購企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生重大影響，可能導(dǎo)致失去市場的后果。

價(jià)格水平：講采購企業(yè)掌握的市場行情與供應(yīng)價(jià)格比較或根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際成本結(jié)構(gòu)以及行業(yè)利潤進(jìn)行判斷[5]。

成本降低的能力：供貨商是否具有降低成本的能力，成本下行空間有多大；是否真誠地配合本公司或主動(dòng)的開展降低成本活動(dòng)，制定改進(jìn)計(jì)劃并積極地實(shí)施改進(jìn)行動(dòng)，是否積極主動(dòng)地定期與采購企業(yè)探討價(jià)格。

報(bào)價(jià)及時(shí)性，報(bào)價(jià)是否客觀、具體、透明。

付款條件：供貨商的付款條件將對企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)生重要的影響，應(yīng)該良好的付款周期使得本企業(yè)保持良好的現(xiàn)金流，同時(shí)提高本企業(yè)的資金的利用率。

3.供貨及時(shí)性

與供應(yīng)商的供貨及時(shí)性及柔性水平相關(guān)的評價(jià)準(zhǔn)則主要包括準(zhǔn)時(shí)交貨率及反應(yīng)、交貨周期、產(chǎn)品研發(fā)周期、新產(chǎn)品引進(jìn)計(jì)劃及周期、訂單變化接受率等。

準(zhǔn)時(shí)交貨率=（按時(shí)交貨實(shí)際批次/訂單確認(rèn)的交貨總批次）*100%

篇6

關(guān)鍵詞：單元化生產(chǎn)；團(tuán)隊(duì)績效；指標(biāo)體系；權(quán)重

一、背景研究

單元化生產(chǎn)方式的興起源于上世紀(jì)30年代，歐美式的單元化生產(chǎn)基于斯﹒帕﹒米特洛凡諾夫提出的成組技術(shù)理論，并于90年代盛行于日本，豐田、索尼、松下等公司先后引入這種生產(chǎn)方式。新世紀(jì)以來，制造型企業(yè)不斷尋求新的新的組織方式和管理方式以適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境，團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的組織方式被廣泛采用。

本研究所提出的單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)比較側(cè)重于歐美式單元化生產(chǎn)的概念：“將工廠的機(jī)器按照產(chǎn)品單元進(jìn)行劃分的物理形式上的分組，每個(gè)生產(chǎn)單元要能夠生產(chǎn)一族需要相似的機(jī)器、工具、器具模型及固定裝置的零部件，這些零部件可以在一個(gè)單元內(nèi)完成從原材料加工到完工的全部生產(chǎn)過程”①。

二、基于層次分析法的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效要素權(quán)重的確定

1、構(gòu)建單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)要素層次結(jié)構(gòu)模型

研究通過綜合國內(nèi)外關(guān)于生產(chǎn)員工、固定團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)部門等績效測評指標(biāo)體系的研究結(jié)果的基礎(chǔ)上，增加新的指標(biāo)、修訂原有指標(biāo)、調(diào)整相關(guān)指標(biāo)，并結(jié)合單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效測評的特性和各指標(biāo)間的隸屬層級(jí)關(guān)系最終構(gòu)建單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)要素遞階層次模型，如圖1所示：

生產(chǎn)效率指標(biāo)要素包含產(chǎn)值成本率、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率和設(shè)備產(chǎn)出率三個(gè)方面。其中產(chǎn)值成本率反映了團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率；生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率表明了團(tuán)隊(duì)對計(jì)劃任務(wù)的完成度和完成效率；設(shè)備產(chǎn)出率反映了團(tuán)隊(duì)對機(jī)器的使用率。

團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)質(zhì)量包含產(chǎn)品合格率和產(chǎn)品返工率兩項(xiàng)子指標(biāo)。產(chǎn)品合格率是產(chǎn)品質(zhì)量的重要體現(xiàn)，產(chǎn)品合格率越高，整體生產(chǎn)質(zhì)量則越高；產(chǎn)品返工率越高則表明團(tuán)隊(duì)在一定的生產(chǎn)時(shí)間內(nèi)所能加工的產(chǎn)品數(shù)量降低，影響團(tuán)隊(duì)績效。

生產(chǎn)安全方面，研究機(jī)械制造企業(yè)安全績效考核指標(biāo)研究，結(jié)合生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的特性，提取單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效生產(chǎn)安全指標(biāo)要素：生產(chǎn)安全事故發(fā)生次數(shù)和生產(chǎn)安全落實(shí)程度。

工作態(tài)度反映了團(tuán)隊(duì)成員對團(tuán)隊(duì)工作的敬業(yè)和奉獻(xiàn)精神，良好的工作態(tài)度是獲得優(yōu)良團(tuán)隊(duì)績效的前提條件。研究設(shè)計(jì)和提取出單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效考核的工作態(tài)度指標(biāo)和出勤率指標(biāo)。

工作滿意度是指生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)成員對其工作環(huán)境或工作本身的情感反應(yīng)，員工的離職意向員工滿意度是呈負(fù)相關(guān)；整體滿意度則是指員工綜合各方面因素考量后，對團(tuán)隊(duì)或企業(yè)的滿意度大小。

2、建立判斷矩陣

本文根據(jù)單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效因素重要性測評量表，量表為5點(diǎn)李克特量表，每個(gè)指標(biāo)要素的重要性分為非常重要、比較重要、一般重要、不太重要和不重要五個(gè)等級(jí)，對應(yīng)分值為5分、4分、3分、2分和1分。每個(gè)指標(biāo)的相對重要性由所有測評者對同一個(gè)指標(biāo)的測評分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)平均。每個(gè)指標(biāo)的相對重要性由所有測評者對同一個(gè)指標(biāo)的測評分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)平均，通過下列公式計(jì)算得出：

四、總結(jié)

研究在總結(jié)和歸納大量的相關(guān)研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)指標(biāo)體系，共包含生產(chǎn)效率、生產(chǎn)安全、生產(chǎn)質(zhì)量、工作態(tài)度和工作滿意度5個(gè)準(zhǔn)則層要素及下屬產(chǎn)值成本率、產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)安全事故發(fā)生次數(shù)、出勤率和離職率等13個(gè)指標(biāo)層要素，并以此建立單元化生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)要素結(jié)構(gòu)層次模型。運(yùn)用層次分析法，構(gòu)建指標(biāo)要素的重要性判斷矩陣，通過AHP軟件分析最終確定各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重值，為團(tuán)隊(duì)績效考核工作奠定基礎(chǔ)。（作者單位：東華大學(xué)）

注解

①Brusse.Bongaerts.Wyns et al.A Conceptual Framework for Holonic Manufacturing： Identification of Manufacturing Holons[J].Journal of Manufacturing Systems.1999.18（l）：36.

參考文獻(xiàn)

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篇7

關(guān)鍵詞：目標(biāo)目標(biāo)管理考評

引言：隨著人類的進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理所起的作用越來越大。當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟(jì)水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。企業(yè)作為社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，它的發(fā)展無疑是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。美國的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了大量的調(diào)查。結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。調(diào)查顯示，我國80%以上虧損企業(yè)也是由于管理不善造成的。由此可見，企業(yè)管理是企業(yè)興衰的決定因素，也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定因素，它越來越成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、目標(biāo)管理的基本概念

（一）目標(biāo)

目標(biāo)是指一定時(shí)期內(nèi)管理活動(dòng)與其達(dá)到的成果或效果。按照計(jì)劃的時(shí)間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)(1年)和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）

目標(biāo)既是計(jì)劃工作的主要內(nèi)容，也是制訂計(jì)劃的基本依據(jù)，科學(xué)的計(jì)劃工作主要是正確的預(yù)測未來的發(fā)展，選擇好目標(biāo)方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財(cái)力、物力），獲得更好的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。

（二）目標(biāo)管理

所謂目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。

目標(biāo)管理，被公認(rèn)為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

“目標(biāo)管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學(xué)管理學(xué)說和梅奧的人際關(guān)系學(xué)說（后來發(fā)展成為行為科學(xué)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。

目標(biāo)管理的概念的理解從以下幾個(gè)方面

目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理的科學(xué)辦法之一。工廠為了實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營決策、綱領(lǐng)和企業(yè)發(fā)展方向計(jì)劃。方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標(biāo)、制訂措施、確定制度、組織實(shí)施和嚴(yán)格考核，這有利于動(dòng)員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也時(shí)目標(biāo)的制訂者，即由上級(jí)與下級(jí)共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。

目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力。

目標(biāo)管理體系的核心：適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級(jí)指令性計(jì)劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指令性計(jì)劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時(shí)按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項(xiàng)任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計(jì)劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個(gè)方面能力不斷提高，同時(shí)迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。

三、東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題

2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實(shí)反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價(jià)規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價(jià)。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)1500余名員工的積極性，在各個(gè)處室、車間、工段和班組逐級(jí)實(shí)施了目標(biāo)管理。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

第一，目標(biāo)的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績效評價(jià)內(nèi)容主要包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報(bào)告上。依據(jù)廠級(jí)行政報(bào)告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實(shí)到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級(jí)目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標(biāo)，此為三級(jí)目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

第二，目標(biāo)的實(shí)施。《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》實(shí)行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實(shí)施全員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實(shí)責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實(shí)責(zé)任，班組長再與全員簽字落實(shí)責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級(jí)主管部門，一份由制訂單位或個(gè)人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實(shí)行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級(jí)別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。

第三，目標(biāo)考評。考評機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評。

考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時(shí)有日?？己撕驮露葓?bào)告，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時(shí)主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標(biāo)落實(shí)情況每月統(tǒng)計(jì)一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價(jià)”和上級(jí)部門主觀評價(jià)相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計(jì)劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u分。

考評處理上，對日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況，上報(bào)廠級(jí)考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎(jiǎng)懲情況，確定所屬各部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)?？荚u結(jié)果一般不公開，對獎(jiǎng)懲有異議的可以層層向上一級(jí)主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實(shí)施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識(shí)，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，缺乏明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報(bào)告作為年度廠級(jí)總目標(biāo)，行政工作報(bào)告主要包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒有一個(gè)明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系文本，各個(gè)部門按照行政工作報(bào)告的精神領(lǐng)會(huì)制定部門目標(biāo)。

第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個(gè)部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評小組上報(bào)后確定，廠績效考評小組難以衡量各個(gè)部門目標(biāo)制定的客觀性。實(shí)際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計(jì)，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵(lì)明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日常考核工作主要以企業(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵(lì)明顯。

第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個(gè)部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效，導(dǎo)致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。

第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因?yàn)槠髽I(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時(shí)候沒有一個(gè)很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動(dòng)信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)管理和目標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個(gè)組織來完成的，使得各級(jí)目標(biāo)制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。[論/文/網(wǎng)LunWenNet/Com]

摘要：目標(biāo)管理，是管理大師彼得•德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。目標(biāo)管理已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。如何有效地進(jìn)行目標(biāo)管理，是我國很多企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)課題。在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，更要理解目標(biāo)管理思想的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)，深入分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)目標(biāo)管理考評

引言：隨著人類的進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理所起的作用越來越大。當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟(jì)水平的高低很大程度上取決于其管理水平的高低。企業(yè)作為社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，它的發(fā)展無疑是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。美國的鄧恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年來，他們對破產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了大量的調(diào)查。結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于管理不善所致。調(diào)查顯示，我國80%以上虧損企業(yè)也是由于管理不善造成的。由此可見，企業(yè)管理是企業(yè)興衰的決定因素，也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定因素，它越來越成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。

一、目標(biāo)管理的基本概念

（一）目標(biāo)

目標(biāo)是指一定時(shí)期內(nèi)管理活動(dòng)與其達(dá)到的成果或效果。按照計(jì)劃的時(shí)間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)(1年)和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）

目標(biāo)既是計(jì)劃工作的主要內(nèi)容，也是制訂計(jì)劃的基本依據(jù)，科學(xué)的計(jì)劃工作主要是正確的預(yù)測未來的發(fā)展，選擇好目標(biāo)方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財(cái)力、物力），獲得更好的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。

（二）目標(biāo)管理

所謂目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。

目標(biāo)管理，被公認(rèn)為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

“目標(biāo)管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學(xué)管理學(xué)說和梅奧的人際關(guān)系學(xué)說（后來發(fā)展成為行為科學(xué)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。

目標(biāo)管理的概念的理解從以下幾個(gè)方面

目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理的科學(xué)辦法之一。工廠為了實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營決策、綱領(lǐng)和企業(yè)發(fā)展方向計(jì)劃。方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標(biāo)、制訂措施、確定制度、組織實(shí)施和嚴(yán)格考核，這有利于動(dòng)員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也時(shí)目標(biāo)的制訂者，即由上級(jí)與下級(jí)共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。

目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力。

目標(biāo)管理體系的核心：適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級(jí)指令性計(jì)劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指令性計(jì)劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時(shí)按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項(xiàng)任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計(jì)劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個(gè)方面能力不斷提高，同時(shí)迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。

三、東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題

2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實(shí)反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價(jià)規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價(jià)。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)1500余名員工的積極性，在各個(gè)處室、車間、工段和班組逐級(jí)實(shí)施了目標(biāo)管理。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

第一，目標(biāo)的制定。總公司制定的印制企業(yè)管理績效評價(jià)內(nèi)容主要包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報(bào)告上。依據(jù)廠級(jí)行政報(bào)告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實(shí)到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級(jí)目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標(biāo)，此為三級(jí)目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

第二，目標(biāo)的實(shí)施?！镀髽I(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》實(shí)行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實(shí)施全員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實(shí)責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實(shí)責(zé)任，班組長再與全員簽字落實(shí)責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級(jí)主管部門，一份由制訂單位或個(gè)人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實(shí)行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級(jí)別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。

第三，目標(biāo)考評?？荚u機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。考核領(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評。

考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時(shí)有日?？己撕驮露葓?bào)告，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時(shí)主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標(biāo)落實(shí)情況每月統(tǒng)計(jì)一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價(jià)”和上級(jí)部門主觀評價(jià)相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計(jì)劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u分。

考評處理上，對日?？己酥邪l(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況，上報(bào)廠級(jí)考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎(jiǎng)懲情況，確定所屬各部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)?？荚u結(jié)果一般不公開，對獎(jiǎng)懲有異議的可以層層向上一級(jí)主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實(shí)施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識(shí)，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，缺乏明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報(bào)告作為年度廠級(jí)總目標(biāo)，行政工作報(bào)告主要包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒有一個(gè)明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系文本，各個(gè)部門按照行政工作報(bào)告的精神領(lǐng)會(huì)制定部門目標(biāo)。

第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個(gè)部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評小組上報(bào)后確定，廠績效考評小組難以衡量各個(gè)部門目標(biāo)制定的客觀性。實(shí)際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計(jì)，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵(lì)明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵(lì)明顯。

篇8

關(guān)鍵詞：石家莊地區(qū)；餐飲企業(yè)；行業(yè)分析

中圖分類號(hào)：F719.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2012年3月5日

一、石家莊餐飲行業(yè)“用工難”現(xiàn)狀

2011年隨著金融危機(jī)影響的減弱，餐飲企業(yè)的數(shù)量逐漸增多，招聘難度和用工缺口比往年更大。如今石家莊餐飲行業(yè)人員的招聘途徑主要有專場招聘會(huì)、報(bào)紙招聘、自主海報(bào)招聘、網(wǎng)絡(luò)廣告等方式，雖然投入很大成本但是收效甚微。于是餐飲行業(yè)的負(fù)責(zé)人紛紛把目光投向石家莊市的周邊縣，但是隨著當(dāng)?shù)厝藗兩钏胶屯獬龉ぷ魃畛杀镜奶岣?，越來越多的人都不愿選擇外出工作，通過這種途徑招聘服務(wù)人員也變得日漸艱難。

由于現(xiàn)今餐飲行業(yè)服務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu)，大部分集中于80后、90后。作為新生代的勞動(dòng)力，他們的工作觀念已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，他們更希望從工作中得到認(rèn)可和滿足，而不僅僅停留在保證生活必需的基本要求。尤其是在春節(jié)期間，他們更愿意留在家里，而且可以因此而放棄工作，這也就造成了節(jié)日期間“用工難”的加劇，并且這一現(xiàn)狀已經(jīng)使得餐飲行業(yè)整體服務(wù)質(zhì)量下降、服務(wù)項(xiàng)目嚴(yán)重縮水。

二、石家莊餐飲行業(yè)“用工難”原因

（一）餐飲行業(yè)用工流失率高。餐飲行業(yè)出現(xiàn)“用工荒”最根本的原因是該行業(yè)用工流失率居高不下，目前餐飲業(yè)用工流失率已經(jīng)高達(dá)80%。很多餐飲行業(yè)負(fù)責(zé)人都表示，現(xiàn)在服務(wù)員的流動(dòng)性非常大，最大的問題就是舊人留不住，新人招不來，餐飲業(yè)因此陷入年年缺人的怪圈，而年底生意越好，用工的缺口也越大。

（二）餐飲行業(yè)用工觀念落后。餐飲行業(yè)由于是服務(wù)行業(yè)，并不是所有的人都適合做服務(wù)員，所以它的流失率是很高的，并且一些企業(yè)缺乏人性化管理，流失率可能會(huì)更高，這是餐飲行業(yè)用工荒的根源所在。餐飲行業(yè)用工一般都選擇偏遠(yuǎn)貧窮地區(qū)，但近年來隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，餐飲業(yè)工作時(shí)間長、勞動(dòng)強(qiáng)度大、薪酬低，也使得這些地區(qū)的年輕人不再考慮進(jìn)入餐飲行業(yè)。

（三）新生代勞動(dòng)需求的轉(zhuǎn)變。“用工荒”反映了中國人口老齡化和年齡結(jié)構(gòu)性變化，要解決這一問題，并非一朝一夕。新求職人群是以“85后”、“90后”為主的新生代農(nóng)民工，在就業(yè)上，他們和老一代農(nóng)民工最大的不同是，工資已經(jīng)不是他們找工作的唯一考慮因素，他們更在意工作環(huán)境和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，工廠化、大規(guī)模、流水線式的枯燥工作環(huán)境，已經(jīng)難以讓他們滿意。

（四）國家對農(nóng)村地區(qū)優(yōu)惠政策支持。從事服務(wù)業(yè)的人員多以石家莊周邊縣市居多，如今各縣市都推出了針對農(nóng)民工就業(yè)的“春風(fēng)行動(dòng)”，鄉(xiāng)鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)增多，他們很容易在當(dāng)?shù)卣业焦ぷ?。“就近、就地就業(yè)雖然工資相對少一些，但是生活成本低，而且還能照顧家里的老人和孩子，進(jìn)城就業(yè)不再是農(nóng)民工唯一途徑。

（五）石家莊餐飲行業(yè)績效考核誤區(qū)。隨著企業(yè)一步一步的發(fā)展，企業(yè)就會(huì)想到進(jìn)行績效管理。但由于公司高層和員工對績效管理認(rèn)識(shí)的差異，使之在績效管理和績效考核的實(shí)際操作中出現(xiàn)了很多問題，從而造成了高層和基層之間的溝通障礙，影響了整體的服務(wù)水平。存在的主要問題有：1、考核的目的不明確，不知道為什么要考核；2、考核指針設(shè)定缺乏科學(xué)性，考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊。多數(shù)公司的績效考核由于公司員工對績效考核的認(rèn)識(shí)不夠，在績效考核的整個(gè)操作過程中態(tài)度不夠端正；3、由于考核方法的專業(yè)性和技術(shù)性比較強(qiáng)，造成實(shí)際操作的不順暢；4、職工對績效考核體系缺乏理解，考核過程形式化。很多企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式而已。

三、石家莊餐飲行業(yè)如何應(yīng)對“用工難”

（一）增加員工工資和基本福利。雖然增加餐飲行業(yè)服務(wù)人員的收入不是解決“用工難”的根本途徑，但是必須要走的一條路。只有增加了服務(wù)人員的收入才能緩解其在外工作的生活壓力。員工是餐飲企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，企業(yè)必須尊重外來務(wù)工者的合法權(quán)益，在工資待遇、社會(huì)保障等方面有所提高。因此，經(jīng)營者要從根本上想辦法留住人，除提高工資外，還要加強(qiáng)社會(huì)保持待遇和福利措施、規(guī)范工作時(shí)間、提供相關(guān)的培訓(xùn)，并承諾上升的空間等。

（二）計(jì)時(shí)工、暑期工餐館用工花樣翻新。當(dāng)遇到餐飲行業(yè)的旺季時(shí)，可以雇用一批小時(shí)工，到高校去招聘學(xué)生做兼職工作，他們態(tài)度好，反應(yīng)靈光，對工作的適應(yīng)力強(qiáng)，并且也愿意從事一些社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)。為了留住這些大學(xué)生，餐飲企業(yè)還需要提供見習(xí)領(lǐng)班等基礎(chǔ)管理崗位，并且開出了比服務(wù)員高的薪金待遇。

（三）降低員工生活成本。租房支出占外出務(wù)工人員收入的絕大部分，并且隨著市區(qū)房屋租金近幾年的普遍走高，很多農(nóng)民工感到城市生活的壓力日益增大，而寧愿選擇就近擇業(yè)。很多餐飲企業(yè)都認(rèn)為，面對“用工難”，用人單位如果能解決員工住宿，對務(wù)工人員會(huì)有很大的吸引力。

（四）轉(zhuǎn)變用工觀念。一是經(jīng)營者要放寬用人標(biāo)準(zhǔn)，不再僅局限于年輕服務(wù)員，可以考慮將年齡適當(dāng)放寬，一些后廚和后勤工作可以招聘一些中年服務(wù)員來承擔(dān)，進(jìn)一步將一些崗位分工，進(jìn)一步細(xì)化，降低各崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度；二是創(chuàng)新多種途徑簡化服務(wù)項(xiàng)目來提高服務(wù)員的工作效率，爭取在減少用人的前提下保證服務(wù)質(zhì)量；三是餐飲企業(yè)可以將一些輔的崗位外包出去，而一些專業(yè)性強(qiáng)的崗位依靠高薪和升職來吸引“85后”這些高素質(zhì)打工者。

（五）建立科學(xué)的績效考核制度。一是建立科學(xué)的考核制度。首先，需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析；其次，確立企業(yè)的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來；第三，借鑒新的科學(xué)考核方法；第四，考核周期系統(tǒng)化，平?？己伺c月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來。二是加強(qiáng)有效溝通，保證績效考核實(shí)效。在考核實(shí)施過程中進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正。三是明確企業(yè)考核目的，時(shí)刻記牢考核的初衷。四是做好員工的培訓(xùn)，使他們真正了解什么是績效考核，同時(shí)具體實(shí)施過程中需要各級(jí)主管人員具備績效考核的各項(xiàng)技能。

四、仍待解決的問題

綜上，“用工難”已經(jīng)成為石家莊餐飲行業(yè)發(fā)展的重要障礙，一方面說明石家莊第三產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展對服務(wù)人員的需求量不斷增大；另一方面說明我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新時(shí)期，對于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的合理化調(diào)整提出了挑戰(zhàn)。“用工難”作為一個(gè)社會(huì)性的問題，其成本也不應(yīng)都由企業(yè)承擔(dān)，政府相關(guān)部門也亟待出臺(tái)相應(yīng)的鼓勵(lì)政策，促進(jìn)石家莊餐飲行業(yè)的發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]張德.人力資源開發(fā)與管理（第二版）.清華大學(xué)出版社，2004.

[2]王棚.薪酬管理.勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2005.

[3]李劍.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理.企業(yè)管理出版社，2001.

篇9

一、今年主要工作開展情況

（一）創(chuàng)新管理工作

1、不斷完善管理與評估制度。創(chuàng)新與改善是企業(yè)求生存謀發(fā)展的永恒主題。今年我們更加注重創(chuàng)新與改善的有機(jī)融合，一是將《管理創(chuàng)新活動(dòng)實(shí)施辦法》和一年一度的《群眾性性質(zhì)量管理活動(dòng)方案》優(yōu)化整合，重新修訂成《創(chuàng)新與改善活動(dòng)管理辦法》，進(jìn)一步明確了創(chuàng)新與改善活動(dòng)的分類和范圍、工作程序與激勵(lì)辦法。二是將創(chuàng)新與改善活動(dòng)納入了部門年度績效考核，同時(shí)每半年組織一次改善成果評比，不斷激發(fā)員工創(chuàng)新與改善熱情，有效保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、強(qiáng)化創(chuàng)新與改善工作運(yùn)行機(jī)制。一是加強(qiáng)培訓(xùn)，為切實(shí)提高各級(jí)人員對創(chuàng)新管理的認(rèn)識(shí)及成果選題、成果材料撰寫水平，×月×日聘請了專業(yè)老師來廠現(xiàn)場培訓(xùn)并實(shí)行一對一的指導(dǎo)。二是認(rèn)真組織管理創(chuàng)新課題及改善項(xiàng)目的申報(bào)工作，截止×月底，全廠共申報(bào)管理創(chuàng)新課題×個(gè)，經(jīng)審核篩選向公司申報(bào)了×個(gè)課題；經(jīng)審核立項(xiàng)改善項(xiàng)目×個(gè)。三是注重過程跟蹤輔導(dǎo)，對審核通過的申報(bào)項(xiàng)目要求各部門提交實(shí)施方案，按照實(shí)施方案職能部門進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，目前各個(gè)課題和改善項(xiàng)目都在實(shí)施之中。

（二）績效管理工作

1、進(jìn)一步完善績效考核指標(biāo)及其評價(jià)體系。一是根據(jù)公司對我廠的考核要求以及廠長工作報(bào)告，組織對廠部年度目標(biāo)和主要工作、重點(diǎn)工作進(jìn)行分解，制訂了《20__年績效考核實(shí)施細(xì)則》和《部門年度績效合約》，明確了各項(xiàng)指標(biāo)考核評價(jià)方法，建立了部門關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）及其考核評價(jià)體系。二是指導(dǎo)各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，制訂內(nèi)部員工考核方案，組織了員工績效考核的實(shí)施，并根據(jù)一季度員工考評情況，督導(dǎo)各部門進(jìn)一步修訂完善員工考核方案。

2、加強(qiáng)督導(dǎo)，逐步提升績效管理體系運(yùn)行質(zhì)量。一是一如繼往開展部門績效規(guī)劃的輔導(dǎo)，每月對提交的部門績效合約進(jìn)行審核，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋、輔導(dǎo)，尤其注重績效目標(biāo)的描述，以提高各部門工作計(jì)劃的可行性和充分性，為部門績效目標(biāo)有效達(dá)成提供支持。二是強(qiáng)化執(zhí)行力的考核，一方面將年度重點(diǎn)工作按實(shí)施進(jìn)度納入月度合約，另一方面對各種會(huì)議部署及領(lǐng)導(dǎo)和職能部門布置的階段性和臨時(shí)性工作，由職能部門以紀(jì)要、專項(xiàng)工作計(jì)劃等形式明確工作任務(wù)、目標(biāo)要求和責(zé)任部門，作為補(bǔ)充合約，按每項(xiàng)×%的權(quán)重納入責(zé)任部門當(dāng)月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會(huì)，總結(jié)分析績效目標(biāo)完成情況，查找影響績效的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)意見和建議。四是對改進(jìn)措施的落實(shí)情況組織督查，定期反饋和通報(bào)。通過月初、月中、月末督導(dǎo)，強(qiáng)化了部門工作的執(zhí)行力，確保改進(jìn)措施的有效落實(shí)，部門工作績效得到逐步提升。

（三）對標(biāo)管理工作

1、完善對標(biāo)指標(biāo)體系。一是對標(biāo)指標(biāo)以國家局的創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠指標(biāo)體系為內(nèi)容，分為效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、實(shí)物消耗指標(biāo)、節(jié)能減排指標(biāo)等×項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)，細(xì)分為全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率、卷包設(shè)備有效作業(yè)率、卷煙產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權(quán)平均值、單箱制造費(fèi)用、單箱管理費(fèi)用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學(xué)需氧量等×項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重 點(diǎn)，認(rèn)真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)工作突破口，結(jié)合管理創(chuàng)新課題確立了一批管理性對標(biāo)項(xiàng)目。三是選取行業(yè)20__年生產(chǎn)規(guī)模在×萬箱以下的×家卷煙工廠中的最優(yōu)水平為標(biāo)桿，設(shè)立對標(biāo)目標(biāo)值。力爭通過不斷追標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)，提高管理質(zhì)量和效率，推進(jìn)我廠對標(biāo)工作上水平。

2、完善對標(biāo)考核評估制度。為切實(shí)把對標(biāo)工作落到實(shí)處，一是進(jìn)一步修訂完善了《對標(biāo)管理考核細(xì)則》，該考核細(xì)則更加注重對標(biāo)過程的管理以及有效措施、方法和經(jīng)驗(yàn)的固化，同時(shí)以年度考核達(dá)標(biāo)分為基準(zhǔn)，對超過達(dá)標(biāo)分的部門予以獎(jiǎng)勵(lì)，低于達(dá)標(biāo)分的予以處罰。二是為不斷追標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)，提高管理質(zhì)量和效率，營造全員參與對標(biāo)工作良好局面，繼續(xù)對tnpm管理、生產(chǎn)效益（質(zhì)量和消耗控制、設(shè)備有效作業(yè)率）兩個(gè)專項(xiàng)對標(biāo)項(xiàng)目組織實(shí)施內(nèi)部對標(biāo)活動(dòng)，按季度制定內(nèi)部標(biāo)桿評價(jià)辦法及獎(jiǎng)勵(lì)措施。

3、完善對標(biāo)工作運(yùn)行機(jī)制。一是明確要求各部門指定部門對標(biāo)管理責(zé)任人，負(fù)責(zé)部門對標(biāo)管理工作的組織落實(shí)和與廠對標(biāo)管理辦公室及相關(guān)部門的工作聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)。二是指導(dǎo)各部門將對標(biāo)工具運(yùn)用到管理創(chuàng)新課題的實(shí)施當(dāng)中。三是按照“月度協(xié)調(diào)、季度分析、半年總結(jié)”的要求，加強(qiáng)了對各部門對標(biāo)工作的溝通協(xié)調(diào)和檢查督導(dǎo)，及時(shí)總結(jié)，定期通報(bào)。四是運(yùn)用pdca循環(huán)法，及時(shí)針對指標(biāo)波動(dòng)大或管理短板制訂改進(jìn)計(jì)劃，確保對標(biāo)工作扎實(shí)有效推進(jìn)。

（四）制度/流程建設(shè)

為做好與標(biāo)準(zhǔn)化工作的對接，今年我科仍加強(qiáng)了制度/流程的督查、評審工作，重點(diǎn)從“制度是否完善、流程是否順暢、操作是否規(guī)范、執(zhí)行是否到位、監(jiān)督是否有效、記錄是否完善”等多方位、多角度對×項(xiàng)制度×個(gè)業(yè)務(wù)流程展開督查，從檢查情況反映總體較好，但也存在個(gè)別制度實(shí)際操作與現(xiàn)行管理要求不太匹配現(xiàn)象，已及時(shí)提出了改進(jìn)建議。二是繼續(xù)抓好制度/流程的廢、改、立工作，今年組織修訂管理制度（不含體系管理文件）×項(xiàng)，新建×項(xiàng)。

（五）統(tǒng)計(jì)管理工作

1、加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)檢查與督導(dǎo)。一是為做好中煙對我廠20__年度內(nèi)管監(jiān)督檢查的迎檢工作，今年×月×日，組織相關(guān)專業(yè)人員對全廠的統(tǒng)計(jì)報(bào)表、工序記錄、原始資料、臺(tái)賬等結(jié)合內(nèi)管監(jiān)督要求進(jìn)行了督導(dǎo)檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出改進(jìn)要求，并加以落實(shí)。二是不定期幫助指導(dǎo)統(tǒng)計(jì)人員健全統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬。三是每月不定期檢查各部門的統(tǒng)計(jì)工作，確保各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表上報(bào)及時(shí)、準(zhǔn)確，統(tǒng)計(jì)資料完整齊全，從未出現(xiàn)任何違法亂紀(jì)現(xiàn)象。

2、充分發(fā)揮統(tǒng)計(jì)參謀職能。一方面為全面掌握我廠生產(chǎn)物耗水平，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決生產(chǎn)物耗指標(biāo)異常波動(dòng)問題，堅(jiān)持月度收集數(shù)據(jù)，季度進(jìn)行總結(jié)分析。另一方面積極收集省內(nèi)兄弟煙廠指標(biāo)進(jìn)行對比，及時(shí)糾偏，較好地發(fā)揮了統(tǒng)計(jì)參謀職能作用。

（六）信息化工作

1、認(rèn)真抓好年度預(yù)算管理。根據(jù)公司和我廠《關(guān)于認(rèn)真做好20__年投資項(xiàng)目立項(xiàng)申報(bào)工作的通知》和做好年度預(yù)算工作的精神，信息化建設(shè)總體設(shè)想以符合行業(yè)發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相一致，符合公司資產(chǎn)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，堅(jiān)持注重投資效率和效益為原則，去年×月至年初，針對各部門提出的需求，結(jié)合我廠具體實(shí)際，在進(jìn)行市場調(diào)研的情況下，完成了年度投資項(xiàng)目立項(xiàng)和預(yù)算申報(bào)工作。

2、認(rèn)真抓好信息化項(xiàng)目管理和實(shí)施工作。在接到公司正式批復(fù)文件后，綜合實(shí)際情況，×月，制訂了《20__年度公司批復(fù)預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度表》，明確了各個(gè)項(xiàng)目具體實(shí)施內(nèi)容、責(zé)任人和完成驗(yàn)收時(shí)間。同時(shí)啟動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施，在進(jìn)行了市場再調(diào)研后，二季度配合物管科完成了今年it投資項(xiàng)目招投標(biāo)、合同簽訂和采購工作?！猎屡浜衔锕芸仆瓿闪似渌鼣?shù)碼設(shè)備招投標(biāo)前期工作。其它資本性支出和預(yù)算項(xiàng)目也都在按計(jì)劃安排實(shí)施。另外，×月建成了我廠圖書室圖書管理系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施和驗(yàn)收工作。×月中旬至×月初，按公司安排部署完成了行業(yè)卷煙準(zhǔn)運(yùn)證制證及到貨確認(rèn)模式調(diào)整項(xiàng)目?！猎轮邢卵?，認(rèn)真組織開展了公司財(cái)務(wù)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部常規(guī)調(diào)研和重點(diǎn)調(diào)研工作。

3、認(rèn)真做好企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)日常維護(hù)和安全管理工作。一是做好信息系統(tǒng)的后臺(tái)管理與日常維護(hù)，開展季度巡檢和問題處理。二是及時(shí)做好信息系統(tǒng)安全升級(jí)工作，做好節(jié)假日安全部署與檢查工作。三是結(jié)合信息網(wǎng)絡(luò)與it治理，×月分別對兩個(gè)機(jī)房ups電源進(jìn)行了檢修和維保，做好×s改善與危險(xiǎn)源辨識(shí)，開展企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和辦公設(shè)備的日常檢查與維護(hù)，保障各設(shè)備正常運(yùn)行。

4、抓好信息化日常工作管理。按照行業(yè)“三查”日常工作和我廠標(biāo)準(zhǔn)化體系推進(jìn)以及×s管理要求，一是一季度開展了辦公流程梳理，二季度，梳理了機(jī)房和數(shù)碼設(shè)備管理×項(xiàng)制度。二是規(guī)范信息化設(shè)備和低值易耗品管理臺(tái)帳。三是×月和×月，圍繞今年信息化工作創(chuàng)新與改善這個(gè)主題，結(jié)合落實(shí)我廠×s管理要求，針對全廠網(wǎng)絡(luò)與通訊線路開展了創(chuàng)新改善第一階段和第二階段整理整治活動(dòng)。

5、抓好信息化隊(duì)伍建設(shè)和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，提升應(yīng)用水平。一是×月×日組織實(shí)施了公司舉辦的行業(yè)卷煙生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用項(xiàng)目培訓(xùn)。二是×月×日至×月×日，完成了行業(yè)卷煙準(zhǔn)運(yùn)證制證及到貨確認(rèn)模式調(diào)整實(shí)施應(yīng)用培訓(xùn)。三是×月×日組織開展信息化技術(shù)和管理類書籍讀書報(bào)告征文比賽活動(dòng)。四是分期組織it知識(shí)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)知識(shí)培訓(xùn)。四是×月，結(jié)合我廠20__年“安全生產(chǎn)年”和“安全生產(chǎn)月”活動(dòng)安排，開展了中心機(jī)房和國家煙草專賣局行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策管理系統(tǒng)兩項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案演練。通過這些培訓(xùn)活動(dòng)，鍛煉和提高我廠信息化人員綜合素質(zhì)。

（七）質(zhì)量體系建設(shè)工作

1、積極部署和開展體系年度策劃與月度計(jì)劃工作。年初，根據(jù)上級(jí)文件精神，結(jié)合對以往工作的總結(jié)和調(diào)研成果，以工作的創(chuàng)新與改善為出發(fā)點(diǎn)，切實(shí)做好新的一年質(zhì)量體系建設(shè)總體部署，先后編制并經(jīng)專題會(huì)議討論通過了20__年度《質(zhì)量體系建設(shè)工作策劃書》、《內(nèi)部審核計(jì)劃書》、《產(chǎn)品質(zhì)量專題內(nèi)部審核策劃》、《年度質(zhì)量體系建設(shè)工作檢查方案》、《20__年度質(zhì)量管理體系培訓(xùn)計(jì)劃》和《年度質(zhì)量體系建設(shè)工作考核實(shí)施細(xì)則》等指導(dǎo)月度和 日常工作的文件，全面策劃好全年體系管理工作。月度各項(xiàng)工作按年度總策劃文件執(zhí)行，做到有條不紊開展體系日常工作。

2、認(rèn)真確定并分解年度質(zhì)量目標(biāo)，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?！猎拢槍竞推髽I(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作的新要求，通過召開專題會(huì)議、部門宣導(dǎo)和討論等形式評審和確定了廠質(zhì)量目標(biāo)，部門分解目標(biāo)。接著，指導(dǎo)各部門分解到崗位（機(jī)臺(tái)）和個(gè)人，針對各分解目標(biāo)提出具體對策措施，明確各目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況檢查、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析方法和改進(jìn)提高措施，同時(shí)明確促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的跟蹤檢查責(zé)任。通過這些舉措，促進(jìn)全員樹立起“大質(zhì)量意識(shí)，以預(yù)防為主，持續(xù)改進(jìn)”的管理理念，做到公司的方針目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的層層落實(shí)，讓每一位員工都把質(zhì)量方針和自身目標(biāo)牢記于心。

3、加強(qiáng)體系組織建設(shè)與培訓(xùn)，按期落實(shí)各項(xiàng)工作與考核。一是強(qiáng)化了體系組織建設(shè)?！猎轮醒?，根據(jù)國家局及公司大體系的要求，重新調(diào)整了質(zhì)量體系建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，確認(rèn)了各部門體系負(fù)責(zé)人、體系兼職管理員、文件管理員和內(nèi)審員，明確其職責(zé)和工作考核。二是抓好體系宣貫與培訓(xùn)?！猎律涎匍_標(biāo)準(zhǔn)化和體系管理專題會(huì)議，傳達(dá)貫徹落實(shí)煙草行業(yè)和公司標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)管理工作會(huì)議文件精神，各部門按要求進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和總結(jié)?！猎隆寥?，召開了標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)啟動(dòng)大會(huì)，并請北京東方易初咨詢公司專家到會(huì)指導(dǎo)。×月×至×日，組織人員參加了公司在我廠舉辦的標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)培訓(xùn)?！猎?，在全廠范圍內(nèi)開展了對國家局近期的×個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及公司正式實(shí)施的×個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化文件學(xué)習(xí)培訓(xùn)。三是落實(shí)管理體系各項(xiàng)工作與考核?！猎潞汀猎鲁酰鶕?jù)我廠《質(zhì)量管理體系建設(shè)考核細(xì)則》要求，結(jié)合一、二季度內(nèi)審工作，認(rèn)真完成了部門和內(nèi)審員考評工作，建立了考核明細(xì)臺(tái)帳。

4、認(rèn)真組織體系文件梳理與評審，按期開展文件（記錄）專項(xiàng)檢查活動(dòng)。×月中旬，按標(biāo)準(zhǔn)化文件的要求組織各部門對本部門編制與執(zhí)行（使用）的文件（記錄）進(jìn)行了一次全面的梳理并建立清單?！猎孪卵匍_專題會(huì)議，討論評審了中旬修訂的《文件清單》和《記錄清單》。×月中旬，根據(jù)年度檢查活動(dòng)方案要求，以評價(jià)本廠審核整改措施的有效性，尋找質(zhì)量管理體系改進(jìn)機(jī)會(huì)為目的，開展了一次專項(xiàng)檢查活動(dòng)，檢查了我廠20__年×月份內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題整改措施實(shí)施效果；驗(yàn)證20__年×月份認(rèn)證監(jiān)督審核發(fā)現(xiàn)的問題以及公司20__年×月份內(nèi)審發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系問題的整改措施實(shí)施效果?！猎路輰ξ覐S現(xiàn)行各類文件進(jìn)行了初步梳理和匯總，同時(shí)結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，按計(jì)劃，組織開展我廠質(zhì)量體系文件評審和記錄的實(shí)用性和規(guī)范性開展專項(xiàng)檢查。對我廠現(xiàn)行的管理文件和流程進(jìn)行了調(diào)查和評審?！猎拢瑢ξ覐S引用中煙的記錄和企業(yè)自行制定的記錄進(jìn)行了全面梳理和匯總，建立了我廠現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)文件、體系文件、規(guī)章制度、紅頭文件分類匯總清單。按質(zhì)量管理體系文件是否符合公司標(biāo)準(zhǔn)要求，×月×至×日組織開展了一次質(zhì)量體系專項(xiàng)檢查活動(dòng)，評審了生產(chǎn)設(shè)備和品管兩個(gè)部門的質(zhì)量體系文件?！猎隆寥?×日根據(jù)《公司20__年質(zhì)量管理體系建設(shè)交流檢查工作安排》和《交流檢查工作分工表》的內(nèi)容在全廠范圍內(nèi)開展了自查和整改工作，將結(jié)果向公司作了反饋。

5、按期組織季度內(nèi)審工作?！猎轮醒?，我廠組織開展了本年度第一季度的質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核活動(dòng)。采用集中審核的方式對×個(gè)大過程×個(gè)子過程進(jìn)行了現(xiàn)場檢查活動(dòng)，共提出整改項(xiàng)×項(xiàng)，一般不符合項(xiàng)×項(xiàng)。檢查各受審部門的文件執(zhí)行率都在×%以上?！猎隆寥罩痢寥?，組織開展企業(yè)本年度第二季度的質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核，同時(shí)組織人員參加并完成了公司組織的對贛南卷煙廠進(jìn)行的內(nèi)部交叉管理體系內(nèi)部審核工作。

6、做好體系問題統(tǒng)計(jì)分析與改正工作。一是×月份對各部門20__年歷次審核發(fā)現(xiàn)的不符合及整改項(xiàng)分別建立了臺(tái)帳?！猎轮?、下旬又對今年一季度內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)和整改項(xiàng)分部門建立了明細(xì)臺(tái)帳。通過建立的臺(tái)帳，認(rèn)真對歷次審核發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，提出了改正措施。二是積極開展問題整改工作。20__年×月中旬至×月上旬，積極組織責(zé)任部門對認(rèn)證監(jiān)督審核發(fā)現(xiàn)的×個(gè)一般不符合項(xiàng)進(jìn)行整改，并于元月×日將整改結(jié)果提交上海審核中心進(jìn)行驗(yàn)證?！猎轮邢卵?，積極開展對公司×月份內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的×個(gè)一般不符合項(xiàng)及×個(gè)觀察整改項(xiàng)進(jìn)行原因分析，提出整改方案和整改措施，將×項(xiàng)問題的落實(shí)整改責(zé)任，并對實(shí)施的整改進(jìn)行了效果驗(yàn)證和歸檔?！猎隆林痢寥罩饕轻槍?0__年一季度審核發(fā)現(xiàn)問題整改措施的有效性專項(xiàng)檢查，認(rèn)真驗(yàn)證了其實(shí)施效果。

二、今年工作存在的問題和不足

回顧一年來的工作，雖然取得了一些成效，但也存在許多不足，主要表現(xiàn)在：

1、員工考核體系有待進(jìn)一步完善。一是崗位績效指標(biāo)的提煉仍比較粗放，細(xì)化和量化做得不到位；二是崗位管理不太規(guī)范，缺乏一套比較完善的崗位規(guī)范化手冊；三是崗位素質(zhì)測評基本無標(biāo)準(zhǔn)，絕大多數(shù)是憑印象打分，致使崗位評價(jià)有失公平；四是月度合約的制訂不太規(guī)范，績效標(biāo)準(zhǔn)、完成情況描述不到位。

2、管理創(chuàng)新與改善活動(dòng)有待進(jìn)一步提升。一是不善于尋找工作中的改善點(diǎn)；二是不善于從工作亮點(diǎn)中挖掘管理創(chuàng)新課題；三是課題的選題、成果的總結(jié)提煉水平還不夠；四是創(chuàng)新不注重過程管理的現(xiàn)象也比較突出。

3、對標(biāo)管理工作有待深入推進(jìn)。一是全員參與對標(biāo)的良好局面還未真正實(shí)現(xiàn)；二是雖然每季組織開展了內(nèi)部對標(biāo)評價(jià)工作，但對標(biāo)桿部門或機(jī)臺(tái)好的經(jīng)驗(yàn)和做法未進(jìn)行總結(jié)提煉，予以固化；三是創(chuàng)新與對標(biāo)的融合度不夠，大多數(shù)部門還未開展對標(biāo)改善工作的立項(xiàng)申報(bào)，未將創(chuàng)新課題以對標(biāo)方式制訂實(shí)施計(jì)劃。

4、質(zhì)量管理體系有待進(jìn)一步提高運(yùn)行質(zhì)量。一是iso×標(biāo)準(zhǔn)和體系文件宣貫培訓(xùn)力度不夠，全員對標(biāo)準(zhǔn)和體系文件的認(rèn)知度不高；內(nèi)審員審核技巧不高；二是內(nèi)審力度不夠、持續(xù)改進(jìn)的重點(diǎn)不突出，組織開展質(zhì)量管理體系內(nèi)部審核和改進(jìn)，全程跟蹤指導(dǎo)和糾正措施實(shí)施效果不明顯；三是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)剛剛起步，組織實(shí)施體系文件評審和制/修訂工作還不是很充分、協(xié)調(diào)性和可操作性不強(qiáng)；四是開展的體系文件執(zhí)行督查專項(xiàng)活動(dòng)效果不明顯，體系文件的有效執(zhí)行率有待進(jìn)一步提高。

5、信息化工作推進(jìn)力度不夠。一是信息化項(xiàng)目總體推進(jìn)步伐緩慢，項(xiàng)目資金執(zhí)行率不高。二是員工培訓(xùn)不夠，培訓(xùn)計(jì)劃目前只實(shí)施了×項(xiàng)。三是各項(xiàng)信息化制度有待進(jìn)一步梳理與完善。

三、20__年工作打算

今后，企業(yè)管理科繼續(xù)按照公司的工作規(guī)劃，進(jìn)一步在完善對標(biāo)工作機(jī)制、規(guī)范績效管理體系運(yùn)行、加強(qiáng)制度流程建設(shè)、發(fā)揮統(tǒng)計(jì)參謀上下功夫，一如既往地認(rèn)真履行參謀、助手、協(xié)調(diào)、服務(wù)、把關(guān)、督導(dǎo)等六大職能，做好創(chuàng)新、對標(biāo)、績效管理、統(tǒng)計(jì)管理、制度流程建設(shè)等工作。

1、進(jìn)一步完善對標(biāo)工作機(jī)制。一是要繼續(xù)加強(qiáng)對標(biāo)管理的宣貫培訓(xùn)，進(jìn)一步提高全體干部職工對對標(biāo)管理的認(rèn)識(shí)和理解；二是要抓好對標(biāo)與各項(xiàng)管理工作的有機(jī)融合，針對企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，解決管理中的問題，夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作。重點(diǎn)抓好班組管理、崗位勝任力管理、廉能管理、執(zhí)行力管理、質(zhì)量安全管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理等六個(gè)管理創(chuàng)新課題的專項(xiàng)對標(biāo)工作，確保取得實(shí)效。三是要繼續(xù)加大對標(biāo)工作的過程管理，確保對標(biāo)工作及主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)每月有跟蹤檢查，每季有問題診斷、有分析總結(jié)，有改善措施，不斷提升對標(biāo)工作水平。四是要加大好做法、好經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)提煉，借標(biāo)準(zhǔn)化推行之機(jī)，將之形成標(biāo)準(zhǔn)予以固化，從而實(shí)現(xiàn)對標(biāo)工作常態(tài)化。

2、進(jìn)一步規(guī)范績效管理體系運(yùn)行。一是要繼續(xù)加強(qiáng)績效管理理念與方法培訓(xùn)，提高各級(jí)人員對績效管理的認(rèn)識(shí)及對績效管理工具的應(yīng)用能力；二是要指導(dǎo)各部門按照績效管理理論和方法，制定并實(shí)施員工考核方案，提高員工考核方案的科學(xué)性和可操作性；三是要通過以點(diǎn)帶面的方式，不斷建立和完善崗位規(guī)范化手冊，有效推進(jìn)員工績效考核；四是要繼續(xù)按照pdca循環(huán)抓好績效管理工作，防止反饋與考核流于形式、走過場。

3、繼續(xù)加強(qiáng)制度和流程建設(shè)，不斷提升規(guī)范化水平。一是要繼續(xù)加大對制度、流程執(zhí)行的督促、檢查力度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)制度執(zhí)行偏差，規(guī)范工作行為 ，確保制度和流程在各部門得到有效的落實(shí)和執(zhí)行。二是要結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化工作的推行，組織開展制度、流程評審工作，不斷完善制度、優(yōu)化流程，提高制度、流程的適宜性、充分性和可操作性。

4、進(jìn)一步加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作的監(jiān)督指導(dǎo)，發(fā)揮參謀作用。一是要繼續(xù)加大統(tǒng)計(jì)工作督導(dǎo)力度，確保統(tǒng)計(jì)報(bào)表報(bào)送準(zhǔn)確、及時(shí)，統(tǒng)計(jì)資料系統(tǒng)、完整；二是要結(jié)合對標(biāo)與“創(chuàng)先爭優(yōu)”工作，進(jìn)一步完善統(tǒng)計(jì)信息收集和分析工作，為對標(biāo)和“創(chuàng)先爭優(yōu)”的實(shí)施和領(lǐng)導(dǎo)決策提供準(zhǔn)確信息，更好地發(fā)揮統(tǒng)計(jì)參謀職能作用。

篇10

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；三維設(shè)計(jì)技術(shù)；應(yīng)用前景

1 三維工廠設(shè)計(jì)系統(tǒng)特點(diǎn)分析

目前我國的三維工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)是從三維管道設(shè)計(jì)演變而來的，在管道的設(shè)計(jì)上有很強(qiáng)大的能力，從本質(zhì)上看該系統(tǒng)是數(shù)據(jù)庫和現(xiàn)實(shí)中設(shè)計(jì)有機(jī)結(jié)合起來的一個(gè)事物，它具有多專業(yè)協(xié)同設(shè)計(jì)功能，通過數(shù)據(jù)庫的共享，建立專業(yè)工廠設(shè)計(jì)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)工廠設(shè)計(jì)的專業(yè)化、智能化，如此從三維設(shè)計(jì)系統(tǒng)可以看出該系統(tǒng)設(shè)計(jì)是經(jīng)過一定時(shí)間發(fā)展演變出來的，它特有的專業(yè)性從根本設(shè)計(jì)上就已經(jīng)加強(qiáng)了電力工廠的質(zhì)量。

2 三維工廠設(shè)計(jì)系統(tǒng)優(yōu)勢分析

2.1統(tǒng)一的設(shè)計(jì)平臺(tái)

三維工廠設(shè)計(jì)技術(shù)不再是平面上的布置一些需要的設(shè)施設(shè)備和數(shù)據(jù)，而是真正的建立一個(gè)虛擬的三維立體空間，能讓人在設(shè)計(jì)時(shí)一眼看出設(shè)計(jì)的效果，其中各個(gè)部分的設(shè)計(jì)人員能夠直觀的看出自己的設(shè)計(jì)和別人的設(shè)計(jì)是否能有機(jī)的結(jié)合，設(shè)計(jì)過程中對各設(shè)計(jì)部分可以進(jìn)行全面的溝通進(jìn)行再設(shè)計(jì)，也可以根據(jù)客戶的要求轉(zhuǎn)變其中的一些設(shè)計(jì)，力求達(dá)到“力與美”的設(shè)計(jì)水準(zhǔn)。

2.2設(shè)計(jì)中的無碰撞

二維平面設(shè)計(jì)，由于各方面的原因，比如溝通、設(shè)計(jì)圖紙的局限性等，都不可避免的出現(xiàn)設(shè)計(jì)中各設(shè)計(jì)相互碰撞，對前期的各項(xiàng)工作帶來重大的損失。三維立體工程設(shè)計(jì)則有效的防止出現(xiàn)這種問題，運(yùn)用模塊間碰撞檢查，能有效的設(shè)計(jì)出無碰撞的工廠，這不僅使施工工期得到了縮短，還有效的解決了成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造了重大的社會(huì)意義。

2.3施工文件的完整性

在三維建模中，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)步驟自動(dòng)的生成平面設(shè)計(jì)圖、設(shè)施軸測圖、設(shè)施設(shè)備材料總表與材料報(bào)表等關(guān)鍵的設(shè)計(jì)文件，不僅保證在設(shè)計(jì)中的文件完整性和高效性，更從根本上解決了因人為疏忽造成設(shè)計(jì)中的損失。

2.4設(shè)計(jì)成品統(tǒng)一性

在工廠設(shè)計(jì)之前，工廠項(xiàng)目設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人就可以定義數(shù)據(jù)庫中的參數(shù)，用以限定設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)中對元部件的規(guī)格，這樣限定后設(shè)計(jì)出來的成品在標(biāo)準(zhǔn)上會(huì)更加趨近于設(shè)計(jì)的要求，同時(shí)也對材料的采購更加準(zhǔn)確容易，減少了工作量。

2.5設(shè)計(jì)優(yōu)化

在詳細(xì)的設(shè)計(jì)過程中設(shè)計(jì)人員通過對數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的控制，減少設(shè)計(jì)中數(shù)據(jù)輸入輸出與匯總的數(shù)據(jù)量，從根本上極大地降低了人為原因?qū)е碌膿p失，也因?yàn)橄到y(tǒng)模塊在一個(gè)整體的環(huán)境中運(yùn)行，極大的減少了因兼容產(chǎn)生的問題。

3 三維工程設(shè)計(jì)系統(tǒng)在電力系統(tǒng)中的運(yùn)用

3.1常見問題

由于電力工程的設(shè)計(jì)周期比較短，通常設(shè)計(jì)人員沒有足夠的時(shí)間自己建模，目前的設(shè)計(jì)流程是先由設(shè)計(jì)人員完成二維圖紙，然后再由專門的建模員按照二維圖紙完成三維模型。這種流程下由于建模員沒有實(shí)際參與設(shè)計(jì)，對設(shè)計(jì)意圖的理解就會(huì)有所偏差，容易出現(xiàn)建模的錯(cuò)誤。

對于已發(fā)現(xiàn)的設(shè)計(jì)質(zhì)量問題，設(shè)計(jì)人員如果不能及時(shí)解決或者希望現(xiàn)場修改，直到施工時(shí)發(fā)現(xiàn)問題后才去修改，碰撞檢查的功能就不能得到真正的發(fā)揮，影響了設(shè)計(jì)質(zhì)量。

三維設(shè)計(jì)軟件與原先的二維CAD軟件相比，功能強(qiáng)大得非常多，學(xué)習(xí)、掌握的難度也大很多，許多老員工就不樂意學(xué)習(xí)新的工具，導(dǎo)致推廣速度很慢。三維設(shè)計(jì)軟件在專業(yè)上應(yīng)用也主要集中在工藝專業(yè)的管道布置設(shè)計(jì)，三維設(shè)計(jì)系統(tǒng)的協(xié)同設(shè)計(jì)功能沒有發(fā)揮應(yīng)有作用。

3.2對策

“人”的選擇和培訓(xùn)。對于建模員，由于工作比較辛苦，在選擇建模員時(shí)必須選擇能夠吃苦耐勞，且有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)背景，這樣才能保證建模的效率和質(zhì)量。此外，還需對建模員進(jìn)行不定期的三維應(yīng)用、專業(yè)知識(shí)和質(zhì)量意識(shí)的教育培訓(xùn)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，使建模員不但會(huì)建模也懂得新的專業(yè)技術(shù)，避免理解設(shè)計(jì)意圖出現(xiàn)偏差。

轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)思路及設(shè)計(jì)模式。三維設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)理念和出圖方式不同于常規(guī)的二維設(shè)計(jì)。但目前大多數(shù)設(shè)計(jì)人員的思維模式及工作方法還沒有完全轉(zhuǎn)變過來。因此， 需要轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)思路，讓設(shè)計(jì)人員慢慢適應(yīng)直接應(yīng)用三維平臺(tái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而發(fā)揮三維對設(shè)計(jì)工作所起到的高效、優(yōu)質(zhì)的作用。

組織和設(shè)計(jì)流程的重組完善。三維設(shè)計(jì)技術(shù)是以歐美發(fā)達(dá)國家工程公司的項(xiàng)目技術(shù)管理和設(shè)計(jì)流程為基礎(chǔ)的，所以需要有一個(gè)更科學(xué)、更高效的組織管理結(jié)構(gòu)，并對原有設(shè)計(jì)流程進(jìn)行重組。這樣才能使協(xié)同設(shè)計(jì)最大程度的發(fā)揮其作用，從根本上保證三維設(shè)計(jì)技術(shù)發(fā)揮最大的效益，這也是三維設(shè)計(jì)技術(shù)在國內(nèi)工廠設(shè)計(jì)深入應(yīng)用中急需解決的問題，對電力設(shè)計(jì)將是一場變革。

建立相應(yīng)的質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)。采用三維設(shè)計(jì)技術(shù)，特別是日后的設(shè)計(jì)流程重組之后，必須修改原有的質(zhì)量體系文件，對人員職責(zé)和權(quán)限、組織結(jié)構(gòu)、工作程序進(jìn)行新的界定，還需編寫一系列的質(zhì)保程序文件，如三維模型質(zhì)保要求、計(jì)算機(jī)備份措施等，保證質(zhì)量體系有效運(yùn)行。

完善績效考核和激勵(lì)制度。三維設(shè)計(jì)系統(tǒng)需要建立新的績效考核和激勵(lì)機(jī)制，對接口資料是否關(guān)閉、碰撞問題是否消除、設(shè)計(jì)深度是否滿足要求等進(jìn)行考核，促使發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題消滅在設(shè)計(jì)階段。對采用三維系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的員工進(jìn)行一定激勵(lì)，使真正意義上的協(xié)同設(shè)計(jì)早日實(shí)現(xiàn)。

為了體現(xiàn)具有我國特色的三維工廠設(shè)計(jì)平臺(tái)中的協(xié)同設(shè)計(jì)，加強(qiáng)管道、電氣、土建和設(shè)備控制技術(shù)等運(yùn)用，同時(shí)也著重關(guān)注非管道專業(yè)對三維工廠設(shè)計(jì)技術(shù)的配合應(yīng)用。因?yàn)槿S工廠設(shè)計(jì)軟件確實(shí)從管道設(shè)計(jì)系統(tǒng)演變而來的，所以不能完全滿足目前的電氣需求，需要對其進(jìn)行有效的二次開發(fā)才能使其運(yùn)用到三維工程設(shè)計(jì)當(dāng)中來。

3電力企業(yè)三維設(shè)計(jì)技術(shù)前景展望

三維工廠設(shè)計(jì)系統(tǒng)和二維平面設(shè)計(jì)最本質(zhì)區(qū)別就是前者更生動(dòng)形象，設(shè)計(jì)方法更直觀，這是對電力工廠設(shè)計(jì)流程和設(shè)計(jì)方法的一次重要改革，建立一個(gè)更具有科學(xué)性、合理性和適應(yīng)性的設(shè)計(jì)理念，解決目前在電力設(shè)計(jì)中所遇問題?？傮w來說，利用國外先進(jìn)的設(shè)計(jì)技術(shù)和管理理念為建設(shè)我國電力企業(yè)是必然的發(fā)展趨勢。

對設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)人員進(jìn)行改革。新的設(shè)計(jì)理念中設(shè)計(jì)人員按層次進(jìn)行不同的模塊設(shè)計(jì)，這是體現(xiàn)三維設(shè)計(jì)系統(tǒng)中對于設(shè)計(jì)方面的各種優(yōu)點(diǎn)，充分利用合理的設(shè)計(jì)人員資源，從而提高設(shè)計(jì)的效率。

調(diào)整電力工廠設(shè)計(jì)中的專業(yè)分工，減少交叉設(shè)計(jì)，充分利用有限資源達(dá)到最大的效率。

開發(fā)優(yōu)化設(shè)計(jì)方法，優(yōu)化設(shè)計(jì)流程，減少不必要的中間設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，提高效率。

組織人員對不足的地方進(jìn)行二次開發(fā)，使系統(tǒng)更具有可行性、柔軟性和可伸展性。

結(jié)語

本文通過三維設(shè)計(jì)技術(shù)和二維平面設(shè)計(jì)對比出三維設(shè)計(jì)的各種優(yōu)點(diǎn)，面對如今電力設(shè)施設(shè)備高速的發(fā)展趨勢，三維工廠設(shè)計(jì)無疑能滿足如今的高速發(fā)展的需求，它的先進(jìn)的設(shè)計(jì)技術(shù)和設(shè)計(jì)理念不僅能提高電力工廠的質(zhì)量，更能加快我國電力工業(yè)的發(fā)展。在信息技術(shù)日益膨脹的今天，三維設(shè)計(jì)是我國的電力部門一個(gè)強(qiáng)有力的發(fā)展推動(dòng)器，使我國的電力水平朝著國際水平接近，把我國的電力工業(yè)進(jìn)一步的踏上一個(gè)更高的臺(tái)階，進(jìn)而提高我國電力建設(shè)的綜合實(shí)力。

參考文獻(xiàn)