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篇1

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司； 財(cái)務(wù)管控

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的模式：集權(quán)還是分權(quán)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。為推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的快速健康發(fā)展，集團(tuán)總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調(diào)動(dòng)。集團(tuán)總部的戰(zhàn)略制定、資源配置能力，下屬公司的生產(chǎn)、營(yíng)銷及創(chuàng)新意識(shí)都必須得到充分的發(fā)揮。因此，在財(cái)務(wù)管控上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法。

在集權(quán)方面，集團(tuán)總部要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國(guó)家財(cái)政金融政策法規(guī)的變化、行業(yè)景氣度等，靈活而又審慎的調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時(shí)調(diào)整優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提上企業(yè)價(jià)值，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。以下幾個(gè)方面的財(cái)務(wù)管控權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來(lái)：投資決策權(quán)，包括產(chǎn)能擴(kuò)張、固定資產(chǎn)更新改造和重大股權(quán)投資等；重大事項(xiàng)，包括兼并重組，主輔分離及輔業(yè)改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設(shè)，如會(huì)計(jì)核算辦法、會(huì)計(jì)科目及編碼、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理、資產(chǎn)減值及會(huì)計(jì)政策會(huì)計(jì)估計(jì)變更等。

在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司要對(duì)成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題做出及時(shí)科學(xué)的決策。集團(tuán)總部要給予下屬企業(yè)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)自主權(quán)，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給予宏觀指導(dǎo)。這樣做，既充分尊重了各下屬企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源配置、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等重大事項(xiàng)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的層次

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國(guó)投就存在這種情況，對(duì)產(chǎn)權(quán)交易中心是托管。不同類型的子公司，在財(cái)務(wù)管控的方式方法上會(huì)有明顯的區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管控方式有直接管理和間接管理兩種。對(duì)企業(yè)集團(tuán)的母公司、全資子公司應(yīng)采用直接管理方式；對(duì)控股子公司、參股子公司應(yīng)采用間接管理方式；對(duì)只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒(méi)有參股關(guān)系的聯(lián)營(yíng)、協(xié)作企業(yè)，在財(cái)務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有管理職責(zé)。

第一層，對(duì)母公司和全資子公司須嚴(yán)格按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要求和制度執(zhí)行。

第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管控，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管控制度，但不能出現(xiàn)與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。

第三層，對(duì)參股公司的財(cái)務(wù)管控要比較松散一些。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控部門不應(yīng)該對(duì)他們限制具體內(nèi)容，只需要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)派到參股公司的董事，對(duì)期重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)、重大投融資決策、重大人事調(diào)整等事項(xiàng)，按照法定程序發(fā)表意見(jiàn)。

第四層，對(duì)于托管公司的財(cái)務(wù)管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執(zhí)行到位，其次再把托管單位融入到集團(tuán)管控的框中來(lái)。

三、對(duì)控股公司的間接管理方式：內(nèi)部程序和外部程序

在集團(tuán)公司資質(zhì)結(jié)構(gòu)中，控股公司為多為按照公司法設(shè)立的具有獨(dú)立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)。對(duì)子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無(wú)法實(shí)行直接的管理。

對(duì)控股公司，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對(duì)省管企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前較為可行的方式就是內(nèi)部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經(jīng)營(yíng)權(quán)、投資收益權(quán)、人事管理權(quán)等重大事項(xiàng)上，母公司無(wú)法直接管理子公司，但可以先實(shí)行內(nèi)部核準(zhǔn)程序。子公司的重大事項(xiàng)在通過(guò)母公司核準(zhǔn)認(rèn)可后，再按照公司法的有關(guān)規(guī)定，走相關(guān)的法定程序。通過(guò)內(nèi)部核準(zhǔn)程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關(guān)程序。

四、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)建議

（一）預(yù)警指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，企業(yè)特點(diǎn)及領(lǐng)導(dǎo)偏好，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如凈利潤(rùn)，EVA，將資產(chǎn)收益率等，同時(shí)應(yīng)設(shè)置非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如訂單完成率、投資進(jìn)度、重大安全質(zhì)量或認(rèn)識(shí)變動(dòng)、重大資產(chǎn)處置等。

（二）會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)控制重點(diǎn)，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，建立集團(tuán)和權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。

（三）全面風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理信息收集、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)策略制定和實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案制定和實(shí)施、內(nèi)控體系完善和風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn)等。

（四）資金管理要點(diǎn)包括，賬戶管理，資金計(jì)劃，資金集中管理（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司、收支兩條線等），運(yùn)營(yíng)資金管理（應(yīng)收賬款、付款政策），融資及擔(dān)保控制，重大投資決策支出，大額現(xiàn)金流動(dòng)監(jiān)控等

（五）組織與人的管理要點(diǎn)，明確集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)組織的定位、職責(zé)；開(kāi)展財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人回總部述職制度，對(duì)委派制度進(jìn)行細(xì)化，確保財(cái)務(wù)委派人員可以獨(dú)立。

（六）內(nèi)部審計(jì)控制要點(diǎn)， 可以充分利用內(nèi)部審計(jì)（內(nèi)審）和外部審計(jì)（外審）相結(jié)合的方式。內(nèi)部審計(jì)應(yīng)該在董事會(huì)下設(shè)的設(shè)計(jì)或風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作；應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，接受各下屬公司委托，開(kāi)展費(fèi)用審計(jì)、離任審計(jì)、年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)效益審計(jì)等各類審計(jì)工作；內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)充分借助于中介機(jī)構(gòu)如注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所等的力量，有效開(kāi)展工作；內(nèi)部審計(jì)還應(yīng)該關(guān)注會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)政策執(zhí)行，會(huì)計(jì)處理規(guī)范性、內(nèi)部控制、潛在風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略執(zhí)行等事項(xiàng)。

（七）全面預(yù)算與業(yè)績(jī)考核，全面預(yù)算向兩頭延伸，即與年度計(jì)劃銜接，與績(jī)效管理銜接，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度、流程、表格得統(tǒng)一，把預(yù)算考核與子公司年度考核結(jié)合起來(lái)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳曉東. 試論集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系的構(gòu)建【J】，工業(yè)審計(jì)與會(huì)計(jì)，2007/5.P28-30.

篇2

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)控體系；模式分析

企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，需要做好發(fā)展工作，從企企業(yè)的內(nèi)部入手，提高企業(yè)的內(nèi)控管理水平以及風(fēng)險(xiǎn)防范效果，從而確保企業(yè)在具體運(yùn)行過(guò)程中能夠得到穩(wěn)定的發(fā)展?，F(xiàn)階段，國(guó)際上的經(jīng)濟(jì)格局不斷變化，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)也變化莫測(cè)，企業(yè)要想符合時(shí)代的發(fā)展需求，必須做好相應(yīng)的管理工作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

一、財(cái)務(wù)管理與內(nèi)控機(jī)制

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，內(nèi)部控制的主要作用有以下幾點(diǎn)：（一）使會(huì)計(jì)、管理、信息的準(zhǔn)確性能夠得到進(jìn)一步提升，確保其真實(shí)性能夠滿足企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)際需求。企業(yè)在具體管理過(guò)程中，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須全面掌握企業(yè)中的各項(xiàng)信息，從而為企業(yè)的各項(xiàng)決策提供強(qiáng)有力的支持。（二）維護(hù)企業(yè)中各項(xiàng)資產(chǎn)的安全性與完整性，企業(yè)中的財(cái)產(chǎn)是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，在對(duì)企進(jìn)行內(nèi)部控制過(guò)程中，必須要采取合理的方法與方式，處理企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所涉及到的采購(gòu)與貨幣收支等方面遇到的問(wèn)題，采取合理的方式進(jìn)行科學(xué)合理控制，避免挪用公款和貪污等情況的發(fā)生，最終確保企業(yè)中資產(chǎn)的完整性與安全性[1]。（三）確保企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，從而為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。在企業(yè)的內(nèi)部部門，需要通過(guò)合理的措施，對(duì)企業(yè)內(nèi)部部門的權(quán)限和職責(zé)進(jìn)行科學(xué)劃分，依據(jù)企業(yè)的具體情況，制定出一套合理的規(guī)章制度，對(duì)各項(xiàng)手續(xù)內(nèi)容和審批環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，從而確保企業(yè)生產(chǎn)與管理的合理進(jìn)行，找出解決各項(xiàng)問(wèn)題的合理措施，使得企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)。

二、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控模式的構(gòu)建

（一）加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)制度建設(shè)的重視程度，采取財(cái)務(wù)權(quán)限分層配置

構(gòu)建環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)控制制度：在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一套符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方法、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方法、預(yù)算結(jié)構(gòu)，以及職責(zé)權(quán)限表等。

構(gòu)建監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)控制制度：企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中需要針對(duì)企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中涉及到的各項(xiàng)內(nèi)容建立相應(yīng)的安全監(jiān)督方法、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警指導(dǎo)、效能監(jiān)察實(shí)施方案等各項(xiàng)內(nèi)容。

與此同時(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了確保各項(xiàng)內(nèi)容的合理運(yùn)行，對(duì)過(guò)度權(quán)限財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范，企業(yè)需要對(duì)各個(gè)財(cái)務(wù)部門資金的審批及權(quán)限進(jìn)行合理優(yōu)化。在具體操作過(guò)程需要從管理合同、可控費(fèi)用、審批權(quán)限等各項(xiàng)內(nèi)容入手，依據(jù)費(fèi)用類型、部門的權(quán)限、金額的大小等多個(gè)方面，采取分層配置的方式，形成與公司實(shí)際情況相符的一套制度，并且利用信息化軟件對(duì)各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)管理，為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)申請(qǐng)資金設(shè)定相應(yīng)的控制范圍，從而確保財(cái)務(wù)內(nèi)控工作順利開(kāi)展。

（二）預(yù)控經(jīng)濟(jì)危險(xiǎn)點(diǎn)，加強(qiáng)資金管理

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需要確保企業(yè)資金的安全性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部構(gòu)建經(jīng)濟(jì)危險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)控監(jiān)督委員會(huì)，。以電力企業(yè)為例，其組織結(jié)構(gòu)如下：在組長(zhǎng)下應(yīng)當(dāng)設(shè)立營(yíng)銷信息、違約金、營(yíng)業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)收費(fèi)等多個(gè)管理組[2]。濟(jì)危險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)控監(jiān)督委員會(huì)，在具體應(yīng)用過(guò)程中起到的最關(guān)鍵的作用是，對(duì)電力企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中涉及到的資金情況進(jìn)行安全監(jiān)督，通過(guò)查找相應(yīng)的制度，對(duì)于工作中涉及到的薄弱點(diǎn)和危險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行管理控制，盡早對(duì)企業(yè)中的資金進(jìn)行安全管理，避免出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（三）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)量化管理，提升風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的精準(zhǔn)性

在企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)預(yù)警指標(biāo)庫(kù)，其中應(yīng)當(dāng)包括可控成本費(fèi)用的實(shí)際完成情況與竣工項(xiàng)目的按期轉(zhuǎn)換率，以及多項(xiàng)企業(yè)需要關(guān)注的指標(biāo)內(nèi)容。依據(jù)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的需求情況，配置一套合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，其中主要包含的內(nèi)容有：指標(biāo)名、預(yù)計(jì)區(qū)域、指標(biāo)公式等。

構(gòu)建實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。第一，利用前端風(fēng)險(xiǎn)檢測(cè)指標(biāo)以及對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能造成影響的因素進(jìn)行確認(rèn)，對(duì)相關(guān)的信息內(nèi)容進(jìn)行搜集，在信息的采集過(guò)程中，針對(duì)不同的指標(biāo)內(nèi)容，依據(jù)季、月定期采集信息，同時(shí)要完成相應(yīng)的計(jì)算工作。第二，通過(guò)計(jì)算指標(biāo)，與企業(yè)之前設(shè)計(jì)的預(yù)警區(qū)間進(jìn)行詳細(xì)對(duì)比，從而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)危險(xiǎn)點(diǎn)能夠有一個(gè)提前的預(yù)判，避免企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)處理上出現(xiàn)慌亂。第三，通過(guò)對(duì)科學(xué)內(nèi)控手段的利用，盡量避免未來(lái)各種不同類型風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，或者采取有效的措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)，避免企業(yè)無(wú)法控制的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)。

（四）全員參與，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控流程

從企業(yè)的日常財(cái)務(wù)入手，編寫財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)索引，財(cái)務(wù)索引需要具有以下特點(diǎn)：1.具有實(shí)用性，索引所對(duì)常規(guī)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分類，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)所具備記賬條件、審核要點(diǎn)、憑證規(guī)范等多項(xiàng)內(nèi)容，從而幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門能夠清晰的掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，滿足業(yè)務(wù)部門在具體操作中的各項(xiàng)需求。2.降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有效減少由于財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱而引發(fā)的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)企業(yè)的全面覆蓋，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)要想提升自身的管理水平，提高自身對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范能力，就必須做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系模式的構(gòu)建。在模式構(gòu)建過(guò)程中需要從多個(gè)方面入手，做好對(duì)企業(yè)內(nèi)部情況的分析，掌握企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的具體情況以及在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建出一套符合企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐明祥. 關(guān)于醫(yī)院財(cái)務(wù)管理內(nèi)控體制的建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)防范措施分析[J]. 經(jīng)營(yíng)管理者，2014，35：75-76.

篇3

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；內(nèi)部控制體系；財(cái)務(wù)管理；措施分析

1.前言

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和深化，各級(jí)政府和企業(yè)都投資重金到房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等工程中，我國(guó)施工企業(yè)迎來(lái)了黃金發(fā)展期。但由于受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，我國(guó)施工企業(yè)面臨的形式和問(wèn)題主要有以下幾個(gè)：①建筑市場(chǎng)供需嚴(yán)重失衡；②建筑市場(chǎng)秩序較混亂，結(jié)構(gòu)不合理；③施工企業(yè)內(nèi)部人員整體素質(zhì)偏低。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心問(wèn)題之一，直接關(guān)系到企業(yè)正常運(yùn)作甚至生死存亡，作為企業(yè)的管理者必須在財(cái)務(wù)管理中放入大量心血[1]。

2.施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀

隨著上世紀(jì)70年代，國(guó)外一些先進(jìn)的企業(yè)管理模式傳入我國(guó)，在一定程度上大大優(yōu)化了我國(guó)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和效率。但是畢竟由于政治經(jīng)濟(jì)體制存在差別，西方的管理模式與我國(guó)存在些許水土不服的現(xiàn)象，而且我國(guó)很多企業(yè)在內(nèi)部財(cái)務(wù)控制上還存在一些不成熟。經(jīng)過(guò)總結(jié)歸納，主要有以下幾個(gè)方面。

（1）施工企業(yè)在財(cái)務(wù)控制認(rèn)識(shí)上存在一些錯(cuò)誤

對(duì)于任何施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理及控制是一個(gè)事前、事中和事后的全過(guò)程工作，在很多實(shí)例中，很多企業(yè)往往對(duì)事后控制嚴(yán)格把關(guān)，投入過(guò)多精力，而在事前、事中的控制中手段、效果幾乎可以忽略。例如：企業(yè)對(duì)結(jié)果的核算和分析作為重點(diǎn)工作，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題再一步步分析原因及應(yīng)對(duì)策略。然而這樣就會(huì)使財(cái)務(wù)管理和控制失去事前預(yù)測(cè)和決策參考價(jià)值，對(duì)事中的監(jiān)控作用也幾乎消失殆盡。

（2）施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制存在一定的難度

施工企業(yè)有著本身特點(diǎn)，例如：很多施工項(xiàng)目復(fù)雜，應(yīng)用到的材料種類多，價(jià)格差異大；新技術(shù)和新材料的推廣應(yīng)用速度快；容易出現(xiàn)一些意外情況等。此外，施工企業(yè)的活動(dòng)具有很大的流動(dòng)性和分散性，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，露天和高處作業(yè)項(xiàng)目較多，受自然環(huán)境影響較大。這對(duì)審計(jì)工作帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)，定量分析和預(yù)算編制較難統(tǒng)一。

（3）施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制執(zhí)行力不夠

目前，施工企業(yè)一般會(huì)將財(cái)務(wù)管理交由獨(dú)立部門控制，但很多管理人員不能達(dá)到相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。而且企業(yè)的管理人員也普遍存在重視是生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)，輕視經(jīng)營(yíng)和管理的趨勢(shì)，將財(cái)務(wù)管理看作是財(cái)務(wù)部門自己的事情，而且有些高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)事件進(jìn)行越權(quán)處理。這樣就大大削弱了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的作用。更有甚者是一些領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)管理部門互相串通，導(dǎo)致內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系名存實(shí)亡[2]。

3.施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建原則

（1）相互牽制原則

一項(xiàng)較大的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)一般需要兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門去完成，且這兩個(gè)部門能夠相互制約，屬于橫向關(guān)系。此外，在縱向關(guān)系中，至少也要經(jīng)過(guò)互不隸屬的兩個(gè)及以上的崗位或環(huán)節(jié)，這樣才能形成相互牽制的局面，從而有效減少了錯(cuò)誤決定的發(fā)生率。目前主要分離的職責(zé)包括授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管和核對(duì)等。

（2）協(xié)調(diào)配合原則

在構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部控制體系時(shí)，需要各個(gè)部門人員的通力合作與相互配合，業(yè)務(wù)流程井然有序和銜接緊密，減少部門之間的矛盾和內(nèi)耗。在財(cái)務(wù)管理中，由于涉及到的部門較多，各單位要積極配合，盡可能減少中間環(huán)節(jié)，因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)越多，辦事效率會(huì)越低，出現(xiàn)差錯(cuò)的幾率也會(huì)越大。

（3）成本效益原則

成本效益是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工作之一，企業(yè)的本質(zhì)是將利益最大化。由于各個(gè)企業(yè)在規(guī)模、構(gòu)建、業(yè)務(wù)等方面存在較大差異，所以其成本效益控制辦法也會(huì)有所不同。但是企業(yè)的內(nèi)部成本和企業(yè)效益之間要設(shè)置一個(gè)比例，如果內(nèi)部控制成本超過(guò)該比例，則需對(duì)控制體系進(jìn)行調(diào)整。

（4）整體結(jié)構(gòu)原則

企業(yè)的內(nèi)部控制體系包括環(huán)境控制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、活動(dòng)控制、信息溝通和監(jiān)督等內(nèi)容，涵蓋了所有部門，這對(duì)其整體性提出了較高的要求。在實(shí)際構(gòu)建中，我們不光要設(shè)置每個(gè)子控制系統(tǒng)的目標(biāo)，還要使這些目標(biāo)具有一致的方向性。

4.施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理措施優(yōu)化分析

企業(yè)內(nèi)部控制體系需要有如上圖1所示的主要特征。目前，我國(guó)建筑市場(chǎng)秩序不太規(guī)范，很多企業(yè)采取“低價(jià)中標(biāo)”策略搶占市場(chǎng)，拖欠工程款現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)利潤(rùn)銳減等，而且施工企業(yè)內(nèi)部諸如管理組織結(jié)構(gòu)不合理、人力資源管理工作發(fā)展滯后等問(wèn)題。這些因素都嚴(yán)重制約了施工企業(yè)的健康運(yùn)行及良性發(fā)展?，F(xiàn)在針對(duì)這些問(wèn)題提出以下幾個(gè)施工企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化措施。

（1）構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式

隨著國(guó)企改革步伐的日益加快，作為核心問(wèn)題之一的企業(yè)財(cái)務(wù)管理也面臨一些需要迫切解決的問(wèn)題，“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”已成為主流趨勢(shì)。面對(duì)這種情況，各個(gè)企業(yè)采取“兩權(quán)、三層次”財(cái)務(wù)管理模式已成為必然，即企業(yè)投資者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)有直接管理權(quán)；股東會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理（財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人）按照不同的管理層次劃分如下表1所示的具體事宜。

（2）健全以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度

目前，我國(guó)很多施工企業(yè)存在資金不足現(xiàn)象，這也是由多種因素造成的，短期內(nèi)無(wú)法改變。資金充裕量直接影響企業(yè)的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，也是財(cái)務(wù)管理制度的核心。綜合來(lái)看，施工企業(yè)的資金管理模式有以下幾種：

①統(tǒng)一管理模式。其本質(zhì)是由企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理、支配和調(diào)度，這是一種高度集權(quán)的管理模式，有助于降低資金分散問(wèn)題。該種模式要求企業(yè)有著及時(shí)通常的信息提供和反饋通道，此外企業(yè)規(guī)模是一個(gè)制約因素，適合中小企業(yè)采用[3]。

②內(nèi)部銀行模式。其本質(zhì)是將銀行結(jié)算與企業(yè)管理結(jié)合，以內(nèi)部銀行作為結(jié)算中心實(shí)行工程定額、目標(biāo)以及包干的核算。其主要作用包括：明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任和利益，有利于節(jié)約資金；責(zé)任會(huì)計(jì)制度可保證內(nèi)部結(jié)算的順利；加強(qiáng)各部門價(jià)值觀念，將事后控制轉(zhuǎn)化為事前控制。

③財(cái)務(wù)公司模式。目前市場(chǎng)上存在很多專門為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)的財(cái)務(wù)公司，該類公司具有法人資格，擁有獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，其目標(biāo)是通過(guò)管理企業(yè)的資金供應(yīng)來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造利益。這種模式可以有效避免來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的很多干擾因素，使資金的使用更加規(guī)范化和透明化，也是目前大型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展方向[4]。

（3）建立多樣化的籌資機(jī)制

企業(yè)籌資主要為了滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)資金的需求，傳統(tǒng)的籌資方式主要有吸引直接投資、銀行貸款、發(fā)行股票和債券等。由于目前我國(guó)金融改革力度不斷加大，企業(yè)資金籌資的渠道和方式也在不斷發(fā)展完善，這對(duì)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是極其有利的。在此背景下，我們應(yīng)當(dāng)建立多元化的籌資機(jī)制，保證企業(yè)資金的充裕。目前較為新穎的籌資手段有以下兩種：

①可轉(zhuǎn)換公司債券。其本質(zhì)是兼具股票和債券雙重功能的金融工具，指的是公司債券持有人可以在是適當(dāng)情況下按照企業(yè)的規(guī)定將其兌換成公司股票，轉(zhuǎn)換價(jià)格按照公式（4-1）進(jìn)行。其主要優(yōu)點(diǎn)是不用資產(chǎn)抵押，企業(yè)負(fù)擔(dān)較小。我國(guó)證券市場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展目前基本框架已經(jīng)形成，同時(shí)具備了可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行條件[5]。

轉(zhuǎn)換價(jià)格=債券面值轉(zhuǎn)換率（4-1）

②發(fā)展融資租賃。它是一種特殊的籌資形式，其主要有以下優(yōu)點(diǎn)：1.能使企業(yè)較為迅速獲得資產(chǎn)形成生產(chǎn)能力；2.融資租賃方式的限制較少，手續(xù)簡(jiǎn)單；3.在租賃協(xié)議中，規(guī)定很多風(fēng)險(xiǎn)由出租人承擔(dān)，這就在很大程度上避免了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。但該方式也有缺點(diǎn)，例如租賃成本較高等。

（4）建立全方位的投資機(jī)制

投資也是企業(yè)籌集資金的重要方式之一，所以積極開(kāi)拓企業(yè)的投資渠道也是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。在建立投資機(jī)制時(shí)，要遵循以下原則：①協(xié)調(diào)好企業(yè)自身?xiàng)l件和宏觀環(huán)境的關(guān)系，包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)環(huán)境等的分析，也要正確認(rèn)識(shí)到證券發(fā)行者的信用水平、資產(chǎn)實(shí)力、發(fā)展前景等；②處理好企業(yè)內(nèi)部投資和外部投資的關(guān)系[6]。

5.結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)管理是控制企業(yè)內(nèi)部控制體系的核心環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到企業(yè)的正常運(yùn)行和發(fā)展。由于目前我國(guó)乃至全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于低谷期，目前很多施工企業(yè)都存在或多或少的資金困難局面。面對(duì)這種現(xiàn)實(shí)，各類企業(yè)更應(yīng)該重視財(cái)務(wù)管理，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)資金困難的實(shí)力，為企業(yè)的更好發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（作者單位：中鐵九局集團(tuán)電務(wù)工程有限公司）

參考文獻(xiàn)：

[1]周鮮華，劉亞臣.大型建筑施工企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制案例研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2010，01（12）：35-36.

[2]梁志堅(jiān)，蔣華，吳建軍.淺論coso內(nèi)部控制框架下施工企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，14（08）：28-29.

[3]吳倩，陳隆宇.建筑施工企業(yè)材料采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)[J].財(cái)會(huì)通訊，2009，17（20）：14-15.

[4]羅俊.建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析及對(duì)策[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2012，04（06）：46-47.

篇4

關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險(xiǎn)管理 信息化 實(shí)踐

一、專業(yè)管理理念和目標(biāo)

（一）專業(yè)管理的理念或策略

通過(guò)信息系統(tǒng)提供的各種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估工具，準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)量化的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等級(jí)，基于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)影響因素制定有效的應(yīng)對(duì)策略，從而提高風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)控能力。

通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)工作臺(tái)單據(jù)的管理模式，把公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理融入日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)治理，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。

（二）專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

1.專業(yè)管理的范圍

風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)涉及公司管理層面和部門執(zhí)行層面的各崗位。首先班組成員是管理主體，班組成員同時(shí)還是系統(tǒng)的使用、維護(hù)人員，班組的日常工作內(nèi)容都要通過(guò)他們?cè)谙到y(tǒng)中體現(xiàn)出來(lái)；其次是風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)導(dǎo)崗位，發(fā)揮職能協(xié)同作用，協(xié)同系統(tǒng)整體運(yùn)作，按照“整體設(shè)計(jì)、前期試點(diǎn)、分步實(shí)施、整合運(yùn)行”，逐步在運(yùn)行中基礎(chǔ)準(zhǔn)備、風(fēng)險(xiǎn)建設(shè)、深入實(shí)施、整合提升，圍繞風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)目標(biāo)。

2.專業(yè)管理的目標(biāo)

基于公司統(tǒng)一的管控策略，在建立健全公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)上，利用信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、監(jiān)控、重估全過(guò)程的管理，將公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)信息全面納入信息化管理范疇。

二、專業(yè)管理的主要做法

（一）專業(yè)管理工作的流程圖

詳見(jiàn)圖1。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部層次框架

詳見(jiàn)圖2。

（三）節(jié)點(diǎn)主要做法

1.全面風(fēng)險(xiǎn)管控節(jié)點(diǎn)做法

（1）公司風(fēng)控信息系統(tǒng)分為基礎(chǔ)應(yīng)用平臺(tái)和高級(jí)應(yīng)用平臺(tái)，可滿足總部各部門、公司各級(jí)單位的管理需要。公司風(fēng)控信息系統(tǒng)以SAP GRC為基礎(chǔ)，利用NetWeaver、Sotower開(kāi)發(fā)平臺(tái)和BPA引擎，完成了流程框架維護(hù)、流程分級(jí)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)聯(lián)、崗位授權(quán)固化、制度流程融合、內(nèi)控在線評(píng)價(jià)和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)落地應(yīng)用等功能的開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)所有管理要素的動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)與流程步驟、崗位動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，便于各崗位開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，執(zhí)行控制措施，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)聯(lián)。通過(guò)流程步驟與崗位匹配，明確崗位職責(zé)，固化授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，并支持不相容職責(zé)自動(dòng)檢查，實(shí)現(xiàn)崗位授權(quán)固化。

（2）公司采取以財(cái)務(wù)專業(yè)為試點(diǎn)，從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)著手，推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)工作。一是結(jié)合ERP系統(tǒng)108項(xiàng)工作流程，全面梳理財(cái)務(wù)內(nèi)部控制流程。二是開(kāi)展財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，采集風(fēng)險(xiǎn)信息200余條，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件54項(xiàng)。三是以風(fēng)險(xiǎn)“信息與溝通”為中心設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理流程，其中包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、有效性評(píng)價(jià)等三個(gè)核心內(nèi)容。四是制定財(cái)務(wù)內(nèi)部控制及評(píng)價(jià)細(xì)則，采用現(xiàn)場(chǎng)訪談、控制測(cè)試、穿行測(cè)試等方式開(kāi)展財(cái)務(wù)內(nèi)控自評(píng)價(jià)。五是制定財(cái)務(wù)稽核工作規(guī)范，建立財(cái)務(wù)稽核規(guī)則庫(kù)，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在線稽核，穩(wěn)步推進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控。六是建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和兩級(jí)預(yù)警區(qū)間，對(duì)指標(biāo)趨勢(shì)變化動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

（3）構(gòu)建防控體系，防范全面風(fēng)險(xiǎn)。公司以信息平臺(tái)建設(shè)為契機(jī)，將風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)與各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，幫助執(zhí)行管理指令的政策和程序。它貫穿各層次和功能，包括各種活動(dòng)，如批準(zhǔn)、授權(quán)、證實(shí)、調(diào)整、經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)、資產(chǎn)保護(hù)和職責(zé)分離等。

（4）建立企業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)。明確了各專業(yè)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及其表現(xiàn)形式、風(fēng)險(xiǎn)成因、應(yīng)對(duì)措施，為各專業(yè)開(kāi)展日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作提供了基礎(chǔ)信息；并且，通過(guò)四級(jí)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控流程關(guān)鍵步驟的匹配，將公司層宏觀風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c實(shí)際崗位相關(guān)的具體風(fēng)險(xiǎn)，提高了公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的整體“免疫力”。

2.預(yù)算控制信息化節(jié)點(diǎn)做法

（1）在業(yè)務(wù)源頭進(jìn)行控制。應(yīng)用信息系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)發(fā)生環(huán)節(jié)在線實(shí)時(shí)控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制關(guān)口前移。采取信息化手段及預(yù)算分析手段，信息化手段客觀控制手段，剛性控制，暴露和反映問(wèn)題，預(yù)算控制對(duì)象為預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算科目及輔助維度的組合，基于責(zé)任中心及預(yù)算科目執(zhí)行年度總額預(yù)算控制；對(duì)于成本性及資本性支出項(xiàng)目，同時(shí)按照項(xiàng)目進(jìn)行明細(xì)預(yù)算控制。從業(yè)務(wù)發(fā)起的源頭開(kāi)始預(yù)算控制，如采購(gòu)業(yè)務(wù)――提交采購(gòu)申請(qǐng)時(shí)，進(jìn)行預(yù)算控制；員工報(bào)銷業(yè)務(wù)――提報(bào)報(bào)銷申請(qǐng)單時(shí)，進(jìn)行預(yù)算控制。

（2）預(yù)算控制的適用性。―是可控費(fèi)用總額控制，對(duì)15項(xiàng)重要科目實(shí)行單控嚴(yán)控，科目預(yù)算控制主要包括“三公”等費(fèi)用科目、在建工程工程科目，按照年度和進(jìn)度實(shí)施控制。在線反映實(shí)際收支情況和指標(biāo)情況，及時(shí)提供具體的信息，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)反饋。設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，對(duì)差異比較大或臨近超支的，給予提示預(yù)警，提示及時(shí)結(jié)算或控制發(fā)生。實(shí)現(xiàn)偏差及時(shí)預(yù)警。對(duì)超預(yù)算的實(shí)施強(qiáng)控制，不得發(fā)生。實(shí)現(xiàn)指標(biāo)在線控制。二是嚴(yán)格項(xiàng)目創(chuàng)建校驗(yàn)，確保沒(méi)有預(yù)算外項(xiàng)目發(fā)生。項(xiàng)目預(yù)算包括：資本性支出項(xiàng)目和成本性支出項(xiàng)目，均按照支出項(xiàng)目明細(xì)預(yù)算和年度預(yù)算實(shí)施雙重管控。三是應(yīng)用項(xiàng)目預(yù)算財(cái)務(wù)支出強(qiáng)控功能，確保單項(xiàng)工程不超預(yù)算。

3.工程核算流程內(nèi)部控制節(jié)點(diǎn)做法

（1）協(xié)同信息平臺(tái)，促進(jìn)風(fēng)控融合。在風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，將關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、內(nèi)控流程、管控措施等進(jìn)行固化，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防控與業(yè)務(wù)管控有機(jī)融合。一是將ERP成熟套裝軟件、財(cái)務(wù)管控、協(xié)同平臺(tái)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、基建等系統(tǒng)有序銜接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與風(fēng)險(xiǎn)信息同步。二是借助ARIS流程管理平臺(tái)，將420項(xiàng)內(nèi)控流程固化到企業(yè)信息系統(tǒng)。三是在財(cái)務(wù)管控設(shè)置15項(xiàng)內(nèi)控考評(píng)點(diǎn)，在ERP中設(shè)置17項(xiàng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在信息系統(tǒng)中開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理考核評(píng)價(jià)。四是通過(guò)項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)庫(kù)、物資價(jià)格庫(kù)集成，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、基建成本的控制與管理。五是開(kāi)發(fā)資產(chǎn)全壽命周期評(píng)估決策系統(tǒng)，從資產(chǎn)形成、日常管理、運(yùn)行維護(hù)、報(bào)廢退出四個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)資產(chǎn)成本進(jìn)行控制、評(píng)估與考核。

（2）發(fā)揮監(jiān)督合力，推進(jìn)依法治企。堅(jiān)持依法從嚴(yán)治企，構(gòu)建由財(cái)務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢等部門組成的內(nèi)控監(jiān)督防線。一是加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)作，重點(diǎn)發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督合力，拓展稽核監(jiān)督深度與廣度。二是利用在線稽核系統(tǒng)，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，利用審計(jì)成果，加大重點(diǎn)領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)的現(xiàn)場(chǎng)稽核，利用“聯(lián)席會(huì)議機(jī)制”對(duì)稽核結(jié)果進(jìn)行效能監(jiān)察。三是建立稽核結(jié)果、內(nèi)審?fù)鈾z、典型案例等信息共享平臺(tái)，促進(jìn)稽核成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用。四是開(kāi)展在線稽核，發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)87項(xiàng)，監(jiān)督各單位對(duì)問(wèn)題落實(shí)整改。五是加大日常業(yè)務(wù)稽核力度，對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行專項(xiàng)稽核和治理，做好事前、事中、事后的聯(lián)合監(jiān)督。六是推行省公司抽查、省農(nóng)電公司督查、市公司普查三級(jí)稽核方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)縣農(nóng)電企業(yè)稽核的閉環(huán)管理。七是強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，開(kāi)展“三指定”自查整改、“小金庫(kù)”和工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)治理等活動(dòng)。八是制定監(jiān)督管理辦法，實(shí)行聯(lián)席會(huì)議制度，強(qiáng)化權(quán)力運(yùn)行監(jiān)督，重大事項(xiàng)監(jiān)督全部到崗到位，使工作達(dá)到閉環(huán)管理。

（3）堅(jiān)持五個(gè)“兩率”考核，實(shí)現(xiàn)與“五集中”對(duì)接。引入獨(dú)具特色的、以五個(gè)“兩率”為核心的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)與“五集中”對(duì)接，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程管控?；A(chǔ)工作兩率，即會(huì)計(jì)憑證“合格率”和“及時(shí)率”，推動(dòng)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作向“精細(xì)化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變，奠定會(huì)計(jì)集中核算基礎(chǔ)。工程管理兩率，即工程項(xiàng)目“竣工決算完成率”和“項(xiàng)目轉(zhuǎn)資入賬率”，有效解決了公司超期完工轉(zhuǎn)固的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)資本集中運(yùn)作。預(yù)算管理兩率，即年度預(yù)算“完成率”和進(jìn)度預(yù)算“偏差率”考核，確保預(yù)算集約調(diào)控。資金管理兩率，即資金“占用率”和資金“歸集率”，確保資金全都集中在可監(jiān)控的范圍內(nèi)，做到資金集中管理。財(cái)務(wù)報(bào)表兩率，即報(bào)表“及時(shí)率”和“正確率”，有效保證了財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，為經(jīng)營(yíng)決策、風(fēng)險(xiǎn)防控提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.核算流程內(nèi)控節(jié)點(diǎn)做法

（1）利用管控系統(tǒng)集團(tuán)對(duì)賬平臺(tái)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)外單位的往來(lái)核對(duì)。雙方單位確認(rèn)往來(lái)賬目，在平臺(tái)進(jìn)行核銷，保證報(bào)表合并順利。

（2）子公司財(cái)務(wù)報(bào)表經(jīng)過(guò)自查稽核、省公司稽核。查找填報(bào)存在問(wèn)題進(jìn)行整改。

（3）與網(wǎng)省公司人資部門、營(yíng)銷部門等業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)核對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保持嚴(yán)格一致。

（4）網(wǎng)省公司報(bào)表合并后問(wèn)題進(jìn)行整改。

三、評(píng)估與改進(jìn)

國(guó)家電網(wǎng)公司在ERP應(yīng)用方面提出了“完善提升、深化應(yīng)用、安全運(yùn)行、再上水平”的信息化工作思路，公司作為省首家通過(guò)實(shí)用化驗(yàn)收的地市單位，雖然取得了階段性的成績(jī)，但通過(guò)與西北電網(wǎng)等在ERP上線和成熟應(yīng)用中走在了前列的兄弟單位相比，還存在相當(dāng)?shù)牟罹唷?/p>

（一）專業(yè)管理存在的問(wèn)題

（1）全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息化新增任務(wù)項(xiàng)目需要與各業(yè)務(wù)部門協(xié)同進(jìn)行，財(cái)務(wù)協(xié)同管控的力度不夠、業(yè)務(wù)部門提供的業(yè)務(wù)參數(shù)不準(zhǔn)確，口徑不統(tǒng)一，缺乏把控和審核，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本有偏差

（2）全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息化程度需要進(jìn)一步加強(qiáng)，出現(xiàn)信息化發(fā)展與流程的同步問(wèn)題，在實(shí)現(xiàn)對(duì)公司各流程的監(jiān)督，控制重大事項(xiàng)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)有效供應(yīng)鏈管理中，兩者結(jié)合點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，控制點(diǎn)無(wú)法落到實(shí)處。

（3）內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)流程中的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題。信息化的標(biāo)準(zhǔn)體系有待于完善建設(shè)。管理流程有待于進(jìn)一步規(guī)范，流程不確定化對(duì)信息化應(yīng)用造成阻礙。

（二）今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

（1）協(xié)同各業(yè)務(wù)部門，根據(jù)公司管理的實(shí)際需要新增任務(wù)流程，在過(guò)程中實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目各節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管控。

（2）資金管理實(shí)現(xiàn)審批流程，與銀行聯(lián)結(jié)，實(shí)現(xiàn)電子收付自動(dòng)生成憑證。

（3）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與營(yíng)銷業(yè)務(wù)的有效集成，提高數(shù)據(jù)共享度，提高工作效率。繼續(xù)健全公司標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，管理流程進(jìn)一步規(guī)范。

篇5

根據(jù)研究院“十二五”財(cái)務(wù)管理專項(xiàng)規(guī)劃，資金管控體系的建設(shè)目標(biāo)定位于創(chuàng)新基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化集中管控、突出價(jià)值創(chuàng)造、推動(dòng)管控轉(zhuǎn)型，即“建設(shè)一個(gè)體系、推動(dòng)兩個(gè)轉(zhuǎn)型、完善四個(gè)支撐”。具體指的是建成符合市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型要求的價(jià)值型集團(tuán)化資金管控體系，推動(dòng)資金管控領(lǐng)域和管控模式兩個(gè)轉(zhuǎn)型，完善人員、制度、工具及分析四個(gè)支撐。資金管控領(lǐng)域轉(zhuǎn)型是指從傳統(tǒng)的貨幣資金管控向營(yíng)運(yùn)資金管控轉(zhuǎn)型，資金管控逐步擴(kuò)大到應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、撥入科研費(fèi)等營(yíng)運(yùn)資金；資金管控模式轉(zhuǎn)型是指從會(huì)計(jì)核算型管控向價(jià)值創(chuàng)造型管控轉(zhuǎn)變，逐步實(shí)現(xiàn)滿足資源配置、成本控制、價(jià)值創(chuàng)造等要求。在完善人員支撐方面，院本級(jí)及院屬單位設(shè)置資金管理專崗，明確定義崗位負(fù)責(zé)資金增值籌劃、籌融資管理和銀行賬戶管理等事務(wù)的職責(zé)，同時(shí)組建以總會(huì)計(jì)師為核心的資金管控專業(yè)團(tuán)隊(duì)，從發(fā)展戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌資金管控、謀劃產(chǎn)融結(jié)合；在完善制度支撐方面，制定并實(shí)施會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)（ACS）體系，以流程為主線制定標(biāo)準(zhǔn)，以認(rèn)證的方式強(qiáng)化管理，為防范各級(jí)次的資金管控風(fēng)險(xiǎn)和提升全院整體資金管控水平奠定制度基礎(chǔ)；在完善工具支撐方面，以航天科技財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司作為內(nèi)部金融平臺(tái)和統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，清理銀行賬戶，推行資金集中，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)與浪潮核算系統(tǒng)的集成，搭建銀企直連和財(cái)企直連平臺(tái)，實(shí)時(shí)全面掌握整個(gè)研究院的資金流量、存量及流速；在完善分析支撐方面，從2010年啟動(dòng)專題財(cái)務(wù)分析工作，將資金管控增值情況作為常規(guī)專題列入專題財(cái)務(wù)分析，通過(guò)定期召開(kāi)專題會(huì)將優(yōu)秀的資金管控專題分析在更大的范圍內(nèi)共享，及時(shí)落實(shí)提出的相關(guān)工作建議。

二、資金管控體系建設(shè)的措施

1．統(tǒng)一資金集中管理平臺(tái)

為解決院屬單位短缺資金和余存資金在數(shù)量、期限等方面的匹配，提高資金整體使用效率效益，保障發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，研究院?jiǎn)?dòng)了資金集中管理，利用內(nèi)部金融平臺(tái)和統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)加強(qiáng)了多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下的資金整體管控。

（1）賬戶集中管理

賬戶集中是資金集中管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。為此，研究院結(jié)合院屬單位資金結(jié)算、資金監(jiān)控等方面的需求，一方面建立了“統(tǒng)一在航天科技財(cái)務(wù)公司開(kāi)立賬戶，實(shí)現(xiàn)資金集中管理”的直接集中模式；另一方面運(yùn)用商業(yè)銀行資金結(jié)算“集團(tuán)賬戶”等產(chǎn)品，與銀行合作“設(shè)立集團(tuán)賬戶，實(shí)時(shí)歸集院屬單位銀行賬戶資金”的間接集中模式。通過(guò)ACS體系中對(duì)資金、賬戶、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)等的專項(xiàng)建設(shè)逐步加強(qiáng)資金賬戶的開(kāi)設(shè)、變更、撤銷管理，嚴(yán)格履行賬戶審批、備案程序，有效控制了資金賬戶數(shù)量。研究院通過(guò)統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)辦理對(duì)院屬單位的撥款及其內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，提高了資金結(jié)算速度，節(jié)約了通過(guò)銀行劃轉(zhuǎn)資金的財(cái)務(wù)費(fèi)用，發(fā)揮了資金總體調(diào)配的作用。

（2）籌資集中管理

研究院對(duì)銀行授信業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理、集中控制、限額核定、分級(jí)使用的原則，依據(jù)中國(guó)航天科技集團(tuán)公司核定的整體額度及成員單位上報(bào)的需求對(duì)三級(jí)單位分配銀行授信額度，原則上不允許任何單位以資產(chǎn)抵（質(zhì)）押方式取得銀行授信；院屬單位如有特殊情況需超過(guò)研究院批復(fù)的項(xiàng)目、授信額度的，須以正式文件形式報(bào)研究院，經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核并經(jīng)研究院審批同意后方可執(zhí)行。為了進(jìn)一步規(guī)范信用資源的管理，研究院對(duì)貸款擔(dān)保的管理與監(jiān)督作出了明確的規(guī)定，將貸款擔(dān)保過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)把握在可控范圍。每年初對(duì)院屬單位貸款擔(dān)保實(shí)行限額核定，超范圍或超額擔(dān)保實(shí)行審批，任何單位不得為參股公司、系統(tǒng)外單位、個(gè)人及境外融資提供擔(dān)?；蜃兿鄵?dān)保；不得為集團(tuán)公司內(nèi)同級(jí)及以上單位提供貸款擔(dān)保或變相擔(dān)保；四級(jí)及以下單位不得對(duì)外提供擔(dān)保或變相擔(dān)保，確有需要的，需報(bào)研究院審批同意后方可進(jìn)行；院本級(jí)和院屬單位對(duì)所屬全資公司可實(shí)行全額擔(dān)保；對(duì)控股公司應(yīng)按股份比例承擔(dān)擔(dān)保，對(duì)符合研究院主要產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的控股公司，在其他股東提供有效反擔(dān)保的情況下可實(shí)行全額擔(dān)保，并報(bào)航天科技集團(tuán)備案。為合理配置院本級(jí)及院屬單位之間的資金，從整體上提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)籌融資由外生性融資向內(nèi)生性融資轉(zhuǎn)變，研究院著手調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，在風(fēng)險(xiǎn)可控、合法合規(guī)的前提下，允許院本級(jí)、院屬單位之間提供委托貸款業(yè)務(wù)；航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)及航天服務(wù)業(yè)項(xiàng)目不得使用軍品專項(xiàng)資金辦理委托貸款；任何單位對(duì)外提供委托貸款總額不得超過(guò)當(dāng)期流動(dòng)資產(chǎn)總額的20%。委托貸款對(duì)象為院屬預(yù)算內(nèi)企事業(yè)單位及全資公司的，其利率可在央行基準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上適當(dāng)下?。晃匈J款對(duì)象為控股公司的，利率不得下浮。

2．創(chuàng)新資金開(kāi)源節(jié)流方式

（1）創(chuàng)新理財(cái)方法

利息收入是現(xiàn)階段院屬單位的主要資金增值手段。由于預(yù)算內(nèi)企事業(yè)單位的資金管理受型號(hào)項(xiàng)目“專款專用”的限制，利息收入主要取決于銀行存款結(jié)構(gòu)的合理配置。從實(shí)踐情況來(lái)看，合理控制開(kāi)支結(jié)構(gòu)也可促進(jìn)資金增值。資金流轉(zhuǎn)量高的上游單位借鑒家庭理財(cái)方法在貨幣資金增值籌劃中創(chuàng)造性地試行“十二存單法”，形成了銀行活期存款與定期存款動(dòng)態(tài)調(diào)整的工作方針，為建立資金管理長(zhǎng)效機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。部分單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)特性，充分利用商業(yè)信用，在資金管理中采用會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)集中結(jié)算模式，將分散的個(gè)體經(jīng)濟(jì)行為歸集到財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌，在合理期限內(nèi)延遲資金支付，保證了資金池的充足。

（2）創(chuàng)新融資手段

隨著近年來(lái)資金需求保障壓力的增大，研究院以控制融資風(fēng)險(xiǎn)為前提，依托航天科技財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新融資手段，主要包括融資租賃、航天商票和應(yīng)收賬款保理。院屬單位與航天科技財(cái)務(wù)公司簽訂融資租賃協(xié)議，分期支付設(shè)備租金，緩解了成員單位對(duì)于購(gòu)買大型設(shè)備的資金壓力。同時(shí)，由于目前在財(cái)務(wù)公司采用的融資租賃是固定利率，也使院屬單位規(guī)避了利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，融資租賃實(shí)現(xiàn)了“融物且融資”。對(duì)于航天商票，其貼現(xiàn)方式為買方付息（由出票人承擔(dān)貼現(xiàn)利息）。由于貼現(xiàn)利率遠(yuǎn)低于同期貸款利率，等于是買方的院屬單位用較低的貼現(xiàn)利率代替了較高的貸款利率；對(duì)于賣方院屬單位來(lái)說(shuō)，拿到買方支付的承兌匯票可在第一時(shí)間貼現(xiàn)獲得貨幣資金，而不用承擔(dān)貼現(xiàn)利息費(fèi)用。目前，航天商業(yè)承兌匯票已成為院屬單位間結(jié)算的重要方式。此外，研究院利用航天科技財(cái)務(wù)公司的應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)，清理了院屬單位間的“三角債務(wù)”，緩解了資金趨緊的狀況，加速了資金周轉(zhuǎn)。

（3）創(chuàng)新開(kāi)源方式

除航天運(yùn)輸系統(tǒng)、導(dǎo)彈武器系統(tǒng)型號(hào)撥款外，研究院深入研究財(cái)政支持政策，加強(qiáng)民品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，推動(dòng)航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)和航天服務(wù)業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。電動(dòng)車高效動(dòng)力及控制系統(tǒng)總成研發(fā)項(xiàng)目2012年獲國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算600萬(wàn)元專項(xiàng)資金資助；萬(wàn)源國(guó)際公司2015年獲國(guó)家新興產(chǎn)業(yè)計(jì)劃1320萬(wàn)元資金支持。

3．以營(yíng)運(yùn)資金牽動(dòng)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程管控

自“十二五”以來(lái)，研究院的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了深刻變化，“劇烈的不確定性已然成為一種確定性”?；诖?，研究院對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了重新定位，“財(cái)務(wù)=財(cái)富+業(yè)務(wù)”。財(cái)務(wù)工作的目標(biāo)是增加財(cái)富，聚焦點(diǎn)是業(yè)務(wù)。在這種新思維、新定位的引導(dǎo)下，研究院在管理實(shí)踐中逐步厘清了營(yíng)運(yùn)資金概念中“營(yíng)運(yùn)”與“資金”的關(guān)系“：營(yíng)運(yùn)”是因“，資金”是果，繼而實(shí)現(xiàn)了營(yíng)運(yùn)資金管理的重心轉(zhuǎn)移——從“資金”到“營(yíng)運(yùn)”。此外，研究院從作業(yè)、流程與營(yíng)運(yùn)資金的關(guān)系出發(fā)，梳理了財(cái)務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的關(guān)系：營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=業(yè)務(wù)流程周期+應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)期-預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)期，力求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的匹配。綜合上述兩個(gè)視角的考慮，研究院將營(yíng)運(yùn)資金管理的重點(diǎn)落腳在“營(yíng)運(yùn)”上，設(shè)計(jì)并運(yùn)行業(yè)財(cái)融合機(jī)制，解決財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”問(wèn)題，尤其是在ACS體系設(shè)計(jì)中注重流程控制，以業(yè)務(wù)流程為主線，突出財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的契合。為此，研究院于2012年組建了應(yīng)收款項(xiàng)監(jiān)督檢查辦公室，針對(duì)院屬單位應(yīng)收款項(xiàng)金額過(guò)大、賬齡較長(zhǎng)、責(zé)任人不清晰等問(wèn)題，啟動(dòng)了3年（2012~2014年）清理74.91億元應(yīng)收款項(xiàng)的專項(xiàng)工作。截至2014年底，共計(jì)完成應(yīng)收款項(xiàng)清理67.53億元，完成率90.15%，有效縮減了應(yīng)收款項(xiàng)規(guī)模。另外，基于財(cái)務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的關(guān)系，在不影響商業(yè)信譽(yù)的前提下，研究院充分利用客戶和供應(yīng)商提供的信用條件，推行ABC分類管理，在合同簽訂時(shí)制定合理的收付款策略，盡量“早收晚付”，不斷增加貨幣資金的停留時(shí)間。

4．量化資金績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

為實(shí)現(xiàn)資金管理“有制度、有目標(biāo)、有考核”的閉環(huán)管理，研究院將資金管理成效納入院屬單位績(jī)效考核體系，本著經(jīng)濟(jì)性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原則，健全資金管理效率效益的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系既包括通用財(cái)務(wù)管理中的資金集中度、資產(chǎn)負(fù)債率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，也包括基于航天科研生產(chǎn)單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)的資金管理效率、貸款貼息覆蓋比率、存貸款比例等指標(biāo)，為多級(jí)法人之間資金管理成效的定性、定量衡量提供了理論依據(jù)和制度支撐。

三、資金管控體系建設(shè)的成效

通過(guò)3年多時(shí)間資金管理體系建設(shè)的探索與實(shí)踐，研究院資金管控情況顯著改善，取得了階段性工作成果。一是價(jià)值創(chuàng)造能力顯著提升。通過(guò)強(qiáng)化賬戶集中管理和籌資集中管理，建立了集中、統(tǒng)一管控的“資金池”，輔以創(chuàng)新資金管控方法，資金管理效率效益顯著改善，價(jià)值創(chuàng)造能力大幅提升。目前，研究院資金集中度控制在90%以上，在中央企業(yè)位居前列；資金管理效率保持在60%以上，較“十二五”初期提高了9個(gè)百分點(diǎn)；“十二五”以來(lái)累計(jì)實(shí)現(xiàn)理財(cái)收入55億元，對(duì)同期利潤(rùn)總額的貢獻(xiàn)達(dá)6%。二是資源配置能力顯著優(yōu)化。通過(guò)資金創(chuàng)新管理和推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，建立了信息高度共享、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互支撐、流程有序銜接的資金運(yùn)作模式，資源配置能力大幅增強(qiáng)。自“十二五”以來(lái)，研究院累計(jì)完成44家法人單位的委托貸款250億元，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的有效融通，推動(dòng)了整體的資源優(yōu)化配置；2014年底金融負(fù)債較“十二五”初期降低6%，推動(dòng)了整體債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。三是預(yù)控風(fēng)險(xiǎn)能力顯著改善。通過(guò)完善人員支撐和優(yōu)化制度支撐，實(shí)現(xiàn)了科研生產(chǎn)中財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程的契合，資金管控基礎(chǔ)工作明顯提升，預(yù)控風(fēng)險(xiǎn)能力大幅提高。此外，基于資金管控的資源配置優(yōu)化，從整體層面降低了研究院的信貸風(fēng)險(xiǎn)。四是集成服務(wù)能力顯著增強(qiáng)。通過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)和服務(wù)理念轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了資金信息的集中反映、資金動(dòng)態(tài)表的實(shí)時(shí)生成，集成服務(wù)能力明顯增強(qiáng)，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控院屬單位商業(yè)銀行賬戶和航天科技財(cái)務(wù)公司賬戶，全面控制整個(gè)研究院的資金流量、存量及流速，有效防止了資金的體外循環(huán)。

四、體系建設(shè)的未來(lái)設(shè)想

1．積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)性籌資方式

今后，研究院應(yīng)提高經(jīng)營(yíng)性籌融資的管理能力，加強(qiáng)民品應(yīng)收賬款的管理，最大限度地避免被上、下游企業(yè)擠占資金；從生產(chǎn)鏈條上管理全院貨幣資金，站在全院的角度統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流，將資金優(yōu)化與成本優(yōu)化相結(jié)合，結(jié)合項(xiàng)目間資金不均的現(xiàn)象，合理優(yōu)化項(xiàng)目成本。針對(duì)院屬單位各自的資金特點(diǎn)及結(jié)算方式，量身打造不同的籌資渠道，攜手航天科技財(cái)務(wù)公司推進(jìn)商業(yè)承兌匯票業(yè)務(wù)，以較小的成本實(shí)現(xiàn)貨款的延期支付。聯(lián)合航天科技財(cái)務(wù)公司與院屬單位客戶溝通，為院屬單位收到的承兌匯票辦理貼現(xiàn)，降低院屬單位的應(yīng)收賬款。同時(shí)推動(dòng)航天科技財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)商業(yè)承兌匯票的流通，拓展業(yè)務(wù)范圍。資金富裕的單位通過(guò)合理使用票據(jù)實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值的最大化，資金短缺的單位通過(guò)合理使用票據(jù)減少貸款占用時(shí)間，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。進(jìn)一步推動(dòng)院屬單位對(duì)航天科技財(cái)務(wù)公司金融產(chǎn)品的應(yīng)用，如應(yīng)收賬款保理、賣方票據(jù)貼現(xiàn)、買方信貸等金融產(chǎn)品，解決自身“兩金”（應(yīng)收款項(xiàng)和存貨）占用問(wèn)題，改善供應(yīng)鏈整體融資條件、降低融資成本、避免出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

2．充分利用優(yōu)惠政策，改良貸款結(jié)構(gòu)

篇6

【關(guān)鍵詞】建立；完善；控制體系

在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存的企業(yè)，將面臨各種的矛盾和問(wèn)題，保持發(fā)展的不竭動(dòng)力，不僅需要根據(jù)內(nèi)部和外部的環(huán)境資源要素進(jìn)行重組和調(diào)整，而且需要合理控制管理體制的改革和創(chuàng)新。 近年來(lái)，大型國(guó)有企業(yè)，依托其資源和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)和組織制度創(chuàng)新，優(yōu)化生產(chǎn)要素的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)調(diào)整力量，實(shí)施重組和改革，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。但在推進(jìn)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，隨著企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不斷拓寬，企業(yè)管理幅度不斷變寬，管理鏈條不斷拉長(zhǎng)，母子公司管理不順、權(quán)責(zé)不清、協(xié)同不夠，總部管控不力、子公司作用發(fā)揮不足等問(wèn)題日益突出，原有的內(nèi)部管理控制體系不適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)、管理體制和機(jī)制的要求。在當(dāng)前企業(yè)改革調(diào)整逐漸加快的情況下，為了促使國(guó)有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，迫切需要建立一整套系統(tǒng)有效的管理控制體系，切實(shí)增強(qiáng)企業(yè)管控能力。

一、企業(yè)建立完善的管理控制體系

建立和完善管理控制體系，是在企業(yè)各類業(yè)務(wù)重組整合的基礎(chǔ)上。業(yè)務(wù)的重組整合是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要因素，在此基礎(chǔ)上建立管理控制體系，使企業(yè)可以更好的發(fā)展。使企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的管理控制體系包括：企業(yè)內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理流程與業(yè)務(wù)流程體系、治理結(jié)構(gòu)體系和制度體系等。

第一，要完善內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)。許多大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)都存在管理控制力不強(qiáng)的問(wèn)題，深加探究主要在于組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)缺陷。只有優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系，在此基礎(chǔ)上才便于強(qiáng)化管理控制。特別是對(duì)于通過(guò)行政方式重組建立的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，要增強(qiáng)管控能力，首先要調(diào)整解決組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

國(guó)有大型企業(yè)在內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整上主要有四個(gè)方面的措施。一是實(shí)施戰(zhàn)略重組突出主業(yè)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力；二是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求和競(jìng)爭(zhēng)力提升需要，打破內(nèi)部企業(yè)原有的邊界，按業(yè)務(wù)板塊和專業(yè)化要求配置資源，消除資源浪費(fèi)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；三是有效處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)母子公司的職能定位、核決權(quán)限劃分進(jìn)行調(diào)整完善，做到定位準(zhǔn)確、權(quán)責(zé)對(duì)等，明確劃分投資中心、利潤(rùn)中心、收入中心、費(fèi)用中心的職責(zé)，做到責(zé)權(quán)對(duì)等，既保證母公司戰(zhàn)略有效貫徹，又保證子公司快速反應(yīng)、自主創(chuàng)新；四是清理退出對(duì)企業(yè)總體發(fā)展沒(méi)有貢獻(xiàn)的業(yè)務(wù)，及經(jīng)營(yíng)虧損、沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的子公司，進(jìn)一步增強(qiáng)管控能力和總體戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行能力。

第二，要理順管理與業(yè)務(wù)流程。按照國(guó)資委的要求，國(guó)有大型企業(yè)要逐步完成企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系建設(shè)，具體涵蓋人事、財(cái)務(wù)、股權(quán)、采購(gòu)、投資、法律、市場(chǎng)等專業(yè)。增強(qiáng)集團(tuán)管控能力和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力建設(shè)，是國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)改革發(fā)展的重要方向，要按照內(nèi)控體系要求完善投資管理、計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)、合同管理等方面的核心管理與業(yè)務(wù)流程，提高流程的運(yùn)行效率，逐步建立起涵蓋企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制體系，為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。

第三，要健全管理控制制度。概括起來(lái)，國(guó)有企業(yè)需要從九個(gè)方面加強(qiáng)管控制度體系的建設(shè)。一是加強(qiáng)公司治理管控，根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化治理結(jié)構(gòu)、議事規(guī)則、信息披露與重大事項(xiàng)管理；二是加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，包括總體及分項(xiàng)戰(zhàn)略的制定、具體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的審核；三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，通過(guò)推進(jìn)信息化管理實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)的集中核算，落實(shí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，強(qiáng)化投融資及擔(dān)保管理；四是加強(qiáng)人力資源管控，完善人力資源規(guī)劃、董監(jiān)事與高管人員管理、機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、薪酬體系管理、招聘計(jì)劃管理；五是加強(qiáng)審計(jì)管控，明確財(cái)務(wù)審計(jì)、工程審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、內(nèi)控審計(jì)及各專項(xiàng)審計(jì)的范疇；六是加強(qiáng)投資管控，涉及重大資產(chǎn)投資、重組、整合、處置的，要明確投資決策程序，防范投資風(fēng)險(xiǎn)；七是加強(qiáng)法律事務(wù)管控，設(shè)立專職法律顧問(wèn)，建立合同管理體系，實(shí)施合同網(wǎng)上集中審查管理，強(qiáng)化重大合同及法律事務(wù)管理，有效減少法律風(fēng)險(xiǎn)；八是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，建設(shè)完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；九是加強(qiáng)企業(yè)文化體系建設(shè)，提高執(zhí)行能力，確保企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)管理控制體系的思考

從國(guó)有企業(yè)管理實(shí)踐看，通過(guò)建立科學(xué)的管控系統(tǒng)，加快了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理向集約型的轉(zhuǎn)變。不少企業(yè)整合重組后，在較短時(shí)間內(nèi)即顯現(xiàn)出了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場(chǎng)份額效應(yīng)和戰(zhàn)略發(fā)展效應(yīng)，提高了經(jīng)營(yíng)效益，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但一些企業(yè)在管理控制體系建設(shè)和運(yùn)行方面仍存在不足：

一是企業(yè)基于產(chǎn)權(quán)鏈條的管控權(quán)和子公司獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)之間的關(guān)系需要進(jìn)一步理順。由于原有的行政管理理念根深蒂固，行政管理與公司治理的沖突存在于母子公司關(guān)系鏈條中。一方面子公司具有獨(dú)立的法人資格，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的獨(dú)立主體；另一方面母公司習(xí)慣于原有的出資人管理方式，對(duì)子公司大量采取行政管理手段。這種矛盾導(dǎo)致子公司在遇到重大事項(xiàng)或風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，依賴母公司審核批準(zhǔn)；而對(duì)于涉及自身權(quán)益的事項(xiàng)又有明顯的獨(dú)立傾向，對(duì)母公司的干預(yù)提出諸多質(zhì)疑。

二是專職董（監(jiān)）事制度具有一定的局限性。大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)其控參股公司已經(jīng)逐漸按股權(quán)管理思路建立起了頗具特色的管控機(jī)制，通過(guò)委派專職董（監(jiān)）事進(jìn)入控參股公司董（監(jiān)）事會(huì)，較好地行使了出資人的權(quán)利。但從實(shí)踐效果看，專職董（監(jiān)）事的作用發(fā)揮仍然有限。主要表現(xiàn)在，人事、財(cái)務(wù)、投資等重大事項(xiàng)往往通過(guò)母公司職能部門直線控制，熟悉控參股公司實(shí)際運(yùn)作情況的專職董（監(jiān)）事參與決策支持和監(jiān)督作用不夠，容易導(dǎo)致對(duì)子公司管控鏈條的脫節(jié)。

針對(duì)以上問(wèn)題，企業(yè)在管控體系建設(shè)實(shí)踐中有必要從如下幾個(gè)方面積極探索改進(jìn)：

1、 明確國(guó)有企業(yè)與所屬子公司的功能定位，使母公司與子公司在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系中各自具有明確的導(dǎo)向目標(biāo)。母公司根據(jù)各子公司的產(chǎn)權(quán)及控制關(guān)系，針對(duì)不同的行業(yè)特點(diǎn)，采用不同的管控模式，按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，有效發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)。

2、 明確集團(tuán)公司與子公司的法律關(guān)系和管理關(guān)系，有效區(qū)分理順母公司基于股權(quán)的管控權(quán)和子公司的獨(dú)立財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)自。

3、 完善專職董（監(jiān)）事的派出、行權(quán)、評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步強(qiáng)化出資人代表制度，明確專職董（監(jiān)）事的職責(zé)和考核目標(biāo)，建立出資人代表與母公司及子公司的有效溝通渠道，發(fā)揮其參與決策、溝通信息及經(jīng)營(yíng)監(jiān)督職能。

4、將內(nèi)部管理控制體系融入到公司法人治理結(jié)構(gòu)之中。針對(duì)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等不同的權(quán)力主體確立控制權(quán)，使各權(quán)力主體之間形成不同的權(quán)力邊界，相互制衡，建立以公司治理和業(yè)務(wù)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況，根據(jù)各部門的特點(diǎn)，健全內(nèi)部控制制度體系。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力所在，每個(gè)企業(yè)都要做好企業(yè)自身的發(fā)展安排，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中首先要注意做好企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性工作，夯實(shí)基礎(chǔ)才能給企業(yè)未來(lái)的發(fā)展做好鋪墊。因此企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中必須要建立一個(gè)有效的管理控制體系并逐步完善，管理控制體系的實(shí)現(xiàn)是整個(gè)企業(yè)做好發(fā)展的必要準(zhǔn)備。

參考文獻(xiàn):

[1] 王麗亞. 構(gòu)建國(guó)有企業(yè)有效的人力資源管理系統(tǒng)[J]. 產(chǎn)業(yè)與科技論壇. 2010(06).

篇7

關(guān)鍵詞：資金集中管控 信息化 國(guó)有企業(yè)

資金是企業(yè)的“血液”，資金流是企業(yè)的“生命線”。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，多元化和區(qū)域化經(jīng)營(yíng)局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財(cái)務(wù)資金管理的優(yōu)劣越發(fā)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和健康發(fā)展。實(shí)行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資金合理運(yùn)用的有效途徑。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控含義及模式

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管控，其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過(guò)資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)主要采用的資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司和現(xiàn)金池5種。

二、X集團(tuán)資金集中管控方式及特點(diǎn)

（一）X集團(tuán)簡(jiǎn)介

X集團(tuán)是某市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出資的，接受市政府委托，承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施及市政公用事業(yè)項(xiàng)目的投資、融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理任務(wù)的大型國(guó)有平臺(tái)，注冊(cè)資本200億元，各級(jí)全資、控股企業(yè)87戶，參股投資35項(xiàng)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及水務(wù)、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)等多個(gè)板塊。

（二）X集團(tuán)資金集中管控方式

X集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度，作為經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類財(cái)政資金、負(fù)債資金、成員企業(yè)臨時(shí)閑置資金；X集團(tuán)下屬四家二級(jí)公司設(shè)立資金結(jié)算中心，對(duì)其下屬子公司采用財(cái)務(wù)分級(jí)核算、資金集中結(jié)算的模式，通過(guò)銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)資金調(diào)度。

（三）X集團(tuán)資金集中管控特點(diǎn)

X集團(tuán)本部作為經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類財(cái)政資金、負(fù)債資金、成員企業(yè)臨時(shí)閑置資金，保障公益性與準(zhǔn)公益性項(xiàng)目還本付息和工程建設(shè)投資支出，負(fù)責(zé)資金鏈安全。

二級(jí)公司挖掘整合內(nèi)部資金資源，通過(guò)市場(chǎng)比選尋求戰(zhàn)略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費(fèi)提供資金系統(tǒng)軟硬件設(shè)施等優(yōu)惠措施。

二級(jí)公司建立資金結(jié)算中心，在選定金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一開(kāi)設(shè)收入與支出專戶，并撤銷其他無(wú)授信銀行賬戶，建立銀企直聯(lián)平臺(tái)順利上線，對(duì)各結(jié)算主體的銀行賬戶進(jìn)行全面清理，實(shí)現(xiàn)集中結(jié)算。

二級(jí)公司將全面預(yù)算的執(zhí)行貫穿于整個(gè)資金管理過(guò)程，各項(xiàng)資金支付均以年度預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)，資金調(diào)度、融資管理也以預(yù)算管理為主線；二級(jí)公司的下屬公司按月上報(bào)資金計(jì)劃，并逐項(xiàng)逐筆進(jìn)行審核，報(bào)經(jīng)二級(jí)公司通過(guò)后，適時(shí)下?lián)苜Y金，做到?？顚Ｓ?，以資金監(jiān)控為核心，形成了“事前預(yù)算、事中控制”的資金管理體系，達(dá)到全面預(yù)算管理的目的。

三、X集團(tuán)資金集中管控實(shí)現(xiàn)過(guò)程

（一）設(shè)計(jì)構(gòu)思

X集團(tuán)下屬的四家二級(jí)公司均有用不少數(shù)量的子公司，各形成了穩(wěn)定了業(yè)務(wù)利潤(rùn)來(lái)源，但是資金分散在子公司，合并報(bào)表出現(xiàn)了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級(jí)經(jīng)營(yíng)層均享有大額資金的支配權(quán)，留下了資金管理的隱患。為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，緩解資金周轉(zhuǎn)困難，結(jié)合X集團(tuán)的實(shí)際情況，X集團(tuán)下屬的四家二級(jí)公司在各自的小集團(tuán)內(nèi)實(shí)行資金集中管控，將資金結(jié)算中心作為資金的“蓄水池”，通過(guò)對(duì)下屬公司資金的歸集達(dá)到盤活閑置資金，從而實(shí)現(xiàn)降低資金成本提高資金使用效率的目的。

技術(shù)方面的考慮主要是四家二級(jí)公司充分利用信息化手段，通過(guò)全面預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、財(cái)務(wù)核算管理的信息化建設(shè)，通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)資金集中管控。

（二）實(shí)現(xiàn)過(guò)程

1、制度建設(shè)

為了更好的實(shí)現(xiàn)資金集中管控，四家二級(jí)公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關(guān)制度，完成《資金集中管理信息系統(tǒng)實(shí)施方案》和《資金集中管理系統(tǒng)搭建建議書》。

2、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)

二級(jí)公司通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)方式，選取金融合作機(jī)構(gòu)，并于中標(biāo)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行洽談，簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，擬定《銀企直聯(lián)實(shí)施計(jì)劃》，開(kāi)發(fā)建立資金集中管理銀企直聯(lián)平臺(tái)，并將散落的平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一整合，將全面預(yù)算系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。

3、效能整合

二級(jí)公司通過(guò)資金滾動(dòng)計(jì)劃管理與滾動(dòng)預(yù)算，并于全面預(yù)算執(zhí)行控制相結(jié)合，業(yè)務(wù)管控能力得到提升。且通過(guò)財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算、全面預(yù)算的“三算合一”的財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)了事前控制、事中預(yù)警、事后分析的財(cái)務(wù)管控體系，資源整合推動(dòng)財(cái)務(wù)管理水平提高。

4、風(fēng)險(xiǎn)防控

四家二級(jí)公司將資金管控的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)作為程序控制的關(guān)鍵點(diǎn)，將資金管理納入全面預(yù)算管理，通過(guò)制度監(jiān)管、程序控制與信息平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，將風(fēng)險(xiǎn)控制落到實(shí)處。通過(guò)資金集中管控體系建設(shè)，四家二級(jí)公司往來(lái)不平不再存在，存貸雙降；提高了對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的掌控，將優(yōu)勢(shì)資源集中到效益效率較高的業(yè)務(wù)板塊，促動(dòng)價(jià)值再提升。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè);內(nèi)部控制;建設(shè)

一、企業(yè)內(nèi)部控制概述

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必然產(chǎn)物，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。近年來(lái)，按照財(cái)政部關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)的總體部署，國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)展了形式多樣的內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，取得了明顯成效，對(duì)規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)起到了積極的促進(jìn)作用。在財(cái)政部新頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中，既借鑒了COSO報(bào)告基礎(chǔ)，又將內(nèi)部控制目標(biāo)確定為五個(gè)方面：一是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)。二是資產(chǎn)安全。三是財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整。四是提高經(jīng)營(yíng)效率與效果。五是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在建設(shè)本單位內(nèi)部控制體系時(shí)，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范要求，還要統(tǒng)籌考慮實(shí)際管理需要。

二、加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)主要措施

（1）建設(shè)通用制度體系，實(shí)現(xiàn)整體劃一成效。認(rèn)真梳理公司制度體系建設(shè)情況，針對(duì)性開(kāi)展制度分析工作，避免政出多頭或?qū)訉蛹哟a，保持公司制度體系一貫性、制度執(zhí)行統(tǒng)一性。在具體操作中，采取按專業(yè)分塊管理，由各專業(yè)職能部門組織公司系統(tǒng)各層級(jí)專業(yè)人員認(rèn)真分析公司制度體系現(xiàn)狀，提出問(wèn)題意見(jiàn)或建議。制度體系建設(shè)中要堅(jiān)持由簡(jiǎn)到難、先重后輕原則，成型一批一批，一批培訓(xùn)一批。同時(shí)要求各單位及時(shí)對(duì)本單位相同管理制度、管理規(guī)程廢止工作。針對(duì)不同單位間歷史原因或管理差異，通過(guò)及時(shí)開(kāi)展通用制度差異化條款征求意見(jiàn)，組織公司系統(tǒng)專家小組對(duì)不同單位提出的差異化條款進(jìn)行逐項(xiàng)分析，同時(shí)對(duì)差異化條款明確反饋同意或駁回，既能提升制度的權(quán)威性，又能提升制度的實(shí)用性。

（2）加快推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)流程，規(guī)范公司操作標(biāo)準(zhǔn)。按照公司授權(quán)管理需要，及時(shí)做好授權(quán)管理工作，及時(shí)下放部分基層權(quán)限，上收個(gè)別管理職能，保障公司系統(tǒng)授權(quán)統(tǒng)一。將制度與授權(quán)貫穿在標(biāo)準(zhǔn)流程中，落實(shí)在業(yè)務(wù)操作上，切實(shí)實(shí)現(xiàn)制度效用、體現(xiàn)制度功能。在不斷加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)流程建設(shè)同時(shí)，按照防范風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)要求，細(xì)化優(yōu)化實(shí)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)梳理完善，著力建立分單位層級(jí)、分企業(yè)性質(zhì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程體系。組織專家分門別類做好流程完善和流程再造，在公司建立集中統(tǒng)一的流程操作標(biāo)準(zhǔn);將授權(quán)及制度落實(shí)在流程上，將流程置入公司日常工作中，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)管控工作。按照業(yè)務(wù)需求，延伸標(biāo)準(zhǔn)流程端口，加強(qiáng)前端業(yè)務(wù)管控，做好風(fēng)險(xiǎn)管理由財(cái)務(wù)到業(yè)務(wù)延伸工作。

（3）建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，做好流程實(shí)用監(jiān)控。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)主要是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)設(shè)置預(yù)警指標(biāo)，當(dāng)流程數(shù)據(jù)發(fā)生異動(dòng)時(shí)及時(shí)開(kāi)展預(yù)警。同時(shí)也保障標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施后，可能存在的不同單位防范規(guī)避標(biāo)準(zhǔn)流程管控，采取線外操作規(guī)避監(jiān)管的一種防范措施，保障公司標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)用成效。在建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)同時(shí)，通過(guò)建立資金實(shí)施監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)管理、信息自動(dòng)反饋的風(fēng)險(xiǎn)管理子系統(tǒng)，豐富完善了預(yù)警平臺(tái)管控內(nèi)涵，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)集成和預(yù)警平臺(tái)建設(shè)成效。通過(guò)監(jiān)控公司不同單位對(duì)標(biāo)準(zhǔn)流程的使用情況，及時(shí)采取預(yù)警措施，按周通報(bào)不同單位風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警結(jié)果，及時(shí)督導(dǎo)更正通知、并將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警結(jié)果納入公司年度考核管理等措施，提升各單位對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)的重視程度，確保了公司標(biāo)準(zhǔn)流程推行效果。

（4）做好內(nèi)部控制宣貫，提升全員共建氛圍。為了保證公司內(nèi)部控制推進(jìn)成效，提升內(nèi)部控制工作的廣泛參與意識(shí)，做到將內(nèi)部控制各項(xiàng)要求外化于行、內(nèi)化于心，提升公司整體對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)的認(rèn)知水平，公司及時(shí)組織參加財(cái)政部?jī)?nèi)部控制知識(shí)競(jìng)賽活動(dòng)，各單位針對(duì)公司情況分析加強(qiáng)內(nèi)部控制管理的重要意義，收到各類參賽作品40多篇，推薦參加后并獲得較好名次。同時(shí)結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需求，開(kāi)展內(nèi)部控制知識(shí)普考、競(jìng)賽，及時(shí)通過(guò)公司主頁(yè)、報(bào)紙等宣傳競(jìng)賽取得的突出成效，提升內(nèi)部控制建設(shè)的影響作用，及時(shí)將內(nèi)控的要求入腦入心，增加全員職工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。通過(guò)開(kāi)展一系列內(nèi)部控制活動(dòng)，公司內(nèi)部控制建設(shè)工作取得了突出成績(jī)，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提升公司經(jīng)營(yíng)安全起到了積極促進(jìn)作用。

（5）鞏固已有建設(shè)成效，保持常態(tài)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。外界環(huán)境總是處于不斷的變化過(guò)程中，特別是黨的十八屆三中全會(huì)以來(lái)，國(guó)家對(duì)混合經(jīng)營(yíng)、開(kāi)放投資領(lǐng)域出臺(tái)了很多具體措施，簡(jiǎn)政放權(quán)逐步成為常態(tài)。今年，中央又做出了開(kāi)展依法治國(guó)重大問(wèn)題的決定，嚴(yán)字當(dāng)頭會(huì)成為下一步企業(yè)重點(diǎn)的管控措施，企業(yè)合法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范化運(yùn)作、依法合規(guī)理財(cái)必將成為經(jīng)營(yíng)安全的前提，在這樣經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，內(nèi)部控制體系建設(shè)顯得尤為重要，尤為急迫。不同企業(yè)在目前已經(jīng)建立內(nèi)部控制體系前提下，要進(jìn)一步優(yōu)化完善內(nèi)部控制相關(guān)工作，通過(guò)保持常態(tài)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，保持居安思危思想，切實(shí)做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全管控工作。

三、建設(shè)中需關(guān)注的重要事項(xiàng)

企業(yè)的根本目標(biāo)是價(jià)值創(chuàng)造，而戰(zhàn)略目標(biāo)是依據(jù)價(jià)值創(chuàng)造確定的，其他目標(biāo)與戰(zhàn)略實(shí)施直接或間接相關(guān)，但是在企業(yè)的內(nèi)部控制建立和實(shí)施的過(guò)程中，總會(huì)存在損害企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的行為。所以就要求我們，在實(shí)際的內(nèi)部控制體系建設(shè)過(guò)程中，既要做好風(fēng)險(xiǎn)的防范，也要同時(shí)處理好內(nèi)部控制建設(shè)與相關(guān)業(yè)務(wù)的界面劃分，做到既不偏左也不偏右。

（1）統(tǒng)籌內(nèi)部控制體系建設(shè)界面劃分。內(nèi)部控制建設(shè)是一個(gè)公司的系統(tǒng)工程，建設(shè)的成效體現(xiàn)在整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)防控上。在整個(gè)內(nèi)部控制建設(shè)的過(guò)程中都要堅(jiān)持內(nèi)部控制建設(shè)是全公司事情，必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度統(tǒng)一，資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。一個(gè)部門、一個(gè)機(jī)構(gòu)建立的內(nèi)部控制存在一定的片面性，在建設(shè)過(guò)程中也會(huì)存在較多難以協(xié)調(diào)的問(wèn)題，且一定程度存在扯皮、推諉等現(xiàn)象，不利于對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌監(jiān)管。

（2）兼顧內(nèi)部控制體系建設(shè)成本效益。從風(fēng)險(xiǎn)防控角度講，內(nèi)部控制建設(shè)是越完善越好，越能拒風(fēng)險(xiǎn)于企業(yè)之外;但從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度講，還要結(jié)合成本效益原則，用很大的投資去防范較小的風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)也存在一定的得不償失。

（3）注重內(nèi)部控制體系建設(shè)實(shí)用性?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》提出的控制措施上包括不相容崗位分離控制、授權(quán)審批控制等七個(gè)方面，但是這些措施未必全面，而且還存在與傳統(tǒng)控制方法之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)流程還是制度體系，要考慮先進(jìn)企業(yè)管理理念，同時(shí)還要結(jié)合不同企業(yè)實(shí)際，采取區(qū)分操作，區(qū)分建設(shè)，做好內(nèi)部控制建設(shè)的理論性與實(shí)際效用的無(wú)縫銜接。

（4）加大內(nèi)部控制體系文化建設(shè)。內(nèi)部控制最難的是對(duì)“人”的行為控制和約束，“人”是風(fēng)險(xiǎn)的制造者和最終控制者，其行為貫穿于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的始終，也是決定企業(yè)內(nèi)部控制運(yùn)行是否有效的重要依據(jù)。所以，內(nèi)部控制體系建設(shè)過(guò)程中，要及時(shí)做好宣貫工作，建立全員參與、全員共建氛圍，建立內(nèi)部控制企業(yè)文化，增強(qiáng)全員的內(nèi)部控制理念。

參考文獻(xiàn)：

[1] 財(cái)政部，證監(jiān)會(huì)，審計(jì)署，保監(jiān)會(huì).企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范[S].

篇9

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；財(cái)務(wù)；集約化；管理

作者簡(jiǎn)介：劉靜（1968-），女，遼寧大連人，大連電力建設(shè)集團(tuán)有限公司審計(jì)部主任，會(huì)計(jì)師。（遼寧 大連 116021）

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）29-0187-02

建設(shè)“三集五大”管理體系是適應(yīng)供電企業(yè)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，加快實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的迫切需要，是建設(shè)世界一流電網(wǎng)、軌跡一流企業(yè)的必由之路。“三集”和“五大”是供電企業(yè)管理體系的有機(jī)組成部分，兩者相輔相成、相互促進(jìn)。其中，在“三集”模式中，核心資源的集中管理也就是“人、財(cái)、物”的對(duì)接，必然要求財(cái)務(wù)集中管理的加強(qiáng)和集約化水平的提升，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、集約財(cái)務(wù)、智能財(cái)務(wù)和風(fēng)控財(cái)務(wù)四大目標(biāo)。

一、財(cái)務(wù)集約化管理是在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的重要戰(zhàn)略舉措

人財(cái)物集約化管理向縱深發(fā)展，便于管理模式和方法的同步提升，集中體現(xiàn)在信息標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、信息共享，以及綜合分析和管控的實(shí)現(xiàn)。核心資源優(yōu)化配置對(duì)“計(jì)量與反映”、“管理與控制”提出了更高的要求。

資本集中運(yùn)行后，資源配置權(quán)限進(jìn)一步向上集中。如何對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的“計(jì)量與反映”，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略性“管理與控制”，提升核心資源的優(yōu)化配置能力，是當(dāng)前財(cái)務(wù)管理的關(guān)注重點(diǎn)之一。

人財(cái)物的集約化管理，客觀上要求財(cái)務(wù)人員從全局視角出發(fā)，在對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理、整合和優(yōu)化的同時(shí)，把握好整體系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，理清集中管控模式下的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)，同時(shí)輔以信息化手段，全面推進(jìn)在線財(cái)務(wù)稽核，強(qiáng)化對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)流程和業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)管控，夯實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，提高依法經(jīng)營(yíng)管理水平。

財(cái)務(wù)集約化管理是國(guó)家電網(wǎng)公司在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的重要戰(zhàn)略舉措。國(guó)家電網(wǎng)公司業(yè)已確定對(duì)財(cái)務(wù)集約化管理的工作思路，其核心要義是推行財(cái)務(wù)管理的“六統(tǒng)一”和“五集中”，“六統(tǒng)一”即是統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目、統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、統(tǒng)一組織體系，“五集中”即是會(huì)計(jì)集中核算、資金集中管理、資本集中運(yùn)作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控。

2011年，在基本建成財(cái)務(wù)集約化管理體制的基礎(chǔ)上，結(jié)合“五大”體系試點(diǎn)建設(shè)等新變化，國(guó)家電網(wǎng)公司提出按照“深化應(yīng)用、提升功能、實(shí)時(shí)管控、精益高效”的目標(biāo)要求，推動(dòng)財(cái)務(wù)集約化管理的深化應(yīng)用。其要點(diǎn)包括：完善財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系、深化會(huì)計(jì)集中核算、深化資金集中管理、深化資本集中運(yùn)作、深化預(yù)算集約調(diào)控和深化風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控。集約化深化應(yīng)用方案中明確提出，工程財(cái)務(wù)管理、電價(jià)管理、財(cái)稅管理等工作納入集約化管理范疇，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理各個(gè)領(lǐng)域的全面集約。

在強(qiáng)化現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理職能的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)集約化深化應(yīng)用強(qiáng)調(diào)積極創(chuàng)新，主要有兩個(gè)方面：一是向細(xì)節(jié)滲透，強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理，強(qiáng)化管控。比如對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，構(gòu)建統(tǒng)一的管理模式和操作標(biāo)準(zhǔn)。二是向全局拓展，強(qiáng)調(diào)綜合分析，在集中管控的基礎(chǔ)上，利用信息和資源優(yōu)勢(shì)，提升財(cái)務(wù)的決策支持能力。

對(duì)財(cái)務(wù)集約化深化應(yīng)用具體要求進(jìn)行總結(jié)分析，得出財(cái)務(wù)管理的未來(lái)發(fā)展必須把財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)信息化深化應(yīng)用等作為重要方向，把構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心、建立財(cái)務(wù)研發(fā)機(jī)構(gòu)、培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)隊(duì)伍并使用先進(jìn)財(cái)務(wù)管理手段作為有力的組織和人才保障。

二、“三集五大”模式下財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

根據(jù)國(guó)家電網(wǎng)公司和省公司深化財(cái)務(wù)集約化應(yīng)用的要求，財(cái)務(wù)作為公司戰(zhàn)略的重要支撐部門，應(yīng)著重于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、集約財(cái)務(wù)、智慧財(cái)務(wù)和風(fēng)控財(cái)務(wù)這四大職能的實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略財(cái)務(wù)

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)要求在預(yù)算管理中融入戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將企業(yè)長(zhǎng)期規(guī)劃與短期目標(biāo)有機(jī)銜接，企業(yè)的戰(zhàn)略（如5年或中長(zhǎng)期）具體為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后（如最近3年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃），就應(yīng)及時(shí)在最近一年度落實(shí)為具體的目標(biāo)并層層分解落實(shí)。這一過(guò)程中，以全面預(yù)算管理為途徑和平臺(tái)，通過(guò)數(shù)量分析和科學(xué)判斷，形成預(yù)算編制的基礎(chǔ)和依據(jù)，促進(jìn)資源使用效率的提高。通過(guò)將“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為財(cái)務(wù)愿景指標(biāo)及近期奮斗目標(biāo)（業(yè)績(jī)指標(biāo)），參考過(guò)往的有益經(jīng)驗(yàn)，使全面預(yù)算管理成為動(dòng)態(tài)引領(lǐng)及評(píng)估，優(yōu)化“三集五大”各項(xiàng)業(yè)務(wù)的主要制度和手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源（資金使用、資金調(diào)配、成本費(fèi)用預(yù)算、綜合激勵(lì)等）的使用與公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施保持高度的匹配和協(xié)調(diào)。

2.集約財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)集約化管理及其深化是近年來(lái)國(guó)家電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)工作提升和創(chuàng)新的主線，在實(shí)踐中取得了顯著成效。財(cái)務(wù)集約化管理中的“集”強(qiáng)調(diào)通過(guò)縮短管理鏈條，細(xì)化和固化業(yè)務(wù)操作范圍，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，從而提高管控強(qiáng)度，統(tǒng)籌配置各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源。財(cái)務(wù)集約化管理中的“約”是在集中管理基礎(chǔ)之上的提升，旨在通過(guò)“約減”組織體系的多余層級(jí)，業(yè)務(wù)流程中的冗余環(huán)節(jié)和日常運(yùn)作中的閑余人員，增效挖潛，提升效益。

財(cái)務(wù)集約化管理深化應(yīng)用明確要求，在“縱向壓縮管理層級(jí)，橫向歸并會(huì)計(jì)主體”原則指引下，結(jié)合“五大”體系建設(shè)的新要求，繼續(xù)優(yōu)化調(diào)整財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)主體架構(gòu)，構(gòu)建精益高效財(cái)務(wù)組織體系。同時(shí)，解決好整體定編與結(jié)構(gòu)性缺員之間的矛盾，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員流動(dòng)管理，統(tǒng)籌調(diào)配撤銷機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員，把好財(cái)務(wù)人員出入口關(guān)，做到因事?lián)袢恕⑷耸孪嘁?，確保財(cái)務(wù)隊(duì)伍穩(wěn)定，保障深化應(yīng)用人員力量。

在進(jìn)一步“約減”和提升工作目標(biāo)上，一是要積極探索財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等新型組織形式，提高效益，降低成本。二是開(kāi)展財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程試點(diǎn)工作，重新梳理并細(xì)化業(yè)務(wù)流程，以提高管控精度和操作規(guī)范的針對(duì)性。三是通過(guò)調(diào)考、培訓(xùn)等方式，提升財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能和綜合素質(zhì)。

3.智慧財(cái)務(wù)

智慧財(cái)務(wù)的核心是數(shù)據(jù)和人員的分析能力。智慧財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)與信息化、員工智慧及能動(dòng)性的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的積累，技術(shù)軟件的開(kāi)發(fā)，數(shù)據(jù)分析等功能的實(shí)現(xiàn)，海量的原始數(shù)據(jù)能夠產(chǎn)生有益的分析成果，對(duì)未來(lái)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理起到積極作用。

具體來(lái)說(shuō)，判斷一個(gè)企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)智慧財(cái)務(wù)可以從三個(gè)方面進(jìn)行考察。一是員工能力。即企業(yè)為實(shí)現(xiàn)智慧財(cái)務(wù)而不斷提升員工素質(zhì)和技術(shù)水平，包括員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、培訓(xùn)水平和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。二是技術(shù)基礎(chǔ)框架。即企業(yè)實(shí)現(xiàn)智慧財(cái)務(wù)具有的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括戰(zhàn)略性技術(shù)、戰(zhàn)略性數(shù)據(jù)庫(kù)、經(jīng)驗(yàn)積累、專屬軟件、專利權(quán)和著作權(quán)。三是行動(dòng)氣氛。即企業(yè)文化對(duì)智慧財(cái)務(wù)建設(shè)的支撐機(jī)制，包括關(guān)鍵決策周期、戰(zhàn)略焦點(diǎn)、授權(quán)員工、個(gè)人協(xié)作、士氣和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

4.風(fēng)控財(cái)務(wù)

風(fēng)控管理是企業(yè)各部門的共同任務(wù)，“五大”體系建設(shè)過(guò)程都提出了明確的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和措施。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)在企業(yè)管理中的不斷應(yīng)用，風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境和手段也發(fā)生了極大的改變。為了實(shí)現(xiàn)“風(fēng)控財(cái)務(wù)”的目標(biāo)，可以借助ERP和財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過(guò)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)的同步作業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域財(cái)務(wù)相關(guān)操作規(guī)范性和財(cái)務(wù)領(lǐng)域各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)。這一過(guò)程包括的主要步驟：一是在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的基礎(chǔ)上，梳理出關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)管控重點(diǎn)。二是對(duì)各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)定禁止事項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)容忍度要求，形成嵌入到業(yè)務(wù)流程各節(jié)點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的精細(xì)化管理。三是建立具有綜合監(jiān)測(cè)、評(píng)價(jià)和報(bào)告預(yù)警功能的風(fēng)險(xiǎn)管理功能模塊，并依托ERP和財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。

三、形成管理創(chuàng)新和職能提升的常態(tài)有效機(jī)制

國(guó)家電網(wǎng)公司實(shí)現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”戰(zhàn)略、建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)和“三集五大”體系變革，客觀上要求財(cái)務(wù)管理發(fā)揮戰(zhàn)略支持、資源配置和決策支持等作用。隨著ERP全面部署和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)，深刻改變了財(cái)務(wù)管理的環(huán)境，提供了豐富的新型技術(shù)手段。正因?yàn)槿绱?，?guó)家對(duì)供電企業(yè)各項(xiàng)監(jiān)管要求的變化對(duì)財(cái)務(wù)工作者提出了更高的要求，供電企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新和職能提升必然成為一種常態(tài)的長(zhǎng)效機(jī)制。

1.基于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，成為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的大使

公司“一強(qiáng)三優(yōu)”戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與實(shí)施過(guò)程中，財(cái)務(wù)應(yīng)該能真正凸顯綜合協(xié)調(diào)和靈魂指導(dǎo)作用，同時(shí)需充分發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的保障作用，將財(cái)務(wù)管理打造成實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的綜合通道，起到戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)優(yōu)化和具體落地作用。也就是說(shuō)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)近期指標(biāo)對(duì)“五大”等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的年度綜合績(jī)效指標(biāo)的平衡作用，使財(cái)務(wù)成為對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域運(yùn)作目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)的中心樞紐。將績(jī)效考核指標(biāo)的落實(shí)與全面預(yù)算管理緊密結(jié)合，事先規(guī)劃、事中控制、事后反饋，使預(yù)算成為動(dòng)態(tài)引領(lǐng)及評(píng)估、優(yōu)化“五大”等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主要依據(jù)和手段。

2.基于集約財(cái)務(wù)，成為資源整體優(yōu)化的規(guī)劃師

集約財(cái)務(wù)就是要依靠財(cái)務(wù)集約化及其深化、“五大”體系調(diào)整等變革手段，徹底拆除隔擋在省、市、縣之間的利益壁壘，把大量存在于市縣層面的財(cái)務(wù)資源使用及調(diào)配決策置于省公司層面統(tǒng)一平衡，以確保局部?jī)?yōu)化和整體優(yōu)化的統(tǒng)一。為此，進(jìn)一步推進(jìn)所有財(cái)務(wù)資源使用決策標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，將核心、重大財(cái)務(wù)資源調(diào)配決策權(quán)集中在省公司。

3.基于智慧財(cái)務(wù)，成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)者

公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要合理配置資源并將各部門和下屬企業(yè)的努力方向協(xié)調(diào)一致，形成組織協(xié)同合力。財(cái)務(wù)在此過(guò)程中可以依靠智慧財(cái)務(wù)的分析技術(shù)、評(píng)價(jià)結(jié)論和信息展示，服務(wù)于公司各級(jí)管理決策和日常溝通，實(shí)現(xiàn)公司各級(jí)主要利益關(guān)系的協(xié)調(diào)均衡，成為實(shí)現(xiàn)公司利益關(guān)系協(xié)調(diào)及化解利益矛盾，緩和利益沖突的主要平臺(tái)。

4.基于風(fēng)控財(cái)務(wù)，成為公司風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理者

篇10

中國(guó)大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展所面臨的問(wèn)題：戰(zhàn)略落地效果差，戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估不到位，重戰(zhàn)略規(guī)劃輕戰(zhàn)略執(zhí)行；以法律實(shí)體為對(duì)象管理，整合效率低下；管理以職能部門為單位，而非以流程為核心；總部管控能力弱，難以對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源分配和經(jīng)營(yíng)監(jiān)控進(jìn)行適當(dāng)管理；人力資源管理機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制；流程縱向、橫向梳理不順，管理界面模糊不清，管理標(biāo)準(zhǔn)體系繁雜，制度體系冗雜；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估缺乏系統(tǒng)性、全面性，風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)法真正落地；內(nèi)部監(jiān)督失效，只停留于結(jié)果的事后審計(jì)，缺乏事前、事中的過(guò)程管理監(jiān)督；IT整體規(guī)劃與管理提升整體步調(diào)不一致，IT應(yīng)用控制的設(shè)計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果未能有效銜接?；谄髽I(yè)發(fā)展所面臨的各類問(wèn)題，內(nèi)外需求使風(fēng)控體系建設(shè)變得必要且迫切。2006年6月6日國(guó)資委印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱風(fēng)控管理體系），從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分別了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引，規(guī)定了內(nèi)控合規(guī)時(shí)間表。利益相關(guān)者對(duì)于企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系的審核要求，對(duì)企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的識(shí)別、評(píng)估以及應(yīng)對(duì)。企業(yè)的自身發(fā)展需要、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)各種能力的綜合體現(xiàn)，并非僅指企業(yè)的盈利水平，而是表現(xiàn)為企業(yè)長(zhǎng)期的生存和發(fā)展能力。提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要方面就是要提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。在內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變的情況下，能否及時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)信息并采取適當(dāng)行動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，而風(fēng)險(xiǎn)管理信息化控制已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。

2風(fēng)控管理體系建立目標(biāo)與企業(yè)需求

為滿足外部監(jiān)管和管控要求，結(jié)合企業(yè)多元化戰(zhàn)略等特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)全面內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理水平和能力進(jìn)行診斷和優(yōu)化，加強(qiáng)內(nèi)部管理水平，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立覆蓋企業(yè)各業(yè)務(wù)、各部門的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì)機(jī)制，培養(yǎng)和建立企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管控專業(yè)化人才隊(duì)伍，加強(qiáng)企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)。風(fēng)險(xiǎn)管理信息化控制要求企業(yè)流程規(guī)范、制度完善，對(duì)企業(yè)一些風(fēng)險(xiǎn)采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及采用風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，行業(yè)內(nèi)部提出建立《全面風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制風(fēng)控管理體系》的理念。2009年，集團(tuán)公司成立風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)內(nèi)控部門，下屬單位也相繼成立風(fēng)控審計(jì)部門，目的為了建立更好的企業(yè)，防止出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)層面的一些風(fēng)險(xiǎn)，借助國(guó)外的經(jīng)營(yíng)管理思想，提出風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控理念。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中會(huì)面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如在戰(zhàn)略層面企業(yè)需要投資一個(gè)新的企業(yè)，需要評(píng)估整個(gè)市場(chǎng)的定位，評(píng)估戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)資金流風(fēng)險(xiǎn)，決策層面的風(fēng)險(xiǎn)、流程方面的風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)過(guò)程中進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)等等，這些風(fēng)險(xiǎn)都是企業(yè)所需要面臨的，怎樣規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)以及采取應(yīng)對(duì)措施，盡量減少對(duì)企業(yè)的損失是建立風(fēng)控體系的目標(biāo)。當(dāng)然也存在利好的風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)這類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得當(dāng)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展反而是有利的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)目標(biāo)是建設(shè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制和內(nèi)部審計(jì)為手段的風(fēng)控體系，并通過(guò)信息化將風(fēng)控體系與各價(jià)值鏈活動(dòng)和管理活動(dòng)有機(jī)融合，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地。

3風(fēng)控管理體系建設(shè)總體思路

傳統(tǒng)企業(yè)建立風(fēng)控體系是以部門級(jí)需求為主、以企業(yè)風(fēng)控主管部門為主，獨(dú)立完成各類風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，建立部門級(jí)風(fēng)控體系，僅僅是風(fēng)控審計(jì)部門的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作平臺(tái)，并未達(dá)到企業(yè)級(jí)防控目標(biāo)，提升不了企業(yè)戰(zhàn)略高度。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層面風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、IT風(fēng)險(xiǎn)、服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、交付風(fēng)險(xiǎn)等滲透在各個(gè)業(yè)務(wù)流程中，只有各個(gè)業(yè)務(wù)部門知道各個(gè)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生點(diǎn)，所有風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控需要各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，由企業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)控制部門統(tǒng)管，組成企業(yè)級(jí)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。為了滿足企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，需從部門級(jí)風(fēng)控需求上升至企業(yè)級(jí)風(fēng)控需求，驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程化，組織績(jī)效最大化，建立基于端對(duì)端流程的業(yè)務(wù)協(xié)作和信息共享，面向企業(yè)級(jí)需求總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制管理體系。

控管理體系的建設(shè)方法

做好企業(yè)的風(fēng)控管理，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造過(guò)程，將風(fēng)控點(diǎn)滲透到企業(yè)信息系統(tǒng)中，找到風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在何處，分析哪些風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)企業(yè)影響最大的，哪些風(fēng)險(xiǎn)是業(yè)務(wù)層面的，由公司風(fēng)控管理部門協(xié)調(diào)管理。風(fēng)控體系建設(shè)目標(biāo)分為體系建設(shè)和IT建設(shè)兩部分。首先企業(yè)應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)全部門的事情，要培養(yǎng)企業(yè)員工風(fēng)控意識(shí)，沒(méi)有風(fēng)控意識(shí)，企業(yè)制度不完善，業(yè)務(wù)流程不規(guī)范甚至沒(méi)有業(yè)務(wù)流程，都將影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理文化要貫穿至企業(yè)各業(yè)務(wù)和流程中，完善企業(yè)各類制度、規(guī)范流程，梳理出各類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，企業(yè)就有了風(fēng)險(xiǎn)體系和風(fēng)險(xiǎn)管理文化，基于風(fēng)控體系企業(yè)的合規(guī)性IT建設(shè)就有良好的基礎(chǔ)了。從體系優(yōu)化到IT系統(tǒng)固化：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警與內(nèi)部控制系統(tǒng)采用一套流程、不同視角的設(shè)計(jì)理念，可在企業(yè)戰(zhàn)略管理、科研生產(chǎn)等各項(xiàng)活動(dòng)中，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)和分析，通過(guò)數(shù)據(jù)集成提供實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警。發(fā)揮IT技術(shù)對(duì)風(fēng)控體系在各業(yè)務(wù)系滲透作用，力促營(yíng)造依法合規(guī)、科學(xué)規(guī)范、風(fēng)清氣正的運(yùn)營(yíng)氛圍，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

5風(fēng)控管理體系的藍(lán)圖設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略流程的嵌入式管控體系，梳理出各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控值、目標(biāo)值、閥值和實(shí)際值都來(lái)源于業(yè)務(wù)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，通過(guò)風(fēng)控系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得到保證，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的合理性、監(jiān)控預(yù)警模型和算法得到規(guī)范，實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)智能監(jiān)控；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層所關(guān)注的各個(gè)層面的風(fēng)險(xiǎn)展示界面清晰、快捷；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)明確；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、預(yù)警準(zhǔn)確及時(shí)；為決策及管理層提供風(fēng)控主題，使風(fēng)控企業(yè)內(nèi)閉環(huán)流轉(zhuǎn)，提高工作效率。經(jīng)過(guò)大量的閉環(huán)運(yùn)行，企業(yè)預(yù)警模型才能逐步完善，基于模型創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的智能監(jiān)控。風(fēng)控體系建設(shè)藍(lán)圖設(shè)計(jì)使風(fēng)險(xiǎn)-內(nèi)控-審計(jì)有機(jī)結(jié)合，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中管控風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)控體系的建設(shè)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，梳理業(yè)務(wù)架構(gòu)，考慮影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)控管理流程及具體控制措施。風(fēng)控體系的建設(shè)應(yīng)將企業(yè)已有的應(yīng)用系統(tǒng)與風(fēng)控系統(tǒng)集成設(shè)計(jì)。企業(yè)風(fēng)控體系的建設(shè)，實(shí)際也是對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)的治理和改造，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)滲透到各個(gè)相關(guān)系統(tǒng)業(yè)務(wù)點(diǎn)，通過(guò)風(fēng)控系統(tǒng)也業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)聯(lián)，達(dá)到風(fēng)控目標(biāo)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架是：風(fēng)險(xiǎn)管理體系-風(fēng)險(xiǎn)管理文化-風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系-內(nèi)部控制系統(tǒng)-風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)-風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效考核。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———風(fēng)險(xiǎn)管理文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要部分，風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)應(yīng)融入企業(yè)文化建設(shè)全過(guò)程，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)管理文化需在企業(yè)內(nèi)部形成共同的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，在各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍。風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)與薪酬制度和人事制度相結(jié)合，有利于增強(qiáng)各級(jí)管理人員特別是高級(jí)管理人員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。建立重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員崗前風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)制度。采取多種途經(jīng)和形式，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、知識(shí)、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)，培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才，培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系第一道防線，有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。提出這道防線，最大好處是把風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到了企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，防止風(fēng)險(xiǎn)管理與各業(yè)務(wù)單位的工作脫節(jié)，搞“兩張皮”。第二道防線，專職風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。在進(jìn)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段，設(shè)立這道防線，有利于統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一策略與標(biāo)準(zhǔn)，共享人力資源。第三道防線，審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部門。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———內(nèi)部控制系統(tǒng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向，通過(guò)評(píng)估、改善與提升、監(jiān)督的方法維護(hù)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的五個(gè)目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)：風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)需包括信息的采集、存儲(chǔ)、加工、分析、測(cè)試、傳遞、報(bào)告、披露等。風(fēng)險(xiǎn)管理體系———風(fēng)險(xiǎn)管理績(jī)效考核,各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)缺陷并改進(jìn)，其檢查、檢驗(yàn)報(bào)告應(yīng)及時(shí)報(bào)送企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門應(yīng)定期對(duì)各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理策略進(jìn)行評(píng)估，對(duì)跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出調(diào)整或改進(jìn)建議，出具評(píng)價(jià)和建議報(bào)告，及時(shí)報(bào)送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高級(jí)管理人員；建立內(nèi)控考核評(píng)價(jià)制度，把各業(yè)務(wù)單位風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行情況與績(jī)效薪酬掛鉤。

6結(jié)論