導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司戰(zhàn)略規(guī)劃的作用，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

根據(jù)現(xiàn)有許多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部的設(shè)置情況來看，戰(zhàn)略規(guī)劃部的核心職責(zé)一般包括以下工作：（1）負(fù)責(zé)制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并組織落實(shí)戰(zhàn)略措施；（2）對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)政策進(jìn)行分析研究；（3）對(duì)公司所在行業(yè)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)等信息進(jìn)行分析研究；（3）對(duì)公司欲進(jìn)入的新的行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行分析研究；（4）跟蹤研究國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，做行業(yè)對(duì)標(biāo)分析；（5）對(duì)公司重大投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性分析。除了以上核心職責(zé)外，有些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部還會(huì)負(fù)責(zé)公司品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、社會(huì)責(zé)任履行、戰(zhàn)略績效考核等工作。

如何使戰(zhàn)略規(guī)劃部真正起到戰(zhàn)略指引和支持的作用呢？筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)該做到“站的高、看的遠(yuǎn)、走的實(shí)、想的正”。

“站的高”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人及員工思想上要有高度，以整個(gè)公司視角上、整個(gè)行業(yè)視角上、整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的視角上去審慎分析公司的過去、今天及未來，和公司高層領(lǐng)導(dǎo)站在同一個(gè)水平線上。

“看的遠(yuǎn)”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人及員工看問題要以變化的眼光、長遠(yuǎn)的眼光、創(chuàng)新的眼光去看問題，不能停留于現(xiàn)狀，要能夠?qū)尽⑿袠I(yè)及宏觀經(jīng)濟(jì)的未來走向能有較好的把握，做到深謀遠(yuǎn)慮。

“走的實(shí)”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人及員工具體工作開展要?jiǎng)?wù)實(shí)、踏實(shí)，從企業(yè)真正需要入手，做詳細(xì)但靈活的工作計(jì)劃，并能夠按周、按月、按季、按年出具相關(guān)分析成果，并與企業(yè)內(nèi)關(guān)聯(lián)部門進(jìn)行有效地溝通和協(xié)調(diào)。

篇2

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略；實(shí)施；管控

中圖分類號(hào)：F276.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）20-0035-02

1 戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀與分析

1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃制定

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)都有專業(yè)清晰的戰(zhàn)略制定流程，構(gòu)建了完整的戰(zhàn)略體系，充分發(fā)揮戰(zhàn)略制定到落地的協(xié)調(diào)作用，戰(zhàn)略規(guī)劃與運(yùn)營管理密切配合，通過戰(zhàn)略實(shí)施，能夠?yàn)榭缏毮艿膽?zhàn)略重點(diǎn)提供支持。但地市供電企業(yè)根據(jù)網(wǎng)省公司要求制定自身的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃管理要素還不夠完備，戰(zhàn)略規(guī)劃管理機(jī)制有待完善，戰(zhàn)略實(shí)施與運(yùn)營管理聯(lián)系不夠緊密。

1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)控

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都有具體細(xì)化的工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，且依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施要求制定年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、重大投資計(jì)劃和年度預(yù)算，戰(zhàn)略實(shí)施與生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和資金計(jì)劃配置同步，能夠通過信息化手段及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。但地市供電企業(yè)的戰(zhàn)略管理與經(jīng)營計(jì)劃、重要投資計(jì)劃及預(yù)算管理銜接不緊密，還沒有形成有效的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程監(jiān)控機(jī)制，短板識(shí)別、管理分析的能力有待提升，戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行力度有待加強(qiáng)。

1.3 戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)價(jià)

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的績效評(píng)價(jià)都能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，能夠根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層細(xì)分，考核指標(biāo)目標(biāo)值基于過往歷史基礎(chǔ)和結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，設(shè)置科學(xué)合理，充分發(fā)揮過程監(jiān)控的作用，每月、每季、半年對(duì)績效情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。但地市供電企業(yè)考核內(nèi)容的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，考核目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性和合理性有待進(jìn)一步加強(qiáng)，考核周期頻次為一年一考核，缺乏組織績效的過程監(jiān)控機(jī)制，績效支撐指標(biāo)有待進(jìn)一步挖掘和完善，考核目標(biāo)調(diào)整流程有待進(jìn)一步完善，考核的區(qū)分度體現(xiàn)不足。

1.4 其他方面

國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)建立了多維度的戰(zhàn)略綜合評(píng)價(jià)制度，戰(zhàn)略指標(biāo)的分解邏輯清晰，對(duì)業(yè)務(wù)提升有指導(dǎo)意義，戰(zhàn)略指標(biāo)分析能診斷問題。但地市供電企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部分關(guān)鍵指標(biāo)實(shí)用性低，統(tǒng)計(jì)口徑不一致，對(duì)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)因素和問題診斷有待加強(qiáng)，關(guān)鍵指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的邏輯關(guān)系不清晰，無法有效支持分析

2 開展戰(zhàn)略實(shí)施與管控的重要意義

實(shí)施戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，在企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用。根據(jù)《財(cái)富》雜志的研究結(jié)果表明：全球70%業(yè)績不佳的企業(yè)不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略而失敗，而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略執(zhí)行而失敗。因此，推動(dòng)局開展戰(zhàn)略實(shí)施與管控，建設(shè)戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系具有重大意義。

①開展戰(zhàn)略實(shí)施與管控是落實(shí)網(wǎng)省公司“構(gòu)建先進(jìn)管理體系”和“逐步構(gòu)建戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系”等重要工作部署的重要保證。通過引入先進(jìn)的戰(zhàn)略管理理念和現(xiàn)代化戰(zhàn)略管理手段，研究建立符合實(shí)際、具有特色的先進(jìn)戰(zhàn)略管理體系，推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施全過程管控，全面提升企業(yè)管理水平。

②省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略印發(fā)后，亟需以創(chuàng)先作為載體深入實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略，加快科學(xué)發(fā)展步伐，進(jìn)一步完善科學(xué)發(fā)展機(jī)制。因此，實(shí)施戰(zhàn)略管理、構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系是確保發(fā)展戰(zhàn)略有效落地實(shí)施的重要管理手段和內(nèi)在需求。

③省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略明確了發(fā)展目標(biāo)、思路、重點(diǎn)和舉措，在現(xiàn)有組織架構(gòu)和管理分工上，戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略管控職能及制度尚未完全建立，管理機(jī)制仍不夠完善，部分工作仍存在職能交叉以及跨部門協(xié)同不足等問題。建立科學(xué)、先進(jìn)的戰(zhàn)略實(shí)施與管控體系能夠有效解決目前戰(zhàn)略實(shí)施過程中的存在問題。

④實(shí)施戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，是企業(yè)運(yùn)營發(fā)展過程的重要一環(huán)。三分戰(zhàn)略、七分執(zhí)行，戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要。因此，推動(dòng)公司戰(zhàn)略管理體系的建設(shè)具有重大意義，為確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)施和管控，未來的工作重點(diǎn)，應(yīng)由戰(zhàn)略制定逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管理。

3 戰(zhàn)略實(shí)施與管控體系設(shè)計(jì)

構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與管控體系具體由戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃、年度發(fā)展目標(biāo)、年度投資計(jì)劃、年度績效計(jì)劃、年度發(fā)展報(bào)告、年度績效評(píng)價(jià)六部分組成，包括戰(zhàn)略構(gòu)建、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略監(jiān)控和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)等環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施全過程閉環(huán)管理。構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與管控體系包括以下工作內(nèi)容。

3.1 戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃

地市供電企業(yè)是發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的主體單位，在承接網(wǎng)省公司發(fā)展戰(zhàn)略和各項(xiàng)職能戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，組織制定發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，將戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措轉(zhuǎn)化為地市供電企業(yè)具體行動(dòng)計(jì)劃。

3.2 年度發(fā)展目標(biāo)

年度管理目標(biāo)是年度工作的具體行動(dòng)綱領(lǐng)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和重點(diǎn)舉措進(jìn)行分解提煉形成，分為年度指標(biāo)目標(biāo)和年度戰(zhàn)略任務(wù)兩部分。

3.3 年度投資計(jì)劃

年度投資計(jì)劃將年度管理指標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到電網(wǎng)規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)算中，綜合平衡各專業(yè)計(jì)劃的投入與產(chǎn)出，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

3.4 年度績效計(jì)劃

年度績效計(jì)劃將中長期戰(zhàn)略目標(biāo)和綜合計(jì)劃分解為各個(gè)直屬單位具體年度績效合約，明確年度績效指標(biāo)和績效任務(wù)，體現(xiàn)規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、考核與戰(zhàn)略的銜接。

3.5 年度發(fā)展報(bào)告

在年度績效計(jì)劃的基礎(chǔ)上，各單位對(duì)階段性戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行分析，編制年度發(fā)展報(bào)告，明確內(nèi)部優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及存在的問題和短板，明確下一階段解決措施，有效監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施情況。

3.6 年度績效評(píng)價(jià)

年度績效評(píng)價(jià)是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的有機(jī)銜接，包括依據(jù)年度績效計(jì)劃和績效合約實(shí)施績效考核。

4 構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與管控體系的工作措施

①加強(qiáng)戰(zhàn)略管控體系建設(shè)、推動(dòng)管理體系整合優(yōu)化。組織開展戰(zhàn)略實(shí)施與管控體系的研究和實(shí)踐，進(jìn)一步明確閉環(huán)管理體系的責(zé)任主體和實(shí)施層級(jí)，形成戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃、績效計(jì)劃、發(fā)展報(bào)告、績效評(píng)價(jià)的體系文件，編制推廣戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系實(shí)施方案。

②加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃研究、推動(dòng)戰(zhàn)略落地策劃。在全面承接網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境分析及對(duì)標(biāo)分析，制定局中長期戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃，同時(shí)組織相關(guān)職能部門編制推進(jìn)戰(zhàn)略落地的專業(yè)工作方案。

③加強(qiáng)戰(zhàn)略分解落實(shí)、推動(dòng)管理取得實(shí)效。全面統(tǒng)籌開展投資計(jì)劃編制工作，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和重點(diǎn)舉措落實(shí)到中長期和年度的投資計(jì)劃與全面預(yù)算中。組織相關(guān)單位開展戰(zhàn)略專題計(jì)劃選題和研究工作，并組織評(píng)審落實(shí)到年度行動(dòng)計(jì)劃，提高整體管理的效率和效益。

④加強(qiáng)戰(zhàn)略監(jiān)控評(píng)價(jià)、實(shí)現(xiàn)實(shí)施過程管控。有效整合現(xiàn)有指標(biāo)分析報(bào)告，績效分析報(bào)告，定期制定年度發(fā)展報(bào)告，全面及時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況，查找短板和存在問題，并將梳理提煉的措施建議納入整改計(jì)劃中，推動(dòng)企業(yè)改進(jìn)和提升管理的水平。

⑤加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)閉環(huán)管理。加強(qiáng)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，構(gòu)建體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及驅(qū)動(dòng)因素的考核指標(biāo)體系。開展全局整體績效完成情況的監(jiān)控、分析工作，提出改進(jìn)方案，確保局整體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)外部發(fā)展環(huán)境、內(nèi)部資源和能力等因素的變化情況及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，做好戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃的滾動(dòng)修訂工作。

⑥加強(qiáng)體系優(yōu)化力度、推動(dòng)管理持續(xù)改進(jìn)。著力推進(jìn)年度績效計(jì)劃編制工作，優(yōu)化績效考核方式和方法，更加注重對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃的有效承接。加大各層級(jí)單位推廣應(yīng)用戰(zhàn)略實(shí)施與管控閉環(huán)管理體系的力度，加強(qiáng)績效管理，把年度績效計(jì)劃融入戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系。

5 結(jié) 語

地市供電企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施與管控體系，應(yīng)遵循“統(tǒng)一謀劃、分步實(shí)施、持續(xù)改進(jìn)”的推進(jìn)原則，整合優(yōu)化現(xiàn)有的管理資源，以戰(zhàn)略規(guī)劃、投資計(jì)劃、績效計(jì)劃、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展報(bào)告和績效考核為核心環(huán)節(jié)，構(gòu)建橫向協(xié)同、縱向貫通、環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，增強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力和持續(xù)改進(jìn)能力，提升企業(yè)整體管理水平，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇3

對(duì)于企業(yè)最高決策者來說，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握，但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實(shí)施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。對(duì)于企業(yè)高層而言，多年的市場(chǎng)與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多企業(yè)老總對(duì)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實(shí)施。很多企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，接下來都面臨著內(nèi)部如何有效推進(jìn)和實(shí)施戰(zhàn)略的問題。換言之，企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，這一需要隨著外部市場(chǎng)增長空間放緩和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)激烈顯得越來越強(qiáng)烈。

二、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)實(shí)問題

（1）外部環(huán)境和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)使得戰(zhàn)略目標(biāo)自發(fā)實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施與管理的重要性與緊迫性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠

產(chǎn)值規(guī)模等財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)高層最為關(guān)注的，他們大都在下一個(gè)發(fā)展周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。利潤與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)美好的愿望，而到了一個(gè)發(fā)展周期結(jié)束能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環(huán)境帶動(dòng)了業(yè)務(wù)量的快速增長，企業(yè)并不愁“吃不飽”。因此，從結(jié)果上看，往往之前制定的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也都實(shí)現(xiàn)了，看似戰(zhàn)略實(shí)施成功了。正因如此，外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)的利好帶來的戰(zhàn)略目標(biāo)的自發(fā)性實(shí)現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)決策者們對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)本身進(jìn)行過程性監(jiān)督控制以保障其實(shí)現(xiàn)的重要性的認(rèn)知，并且，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行本身能夠發(fā)揮的作用及其在統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)中所能實(shí)現(xiàn)的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理體系的缺失造成組織并不具備戰(zhàn)略實(shí)施的組織軟環(huán)境，高層戰(zhàn)略意圖難以實(shí)現(xiàn)

實(shí)際上，目前不少企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)知還停留在單純的“做戰(zhàn)略”，而包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的一切管理活動(dòng)都應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)式的管理過程，戰(zhàn)略管理本質(zhì)上體現(xiàn)的是“戰(zhàn)略控制論”而非“戰(zhàn)略形成論”（即便自發(fā)形成的戰(zhàn)略并不一定不對(duì)，這涉及到對(duì)戰(zhàn)略本身的理解）。因此，戰(zhàn)略管理同樣包含了以目標(biāo)管理為軸心，基于計(jì)劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗(yàn)等循環(huán)往復(fù)的過程。但對(duì)于企業(yè)最高決策者來說，“戰(zhàn)略大方向”是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握，戰(zhàn)略實(shí)施等的相關(guān)細(xì)節(jié)則可交由下屬完成。很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認(rèn)可，得不到有效的貫徹落實(shí)，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導(dǎo)方面的問題，但組織內(nèi)部管理管理機(jī)制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)難以被觀察和衡量，企業(yè)很難判斷其是否運(yùn)行在既定的發(fā)展方向上，是否偏移甚至背離。沒有戰(zhàn)略管理這根主線牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無從判斷它最終能否飄進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“圈”。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)與行動(dòng)之間缺乏嚴(yán)密的內(nèi)在邏輯性，造成戰(zhàn)略與日常運(yùn)營工作脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務(wù)和職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關(guān)系有時(shí)是經(jīng)不起推敲的，尤其是在職能戰(zhàn)略與提升舉措方面，在戰(zhàn)略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問題和不足都要改、都要優(yōu)化，但這其中有沒有考慮到投入的戰(zhàn)略實(shí)施的成本預(yù)算能否支撐的問題，有沒有考慮是否所有的職能優(yōu)化舉措都對(duì)設(shè)定的目標(biāo)起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話，這些要素對(duì)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輕重緩急的程度又做何種區(qū)分。從職能線條到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到總體戰(zhàn)略，各個(gè)層面戰(zhàn)略之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略路線圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供清晰的指南。

很多企業(yè)，尤其是國有企業(yè)的職能管理部門寧愿戰(zhàn)略規(guī)劃中的職能戰(zhàn)略部分非常粗淺和模糊，這樣一來，分解到職能管理部門的目標(biāo)和行動(dòng)（具體的工作事項(xiàng)）就不會(huì)太明確，職能管理部門的績效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導(dǎo)致職能管理部門的管理工作往往偏重于事務(wù)性的、常態(tài)化的日常工作，但真正支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)調(diào)整的戰(zhàn)略性的職能線條的改進(jìn)提升工作卻很少，導(dǎo)致企業(yè)日常運(yùn)營活動(dòng)與發(fā)展戰(zhàn)略的嚴(yán)重脫節(jié)。

（4）戰(zhàn)略制定的目標(biāo)和計(jì)劃體系不夠細(xì)化，戰(zhàn)略規(guī)劃本身不具備可實(shí)施性

戰(zhàn)略制定的可實(shí)施性也存在一定問題。一是目標(biāo)確定的嚴(yán)肅性和有效性不夠。相當(dāng)多國有企業(yè)刻意定一個(gè)保守的求穩(wěn)的目標(biāo)，使得目標(biāo)過于容易達(dá)成，起不到應(yīng)有的牽引作用，戰(zhàn)略實(shí)施的有效與否也就無從談起；而相反，過高的目標(biāo)和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個(gè)“夠一夠還是能夠得到的”目標(biāo)是關(guān)鍵的開始。二是戰(zhàn)略制定的細(xì)化程度不夠，尤其是沒有完整的目標(biāo)體系和計(jì)劃體系，很多只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進(jìn)一步的分解細(xì)化，也就不能為具體實(shí)施工作的推進(jìn)和考核指標(biāo)的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的改進(jìn)與提升

筆者在近年來企業(yè)戰(zhàn)略探索過程中發(fā)現(xiàn)，越來越多的大中型企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定之后，開始更加關(guān)注和重視企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效的執(zhí)行和落地，并希望以此來推動(dòng)企業(yè)管理能力和精細(xì)化程度的全面提升。部分企業(yè)已經(jīng)開展并初見成效的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新活動(dòng)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）企業(yè)高層樹立正確的戰(zhàn)略管理意識(shí)，凸顯戰(zhàn)略管理活動(dòng)本身對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)作用

在外部市場(chǎng)空間的調(diào)整變化和對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理能力要求日益提高的背景下，企業(yè)的高層管理者逐漸樹立閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理意識(shí)和認(rèn)知。企業(yè)高層對(duì)自身在推動(dòng)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)中所扮演的角色和發(fā)揮的作用有著更為清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行必要的過程性的協(xié)調(diào)和干預(yù)，而不是以“戰(zhàn)略制定決策者”的姿態(tài)自居，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)置之不顧。

（2）建立內(nèi)部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機(jī)制，將對(duì)既定戰(zhàn)略的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為組織運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對(duì)既定戰(zhàn)略的實(shí)際管理能力，包括必要的戰(zhàn)略管理的主要職能與組織機(jī)制保障，確定的戰(zhàn)略管理活動(dòng)的運(yùn)作流程，分解年度目標(biāo)、年度經(jīng)營計(jì)劃的審核，對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控、結(jié)果反饋、偏差分析、糾偏對(duì)策等一系列的環(huán)節(jié)，才能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理。建立內(nèi)部戰(zhàn)略制定與決策、戰(zhàn)略評(píng)估與反饋的常態(tài)性管理機(jī)制，從而提高自身對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行閉環(huán)式管理的能力。

這種機(jī)制具體體現(xiàn)為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標(biāo)與計(jì)劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評(píng)估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)修訂與調(diào)整等。這些流程建立了各項(xiàng)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的完整程序，同時(shí)，鑒于很多管理活動(dòng)都需要多個(gè)職能管理部門共同協(xié)作完成，流程的細(xì)化也將各個(gè)職能部門和主體對(duì)某一項(xiàng)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的不同職責(zé)分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對(duì)這一系列活動(dòng)從制度條例上加以約束，以明確其嚴(yán)肅性。將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴(yán)格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內(nèi)在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導(dǎo)向的組織模式的達(dá)成，并將其滲透固化為組織運(yùn)行的一種內(nèi)在機(jī)理！

同時(shí)，企業(yè)通過四個(gè)體系的完善來構(gòu)建閉環(huán)式戰(zhàn)略管理過程，即基于戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)體系、基于年度經(jīng)營計(jì)劃的計(jì)劃體系、基于過程反饋糾偏的監(jiān)控體系、基于戰(zhàn)略計(jì)分卡的績效體系。對(duì)整體發(fā)展目標(biāo)向各個(gè)部門和不同的階段進(jìn)行分解，進(jìn)而制定以年度經(jīng)營計(jì)劃為線索的詳細(xì)計(jì)劃體系，針對(duì)業(yè)務(wù)和各個(gè)職能線條的目標(biāo)明確不同維度的行動(dòng)計(jì)劃，保持定期的對(duì)實(shí)施結(jié)果的過程性控制，最后通過部門和崗位績效考核體系的有效牽引與激勵(lì)，確保部門工作圍繞公司戰(zhàn)略展開，提升組織業(yè)績，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）運(yùn)用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語言，改善戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯性問題

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)（即公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架來承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語言。

將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長角度構(gòu)建公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，分解戰(zhàn)略KPI，并反映各戰(zhàn)略要素間的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，以此來有效建立戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運(yùn)營之間的鏈接。這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性反映了各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)清晰的指南。借助戰(zhàn)略地圖的形式來體現(xiàn)公司需要重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線來體現(xiàn)各個(gè)戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線圖。

（4）越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束之后，開始著力于全面目標(biāo)體系和行動(dòng)計(jì)劃體系的逐層分解和細(xì)化，讓戰(zhàn)略規(guī)劃更具可實(shí)施性

將戰(zhàn)略地圖中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題都轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，進(jìn)而基于要實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案，即為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)方案應(yīng)該對(duì)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)起到正向因果作用。借助設(shè)定的戰(zhàn)略計(jì)分卡的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，對(duì)戰(zhàn)略地圖中各項(xiàng)戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的跟蹤與評(píng)估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個(gè)清晰的管理框架。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；探討

20世紀(jì)90年代以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷發(fā)展和深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)所處環(huán)境更加復(fù)雜多變，以往僅僅重視常規(guī)業(yè)務(wù)投資與日常運(yùn)營管理的模式已經(jīng)難以確保企業(yè)能夠不斷適應(yīng)環(huán)境變化和獲得可持續(xù)發(fā)展。越來越多的企業(yè)家意識(shí)到，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由營銷管理和運(yùn)營管理為中心上升到企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的更高層面。因此，企業(yè)需要建立健全和不斷完善自身的戰(zhàn)略管理體系，通過建立一個(gè)行之有效的戰(zhàn)略管理架構(gòu)，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定更科學(xué)，戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行更到位，戰(zhàn)略績效的評(píng)估更合理，戰(zhàn)略路線的調(diào)整更及時(shí)。

一、戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容概述

戰(zhàn)略管理體系主要包括戰(zhàn)略的分析、制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程，其中重點(diǎn)是敏銳把握公司內(nèi)外部環(huán)境變化，全面分析公司所處的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位居和自身資源能力，科學(xué)的選擇、制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的實(shí)施、評(píng)價(jià)和調(diào)整，并不斷提升戰(zhàn)略管理水平。整個(gè)體系運(yùn)行是一個(gè)循環(huán)往復(fù)，持續(xù)上升的閉環(huán)過程[1]。

戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的開端，其主要目的是評(píng)估影響企業(yè)生存和發(fā)展的各項(xiàng)關(guān)鍵因素，為戰(zhàn)略制定奠定基礎(chǔ)。戰(zhàn)略制定既要回答企業(yè)要走向何處的問題，還要規(guī)劃出如何達(dá)到目的地，這也是一個(gè)戰(zhàn)略決策的過程。戰(zhàn)略實(shí)施就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，通過一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的實(shí)施來執(zhí)行既定戰(zhàn)略，也涉及到如何配置和利用內(nèi)外部資源、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、改進(jìn)企業(yè)管理等方面。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是通過評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績來審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。然后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，適時(shí)適度的對(duì)原有的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)的持續(xù)有效性[2]。由此可見，整個(gè)戰(zhàn)略管理過程應(yīng)該是一個(gè)遵循"PDCA"循環(huán)的封閉式系統(tǒng)，應(yīng)該是一個(gè)不斷持續(xù)改進(jìn)的體系。

二、戰(zhàn)略管理體系的作用及關(guān)鍵因素

企業(yè)建立健全戰(zhàn)略管理體系有諸多好處，主要體現(xiàn)在三方面：第一，使企業(yè)在適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化的過程中變被動(dòng)為主動(dòng)，幫助企業(yè)理性、系統(tǒng)、科學(xué)地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，提高企業(yè)對(duì)外部威脅的敏銳性，使企業(yè)逐步具備未雨綢繆的戰(zhàn)略響應(yīng)機(jī)制。第三，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高其自覺執(zhí)行能力，是企業(yè)戰(zhàn)略能更順暢有效的付諸實(shí)施[3]。

保障企業(yè)管理管理體系的建立健全和有效運(yùn)作，應(yīng)該注意一些關(guān)鍵因素：（1）戰(zhàn)略管理體系的各階段或模塊要相互協(xié)調(diào)，有機(jī)結(jié)合；（2）戰(zhàn)略管理體系應(yīng)涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內(nèi)不同部門和層次要明確定位和權(quán)責(zé)，避免混亂；（4）戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)不斷自我反省的學(xué)習(xí)過程，戰(zhàn)略管理體系也需要持續(xù)改進(jìn)；（5）戰(zhàn)略管理體系不是孤立的，應(yīng)該與企業(yè)日常經(jīng)營管理的其他體系緊密結(jié)合。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理體系普遍存在的問題

相對(duì)于國外企業(yè)而言，國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用和發(fā)展歷時(shí)較短，戰(zhàn)略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：

1、戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)不完善。大部分公司沒有獨(dú)立和專職的戰(zhàn)略管理部門，往往由綜合管理部、總經(jīng)理辦公室一類偏重行政性的部門充當(dāng)該角色；即便一些大型公司有戰(zhàn)略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰(zhàn)略管理體系的總體組織架構(gòu)，得不到整體上的支持和配合。

2、戰(zhàn)略管理體系不僅沒有形成閉環(huán)，還存在各階段或模塊間的斷點(diǎn)，造成各自為政的管理孤島。結(jié)果是，戰(zhàn)略分析的成果不能直接指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立，戰(zhàn)略規(guī)劃無法緊密圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來策劃，戰(zhàn)略舉措無法有效支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略評(píng)估和調(diào)整也無法有效促進(jìn)戰(zhàn)略的改進(jìn)。

3、戰(zhàn)略情報(bào)系統(tǒng)不健全，缺乏戰(zhàn)略專題研究工作。戰(zhàn)略情報(bào)的收集和研究不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理或市場(chǎng)信息收集，應(yīng)該包括企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的方方面面。同時(shí)，應(yīng)該在既得情報(bào)的基礎(chǔ)上，就企業(yè)面對(duì)的重大戰(zhàn)略問題開展專題研究，為高層及時(shí)正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏的。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃容易止于計(jì)劃、流于形式，不能有效實(shí)施。國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施階段缺乏有效的管理機(jī)制，往往使正確有效的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實(shí)成果。

5、過于重視戰(zhàn)略規(guī)劃，埋頭執(zhí)行既定戰(zhàn)略，但缺乏對(duì)戰(zhàn)略的階段性評(píng)估和調(diào)整。這導(dǎo)致戰(zhàn)略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環(huán)，無法確保戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)的持續(xù)有效性。

6、戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化互相脫節(jié)，不但沒有形成協(xié)力效應(yīng)，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業(yè)文化不僅無法推動(dòng)戰(zhàn)略的落地開花，還可能使員工面對(duì)兩套系統(tǒng)感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。

四、改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些建議

基于以上戰(zhàn)略管理體系的短板，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)體系的一些建議略管理的體系化和系統(tǒng)性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進(jìn)：

1、從組織保障的角度著眼，完善戰(zhàn)略管理體系的組織架構(gòu)。企業(yè)可以成立戰(zhàn)略管理委員會(huì)等組織機(jī)構(gòu)，由副總級(jí)別以上的高層領(lǐng)導(dǎo)組成的決策委員會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略管理制度、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的審批等戰(zhàn)略決策；建立專職的戰(zhàn)略管理部門牽頭和相關(guān)職能、業(yè)務(wù)部門參與的執(zhí)行委員會(huì)，負(fù)責(zé)具體的戰(zhàn)略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰(zhàn)略管理得到全公司上下支持。

2、企業(yè)應(yīng)該建立包含戰(zhàn)略制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)和調(diào)整在內(nèi)的主要戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理制度體系，編制下發(fā)諸如《戰(zhàn)略管理程序》《戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)考核管理辦法》、《戰(zhàn)略研究課題管理辦法》等一系列的戰(zhàn)略管理制度文件，明確每項(xiàng)工作的前后銜接順序、完成時(shí)間、責(zé)任部門和人員以及相應(yīng)的考核激勵(lì)制度。這樣，從流程上規(guī)范戰(zhàn)略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰(zhàn)略管理體系的順暢性和完整性。

3、以信息化為平臺(tái)，推進(jìn)戰(zhàn)略情報(bào)一體化建設(shè)；以戰(zhàn)略課題為研究重點(diǎn)，為公司決策提供支撐。以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，通過整合各網(wǎng)站信息資源，加強(qiáng)與信息咨詢機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，充分發(fā)揮外聘戰(zhàn)略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、國家產(chǎn)業(yè)和行業(yè)政策、市場(chǎng)走勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情況進(jìn)行交流、溝通，針對(duì)影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變化和戰(zhàn)略規(guī)劃的重大問題進(jìn)行專題研究，并將成果以內(nèi)部刊物、專題報(bào)告等形式提交公司。

4、戰(zhàn)略實(shí)施階段應(yīng)該充分引入項(xiàng)目管理的方法和機(jī)制。企業(yè)應(yīng)就公司各個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目建立相應(yīng)的戰(zhàn)略項(xiàng)目管理小組，由主管的高層領(lǐng)導(dǎo)主抓，相關(guān)職能和業(yè)務(wù)部門積極參與，由戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行總體協(xié)調(diào)、監(jiān)控和反饋等，充分運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法推動(dòng)戰(zhàn)略項(xiàng)目的落實(shí)。

5、以提升執(zhí)行力為目標(biāo)，完善戰(zhàn)略績效評(píng)估和調(diào)整。企業(yè)應(yīng)建立并完善與戰(zhàn)略管理各階段相匹配的評(píng)價(jià)體系，主要包括戰(zhàn)略分析科學(xué)性、戰(zhàn)略規(guī)劃有效性、執(zhí)行過程的檢查、執(zhí)行結(jié)果的考核以及階段性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等；建立信息反饋系統(tǒng)和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)報(bào)告制度，強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理過程控制，使企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。

6、將企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理更好地銜接，用文化來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。在公司戰(zhàn)略制訂的時(shí)候，應(yīng)該確保戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)的使命和價(jià)值觀相匹配。在企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略的宣貫實(shí)施過程中，兩者形成有效互動(dòng)，使戰(zhàn)略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)發(fā)揮積極作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

通公司案例，從三個(gè)方面對(duì)當(dāng)前品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中遇到的困境進(jìn)行了簡要的分析，最后，從四個(gè)方面對(duì)基于再生理論下的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃提出了認(rèn)真的思考和對(duì)策建議。期望本文的研究可以為相關(guān)專家學(xué)者

及業(yè)內(nèi)人士提供積極有益的幫助。

關(guān)鍵詞：品牌再生 品牌戰(zhàn)略規(guī)劃

中圖分類號(hào)：F273.2文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-026X（2014）02-0000-01

一、品牌再生理論及品牌戰(zhàn)略規(guī)劃理論簡介

（一）品牌再生理論

品牌再生理論主要是指：當(dāng)一個(gè)品牌隨著發(fā)展，從生命周期的成熟期逐步開始步入衰退期時(shí)，其市場(chǎng)影響力、品牌形象等隨著衰弱而無法產(chǎn)生期望的市場(chǎng)價(jià)值時(shí)，需要對(duì)其進(jìn)行重新定位、重新包裝、重

新規(guī)劃等一系列的活動(dòng)。

（二）品牌戰(zhàn)略規(guī)劃理論

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃理論主要是指：對(duì)品牌目標(biāo)、品牌管理、品牌結(jié)構(gòu)、品牌識(shí)別、品牌傳播、品牌投資與監(jiān)控等多方面的計(jì)劃和協(xié)調(diào)的活動(dòng)的總稱。品牌規(guī)劃的提出，概括起來，最根本的動(dòng)機(jī)無外乎是出于

對(duì)兩種需要的考量，即消費(fèi)者需要品牌形象和經(jīng)營者需要品牌資產(chǎn)。

二、當(dāng)前品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中遇到的困境分析（以聯(lián)通為例）

（一）品牌架構(gòu)的不統(tǒng)一將制約核心業(yè)務(wù)推廣進(jìn)程

品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中，品牌的架構(gòu)問題是一個(gè)核心的問題。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，企業(yè)的產(chǎn)品線越來越多，品牌數(shù)量也不斷增加，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手彼此之間在品牌戰(zhàn)略中較量的第一要素就是品牌結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

以聯(lián)通公司為例，聯(lián)通現(xiàn)有品牌架構(gòu)的主要問題是：第一，總體來說還不夠統(tǒng)一；第二，企業(yè)品牌和業(yè)務(wù)推廣的關(guān)聯(lián)不足，而大量產(chǎn)品品牌則處于相對(duì)混亂的狀態(tài)；第三，品牌結(jié)構(gòu)和移動(dòng)、電信的抗衡

中，有些品類由于設(shè)置不科學(xué)而導(dǎo)致對(duì)位不明確。說的嚴(yán)重一點(diǎn)就是：總體上呈現(xiàn)出了一定程度的“散”、“雜”、“亂”、“弱”的態(tài)勢(shì)。

具體來說，首先，“散”表現(xiàn)在企業(yè)品牌和各產(chǎn)品品牌在推廣中的關(guān)聯(lián)度比較低；其次，“雜” 表現(xiàn)在品牌覆蓋面過廣，除了具體產(chǎn)品外，技術(shù)和活動(dòng)也往往進(jìn)行了品牌化包裝；再次，“亂”表現(xiàn)在同

樣產(chǎn)品在不同地區(qū)存在不同名稱和不同LOGO，品牌架構(gòu)缺乏統(tǒng)一和層次感；最后，“弱”表現(xiàn)在所建立的產(chǎn)品品牌其知名度和用戶認(rèn)知很低。

（二）服務(wù)和創(chuàng)新上的形象劣勢(shì)將會(huì)對(duì)未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)擴(kuò)張?jiān)斐韶?fù)面影響

當(dāng)前企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)升級(jí)，除了產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)外，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)開始呈現(xiàn)，實(shí)踐證明：服務(wù)和創(chuàng)新上的形象劣勢(shì)將會(huì)對(duì)未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)擴(kuò)張?jiān)斐韶?fù)面影響。企業(yè)品牌規(guī)劃一般來說都是長期性的

，但是外界變化日益加快，規(guī)劃雖有穩(wěn)定性但是缺少靈活性，所以，在產(chǎn)品更新加快的同時(shí)必須要加快新形象展示和傳播的速度，以適應(yīng)快速的市場(chǎng)調(diào)整。但是，困擾大企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)擴(kuò)張的幾大因素中

，務(wù)和創(chuàng)新上的形象劣勢(shì)赫然在列，值得企業(yè)經(jīng)營管理者們警醒。

（三）品牌責(zé)任主體、品牌規(guī)劃與監(jiān)控體系的缺乏導(dǎo)致了品牌管理體系的滯后

成熟的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成敗的最后一個(gè)環(huán)節(jié)就是品牌管理體系，如果管理體系運(yùn)行有效、穩(wěn)定、高能，就能產(chǎn)生積極的影響作用，否則就會(huì)造成前功盡棄的后果。所以，品牌責(zé)任主體、品牌規(guī)劃與

監(jiān)控體系的缺乏導(dǎo)致品牌管理體系的滯后問題已經(jīng)成為了當(dāng)前品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中遇到的困境之一。

三、基于再生理論下的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的幾點(diǎn)思考

（一）品牌形象需要進(jìn)行重新定位

基于品牌再生理論，企業(yè)的品牌形象需要進(jìn)行重新定位是再生的必備前提。當(dāng)前，為了迎合客戶需求，搶占市場(chǎng)服務(wù)的制高點(diǎn)，就必須通過提供必要的形象支撐幫助企業(yè)未來的業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)張。品牌

形象的樹立都是以客戶喜好為導(dǎo)向的，并不是一成不變的，還以通訊行業(yè)的巨頭聯(lián)通公司為例，聯(lián)通公司應(yīng)該通過向客戶提供在“信息獲取上的更快、更方便和更自由的效率感受”，在保持既有的可靠

和質(zhì)量上乘的形象優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)“穩(wěn)健踏實(shí)、綜合素質(zhì)領(lǐng)先”的的成熟運(yùn)營風(fēng)格，展現(xiàn)出行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所特有的鋒范和胸襟，拉近與客戶的心理距離，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)提供豐富的增值業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)

務(wù)和個(gè)性化產(chǎn)品組合的同時(shí)，完善品牌在“時(shí)尚感、新穎性、創(chuàng)新度”不高的劣勢(shì)。

（二）品牌口號(hào)需要?jiǎng)?chuàng)新性調(diào)整

一個(gè)響亮的品牌口號(hào)對(duì)品牌的重新崛起助力非凡，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)思簡單好記、清新明快、特征鮮明的宣傳口號(hào)，并通過市場(chǎng)的不斷引導(dǎo)和嘗試，形成消費(fèi)者的固定思維記憶。比如聯(lián)通的“沃3G”、“暢想

未來新生活”的宣傳語就是一個(gè)很好的例子。聯(lián)通公司從用戶的日常生活中去挖掘品牌的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值，將更加低成本、更加便利地替代性滿足現(xiàn)有需求作為各業(yè)務(wù)發(fā)展的核心，將業(yè)務(wù)中心也放在了個(gè)

性化的設(shè)計(jì)上，為了培養(yǎng)客戶忠誠，緊緊貼合用戶的生活常態(tài)。

（三）品牌管理水平需要進(jìn)一步提升

一般來說，品牌管理水平的高低要由集團(tuán)層面的工作質(zhì)量來決定，換句話說，品牌規(guī)劃與監(jiān)控、品牌宣傳操作等工作要考高層的力量來推動(dòng)，而這些內(nèi)容都是決定品牌管理成敗的關(guān)鍵內(nèi)容。結(jié)合多年工

作實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，建議可以從以下幾個(gè)方面來推進(jìn)相關(guān)工作：第一，分別成立品牌規(guī)劃與監(jiān)控部門和品牌責(zé)任部門，從橫向和縱向兩個(gè)維度，對(duì)企業(yè)在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的整體品牌體系運(yùn)作管理；第二，建議建立

健全品牌處的工作職能，使其在品牌規(guī)劃、監(jiān)控、以及廣告服務(wù)平臺(tái)等業(yè)務(wù)中發(fā)揮更加主動(dòng)性的職能；第三，品牌宣傳預(yù)算要在品牌之間做好分配工作，不能一味的做出政策傾斜而損害了整體利益；第

四，配合品牌戰(zhàn)略的設(shè)施，完善的品牌審計(jì)評(píng)估體系應(yīng)包括內(nèi)容、方法及流程3個(gè)方面。

（四）品牌架構(gòu)需要認(rèn)真細(xì)化

品牌架構(gòu)的演變?cè)诳傮w上分為混合品牌架構(gòu)和客戶品牌架構(gòu)兩個(gè)階段，初期階段一般選擇前者，長期階段應(yīng)考慮后者。所以，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際發(fā)展態(tài)勢(shì)，選擇有利于自己的品牌架構(gòu)。中國聯(lián)通在

這方面就做的比較到位，比如說：第一，及時(shí)的對(duì)品牌體系進(jìn)行梳理，突出重點(diǎn)；第二，通過在既定的套餐名稱下系列化的套餐推出來積累客戶群，并逐漸形成客戶品牌的價(jià)值定位；第三，將客戶品牌

名稱提升成為包括業(yè)務(wù)組合、客戶服務(wù)以及忠誠計(jì)劃在內(nèi)的完整的客戶品牌；第四，各地根據(jù)自身特點(diǎn)所開發(fā)的地方特色的品牌在進(jìn)入全國品牌結(jié)構(gòu)體系之前，都會(huì)經(jīng)過重新評(píng)估和審查，針對(duì)其特性和

應(yīng)用范圍納入到不同的分類中，并詳細(xì)規(guī)定了地方品牌晉升全國品牌的發(fā)展邏輯。

結(jié)束語

綜上所述，品牌再生理論對(duì)于當(dāng)前處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)來說意義重大，利用好這一理論可以為老品牌的重新崛起注入新的活力，同樣也可以幫助企業(yè)樹立新品牌。從多年的實(shí)踐來看，無論是大型的跨國類

企業(yè)還是一般的中小企業(yè)，或早或晚的都要面對(duì)品牌規(guī)劃的課題，筆者認(rèn)為：只要方略得當(dāng)，注重細(xì)節(jié)，尊重市場(chǎng)規(guī)律，一定可以有效解決品牌戰(zhàn)略規(guī)劃這一棘手課題。

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篇6

Abstract： This paper， based on the current economic development situation and the characteristics of small and medium private enterprises， made preliminary study and discussion from a strategic planning perspective.

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃；市場(chǎng)；企業(yè)管理

Key words： private enterprise；strategic planning；market；enterprise management

中圖分類號(hào)：F276.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）26-0150-02

0 引言

在中國，每年都會(huì)出現(xiàn)不少的民營企業(yè)，但同時(shí)每年也會(huì)有大量的企業(yè)破產(chǎn)或倒閉。據(jù)市場(chǎng)調(diào)查研究，中國的民營經(jīng)濟(jì)的平均壽命只有4年。中小型民營企業(yè)為何生存時(shí)間短，以及這些企業(yè)發(fā)展的過程中是怎么規(guī)劃自己的企業(yè)戰(zhàn)略的都是我們需要了解。

中小型民營企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往都在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向上出現(xiàn)重大問題，才導(dǎo)致失利的。我們?cè)谘芯恳粋€(gè)企業(yè)的時(shí)候往往特別看重一個(gè)企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展能力”，就收益一個(gè)企業(yè)能夠維持其繼續(xù)的發(fā)展的能力到底怎么樣，這些能力的構(gòu)成和影響要素有很多，一般包括企業(yè)的品牌策略、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、管理者的素質(zhì)、企業(yè)的戰(zhàn)略……而企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展能力”很大程度上取決于其戰(zhàn)略規(guī)劃制定的合理程度。

1 民營企業(yè)沒有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃的原因

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是管理學(xué)上的一個(gè)概念，它是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)結(jié)合外部環(huán)境因素而制定的長期發(fā)展方向和目標(biāo)，并將其制定實(shí)施的過程。

我國的民營企業(yè)一般在創(chuàng)業(yè)的初期，都是非常具有活力的。它們往往是通過一個(gè)好的市場(chǎng)先機(jī)，而逐漸的發(fā)展壯大。符合市場(chǎng)要求，順勢(shì)而為，是它們起步的主要表現(xiàn)形式。而這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往就是憑借著自己的膽識(shí)和經(jīng)驗(yàn)而經(jīng)營自己的企業(yè)。一開始發(fā)展的很好，但最后大多數(shù)還是折戟沉沙，民營企業(yè)為何沒有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃？

①企業(yè)的管理者沒有重視戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃代表著一個(gè)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。這些中小型民營企業(yè)，在最開始的時(shí)候往往都是抱著在市場(chǎng)上賺錢的想法而發(fā)展著自己的企業(yè)。由于其中大多數(shù)人的沒有學(xué)過專門的企業(yè)管理，甚至很多人知識(shí)水平本就不高，所以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)他們而言就顯得不足輕重，而最終導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展陷入的方向。②企業(yè)沒能保持對(duì)市場(chǎng)的敏感，及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)。市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)而言，猶如一個(gè)重要的風(fēng)向標(biāo)。我國的中小型民營企業(yè)在最開始的時(shí)候，由于應(yīng)市場(chǎng)而生，因此發(fā)展的相當(dāng)好；然而當(dāng)企業(yè)在發(fā)展過一段時(shí)間后，可能是一年或幾年，市場(chǎng)上出現(xiàn)的同類產(chǎn)品變多，或則說市場(chǎng)已經(jīng)逐漸飽和，這時(shí)候?qū)τ谄髽I(yè)而言就是不利的市場(chǎng)信號(hào)。而此時(shí)，企業(yè)在制定其戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候就必須將市場(chǎng)的這些變化納入其戰(zhàn)略規(guī)劃中，甚至說在制定規(guī)劃規(guī)劃的時(shí)候就應(yīng)該將其考慮進(jìn)去。忽視市場(chǎng)變化的戰(zhàn)略規(guī)劃往往就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)被市場(chǎng)所忽視。③企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力大，在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。中小型民營企業(yè)是我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的主要組成部分，但同時(shí)這些民營企也之間在發(fā)展的過程中必然面臨諸多競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的失誤往往就會(huì)導(dǎo)致這些企業(yè)的失敗。我國的民營企業(yè)，由于產(chǎn)品的技術(shù)水平一般來說都不是很高，產(chǎn)品容易被模仿，因此在市場(chǎng)發(fā)展的后期常常會(huì)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者的介入，而出現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，無差異性等問題，這些企業(yè)之間往往為了生存而大打價(jià)格戰(zhàn)，利潤降低或則說是虧損加重，最終導(dǎo)致企業(yè)越來越難做，而最后出局。④國家的政策也是對(duì)民營企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有著重要的影響。近年來，我國一直鼓勵(lì)民營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。而有些企業(yè)由于受到國家政策的影響而發(fā)展，一旦國家政策發(fā)生變化，其企業(yè)的發(fā)展也將受到嚴(yán)重挫折。⑤忽視品牌對(duì)于企業(yè)的重要性。一個(gè)企業(yè)的品牌，不僅僅是企業(yè)的身份，而應(yīng)該是企業(yè)的生命?，F(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下，市場(chǎng)上的企業(yè)千千萬萬，如果一個(gè)企業(yè)不能將自己的品牌塑造好，就會(huì)漸漸被人們所遺忘，因此忽視企業(yè)的品牌戰(zhàn)略是也是企業(yè)沒有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃的重要因素。

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)本，詳細(xì)地將講，它是一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣，主要內(nèi)容包括方向和目標(biāo)、約束和政策、計(jì)劃和指標(biāo)；但同時(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃也是具有層次性的，即在縱向上，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可以分為企業(yè)級(jí)、業(yè)務(wù)級(jí)、操作級(jí)三個(gè)層次。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的這九個(gè)方面，相互之間互相影響，都對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有著重要的規(guī)定。因此，在具體制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，要結(jié)合一個(gè)企業(yè)的自身的特點(diǎn)（或者說是內(nèi)部因素），同時(shí)要考慮外部環(huán)境（外部因素）的同時(shí)，來綜合考慮，科學(xué)合理的去制定其企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2 我國的中小民營企業(yè)如何根據(jù)自身的特點(diǎn)制定良好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

2.1 深刻挖掘企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，樹立遠(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)

我國的中小型民營企業(yè)，一般都沒有企業(yè)的長期目標(biāo)，而在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，往往就直接是企業(yè)近兩年來的一個(gè)計(jì)劃和指標(biāo)。對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃的三方面內(nèi)容而言，目標(biāo)和方向是最為重要的。我國的中小型民營企業(yè)，要學(xué)會(huì)分析自身的特點(diǎn)。中小型民營企業(yè)中，公司的管理者一般也是企業(yè)的所有者。因此，這這些企業(yè)中管理者自身對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)往往關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)的管理者，在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)，如所處的產(chǎn)業(yè)、所具有的的優(yōu)勢(shì)條件、企業(yè)的區(qū)位等，同時(shí)也要分析自身所存在的劣勢(shì)。在具體的戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，這是自己就是企業(yè)的藍(lán)圖規(guī)劃者，對(duì)于自身的優(yōu)勢(shì)，后期將如何發(fā)揮；根據(jù)產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)，將來要達(dá)到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，如何引領(lǐng)企業(yè)的快速發(fā)展；對(duì)于自身所存在的劣勢(shì)，又將如何避免或者說解除，這些都是企業(yè)的管理者在制定規(guī)劃的時(shí)候所需要考慮的。由于我國的中小型民營企業(yè)都有著靈活的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換能力，因此對(duì)于它們而言，制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要兼顧自身的優(yōu)勢(shì)所在，保持自己的發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)上比較看好的領(lǐng)域可以在規(guī)劃中做備案。

2.2 制定科學(xué)的計(jì)劃和考核體系 中小型民營企業(yè)由于存在管理方面的不完善性，而導(dǎo)致企業(yè)的管理存在著諸多弊端。企業(yè)要可持續(xù)的發(fā)展，管理上的水平一定要提高，同樣，但企業(yè)的管理者們?cè)谥贫☉?zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，要確保自己制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃是合理的，是符合企業(yè)發(fā)展要求的。對(duì)于制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，要有科學(xué)的考核體系予以考核，只有通過考核的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能最后在企業(yè)中計(jì)劃和實(shí)施。企業(yè)要善于任用管理上的人才，通過科學(xué)的管理來使自己的企業(yè)少走彎路，朝向更遠(yuǎn)的目標(biāo)前進(jìn)。

2.3 使用戰(zhàn)略規(guī)劃，激活員工的責(zé)任感和合作意識(shí) 中小型民營企業(yè)一般來講，員工的責(zé)任感都不是很強(qiáng)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)可以考慮讓員工積極給出自己對(duì)公司發(fā)展的看法，這樣不僅可以提高員工的企業(yè)責(zé)任感，同時(shí)也可減少企業(yè)規(guī)劃的不合理地方。同時(shí)對(duì)于大家都關(guān)心的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，戰(zhàn)略規(guī)劃也可以激化員工的合作意識(shí)。良好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往是企業(yè)和企業(yè)中所有人的共同愿景。

2.4 針對(duì)市場(chǎng)變化，積極對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作出適時(shí)的調(diào)整

我國的中小型民營企業(yè)要想長久的發(fā)展，就必須隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)的變化，針對(duì)變化的市場(chǎng)而對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃所存在的不適合的地方，進(jìn)行修改。一個(gè)好的戰(zhàn)略規(guī)劃，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的規(guī)劃，因此在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候要保證留有可以修改的空間。只有符合市場(chǎng)變化的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能對(duì)企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展能力”得以提升。同時(shí)這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃也是可以控制的，企業(yè)要發(fā)展，就要保證其正常的經(jīng)營運(yùn)作，其總體是可以控制和掌握的，只有這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃才能更好的讓這些民營企業(yè)朝向正確的道路上發(fā)展。

我國的中小型民營企業(yè)是市場(chǎng)發(fā)展中最為活躍的因素，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)較差的形勢(shì)下，中小型民營企業(yè)更要重要公司的戰(zhàn)略，要合理利用企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，讓自身從中小型向大型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這樣我們國家的經(jīng)濟(jì)將會(huì)更為活躍，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)將更加完善！

參考文獻(xiàn)：

[1]王利，張榮剛.簡析企業(yè)文化建設(shè)在績效管理實(shí)施中的作用[J].陜西師范大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2008（S2）.

篇7

關(guān)鍵詞：證券公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理

Abstract:The strategy risk management is the comprehensive risk management important constituent.The comprehensive risk management formulates the science reasonable strategy plan foundation，constructs the comprehensive risk management system also is to the risk management strategic plan.Constructs the comprehensive risk management system the goal is enhances the negotiable securities company risk management ability，adapts the service development and the strategic plan goal request.The strategy risk management is to the strategic risk continually recognition，the appraisal and should to，carry on the strategic disposition to the economical capital，promotes the negotiable securities corporate business strategy plan goal smooth realization.

Keywords:Negotiable securities company Strategy Risk Management

全面風(fēng)險(xiǎn)管理不僅著眼于短期風(fēng)險(xiǎn)管理，還要對(duì)長遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，不僅要從工作計(jì)劃和工作措施上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，還要從戰(zhàn)略層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對(duì)局部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，還要對(duì)全局風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理。不僅要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和控制，還要分析風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的平衡關(guān)系，分析證券公司對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，從而實(shí)現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下的全面、高效發(fā)展。因此，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。全面風(fēng)險(xiǎn)管理是制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系也就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的目標(biāo)是提高證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，對(duì)經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，以促進(jìn)證券公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與不足

證券公司目前并沒有明確開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，只是在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)提及風(fēng)險(xiǎn)防范措施。戰(zhàn)略規(guī)劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發(fā)展目標(biāo)。至于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)，戰(zhàn)略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理存在較大不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1證券公司進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略，缺乏對(duì)戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)或不確定性進(jìn)行的分析。

1.2風(fēng)險(xiǎn)管理也只是基于業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)控制，是為保障市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而采取的內(nèi)部控制措施，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

1.3只局限在規(guī)劃層面，缺乏具體的實(shí)施措施，難以直接落實(shí)到具體的工作計(jì)劃中。而且也缺乏根據(jù)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)識(shí)別和評(píng)估，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

1.4只是指明了發(fā)展方向，但是對(duì)證券公司的現(xiàn)有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對(duì)資源的合理利用、配置和管理。如對(duì)資本、人力和物力的有效配置和管理。

2.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的總體構(gòu)想

2.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵和意義。

2.1.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵。

2.1.1.1對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)管理。根據(jù)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等外部環(huán)境和內(nèi)部資源，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施方案中的未來一段時(shí)期內(nèi)的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的識(shí)別，并采取科學(xué)的決策方法和風(fēng)險(xiǎn)管理措施來避免或降低戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的最有效辦法；

2.1.1.2對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。從長期的角度和戰(zhàn)略的高度，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和體系建設(shè)進(jìn)行良好的規(guī)劃，確定實(shí)施方案，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本配置，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，就成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.1.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的意義。

2.1.2.1有助于對(duì)未來的金融創(chuàng)新和戰(zhàn)略決策（業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、資本的戰(zhàn)略布局）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；

2.1.2.2對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)提前采取應(yīng)對(duì)措施，有助于減少或避免未來的風(fēng)險(xiǎn)損失；

2.1.2.3有助于成體系地對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)加以有效地管理和利用，使風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)收益的穩(wěn)定增長。

2.1.2.4有助于減少被動(dòng)性的風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，減少風(fēng)險(xiǎn)資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于減少流動(dòng)性頭寸占用，從而降低成本。

2.2戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的體系建設(shè)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術(shù)體系、文化體系等。

2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理策略等部分。

2.2.1.1風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略一方面是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理，另一方面是是風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。主要包括：確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定經(jīng)濟(jì)資本配置、對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、制定風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略步驟等。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.1.1.1行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。證券市場(chǎng)是一個(gè)起伏波動(dòng)比較大的市場(chǎng)，而我國的證券市場(chǎng)更是一個(gè)發(fā)展時(shí)間短，結(jié)構(gòu)不合理，參與主體不穩(wěn)定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場(chǎng)，經(jīng)常是牛短熊長，而且風(fēng)險(xiǎn)極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業(yè)務(wù)只能面對(duì)證券市場(chǎng)。在股票市場(chǎng)只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業(yè)務(wù)證券自營和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)只能在行情處于牛市時(shí)期才能獲得理想的利潤，而在熊市時(shí)期，證券公司被迫壓縮業(yè)務(wù)規(guī)模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經(jīng)營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃來抵消這種市場(chǎng)劇烈波動(dòng)對(duì)證券公司經(jīng)營造成的沖擊。在市場(chǎng)的不同時(shí)期，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好可適當(dāng)寬松，風(fēng)險(xiǎn)容忍度可適當(dāng)提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)是在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來創(chuàng)造價(jià)值。為了適應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，應(yīng)當(dāng)制定風(fēng)險(xiǎn)管理的的戰(zhàn)略規(guī)劃。在未來三年里實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理成為證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略。

2.2.1.1.2業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)以實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展為目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要尋找能夠?qū)崿F(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，科學(xué)分析每一種業(yè)務(wù)（包括自營、經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個(gè)相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)所帶來的增長機(jī)會(huì)，分析這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)及其帶來的經(jīng)營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學(xué)合理地在各種業(yè)務(wù)間進(jìn)行配置，從而實(shí)現(xiàn)在較長時(shí)間內(nèi)的高效發(fā)展。證券公司在進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新時(shí)，會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，在正常情況下會(huì)提升證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，并創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。但是，由于對(duì)新業(yè)務(wù)缺乏成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，存在風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相適應(yīng)的可能性。如果新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于風(fēng)險(xiǎn)分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風(fēng)險(xiǎn)。而且，在未經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)資本配置的情況下，業(yè)務(wù)過于分散，有可能使證券公司主業(yè)受到?jīng)_擊，并且承擔(dān)了過多業(yè)務(wù)類型的風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要進(jìn)行科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和經(jīng)濟(jì)資本配置分析。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要將長期利益與短期利益有機(jī)結(jié)合，局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合，并將之具體落實(shí)到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)明確確定針對(duì)證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各種風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，以此來作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主要基調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)。

2.2.1.1.3技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統(tǒng)已經(jīng)成為證券公司越來越重要的管理基礎(chǔ)和技術(shù)保障。信息系統(tǒng)的不完善會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)。因此，安全、高效的信息系統(tǒng)不僅對(duì)業(yè)務(wù)的正常開展、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等起到了重要的促進(jìn)作用，對(duì)信息系統(tǒng)帶來的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，而且對(duì)采用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平有著舉足輕重的影響。

2.2.1.1.4品牌風(fēng)險(xiǎn)。激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必然形成優(yōu)勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發(fā)展空間。特別是經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等，品牌的影響力決定了業(yè)務(wù)發(fā)展的前景。因此，證券公司應(yīng)當(dāng)積極培育品牌優(yōu)勢(shì)，防范各種對(duì)品牌造成不利影響的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)。證券行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，同業(yè)之間爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，取得在競(jìng)爭(zhēng)中的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來的市場(chǎng)壓力導(dǎo)致的短期行為，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)，防止為了爭(zhēng)奪業(yè)務(wù)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額而采取的違規(guī)行為，同時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為要有應(yīng)對(duì)措施，要從戰(zhàn)略決策的角度盡量避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.2.1.1.6客戶風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，客戶的穩(wěn)定性下降，客戶的維權(quán)意識(shí)和議價(jià)能力也日益增強(qiáng)，如果證券公司的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場(chǎng)資源。證券行業(yè)的監(jiān)管力度不斷加強(qiáng)，客戶操作不規(guī)范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。因此，必須對(duì)客戶進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)教育。

2.2.1.1.7財(cái)務(wù)、運(yùn)營等多種風(fēng)險(xiǎn)。這些都可能對(duì)證券公司的競(jìng)爭(zhēng)能力、可持續(xù)發(fā)展造成威脅。如上市、購并、網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置等，對(duì)證券公司經(jīng)營都具有重要的戰(zhàn)略意義。上市能夠迅速增加資本規(guī)模，提高經(jīng)營實(shí)力。購并能夠迅速擴(kuò)大規(guī)模，顯著提高市場(chǎng)份額。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置在市場(chǎng)處于牛市階段，隨著業(yè)務(wù)的迅速增加，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)有利于擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，但是在市場(chǎng)處于熊市階段，增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)就有可能帶來虧損。

2.2.1.2風(fēng)險(xiǎn)管理策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略是風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的具體執(zhí)行策略。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，確定風(fēng)險(xiǎn)成本即經(jīng)濟(jì)資本成本等。風(fēng)險(xiǎn)管理策略應(yīng)當(dāng)確定識(shí)別、評(píng)估、量化各種風(fēng)險(xiǎn)的基本原則和方法，明確經(jīng)濟(jì)資本配置的具體方法和運(yùn)用原則。

證券公司的經(jīng)營指導(dǎo)思想是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)爭(zhēng)份額、創(chuàng)新業(yè)務(wù)搶先機(jī)，穩(wěn)健經(jīng)營?？傮w來講證券公司是風(fēng)險(xiǎn)厭惡者。但是對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展、創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來講，證券公司又是風(fēng)險(xiǎn)的積極承擔(dān)者。證券公司的整體風(fēng)險(xiǎn)與收益趨于平衡。證券公司作為金融機(jī)構(gòu)，為了獲取較高收益，必須承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，相對(duì)于其它同業(yè)，若某證券公司已經(jīng)具備了較高的針對(duì)某種風(fēng)險(xiǎn)的管理能力，或者能夠通過提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平來獲得風(fēng)險(xiǎn)收益溢價(jià)，就能夠獲得行業(yè)內(nèi)相對(duì)較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，作為主要的利潤來源，就是目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。而非目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司在經(jīng)營主營業(yè)務(wù)和承擔(dān)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的過程中所承擔(dān)的附屬或伴生性風(fēng)險(xiǎn)。此類風(fēng)險(xiǎn)不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)勢(shì)所在，或者風(fēng)險(xiǎn)管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)，從而達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。此外還可以采取對(duì)沖、分散、轉(zhuǎn)移等辦法降低風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。

2.2.1.2.1風(fēng)險(xiǎn)類型策略。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和其它風(fēng)險(xiǎn)?？傮w的風(fēng)險(xiǎn)策略是有效降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)格控制操作風(fēng)險(xiǎn)、嚴(yán)密防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。

A．市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)策略。只要有市場(chǎng)波動(dòng)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)就始終存在，不可能完全消除，只能通過風(fēng)險(xiǎn)管理措施加以有效降低。而且由于風(fēng)險(xiǎn)具有雙側(cè)性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期時(shí)，收益往往大于風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或者負(fù)向波動(dòng)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)往往大于收益。采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產(chǎn)組合管理、對(duì)沖、補(bǔ)償?shù)取?/p>

限額管理包括風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額、經(jīng)濟(jì)資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對(duì)限額應(yīng)當(dāng)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境較好時(shí)，市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風(fēng)險(xiǎn)，在證券公司的承受能力范圍內(nèi)，限額可適當(dāng)增加。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境趨于惡化時(shí)，市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)末期或負(fù)向波動(dòng)周期時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)大于收益，限額需要適當(dāng)減少。限額的確定需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本規(guī)模、承受能力、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等因素來確定，主要的計(jì)量基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)資本限額。

資產(chǎn)組合管理包括業(yè)務(wù)組合管理、產(chǎn)品組合管理和股票組合管理等。資產(chǎn)組合管理有利于分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、股票承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)加大，甚至負(fù)向波動(dòng)時(shí)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和股票造成的影響不同。資產(chǎn)組合管理有利于降低整體市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度。資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)是現(xiàn)資組合理論。但是對(duì)于業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合等資產(chǎn)組合管理的基礎(chǔ)主要是經(jīng)濟(jì)資本配置。根據(jù)每一種資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、盈利能力和資產(chǎn)限額確定每一種資產(chǎn)的在組合中的比例。根據(jù)每一種資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)濟(jì)資本配置額度、資產(chǎn)限額、風(fēng)險(xiǎn)容忍度和期望盈利率，確定資產(chǎn)組合的總體額度。在預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資產(chǎn)組合；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資產(chǎn)組合，通常這兩者需要綜合考慮。

對(duì)沖和轉(zhuǎn)移是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要補(bǔ)充手段。

B．操作風(fēng)險(xiǎn)策略。操作風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)不同，并不能直接帶來收益。尤其是對(duì)于單個(gè)客戶和單筆業(yè)務(wù)來說，操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生將直接帶來損失。因此需要嚴(yán)格防范。但由于市場(chǎng)在不斷變化，制度和流程規(guī)范永遠(yuǎn)不可能超過業(yè)務(wù)實(shí)際的需要，只能是根據(jù)實(shí)際需要不斷加以修訂。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)種類不斷增加，機(jī)構(gòu)不斷增加，人員規(guī)模迅速增長，業(yè)務(wù)創(chuàng)新不斷發(fā)展，完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)是不可能的。完全杜絕操作風(fēng)險(xiǎn)所需要花費(fèi)的的成本可能會(huì)超過了業(yè)務(wù)發(fā)展的承受能力。只要能通過加強(qiáng)內(nèi)控管理，實(shí)現(xiàn)比同業(yè)平均水平較高的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和規(guī)范化水平，就能獲得超額的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。因此，針對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)也要確定合理的風(fēng)險(xiǎn)容忍度。在市場(chǎng)波動(dòng)處于正向波動(dòng)周期，尤其是初、中期時(shí)，積極擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、機(jī)構(gòu)規(guī)模，就等于積極承擔(dān)了更多的操作風(fēng)險(xiǎn)。但是，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大必須以相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力作保障。

C．流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)策略。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指證券公司無力為負(fù)債的減少和資產(chǎn)的增加提供融資，造成損失或破產(chǎn)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等發(fā)生劇烈、數(shù)額較大變化的結(jié)果。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理是資產(chǎn)負(fù)債管理的重要組成部分，通過對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行定量、定性分析，從資產(chǎn)和負(fù)債等多方面對(duì)流動(dòng)性進(jìn)行綜合管理。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理能夠有效降低證券公司的經(jīng)營成本。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的危害性很大，必須嚴(yán)密防范。但是，由于流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是各種風(fēng)險(xiǎn)綜合作用的結(jié)果，因此，流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理必須與其他風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)合起來。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的方法主要有，流動(dòng)性比率管理、現(xiàn)金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測(cè)試和敏感性分析等。

2.2.1.2.2風(fēng)險(xiǎn)特性策略。不同的業(yè)務(wù)有不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，如低風(fēng)險(xiǎn)低收益、高風(fēng)險(xiǎn)高收益、低風(fēng)險(xiǎn)高收益、高風(fēng)險(xiǎn)低收益等（見圖1），面對(duì)不同特性的風(fēng)險(xiǎn)隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失之外，還應(yīng)當(dāng)采取一系列的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，如風(fēng)險(xiǎn)控制、化解、分散、對(duì)沖、轉(zhuǎn)移、規(guī)避和補(bǔ)償?shù)却胧?，降低證券公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)程度，降低風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為損失的概率，或者降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后產(chǎn)生損失的程度。

A．針對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)環(huán)境允許的情況下，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，并采取積極擴(kuò)大規(guī)模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎(chǔ)，如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)等；

B．針對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)積極擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，成為利潤來源的重要補(bǔ)充，如資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、固定收益業(yè)務(wù)、投資顧問業(yè)務(wù)、套利業(yè)務(wù)等；

C．針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)高收益業(yè)務(wù)，在加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)根據(jù)資本配置計(jì)劃和市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模，及時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，獲取較高的市場(chǎng)利潤。如證券投資業(yè)務(wù)、直投業(yè)務(wù)等；為了降低風(fēng)險(xiǎn)，還應(yīng)當(dāng)采取資產(chǎn)組合管理的辦法來分散風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、加強(qiáng)保障措施等進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，提高風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力等措施。

D．針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)低收益業(yè)務(wù)，一般應(yīng)當(dāng)采取規(guī)避策略，即使少量參與，也要采取對(duì)沖、轉(zhuǎn)移等辦法將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁出去，如衍生品業(yè)務(wù)。

2.2.1.2.3市場(chǎng)角色策略。根據(jù)證券公司在市場(chǎng)中所處的角色，可以將業(yè)務(wù)分為買方業(yè)務(wù)和賣方業(yè)務(wù)。相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)也可以分為買方風(fēng)險(xiǎn)和賣方風(fēng)險(xiǎn)。買方風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，賣方風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。作為買方角色參與市場(chǎng)，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔(dān)價(jià)格下跌或資產(chǎn)貶值損失，或債券交易的對(duì)手方違約風(fēng)險(xiǎn)等，涉及到市場(chǎng)、信用、操作風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高。作為賣方角色參與市場(chǎng)，將承擔(dān)員工違規(guī)操作、客戶異常交易被監(jiān)管部門監(jiān)控而證券公司被迫承擔(dān)協(xié)同監(jiān)管責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)，涉及到操作、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、投資顧問、研究咨詢等。

風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的延伸，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)統(tǒng)一管理。但是，已發(fā)生問題資產(chǎn)的處理應(yīng)當(dāng)由資產(chǎn)保全委員會(huì)統(tǒng)一管理。

2.2.2組織體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)當(dāng)納入到全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系之中，在董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和經(jīng)營層風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下進(jìn)行管理。

2.2.3流程體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理流程體系包括：識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)、報(bào)告、預(yù)警、處置、經(jīng)濟(jì)資本配置及考核等。

2.2.3.1戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于證券公司運(yùn)營的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，并與市場(chǎng)、操作、信用、流動(dòng)性等風(fēng)險(xiǎn)交織在一起，需要從行業(yè)、業(yè)務(wù)、技術(shù)、客戶、品牌、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶、財(cái)務(wù)與運(yùn)營等多個(gè)方面進(jìn)行識(shí)別。

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是無形的，因此難以量化。對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，應(yīng)當(dāng)首先由證券公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理專家對(duì)一些技術(shù)性較強(qiáng)的假設(shè)條件進(jìn)行審核，例如整體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、利率的變化及預(yù)期、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)等，然后由戰(zhàn)略管理或規(guī)劃部門對(duì)各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素的影響效果和發(fā)生的可能性作出評(píng)估，據(jù)此進(jìn)行優(yōu)先排序并制定恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略實(shí)施方案。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之前，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真評(píng)估其是否與證券公司的長期發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，對(duì)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，以及是否有必要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃等。

戰(zhàn)略實(shí)施方案執(zhí)行之后，無論成功與否，證券公司都應(yīng)當(dāng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案的執(zhí)行效果進(jìn)行深入分析、客觀評(píng)估、認(rèn)真總結(jié)并提出改進(jìn)措施等。

針對(duì)未來不確定的經(jīng)濟(jì)、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評(píng)估有利、正常和不利的市場(chǎng)條件下戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案可能產(chǎn)生的影響。

2.2.3.2監(jiān)測(cè)、報(bào)告、預(yù)警和處置。證券公司應(yīng)當(dāng)采用定期（每月或季度）自我評(píng)估的辦法，來檢驗(yàn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效實(shí)施。戰(zhàn)略管理和規(guī)劃部門應(yīng)當(dāng)對(duì)評(píng)估結(jié)果的連續(xù)性和波動(dòng)性進(jìn)行長期、深入、系統(tǒng)化的分析和監(jiān)測(cè)，以便及時(shí)掌握市場(chǎng)變化、運(yùn)營狀況的變化，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)為實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)所承受的風(fēng)險(xiǎn)。董事會(huì)和經(jīng)營層應(yīng)當(dāng)定期審議戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析和監(jiān)測(cè)報(bào)告，對(duì)未來戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)隱患或風(fēng)險(xiǎn)事件，應(yīng)當(dāng)及時(shí)做出反應(yīng)，進(jìn)入報(bào)告和預(yù)警流程，并按照風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)由負(fù)責(zé)部門擬定風(fēng)險(xiǎn)處置措施，并報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)審核批準(zhǔn)。

2.2.3.3經(jīng)濟(jì)資本配置及考核。對(duì)資本這一主要資源進(jìn)行合理配置是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心目標(biāo)之一，也是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方法。為了實(shí)現(xiàn)資本的合理配置，首先要分析每一種業(yè)務(wù)所面臨的增長機(jī)會(huì)，以及這種機(jī)會(huì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；其次要分析這些風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失；然后分析這種增長機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)成本之間的平衡關(guān)系；最后要在考慮風(fēng)險(xiǎn)成本、機(jī)會(huì)成本和經(jīng)營成本的情況下，在各種業(yè)務(wù)品種之間進(jìn)行合理配置。一種業(yè)務(wù)在短期內(nèi)也許增長迅猛，但在一個(gè)相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)，這種業(yè)務(wù)的增長機(jī)會(huì)就會(huì)受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)思想之中，進(jìn)而落實(shí)到工作計(jì)劃中去。證券公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)等。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)主要考慮前三種主要風(fēng)險(xiǎn)。在這三種不同類型的風(fēng)險(xiǎn)和不同的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風(fēng)險(xiǎn)。資本配置運(yùn)用到全面風(fēng)險(xiǎn)管理之中，表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)資本配置。

風(fēng)險(xiǎn)包括潛在損失和收益波動(dòng)。從損失的角度來講，風(fēng)險(xiǎn)包括了預(yù)期損失、非預(yù)期損失和極端損失。預(yù)期損失是證券公司在現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理水平下，正常經(jīng)營所必然發(fā)生的損失。而可接受的預(yù)期損失是指預(yù)期損失在證券公司經(jīng)營成本的合理范圍之內(nèi)，并且在同業(yè)的平均水平之下，對(duì)證券公司的盈利能力不構(gòu)成實(shí)質(zhì)性影響的預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生的損失。非預(yù)期損失是指由于市場(chǎng)及經(jīng)營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，可以通過控制、化解、轉(zhuǎn)移、補(bǔ)償、分散、配置等方法是風(fēng)險(xiǎn)得以轉(zhuǎn)化，更多地體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)收益，更少地體現(xiàn)為損失，降低發(fā)生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業(yè)平均水平的風(fēng)險(xiǎn)管理溢價(jià)。極端損失是指在極端情況下，證券公司經(jīng)營可能面臨的重大損失。

經(jīng)濟(jì)資本是在一定置信水平下的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本準(zhǔn)備，數(shù)量上應(yīng)該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險(xiǎn)價(jià)值，即VAR，乘上資本乘數(shù)（巴塞爾委員會(huì)規(guī)定最低為3）。VAR的計(jì)算需要考慮相關(guān)系數(shù)和邊際VAR的貢獻(xiàn)值。經(jīng)濟(jì)資本配置需要依據(jù)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本回報(bào)率（即RAROC）來進(jìn)行調(diào)整和考核。所謂RAROC是指某一項(xiàng)投資的預(yù)期收入減去預(yù)期損失與其所占用經(jīng)濟(jì)資本的比值。判斷RAROC的依據(jù)就是股東對(duì)其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)所要求的回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產(chǎn)中就能獲得最多的收益，由于存在極端風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防范，以及風(fēng)險(xiǎn)分散化的要求，考核經(jīng)濟(jì)資本配置的效果時(shí)，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風(fēng)險(xiǎn)的變化情況。在（股東）預(yù)期收益率已定的情況下確定風(fēng)險(xiǎn)最小的資本配置（即上行）；在風(fēng)險(xiǎn)容忍度已定的情況下尋求預(yù)期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。

使用RAROC對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不愿意開發(fā)具有戰(zhàn)略意義但是短期內(nèi)收益較低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，需要進(jìn)行修正，修正的主要依據(jù)就是各項(xiàng)業(yè)務(wù)所占用的經(jīng)濟(jì)資本的成本，即SVA，其實(shí)際含義是各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行著眼于長期發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新。

經(jīng)濟(jì)資本配置及其考核體現(xiàn)了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理及收益須經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的指導(dǎo)思想，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容，并且貫穿始終。風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡最終體現(xiàn)為資本在不同業(yè)務(wù)之間的有效配置和平衡，全面風(fēng)險(xiǎn)管理在于整合證券公司的風(fēng)險(xiǎn)管理資源，提高整體資源的利用效率。

在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，證券公司內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理部協(xié)同各業(yè)務(wù)主管部門制定經(jīng)濟(jì)資本配置標(biāo)準(zhǔn)及其考核辦法。

經(jīng)濟(jì)資本配置要折算為風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額。經(jīng)過調(diào)整的經(jīng)濟(jì)資本配置目標(biāo)需要折算為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)限額，從而對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施限額管理。

2.2.4技術(shù)體系。為了進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對(duì)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行完善和改造。尤其是對(duì)經(jīng)濟(jì)資本配置的管理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)提出了全新的要求。為了實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，應(yīng)當(dāng)著手建立操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)庫，提高操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的科學(xué)性。

2.2.5文化體系。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理文化的指導(dǎo)思想。

2.2.5.1確定共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)當(dāng)有穩(wěn)定的目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和管理原則，形成證券公司共同的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀，這就是風(fēng)險(xiǎn)管理文化。風(fēng)險(xiǎn)管理文化的集合就形成了風(fēng)險(xiǎn)管理文化體系。在這個(gè)體系之下，用風(fēng)險(xiǎn)管理文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)決策。具體的運(yùn)用包括：培訓(xùn)、資格認(rèn)證、考核標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)思想等。

2.2.5.2全面風(fēng)險(xiǎn)管理要處理好三大關(guān)系：①風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)既代表了正收益也代表了負(fù)損失，風(fēng)險(xiǎn)管理就是要控制負(fù)損失，獲取正收益。收益與風(fēng)險(xiǎn)是相匹配的，高收益就可能帶來高風(fēng)險(xiǎn)，收益是有限的而風(fēng)險(xiǎn)是無限的，高風(fēng)險(xiǎn)不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業(yè)造成致命損失。風(fēng)險(xiǎn)不等于收益，承擔(dān)了風(fēng)險(xiǎn)不一定就能獲得收益，過高的風(fēng)險(xiǎn)就意味著賭博。不過，風(fēng)險(xiǎn)也不等于損失。風(fēng)險(xiǎn)是一種可能性或不確定性，而損失是一種結(jié)果，從個(gè)體來講以及從短期來講承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不一定會(huì)造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)在帶來收益的同時(shí)也帶來了損失，如果承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)適度，而且實(shí)現(xiàn)了有效地風(fēng)險(xiǎn)管理，就能將損失控制在可以接受的程度內(nèi)，并且能加以有效地轉(zhuǎn)化或轉(zhuǎn)移，從而實(shí)現(xiàn)理想的收益。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理既要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)防范，也要實(shí)現(xiàn)積極地風(fēng)險(xiǎn)管理。②風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的關(guān)系。內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制如果失效，將導(dǎo)致管理混亂，風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)制和手段都將失靈。但是僅僅做好內(nèi)部控制是不夠的。因?yàn)?，?nèi)部控制著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)規(guī)范的把握和控制。而風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)對(duì)證券公司整體風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估，采取對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償措施，實(shí)施對(duì)資本的有效配置以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅要解決不應(yīng)該做什么的問題，還應(yīng)該解決應(yīng)該做什么，再到如何做。③風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段，發(fā)展是目的。全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)的是全員為了發(fā)展，全員也要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理與發(fā)展是相輔相成的關(guān)系。只有做好風(fēng)險(xiǎn)管理才能保障了企業(yè)價(jià)值的有效積累，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。同樣只有深入到企業(yè)的發(fā)展之中，解決發(fā)展中遇到的實(shí)際問題和困難，才能真正做好風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.2.5.3風(fēng)險(xiǎn)文化。風(fēng)險(xiǎn)文化是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。應(yīng)當(dāng)形成一系列的文化理念和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，組成較為完善的文化體系。

——通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管理來創(chuàng)造價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理是手段不是目的，但是企業(yè)價(jià)值或股東價(jià)值必須通過有效地風(fēng)險(xiǎn)管理來創(chuàng)造。

——要在一個(gè)相對(duì)較長的時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。

——風(fēng)險(xiǎn)管理有助于實(shí)現(xiàn)長效機(jī)制：即員工及股東價(jià)值回報(bào)。

——全員風(fēng)險(xiǎn)管理與全員發(fā)展，防范風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，管理風(fēng)險(xiǎn)人人有責(zé)，促進(jìn)發(fā)展人人有責(zé)。

——審慎對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)。

——占用資源、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就意味著機(jī)會(huì)損失，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)需要付出代價(jià)。

——風(fēng)險(xiǎn)管理要做到防患于未然，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的早期識(shí)別、預(yù)警和化解有助于減少和控制損失。

——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補(bǔ)。

3.結(jié)論

隨著證券市場(chǎng)的迅速發(fā)展，證券公司合規(guī)管理日趨成熟，但是全面風(fēng)險(xiǎn)管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論和方法，我們借鑒銀行業(yè)及國際上比較成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理理論，結(jié)合證券公司的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)管理需要，初步形成了證券公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論體系。本文探討的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是這個(gè)理論體系的一個(gè)有機(jī)組成部分，也是證券公司當(dāng)前實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理最急迫的、也是最薄弱的工作內(nèi)容。證券行業(yè)實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)勢(shì)在必行。本文略去了計(jì)量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實(shí)用。

參考文獻(xiàn)

［1］《風(fēng)險(xiǎn)管理》，銀行從業(yè)人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年

［2］《金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年

篇8

一、工作完成情況和亮點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)公司發(fā)展規(guī)劃，探索實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展

一是本年度根據(jù)集團(tuán)全面實(shí)施戰(zhàn)略引領(lǐng)要求，文體公司在集團(tuán)相關(guān)部門的指導(dǎo)幫助下，深入開展總部及各分公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃修編工作。文體公司領(lǐng)導(dǎo)先后多次組織專題研討會(huì)，對(duì)文體公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的方向與路徑進(jìn)行明確。在此基礎(chǔ)上，本人牽頭在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)與相關(guān)崗位同事協(xié)作下進(jìn)行了文體公司、傳媒公司、俱樂部公司三家戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容多輪編制，目前已通過集團(tuán)總經(jīng)理多輪審閱，同時(shí)文體公司已組織內(nèi)部宣貫。此外，指導(dǎo)協(xié)助大劇院公司、匯泉灣公司推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作，較好的履行了總部戰(zhàn)略引領(lǐng)工作職能。

（二）積極探索增量投資業(yè)務(wù)拓展，助推公司業(yè)務(wù)升級(jí)

在公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)與指導(dǎo)下，本人先后牽頭項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開展了茶閱世界、急救培訓(xùn)、貝殼灣湖區(qū)改造、體育中心二期建設(shè)、藝術(shù)教育培訓(xùn)、電子競(jìng)技等多項(xiàng)增量投資項(xiàng)目的可研落地工作。截至目前，貝殼灣湖區(qū)改造、藝術(shù)教育培訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)深入可研研究與多輪方案完善已通過集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)專題決策正在穩(wěn)步推進(jìn)過程中，如能順利落地實(shí)施，將為公司帶來持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益，從而助推公司業(yè)務(wù)進(jìn)一步升級(jí)發(fā)展。

（三）統(tǒng)籌產(chǎn)品科學(xué)定價(jià)，品牌建設(shè)初見成效

一是在依據(jù)上年度公司產(chǎn)品成本測(cè)算工作成果的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)相關(guān)要求系統(tǒng)開展定價(jià)手冊(cè)梳理修訂與《文體公司產(chǎn)品管理辦法》制度編制實(shí)施，有效提升了公司產(chǎn)品管理科學(xué)規(guī)范性；二是匹配集團(tuán)品牌工作要求，牽頭完成《文體公司品牌體系建設(shè)思路方案》，進(jìn)一步梳理明確文體公司品牌譜系，對(duì)文體公司品牌工作管控模式進(jìn)行了設(shè)計(jì)，對(duì)未來品牌工作提出規(guī)劃思路。

（四）對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)行業(yè)典范，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)化落地

一是本年度結(jié)合公司自身情況，在深入調(diào)研篩選的基礎(chǔ)上確定深圳佳兆業(yè)文體科技、廣州珠江文體、上海久事體育做為本年度戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)企業(yè)，從戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)兩個(gè)層面通過實(shí)地調(diào)研、訪談等形式與對(duì)方建立溝通機(jī)制。同時(shí)，通過指標(biāo)量化的形式進(jìn)一步注重加強(qiáng)對(duì)標(biāo)實(shí)效，為戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展路徑設(shè)計(jì)提供了必要依據(jù)；二是本年度在持續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化試點(diǎn)工作成果的基礎(chǔ)上，全面推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建工作。通過成立標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)技術(shù)委員會(huì)，定期召開標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)審會(huì)議及培訓(xùn)會(huì)議，確保標(biāo)準(zhǔn)化管理落地。本年度共牽頭組織修訂完成標(biāo)準(zhǔn)文件40余項(xiàng)。完成了標(biāo)準(zhǔn)化示范項(xiàng)目國家補(bǔ)貼申報(bào)工作。10月份順利通過了質(zhì)量管理體系ISO9001和環(huán)境管理體系ISO14001年度監(jiān)督審核。

（五）強(qiáng)化制度建設(shè)，完善公司運(yùn)行機(jī)制

一是按照集團(tuán)制度建設(shè)工作要求，以提升管理價(jià)值為導(dǎo)向，確定文體公司三年制度“立改廢”工作計(jì)劃，本年度共新增制度近20項(xiàng)，修訂制度近10項(xiàng)，有效確保公司經(jīng)營管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行有序開展；二是通過編制下發(fā)《文體公司投資管理辦法》、《文體公司產(chǎn)品目錄管理辦法》等，進(jìn)一步規(guī)范健全公司運(yùn)行機(jī)制，發(fā)揮好總部部室管控職能。

（六）做好部門日常管理，確保工作高效開展

除全力開展分管業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，積極協(xié)助配合部門經(jīng)理做好部門內(nèi)部日常管理工作。通過發(fā)揮模范帶頭作用，帶領(lǐng)部門同事多次進(jìn)行外出考察學(xué)習(xí)，積極提升業(yè)務(wù)能力水平，協(xié)助建立起了和諧團(tuán)結(jié)、高效進(jìn)取的良好部門工作氛圍與作風(fēng)。

二、存在問題和不足

（一）思想格局不夠高遠(yuǎn)，工作作風(fēng)不夠堅(jiān)韌

個(gè)人在思想格局上仍然時(shí)而存在想問題、看問題定位不準(zhǔn)、本位主義，處理問題格局不高，眼界不遠(yuǎn)等，個(gè)人綜合素質(zhì)亟待提升；在工作作風(fēng)上，遇到內(nèi)外難題時(shí)，缺少勇于向前，攻堅(jiān)克難堅(jiān)韌的工作作風(fēng)。

（二）業(yè)務(wù)能力有待加強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)力尚需培養(yǎng)

在公司及部門領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，在同事的幫助與支持下，本人在工作能力與經(jīng)驗(yàn)方面切實(shí)得到了全方位的提升。但隨著公司增量投資業(yè)務(wù)的增多，對(duì)個(gè)人綜合能力提出了更高的要求。因此，只有在工作中不斷學(xué)習(xí)提升，才能真正成為符合公司發(fā)展需求的合格管理人才。

三、2021年度工作思路和安排

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃落地，切實(shí)發(fā)揮引領(lǐng)作用

一是根據(jù)集團(tuán)相關(guān)工作推進(jìn)計(jì)劃，牽頭完成文體公司“十四五”戰(zhàn)略規(guī)劃正式印發(fā)實(shí)施。同時(shí)，協(xié)助各分公司完成本單位規(guī)劃落地實(shí)施；二是做好各級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行動(dòng)態(tài)督查與效果評(píng)估，確保規(guī)劃按照既定方向有序推進(jìn)；三是繼續(xù)深入對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)國內(nèi)外領(lǐng)先行業(yè)企業(yè)，強(qiáng)化進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新研究與管控模式優(yōu)化。

（二）聚焦增量投資項(xiàng)目可研落地，助推公司高質(zhì)量發(fā)展

一是全力確保貝殼灣改造項(xiàng)目完成方案設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)等前期籌備工作，力爭(zhēng)上半年啟動(dòng)工程施工，暑期流量高峰期實(shí)現(xiàn)對(duì)外開放與策劃內(nèi)容植入，達(dá)成區(qū)域新網(wǎng)紅打卡地打造目標(biāo)；二是有序推進(jìn)藝術(shù)培訓(xùn)合作項(xiàng)目按期落成營業(yè)。力爭(zhēng)2021年寒假期間正式實(shí)現(xiàn)學(xué)員招收，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)收入達(dá)成；三是做好體育中心二期建設(shè)規(guī)劃、電競(jìng)俱樂部收購、文體產(chǎn)業(yè)基金等投資項(xiàng)目可研，推動(dòng)相關(guān)工作有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展；四是持續(xù)跟進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展前沿動(dòng)態(tài)，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不斷為公司尋找、甄別增量業(yè)務(wù)投資機(jī)遇。

（三）品牌先行，構(gòu)建文體公司品牌生態(tài)

一是根據(jù)集團(tuán)品牌咨詢工作成果，完成文體公司品牌體系建設(shè)方案完善（VI系統(tǒng)、管控體系等）并落實(shí)實(shí)施，全面構(gòu)建文體公司品牌體系；二是根據(jù)權(quán)責(zé)發(fā)生制考核思路，協(xié)同業(yè)務(wù)單位進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化公司產(chǎn)品體系架構(gòu)，有效提升產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與良性發(fā)展水平；三是根據(jù)集團(tuán)相關(guān)工作要求，進(jìn)一步完善優(yōu)化公司產(chǎn)品成本測(cè)算模型，為產(chǎn)品精準(zhǔn)定價(jià)與經(jīng)營預(yù)測(cè)分析提供有效依據(jù)支撐。

篇9

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理 平衡計(jì)分卡

中圖分類號(hào)：F299.233.42 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）21-0063-01

無論是全面預(yù)算管理的理論研究，還是全面預(yù)算管理的實(shí)踐操作，我國都不是很成熟，企業(yè)不敢推陳出新，多數(shù)沿用傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法，難以發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的管理成效。將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合到預(yù)算管理的各個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，確保預(yù)算管理支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)企業(yè)的持續(xù)健康成長擁有十分重要的意義。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的橋梁――平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡通過將戰(zhàn)略和任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，組成了四個(gè)不同的維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的指標(biāo)，相互之間具有驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系，這些指標(biāo)顯現(xiàn)出了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的從績效考評(píng)到績效改進(jìn)過程、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略修正過程。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略在四個(gè)維度下分解，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)值。企業(yè)再制定出平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和行動(dòng)方案，從而實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的衡量功能。

平衡計(jì)分卡不僅體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，而且促進(jìn)了企業(yè)將預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃，相互聯(lián)系構(gòu)成一個(gè)整體，保證了全面預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐作用。在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，要從四個(gè)維度來選擇對(duì)企業(yè)業(yè)績的測(cè)評(píng)指標(biāo)，并且明確各維度的詳細(xì)的目標(biāo)，由企業(yè)辨別哪些行動(dòng)，可以促進(jìn)自身實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從四個(gè)方面找出將來評(píng)估這些推動(dòng)行為的指標(biāo)，同時(shí)，建立短期的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量在企業(yè)戰(zhàn)略上取得的成績。所以，創(chuàng)建平衡計(jì)分卡能夠令企業(yè)將全面預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。在建立之后，尋找出促進(jìn)發(fā)展的要素，平衡計(jì)分卡就能夠因此而加以實(shí)施影響，使管理者將精力集中在改善，或者設(shè)計(jì)新的對(duì)實(shí)行成功的戰(zhàn)略規(guī)劃最為重要的那些程序。

二、戰(zhàn)略視角下的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建原則

構(gòu)建企業(yè)以戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系時(shí)，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、部門、員工、權(quán)責(zé)等因素的不同，綜合研究考慮。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建原則有：

（1）戰(zhàn)略匹配性原則

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)為企業(yè)的預(yù)算做基礎(chǔ)，企業(yè)的預(yù)算就可能會(huì)偏離最初的目標(biāo)，使行動(dòng)的方向和準(zhǔn)則落空。在構(gòu)建企業(yè)的全面預(yù)算管理體系時(shí)，應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展提供支撐作用。全面預(yù)算管理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的演變及時(shí)的調(diào)整，并能夠及時(shí)的與公司的戰(zhàn)略相匹配。

（2）適應(yīng)性原則

企業(yè)所構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。在生命周期的不同發(fā)展情況下，應(yīng)該選擇有差別的預(yù)算編制作為出發(fā)點(diǎn)，在不同的行業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)該選擇不同的預(yù)算控制重點(diǎn)與方式。

（3）系統(tǒng)性原則

全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)管理體系的重要組成部分，應(yīng)該與企業(yè)的其他體系如采購、生產(chǎn)、營銷等相協(xié)調(diào)，從而保證企業(yè)的有機(jī)性和完整性。另外，全面預(yù)算管理體系應(yīng)該與其他組織相互配合，共同達(dá)成對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的管理與控制，保證企業(yè)長期穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

（4）可操作性原則

企業(yè)所構(gòu)建出的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該要與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造價(jià)值，并使企業(yè)的全面預(yù)算管理體系成為可動(dòng)態(tài)化、可操作化、可定量化的運(yùn)作系統(tǒng)，可見，企業(yè)構(gòu)建的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該具有較強(qiáng)的可操作性。

（5）分工與合作相協(xié)調(diào)原則

全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該明確企業(yè)的分工與合作。根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)，明確企業(yè)的分工，將其分解為各部門、各崗位的具體預(yù)算目標(biāo)，規(guī)范內(nèi)容和要求，明確工作責(zé)任。在分工基礎(chǔ)上的合作，使各部門、各崗位相互聯(lián)系、相互制約，使企業(yè)成為分工合理、合作團(tuán)結(jié)的高效率組織。

三、全面預(yù)算管理的改進(jìn)目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，在預(yù)算管理期間的具體表現(xiàn)方式。作為預(yù)算年度的具體的工作任務(wù)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分的體現(xiàn)集團(tuán)各子公司或項(xiàng)目部門管理層所面臨或確定的預(yù)算年度工作中心及工作目標(biāo)。在集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)具體設(shè)定之后，以平衡計(jì)分卡這個(gè)績效管理工具作為座橋梁，將集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到，可以具體操作的衡量指標(biāo)上來，通過財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營維度、學(xué)習(xí)與成長維度進(jìn)行目標(biāo)值的設(shè)計(jì)，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。明確具體的預(yù)算目標(biāo)，不僅可以為集團(tuán)的發(fā)展指明了今后的工作重點(diǎn)，同時(shí)也為集團(tuán)的全體員工，提供了一個(gè)評(píng)價(jià)工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。因而，擁有確定的預(yù)算目標(biāo)，將關(guān)系到集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的合理性和有效性。預(yù)算目標(biāo)是將集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，進(jìn)行連接的橋梁。集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)體系，可以直接體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的導(dǎo)向，集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)是否正確，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵因素。

四、全面預(yù)算管理改進(jìn)的依據(jù)

目前，我國的一些大型企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)開始應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，絕大部分企業(yè)集團(tuán)，仍在采用傳統(tǒng)的，以財(cái)務(wù)利潤為重點(diǎn)預(yù)算管理模式。對(duì)于那些利用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理的企業(yè)，盡管有的已經(jīng)開始建立起以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算，但在預(yù)算的執(zhí)行和編制過程中，沒能夠很好的將二者結(jié)合在一起；有的企業(yè)還沒有采用戰(zhàn)略規(guī)劃的管理形式，導(dǎo)致了預(yù)算的管理工作完全與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作相分離。如果企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃不重視，那么企業(yè)的經(jīng)營就很難繼續(xù)下去；如果企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不去執(zhí)行，那么企業(yè)的發(fā)展將會(huì)失去前景。所以，為我國的集團(tuán)企業(yè)，構(gòu)建出一種站在戰(zhàn)略視角下的全面預(yù)算管理體系，成為當(dāng)前推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的，十分緊要的任務(wù)。

五、全面預(yù)算管理改進(jìn)的內(nèi)容

集團(tuán)目前的全面預(yù)算管理，主要由集團(tuán)的董事會(huì)下達(dá)，財(cái)務(wù)部門按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行編制工作。由于財(cái)務(wù)部門不參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，因此，很容易機(jī)械地將預(yù)算目標(biāo)數(shù)字化，導(dǎo)致集團(tuán)的預(yù)算編制情況與集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)。進(jìn)一步完善預(yù)算管理工作的流程情況，明確授權(quán)與分工，使得不相容的職務(wù)相互分離，對(duì)各崗位、各部門、各分公司在預(yù)算管理體系中的任務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行分工方面的細(xì)化和權(quán)利方面的限制。使集團(tuán)明確在預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、考核、糾正等各個(gè)環(huán)節(jié)的授權(quán)審批程序。 集團(tuán)應(yīng)當(dāng)按照自身的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營內(nèi)容、管理需求出發(fā)，調(diào)整目前的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評(píng)體系相脫離的管理現(xiàn)狀。預(yù)算編制工作是將預(yù)算目標(biāo)，具體化為預(yù)算指標(biāo)的管理過程，預(yù)算的執(zhí)行與控制工作是將預(yù)算指標(biāo)，作為經(jīng)營業(yè)績的考評(píng)依據(jù)，通過預(yù)算指標(biāo)的完成情況，達(dá)成對(duì)預(yù)算執(zhí)行與控制。及時(shí)地對(duì)預(yù)算進(jìn)行考評(píng)是十分必要的，可以規(guī)范集團(tuán)的預(yù)算管理流程、防范集團(tuán)在經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

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（一）金融管制逐漸被放松

金融管制內(nèi)容涉及金融業(yè)務(wù)范圍、金融機(jī)構(gòu)活動(dòng)范圍、利率匯率的控制、信貸制度的規(guī)定等。近年來，各國互開本國金融市場(chǎng)，允許外國銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入本國金融市場(chǎng)，并享受與國內(nèi)銀行同等待遇，而本國銀行評(píng)估其自身綜合能力實(shí)現(xiàn)走出去進(jìn)軍國際金融市場(chǎng)，各國金融競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，因此，“業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴(kuò)大”“引進(jìn)來，走出去”的經(jīng)營自由策略使得國際金融日趨活躍，同時(shí)也大大加快了金融全球化的進(jìn)程。

（二）各國逐漸加強(qiáng)金融聯(lián)系

金融全球化進(jìn)程的主要推動(dòng)因素是金融參與者國際化，金融市場(chǎng)全球化，兩者在國際化進(jìn)程起著互推互助的作用。在全球化的金融環(huán)境下，金融市場(chǎng)交易的全球化包括貨幣市場(chǎng)交易的全球化、資本市場(chǎng)交易的全球化以及外匯市場(chǎng)交易的全球化、市場(chǎng)類型多樣化、市場(chǎng)交易全球化，這使得金融市場(chǎng)參與者不再僅局限于以政府、國有大銀行為代表的金融活動(dòng)主體，大企業(yè)、投資銀行、私人投資者、投資基金等也紛紛加入國?H金融市場(chǎng)，積極參與投融資活動(dòng)，豐富資本流動(dòng)量，加速資本流動(dòng)速度。

（三）高科技在金融業(yè)中廣泛應(yīng)用

高科技的運(yùn)用不但提高了金融活動(dòng)的效率，同時(shí)也為金融創(chuàng)新提供了技術(shù)支持，這些使得現(xiàn)代金融業(yè)不再局限于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，逐漸拓展成向網(wǎng)絡(luò)化、電子化的方向發(fā)展電子金融業(yè)務(wù)。金融業(yè)務(wù)的多樣化也使得傳統(tǒng)的金融數(shù)據(jù)分析方式已無法滿足金融投資者與管理者的需要，金融工程、金融數(shù)學(xué)是高科技創(chuàng)新運(yùn)用的衍生產(chǎn)物，它的出現(xiàn)不僅能為金融信息使用者獲取更有效全面的信息提供強(qiáng)有力的工具，降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)壓力，同時(shí)也是推動(dòng)金融創(chuàng)新的積極手段，為創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)與市場(chǎng)的開拓提供了源動(dòng)力。

二、金融環(huán)境的變遷對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的影響因素

公司的投資、融資、營運(yùn)資金運(yùn)用等財(cái)務(wù)活動(dòng)必須在金融環(huán)境下才能實(shí)現(xiàn)，公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)變化情況以及公司自身綜合實(shí)力制定、實(shí)施和調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而在當(dāng)前金融環(huán)境中，利率、匯率、金融機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性等因素是影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要因素。

匯率變動(dòng)直接影響公司進(jìn)出口貨物的價(jià)值和成本，進(jìn)而影響公司的收益，其變動(dòng)是受各國經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)政策主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、貿(mào)易往來環(huán)境等影響。因此，各國經(jīng)濟(jì)狀況和經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不同導(dǎo)致各國貨幣之間的兌換比率處于動(dòng)態(tài)的變化中，實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須要考慮匯率對(duì)公司帶來的影響。

利率是政府宏觀調(diào)控、干預(yù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主要手段。提高利率則提高融資成本，影響融資規(guī)模，卻增加投資收益；反之則降低融資成本，擴(kuò)大融資規(guī)模，降低投資收益。因此，它與金融現(xiàn)象、金融資產(chǎn)都有著緊密聯(lián)系，如既影響資金市場(chǎng)短期融資環(huán)境又影響資本市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)，在公司制定和選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)不能忽視利率對(duì)它的影響。

通貨膨脹主要表現(xiàn)為貨幣貶值，導(dǎo)致公司面對(duì)高成本投入的困境，必須進(jìn)一步提高銷售價(jià)格，來彌補(bǔ)成本的提高，避免銷售利潤過度降低。在此環(huán)境下，公司資金的供應(yīng)量收到多方面限制，使得公司資金供需矛盾日益尖銳，最終影響公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定必須要考慮通貨膨脹可能給公司帶來的不利影響從而制定相應(yīng)的對(duì)策和有效解決辦法。

三、金融環(huán)境變遷下有效實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議

（一）將過去建立在歷史數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理念轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓺v史數(shù)據(jù)分析與權(quán)變分析相結(jié)合的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理念

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃本身主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)的分析對(duì)未來進(jìn)行規(guī)劃，假設(shè)未來的環(huán)境條件與歷史環(huán)境條件是一致的，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程中環(huán)境條件是出于動(dòng)態(tài)變化中，這就可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施后的實(shí)際結(jié)果與預(yù)測(cè)結(jié)果存在差異。權(quán)變觀念是指公司在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)清楚地分析構(gòu)成財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵內(nèi)容、影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵因素以及關(guān)鍵內(nèi)容與影響因素之間的關(guān)系，當(dāng)這些條件發(fā)生變化且變化超出可控范圍時(shí)時(shí)，能夠及時(shí)在原定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略做出相應(yīng)調(diào)整。即在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下的創(chuàng)新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以達(dá)到適應(yīng)相應(yīng)的環(huán)境。公司利用歷史數(shù)據(jù)形成基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)分析對(duì)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃起到很到的指導(dǎo)幫助作用，但公司面臨的是不可控制且不斷變化的環(huán)境，所以無法保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而權(quán)變觀念正好是一個(gè)沒有開始和結(jié)束的過程，因此，能夠?qū)?quán)變觀念與歷史數(shù)據(jù)分析相結(jié)合能夠在適應(yīng)各種可變因素的環(huán)境下真正實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)，提高財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)、金融和經(jīng)濟(jì)等知識(shí)的復(fù)合面

財(cái)務(wù)人員復(fù)合知識(shí)的運(yùn)用是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵核心，通過掌握的經(jīng)濟(jì)知識(shí)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃提供了指導(dǎo)方向；計(jì)算機(jī)知識(shí)包括計(jì)算機(jī)操作、信息安全技術(shù)等知識(shí)，熟練掌握計(jì)算機(jī)操作可以方便財(cái)務(wù)人員進(jìn)行大量數(shù)據(jù)的分析工作，能夠及時(shí)的從財(cái)務(wù)信息中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，同時(shí)，掌握運(yùn)用信息安全技術(shù)能夠保證財(cái)務(wù)信息安全，避免財(cái)務(wù)信息外泄等。所以財(cái)務(wù)人員知識(shí)資源的擁有量是決定公司在變化的金融環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)成敗的重要因素，公司應(yīng)樹立“以人為本”的理念，在日常財(cái)務(wù)管理中需將財(cái)務(wù)人員掌握知識(shí)的復(fù)合性、熟練度和深度等列入考核范圍，有利于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。