導(dǎo)語：如何才能寫好一篇成本管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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目 錄

第一章 總則

第二章 適用范圍

第三章 管理程序

第四章 附則

第一章 總則

第一條 目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責(zé)任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系，規(guī)范集團的成本管理工作。

第二條 術(shù)語與解釋

（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業(yè)建設(shè)投資集團有限公司；

（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內(nèi)的行政管理范圍；

（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；

第二章 適用范圍

第三條 適用于偉業(yè)集團所有開發(fā)項目的成本管理工作（合作開發(fā)項目可參考執(zhí)行）。

第三章 管理程序

第四條 項目可研階段

（一）根據(jù)城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調(diào)研報告，由營銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產(chǎn)品建議書；且通過評審、審批。

（二）根據(jù)營銷中心確定的項目定位及產(chǎn)品建議書，集團項目管理中心總工辦負責(zé)完成概念方案設(shè)計【含產(chǎn)品系列、檔次（建筑、景觀）】并提供《項目經(jīng)濟技術(shù)指標（可研）》、產(chǎn)品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責(zé)提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現(xiàn)場情況資料，成本部負責(zé)提供主要材料價格及當?shù)亟ò苍靸r信息等；

（三）根據(jù)項目定位、《項目經(jīng)濟技術(shù)指標（可研）》、周邊市政配套、當?shù)馗鞣N費用情況及產(chǎn)品建標（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負責(zé)組織城市公司相關(guān)部門按照集團統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求，在10個工作日內(nèi)完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責(zé)土地、前期、基礎(chǔ)、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責(zé)營銷費用分項的編制，財務(wù)部負責(zé)管理費用、開發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負責(zé)完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團進行審核；

（四）項目管理中心成本部根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)的審核意見，組織集團相關(guān)部門對《項目目標成本（可研版）》進行修訂；

（五）修訂后的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關(guān)各方按此限值去重新規(guī)劃和測算。

（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目后續(xù)階段目標成本設(shè)定的基本依據(jù)；否則由集團項目管理中心成本部存檔。

（七）根據(jù)審批后的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經(jīng)理負責(zé)組織項目團隊成員一起研討，最后成本部負責(zé)根據(jù)統(tǒng)一的模版要求，完成《方案設(shè)計階段成本控制指導(dǎo)書》，集團總裁簽發(fā)執(zhí)行。

（八）根據(jù)《方案設(shè)計階段成本控制指導(dǎo)書》，集團項目管理中心成本部負責(zé)完成《方案設(shè)計任務(wù)書成本控制附件》，作為《方案設(shè)計任務(wù)書》的附件。

第五條 方案設(shè)計階段

（一）方案設(shè)計完成后15個工作日內(nèi)，由城市公司總經(jīng)理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標（方案版）》和《項目產(chǎn)品配置標準（方案版）》，并經(jīng)城市公司總經(jīng)理及集團相關(guān)業(yè)務(wù)中心審核后，報總裁批準；根據(jù)集團確認的《項目技術(shù)經(jīng)濟指標（方案版）》、項目產(chǎn)品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務(wù)管理中心負責(zé)完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責(zé)土地、前期、基礎(chǔ)、建安、公建費用分項的編制，營銷部負責(zé)營銷費用分項的編制，財務(wù)部負責(zé)管理費用、開發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；

（二）根據(jù)審核意見修訂后的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經(jīng)理審核后，作為《項目開發(fā)任務(wù)書》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。

（三）根據(jù)審批后的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設(shè)計階段所做的成本控制工作進行總結(jié)，形成《方案設(shè)計階段成本執(zhí)行報告》，報集團總裁審批。

第六條 施工圖設(shè)計階段

（一）在施工圖設(shè)計開始前10日內(nèi)，根據(jù)審批后的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經(jīng)理負責(zé)組織召集項目團隊成員、協(xié)調(diào)集團項目管理中心開會討論施工圖設(shè)計階段的成本限額、設(shè)計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負責(zé)根據(jù)統(tǒng)一的模版要求，形成《施工圖設(shè)計階段成本控制指導(dǎo)書》，經(jīng)城市公司總經(jīng)理審核、集團總裁審批后，作為施工圖設(shè)計階段成本控制的依據(jù)，由集團項目管理中心具體實施。

（二）施工圖設(shè)計完成后35個工作日內(nèi)，由項目管理中心成本部負責(zé)組織完成施工圖預(yù)算；并根據(jù)集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責(zé)組織城市公司相關(guān)部門按照集團統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求，完成項目目標成本（執(zhí)行版）各分項的編制（其中：成本部負責(zé)土地、前期、基礎(chǔ)、建安、公建費用分項的編制，營

銷部負責(zé)營銷費用分項的編制，財務(wù)部負責(zé)管理費用、開發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；項目目標成本各分項（執(zhí)行版）編制完成后，成本部負責(zé)完成項目施工圖階段《項目目標成本（執(zhí)行版）》的整理、匯總，并提報集團審批。

（三）根據(jù)審核意見修訂后的《項目目標成本（執(zhí)行版）》，由城市公司總經(jīng)理審核，集團總裁審批后執(zhí)行；若項目目標成本（執(zhí)行版）超方案版，須報集團總裁審批。

（四）施工圖設(shè)計完成后，項目管理中心成本部負責(zé)組織對施工圖設(shè)計階段的成本控制工作進行總結(jié)，形成《施工圖設(shè)計階段成本執(zhí)行報告》，經(jīng)集團總裁簽批。

第七條 工程實施階段

（一）成本分解及合約規(guī)劃

1、項目目標成本（執(zhí)行版）》編制完成后30日內(nèi)，由成本部項目對接人負責(zé)對《項目目標成本（執(zhí)行版）》進行分解，形成《項目目標成本分解》；

2、《項目目標成本分解》由城市公司總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，作為項目目標成本責(zé)任控制的參考依據(jù)；

（二）動態(tài)成本跟蹤

1、動態(tài)成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動態(tài)成本表》（月度）》實現(xiàn)。

2、根據(jù)簽訂的各類分包合同的內(nèi)容確定《合同臺賬》項目的分類明細，合同金額應(yīng)為合同價款的真實值，如簽訂合同為暫定金額，在規(guī)定的時間內(nèi)確定真實的合同價款后，填入合同金額表內(nèi)。

3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類明細進行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應(yīng)關(guān)系。

4、合同變更（包括：設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材差調(diào)整等內(nèi)容）所產(chǎn)生的合同金額變化，按照相關(guān)制度要求進行審核及確認后7日內(nèi)，由成本人員負責(zé)錄入成本系統(tǒng)。

5、每月5日前，由項目成本對接負責(zé)人對本項目上個月未發(fā)生合同金額進行清理、預(yù)估，對己發(fā)生合同金額調(diào)整（如合同預(yù)算調(diào)整、合同變更調(diào)整）、費用變動情況進行確認、匯總，完成《項目動態(tài)成本表（月度）》。

6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責(zé)根據(jù)《項目動態(tài)成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經(jīng)理審批。

7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統(tǒng)一指定模板。

（三）目標成本的超支處理與調(diào)整

1、在項目開發(fā)過程中，若發(fā)生了不可預(yù)見的事項、預(yù)測條件發(fā)生改變或因管理不善，導(dǎo)致成本費項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本時，成本部應(yīng)按照要求填寫《項目成本費項超支預(yù)警表》，向城市公司總經(jīng)理發(fā)出預(yù)警，并按照如下程序進行超支額度的審批：

（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過調(diào)劑項目成本的費項指標得以平衡。

（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責(zé)經(jīng)辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經(jīng)理負責(zé)組織項目團隊對超預(yù)設(shè)目標成本的原因進行分析，并提出優(yōu)化建議報告，與項目目標總成本（執(zhí)行版）調(diào)整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。

2、項目目標總成本（執(zhí)行版）的調(diào)整條件及范圍：

（1）項目開發(fā)計劃調(diào)整（例如：產(chǎn)品形式有調(diào)整、分期開發(fā)有調(diào)整等）；

（2）項目本身基本條件發(fā)生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規(guī)劃定位改變、建筑面積的增減等】；

（3）重大設(shè)計變更、政策性調(diào)整。

第八條 工程結(jié)算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收后15日內(nèi)，由城市公司工程部提供結(jié)算資料，填寫《工程結(jié)算工作交接單》；成本部在收到結(jié)算資料后一個月內(nèi)完成工程結(jié)算。

（二）主體工程竣工驗收后30日內(nèi)，由城市公司工程部提供結(jié)算資料，填寫《工程結(jié)算工作交接單》；成本部在收到結(jié)算資料后按合同約定完成工程結(jié)算。

（三）對項目工程結(jié)算價超合同價10%或結(jié)算價減合同價不小于10萬元的，應(yīng)報集團分管負責(zé)人審批。

第九條 項目決算

（一）在項目達到清盤條件后，由成本部負責(zé)提供開發(fā)建安成本數(shù)據(jù)，管理費用、財務(wù)費用和營銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。

（二）城市公司財務(wù)部應(yīng)將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執(zhí)行版）》進行對比分析，形成《項目成本總結(jié)與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。

第四章 附則

第十條 本制度由項目管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責(zé)人進行審核，總裁批準后。

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摘 要 標準成本制度十一中非常適合我國糧食企業(yè)發(fā)展的制度，大力推廣標準成本制度對于我國糧食企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義。文章首先介紹了標準成本管理制度的涵義和主要內(nèi)容，分析了糧食企業(yè)成本管理制度推廣與應(yīng)用過程中存在的問題，提出了解決糧食企業(yè)成本管理制度推廣與應(yīng)用問題的解決方法。

關(guān)鍵詞 糧食企業(yè) 成本管理制度 推廣與應(yīng)用

成本競爭是糧食企業(yè)競爭的主要手段，在競爭過程中，只有獲取成本上的絕對優(yōu)勢，才能提高企業(yè)的盈利水平，才能提高企業(yè)的核心競爭力，從而促使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。作為一種管理成本的制度，標準成本制度非常適合我國糧食企業(yè)目前的發(fā)展狀況，大力推廣標準成本制度對于我國糧食企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的意義。

一、標準成本管理制度

1．標準成本的涵義

標準成本是指在一定的條件下，企業(yè)通過合理的辦法制定的成本目標。標準成本制度能不能取得良好的效果，主要取決于科學(xué)規(guī)范、有效合理的標準成本。

2．標準成本管理制度的涵義

標準成本管理制度是指按照標準成本的技術(shù)、作業(yè)等指標設(shè)計的一種管理制度。在標準成本管理制度中，將標準成本的事前、事中、事后控制和核算的分析功能進行了有機的融合，這樣就構(gòu)成了一個完整的成本控制系統(tǒng)。

3．標準成本管理制度的主要內(nèi)容

（1）確定成本中心

在標準成本管理制度中，成本中心是成本費用的基本結(jié)構(gòu)單位，它主要包括成本費用的發(fā)生，成本費用的歸集，成本費用的管理等三個方面的內(nèi)容。通過成本中心企業(yè)可以確定成本責(zé)任的范圍，在整個管理的過程中，成本中心是可控的，它始終在企業(yè)的監(jiān)督和管理范圍之內(nèi)。確定了成本中心之后，才可以衡量成本中心的績效，確定其應(yīng)該完成的任務(wù)。通常情況下，按照成本中心的功能，可以將成本中心分為生產(chǎn)性、輔、服務(wù)性和生產(chǎn)管理等四個方面。

（2）制定標準成本

在制定標準成本的過程中，首先要按照生產(chǎn)工藝流程，完整的生產(chǎn)測定以及工程技術(shù)測定方法對各種成本中心和產(chǎn)品制定恰當?shù)臄?shù)量化標準，然后再將該標準進行金額化處理，并將其作為標準產(chǎn)品的成本計算和成本績效衡量。通常情況下，成本標準包括價格標準和消耗標準，價格標準包括物料價格標準、人工價格標準、能源價格標準、半成品價格標準等。消耗標準又包括原料消耗標準、直接人工標準、輔助消耗標準、制造費用標準、直接燃料標準、動力標準等部分。

（3）核算、分攤差異

在轉(zhuǎn)讓和接受產(chǎn)品或者勞務(wù)的過程中，各成本中心都是按照標準成本進行計算的，在計算出結(jié)果后，再依據(jù)實際成本將美國成本責(zé)任中心必須擔負的差異計算出來。成本差異包括價格差異和數(shù)量差異。其中數(shù)量差異在數(shù)值上等于標準價格與實際用量和標準用量差的乘積。價格差異在數(shù)值上等于實際用量和實際價格和標準價格差的乘積。上述差異之所以會產(chǎn)生，其原因主要是標準成本不準確或者實際操作或者生產(chǎn)管理過程中產(chǎn)生的差異。為此，在成本差異分析的過程中，必須要求責(zé)任中心的生產(chǎn)、管理和技術(shù)人員共同參與，而不能簡簡單單由財務(wù)管理部門分析差異出現(xiàn)的原因，只有這樣才能確保標準成本制度的合理運行。在進行差異分析時，管理人員不但要密切關(guān)注產(chǎn)生差異的地點，同時還要落實到每一個成本中心，只有這樣才能確保責(zé)任明確，獎罰分明。

（4）發(fā)現(xiàn)問題，努力改進

任何事物都有其兩面性，成本差異也是如此，不但有其有利的一面，而且還有其不利的一面，但是無論成本差異的表現(xiàn)如何，都只是將成本差異當成問題出現(xiàn)的開端，堅決不可以依據(jù)成本差異的表現(xiàn)進行決策。在經(jīng)營過程中，管理人員必須對成本差異產(chǎn)生的根源進行認真的分析，確保查清問題，追究責(zé)任。在這個基礎(chǔ)上，管理人員要認真總結(jié)發(fā)現(xiàn)的問題，并且針對發(fā)現(xiàn)的問題，制定相關(guān)改進措施，有效實施成本管理，只有這樣，才能真正將標準成本制度落實到位。

二、糧食企業(yè)成本管理制度推廣與應(yīng)用過程中的問題

1．政策成本和標準成本之間存在著實質(zhì)性的差異

在糧食收購上，國家常常存在政策性的收購成本，在糧油的調(diào)撥和進口轉(zhuǎn)儲備的糧油上，常常采用在事前規(guī)定一個初步的標準，事后進行成本核定的管理方法。這樣一來，在政策性的糧油成本中就存在了收購或者調(diào)撥、進口的利潤。為了穩(wěn)定糧油市場，我國在進行政策性的糧油收購中明文規(guī)定不能存在收購利潤，只能存在收購價格以及收購費用。但是企業(yè)的根本目的就是為了賺取利潤，因此，在實際的操作過程中，如果糧食企業(yè)不能賺取利潤，其參與政策性收購或者政策性業(yè)務(wù)的積極性就會大大降低。由于在政策性的糧油成本中已經(jīng)包含了收購利潤，而標準成本中卻不包含此項內(nèi)容，這樣收購利潤就成為了二者之間最本質(zhì)的區(qū)別。這樣，在處理政策性糧油標準成本、實際成本之間差異的過程中就帶來了很大的困難。同時，還有一些政策存在著滯后效應(yīng)，在對政策業(yè)務(wù)進行的會計核算過程中還常常存在著缺乏原始憑證和處理的依據(jù)不足等問題。為了糧食企業(yè)的能夠獲取正常的利潤，必須嚴格實施標準成本制度，在這個過程中，還會出現(xiàn)一些諸如賬務(wù)不規(guī)范、調(diào)整頻繁、無法區(qū)別各種差異信息等問題。

2．存在著由標準成本引發(fā)下調(diào)糧油補貼標準的可能

為了穩(wěn)定市場，保護廣大人民群眾的利益，我國政府對糧食企業(yè)的糧油入庫、保管、出庫及調(diào)運等都制訂了嚴格的補貼標準。在這種情況下，如果在糧食企業(yè)內(nèi)廣泛使用標準成本制度，那么，來自于糧食企業(yè)內(nèi)部的標準成本，通常都比糧油補貼標準低。如果政府將糧食企業(yè)內(nèi)部的標準成本作為核定糧油補貼的依據(jù)，那么勢必引發(fā)糧油補貼標準的下調(diào)，從而使糧食企業(yè)的利潤降低。

3．糧食系統(tǒng)內(nèi)部無法制定統(tǒng)一的標準成本

由于我國的糧食企業(yè)非常多，這些糧食企業(yè)廣泛的分布在我國廣大地區(qū)。由于我國不同的地區(qū)其經(jīng)濟狀況不同，發(fā)展程度也不盡相同，為此相同的業(yè)務(wù)其成本費用在不同的地區(qū)可能會存在很大的差距。比如在貧困地區(qū)的成本費用比較低，在發(fā)達地區(qū)的成本費用比較高。這樣就造成糧食系統(tǒng)內(nèi)部企業(yè)的成本標準不相同。糧食企業(yè)內(nèi)部的標準不統(tǒng)一或造成非常嚴重的后果，使糧食企業(yè)無法使用標準成本制度進行比較，使糧食企業(yè)的業(yè)績無法得到恰當?shù)脑u價，使糧食企業(yè)成本管理的有效性大大降低。

三、恰當應(yīng)對糧食企業(yè)成本管理制度推廣與應(yīng)用過程中的問題

1．大力開展先試點，再推廣的應(yīng)用方法

在糧食企業(yè)成本管理制度推廣與應(yīng)用過程中，制定恰當?shù)臉藴食杀?，是保證成本管理制度推廣與應(yīng)用的基礎(chǔ)。為了保證標準成本恰當，糧食企業(yè)必須認真分析和研究，從而確保問題的有效解決。為了盡可能地節(jié)約開支，避免浪費大量的人力資源，必須大力開展先試點，再推廣的應(yīng)用方法。在試點的過程中，糧食企業(yè)可以先選擇業(yè)務(wù)單一的直屬庫進行試點，并且及時記錄發(fā)現(xiàn)的問題，并對問題進行認真的分析，總結(jié)經(jīng)驗后再推廣使用。

在推廣使用的過程中，要逐步把標準成本滲透進企業(yè)的管理之中，切不可一次性進行全面引進，在引進過程中，要先引入非政策性業(yè)務(wù)，等到恰當?shù)臅r機再將政策性業(yè)務(wù)引進來。要逐步擴大試點范圍，在一個地區(qū)試點成功，可以再增加幾個試點單位，逐漸擴大試點的范圍。

2．整體入手，深入實際

和西方先進的管理方法相比，我國糧食企業(yè)在管理過程中還存在許多問題，為此，在發(fā)展過程中，糧食企業(yè)要認真分析自身的管理狀況，要認識到自己管理上的不足。在試點時期，糧食企業(yè)要努力按照標準成本制度的要求，認真規(guī)范整個業(yè)務(wù)流程，逐步建立起符合企業(yè)實際、實用性強的標準成本制度。在這個過程中，糧食企業(yè)要認真做好宣傳發(fā)動，要將標準成本制度融入企業(yè)每一位職工的內(nèi)心深處，確保他們在工作的過程中將標準成本制度落到實處。要大力加強標準成本制度和實際操作相結(jié)合，只有在實踐操作過程中，糧食企業(yè)才能暴露深層次的問題，才能促使企業(yè)針對暴露的問題制定相關(guān)調(diào)整政策。

3．高屋建瓴，制定決策

在生產(chǎn)管理的過程中，企業(yè)一定要站立在發(fā)展戰(zhàn)略的高度，認真分析成本差異，并嚴格按照實際情況并引入全新的技術(shù)、操作和工藝的決策，這樣就可以不到那降低企業(yè)生產(chǎn)的成本，促進企業(yè)快速發(fā)展。

總之，企業(yè)糧食成本管理制度的推廣和使用是一件相當復(fù)雜的事情，作為糧食企業(yè)管理人員，一定要認真分析市場特征，分析企業(yè)內(nèi)部深層次的問題，將企業(yè)的發(fā)展和國家的政策相結(jié)合，只有這樣，才能保證糧食成本管理制度的順利推廣和使用，才能有效提高糧食企業(yè)的綜合競爭力。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】成本管理 現(xiàn)代企業(yè)制度 探討

一、引言

現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特點就是要達到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。由于現(xiàn)代企業(yè)制度是一項全新的管理體制，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)的各項管理工作也面臨著重大的機遇與挑戰(zhàn)。其中成本管理工作被認為是最主要的工作，加強企業(yè)的成本管理是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力的重要保障。

成本管理是指在企業(yè)運營過程中，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，以實現(xiàn)低成本高效益的目標來完成對成本項目的管理?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理工作將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的費用，通過一系列的方法進行預(yù)算、決策、分析以及控制等一系列過程來對企業(yè)發(fā)生的成本進行管理，以達到提高經(jīng)濟效益的目的。只有在成本上具有優(yōu)勢的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中取勝。探討成本管理模式能有效調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)過程中的各個薄弱環(huán)節(jié)，在實現(xiàn)成本降低的同時還能挖掘企業(yè)內(nèi)部的潛力；有利于改善企業(yè)的盈利狀況，增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、現(xiàn)代企業(yè)制度下成本改革必要性

（一）企業(yè)市場觀念不強，成本意識薄弱

在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)取勝靠的是產(chǎn)品價格的競爭，而要獲得利潤靠的是邊際貢獻，這歸根到底又是成本的競爭，因此降低產(chǎn)品的成本對企業(yè)的競爭優(yōu)勢具有舉足輕重的地位。而傳統(tǒng)成本管理的重點是進行對成本的核算，所進行成本管理的各項工作都是圍繞著計算產(chǎn)品的總成本和單位成本進行的。主要是對事前發(fā)生成本的統(tǒng)計與核算，并沒有真正從市場角度出來，參與到市場的競爭中來，沒有發(fā)揮成本管理的能動性，主動參與到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測和決策的功能中來。并沒能形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工群眾自覺參與的成本管理意識，也沒能切身感受到經(jīng)營虧損的壓力和參與競爭的動力，導(dǎo)致了成本管理工作沒能取到應(yīng)有的成效。

（二）成本管理方法落后，不能有效的控制成本

傳統(tǒng)成本管理方法的主要功能是提品的實際成本資料，通過產(chǎn)品實際成本資料，來計算銷售成本，根據(jù)產(chǎn)品的銷售量進而確定企業(yè)的利潤額，但是這種成本管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境。這種成本管理方法是計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上，成本管理需要提供更多的資料，成本管理其功能不僅僅是核算功能，而是要涵蓋企業(yè)的生成的全產(chǎn)業(yè)鏈過程，內(nèi)容應(yīng)該包括：預(yù)算、決策、控制、分析以及考核。通過將成本管控貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，才能夠?qū)崿F(xiàn)降低成本與增加企業(yè)整體經(jīng)濟效益雙重目的。這就需要實施現(xiàn)代化的成本管理方法，而這是對傳統(tǒng)成本管理方法的挑戰(zhàn)，只有實施了這些現(xiàn)代成本管理方法，形成比較規(guī)范的成本管理體系，才能真正發(fā)揮成本管理的功能。

（三）成本管理制度不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求

任何工作的開展需要有與其相適應(yīng)制度的支撐，成本管理工作也是如此。在推行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)里，成本管理作為企業(yè)內(nèi)部管理制度的一個重要組成部分，應(yīng)走向科學(xué)化。原先的僅僅對企業(yè)利潤進行考核的管理體系已經(jīng)不再合適，同樣需要建立起對成本指標進行考核的體系，促使企業(yè)建立起一整套現(xiàn)金的成本管理制度。另外市場經(jīng)濟社會是法制社會，其有比較健全的法律法規(guī)來保證其健康運行，對于企業(yè)來說一樣，良好的成本管理工作需要健全的規(guī)章制度來保證。而目前企業(yè)成本管理制度己經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理的要求。因此，建立一套適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的成本管理制度，是現(xiàn)代企業(yè)進行成本管理首先應(yīng)做的一項重要工作。

三、現(xiàn)代企業(yè)制度下成本管理的基本思想

（一）戰(zhàn)略成本管理

我國對戰(zhàn)略成本管理思想研究尚不夠成熟。所謂戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)的經(jīng)營者從戰(zhàn)略的視角出發(fā)，內(nèi)在的分析企業(yè)成本發(fā)生的深層次原因，有效的控制和管理企業(yè)產(chǎn)品價值增值環(huán)境，識別成本的驅(qū)動因素。通過管理和控制價值鏈，制定差異化戰(zhàn)略或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略等一系列戰(zhàn)略收到凸顯企業(yè)的優(yōu)勢和核心競爭力，以提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率以及獲取更高的利潤目標。總而言之，戰(zhàn)略成本管理思想就是企業(yè)的戰(zhàn)略思想與成本管理理念的有機結(jié)合，以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)長遠發(fā)展的要求。

（二）作業(yè)成本管理

作業(yè)成本管理是通過流程再造以及流程管理的思想對作業(yè)及作業(yè)成本進行確認和核算，計算產(chǎn)品成本，并且將成本深入到作業(yè)層面，能夠提高客戶的滿意度，實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。作業(yè)成本管理不同與傳統(tǒng)的成本管理方法，其是以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)成本的計量、確認，為盡可能消除“不增加價值的作業(yè)”，改進“可增加價值的作業(yè)”，及時提供有用的成本會計信息并對這些信息進行分析和處理，可以促使企業(yè)對產(chǎn)品設(shè)計的改進、提高作業(yè)水平和質(zhì)量，減少資源浪費，降低資源的消耗水平。成本作業(yè)法對于有效地進行企業(yè)成本管理具有十分重要的現(xiàn)實意義。

（三）成本企劃

成本企劃是在日本非常著名的成本管理模式，其實質(zhì)是將成本控制前置，提前對成本進行預(yù)測。通過事先確定成本的目標，加強提前對成本進行預(yù)測，這樣就能在風(fēng)險的發(fā)生時降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。成本企劃通過一定的方法確定每個步驟應(yīng)該發(fā)生成本的可能值，根據(jù)外部情況的變化，調(diào)整成本值，并在成本發(fā)生的過程動態(tài)對該成本進行監(jiān)管與控制，達到預(yù)先確定成本目標的實現(xiàn)。

四、結(jié)論

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立對企業(yè)的各項工作都提出了的更高的要求。在企業(yè)的各項管理工作中，成本管理工作是最重要的，其對企業(yè)的長期發(fā)展和盈利能力均具有重要影響。因此，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的背景下，同時加大成本管理工作的力度，樹立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的成本管理理念以及相關(guān)的制度與方法，吸取戰(zhàn)略成本法、作業(yè)成本法、成本企劃等一系列先進的成本管理思想使企業(yè)更好的適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

篇4

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 新會計制度 成本管理 

隨著經(jīng)濟體制的變革，人們生活水平的不斷提高，醫(yī)療醫(yī)院的會計工作不再是單純的核算和記賬，而是要加強管理，規(guī)范工作。2012年1月1日起，新的《會計制度》在全國施行，在核算醫(yī)療藥品、成本以及會計科目等方面進行了改革和創(chuàng)新。 

一、原醫(yī)院會計體制存在的問題 

1.1成本管理方式不合理 

醫(yī)院在平時的經(jīng)營當中，政府往往會安排一些任務(wù)，比如醫(yī)療支援救助，有時會受國家的政策影響，在發(fā)生醫(yī)療事故時，醫(yī)院要做出相應(yīng)的經(jīng)濟賠償。在以前的會計管理制度中，管理方式不合理，通常這類支出會出現(xiàn)在成本中，造成醫(yī)院的成本管理賬目對不上，也不能為醫(yī)院提供有效的依據(jù)。 

1.2成本管理方法不科學(xué) 

在原醫(yī)院成本核算體系中，成本管理的組成部分是由醫(yī)療成本管理和藥品成本管理，提升了醫(yī)藥產(chǎn)品的價格。但是，在原醫(yī)院會計制度中存在間接成本和直接成本，所謂間接成本就是包括行政部、后勤部等一些其他部門所產(chǎn)生的費用，主要是根據(jù)各部門的人員平均分配的，這不能反映出醫(yī)院管理成本水平的實際情況。 

二、新舊醫(yī)院會計體制成本管理的差異 

2.1成本管理體系體現(xiàn)的差異。在傳統(tǒng)醫(yī)院會計制度體系中沒有醫(yī)院的人員成本，只有 醫(yī)療成本和醫(yī)藥成本。在現(xiàn)在的會計制度中，把人員成本放在了第一位，這給在醫(yī)院上班的員工工作的肯定，同時完善了醫(yī)院成本管理。 

2.2藥品成本體現(xiàn)出的差價。在傳統(tǒng)醫(yī)院會計制度體系中，在比較各種費用之間的差距之后，獲取藥品支出費用取值。在新的醫(yī)院會計制度體系中，是以進價為參考指標，實現(xiàn)藥品成本管理的控制。還會對藥品的實際成本進行計算，可以運用加權(quán)平均法和個別計價法。這樣以來，那些不真實的賬目將不會在醫(yī)院出現(xiàn)，藥品的成本管理工作得到了保障 

2.3收支管理體現(xiàn)出的差價。在傳統(tǒng)的醫(yī)院會計制度中，藥品的支出和收入，醫(yī)療的支出和收入等等成本管理科目，將費用和成本放在了一起，造成價格不能準確定位。而在新的會計制度中，對“藥品收入”獨立管理取消，使醫(yī)院的成本管理更規(guī)范化。 

三、新會計制度下成本管理面臨的問題 

3.1重視程度達不到。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)對于新會計制度下成本管理不重視，他們所重視的往往都是醫(yī)院的前景，在他們看來只要醫(yī)院在服務(wù)上，醫(yī)術(shù)上達到了一定的標準了，醫(yī)院的收入自然而然就會好起來，這種想法使更多的醫(yī)院對在醫(yī)療資源的消費上得不到控制。 

3.2人員和設(shè)施配備薄弱。因為醫(yī)院在這方面不夠重視，造成整個部門人員和設(shè)施配備薄弱。目前，醫(yī)院會將全成本核算設(shè)置在財務(wù)部門中，沒有將成本核算設(shè)為獨立部門，不利于工作人員更好的開展相關(guān)工作，即使相關(guān)工作人員對成本核算情況非常的了解，但關(guān)于醫(yī)院的業(yè)務(wù)方面知道的非常少，以及醫(yī)院資源消費情況的不了解，這些會直接影響全成本核算工作的正常運行。 

3.3全成本核算概念狹隘。所謂全成本管理的概念很廣泛，是針對原賬務(wù)會計成本，它不僅實現(xiàn)了原賬務(wù)會計的管理范圍，還在系統(tǒng)層面做好了整體運營的管理和控制。在工作過程中，工作人員和配套設(shè)施不到位，醫(yī)院的成本管理將一直停留在全成本核算層面上。 

四、醫(yī)院做好新會計體制的措施 

4.1推進新會計制度，全員參與。推進新會計制度，首先需要醫(yī)院決策者對其重視，鼓勵員工參與。嚴格按照新會計制度，把全成本核算工作落實到位，對各員工的工作進行考核，實行獎懲制度，使其受到醫(yī)院管理者的高度重視。在考核過程中，各部門配合工作，鼓勵每一位員工參與。 

4.2加強醫(yī)院的內(nèi)部管理制度。新醫(yī)院會計制度下首要的任務(wù)是加強醫(yī)院內(nèi)部管理。新的會計制度提出，醫(yī)院的財務(wù)部門要做好監(jiān)督工作。例如，新的會計制度相關(guān)規(guī)定，指出醫(yī)院賬務(wù)部門要切實的對醫(yī)院的收支、負債等方面進行嚴格監(jiān)督。所以，必須要完善醫(yī)院的制度，對賬務(wù)部門提高監(jiān)管力度。 

4.3成本管理詳細化。在新醫(yī)院會計制度中，醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療輔助、臨床服務(wù)將會補分開，因此，醫(yī)院需要對部門進行重新分類，履得新醫(yī)院會計制度。同時，醫(yī)院要對科室進行調(diào)整，新醫(yī)院會計制度提倡三級分攤方式，這種方式應(yīng)該受到重視。所以，為了更好的實施新醫(yī)院會計制度，使成本管理工作做得更好，醫(yī)院需要對內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。 

4.4加強信息會計化的建設(shè)。新醫(yī)院會計制度中指出，醫(yī)院要結(jié)合新會計制度制定業(yè)務(wù)管理流程以及會計成本核算流程，而且，使用的賬務(wù)軟件也要與新會計制度相吻合。醫(yī)院要加強信息會計化建設(shè)這將是一項長期的項目，現(xiàn)在，我國依然有很多醫(yī)院還在使用傳統(tǒng)的核算軟件，使成本核算工作達不到一個好的效果。所以，我國應(yīng)學(xué)習(xí)國外先進的會計信息化體系，加強對信息會計化的建設(shè)。 

綜上所述，新的《醫(yī)院會計制度》的頒布實施，使醫(yī)院在全成本核算上有法可依，各個醫(yī)院要重視新會計制度中成本管理的相關(guān)規(guī)定，改善傳統(tǒng)會計制度中出現(xiàn)的問題，積極采取應(yīng)對措施，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，加強內(nèi)部管理制度，對成本管理細化，促進醫(yī)療事業(yè)快速的發(fā)展。 

參考文獻： 

[1]郭志勇.醫(yī)院新會計制度下成本核算問題探析[J].行政事 業(yè)資產(chǎn)與財務(wù)，2013，10：37-38. 

篇5

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本管理；新醫(yī)院會計制度

新醫(yī)院會計制度自2012年開始實施以來，對于完善和加強醫(yī)院的財務(wù)管理體系，健全醫(yī)院的財務(wù)管理制度，以及提高醫(yī)院的成本費用核算水平等，起到了非常重要的作用。在醫(yī)院日常管理工作中，成本管理是非常重要的，而成本核算是成本管理的核心，良好的成本管理能夠在保證患者療效的基礎(chǔ)上，降低經(jīng)濟負擔，在給醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益的同時，還能使患者脫離病痛。新醫(yī)改和新會計制度的實行向公立醫(yī)院發(fā)出了逐步向企業(yè)化管理靠攏的信息，但還要兼顧醫(yī)院的公益性屬性。在新會計制度行始之初，醫(yī)院成本管理還剛剛起步，這需要我們在工作中不斷摸索，針對其中存在的問題，采取有效方式去解決，促進醫(yī)院的成本管理工作穩(wěn)步提升，提高醫(yī)院的綜合競爭力，獲得經(jīng)濟效益和社會效益的雙豐收。

一、新會計制度下醫(yī)院成本費用概念分析

按照我國新醫(yī)院會計制度中的相關(guān)論述，醫(yī)院的成本費用主要是指醫(yī)院在提供醫(yī)療服務(wù)以及開展其他有關(guān)業(yè)務(wù)活動過程中，所產(chǎn)生的一些資金耗費、資產(chǎn)支出以及其他的支出項目。醫(yī)院成本費用按照功能的不同，大致可以分為以下幾類：

（一）醫(yī)療業(yè)務(wù)方面的成本支出

醫(yī)療業(yè)務(wù)方面的成本支出主要是指由于醫(yī)療服務(wù)活動開展所產(chǎn)生的一系列費用支出項目，主要包括了醫(yī)護人員經(jīng)費、藥品、耗材以及衛(wèi)生材料費、醫(yī)療設(shè)備等固定資產(chǎn)折舊費、無形資產(chǎn)攤銷、醫(yī)療風(fēng)險基金提取以及其他費用等內(nèi)容。醫(yī)療業(yè)務(wù)方面的成本支出，是直接為醫(yī)院的病患提供各種醫(yī)療服務(wù)所產(chǎn)生的開支，因而往往也是醫(yī)院成本支出的主要內(nèi)容。

（二）財政項目及科教項目支出

財政項目支出主要是指由國家財政撥款的一些補助收入以及科研經(jīng)費等，主要用于對醫(yī)院進行財政補助或者是對醫(yī)院所承擔的一些教學(xué)科研項目等進行補助，這方面的成本經(jīng)費主要涉及國家財政撥款的支出，因而往往有著嚴格的管理程序。

（三）醫(yī)院內(nèi)的管理費用支出

管理費用支出主要是指用于醫(yī)院行政、后勤管理等相關(guān)業(yè)務(wù)活動開展所產(chǎn)生的費用支出項目。醫(yī)院的管理費用支出主要體現(xiàn)在醫(yī)院的后勤以及行政科室部門，與醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)科室部門并沒有直接的聯(lián)系，往往是作為間接成本，不直接分配到醫(yī)院的各個臨床科室。

（四）其他支出項目

其他支出項目主要是指除了上述支出以外的成本支出項目，例如產(chǎn)物資盤虧、固定資產(chǎn)毀損、捐贈支出、人員培訓(xùn)支出等，這些支出項目往往與醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)活動并沒有直接的關(guān)系。

二、新會計制度下醫(yī)院成本核算與管理的重要性

（一）在新醫(yī)改的大潮下，醫(yī)院實行成本核算勢在必行

在新醫(yī)改政策頒布之前，公立醫(yī)院的收入有三個來源即政府財政補助、藥品進銷差價收入和醫(yī)療服務(wù)收入，隨著新醫(yī)改的到來，政府下達力度要求醫(yī)院逐步取消藥品差價，改變以藥養(yǎng)醫(yī)的狀況，回歸醫(yī)院的非營利性屬性。在這種大趨勢下，實行成本核算，向管理要效益凸顯得尤為重要。

（二）對醫(yī)院內(nèi)部管理和績效考核的工作有至關(guān)重要的意義

醫(yī)院成本核算的結(jié)果在醫(yī)院經(jīng)濟效益管理和職工績效考核方面具有很大意義。第一，通過分析各科室的成本狀況，可以明晰導(dǎo)致科室或項目盈虧的因素，進而在醫(yī)療過程中加以有效地控制，使醫(yī)院的經(jīng)濟管理有一個量化的標準。醫(yī)院管理者可以全面掌握醫(yī)療成本信息，進而做出正確的決策；第二，利用成本核算信息可以考察科室工作人員的工作量、工作質(zhì)量以及節(jié)能減耗、創(chuàng)新服務(wù)的業(yè)績，激勵職工提高經(jīng)營績效，在不影響療效的基礎(chǔ)上，控制成本，減輕病人負擔，使個人或科室的小目標與醫(yī)院整體的大目標協(xié)調(diào)一致，有效地調(diào)動醫(yī)職員工的積極性，提升醫(yī)療能力，積累工作經(jīng)驗。

（三）在醫(yī)療服務(wù)定價方面的作用舉足輕重

醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)療成本核算數(shù)據(jù)是國家物價單位在制定醫(yī)療價格時的重要依據(jù)。從醫(yī)療成本方面規(guī)范治療項目價格，單病種價格，真實、詳細地記錄醫(yī)院內(nèi)各項支出情況，是得到合理定價必不可少的基礎(chǔ)。醫(yī)院單位在向國家物價部門申請新醫(yī)療技術(shù)價格時也要提供相關(guān)成本核算資料，如實、詳細地列舉各項治療流程以及所需費用、人工等，經(jīng)過反復(fù)合理論證、上級嚴格審核才能得到批準執(zhí)行。

（四）對促進社會效益和經(jīng)濟效益的平衡起著不可或缺的作用

一方面，公立醫(yī)院以社會效益為首，堅持患者第一的原則，盡量在保證醫(yī)院正常經(jīng)營的情況下降低患者的治療費用，不以盈利為目的；另一方面，醫(yī)院的正常支出必須得到保證，有了經(jīng)濟效益醫(yī)院才能生存下去，才能保證社會效益的實現(xiàn)。只有進行正確的成本核算才能爭取醫(yī)院在社會效益和經(jīng)濟效益之間的平衡，并使兩者最大化，用最合理的價格為人民提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

三、新會計制度下成本核算管理的問題

（一）醫(yī)院大部分員工的成本管理意識薄弱

當前新財務(wù)制度尚處于初步實施的階段，所以醫(yī)院大部分人員對成本核算的重要性認識不到位，尚未樹立良好的成本控制意識。由于醫(yī)院對成本費用管理重視程度不夠，一些診療科室表現(xiàn)出事不關(guān)己，無需認真的態(tài)度，導(dǎo)致成本管理制度不落實，成本控制效果差的現(xiàn)狀。

（二）醫(yī)院的成本管理層次有待深化

目前，大部分醫(yī)院的成本費用核算，只是停留在把醫(yī)院總成本分攤到各個醫(yī)療科室層面，在新會計制度和新醫(yī)改的大環(huán)境下，這種核算模式已難以適應(yīng)新時代的要求。新衛(wèi)生體制改革和新會計制度明確要求公立醫(yī)院全面開展科室成本核算，逐步過渡到醫(yī)療服務(wù)項目成本核算、病種成本核算，提高醫(yī)院各項資源的經(jīng)濟效益，為深化醫(yī)院的經(jīng)營管理提供更加真實準確的成本信息。

（三）缺少健全的成本核算組織管理體系和信息化平臺

醫(yī)院的成本核算是一項繁雜的系統(tǒng)工程，需要一個具備一定業(yè)務(wù)水平的團隊，運用現(xiàn)代化手段來完成這項工作。目前，大部分醫(yī)院都沒有組建這樣一支隊伍，并運用強大的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)自身的精細化管理，這是醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)有待完善的方面。

四、新會計制度下醫(yī)院成本控制管理對策

（一）提高全體員工的成本管理意識，提高成本管理人員綜合素質(zhì)

在新醫(yī)院會計制度下，醫(yī)院的成本費用控制管理是一項較為系統(tǒng)復(fù)雜的工作，成本支出涉及到各個醫(yī)療科室以及各類醫(yī)療科研項目，因此需要內(nèi)部全員參與配合，不僅僅是醫(yī)院財會或者行政管理部門的工作。第一，醫(yī)院需要加強宣傳教育力度，使醫(yī)院全體工作人員樹立成本核算意識，讓成本理念深入人心，積極主動地參與到醫(yī)院成本核算工作中去，承擔起相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，促進醫(yī)院成本控制水平提升。第二，成本管理人員需要不斷增強業(yè)務(wù)技能，不斷學(xué)習(xí)新財務(wù)制度下的成本核算內(nèi)容，理論聯(lián)系實際，不斷探索精細化、規(guī)范化、科學(xué)化的成本核算改進措施，明確具體操作流程，同時，將相關(guān)實踐策略進行不斷分析應(yīng)用，積極設(shè)計基于成本核算之上且能夠?qū)崿F(xiàn)的成本控制目標，掌握成本核算在事前預(yù)測、事中控制、事后分析三個階段的業(yè)務(wù)技能，向著高水平成本管理人才發(fā)展。

（二）以科室成本為基礎(chǔ)進一步核算單項成本和單病種成本

醫(yī)院成本按成本對象由大到小分為院級成本、科級成本、單病種成本和單項成本，其中，科級成本為基礎(chǔ)，對上構(gòu)成了院級成本，對下可以分解為單病種或單項成本。所以科室成本的準確劃分是非常重要的?？剖页杀局饕笇⒖剖易鳛槌杀緦ο?，對科室業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的各種費用進行劃分和歸集。作為院級成本核算的基礎(chǔ)，科級成本核算必須保證醫(yī)院成本在每個科室成本中得以落實，將整個醫(yī)院的成本控制目標分解到每一個科室中，從而對每個科室的經(jīng)濟責(zé)任加以明確和落實。科室成本按支出產(chǎn)生的主體不同又分為直接成本和間接成本。其中，直接成本主要是科室本身產(chǎn)生的支出，間接成本主要是接受其他科室費用分攤而產(chǎn)生的成本，例如行政后勤人員費用?？剖抑苯映杀居挚煞譃楣潭ǔ杀竞妥儎映杀?，其中，固定成本指科室成本中固定不變的部分，主要包括科室人員工資，水電費，固定資產(chǎn)折舊等。變動成本指科室成本中隨業(yè)務(wù)量變動而變動的成本，主要包括衛(wèi)生材料，一次性耗材等。變動成本是構(gòu)成醫(yī)療項目成本的主要因素。因為醫(yī)療科室進行的醫(yī)療活動是由各種繁雜的單項治療構(gòu)成的，例如配液、靜脈穿刺、取血、皮、肌肉注射等，每種活動都要消耗成本。單病種成本是單一病種按患者住院期間的治療流程治愈后形成的費用，它主要是由多個單項醫(yī)療成本按病種歸集劃分的結(jié)果，包括醫(yī)療項目成本、藥物成本和單獨收費材料成本，單病種的成本確定要以充分了解病人在住院期間接受的治療流程為前提，在明確了該病種的臨床路徑之后，便可以對病種進行合理地計算。將科室成本細化為醫(yī)療單項成本和單病種成本能更加清晰地顯現(xiàn)各個醫(yī)療活動帶來的經(jīng)濟效益，科學(xué)地分析降低成本的可能性，為病患減輕負擔，為醫(yī)院的戰(zhàn)略決策提供有力的支持，也符合了新會計制度和新醫(yī)改對醫(yī)院加強經(jīng)濟管理和成本核算的要求。

（三）建設(shè)完善的成本核算體系

要使醫(yī)院的成本核算工作科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，醫(yī)院需要做兩方面工作：第一，成立專門的成本核算小組，由院領(lǐng)導(dǎo)擔任組長，財務(wù)部門負責(zé)人擔任副組長，會計工作人員和各科室成本負責(zé)人為組員，形成階梯式管理?？剖页杀矩撠?zé)人主要由基層骨干人員組成，因為基層人員對崗位工作開展的實際情況有全面化、深入化的了解，可以對本科室業(yè)務(wù)發(fā)生的成本投入進行詳細的核算；第二，醫(yī)院要投入資金搭建信息平臺，通過利用計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)終端實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)的自動收集、存儲分析和共享。每個科室都是一個網(wǎng)絡(luò)終端，科室成本負責(zé)人進行日常成本消耗的錄入，月末，成本核算會計在計算機上匯總?cè)旱某杀举M用，包括人力資源成本、衛(wèi)生醫(yī)療成本、醫(yī)院管理成本，同時制定成本分析報表，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)正確決策提供重要依據(jù)。現(xiàn)階段，多數(shù)醫(yī)院的信息系統(tǒng)都是以醫(yī)療環(huán)節(jié)為核心的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，但是，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間是獨立的，各模塊是通過紙質(zhì)報表或?qū)С龅碾娮訑?shù)據(jù)來實現(xiàn)關(guān)聯(lián)的，在實際工作中給財務(wù)統(tǒng)一管理帶來一定的困難。為了解決這一難題，醫(yī)院必須對信息資源進行整合，構(gòu)建各系統(tǒng)之間信息共享平臺。該系統(tǒng)平臺以經(jīng)濟管理為主線，主要包括以下模塊：預(yù)算管理模塊，成本管理模塊，物資管理模塊，資產(chǎn)管理模塊。通過這些系統(tǒng)管理模塊的構(gòu)建，醫(yī)院可以實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，模塊之間信息的互通可以提升財務(wù)人員和醫(yī)院管理層的工作效率，實現(xiàn)成本管控的數(shù)字化。

五、結(jié)語

綜上所述，在新醫(yī)院會計制度下，成本管理工作要從實際出發(fā)，在實踐中不斷摸索，適當借鑒企業(yè)會計成本管理的先進經(jīng)驗，探索開展成本管理工作的有效策略，提升醫(yī)院的經(jīng)營管理水平，提高醫(yī)院核心競爭力，充分利用醫(yī)療資源，降低病患負擔，讓人民享受到更加實惠便捷的服務(wù)。在新兩制的推動下，醫(yī)院成本管理工作的深入開展必將使衛(wèi)生事業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益更上層樓。

參考文獻：

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篇6

【關(guān)鍵詞】 成本現(xiàn)狀； 標準成本； 組織實施； 初步成效； 注意問題

現(xiàn)代企業(yè)制度要求國有企業(yè)以科學(xué)管理、規(guī)范經(jīng)營為重要內(nèi)容，科學(xué)發(fā)展觀要求國有企業(yè)以健康和諧發(fā)展為重要理念。加強企業(yè)科學(xué)管理、規(guī)范企業(yè)經(jīng)營運作、促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益等，都對企業(yè)的財務(wù)管理提出了更高的要求。當前，很多國有企業(yè)在經(jīng)營管理中還存在著薄弱環(huán)節(jié)，尤其是一些企業(yè)成本管理粗放，風(fēng)險控制失當，以財務(wù)預(yù)算為核心的企業(yè)全面預(yù)算管理體系尚未真正建立，這些問題都影響和制約著企業(yè)的健康發(fā)展。因此，不斷提高財務(wù)管理水平，是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、實現(xiàn)持續(xù)有效較快協(xié)調(diào)發(fā)展的重要途徑，也是財務(wù)工作的一項長期任務(wù)。

成本是企業(yè)生存之根，成本水平的高低直接決定了企業(yè)競爭能力的優(yōu)劣。面對日趨激烈的市場競爭壓力，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實際，大慶石油管理局不斷強化企業(yè)低成本戰(zhàn)略，適時建立和推行了標準成本管理制度，促進企業(yè)成本科學(xué)化、精細化管理，研究和探索加強財務(wù)管理的新途徑，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭能力，進一步推進了國有企業(yè)改革和發(fā)展。

一、中央企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

從上世紀90年代初期開始，國有大中型企業(yè)普遍采用的計劃成本法已逐漸退出，取而代之的是更具市場競爭力的目標成本管理法以及標準成本管理法。

自2000年初開始，中國會計學(xué)會、中國總會計師協(xié)會在全國范圍內(nèi)對有關(guān)企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人進行了問卷調(diào)查，主要選取了成本管理核算的總體情況、材料成本管理和制造費用管理等三方面內(nèi)容作為研究對象，涉及九大行業(yè)，這些企業(yè)分布于東部、中西部和老工業(yè)基地。調(diào)查結(jié)果顯示，九大行業(yè)所涉及的成本管理方法主要是目標成本法、計劃成本法和標準成本法，其中：45.7％的企業(yè)采用了目標成本法，34.6％的企業(yè)采用了計劃成本法，16％的企業(yè)采用了標準成本法。詳見表1。

采用標準成本法的企業(yè)最少，出現(xiàn)這種情況的原因主要有以下三個方面：

（一）標準成本的制定過程較為復(fù)雜

采用標準成本法需要大量的財務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)指標的支持。

（二）實施、維護標準成本系統(tǒng)的代價較高

不僅投入的每項勞動、每種材料都必須制定價格標準和數(shù)量標準，而且需要不斷修訂。

（三）實施標準成本管理的難度較大

標準成本實施的條件和內(nèi)在動力要求企業(yè)生產(chǎn)要向?qū)I(yè)化、標準化的方向發(fā)展，而且與企業(yè)規(guī)模以及內(nèi)部分層管理的科學(xué)化、規(guī)范化程度關(guān)系密切。

由此可見，實施標準成本管理是一項系統(tǒng)工程，需要解決諸多方面的矛盾和困難。

當前，中央企業(yè)管理層大多注重企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和主要經(jīng)營考核目標管理，促使簡便易行的目標成本法成為企業(yè)負責(zé)人主要采用的成本管理方法，但實踐證明，這種方法實際上缺乏一定的科學(xué)依據(jù)和實質(zhì)控制力。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)之間競爭愈加激烈，目標成本法已不能適應(yīng)企業(yè)競爭與發(fā)展的需要，而在目標成本管理基礎(chǔ)上發(fā)展起來的標準成本管理能夠?qū)⒊杀竟芾砟繕藢訉臃纸?，落實到基層企業(yè)去實施，促進企業(yè)管理更加科學(xué)、規(guī)范，對企業(yè)的發(fā)展起到了更加積極的推動作用。

二、建立標準成本制度的目標及組織實施

標準成本是根據(jù)已經(jīng)達到的生產(chǎn)技術(shù)水平，在有效的經(jīng)營條件下，經(jīng)過精確的調(diào)查、分析和技術(shù)測定而制定的成本，主要用來評價實際成本和衡量工作效率。標準成本制度是指圍繞標準成本的相關(guān)指標（如技術(shù)指標、作業(yè)指標、計劃值等）而設(shè)計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。

標準成本管理的特點是事前計劃、事中控制、事后分析相結(jié)合。目前，國際流行的ERP企業(yè)管理模式在成本管理中普遍采用的就是標準成本管理體系。建立和實施標準成本制度，可以將成本計劃、成本控制和成本分析有機結(jié)合起來，明確企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)所發(fā)生的各項支出標準數(shù)量與標準價格，以及與直接生產(chǎn)工藝無關(guān)的成本，不斷優(yōu)化產(chǎn)品的實際成本，使企業(yè)預(yù)算指標更加科學(xué)、合理，為企業(yè)強化經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益提供有效保障。

大慶石油管理局為建立標準成本制度，提出了“分階段、按步驟、明確分工、試點先行、穩(wěn)步推進”的總體部署。標準成本制定的主要思路是將各試點企業(yè)產(chǎn)品成本按照成本習(xí)性分為生產(chǎn)性成本和非生產(chǎn)性成本，其中，生產(chǎn)性成本按照固定成本和變動成本劃分；非生產(chǎn)性成本按照冗員成本、穩(wěn)定支出等基地后勤成本劃分，根據(jù)abc成本理念建立數(shù)學(xué)模型，并把abc具體內(nèi)容分解、落實到企業(yè)相關(guān)的職能部門、車間、班組，分別制定成本費用要素的標準數(shù)量和標準價格。把制定出的標準成本與同行業(yè)成本、預(yù)算成本、歷史成本進行對比差異分析，逐步完善、規(guī)范。

（一）結(jié)合實際、積極探索，建立標準成本數(shù)學(xué)模型

為有效規(guī)范生產(chǎn)服務(wù)、加工制造等不同行業(yè)產(chǎn)品的標準成本，大慶石油管理局認真探討，建立了統(tǒng)一的標準成本數(shù)學(xué)模型。

通過上述標準成本數(shù)學(xué)模型的建立，首先將企業(yè)每年費用進行有機整合，能夠有效解決標準成本制定過程中所面臨的許多復(fù)雜問題，促進今后企業(yè)管理向定量化方向發(fā)展；其次，該模型能夠?qū)⑦\籌學(xué)等學(xué)科的計算方法結(jié)合到會計中來，對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行科學(xué)的分析和處理，揭示產(chǎn)品之間的內(nèi)在聯(lián)系和最優(yōu)數(shù)量關(guān)系，以便為管理層經(jīng)營決策提供客觀依據(jù)。

（二）分層組織，量價結(jié)合，建立標準成本框架體系

根據(jù)abc數(shù)學(xué)模型，大慶石油管理局建立了標準成本框架體系，共包括11張表，即1張母表，10張子表。所屬企業(yè)分1-4級層次填報。母表主要反映各主要產(chǎn)品的固定成本、變動成本、管理性支出、實物工作量、保本額、保利額、標準單位成本、標準單位成本社會先進水平等，是各子表的匯總表；子表主要反映各產(chǎn)品變動成本材料、燃料等消耗標準、固定成本人工、折舊等支出標準以及年生產(chǎn)能力統(tǒng)計、生產(chǎn)工藝流程描述等；分層級填報主要是按集團企業(yè)、分公司、車間、班組四個層級填報，這樣做的主要目的是便于剔除生產(chǎn)經(jīng)營中的無效動因，挖掘生產(chǎn)工藝過程中的沉沒成本，使制定出的標準成本科學(xué)、合理、準確。

（三）合理分工，有序推進，制定企業(yè)各項標準成本

按照統(tǒng)一組織、分工協(xié)調(diào)的總體要求，標準成本的制定與實施由財務(wù)資產(chǎn)部門牽頭，價格定額部門、人力資源部門、生產(chǎn)協(xié)調(diào)部門、企業(yè)管理部門、計劃規(guī)劃部門、物資管理部門、安全環(huán)保部門、銷售部門、研發(fā)部門、工藝管理部門、企業(yè)文化部門、房屋管理部門等共同參與完成。

1.變動成本標準的編制。

變動成本標準是標準成本數(shù)學(xué)模型y＝a＋bx＋c中的變動成本b部分，涵蓋生產(chǎn)成本中的直接材料、輔助材料、直接燃料、動力等變動成本要素。

變動成本標準是針對各企業(yè)明細產(chǎn)品制訂的，分為材料消耗標準和材料價格標準。材料消耗標準又分直接材料、輔助材料消耗標準，直接燃料、動力消耗標準，其制定的依據(jù)為企業(yè)工藝技術(shù)規(guī)程、生產(chǎn)操作規(guī)程、計劃值指標、歷史消耗資料等；材料價格標準分為物料價格標準和能源價格標準。相應(yīng)的變動成本標準由相關(guān)部門負責(zé)制定。

2.固定成本標準的編制。

固定成本標準屬于數(shù)學(xué)模型中的a部分，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的，不隨產(chǎn)品業(yè)務(wù)量變動的成本，主要涵蓋生產(chǎn)成本中的直接人工、折舊費、修理費等固定成本要素。相應(yīng)的固定成本標準由相關(guān)部門負責(zé)制定。

3.管理性支出標準的編制。

管理性支出屬于數(shù)學(xué)模型中的c部分，是指企業(yè)管理部門為組織正常生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用，包括制造費用及與正常生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的支出，如冗員費用、解決歷史問題費用、非經(jīng)常性費用等。管理性支出標準的制定應(yīng)充分考慮企業(yè)歷史消耗資料及經(jīng)營實際，科學(xué)地進行論證和分析。

（四）對比分析，完善標準，制定標準成本測評方案

企業(yè)標準成本制定后，要組織相關(guān)部門和人員對標準成本進行測評和修訂，使其更加科學(xué)、完善，更具有可操作性。

1.標準成本與同行業(yè)成本的對比分析。

將制定出的標準成本與同行業(yè)、同年度產(chǎn)品的實際成本進行對比分析，分析內(nèi)容包括：總體情況分析、成本項目分析和單位產(chǎn)品成本分析。針對標準成本數(shù)學(xué)模型y＝a＋bx＋c中的變動成本b部分，要分別對量差、價差進行對比分析，揭示差異，找出標準成本中存在的不足和優(yōu)勢，逐步完善本企業(yè)標準成本。

2.標準成本與預(yù)算成本對比分析。

將制定出的標準成本分別按近三年的預(yù)算工作量相應(yīng)還原，計算出預(yù)算工作量下的標準成本，然后同預(yù)算成本進行對比，按標準成本數(shù)據(jù)模型中的具體分類分析原因，完善標準成本，突出標準成本的優(yōu)越性。

3.標準成本與實際成本的對比分析。

標準成本制定完成后，同近三年的歷史實際成本進行對比分析，對比分析的內(nèi)容包括：總量分析；產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化影響的分析；變動標準成本分析；固定標準成本分析；管理性支出中的可控費用、不可控費用分析、單位標準成本分析。根據(jù)對比分析后的數(shù)據(jù)，對標準成本進行修正，不斷完善標準成本，使標準成本更加科學(xué)、更加合理。

三、推行標準成本制度的主要成效及未來發(fā)展

制定和推行標準成本的主要目的是組織制定企業(yè)標準成本體系，揭示和分析實際成本與標準成本的差異，制定改進措施和方案，考核和控制企業(yè)的各項實際成本支出。

標準成本與實際成本之間的成本差異等于實際成本減去標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。成本差異具體又分為數(shù)量差異和價格差異，其中：

數(shù)量差異＝標準價格×（實際數(shù)量－標準數(shù)量）

價格差異＝實際數(shù)量×（實際價格－標準價格）

在實際應(yīng)用中，要組織相關(guān)部門和人員，及時測算實際成本與標準成本的差異，認真分析產(chǎn)生差異的原因，對由于國家政策及其他不可控因素而使標準不夠準確造成的差異，要對標準進行及時修訂；對于因企業(yè)實際生產(chǎn)操作或管理因素產(chǎn)生的差異，要查找相關(guān)單位和人員，研究和制定整改措施，狠抓落實，加強管理，有效控制各項成本支出，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

大慶石油管理局建立標準成本制度工作取得了階段性成果。主要體現(xiàn)在：

（一）梳理重塑、細化完善了企業(yè)管理工作流程

通過對試點單位業(yè)務(wù)和工作流程的梳理，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，使企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化、效率化，變“結(jié)果管理”為“過程管理”。如，大慶石油管理局在潛油電泵、射孔彈、鉆井設(shè)備以及化工設(shè)備等主要產(chǎn)品業(yè)務(wù)上，從材料采購、人工配備、設(shè)備運行、銷售安排等方面，進一步明確分段責(zé)任，進一步細化核算，操作管理步入了精細規(guī)范。

（二）修訂完善了物耗定額和部分經(jīng)常性非物耗開支標準，初步形成了主要產(chǎn)品的標準成本匯編

大慶石油管理局對試點單位主營業(yè)務(wù)方面的主要材料、輔助材料等消耗標準均已修訂，對主要經(jīng)常性非物耗開支標準均結(jié)合歷史水平和同行業(yè)平均水平進行了修訂、完善。在此基礎(chǔ)上，出臺了成本標準，形成了甲醇、液氨、工業(yè)混合烷、射孔彈、電泵機組、抽油機、自產(chǎn)水、自產(chǎn)電、固話、小靈通、噸油操作費、房屋供暖、物業(yè)服務(wù)等企業(yè)主要產(chǎn)品、勞務(wù)項目的標準成本匯編，促進了全面預(yù)算管理的實施，起到了事前引導(dǎo)和控制的作用。

（三）管理方向、管理目標進一步明晰

通過對試點單位開展主營業(yè)務(wù)標準成本情況的對比分析，解剖成本差異的成因。對于成本發(fā)生不足形成的潛在能力透支現(xiàn)象進行糾正，對于超過成本標準的消耗制定改進措施，糾正偏差，以達到成本科學(xué)合理發(fā)生的目的。

通過標準成本工作的成功推廣與實施，試點單位發(fā)生成本費用支出同比降低，利潤同比增長0.55億，單位上下形成了事事講科學(xué)、人人講節(jié)約、項項有標準、處處有考核的良好氛圍，強化了全面預(yù)算管理基礎(chǔ)建設(shè)，促進了企業(yè)整體經(jīng)營管理水平的提升。

結(jié)合標準成本推進工作的最新進展，大慶石油管理局將按企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和“十一五”規(guī)劃目標，繼續(xù)在成本構(gòu)成標準上進行持續(xù)修正和改進提高，擴大標準成本制度實施的覆蓋面，進一步精確對可控因素和不可控因素的劃分，促進企業(yè)的安全、高效、清潔、和諧發(fā)展，為企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有效支撐，奠定堅實的基礎(chǔ)。

1.在企業(yè)決策方面，推行標準成本管理，促進企業(yè)實施扁平化管理，加快管理信息傳遞，促進企業(yè)以較少的資源取得更高的效益，促進企業(yè)提高應(yīng)變能力、適應(yīng)能力，從而為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供科學(xué)的決策依據(jù)。

（1）合理的標準成本能夠為企業(yè)推行扁平化管理提供依據(jù)。推行標準成本管理，如實反映各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本結(jié)構(gòu)，可為落實經(jīng)濟責(zé)任、公允評價各級管理層的業(yè)績建立標準，為企業(yè)經(jīng)營者優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)資料。實施標準成本管理，摸清產(chǎn)品的固定成本與變動成本，摸清企業(yè)管理的間接費用，可促進企業(yè)節(jié)約中間層的管理性支出，便于企業(yè)實施扁平化管理。

（2）合理的標準成本能夠為推動企業(yè)健康、和諧、安全、清潔發(fā)展提供依據(jù)。通過標準數(shù)量與標準價格的制定，加大了對企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)“無效動因”消耗的控制力度，從而可以集中優(yōu)勢資金加大對生產(chǎn)工藝重點設(shè)施的安全、清潔投入，加速企業(yè)資產(chǎn)的運行效率，提高企業(yè)整體創(chuàng)效能力，推動企業(yè)健康、和諧發(fā)展。

（3）合理的標準成本能夠為各企業(yè)產(chǎn)品價格決策提供理論依據(jù)。預(yù)先設(shè)置的標準成本可以作為企業(yè)產(chǎn)品價格決策的尺度，針對不同的市場區(qū)域和市場要求制定相應(yīng)的產(chǎn)品營銷策略，在市場招投標中提供科學(xué)的價格底線，使企業(yè)能靈活制定出適合不同區(qū)域的價格，增強企業(yè)市場競爭力。

2.在預(yù)算管理方面，標準成本促使各企業(yè)將預(yù)算目標明確到各部門、科室、分公司、班組乃至一線員工，可以調(diào)動全體員工的工作積極性，加強內(nèi)部控制，提高管理水平。

（1）標準成本便于全面預(yù)算的編制工作。推行標準成本，改變以往年度“以上年實際為基礎(chǔ)，參照當年物價、工作量等調(diào)整當年”的因素法的預(yù)算做法，將標準成本作為零基預(yù)算等方法的預(yù)算基礎(chǔ)，不僅能科學(xué)、合理地測算產(chǎn)品的實際支出，而且能夠更好地應(yīng)對不可預(yù)見性費用的發(fā)生，提高預(yù)算編制的客觀性和可操作性。

（2）標準成本便于預(yù)算的過程控制。標準成本能夠促使各企業(yè)將各項經(jīng)營指標落實到最底層，強化全員參與預(yù)算管理意識，促進各企業(yè)采用流程化組織方式，使整個經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動更適應(yīng)市場的需求，制定的預(yù)算標準更符合生產(chǎn)實際，從而增強預(yù)算管理的執(zhí)行性。

（3）標準成本便于提高預(yù)算執(zhí)行的符合度，使預(yù)算指標更具指導(dǎo)性。標準成本能夠促進各企業(yè)完善損益分析、成本分析、現(xiàn)金流量分析、異常因素分析及效績評價指標體系建設(shè)等，強化預(yù)算控制，充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警機制，突出預(yù)算執(zhí)行中各項指標的跟蹤測算和落實，便于經(jīng)營責(zé)任考核指標的完成。

3.在成本控制方面，標準成本的制定及實施貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，在成本控制方面起著重要的作用，既可避免生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生鋪張浪費現(xiàn)象，又能為成本控制的各個環(huán)節(jié)提供有利參照。

（1）標準成本可以促進責(zé)任中心明確各類成本項目的控制目標。將標準成本按成本項目分解到各責(zé)任中心及相關(guān)責(zé)任人，使其明確責(zé)任范圍內(nèi)的成本控制目標，按照成本控制目標控制實際成本，實現(xiàn)項項費用有落實、人人肩上有指標。

（2）標準成本可以加強成本管理的過程控制及差異分析。以標準成本作為生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)成本控制的依據(jù)，對成本進行過程控制和差異分析，可以找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，分析原因，及時反饋給責(zé)任單位，有針對性地采取措施，消除不利因素的影響。

（3）標準成本可以加強對責(zé)任中心的考核。標準成本可以作為評價業(yè)績的尺度，對各級責(zé)任中心進行考核。將生產(chǎn)經(jīng)營過程中的實際成本與標準成本進行比較、分析、評價，以衡量責(zé)任中心的業(yè)績，將考核結(jié)果與責(zé)任中心的效益進行掛鉤，調(diào)動責(zé)任中心成本控制的積極性。

四、制定標準成本需要把握的幾個問題

制定和實施標準成本是一個科學(xué)、細致、嚴謹而復(fù)雜的過程，建立標準成本制度更需要穩(wěn)步實施、扎實推進。制定過程中，要把握以下幾個問題：

（一）要完善各項企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作

標準成本的基本要求就是單位消耗要科學(xué)，單位價格要合理，這就決定了標準成本的制定需要較多的資料，這些資料的取得對企業(yè)管理基礎(chǔ)工作提出了較高的要求。在推行標準成本制度時，不僅要求構(gòu)成產(chǎn)成品的零部件、半成品、耗用原材料和人工以及使用的設(shè)備、工藝方法等生產(chǎn)產(chǎn)品所必需的各項因素都要有標準外，而且需要對其實行科學(xué)化的管理，同時，還要有健全的原始記錄以及完備的計量、檢驗、檢測制度等。

（二）要建立健全與職能職責(zé)相統(tǒng)一的管理組織

實行標準成本制度需要做的工作很多，依靠強有力的組織保證才能有效開展工作。首要的便是要有能與管理要求相統(tǒng)一的管理組織來考慮與預(yù)算管理的協(xié)調(diào)，一般情況下可與預(yù)算組織相統(tǒng)一?？梢载攧?wù)部門牽頭，各相關(guān)部門及部分生產(chǎn)單元的人員共同參與，配備既懂技術(shù)又精通生產(chǎn)、經(jīng)營管理的人員，建立、健全企業(yè)管理的組織機構(gòu)，方能確保標準成本制度的扎實推進。

（三）要倡導(dǎo)、樹立全員參與的科學(xué)的成本效益意識

樹立科學(xué)的成本管理意識，要全面落實科學(xué)發(fā)展觀，促進企業(yè)持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展，不僅要注重企業(yè)安全、清潔生產(chǎn)方面的裝備與維護、保護等投入，而且要大力開展挖潛降耗，節(jié)約一切可行的費用開支。這要求企業(yè)的全體人員都應(yīng)加強成本管理意識，才能使標準成本制度順利開展。

（四）要修訂、形成廣泛認知、合理遞進的成本標準

成本標準的制定，要結(jié)合企業(yè)裝備、技術(shù)等現(xiàn)有水平，借鑒同行業(yè)的相關(guān)資料，更重要的是確定分步要達到的目標，通過上下結(jié)合，由管理部門和生產(chǎn)部門共同參與制定出松緊適度的成本標準，客觀地反映企業(yè)真實的成本水平，避免由主管領(lǐng)導(dǎo)、主管部門憑借主觀意志來確定。

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【關(guān)鍵詞】標準成本制度；業(yè)績管理；寶鋼股份

一、引言

分解并執(zhí)行成本預(yù)算指標后即形成實際成本，對它與標準成本之間的差異進行對比揭示和分析，可以發(fā)現(xiàn)成本降低的努力方向。而對成本中心的可控成本部分進行績效衡量，能反映各成本中心在實際作業(yè)狀況下的成本控制績效；對之進行評價，則能夠起到獎掖先進、鞭策落后的作用，起到調(diào)動員工的主觀能動性，不斷鞏固成本改進措施的效果。組織行為學(xué)研究亦發(fā)現(xiàn)“組織衡量什么，下級組織和雇員就做什么”。因此，推行標準成本管理，按照管理學(xué)家戴明PDCA（plan-do-check-act）管理循環(huán)的要求，在落實成本標準制訂、分解成本預(yù)算指標、揭示和分析差異形成原因并采取改進措施四個方面的工作后，十分有必要進行績效的衡量和

評價。

二、企業(yè)標準成本管理中業(yè)績評價的現(xiàn)狀和問題

（一）現(xiàn)狀概述

標準成本系統(tǒng)選擇的標準是現(xiàn)實可達標準，即在產(chǎn)品有效生產(chǎn)、材料正常使用、機器正常運轉(zhuǎn)等條件下應(yīng)達到的標準。這種標準考慮了生產(chǎn)效率不充分等因素，是一種經(jīng)過努力方可達到的標準成本，體現(xiàn)了先進合理的原則。從企業(yè)業(yè)績評價與管理控制的角度看，按照標準所揭示的成本差異代表了正常狀態(tài)下出現(xiàn)的偏差，值得管理者密切重視。并且由于現(xiàn)實可達的標準所追求的目標比較切合實際，因而具有較好的激勵效果。因此，標準成本制度不僅為企業(yè)的成本會計系統(tǒng)提品成本信息，而且更為重要的是將日常的成本核算與差異分析結(jié)合在一起，為企業(yè)決策控制和財務(wù)業(yè)績評價提供有用信息。

標準成本管理作為一種先進的成本管理方法，由于其在成本差異分析上的優(yōu)點，逐漸引起了企業(yè)的重視。南京大學(xué)會計系課題組2001年對中國制造企業(yè)成本管理方法及其效果進行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)有19%的企業(yè)采用了標準成本管理法。

（二）存在的問題

1.組織體系不健全，導(dǎo)致成本工作推進缺乏一貫性

成本標準的制定是標準成本管理成功的關(guān)鍵，但由于其繁雜以及要由多部門配合工作的特點，要求企業(yè)必須成立較高層次的組織架構(gòu)，指導(dǎo)并推進標準成本管理控制活動。由于企業(yè)管理人員認識的不到位和標準成本管理自身精致性的要求，往往導(dǎo)致組織體系搭建高度和深度均有欠缺，未能引起公司層面決策人士的一貫高度重視，也未能吸收基層作業(yè)層面人員的參與。往往在每年年末制定次年經(jīng)營規(guī)劃和成本預(yù)算時，才發(fā)動組織貫徹標準成本管控工作。如此容易導(dǎo)致只有在經(jīng)營困難的時候才想到抓成本控制，成本工作推進缺乏一貫性。相應(yīng)地在成本基礎(chǔ)上的業(yè)績分析與考核易流于形式。

2.考核指標重價值量反映，指標粗，引導(dǎo)成本改善的功能差

傳統(tǒng)標準成本制度下成本標準制定建立在產(chǎn)品基礎(chǔ)上，和核算中的成本項目、生產(chǎn)及組織機構(gòu)的職能保持一致。但以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的標準成本側(cè)重于價值量管理，指標較粗，主要用于成本中心的績效衡量和經(jīng)營決策；分廠、車間和作業(yè)區(qū)的一線管理人員（廠長、主任、作業(yè)長）很難從財務(wù)核算的角度理解成本差異，因而現(xiàn)場的成本分析和財務(wù)人員的分析無法耦合，成本改善找不到明確的路徑。換言之，財務(wù)控制和生產(chǎn)經(jīng)營控制缺乏和諧統(tǒng)一。

3.重局部，缺乏系統(tǒng)性成本分析，導(dǎo)致逆向選擇

在追求持續(xù)改進的生產(chǎn)環(huán)境中，采用傳統(tǒng)標準成本制度來進行經(jīng)營控制，就有可能會導(dǎo)致逆向選擇行為。比如，材料價格差異的報告可能會鼓勵采購部門為了獲得折扣而大量購買，可能導(dǎo)致大量存貨的堆積，不利于降低存貨成本。類似地，報告強調(diào)材料用量差異會鼓勵工人往后序流程傳遞次品，從而不利于通過改進質(zhì)量來消除浪費。這表明：對于那些處在需要持續(xù)改進的動態(tài)環(huán)境中的公司，它們的標準成本控制系統(tǒng)需要進行修改。

4.獎勵制度設(shè)計不夠明確，員工無法據(jù)此形成良好的心

理預(yù)期

企業(yè)在追求成本改善過程中，需要獎掖先進的組織或是員工個人，以達到行為引導(dǎo)的目的。在企業(yè)實踐中，層層分解指標后往往由各個車間和班組自行設(shè)定獎勵制度和措施，企業(yè)對此缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)，容易導(dǎo)致獎勵體系設(shè)計不夠規(guī)范，員工無法據(jù)此形成良好的心理預(yù)期，不易培養(yǎng)組織追求卓越的文化氛圍，最終導(dǎo)致無法實現(xiàn)組織業(yè)績的持續(xù)性改善。

三、標準成本制度中的績效評價改進――寶鋼的實踐

寶鋼是中國特大型鋼鐵企業(yè)集團，為使其成本管理水平再上新臺階，爭創(chuàng)國際一流水平，于1993年決定推行國際上大型鋼鐵企業(yè)普遍采用的標準成本制度，并于1996年與臺灣中鋼進行技術(shù)交流，決定借鑒其較為成熟的標準成本制度，使本廠標準成本制度得到進一步改進和完善。寶鋼標準成本制度實施以來，每年為公司實現(xiàn)數(shù)以億元計的降本增效業(yè)績。

（一）組織體系構(gòu)造完善，保持績效管理的一貫性

寶鋼股份按照分權(quán)管理、逐級負責(zé)的思想構(gòu)造了公司層――生產(chǎn)廠（部）――分廠――作業(yè)區(qū)的成本績效評價組織

體系。公司評價生產(chǎn)廠（部）的績效，生產(chǎn)廠（部）評價各分廠的績效，分廠評價作業(yè)區(qū)的績效，形成各層面的績效評價系統(tǒng)，上一級對下一級進行評價、考核。

以公司層對生產(chǎn)廠（部）的考核為例看其組織詳細構(gòu)造：各生產(chǎn)廠（部）績效考評的日常工作由公司考評工作組負責(zé)?？荚u工作組以人力資源處為組長單位，成員單位為銷售部、制造管理部、科技發(fā)展部、設(shè)備部、能源部、人事處、成本管理處、財會處、固定資產(chǎn)投資管理處、安全環(huán)保處，上述各部門指定專人參與成本中心績效考評的日常工作?？冃Э荚u指標設(shè)定采用上下結(jié)合的方式，先由各專項管理歸口部門提出指標體系初步方案，公司考評工作小組在匯總、審定各專項管理考評指標的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司總體要求并征求相應(yīng)部門的意見進行修改，報公司領(lǐng)導(dǎo)審定后正式下達?？冃Э荚u指標根據(jù)公司年度生產(chǎn)經(jīng)營和管理所面臨的內(nèi)、外部環(huán)境及相關(guān)要求設(shè)定，遇特殊情況需要調(diào)整時，由公司考評工作小組討論決定。

生產(chǎn)廠（部）――分廠――作業(yè)區(qū)的成本績效評價組織體

系的構(gòu)造思想與公司層面基本一致，只是在指標的考慮上更加具體，隨著層級的向下延展更偏向?qū)嵨锪恐笜恕?/p>

（二）計劃值系統(tǒng)的引入，促使績效提高更具操作性

在上世紀80年代建廠之初，寶鋼自世界知名鋼鐵企業(yè)新日鐵引進了計劃值在內(nèi)的五項管理制度，在消化吸收基礎(chǔ)上形成了基于計劃值的標準成本管理系統(tǒng)。計劃值是在企業(yè)內(nèi)部共同認識的基礎(chǔ)上，由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算等方面重要的管理基礎(chǔ)標準數(shù)值。計劃值項目體系的設(shè)立以各管理中心（成本中心）為單元，同時考慮生產(chǎn)、成本、技術(shù)預(yù)算等各項管理上的需要而確定。計劃值項目的分項和各項管理、設(shè)備和技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和中間產(chǎn)品的分類等相結(jié)合、相一致，并隨著管理深入和數(shù)據(jù)收集手段的進步，不斷細化，直至揭示出最直接的作業(yè)動因。這些指標用于基層組織的成本業(yè)績衡量，對作業(yè)區(qū)（班組）及個人而言更加直觀。

（三）運用魚骨圖等工具進行系統(tǒng)性分析

企業(yè)的成本源于其價值活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的結(jié)構(gòu)性因素――成本驅(qū)動因素（Cost Driver，簡稱成本動因）。成本動因是引起一項活動的成本發(fā)生變化的原因，它屬于一項活動的成本結(jié)構(gòu)性原因。值得注意的是，成本是多重成本動因共同作用的結(jié)果。成本動因的影響和作用有很大的差異，而且成本動因之間也相互作用。沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本高低的惟一決定因素。因此，對各成本單元的考評決不能局限在單純的成本降低指標上，以“結(jié)果考核”代替過程控制，以對結(jié)果的獎懲取代管理，而是需要脈絡(luò)清晰地分析成本差異的形成因素，以便在明確業(yè)績責(zé)任基礎(chǔ)上尋找成本改善的方向。

寶鋼基層成本績效管理實踐中，主要采用魚骨圖等因果分析工具來剖解成本績效。他們將績效構(gòu)成分為人為因素、管理因素、工藝因素、機器設(shè)備與原材料及零部件因素等，效果直觀、清晰。如高線分廠對“亂卷”現(xiàn)象的分析揭示（圖1）：

（四）獎懲制度設(shè)計考慮全面，激勵具有實時性

成本中心的績效考評以季度為周期，采取較為系統(tǒng)的考核方法，與績效掛鉤并實時激勵，設(shè)計如下：

1.考核方法的設(shè)計

各成本中心的績效考評指標分重點考評指標和專項管理指標兩部分。對重點考評指標設(shè)定A、B、C三級考評標準，其中A級標準為挑戰(zhàn)性目標；B級標準體現(xiàn)管理水平的提高或公司當年預(yù)算、計劃要求；C級標準以維持相關(guān)工作管理水平為原則，針對各項具體指標確定。各專項管理指標由相應(yīng)歸口管理部門根據(jù)公司當年預(yù)算、計劃或其它相關(guān)要求設(shè)定目標或要求。（1）定性和定量相結(jié)合：根據(jù)部門各重點指標執(zhí)行情況，參照A、B、C三級考評標準，逐項歸級，作為對部門當季各重點指標管理水平的定性評價；以成本金額和計劃值落實情況作為定量指標進行評價；將評價結(jié)果與上季度相應(yīng)指標進行縱向?qū)Ρ?，由此反映部門相關(guān)工作水平的升降。（2）重點考評和專項管理相結(jié)合：在對部門重點指標執(zhí)行績效實施考評的同時，對相關(guān)專業(yè)管理工作在部門的落實推進、專業(yè)制度和各專項管理指標的執(zhí)行情況，特別對存在的嚴重問題，在考評分析中作專題研究，并提出改進相關(guān)工作的要求和建議。

2.激勵方案設(shè)定

每月成本中心提存不超過實現(xiàn)收益5％的獎金總額，用作各組織定期或不定期嘉獎工作有突出貢獻的部門和員工。按照工藝復(fù)雜程度和員工的技術(shù)與管理等級設(shè)定分配系數(shù)，獎金分配按月考核，逐月兌現(xiàn)，達到激勵的及時性。

四、改進標準成本制度下績效評價系統(tǒng)取得的成果

寶鋼的戰(zhàn)略目標是成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，這種競爭力主要體現(xiàn)在成本、品質(zhì)、服務(wù)和響應(yīng)能力諸方面。它通過每個年度的經(jīng)營總目標的規(guī)劃和實施，不斷地逼近戰(zhàn)略目標。而標準成本管理是實現(xiàn)年度經(jīng)營目標和獲取低成本競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，其中的標準成本制度考核有力地促進了標準成本制度的推行，使標準成本管理成為控制覆蓋范圍廣、機制健全、“全員參與式”降本文化氛圍濃厚的管理手段。

（一）控制覆蓋范圍廣

在控制內(nèi)容方面，寶鋼成本管理人員認識到成本的復(fù)雜性，因而降本增效不是簡單地理解為各成本項目財務(wù)指標的單純降低，而是綜合考慮質(zhì)量、生產(chǎn)、營銷、設(shè)備、能源、成本、財務(wù)、安全環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新和人力資源等多項管理內(nèi)容，根據(jù)各成本中心的特點，確定重點考評指標，同時建立專項管理績效考評指標體系，以突出重點，兼顧全面。在控制的緯度方面，不局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而是從產(chǎn)品成本的全生命周期著眼，提出“成本是設(shè)計出來的，成本是組織出來的，成本是生產(chǎn)出來的”觀念，并從這三個緯度上采取降本措施，設(shè)置“合理化建議成果獎”鼓勵員工改進作業(yè)或業(yè)務(wù)流程的再造。在控制手段方面，改變傳統(tǒng)的“結(jié)果扣獎”為描述、分析，獎懲不是簡單地對過去實績下結(jié)論，而是存在“診斷”過程。

（二）績效評價的機制健全

如果說成本預(yù)算指標的分解是將市場壓力在企業(yè)內(nèi)部進行分解傳遞的一個機制，績效評價則是反饋機制和動力機制。根據(jù)管理分權(quán)的原則，將對班組、操作工的考核權(quán)、獎金分配權(quán)下放到作業(yè)長手中。對降低工序成本的主要責(zé)任者――作業(yè)長，設(shè)置重點指標推進獎、成本管理獎，調(diào)動了他們降本的積極性，使降本增效行為成為員工的一項自覺行動。

（三）塑造了追求“精益”、持續(xù)降本的濃厚企業(yè)文化氛圍

寶鋼成本管理過程中采取的許多做法，十分有利于員工成本意識的培養(yǎng)，如：注重預(yù)算指標確定的“上下結(jié)合”，成本分析的多層面開展（吸收技術(shù)人員參與）和作業(yè)長成本概念與管理方法的培訓(xùn)。在績效考核方面，通過設(shè)置各項專門獎勵措施（公司單項推進獎、合理化建議成果獎等），使員工認識到降本的廣泛作為領(lǐng)域。種種措施使員工樹立這樣一種思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與并在工作中時刻注意節(jié)約成本。

五、結(jié)語

標準成本管理符合例外原則的科學(xué)管理思想，能夠引導(dǎo)管理層抓住成本管理的重點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有實際成本核算管理所無法比擬的優(yōu)勢。標準成本制度推行中所具有的特點及由此衍生的要求需要引起借鑒者的高度注意：一是標準成本績效信息高度可靠性和準確性，要求重視基礎(chǔ)工作（從管理層重視、組織體系科學(xué)構(gòu)建、基礎(chǔ)計量系統(tǒng)完善等方面）；二是數(shù)據(jù)的海量性質(zhì)要求基準數(shù)據(jù)庫的科學(xué)實現(xiàn)，并需要有強有力的信息系統(tǒng)支持；三是成本的形成是系統(tǒng)性的，由設(shè)計――采購――生

產(chǎn)――銷售――售后服務(wù)鏈條構(gòu)成，因此需要企業(yè)的各個部門之間必須相互配合協(xié)調(diào)。

只有將基礎(chǔ)工作完善和系統(tǒng)性思想引入包括績效評價環(huán)節(jié)在內(nèi)的標準成本管理程序中，才能真正地促進降本增效工作的持續(xù)性開展。這是寶鋼股份成本績效持續(xù)改善的前提，也是其它企業(yè)在借鑒標準成本管理業(yè)績評價成功經(jīng)驗中需要注意的關(guān)鍵問題。

【主要參考文獻】

［1］ 艾寶俊. 競爭成本論［M］. 北京: 中國社會科學(xué)出版社， 2006.

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關(guān)鍵詞:新版《醫(yī)院財務(wù)制度》 成本管理 社會效益 醫(yī)療改革

隨著市場經(jīng)濟及醫(yī)療體制改革的不斷深入，我國醫(yī)療行業(yè)迎來了前所未有的挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇。要想順利抓住此次發(fā)展機遇，實現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收，就必須以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為前提的情況下，使醫(yī)院成本最小化。

新醫(yī)院財務(wù)制度是財政部于2010年底正式頒布實施，它在對醫(yī)院財務(wù)管理工作提出新的要求的同時，也必將有效推動醫(yī)改工作的進一步深入。新制度對于醫(yī)院在新形勢下的醫(yī)療實踐中進一步加強成本管理、科學(xué)制定醫(yī)療服務(wù)收費標準、切實完善相關(guān)的財政補償制度等方面都有著非常關(guān)鍵的意義。所以，潛心研讀新的財務(wù)制度，探求新形勢下如何使醫(yī)院成本管理工作更加科學(xué)化是有效降低醫(yī)院成本的最佳途徑。

一、醫(yī)院成本管理的重大意義分析

(一)有助于醫(yī)改的進一步深化

近年來，步步推進的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革政策對國內(nèi)各大小醫(yī)院的管理工作提出了一系列全新要求。相關(guān)文件明確指出應(yīng)加強醫(yī)院的成本管理，對醫(yī)療服務(wù)工作的效率實現(xiàn)科學(xué)考評。相關(guān)的行政管理單位也不斷要求醫(yī)院要響應(yīng)改革的要求，切實加強成本管理工作，真正做到以人為本，為廣大患者服務(wù)。因為成本是服務(wù)價格制定的重要依據(jù)，只有真實核算出醫(yī)療服務(wù)的成本，才可能制定出合理的醫(yī)療服務(wù)收費標準、才有助于進一步健全政府的社會醫(yī)療補償機制、才有助于進行深化醫(yī)改起到切實的推動作用。

(二)有助于提升醫(yī)院內(nèi)部運營效率

加強成本管理，實施成本核算可以幫助相關(guān)決策人員掌握醫(yī)院人、物、財?shù)呐渲矛F(xiàn)狀，合理確定資源利用方式，實現(xiàn)資源效用的最大化；加強成本管理，實施成本核算能夠促進醫(yī)院建立相對合理的績效體系，加強對于各單位的考核管理工作。因為在設(shè)備、人員環(huán)境相當?shù)那闆r下，一所醫(yī)院最核心的競爭力將最終體現(xiàn)在科學(xué)的管理體系方面，所以在實施成本核算的基礎(chǔ)上開展成本分析、加強成本控制，實現(xiàn)醫(yī)療資源的優(yōu)化，才能夠從根本上降低醫(yī)療成本，提升醫(yī)院內(nèi)部的運營效率。

(三)有助于提升醫(yī)院的經(jīng)濟與社會效益

國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見已經(jīng)指出：“公立醫(yī)院要遵循公益性質(zhì)和社會效益原則，堅持以病人為中心，優(yōu)化服務(wù)流程，規(guī)范用藥、檢查和醫(yī)療行為”，由此可見醫(yī)院，特別是公立醫(yī)院在為社會提供專業(yè)醫(yī)療服務(wù)的同時，還擔負有嚴格執(zhí)行國家相關(guān)醫(yī)療政策的責(zé)任。在當前社會市場經(jīng)濟背景下，醫(yī)院要想獲得更強的市場競爭力，就一定要在遵循市場經(jīng)濟規(guī)律追求經(jīng)濟利益的同時兼顧社會效益。利用成本核算，加強成本管理，建立院方經(jīng)濟效益與醫(yī)院所有員工的工作效率、設(shè)備的使用率緊密結(jié)合的機制，進而有效反映醫(yī)院的服務(wù)成效與經(jīng)濟收益。在醫(yī)療成本降低，服務(wù)質(zhì)量上升的情況下，才能實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟與社會效益的雙豐收。

二、在新制度下醫(yī)院如何開展成本管理工作

新《醫(yī)院財務(wù)制度》第一次把成本管理納入其中，并將設(shè)單章予以闡述，客觀體現(xiàn)在當前醫(yī)療機構(gòu)成本管理工作開展的必要性。該制度明確規(guī)定了成本管理工作的目標、成本核算的對象、成本包括的范圍、成本分攤的流程等等，進一步細化了醫(yī)療成本歸集核算體系，該類規(guī)定將非常有利于各醫(yī)療機構(gòu)提高自身成本核算與控制能力，有利于自身科學(xué)化運行管理體系的建立健全。當然，成本管理作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，會涉及到醫(yī)院的所有部門與人員，所以全體醫(yī)療體系人員的共同協(xié)作。

(一)決策者帶頭，加強宣傳，全體工作人員積極配合

成本管理工作會涉及到醫(yī)院各個部門以及工作人員，而且醫(yī)療成本核算觸及的是各方的經(jīng)濟利益，所以作為醫(yī)院的決策者在充分認識到成本核算在醫(yī)院運營中的重要作用的前提下，一定要起到帶到作用，著力做好相關(guān)的宣傳工作，充分通過各級會議、板報、多媒體、報刊等多種途徑開展積極動員，讓廣大職工認識到開展成本核算、實施成本管理的最終效果將與各自的利益緊密相關(guān)，爭取全體工作人員的理解和支持，確保成本管理的成功實施。

(二)建立完善的成本核算、成本管理體系

完善的管理體系是完成具體工作重要保障，所以，各大醫(yī)院須從自己的實際出發(fā)，建立相應(yīng)的成本核算、成本管理體系。如成本核算可以實行院長負責(zé)制，由醫(yī)院財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，醫(yī)院后勤、人事、藥劑、工會等各個單位協(xié)同分工合作，構(gòu)建院、科全覆蓋的管理體系，為醫(yī)院成本核算、成本管理建立堅實的組織基礎(chǔ)。

(三)健全相關(guān)的管理制度與規(guī)范

在建立完善機構(gòu)體系的基礎(chǔ)上，各大醫(yī)院還須進一步制定健全的成本核算、成本管理制度與規(guī)范。在調(diào)查全體工作人員意見的基礎(chǔ)上，制定出一套符合本院實際、具備可操作性的醫(yī)療成本、項目成本計算的操作規(guī)范，為院方順利開展成本核算、成本管理工作提供制度保障。

(四)建立醫(yī)院綜合信息管理系統(tǒng)

各大醫(yī)院可以新財務(wù)制度為基礎(chǔ)，建立綜合會計電算化的成本核算數(shù)據(jù)信息平臺，并將之與醫(yī)院的物流、收入等系統(tǒng)相連接，建立綜合的信息管理中心，有效綜合各類信息同時，實施全面的成本計劃、預(yù)測、控制、考核、分析、評價，提升成本核算、成本管理的效率，也便于決策者實時掌握醫(yī)院運營狀況，保證醫(yī)院各項工作的健康有序。

總而言之，隨著隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院靠著收費高、藥費貴維持運營的情況將被改變，有效的成本管理已成為當前各級醫(yī)院各項工作開展的前提基礎(chǔ)，同時也是患者獲取更好醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)，為醫(yī)改的進一步深化提供了全新的發(fā)展契機。

參考文獻:

[1]費峰.醫(yī)院成本管理會計[M].上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2005.

[2]韓斌斌.《醫(yī)院會計制度(征求意見稿)》中成本費用的核算分析[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟.2010,29(9):83-84

篇9

關(guān)鍵詞:現(xiàn)代企業(yè) 成本管理 改革措施

在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，成本核算、成本分析、成本決策和成本控制這一系列管理行為的總和，構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容。企業(yè)存活的根本目標就是股東利潤最大化，而這必須在保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的方方面面進行科學(xué)有效的管理，尤其是成本管理，力求減少生產(chǎn)損耗，降低產(chǎn)品成本，在激烈的價格戰(zhàn)中獲取優(yōu)勢。但在現(xiàn)代企業(yè)制度下，我國企業(yè)的管理工作還存在諸多不足，為了能更好地發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，最大限度增加企業(yè)效益，必須從企業(yè)成本管理入手，進行改革。

一、成本管理的重要作用

改革開放30年，我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)取得了舉世矚目的成績，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟制度被市場經(jīng)濟取代，現(xiàn)代企業(yè)制度在我國廣泛建立起來。但我們也為此付出了不小的社會成本。事實上，成本管理于社會于國家于企業(yè)都是不容忽視的關(guān)鍵問題。筆者將從以下幾個方面來分析成本管理在社會經(jīng)濟中的重要作用。

(一)成本管理關(guān)系著企業(yè)制度的根本變革

改革開放之前，我國企業(yè)形式大多以傳統(tǒng)的國有企業(yè)為主，這是計劃經(jīng)濟體制下的必然選擇。后來，隨著市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，產(chǎn)權(quán)明晰、機制靈活、自主經(jīng)營、自負盈虧的現(xiàn)代企業(yè)在我國雨后春筍般建立起來。成本管理給企業(yè)資本流動帶來了一定的積極影響，同時也給產(chǎn)業(yè)升級提供了發(fā)展契機。政府應(yīng)正視現(xiàn)狀，尊重事物發(fā)展的客觀規(guī)律，通過科學(xué)引導(dǎo)、合理定位、積極應(yīng)對，努力控制硬性成本，想辦法降低軟性成本。國內(nèi)投資環(huán)境不斷得到改善，企業(yè)綜合競爭力加強，從而促進整個國民經(jīng)濟持續(xù)健康較快發(fā)展。

(二)成本管理關(guān)系著產(chǎn)業(yè)升級和城市功能的轉(zhuǎn)換

經(jīng)濟的快速發(fā)展，各種旺盛需求的蔓延，導(dǎo)致勞動力、土地等要素成本價格連續(xù)攀升，優(yōu)勝劣汰的競爭法則告訴我們，誰的成本高，誰就會被市場淘汰出局。企業(yè)自然會從傳統(tǒng)的粗放型發(fā)展中解脫出來，追求集約化發(fā)展道路，更加注重生產(chǎn)的投入產(chǎn)出效率，資源的有效利用，對成本的要求促進了企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，也促進了整個社會的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，最終使得創(chuàng)新性高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的涌現(xiàn)和聚集。大中小城市由于自有資源的限制和市民購買能力、投資環(huán)境的不同，會造成企業(yè)成本管理的格局差異，從而呈現(xiàn)出對地價和工資的不同要求。

(三)成本管理關(guān)系著社會制度選擇的結(jié)果

在人類社會的工業(yè)生產(chǎn)形式由最初的單純家庭作業(yè)向手工工場、工廠到現(xiàn)代大工廠的依次演變，成本因素在其中推波助瀾的作用極為清楚。

二、傳統(tǒng)成本管理中存在的問題

(一)成本管理觀念落后

第一，對成本管理的主體認識不足。成本管理是一項企業(yè)各部門的全體員工都要積極參與的活動，涵蓋企業(yè)日常生產(chǎn)運營的方方面面。然而在我國企業(yè)的成本管理工作的傳統(tǒng)意識中，成本管理就是財務(wù)部門和管理層的工作，和普通的員工無關(guān)。成本管理成為企業(yè)少數(shù)人員的“專利”，缺乏對各車間、部門間普通員工的激勵機制，不能調(diào)動他們參與控制成本的積極性和主動性。

第二，對成本管理范圍認識不足。許多企業(yè)在日常的成本管理工作中，把精力主要集中在事中成本管理這塊，對事前、事后控制重視不足。企業(yè)的成本管理應(yīng)該是貫徹于事前、事中、事后全過程的，而不僅僅是對生產(chǎn)過程中成本的控制。往往產(chǎn)品的供應(yīng)過程和銷售過程中的成本對企業(yè)在整個行業(yè)中的競爭力起關(guān)鍵作用。

第三，企業(yè)成本管理存在短期行為。因過期的流動性較大，在管理過程中過分追求短期利益而忽視了企業(yè)的長期發(fā)展，這一點在國有企業(yè)的管理方面普遍存在。具體表現(xiàn)為：在成本費用的劃分、成本差異的調(diào)整、計提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤、計提方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，認為調(diào)整成本等現(xiàn)象來粉飾財務(wù)報表。

(二)成本信息核算失真

三方面的原因會導(dǎo)致企業(yè)成本信息核算失真。一是成本核算方法選擇不當造成成本信息失真；二是人為原因造成成本信息失真；三是隱沒成本使得成本信息失真。按照傳統(tǒng)的成本核算方法，主要以直接人工、直接材料或直接工時為標準來分配間接費用。對間接費用占比較小、成本資料對成本管理的要求不高、勞動密集型的產(chǎn)業(yè)來說，這種核算方法簡便易行，被普遍采用。但是隨著科技的不斷發(fā)展，企業(yè)自動化程度的提高，產(chǎn)品科技含量大大增加，這時企業(yè)的間接費用在總成本中的比重不斷上升，如果繼續(xù)采用傳統(tǒng)的方法來核算，會造成科技含量高的產(chǎn)品成本被低估，科技含量低的產(chǎn)品成本被高估，結(jié)果造成企業(yè)成本信息的失真，不能準確反映產(chǎn)品的真實成本，一方面影響企業(yè)利潤指標，另一方面也對管理層正確決策造成影響。此外，在企業(yè)中，一些領(lǐng)導(dǎo)暗自操作成本數(shù)據(jù)，人為調(diào)節(jié)成本，造成企業(yè)利潤虛增或虛減。

(三)沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理制度

企業(yè)成本管理在成本責(zé)任方面，存在著大鍋飯的現(xiàn)象，沒有形成明確的成本責(zé)任制度，相應(yīng)的激勵制度也沒有建立，各部門及職工個人的業(yè)績評價不與成本掛鉤，導(dǎo)致成本管理對企業(yè)職工來說沒有壓力更無動力，在企業(yè)中形成成本管理的責(zé)任缺失。

三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理改革的有效措施

(一)企業(yè)管理者應(yīng)該從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的狹隘觀念，拓寬對成本認識的廣度和深度，統(tǒng)一思想，在企業(yè)中樹立全新的成本管理觀念

篇10

摘要：醫(yī)院；財務(wù)新制度；成本管理問題；探討

我國財務(wù)部于2010年年底正式頒布和實施了醫(yī)院財務(wù)新制度，這一舉措的實施，極大地提高了醫(yī)療改進工作的進一步深入化，也對醫(yī)院的財務(wù)管理提出了更新和更高的要求。在醫(yī)院財務(wù)新制度實施以來，對于醫(yī)院財務(wù)新制度的成本管理問題、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、合理有效的收費管理以及相關(guān)的財務(wù)補償制度等都有著重要的意義。因此，對于醫(yī)院財務(wù)制度的不斷研究，探討適應(yīng)醫(yī)院財務(wù)新制度下的成本管理是重中之重，實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)新制度下的成本管理的降低也是提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的最佳途徑。

一、醫(yī)院成本管理的原則

醫(yī)院在進行各項醫(yī)療事務(wù)時，對于成本的管理是必不可少的，因此，必須制定符合成本管理的原則，保證醫(yī)院成本管理的順利進行：

1.合法性原則

對于醫(yī)院所產(chǎn)生的各項醫(yī)療費用，都必須計入成本管理的范圍內(nèi)，并且費用必須符合國家相關(guān)法律法規(guī)和制度的規(guī)定，對于一些不符合規(guī)定的醫(yī)療費用，則不予計入成本管理范圍內(nèi)。

2.配比性原則

對于成本核算而言，必須嚴格要求遵守權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。

3.按實際成本計價原則

醫(yī)院的成本核算，必須嚴格遵守各項各項實際醫(yī)療費用，必須按照實際成本進行計價，確保真實性。

4.可靠性原則

也就是所提供的醫(yī)院成本信息必須與客觀經(jīng)濟事項相一致，對于成本的提高或者降低，必須符合規(guī)定，杜絕人為因素的摻雜，所有的信息還必須具備可核實性。

5.一致性原則

即醫(yī)院成本核算前后期必須統(tǒng)一采用相同的方法，并保持一致性，使得每期的成本核算資料擁有統(tǒng)一的口徑，形成前后連貫和前后相互一致性。

6.重要性原則

醫(yī)院的成本管理是醫(yī)院經(jīng)濟運作的重要途徑，所以它是醫(yī)院管理的重點，也是中心環(huán)節(jié)，對于那些醫(yī)院成本具有重大影響力的，必須做重點成本核算，保證成本核算的精確性。

二、醫(yī)院成本管理的意義

1.有助于進一步深化醫(yī)療改革

目前，國內(nèi)外的所有醫(yī)院管理工作對于醫(yī)療改革有著更深的要求，特別是對于醫(yī)療衛(wèi)生體質(zhì)改革政策而言，更要進一步研究。加強醫(yī)院的財務(wù)成本管理是醫(yī)院的要求，也是最終目標，并且要實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)工作的科學(xué)性的考評。此外，有關(guān)行政管理部門也對于醫(yī)院改革有著強烈的要求，本著“以人為本”的理念和為廣大患者服務(wù)的中心原則，切實加強醫(yī)院財務(wù)成本管理。而成本管理問題是服務(wù)價格進行制定的重要性因素，對于醫(yī)療服務(wù)的各項成本進行合理有效地核算，才能夠?qū)τ谙乱徊降尼t(yī)療服務(wù)體系的收費標準進行合理化安排，才能夠建立健全政府的各項社會性補助機制，才能夠切實性推動醫(yī)療體制改革的順利進行。

2.有助于提升醫(yī)院的內(nèi)部運營效率

對于醫(yī)院新制度的成本管理，實施醫(yī)院的成本核算能夠使得醫(yī)院的有關(guān)人員掌握人力、物力和財力的現(xiàn)狀配置性，將醫(yī)院資源的方式進行合理化的配置，以實現(xiàn)醫(yī)院的各項資源的效用，實現(xiàn)成本的利潤化。對于醫(yī)院成本的加強管理，對于醫(yī)院的成本核算可以推進醫(yī)院建立起有效合理的績效性體系，對于各部門的考核性管理工作進行強化。在一定的設(shè)備環(huán)境和人員環(huán)境的條件下，科學(xué)有效的管理體系和合理確定資源利用方式是體現(xiàn)一所醫(yī)院的核心性競爭力，因此，基于醫(yī)院成本核算的前提下對于成本進行分析和有效控制，實現(xiàn)醫(yī)院各項醫(yī)療事業(yè)的整體性優(yōu)化，才能夠?qū)⑨t(yī)院的醫(yī)療成本降低至最小化，將醫(yī)院的內(nèi)部運行也營業(yè)效率進行提升化。

3.有助于提升醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益

我國對于醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生體系改革的深化意見也明確性進行規(guī)定：“醫(yī)院要切實遵循公益性質(zhì)和社會效益的原則，堅持以患者為中心的原則，對于醫(yī)院服務(wù)流程進行優(yōu)化性配置，合理規(guī)范性用藥，明確和檢查各項醫(yī)療行為”，從這點不難看出，醫(yī)院在為社會提供專業(yè)化醫(yī)療服務(wù)的同時，還應(yīng)該嚴格執(zhí)行國家各項醫(yī)療政策。

目前，處于社會市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)院如果想獲取更多的市場競爭力，就必須在考慮社會效益的基礎(chǔ)上，嚴格遵循和執(zhí)行國家相關(guān)的醫(yī)療措施，在成本核算的前提下，對于成本進行切實管理和加強，建立一系列屬于醫(yī)院的醫(yī)療機構(gòu)體系，例如建立院方的經(jīng)濟效益，并且與醫(yī)院所有醫(yī)院的工作效率、醫(yī)療設(shè)備的使用率相結(jié)合的機制，從而有效性地反映出醫(yī)院的服務(wù)實效與整體性收益。在提升服務(wù)質(zhì)量、降低醫(yī)療成本的前提下，實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟效益與社會效益的雙向性豐收。

三、在醫(yī)院新制度下如何開展成本管理工作

第一次將成本管理納入到《醫(yī)院財務(wù)新制度》體系中，客觀性地體現(xiàn)了開展當今醫(yī)院的醫(yī)療機構(gòu)的必要性。本項制度明確將醫(yī)院的成本管理的目標、對象以及所包含的種種范圍、分攤的各項流程任務(wù)等進行了規(guī)定，明確將醫(yī)院的醫(yī)療成本性核算體系進行細化，此項規(guī)定對于醫(yī)院的各項醫(yī)療機構(gòu)體系的健全和提高醫(yī)院自身成本的核算和控制十分有利，而且還有利于建立健全化醫(yī)院自身運行管理體系的科學(xué)化。此外，成本管理是醫(yī)院一項比較特殊和復(fù)雜化的系統(tǒng)性工程，并且涉及到醫(yī)院的方方面面，需要醫(yī)院全體醫(yī)療機構(gòu)體系人員的共同協(xié)助和配合，才能得以順利

進行。

1.決策者帶頭，加強宣傳，全體工作人員積極配合

醫(yī)院的各個方面以及每個部門的工作人員都和成本管理有著密不可分的關(guān)系，同時醫(yī)院的醫(yī)療體系機構(gòu)也是觸及醫(yī)院各方的經(jīng)濟效益，因此醫(yī)院決策者必須將成本核算充分認識，起到積極帶頭作用，做好相關(guān)部門的宣傳工作，通過各種途徑積極開展和動員全體醫(yī)務(wù)人員進行會議、多媒體或者報刊雜志等的宣傳，讓全體醫(yī)務(wù)人員明確責(zé)任，了解成本管理對于醫(yī)院和自身的利益性，確保將醫(yī)院的成本管理進行堅持和實施到底。

2.建立完善的成本核算和成本管理體系

醫(yī)院的各項具體工作的重要保障性條件就是將管理體系進行不斷的完善化，因此，每個醫(yī)院必須從實際出發(fā)，結(jié)合自身既定的目標和范圍，建立與之相對應(yīng)的管理體系、成本核算體系。例如醫(yī)院的成本核算可實行院長責(zé)任制度，并由醫(yī)院的財務(wù)部門進行負責(zé)，其他諸如醫(yī)院后勤科、人事科、工會科或者藥劑科可以協(xié)分工負責(zé)，為構(gòu)建科學(xué)、合理與完善的醫(yī)院管理體系打下堅實基礎(chǔ)，也為醫(yī)院的成本核算和管理建立堅實的后盾。

3.健全相關(guān)的管理制度與規(guī)范

基于建立醫(yī)院完善的機構(gòu)和體系，各個醫(yī)院必須建立健全醫(yī)院成本核算與成本管理體系與制度。制定切實可行的規(guī)范性員工制度，這就要充分做好對于全體工作人員的調(diào)查工作，然后再制定符合實際的、可操作性強的醫(yī)療成本和項目成本計算的操作性規(guī)范，為醫(yī)院的成本核算和成本管理工作得以順利性開展做好

保障。

4.建立醫(yī)院綜合信息管理系統(tǒng)

每個醫(yī)院都必須以財務(wù)新制度為基礎(chǔ)，建立起綜合性的會計電算化的成本核算數(shù)據(jù)信息平臺，并且結(jié)合醫(yī)院的各項人力、物力以及財力，建立起綜合性的信息管理中心。在有效將信息進行綜合管理的同時，將醫(yī)院成本的計劃、預(yù)測、核算、控制以及考核考評等進行有效掌控，并提高其效率，同時對于決策者方便性地掌握醫(yī)院的各項機構(gòu)運營情況也十分有利，也推進了醫(yī)院各項事業(yè)平穩(wěn)健康向前發(fā)展。

綜上所述，伴隨著我國醫(yī)療體系的不斷深入化的改革，我國各個醫(yī)院將改變收費高和藥費貴的情況，醫(yī)院開展各項工作的前提是將成本進行有效性的管理，此舉措必將為患者獲取更多的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，也為醫(yī)院的醫(yī)療體系改革進一步的深入化提供了全面和全新發(fā)展的契機。

參考文獻：

[1]程薇，新醫(yī)療機構(gòu)財務(wù)會計系列叢書：醫(yī)院成本管理，經(jīng)濟科學(xué)出版社，2012.8.