摘要：隨著國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)變化加快、經(jīng)濟(jì)增速放緩、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，涌現(xiàn)了大量的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)日益多元化，管理層級也逐漸由二層增加到三層、四層，甚至更多級，由此催生出對集團(tuán)管控的迫切需求，財務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心。本文從企業(yè)集團(tuán)治理的總體框架入手，通過對企業(yè)集團(tuán)管控的理論研究及集團(tuán)公司治理存在的問題分析，從而提出財務(wù)戰(zhàn)略管控的思路和具體措施，以期對我國企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)層面上實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略管控帶來一定啟發(fā)作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；公司治理；集團(tuán)管控；財務(wù)戰(zhàn)略管控

近年來，我國企業(yè)集團(tuán)的數(shù)量和規(guī)模不斷增長和擴(kuò)大，這一方面有利于增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險的能力，通過資本的擴(kuò)大效應(yīng)提高業(yè)務(wù)規(guī)模；同時也對企業(yè)集團(tuán)如何屹立于世界之林，實(shí)現(xiàn)價值增值帶來了比較迫切的需求和思考。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)只是子公司的個數(shù)積累、物理整合，母公司只需要做好出資人職責(zé)，子公司做好利潤中心即可。經(jīng)過了這些年的探索，人們對企業(yè)集團(tuán)有了新的認(rèn)識和觀念，企業(yè)集團(tuán)整合子公司之間共同構(gòu)成一個大的價值鏈，每個子公司和母公司都是為集團(tuán)大的價值鏈服務(wù)的，是一個有機(jī)的整體[1]。企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，需要在戰(zhàn)略角度實(shí)現(xiàn)對各子公司及下屬公司的有效管控，財務(wù)管控因其職能的特殊性，在集團(tuán)管控中處于舉足輕重的地位。多層級的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)，更要求建立戰(zhàn)略財務(wù)管控，不僅要重視絕對值的純財務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)重視財務(wù)運(yùn)營指標(biāo)的達(dá)成，有效完善對下屬公司的績效評估和對管理層的評價。

1企業(yè)集團(tuán)管控的主要方式

1.1企業(yè)集團(tuán)治理的理論研究。企業(yè)治理源自于理論的研究和相關(guān)解決方案，企業(yè)內(nèi)控主要研究單個法人企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險控制，不同于對外部風(fēng)險的管理和規(guī)避，內(nèi)部控制主要聚焦企業(yè)對內(nèi)部決策、管理、運(yùn)營、銷售、物流等財務(wù)活動的可控因素的分析、評估和管理、監(jiān)督[2]。企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)超出了單個法人企業(yè)的范疇，對集團(tuán)企業(yè)的管理控制也不僅限于對內(nèi)部流程和內(nèi)部資源的管理，而是更多聚焦如何發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同作用，風(fēng)險分散及風(fēng)險對沖，從而使企業(yè)集團(tuán)作為一個整體能最大限度的參與全球市場競爭，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。隨著集團(tuán)公司的發(fā)展和業(yè)務(wù)多元化，集團(tuán)公司管控逐漸由管運(yùn)營向管投資、管回報發(fā)展，集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施也由集權(quán)型逐漸向集權(quán)和分權(quán)混合型發(fā)展。這一方面基于國內(nèi)外形勢的日趨復(fù)雜化，國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢和相關(guān)政策變化速度加快，企業(yè)需要及時作出反應(yīng)和決策。另一方面，也是基于日益復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和商業(yè)協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)無法在某一行業(yè)或領(lǐng)域靠單打獨(dú)斗取得市場和產(chǎn)品優(yōu)勢，必須做好供應(yīng)鏈上下游、集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各企業(yè)、各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同、協(xié)作管理，完善全球化布局，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險和匯率風(fēng)險。從全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和變化來看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著價值鏈不斷延伸，催生出大量新的產(chǎn)業(yè)，從而逐漸由新的產(chǎn)業(yè)替代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致市場越來越分散和多變，呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化的格局。為了應(yīng)對分散和多變的市場特征，要求企業(yè)需同時具有靈活高效的組織運(yùn)行系統(tǒng)與較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度不同，可以分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型三種模式。相對來說在企業(yè)發(fā)展的不同階段會傾向于不同的管控模式，一般企業(yè)初期會偏重運(yùn)營管控型，下屬公司的權(quán)限相對較低，以保證在有限的資源下，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略。我國企業(yè)在運(yùn)營管控型控制模式中經(jīng)驗(yàn)較多，也是之前使用最多的一種管控模式，這與我國大一統(tǒng)的傳統(tǒng)文化有千絲萬縷的聯(lián)系，同時模式簡單，易于操作。但這種管控模式顯然與現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境匹配度不高，大大削弱了下屬公司及事業(yè)部對市場的反應(yīng)速度，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營逐步僵化。投資管控型則走向了另一個極端，集團(tuán)公司認(rèn)為自己只是一個財務(wù)投資者，企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營的事務(wù)完全依托下屬企業(yè)董事會及管理層，母公司只收取股利收益。這種管控方式多見于股權(quán)投資性企業(yè)集團(tuán)，搭配一定的股權(quán)激勵和業(yè)績對賭，有利于集團(tuán)公司評估不同事業(yè)部或下屬公司的財務(wù)貢獻(xiàn)度，但往往會導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)，各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)性差，重復(fù)建設(shè)成本高，對企業(yè)集團(tuán)整體價值的提升貢獻(xiàn)度減弱。戰(zhàn)略管控則是介于兩者之間的一種集團(tuán)管控模式，相對比較靈活，既能保證集團(tuán)公司在涉及重大財務(wù)和戰(zhàn)略問題上的統(tǒng)一與最終決策權(quán)，又能充分發(fā)揮下屬公司的主觀能動性，調(diào)動各管理層的積極性，有效利用當(dāng)?shù)刭Y源及經(jīng)驗(yàn)[3]。企業(yè)集團(tuán)的管控模式已不再是界限明顯的“三分法”，而是逐漸向以治理、控制和宏觀管理協(xié)調(diào)一體的系統(tǒng)化方向發(fā)展。1.2企業(yè)集團(tuán)治理存在的主要問題。企業(yè)集團(tuán)責(zé)、權(quán)、利的劃分不清。好多企業(yè)集團(tuán)成立之初并未考慮為什么要成立集團(tuán)，只是因?yàn)橥顿Y和參股的公司多了，要罩上一個集團(tuán)的帽子，顯示實(shí)力和形象，實(shí)際上各業(yè)務(wù)板塊之間的聯(lián)系并不密切。在劃分母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司、聯(lián)營公司的職責(zé)、權(quán)限大小、績效標(biāo)準(zhǔn)上沒有系統(tǒng)、可靠的方式方法，導(dǎo)致集團(tuán)大而不強(qiáng)、效率低下、資源浪費(fèi)等。沒有嚴(yán)謹(jǐn)明確的集團(tuán)管控理論和方法指導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)不明確，下屬二級、三級企業(yè)管理層兼職，沒有足夠精力來傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。關(guān)于企業(yè)集團(tuán)的治理和管控，在國際上沒有比較成熟的經(jīng)驗(yàn)，國外的公司大了以后基本上以事業(yè)部單獨(dú)成立獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，很少出現(xiàn)類似國內(nèi)的多元化經(jīng)營集團(tuán)在一個法人主體下。傳統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)中對股東會、董事會、管理層及員工的任職職責(zé)、要求和相關(guān)權(quán)利、利益關(guān)系的規(guī)定，在企業(yè)集團(tuán)中并不適用。董事會形同虛設(shè)。董事會作為企業(yè)運(yùn)營的權(quán)利機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)的下級公司中，往往權(quán)利受到了很大的限制。容易出現(xiàn)集團(tuán)多頭指揮，導(dǎo)致下屬企業(yè)無所適從。最終董事會因權(quán)限有限，碰到問題直接反饋給集團(tuán)公司，等待上級領(lǐng)導(dǎo)指示的情況也是比較普遍的。

2財務(wù)戰(zhàn)略管控的程序和方法

帕瑪拉特是意大利乳品業(yè)巨頭，在全球30多個國家和地區(qū)擁有140多個分支機(jī)構(gòu)，員工3.63萬人，2001和2002年對外報告的收入分別達(dá)到78和77億歐元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司創(chuàng)始人卡利斯托.坦齊的家族公司LaColonialeSpA擁有帕瑪拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的必要性

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主要指母公司對子公司的財務(wù)控制，它在財務(wù)管理體系中居于核心地位。第一，從企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵上看，企業(yè)集團(tuán)是一個或多個大型企業(yè)為核心，以資本為紐帶的控股公司及其附屬公司組成的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，由于集團(tuán)內(nèi)部的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團(tuán)成員獨(dú)立的法人地位、多級的委托關(guān)系決定了只有從財務(wù)角度實(shí)施一體化的管理與控制，才能使企業(yè)集團(tuán)真正成為一個經(jīng)濟(jì)利益上的整體。帕瑪拉特是典型的家族型企業(yè)，其資源主要控制家族手中，由于管理高層未做好合理的資源配置和財務(wù)的集中控制，從而使部分有效資源流失，部分資金存入管理人員的私人帳戶。第二，從公司治理結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對子公司的財務(wù)控制，必須建立以社會化、專業(yè)化為特征的董事會制度，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用。社會化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的引入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成和運(yùn)作。集團(tuán)董事會擬下設(shè)發(fā)展、預(yù)算、投資、價格轉(zhuǎn)移、審計等五個專業(yè)委員會，由董事、集團(tuán)管理人員、分支機(jī)構(gòu)或分公司的負(fù)責(zé)人組成，可將一些經(jīng)營、財務(wù)決策問題等由專業(yè)委員會研究決定。這樣，在維護(hù)集團(tuán)權(quán)威的同時，上下也能保持有效的信息溝通，保證集團(tuán)的決策更加趨于合理。帕瑪拉特采用家族控制型公司治理模式，家族關(guān)系替代了股東大會等管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)不設(shè)監(jiān)事會，集中的權(quán)力高壓展碎了內(nèi)部控制，而內(nèi)部控制的消亡，使各種非法行動暢行無阻。第三，從集團(tuán)公司中母子公司間的關(guān)系來看，企業(yè)集團(tuán)的母子公司之間是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)上，具有不可分割的緊密性和整體性，母公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進(jìn)行決策管理，而且憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。同時子公司是獨(dú)立的法人實(shí)體，使其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營權(quán)、能增強(qiáng)子公司的主動性和創(chuàng)造性，帕瑪拉特集團(tuán)中母公司對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制，但卻沒有給子公司在生產(chǎn)、銷售等方面充分的獨(dú)立性。

由此可見，有效的財務(wù)控制是一個企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的目標(biāo)

總的來說內(nèi)部財務(wù)控制的目標(biāo)是對其投入資本和運(yùn)營狀況進(jìn)行管理和監(jiān)督，從而確保實(shí)現(xiàn)投入資本的安全性和增值性；通過對法人資產(chǎn)的管理和經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)法人資產(chǎn)的有效配置和高效運(yùn)營；通過對企業(yè)日?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行控制和管理，以使現(xiàn)金受益得到提高。

物業(yè)管理行業(yè)在我國是一個新興行業(yè)經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，我國物業(yè)管理行業(yè)取得了長足的進(jìn)步。但總體來說，物業(yè)管理行業(yè)還非常分散，行業(yè)的快速發(fā)展只限于少數(shù)企業(yè)在物業(yè)管理企業(yè)快速發(fā)展的背后還隱藏著危機(jī)。尤其近年來．業(yè)主的服務(wù)要求越來越高，隨著目益激烈的市場競爭和勞動力等成本上漲，物業(yè)管理企業(yè)的生存壓力不斷加大，多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)盈利狀況不佳，很多企業(yè)只是生活在貧困邊緣線上。雖然存在外部客觀環(huán)境影響，但企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度不完善，內(nèi)部財務(wù)管理薄弱也是企業(yè)不具備進(jìn)行激烈市場競爭能力的一個重要因素。因此，加強(qiáng)物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理非常重要。

一、物業(yè)公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及存在問題

1物業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者理財觀念落后．不重視財務(wù)管理企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對財務(wù)管理的重視程度直接決定著一個企業(yè)的財務(wù)管理水平。由于我國的物業(yè)管理行業(yè)起步較晚，行業(yè)發(fā)展初期的從業(yè)者普遍素質(zhì)不高而現(xiàn)有物業(yè)企業(yè)特別是中小型物業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者多是早期的物業(yè)企業(yè)從業(yè)者，經(jīng)過長期的實(shí)際工作后，晉升到現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)崗位。他們實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)豐富．但缺乏現(xiàn)代管理理念沒有科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略．重視項(xiàng)目拓展和日常物業(yè)管理而忽視財務(wù)管理，對財務(wù)管理在企業(yè)管理和發(fā)展過程中的作用沒有足夠的認(rèn)識不重視財務(wù)管理人、財、物、信息等資源未能優(yōu)化配置甚至存在嚴(yán)重浪費(fèi)．致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低下。

2會計基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏有效的科學(xué)的財務(wù)管理手段沒有建立健全企業(yè)的財務(wù)管理制度，或雖然有比較健全的財務(wù)管理制度，但是實(shí)際工作中未能真正按照制度規(guī)定執(zhí)行，制度形同虛設(shè)。會計核算程序和核算方法不規(guī)范，資產(chǎn)管理混亂，財務(wù)信息不真實(shí)。財務(wù)報表過于籠統(tǒng)，大多數(shù)物業(yè)管理公司只有資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表數(shù)據(jù)過于籠統(tǒng)和宏觀缺少各種財務(wù)分析報表，未按物業(yè)服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行核算，無法知道每個項(xiàng)目的經(jīng)營情況。大多數(shù)物業(yè)企業(yè)未實(shí)行全面預(yù)算管理，未對年初經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行有效分解實(shí)際執(zhí)行與年初經(jīng)營計劃脫節(jié)，實(shí)際經(jīng)營與業(yè)績考核脫節(jié)，員工積極性不高，企業(yè)沒有活力。

3財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，人員素質(zhì)較低下屬單位的財務(wù)機(jī)構(gòu)與總部財務(wù)中心互相獨(dú)立，下屬單位財務(wù)人員聽命于單位領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立性很難保證下屬單位的領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)人員很容易產(chǎn)生串通舞弊。物業(yè)企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)普遍較低，一方面是因?yàn)槲飿I(yè)管理是微利行業(yè)薪資普遍較低．難以吸引優(yōu)秀人才。另一方面，受傳統(tǒng)觀念的影響，一些物業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為物業(yè)企業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，只需進(jìn)行簡單的收支和記賬對財會人員沒有較高的要求，使得企業(yè)所聘用的財務(wù)工作人員素質(zhì)較低，業(yè)務(wù)水平差．無法滿足管理需要。

4營運(yùn)資金管理效率低下資金管理是財務(wù)管理的核心資金管理得好則企業(yè)資金循環(huán)越快，對資金的需求壓力就小，資金的使用效率也就高。但大多數(shù)物業(yè)企業(yè)在營運(yùn)資金管理過程中由于自身管理不善資金使用效率低，資金回報率不高。有些物業(yè)企業(yè)未實(shí)行資金集中管理資金分散在各個項(xiàng)目的各個銀行賬戶企業(yè)對資金的使用重視不夠．不能把資金集中起來進(jìn)行低風(fēng)險的投資組合，使得企業(yè)的資金回報率一直處于較低狀態(tài)。有些企業(yè)資金管理不善，資金流失或循環(huán)不良，不僅影響了企業(yè)正常的資金周轉(zhuǎn)，也為產(chǎn)生腐敗提供了溫床。還有的物業(yè)管理企業(yè)只重視服務(wù)質(zhì)量對應(yīng)收款的追收不予重視，使得應(yīng)收賬款越積越多．從而使企業(yè)資金循環(huán)不良給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來嚴(yán)重困難。

[摘要]EVA財務(wù)管理系統(tǒng)是由美國紐約斯特恩·斯圖爾特咨詢公司(SternStewart&CO．)所提出的一種業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)，它的目的在于使公司管理者以股東價值最大化作為其行為準(zhǔn)則。本文對EVA的理論淵源進(jìn)行了論述，并介紹了EVA指標(biāo)對GAAP的相應(yīng)調(diào)整、EVA標(biāo)準(zhǔn)的制訂及與EVA相關(guān)的激勵制度，希望能對構(gòu)建我國企業(yè)的業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)有所啟示。

[關(guān)鍵詞]剩余收益經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績評價市場增加值紅利銀行

目前許多美、英公司都使用EVA財務(wù)管理系統(tǒng)來評價企業(yè)業(yè)績，西方學(xué)術(shù)界也出現(xiàn)了大量的文章對其進(jìn)行探討。有鑒于此，我們集中地論述了EVA系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)、對公認(rèn)會計原則(GAAP)的調(diào)整、基準(zhǔn)EVA的制訂以及與之相關(guān)的激勵制度，以探尋EVA作為一種監(jiān)控和激勵企業(yè)經(jīng)理工具的內(nèi)在性質(zhì)，并希望以此為構(gòu)建我國企業(yè)的業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)做一參考。

一、剩余收益：EVA的思想淵源

早在19世紀(jì)40年代，一些西方會計學(xué)者就將一系列未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值重新表述成目前賬面值與未來剩余收益的現(xiàn)值之和(Preinreich，1938；EdwardsandBell，1961；Peasnell，1982)。奧爾森(1989，1995)、費(fèi)爾森和奧爾森(1995，1996)對該方比如，AT&T,CocaCola．Chrysler．QuakerOats等等。法進(jìn)行的理論分析工作更使得該方法的可信度日益增長，目前它已成為在以資本市場為基礎(chǔ)的財務(wù)會計研究領(lǐng)域的一個重要框架。我們就借助于這一框架來推演作為EVA財務(wù)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)的理論公式。

要使由一系列未來現(xiàn)金流現(xiàn)值之和表述的公司價值等于由目前賬面值與未來剩余收益現(xiàn)值之和表述的公司價值，其首要條件是滿足凈盈余會計聯(lián)系，即：

摘要：帕么拉特是意大利第八大企業(yè)集團(tuán)，以生產(chǎn)和銷售牛奶、果汁和奶制品等為主，在食品行業(yè)中地位舉足輕重，由于無力填補(bǔ)145億歐元的財務(wù)黑洞，被迫宣布破產(chǎn)。表面上看，帕瑪拉特事件的根源是公司的財務(wù)失敗，但追根到底，其失敗的根源應(yīng)該在于集團(tuán)財務(wù)控制的軟弱無力。財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心，帕瑪拉特的破產(chǎn)與其不合理的財務(wù)控制是分不開的。

關(guān)鍵詞：帕瑪拉特事件；集團(tuán)公司；財務(wù)控制

引言

帕瑪拉特是意大利乳品業(yè)巨頭，在全球30多個國家和地區(qū)擁有140多個分支機(jī)構(gòu)，員工3.63萬人，2001和2002年對外報告的收入分別達(dá)到78和77億歐元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司創(chuàng)始人卡利斯托.坦齊的家族公司LaColonialeSpA擁有帕瑪拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

1987年，帕瑪拉特在意大利的“金融首都”米蘭證券交易所上市。2003年9月份，其股票價格達(dá)到每股3.1歐元的顛峰，但到了12月初，雖然公司聲稱尚有近42億歐元的現(xiàn)金頭寸，卻又公告，表示可能無法對即將到期的一筆總額1.50億歐元的債券還本付息，證券市場一片嘩然。12月15日，坦齊被迫辭職。12月19日美洲銀行通知帕瑪拉特，其下屬全資公司Bonlat財務(wù)公司聲稱在該行擁有38.4億歐元的銀行存款純屬子虛烏有，均富意大利會計師事務(wù)所2003年3月6日收到的所謂美洲銀行對此筆巨額存款的確認(rèn)回函純屬虛構(gòu)。消息公布當(dāng)天，帕瑪拉特的股價急挫66％，被米蘭證券交易所緊急停牌；公司債券跌至票面價格的1/3。隨著舞弊案調(diào)查的進(jìn)展，被掩飾的巨額負(fù)債、黑洞般的經(jīng)營虧損和虛贈資產(chǎn)不斷浮現(xiàn)。顛峰時高達(dá)40億美元的股票市值幾乎隨之縮水直零。

縱觀事件，發(fā)現(xiàn)帕瑪拉特成立了許多擔(dān)負(fù)特殊“任務(wù)”的財務(wù)公司，舞弊行為主要集中在帕瑪拉特與他們間的關(guān)聯(lián)交易環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)移資金、虛構(gòu)資產(chǎn)和隱匿負(fù)債的手段也非常簡單。帕瑪拉特的舞弊主要是出于：1、掩飾因過度并構(gòu)而不斷擴(kuò)大的資金缺口；2、隱瞞拉美分公司的巨額虧損，維持公司的繁榮景象；3、把資金從帕瑪拉特公司轉(zhuǎn)移到坦齊海外個人戶頭或由坦齊家族成員完全控股的其他公司。

公司治理模式及相應(yīng)的制度安排在不同國家、不同歷史時期是不一樣的。因?yàn)槲⒂^企業(yè)制度的形成和演變受到宏觀經(jīng)濟(jì)體制及歷史、文化、法律、經(jīng)濟(jì)等方面的影響。世界發(fā)達(dá)國家美英、德日基于各自不同的經(jīng)濟(jì)、歷史、文化、法律背景，形成了兩類各具特色的公司治理模式。美英、德日兩模式的形成均是伴隨現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而表現(xiàn)為一個自發(fā)漸進(jìn)的演變過程，兩種模式均肯定現(xiàn)代企業(yè)的組織形式為公司型股份制形式。但兩模式在股權(quán)結(jié)構(gòu)及其財務(wù)安排上卻有著一定的差異。

一、美英模式的股權(quán)結(jié)構(gòu)及其特點(diǎn)

美英模式的特點(diǎn)是，整個治理結(jié)構(gòu)框架依市場控制為主、組織控制為輔的原則來設(shè)計，依托發(fā)達(dá)的資本市場，按分散的社會化的模式構(gòu)建股權(quán)結(jié)構(gòu)，委托人與人的制約關(guān)系，以公開化、市場化的形式來表現(xiàn)。分散型股權(quán)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：股東持股量少流動性大，股權(quán)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，股東參與治理的成本很高，客觀上成為“不在的所有者”。其次是，分散的股權(quán)導(dǎo)致委托人對人的組織控制力減弱，不得不引入市場控制機(jī)制予以彌補(bǔ)。

美英市場控制作用在公司治理結(jié)構(gòu)中的主要表現(xiàn)是：

1.獨(dú)立董事制度。美英國家均要求在公司的董事會成員中，配備相當(dāng)數(shù)量的獨(dú)立董事。從理論上講，這種董事會人員結(jié)構(gòu)很難實(shí)現(xiàn)股東、董事會與經(jīng)理之間的制衡。但實(shí)際上，這種制衡作用存在，而且有效，其原因是外部市場機(jī)制在發(fā)生作用。由于“不在的所有者”對人的控制力度很弱，中小股東群體沒有興趣也沒有能力直接監(jiān)督和約束公司的經(jīng)營者，他們僅關(guān)心股票的收益率，并采取“用腳投票”方式來迫使經(jīng)營者改善經(jīng)營，甚至驅(qū)逐長期經(jīng)營不善的經(jīng)營者。因此，在股東治理能力弱化的情形下，設(shè)立獨(dú)立董事制度，能有效提高董事會決策的公正性和有效性。設(shè)立獨(dú)立董事的根本目的是確保董事會各項(xiàng)決策均應(yīng)以大多數(shù)股東利益的價值取向?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)。

2.管理層人事制度。美國大多公司的董事長都直接兼任CEO，但公司所需的各種管理人才，包括COO和CFO則都是通過競爭型的經(jīng)理人市場供給，并由市場決定價格或薪酬。迫于強(qiáng)大的市場壓力，管理人員不得不以股東利益為宗旨而盡職盡責(zé)工作，并以股東的最大回報來獲取信任和職位。

國有企業(yè)改制、重組是指根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的要求,將國有企業(yè)改制、重組為有限責(zé)任公司（包括國有獨(dú)資的有限責(zé)任公司）、股份有限公司以及股份合作制等形式，建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)公司制度。資產(chǎn)重組是指通過不同國有企業(yè)法人主體的法人財產(chǎn)權(quán)、出資人所有權(quán)及債權(quán)人債權(quán)進(jìn)行符合資本最大增值目的的相互調(diào)整與改變,對實(shí)業(yè)資本、金融資本、產(chǎn)權(quán)資本和無形資本的重新組合。對于國有公交企業(yè)的改制重組來說，不但要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，相關(guān)工作流程也要遵照國有資產(chǎn)監(jiān)督管理的制度、法規(guī)要求。在改制、重組中，財務(wù)處置處于關(guān)鍵步驟、重中之重的地位，不但涉及資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定、評估、財務(wù)重處理，也涉及企業(yè)人員安置、歷史遺留問題的處理等問題。

一、國有公交企業(yè)改制流程

根據(jù)《企業(yè)公司制改建有關(guān)國有資本管理與財務(wù)處理的暫行規(guī)定》（財企〔2002〕313號）以及國有企業(yè)改制、重組相關(guān)法規(guī)要求，國有企業(yè)的改制必須經(jīng)過產(chǎn)權(quán)界定、清產(chǎn)核資、財務(wù)審計、資產(chǎn)評估、資產(chǎn)處置等一系列程序。國有公交企業(yè)的改制、重組也不例外，必須遵照這些規(guī)定。

1、可行性方案論證

首先要進(jìn)行改制可行性方案論證或前期論證，方可行性方案的主要內(nèi)容為：企業(yè)現(xiàn)狀，改制的宗旨，股權(quán)構(gòu)成（股權(quán)結(jié)構(gòu)），改制后的經(jīng)濟(jì)效益預(yù)測，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，措施以及改制的具體實(shí)施步驟以及改制預(yù)案等。可行性方案要經(jīng)過公司內(nèi)部論證、決策以及征求律師、會計等中介機(jī)構(gòu)、職工意見后，向主管公司遞交申請報告和可行性方案后，經(jīng)主管公司同意后報主管部門批準(zhǔn)。

2、產(chǎn)權(quán)界定

摘要：本文針對中小學(xué)校財務(wù)管理中存在的問題及發(fā)生的案例分析并提出相應(yīng)的措施，引以為戒，以促進(jìn)中小學(xué)教育事業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小學(xué)校；財務(wù)管理；問題；案例；措施

隨著教育事業(yè)的不斷發(fā)展，中小學(xué)校的經(jīng)濟(jì)總量急劇增大，中小學(xué)校財務(wù)管理工作的弊端日漸成為制約中小學(xué)校進(jìn)一步發(fā)展的突出問題，如何做好中小學(xué)校財務(wù)管理工作顯得尤為重要，本人就福建省部分中小學(xué)現(xiàn)行財務(wù)狀況的調(diào)查了解，淺析當(dāng)前中小學(xué)校財務(wù)管理工作存在的突出問題，提出解決措施和建議，探討新的思考方法，以促進(jìn)我省中小學(xué)校教育事業(yè)健康快速發(fā)展。

一、財務(wù)管理工作存在的主要問題

（一）會計基礎(chǔ)工作較薄弱，內(nèi)部控制制度及規(guī)范管理不完善

1.財務(wù)人員專業(yè)性不強(qiáng)，人員變動較頻繁

【摘要】加強(qiáng)基建財務(wù)的監(jiān)督和管理工作、有效地管理和運(yùn)用資金、控制建設(shè)成本是高校領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)工作者關(guān)注的問題。文章研究了當(dāng)前高校基本建設(shè)財務(wù)管理存在的問題,分析了形成問題的原因并提出加強(qiáng)高?；窘ㄔO(shè)財務(wù)管理的具體措施。

【關(guān)鍵詞】高校;基本建設(shè);財務(wù);對策

基建工程是高校發(fā)展的需要,關(guān)系到高校的發(fā)展和人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高。伴隨我國高等教育的快速發(fā)展,高?；ㄒ?guī)模不斷擴(kuò)大,基建投資規(guī)模少則幾個億,多則幾十億。如何充分、合理、有效的利用好基建投資,讓其發(fā)揮最大的投資效益,很重要的方面就是加強(qiáng)和完善高?；ㄘ攧?wù)管理。筆者結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),就如何加強(qiáng)高?；ㄘ攧?wù)管理談幾點(diǎn)思考。

一、目前我國高?；ㄘ攧?wù)管理存在的問題

(一)在基建投資決策上存在缺陷

高校基建項(xiàng)目可行性研究報告編制階段對高等教育在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展預(yù)見不足,缺乏前瞻性,思想保守。在可行性論證和決策上存在缺陷,缺乏細(xì)致的調(diào)研和民主監(jiān)督意識,一些項(xiàng)目建設(shè)未遵循基本建設(shè)程序,在可行性研究報告批復(fù)后即開工建設(shè),為了取得立項(xiàng)和可行性研究批復(fù),投資規(guī)模報小建大,使得工程項(xiàng)目中“三超”現(xiàn)象普遍存在,邊建邊改、建完后再改變用途、資金不到位造成工期延誤和浪費(fèi)。

摘要：建設(shè)單位在承擔(dān)各類社會基礎(chǔ)工程的建設(shè)工作的時候，往往需要進(jìn)行提前的籌資，并在和各類建筑施工單位合作的過程當(dāng)中進(jìn)行有效的財務(wù)管理，以此來防控可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。而本文也將以此為出發(fā)點(diǎn)，探究建設(shè)單位在進(jìn)行財務(wù)管理過程當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險及其相應(yīng)的管控措施。

關(guān)鍵詞：建設(shè)單位;財務(wù)風(fēng)險;管控措施;財務(wù)制度;籌資工作

近些年來我國建設(shè)企業(yè)在城市化發(fā)展水平不斷提升的背景下，獲得了前所未有的發(fā)展，但與此同時，在此類企業(yè)進(jìn)行自身財務(wù)風(fēng)險管控工作的過程當(dāng)中，也面臨著諸多不容忽視的問題，需要進(jìn)行有效的解決。而本文正是以此為背景，深入探究了建設(shè)單位在進(jìn)行自身的財務(wù)管理工作的過程當(dāng)中所存在的一系列問題以及其出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的根本原因，希望能夠?yàn)橄嚓P(guān)企業(yè)提供有效的管控措施，來保障自身的財務(wù)安全。

一、淺析建設(shè)單位出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的原因

(一)缺乏完善的風(fēng)險監(jiān)控體系。由于許多建設(shè)企業(yè)單位的發(fā)展時間較短，與此同時，相關(guān)的管理層人員也缺乏對于財務(wù)風(fēng)險的科學(xué)認(rèn)識，還沒有意識到建立風(fēng)險防控體系的重要性，因此，許多建設(shè)單位都普遍存在著風(fēng)險監(jiān)控體系不完善的問題。而這一問題的存在，又會給企業(yè)整體財務(wù)風(fēng)險的防控效率帶來極為負(fù)面的影響。事實(shí)上，不管是在建設(shè)單位為項(xiàng)目融資和后期運(yùn)用所籌得的資金進(jìn)行項(xiàng)目投資建設(shè)的環(huán)節(jié)當(dāng)中，還是在建設(shè)單位日常財務(wù)管理過程中，都需要對資金的來源和使用過程進(jìn)行有力的把控，并防范可能存在的一系列風(fēng)險，這樣才能夠使得企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險能夠控制在合理的范圍之內(nèi)。(二)缺乏足夠成熟的財務(wù)控制制度。近些年來建筑行業(yè)的市場呈現(xiàn)出了白熱化的競爭趨勢，因此許多企業(yè)為了提高自身的市場占有率，不得不在項(xiàng)目投標(biāo)的過程當(dāng)中放棄部分利潤。而在減少這些利潤的同時，此類項(xiàng)目的建設(shè)周期也會得到相應(yīng)的延長。這樣一來，在長期的項(xiàng)目建設(shè)過程當(dāng)中，建設(shè)單位就必須處理更多的不確定性因素。很多建設(shè)單位都會在這個過程當(dāng)中面臨著一些嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險。例如，有些建設(shè)單位由于缺乏對于企業(yè)自身投資、經(jīng)營狀況的深入了解，因此往往存在著投資回收效率較低的問題，甚至出現(xiàn)壞賬的可能性也較高。(三)缺乏專業(yè)的財務(wù)人員。近年來，很多建設(shè)單位都引進(jìn)了相應(yīng)的信息化財務(wù)系統(tǒng)，但是卻沒有吸收足夠的專業(yè)財務(wù)人員或者未及時對財務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，這就使得人員素質(zhì)和崗位要求不匹配的問題日益嚴(yán)重。之所以會出現(xiàn)這一問題，一方面是由于建設(shè)單位的工作人員流動性較強(qiáng)，許多員工都沒能在同一個崗位當(dāng)中進(jìn)行長期的能力提升。另一方面則是由于很多建設(shè)單位的發(fā)展周期較短，與此同時，管理人員也忽視了員工培養(yǎng)工作的重要性，沒有在企業(yè)內(nèi)部搭建一個與時俱進(jìn)的財務(wù)培訓(xùn)體系，這樣一來，就必然會使得許多財務(wù)人員的知識儲備無法和時代的發(fā)展相匹配，進(jìn)而對企業(yè)財務(wù)管理水平的不斷提升造成了一定的限制。(四)缺乏良好的財務(wù)監(jiān)管體系。許多建設(shè)單位內(nèi)部的財務(wù)管理工作往往會由于缺乏有效的監(jiān)管措施，而存在著一些不容忽視的漏洞。比如說，部分項(xiàng)目管理人員為了利益或工作不到位，刻意忽視各施工單位隱瞞的一些已經(jīng)發(fā)生過的交易活動。而在這種現(xiàn)象發(fā)生之后，建設(shè)單位的管理層所接收到的原始資料就會存在和現(xiàn)實(shí)不匹配的情況，這樣一來，管理層在制定相應(yīng)的財務(wù)決策的時候也必然會出現(xiàn)較大的失誤，甚至將企業(yè)置于危險的境地。

二、淺析對建設(shè)單位財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效管控的方式