導語：如何才能寫好一篇公司風險管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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從法律上看，集團公司的從屬企業(yè)擁有獨立的法律人格，能夠以自己的名義從事經(jīng)營活動，獨立地享有民事權利，承擔民事義務。從屬企業(yè)作為企業(yè)集團的一分子，其經(jīng)濟行為要服從企業(yè)集團整體利益的需要，要接受母公司對其管理理念、原則、方法的干預和管控。集團管控通常有以下三種管控模式：

1.戰(zhàn)略管控型。母公司利用控股權支配從屬公司重大決策和經(jīng)營活動，追求資本增值和區(qū)分戰(zhàn)略板塊、業(yè)務板塊的多元化發(fā)展。

2.財務管控型。母公司通過資本運營手段指導、監(jiān)控從屬公司，對從屬公司的經(jīng)營計劃和執(zhí)行過程不過多關注，以實現(xiàn)財務目標為終極目的，以財務指標考核、控制為主要手段。

3.運營管控型。采用運營控制型管控模式的集團，對集團資源高度集中、企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一并優(yōu)化。從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施，從生產(chǎn)經(jīng)營活動到業(yè)務管理，都要納入集團管控范圍。通過上述介紹，我們可以看出，運營管控型是最集權的管控模式，而財務管控型又是最分權的管控模式，而戰(zhàn)略管控型則介于兩者之間。隨著集團管控管理模式的不斷演變，有的集團又將戰(zhàn)略管控進一步細化為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

二、組織架構和發(fā)展戰(zhàn)略風險管理

1.集團公司組織架構管控。組織架構包括集團公司的公司治理結構和內部部門機構設置。建立統(tǒng)一、合理、高效的組織架構體系是實現(xiàn)集團有效管理的關鍵，在管理控制體系中起著“骨架”的作用。組織架構設計與運行通常存在以下潛在風險：治理結構形同虛設，企業(yè)缺乏科學決策和良性運行機制，有可能導致經(jīng)營失敗，難以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；內部職能部門設計不合理、權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能缺失、互相推脫、效率降低等問題。所以，集團公司必須建立有效的組織架構管理體系，并確保其行之有效地運行。主要手段如下：一是健全內部控制制度，完善治理結構。內部管控是一個系統(tǒng)工程，設立集團公司的公司治理體系，要從內部控制角度考慮建立一套相互分離、相互監(jiān)督、相互制約的公司治理體系。要按照公司法和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責體系，制定完善的決策體系和議事規(guī)則，執(zhí)行和監(jiān)督職能相互分離、相互制衡。二是合理設置內部部門，分清職責。在部門內部運行過程中一經(jīng)發(fā)現(xiàn)有存在職能重疊、缺失或運行低下的問題，要及時調整部門架構，通過制定公司組織架構圖、業(yè)務流程標準、部門職責說明、崗位說明書等手段，明確各部門、各崗位的工作職責，做到各司其職、權責明確。

2.集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略管控。公司發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)企業(yè)自身情況對未來發(fā)展的定位和預測。集團公司要做到統(tǒng)一發(fā)展，必須要有共同的發(fā)展戰(zhàn)略，集團內各成員單位在共同的戰(zhàn)略指引下制定經(jīng)營計劃，以確保集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通常情況下，集團公司在董事會下設戰(zhàn)略委員會，負責公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定工作。戰(zhàn)略委員會要綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內外市場的變化趨勢、生產(chǎn)技術的發(fā)展趨勢以及競爭對手的情況，結合自身情況和資源，制定適合自己的、切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略。董事會審議發(fā)展戰(zhàn)略后提交股東會批準實施。

三、集團公司的財務風險管理

財務是公司發(fā)展的命脈，因此，實行集團公司的集中管控必然要做到對財務的集中管控。隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡及信息技術的發(fā)展，很多集團公司通過統(tǒng)一的信息平臺和財務共享中心實現(xiàn)對集團內單位的財務集中管控。建立統(tǒng)一的會計核算科目體系、統(tǒng)一的會計核算處理系統(tǒng)、財務報表合并系統(tǒng)、統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺、預算管理體系、內部審計體系等。著名的GE公司（通用電氣公司）通過與銀行網(wǎng)銀支付系統(tǒng)對接的現(xiàn)金管理平臺，將子公司資金每日下班前定點上劃，集中大量資金利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，資金運作是按小時甚至分鐘計算的。這樣，產(chǎn)生了不小的資金利用收益。近年來，大型集團公司紛紛采用財務共享中心模式進行財務管控。它將不同國家、不同地域的子公司的會計核算及財務管理統(tǒng)一拿到總部進行，各子公司或分支機構作為一個財務管理平臺，僅需設專人負責票據(jù)的收集、掃描及上傳工作。這樣做的優(yōu)勢：信息統(tǒng)一和集成；降低管理成本；提高經(jīng)營效率；提升財務決策水平等。

四、集團公司對子公司的風險管理

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關鍵詞：集團公司;財務管理;風險管理

1集團公司財務風險管理概述

1.1相關理論概述。1.1.1集團公司?！豆痉ā分袑瘓F公司定義為：集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結紐帶，以母公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，我國關于集團公司的普遍定義是：集團公司是指以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)單位共同組成形式，集團公司是企業(yè)集團的操縱者，一般采取控股型母公司組織體制來逐層控制集團內的其他企業(yè)。集團公司目前在我國多數(shù)為國有獨資公司和國有多元股份公司。集團公司的興衰存亡直接影響著我國經(jīng)濟的發(fā)展和穩(wěn)定。集團公司財務風險隨著集團公司日常經(jīng)營行為而隨時產(chǎn)生。同時集團公司母子公司及聯(lián)營企業(yè)屬于垂直的管理模式，子公司及關聯(lián)企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的財務風險也會加大集團公司的財務風險。1.1.2財務風險。對財務風險的理解有狹義和廣義之分。狹義的財務風險是指企業(yè)由于借款負債導致企業(yè)未來的經(jīng)營狀況具有不確定性，企業(yè)存在經(jīng)營風險，如果企業(yè)沒有債務，企業(yè)的財務狀況比較穩(wěn)定，就不存在此類財務風險。廣義的財務風險是指企業(yè)在一段時期內生產(chǎn)運營過程中，由內外部環(huán)境和各種無法預計或無法管控的因素影響，產(chǎn)生的實際運營收益與預期偏離，從而可能導致集團公司運營損失，或存在獲利的機遇。本文所探討的財務風險是指廣義的財務風險。財務風險管理作為風險管理的一個重要分支，是在風險管理的基礎上衍生出的新的管理學科，對現(xiàn)代集團公司經(jīng)營具有重要的指導作用。財務風險管理的流程包括財務風險識別、財務風險估計、財務風險評價和財務風險防范控制。由于財務風險具有客觀性、不確定性、損失性、普遍性、可控性和雙重性等屬性，財務風險管理應該以最小的成本來確保集團公司經(jīng)營活動目標實現(xiàn)的最大化。1.2集團公司財務風險管理的內容。集團公司在外部市場經(jīng)營環(huán)境中，生產(chǎn)運營過程中產(chǎn)生的財務風險主要可分為系統(tǒng)風險和非系統(tǒng)風險。系統(tǒng)風險一般為集團公司的外部風險，如資本市場的發(fā)達與否、國家的貨幣和稅收政策等引起的經(jīng)營風險，是集團公司不可控的風險。非系統(tǒng)風險作用于個別企業(yè)，是由企業(yè)的經(jīng)營決策帶來的資金和經(jīng)營風險，如運營資金不足、投資決策失誤或對子公司管控不力導致的風險，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，可危及公司的生存和發(fā)展。因此非系統(tǒng)風險給集團公司帶來的危險超過了系統(tǒng)風險，公司管理中更應該重視非系統(tǒng)風險。公司管理層應該把非系統(tǒng)風險作為風險管理的核心內容。1.3集團公司財務風險管理的意義。集團公司財務風險管理是對整個集團公司所面臨的財務風險進行管理，其中包括子公司財務風險、母公司財務風險以及由于子公司財務風險所引起的集團公司內部連鎖反應產(chǎn)生的財務風險，這三大類風險都是集團公司無法規(guī)避的財務風險，主要可分為籌資風險、投資風險、資金運營風險和收益分配風險。財務風險的綜合管理能增強公司的決策能力，還能實現(xiàn)全球化經(jīng)營趨勢下的協(xié)調與合作，最終實現(xiàn)共贏。集團公司在風險的管理流程中不僅要利用科學的技術手段，更要將公司內部治理、激勵與運營管理相結合，以尋求集團公司對財務風險的整體解決方案。

2集團公司面臨的財務風險分析

集團公司作為一種母子公司體制，是垂直型組織體制。集團公司除母公司外，其子公司也均是獨立的法人主體，擁有獨立的財務核算機制；子公司的財務管理又要服從于母公司的管控，這就導致了集團公司財務決策多層次，如果集團公司對集權和分權的處理不當，就會對瞬息萬變的財務風險感知緩慢；集團公司的職能不僅僅局限于自身價值最大化，還要推動其子公司完成經(jīng)營目標，使整個集團公司作為一個有機整體，實現(xiàn)運營目標收益。集團公司財務風險總體水平一般由各子公司財務風險狀況構成，財務風險無論從破壞性還是影響面都要比單一企業(yè)要大，若核心子公司出現(xiàn)財務風險時，集團公司沒有及時發(fā)現(xiàn)，并采取合理的應對措施，這樣就可能導致整個集團公司的資本運營狀況急劇惡化。集團公司現(xiàn)階段主要面臨的財務風險問題如下：2.1財務風險預判與防范措施較單一。目前，集團公司從財務管理角度和內控制度方面有財務風險管理的相關辦法，但大都存在局限性，即只有單一財務風險的預判與防范措施，而沒有綜合考慮集團公司內外部風險因素，沒有系統(tǒng)性地研究財務風險的產(chǎn)生與其他風險的關聯(lián)。戰(zhàn)略管理、風險管理、內部控制等相互獨立，不能有機地融合來綜合預判與防范財務風險，形成風險內控一體化管理。我國集團公司財務風險預判與防范管理系統(tǒng)多是簡單套用西方國家的風險管理工具，缺少中國特色，集團公司內部決策過程中又多以經(jīng)驗性風險管理來補足西方國家風險管理工具在我國集團公司風險管理中的缺失之處，財務風險管理中有過多的人為因素干預的成分。2.2集團公司財務風險缺少整體性管理。財務風險管理不能單純靠財務部門來管理，如果集團公司內部各業(yè)務部門不能與財務部門形成有效的業(yè)財融合，將導致集團公司在風險管理的決策方面缺乏敏感性和科學性。集團公司內部所謂風險管理和控制脫離日常經(jīng)營活動，局限于管理流程。這是由于集團公司缺乏全員性的風險管理意識造成的。另外，集團公司財務風險管理仍停留在單一風險的防范，而忽視多種風險之間的關聯(lián)，以及外部因素導致的風險管理與預期的偏差。集團內部母子公司之間缺乏協(xié)調統(tǒng)一的財務管控系統(tǒng)，母公司不能有效地通過子公司的風險預判和管理對策來有效地預測與防范自身財務風險。同時，子公司作為獨立經(jīng)營主體，在風險的決策過程中也難免會以自我利益為前提，而忽略了母公司的全面性布局。2.3對財務風險不能有效利用。某一特定風險也許可以避免，但只要集團公司擁有財產(chǎn)，財務風險就不可避免。集團公司在風險管理決策時，往往習慣于規(guī)避風險，而不考慮風險中是否存在自己相對于競爭對手的優(yōu)勢。在企業(yè)的經(jīng)營活動中，財務風險無處不在，財務風險更是會因子公司的其他風險而實時產(chǎn)生。既然風險不可避免，就應該在風險中尋找可能存在的挑戰(zhàn)和機遇，集團公司在財務風險的決策過程中應該充分考慮財務風險是否可以帶來經(jīng)濟效益。

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1.融資結構不合理說到融資方式，要先說負債。負債根據(jù)償還的期限不同可以分為短期負債和長期負債。一般來說，流動資金的不夠，需要通過短期借款，發(fā)行短期債券，和企業(yè)本身所積攢的商業(yè)信用等方式來籌集，而企業(yè)的流動資金僅僅應用于企業(yè)的短期投資。企業(yè)的長期投資，應該采取長期貸款等長期負債方式去解決，企業(yè)的固定資產(chǎn)的投資，收購合并其他企業(yè)都屬于長期投資，需要用長期負債解決。我國民營上市公司由于受到融資條件限制，造成資金來源單一，財務杠桿功能運用不夠，往往用短期融資來進行長期投資，以“短融長投”支撐起資本結構和資金結構。而且由于融資手段存在較多的違規(guī)和一定程度的違法是導致我國民營上市公司財務風險的重要原因。企業(yè)的融資方式不合理導致了企業(yè)的資金周轉不靈，從而影響了企業(yè)和發(fā)展和運轉會導致利潤降低，負債增加甚至會影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

2.企業(yè)進行違規(guī)擔保企業(yè)的財務風險的評估不僅僅要看速動比率，流動比率，資產(chǎn)負債率等財務指標，還要注意公司的擔保項目，因為如果被擔保的公司不能及時償還債務，公司就會被連累，公司需要對被擔保公司負責任。因此，在財務風險方面應該對公司的擔保方面進行調查。

二、降低我國民營上市公司財務風險的對策

(一)在公司治理方面，改善管理結構

改善民營上市公司的管理結構，要從建立新的董事制度入手。由于我國現(xiàn)有的董事制度屬于大股東說的算的制度，即使有獨立董事的存在，也會收到大股東的控制，主要是因為我國獨立董事獨立性不強；獨立董事的組織機構不健全；獨立董事的實際地位低下；獨立董事激勵機制與保護機制不健全。我們應對此加強改進。

(二)在財務管理方面，加強財務風險管理

1.構建財務風險管理組織機構我國的民營上市公司對財務風險不夠重視，應該在公司內部設置專門的財務風險管理的部門。財務風險管理部門可以分為最高管理層、中間管理層和具體操作層三個層面。在董事會下設最高層次的財務風險管理部門,其職責主要包括三個方面:一是負責財務風險管理信息的收集、整理、分析、傳遞、報告和反饋等工作;二是負責捕捉和監(jiān)視各種風險跡象,識別和發(fā)現(xiàn)各種風險,進行風險預警,履行財務風險管理預警職責;三是對風險動態(tài)進行跟蹤監(jiān)督與控制,向董事會提出財務風險對策。企業(yè)各業(yè)務部門是財務風險的中間管理層和具體操作層,可以根據(jù)各部門業(yè)務特點和需要建立財務風險管理小組,對本部門所涉及的財務風險進行識別和監(jiān)督,并向企業(yè)最高層次的風險管理部門進行報告。這樣做的最終目的是為了使財務風險分級化，具體化，在企業(yè)經(jīng)營活動中實現(xiàn)企業(yè)的財務風險管理。

2.強化企業(yè)人員財務風險意識我國的民營上市公司對財務風險的認知是不夠的，否則也不會出現(xiàn)融資結構不夠合理，違規(guī)進行擔保和盲目的投資的現(xiàn)象。為了降低公司的財務風險，應該讓管理層人員對財務風險重視起來，公司應該對管理層人員將加強培訓，增加他們的財務知識，使他們可以嚴密準確的對投資環(huán)境和投資項目進行分析評價，減少盲目投資，降低資金的流失，以便將資金投放于企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，提高企業(yè)的利潤，減少盲目投資，降低財務風險。

(三)建立有效的財務風險預警系統(tǒng)