導(dǎo)語：如何才能寫好一篇危機(jī)管理戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】危機(jī)；危機(jī)管理；戰(zhàn)略管理；整合

一、企業(yè)可能面臨的危機(jī)

危機(jī)是指危及企業(yè)形象和生存的突發(fā)性、災(zāi)難性的事件，它通常會(huì)給企業(yè)和公眾帶來較大損失，嚴(yán)重破壞企業(yè)形象，使企業(yè)陷入困境乃至破產(chǎn)。企業(yè)危機(jī)主要由來自企業(yè)內(nèi)部和外部的不確定性因素的變化而引起，由于不確定性因素是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，所以企業(yè)危機(jī)必然是無處不在的客觀存在。

1．內(nèi)部環(huán)境變化帶來的企業(yè)危機(jī)。（1）企業(yè)員工解雇或流失、員工士氣低下帶來的危機(jī)。企業(yè)每一次員工流失都會(huì)導(dǎo)致員工焦慮，對(duì)企業(yè)未來產(chǎn)生不穩(wěn)定感。當(dāng)員工感到工作有壓力或不被信任時(shí)，其士氣就會(huì)受到打擊。待遇得不到提高，工作得不到褒獎(jiǎng)，都會(huì)沉重挫折和打擊企業(yè)員工的信心。當(dāng)上述問題嚴(yán)重到足以影響企業(yè)的生產(chǎn)力、盈利能力甚至工作場(chǎng)所的安全時(shí)，就會(huì)引發(fā)企業(yè)信心不足的危機(jī)。（2）企業(yè)財(cái)務(wù)惡化產(chǎn)生的危機(jī)。企業(yè)財(cái)務(wù)包括籌資、投資、資金使用、資金回收、利潤分配等，不管哪一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都可能帶來企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)?；I資結(jié)構(gòu)不合理，將導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高，償債困難；投資結(jié)構(gòu)不合理，將導(dǎo)致企業(yè)盈利能力減弱，變現(xiàn)困難；支出結(jié)構(gòu)不合理，將導(dǎo)致企業(yè)積累能力下降。任何一種財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的惡化，都將給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。（3）產(chǎn)品缺陷或質(zhì)量隱患以及技術(shù)上的失誤帶來的危機(jī)。這些問題可能是一些能夠加以補(bǔ)救的小問題，后果是使企業(yè)在公眾眼里留下不好的印象，甚至有可能是一些災(zāi)難性的問題，很難得到彌補(bǔ)或修正。這些問題往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品被退貨，甚至有可能扼殺一個(gè)品牌或產(chǎn)品線。（4）工作事故帶來的危機(jī)。制造企業(yè)和高風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)中經(jīng)常會(huì)發(fā)生事故，其中大部分是一些日常的事故，很少會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長期的危害。但當(dāng)某位員工或顧客是在企業(yè)內(nèi)部致殘或死亡，或者是由于企業(yè)所犯錯(cuò)誤及產(chǎn)品缺陷造成的傷害，這些事故往往會(huì)轉(zhuǎn)變成為危機(jī)。

2．外部環(huán)境變化帶來的企業(yè)危機(jī)。（1）負(fù)面影響的媒體報(bào)道和破壞性的傳聞帶來的危機(jī)。媒體的負(fù)面報(bào)道可能會(huì)與下面情況有關(guān)：顧客和有不滿情緒的員工的抱怨，有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)上的傳聞，以及某一位企業(yè)高級(jí)決策人的言論。（2）丟失主要的客戶帶來的危機(jī)。由于客戶也不斷地調(diào)整自己的利益，而且客戶財(cái)務(wù)也可能發(fā)生重大困難，加之客戶信用度高低與否，都直接影響企業(yè)資金能否如期收回。一旦客戶拖欠款項(xiàng)，將導(dǎo)致企業(yè)商品銷售受阻，產(chǎn)品庫存積壓增加，資金周轉(zhuǎn)不靈。這類銷售危機(jī)在企業(yè)產(chǎn)品過分依賴于某一重要客戶的企業(yè)別容易爆發(fā)。（3）政府調(diào)查或罰款帶來的危機(jī)。當(dāng)政府機(jī)構(gòu)開始對(duì)企業(yè)的錯(cuò)誤做法展開調(diào)查時(shí)危機(jī)就會(huì)出現(xiàn)，如果事情很大，懲罰持續(xù)時(shí)間長，會(huì)對(duì)企業(yè)有很大的負(fù)面影響。如果對(duì)企業(yè)提訟，走上法庭是一件煩人的事，如果企業(yè)不能以很強(qiáng)的耐心和自信心來處理這件事，往往會(huì)引訟危機(jī)。（4）天災(zāi)帶來的危機(jī)。龍卷風(fēng)、洪水、颶風(fēng)、地震等天災(zāi)也會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響，這會(huì)迫使企業(yè)暫時(shí)關(guān)閉工廠，或是造成生產(chǎn)能力上的損失，而這往往需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間才能恢復(fù)?？梢怨芾淼膯栴}與讓人喘不過氣的危機(jī)之間的區(qū)別，就取決于它是否能夠被迅速修正和恢復(fù)。

二、企業(yè)危機(jī)管理

危機(jī)管理是企業(yè)為了預(yù)防、轉(zhuǎn)化危機(jī)而采取的一系列維護(hù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，使企業(yè)擺脫逆境、避免或減少企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失，將危機(jī)化解為轉(zhuǎn)機(jī)的一種企業(yè)管理的積極主動(dòng)行為。這一概念是美國學(xué)者于20世紀(jì)60年代提出的，首先被用于外交和國際政治領(lǐng)域，由于國際經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是跨國公司在全球的興起，人們開始將“危機(jī)管理”理論引進(jìn)企業(yè)。我國企業(yè)在20世紀(jì)90年代以后，才開始注意危機(jī)管理這一新理念。加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理，提高企業(yè)家危機(jī)管理的意識(shí)和水平，對(duì)于我國每一個(gè)企業(yè)都是迫在眉睫的問題。危機(jī)管理過程包括進(jìn)行危機(jī)審查、建立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)、制定危機(jī)管理計(jì)劃、災(zāi)難發(fā)現(xiàn)、設(shè)計(jì)對(duì)策及制定危機(jī)管理草案等內(nèi)容，一般包括以下程序：（1）高層管理者推動(dòng)危機(jī)管理計(jì)劃。由董事會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)推動(dòng)、監(jiān)督和控制危機(jī)管理計(jì)劃的制定。（2）風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)。管理小組對(duì)組織內(nèi)部和外部潛在的自然、技術(shù)、人為的威脅進(jìn)行分析，并對(duì)其可能性及其對(duì)企業(yè)的影響進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）制定多個(gè)備用戰(zhàn)略。制定幾個(gè)戰(zhàn)略有助于防止威脅成為現(xiàn)實(shí)，以備應(yīng)付那些不能被消除的威脅。（4）形成文件。所有危機(jī)發(fā)現(xiàn)、處理過程、個(gè)人責(zé)任都應(yīng)詳細(xì)說明，這樣可在危機(jī)發(fā)生時(shí)，員工依據(jù)現(xiàn)成的步驟來應(yīng)變。（5）測(cè)試。測(cè)試的程序和頻率應(yīng)詳細(xì)地列入危機(jī)管理計(jì)劃中，用模擬的突發(fā)事件讓員工演習(xí),并找出計(jì)劃中需要改進(jìn)的地方。（6）批準(zhǔn)、執(zhí)行。董事會(huì)對(duì)危機(jī)管理計(jì)劃和測(cè)試結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)、批準(zhǔn)并備案執(zhí)行。

三、戰(zhàn)略管理和危機(jī)管理的整合

企業(yè)戰(zhàn)略管理包括確定企業(yè)戰(zhàn)略使命、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施及控制等階段，它的目標(biāo)是要針對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，以使企業(yè)在所處的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)環(huán)境中確立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，要把危機(jī)管理意識(shí)融入傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模型，克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的缺陷，形成在動(dòng)態(tài)環(huán)境下有危機(jī)觀念的、新的戰(zhàn)略管理過程模型。

1．整合后管理過程模型。（1）戰(zhàn)略制定。用SWOT法分析環(huán)境的威脅和機(jī)遇，重點(diǎn)進(jìn)行危機(jī)審查，讓管理者有一種危機(jī)意識(shí)。找出低概率高威脅的事件、企業(yè)的弱勢(shì)及可能對(duì)顧客、員工和環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響的產(chǎn)品，再與SWOT分析的結(jié)果進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，制定出幾個(gè)備用戰(zhàn)略。最后，充分把握組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)，削弱環(huán)境對(duì)企業(yè)的威脅和企業(yè)對(duì)環(huán)境的不良影響，同時(shí)考慮危機(jī)回避技術(shù)，形成有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、有彈性的執(zhí)行戰(zhàn)略。（2）戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整或重構(gòu)以確保預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)相應(yīng)年度目標(biāo)的確定；適應(yīng)于該戰(zhàn)略需要的規(guī)章制度的頒布實(shí)施；員工激勵(lì)、薪酬體制的改革等。（3）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。用向前反饋和向后反饋控制對(duì)戰(zhàn)略管理和危機(jī)管理的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，再用評(píng)價(jià)獲得的信息解決問題，采取正確的行動(dòng)，修改戰(zhàn)略和獎(jiǎng)勵(lì)績效。通過危機(jī)已經(jīng)發(fā)生還是在出現(xiàn)事故已消除危機(jī)的產(chǎn)生來評(píng)價(jià)危機(jī)管理的績效，并探索其它的防止危機(jī)戰(zhàn)略，若有必要，進(jìn)入下一輪制定戰(zhàn)略管理過程之中。

2．幾種危機(jī)處理藝術(shù)。（1）果斷終止。企業(yè)要有一套危機(jī)預(yù)警制度，當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，要靈活采取各種處理危機(jī)的針對(duì)性策略，以使企業(yè)危機(jī)消除在萌芽階段。（2）有效隔離。危機(jī)的發(fā)生具有連鎖效應(yīng)，一種危機(jī)發(fā)生后將會(huì)很快引發(fā)其他方面的危機(jī)。因此，當(dāng)危機(jī)爆發(fā)后,要及時(shí)切斷與其他經(jīng)營的聯(lián)系，以免其擴(kuò)散蔓延。（3）緊急補(bǔ)救。企業(yè)危機(jī)發(fā)生后，不能只知埋怨后悔或束手待斃,而應(yīng)積極主動(dòng)地利用一切可能利用的條件和手段及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救，以減少損失。（4）逆向操作。危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)可以利用危機(jī)擴(kuò)大影響，及時(shí)、真誠地與社會(huì)溝通，揭示造成危機(jī)的真實(shí)原因，爭(zhēng)取社會(huì)公眾的諒解和支持，使壞成好事。而不能搪塞其詞，陷自己于不利的境地。（5）順勢(shì)改革。企業(yè)危機(jī)的發(fā)生反映了企業(yè)內(nèi)部管理體制所存在的問題，危機(jī)爆發(fā)后,可以利用這一“機(jī)遇”，讓員工意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，在企業(yè)中進(jìn)行革命性的改革，這樣可以避免過去對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革的阻力。

在我國，企業(yè)的危機(jī)管理應(yīng)用還處于起步的階段，無論是理論研究還是管理實(shí)踐，都顯得十分薄弱。戰(zhàn)略管理與危機(jī)管理的整合問題還亟待加強(qiáng)，掌握得好，企業(yè)就能從戰(zhàn)略上操縱危機(jī)，將危機(jī)“玩弄于股掌之間”，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余。否則，就只能淪為危機(jī)的奴隸，永遠(yuǎn)走在危機(jī)的后面，疲于應(yīng)付。

參考文獻(xiàn)

[1]蘇湘．對(duì)企業(yè)危機(jī)管理的理論界定[J]．2009（5）

[2]司徒懷．企業(yè)危機(jī)管理初探[J]．2010（8）

篇2

以美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業(yè)生存環(huán)境日益惡化，國內(nèi)中小企業(yè)紛紛倒閉，競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了新的階段。擁有高水平的競(jìng)爭(zhēng)力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之際彰顯出獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機(jī)會(huì)及時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)企業(yè)的沖擊。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以信息技術(shù)為主導(dǎo)的高新技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的應(yīng)用，使知識(shí)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的決定性因素。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)從對(duì)自然資源和現(xiàn)實(shí)資本的獲得，轉(zhuǎn)向獲取各種知識(shí)和智力創(chuàng)新成果，競(jìng)爭(zhēng)的成敗在更大程度上取決于知識(shí)資源的有效配置，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質(zhì)的知識(shí)團(tuán)隊(duì)。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)秀人才，以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊(duì)伍，人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。

人的需求與價(jià)值觀趨向多元化，對(duì)人的管理變得更復(fù)雜。這使企業(yè)高層經(jīng)營管理者認(rèn)識(shí)到，追求成功最關(guān)鍵的不在于調(diào)整戰(zhàn)略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到，人力資源成本管理的有效性，已經(jīng)成為了促進(jìn)企業(yè)保持生機(jī)和活力的戰(zhàn)略性因素。

二、戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰(zhàn)略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的，具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個(gè)定義具體包括以下內(nèi)涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要資源。

二是系統(tǒng)性，強(qiáng)調(diào)通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實(shí)踐達(dá)到獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源配置。

三是戰(zhàn)略性，強(qiáng)調(diào)人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。

四是目標(biāo)性，強(qiáng)調(diào)人力資源管理活動(dòng)的目的是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織的績效。

（二）戰(zhàn)略人力資源成本管理的指導(dǎo)思想

同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比，戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進(jìn)、更為科學(xué)的全新的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費(fèi)，它的主要觀點(diǎn)就是認(rèn)為員工最終只會(huì)是消耗的成本，員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)候是沖突的。現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向，這里的顧客是一個(gè)廣義的范疇，具體來講，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場(chǎng)，其產(chǎn)品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務(wù)部門直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息和建議，以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報(bào)酬、完善的福利計(jì)劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。

（三）戰(zhàn)略人力資源成本管理的特征

戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征，其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導(dǎo)向；二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理；三是在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代人力資源成本管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關(guān)鍵，企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動(dòng)的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。

3、目標(biāo)性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達(dá)到改善經(jīng)營業(yè)績、促進(jìn)變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心，戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎(chǔ)。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的關(guān)鍵，是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績效和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)，即體現(xiàn)其目標(biāo)性。

三、戰(zhàn)略人力資源成本管理模型

（一）戰(zhàn)略形成階段

1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認(rèn)識(shí)組織使命、員工使命，所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)和組織活動(dòng)，保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實(shí)施能夠促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長期的盈利計(jì)劃；市場(chǎng)戰(zhàn)略價(jià)格和現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)環(huán)境的考慮進(jìn)行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這兩個(gè)立足點(diǎn)對(duì)人力資源的構(gòu)造展開目標(biāo)成本分析，設(shè)定理想目標(biāo)而不僅是合理的目標(biāo)。

3、實(shí)施外部和內(nèi)部分析。外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的機(jī)會(huì)和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅，通過內(nèi)部分析則可明確企業(yè)在人力資源領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。實(shí)施外部內(nèi)部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關(guān)重要的一環(huán)，內(nèi)容包括：價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析。

4、戰(zhàn)略選擇。人力資源成本管理戰(zhàn)略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場(chǎng)上的服務(wù)，以確定獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略基點(diǎn)。

（二）戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略執(zhí)行階段

成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動(dòng)過程，在行動(dòng)中管理和運(yùn)用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能以對(duì)眾多員工進(jìn)行協(xié)調(diào)、關(guān)注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實(shí)踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生顯著和持久的影響，錯(cuò)誤的決策會(huì)給企業(yè)帶來極為嚴(yán)重的后果，而及時(shí)的評(píng)價(jià)可以使管理者對(duì)潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)包括3項(xiàng)基本活動(dòng)：考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎(chǔ)；度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效；采取糾正性措施。

四、戰(zhàn)略人力資源成本管理對(duì)我國企業(yè)的啟示

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念，引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法，積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式，以應(yīng)對(duì)當(dāng)下金融危機(jī)帶來而生存困境，進(jìn)一步提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑，全面導(dǎo)入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性，強(qiáng)化成本觀念與成本意識(shí)，這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對(duì)人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段，僅憑個(gè)別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀念，確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導(dǎo)思想，才有可能用思想指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理實(shí)踐，才有可能提高企業(yè)的績效，取得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）采用戰(zhàn)略人力資源成本管理應(yīng)采取消化、吸收、利用、改進(jìn)創(chuàng)新、再總結(jié)、再利用的策略

任何一項(xiàng)管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時(shí)應(yīng)消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結(jié)合企業(yè)實(shí)際利用過程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)采取解決措施。當(dāng)然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。

（三）關(guān)鍵是盡快采取具體措施，落實(shí)戰(zhàn)略人力資源成本管理

1、引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)，改進(jìn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術(shù)和組織保證。只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對(duì)戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)組織形式扁平化的趨勢(shì)，注重溝通和合作，并以有效的激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)來進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì)，組建動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。

篇3

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的概念

所謂財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，就是指以企業(yè)財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)的管理活動(dòng)，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從制定到實(shí)施實(shí)行全方位的跟蹤報(bào)道。是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作對(duì)企業(yè)管理思想的一種全新認(rèn)識(shí)，是為了保障能夠?qū)崿F(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一項(xiàng)活動(dòng)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是企業(yè)的重要組成部分，企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略在企業(yè)整體戰(zhàn)略中得以實(shí)現(xiàn)，主要依賴于兩者的相結(jié)合。

二、我國中小型企業(yè)管理主要面對(duì)的問題

（一）沒有明確的財(cái)務(wù)管理制度

目前我國大多數(shù)中小型企業(yè)沒有制定明確的經(jīng)營權(quán)，管理模式也比較老舊，企業(yè)的管理者就是企業(yè)的投資者，缺乏合理的管理機(jī)制，這種做法的結(jié)果就是直接導(dǎo)致會(huì)計(jì)記錄混亂，信息保存不完整，效率低下，和公司其他部門的合作工作不默契，在遇到事故時(shí)找不到主要負(fù)責(zé)人。一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的制度，關(guān)系著整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，大多數(shù)中小型企業(yè)缺乏內(nèi)部財(cái)務(wù)制度，會(huì)計(jì)管理薄弱，沒有明確的規(guī)定，這也使得企業(yè)失去了設(shè)置財(cái)務(wù)管理部門的意義。

一個(gè)企業(yè)能否做出正確的財(cái)務(wù)管理決策，主要在于企業(yè)對(duì)流轉(zhuǎn)資金的管理，在于金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)資金的支持。在資金的管理上，許多中小型企業(yè)由于沒有編制現(xiàn)金流量表，導(dǎo)致資產(chǎn)在流轉(zhuǎn)時(shí)，出現(xiàn)緊缺或閑置的情況，給企業(yè)的發(fā)展帶來了制約。在企業(yè)的投資決策方面，有很多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員沒能真正參與到投資決策中來，或是缺少必要的投資經(jīng)驗(yàn)，沒有按照明確的規(guī)章制度來實(shí)行，最后導(dǎo)致投資決策失敗，或是頻繁出現(xiàn)失誤，給企業(yè)造成了損失。

（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在其他方面的薄弱

我國中小型企業(yè)大多是家族企業(yè)，企業(yè)統(tǒng)治內(nèi)部出現(xiàn)家族式管理尤為嚴(yán)重，企業(yè)在管理思想上受到控制。企業(yè)應(yīng)該在財(cái)務(wù)管理的薄弱項(xiàng)上收到重視，同時(shí)，為企業(yè)找來更優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員，提高中小型企業(yè)的整體素質(zhì)，致使會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)工作能夠更好地進(jìn)行。由于財(cái)務(wù)控制在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理中缺少支持，導(dǎo)致許多中小型企業(yè)在投資決策上失敗。在后金融危機(jī)時(shí)期，面對(duì)強(qiáng)烈的國際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，許多中小型企業(yè)由于對(duì)現(xiàn)階段復(fù)雜的形勢(shì)認(rèn)識(shí)不清，為擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，導(dǎo)致資金短缺，給企業(yè)帶來了巨大的投資風(fēng)險(xiǎn)。甚至有些中小型企業(yè)，盲目的進(jìn)行投資，結(jié)果不僅沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而破產(chǎn)或倒閉。

（三）籌集資金的難度加大

長期以來，我國中小型企業(yè)發(fā)展緩慢的一部分原因主要是，資金嚴(yán)重不足造成的。我國大部分中小型企業(yè)還不具備具有本息一起償還的能力。因?yàn)槲覈蠖鄶?shù)企業(yè)還處在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)的穩(wěn)定性還比較差，沒有較強(qiáng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。在企業(yè)的采購活動(dòng)中，由于很多企業(yè)缺少實(shí)收資本，這樣一來，導(dǎo)致許多中小型企業(yè)經(jīng)常處于資金短缺的狀態(tài)中。在后金融危機(jī)時(shí)期，雖然我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了較平緩的狀態(tài)，但是在保證信貸安全的情況下，提高經(jīng)濟(jì)效益，這對(duì)企業(yè)發(fā)展而言，是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。

三、加強(qiáng)中小型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)管理是通過自我價(jià)值體現(xiàn)的一種綜合性管理活動(dòng)，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項(xiàng)活動(dòng)管理的體現(xiàn)。企業(yè)資金的籌集、管理，每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開財(cái)務(wù)管理。因此，中小型企業(yè)應(yīng)樹立以財(cái)務(wù)管理為核心的管理理念，將財(cái)務(wù)管理滲透于企業(yè)管理活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，從而帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)樹立以人為本的管理理念，在人類生產(chǎn)活動(dòng)中，生產(chǎn)力是最重要的因素，財(cái)務(wù)管理能否發(fā)揮到應(yīng)有的效果，關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)。中小型企業(yè)要想發(fā)展，必須拋棄以前的舊觀念，樹立以人為本新的管理理念。企業(yè)積極營造以人為本的管理理念，通過研制與開發(fā)，在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，同時(shí)也為中小型企業(yè)帶來更大價(jià)值。

企業(yè)的整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都在企業(yè)的財(cái)務(wù)人員手中，要時(shí)刻關(guān)注周圍環(huán)境的變化，并根據(jù)變化制定出相應(yīng)的政策，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的能力。企業(yè)的管理層對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營成本要有提早的預(yù)測(cè)，以便可以采取相應(yīng)的措施。要對(duì)資金籌集、風(fēng)險(xiǎn)投資等方面進(jìn)行有效的評(píng)估和控制，將企業(yè)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，及時(shí)掌握企業(yè)流動(dòng)資金的使用狀況，提高中小型企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

篇4

關(guān)鍵詞：后金融危機(jī)時(shí)代；人力資源柔性管理

2009年下半年以來，在世界各國的共同努力下，世界經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了回暖的現(xiàn)象，有逐步走出金融危機(jī)影響的趨勢(shì)。2010年以來， 經(jīng)濟(jì)回暖趨勢(shì)得到了進(jìn)一步的鞏固，進(jìn)入相對(duì)平穩(wěn)期，標(biāo)志著世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到了后金融危機(jī)時(shí)代。但是由于固有的危機(jī)并沒有，或是不可能完全解決，因而世界經(jīng)濟(jì)仍存在著很多的不確定性和不穩(wěn)定性，是一種相對(duì)穩(wěn)定與未知?jiǎng)邮幉⒋娴臓顟B(tài)。

作為經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)組織，在后金融危機(jī)時(shí)代將面臨異常復(fù)雜，甚至比金融危機(jī)時(shí)代更為復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境。受此經(jīng)營環(huán)境的影響，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營銷等各種經(jīng)營管理活動(dòng)都存在著極大的不確定性。這就要求企業(yè)的經(jīng)營管理，運(yùn)營方式必須靈活多變，反應(yīng)迅速以適應(yīng)目前復(fù)雜多變的環(huán)境。

面對(duì)異常復(fù)雜和高度不確定性的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)組織在自身的管理上，尤其是在人力資源的管理上，必須在傳統(tǒng)的管理基礎(chǔ)上進(jìn)行了一系列的變革以適應(yīng)環(huán)境的變化。在易變的環(huán)境中，企業(yè)需要不斷調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理模式也必須進(jìn)行相應(yīng)的變革和創(chuàng)新以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

從泰勒提出科學(xué)管理理論到現(xiàn)在，沿著前人留下的這片“管理理論叢林”，我們可以清晰地看到管理理論是如何發(fā)展和進(jìn)步的。然而，透過這些理論的發(fā)展和進(jìn)步，我們可以發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)滴進(jìn)步都是由于管理活動(dòng)所處的情境發(fā)生變化以后，對(duì)管理實(shí)踐所提出的新要求。在處于“變化是唯一永恒不變的主題”背景下，尤其是處于后金融危機(jī)時(shí)代的今天，世界經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的巨大變化，正是這些變化使現(xiàn)存的管理理論受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在新的環(huán)境和條件下，研究與之相適應(yīng)的管理理論，以滿足管理實(shí)踐的新要求成為必然。在管理實(shí)踐方面，如果組織仍然堅(jiān)持原來相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境下的剛性管理體系，勢(shì)必會(huì)在會(huì)在快速的、巨大的非連續(xù)的變化以及全球化和高度復(fù)雜化的環(huán)境下迷失方向。因此，在動(dòng)態(tài)和不確定環(huán)境下，組織要生存和發(fā)展就需要具備適當(dāng)?shù)娜嵝运?，柔性管理則是一種能在市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境難以預(yù)測(cè)的情況下，快速反應(yīng)、不斷重組人力和技術(shù)資源，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤的管理模式。越來越多的組織采用柔性管理作為新的人力資源戰(zhàn)略，構(gòu)建組織柔性人力資源管理體系對(duì)于組織人力資源工作應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，充分調(diào)動(dòng)組織成員積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造性，提高組織績效具有重要意義。

一、 后金融危機(jī)時(shí)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

后金融危機(jī)時(shí)代，世界經(jīng)濟(jì)、政治和社會(huì)環(huán)境經(jīng)歷著前所未有的巨大變化，這些變化使現(xiàn)存的管理理論經(jīng)受著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，作為企業(yè)重要職能的人力資源管理同樣不可避免地面臨著一系列的挑戰(zhàn)。

1. 組織戰(zhàn)略調(diào)整要求人力資源管理作出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整需求。在金融危機(jī)爆發(fā)初期，由于面對(duì)環(huán)境的不確定性增加，加上對(duì)于后市普遍缺乏信心，所以很多企業(yè)傾向于采取緊縮性戰(zhàn)略。隨著對(duì)社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)有了更加清晰和深入地認(rèn)識(shí)之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)為他們帶來了前所未有的機(jī)會(huì)，因而會(huì)調(diào)整自己，采取擴(kuò)張性戰(zhàn)略，以搶占市場(chǎng)先機(jī)。而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支撐作用。

2. 面臨人力資源重新配置與開發(fā)的問題。金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)直接影響到了市場(chǎng)對(duì)于人力資源的需求及價(jià)值重估，從而引起大規(guī)模的跳槽行為甚至是國際性的重新配置過程，其中最重要的是人力資源方面的配置。人力資源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要影響因素。面對(duì)金融危機(jī)的深刻影響，全球經(jīng)濟(jì)陷入嚴(yán)重衰退之中，加之全球經(jīng)濟(jì)一體化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，影響到我國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，就業(yè)形勢(shì)十分嚴(yán)峻，與此同時(shí)還存在著企業(yè)現(xiàn)有的崗位流失嚴(yán)重。另一方面，后金融危機(jī)時(shí)代將出現(xiàn)大量的企業(yè)兼并和重組現(xiàn)象，在這個(gè)過程中必然伴隨組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，人力資源也需要相應(yīng)進(jìn)行重新配置。因此，不少企業(yè)需要對(duì)很多崗位，特別是一些關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵崗位人員的重新配置，或者是開發(fā)已在崗人員的知識(shí)技能，以適應(yīng)后金融危機(jī)時(shí)代對(duì)于人力資源配置的需求。

3. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品技術(shù)生命周期越來越短，創(chuàng)新型人才需求增大。后金融危機(jī)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將更趨激烈，消費(fèi)者的需求多元化且多變，因此產(chǎn)品的技術(shù)生命周期將會(huì)越來越短。這樣，不少企業(yè)也會(huì)面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的問題，在這種背景下，企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新型人才的需求量將會(huì)急劇上升。如何有效吸引并留住有實(shí)力的創(chuàng)新型人才為企業(yè)服務(wù)，將是后金融危機(jī)時(shí)代人力資源管理面臨的一個(gè)重要課題。

4. 薪酬增長率低或者是“凍薪”。由于剛剛度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)，多數(shù)企業(yè)需要盡量縮減開支以籌集更多的發(fā)展資金。企業(yè)人力資源成本是企業(yè)開支的重要組成部分，于是不少企業(yè)不得不在員工薪酬上做文章。有調(diào)查表明：金融危機(jī)爆發(fā)以來，19％的企業(yè)已經(jīng)采取措施適度降低高管的整體薪酬，而他們當(dāng)中66％的企業(yè)采用的方法是凍薪，也就是停止公司高管的薪資增長。資深業(yè)內(nèi)人士表示：“薪資增長率的持續(xù)降低，以及凍薪政策的逐步采用，反映了企業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)本身經(jīng)營依然保持保守態(tài)度?！毙匠暝鲩L率放緩或者“凍薪”可能會(huì)降低企業(yè)市場(chǎng)吸引力，為企業(yè)吸納、保留人才帶來挑戰(zhàn)。

二、 后金融危機(jī)時(shí)代人力資源管理的出路

后金融危機(jī)時(shí)代，面臨著如前所述的一系列人力資源管理困境與挑戰(zhàn)。但是，挑戰(zhàn)與機(jī)遇是并存的，企業(yè)在面臨人力資源管理挑戰(zhàn)的時(shí)候，也會(huì)獲得人力資源管理配置及開發(fā)的機(jī)會(huì)。人力資源是組織發(fā)展的動(dòng)力源泉，是組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在后金融危機(jī)時(shí)代，面臨著不斷變化且日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，加強(qiáng)人力資源管理的研究和開發(fā)，對(duì)于組織獲得高績效具有重要意義。做好人力資源管理工作必須順應(yīng)時(shí)展，適應(yīng)環(huán)境變化。目前，人力資源管理工作面臨著在后金融危機(jī)時(shí)代更好地與組織所處的環(huán)境不確定性和復(fù)雜性等特點(diǎn)相適應(yīng)的挑戰(zhàn)。鑒于后金融危機(jī)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)回升還不穩(wěn)固，為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化及不確定性，企業(yè)調(diào)整后的人力資源管理策略應(yīng)保有一定的柔性，為企業(yè)自身留出更多的可選擇空間。研究和實(shí)踐都表明，組織引入柔性人力資源管理戰(zhàn)略對(duì)于組織人力資源工作應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，充分調(diào)動(dòng)組織成員積極性，發(fā)揮其創(chuàng)造性，提高組織績效具有重要意義。

三、 人力資源柔性管理體系的構(gòu)建

作為一個(gè)管理理念，柔性管理是相對(duì)于剛性管理提出來的。剛性管理指“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀(jì)律監(jiān)督和獎(jiǎng)懲規(guī)則等手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理。而柔性管理則是指“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價(jià)值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行的人格化管理。進(jìn)入21世紀(jì)，資本、技術(shù)、智力的全球流動(dòng)與擴(kuò)散，企業(yè)逐漸趨向于“無界”。人力資源的柔性管理模式正是沖破了剛性管理模式的有形界限，它不依賴于固定的組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定的規(guī)章制度進(jìn)行管理，而是隨著時(shí)間外部環(huán)境等客觀條件的變化而變化，是一種反映敏捷、靈活多變的嶄新的人力資源管理模式。

1. 構(gòu)建柔性的人力資源管理戰(zhàn)略。一個(gè)組織如果只肯安于現(xiàn)時(shí)的狀態(tài)、優(yōu)勢(shì)和成就，那么它在未來必將喪失對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力。因?yàn)橐磺惺挛锒荚诓粩嗟刈兓?，特別是在后金融危機(jī)時(shí)代的今天，僅僅維持現(xiàn)狀、故步自封，就不能在明天的變化中生存與發(fā)展。因此，在一種動(dòng)蕩的環(huán)境中經(jīng)營，未來組織有必要借助戰(zhàn)略思維從人力資源管理和開發(fā)方面來思考對(duì)策：首先是它必須能夠經(jīng)受環(huán)境的不斷的變化調(diào)整，從治理結(jié)構(gòu)到管理方法都具有一定的柔性；其次是伴隨組織規(guī)模日益擴(kuò)大和日益復(fù)雜化，組織將需要采取主動(dòng)適應(yīng)性戰(zhàn)略，以進(jìn)行其動(dòng)態(tài)的自動(dòng)調(diào)節(jié)過程并尋求新的生存狀態(tài)；此外，由于技術(shù)專家和專業(yè)管理人員數(shù)量的增多，員工隊(duì)伍素質(zhì)不斷提高，應(yīng)該相應(yīng)改善組織運(yùn)行的方式和結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)并不斷擴(kuò)大他們對(duì)組織的積極影響；最后是將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的宗旨定位在說服而不是強(qiáng)迫職工參與組織的職能工作上。

2. 構(gòu)建柔性的組織結(jié)構(gòu)。后金融危機(jī)時(shí)代，由于市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性進(jìn)一步增加，企業(yè)面臨人力資源重新配置與開發(fā)的挑戰(zhàn)，因此，有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加組織結(jié)構(gòu)的柔性。過于剛性的組織結(jié)構(gòu)無法滿足人力資源重新配置與開發(fā)的需求，也無法應(yīng)對(duì)復(fù)雜和不確定的市場(chǎng)環(huán)境。扁平化和團(tuán)隊(duì)化是組織結(jié)構(gòu)柔性化的重要特征。扁平化、團(tuán)隊(duì)化的組織結(jié)構(gòu)能快速獲取市場(chǎng)信息，并以最快的速度對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。同時(shí)，能減少?zèng)Q策與管理層次，提高信息流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運(yùn)營效率的目的。隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強(qiáng)大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大。同時(shí)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會(huì)推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化。如果企業(yè)能夠同時(shí)開展這兩項(xiàng)工作，將大大提高企業(yè)抵御危機(jī)的能力。具體說，柔性化的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是控制，主要通過高層次控制實(shí)現(xiàn)總體目的，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織活動(dòng)和人員的高層次調(diào)節(jié)；二是移動(dòng)，主要是對(duì)環(huán)境、技術(shù)和顧客需求具有敏感性和靈活性，并做出反應(yīng)。這種動(dòng)態(tài)的、跨職能的團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)行方式不僅可以打破傳統(tǒng)組織運(yùn)行的部門間的界限，而且在一定程度上克服了傳統(tǒng)組織分工過細(xì)、溝通不暢、決策遲緩、環(huán)境適應(yīng)性差的不足，具有靈活機(jī)動(dòng)、反映快捷、博采眾長、集合優(yōu)勢(shì)、適應(yīng)多樣性需求、管理高效等優(yōu)點(diǎn)，這樣不僅可以降低成本，而且能夠促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)。

3. 構(gòu)建柔性的招聘管理體系。改變企業(yè)固有的、相對(duì)單一的招聘模式，建立一個(gè)具有柔性的招聘管理體系對(duì)于企業(yè)招聘優(yōu)秀人才，特別是創(chuàng)新型人才具有十分重要的意義。構(gòu)建柔性的招聘管理體系，需要企業(yè)根據(jù)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃和所招聘人才的特點(diǎn)，采取多樣化、有針對(duì)性的招聘手段。比如，對(duì)于一般的基層員工，所要求的知識(shí)、技能相對(duì)比較通用，可以采取委托人力資源中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行規(guī)模化招聘；對(duì)于中高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員，可以采取內(nèi)部招聘，或者委托在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)比較成熟有經(jīng)驗(yàn)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行外部招聘；對(duì)于高層的經(jīng)營管理人才，可以通過內(nèi)部推薦或者委托專業(yè)公司，通過獵頭的手段來招聘。

4. 構(gòu)建柔性的薪酬管理體系。要吸引組織需要的員工，提高員工的忠誠度，還必須設(shè)置合理的報(bào)酬體系，一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、運(yùn)作良好的報(bào)酬體系應(yīng)當(dāng)能夠讓員工感到公平、公正，并能留住優(yōu)秀的知識(shí)型員工，不斷淘汰表現(xiàn)較差的員工。微軟之所以不斷取得成功的一個(gè)重要因素，就是它的合理的員工評(píng)估和報(bào)酬系統(tǒng)。隨著員（下轉(zhuǎn)第28頁）工的需求要素及需求結(jié)構(gòu)的新變化，員工不僅要獲得工資報(bào)酬，還要作為財(cái)富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享企業(yè)的成功，參與企業(yè)剩余價(jià)值的索取和分配；同時(shí)，員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程。參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作及多樣化的工作活動(dòng)等等，這些“內(nèi)部報(bào)酬”或許對(duì)員工有更大的吸引力。

四、 結(jié)論

立足企業(yè)實(shí)際情況，通過有效手段，構(gòu)建人力資源柔性管理體系，對(duì)于企業(yè)應(yīng)對(duì)后金融危機(jī)時(shí)代對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn)具有積極意義。

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篇5

公司現(xiàn)有績效管理體系實(shí)行“分級(jí)管理，分類考核”。分級(jí)管理是指省公司考核地市公司、地市公司考核縣公司這兩個(gè)層級(jí)，分類考核是指企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理機(jī)關(guān)和一線員工三類人員。企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行業(yè)績考核，管理機(jī)關(guān)實(shí)行“目標(biāo)任務(wù)制”考核，一線員工實(shí)行“工作積分制”考核，考核結(jié)果按得分劃分等級(jí)，強(qiáng)制規(guī)定各等級(jí)占比。目前，公司主要將考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配，在崗位調(diào)整、升遷競(jìng)聘等職業(yè)生涯發(fā)展方面應(yīng)用尚不充分。公司績效管理在推行過程中存在諸多問題，例如，各單位在執(zhí)行公司績效制度時(shí)落實(shí)不到位、推進(jìn)不平衡；管理機(jī)關(guān)考核難以量化，拉不開差距；績效等級(jí)占比未達(dá)到要求；各級(jí)績效經(jīng)理人的履職情況和專業(yè)能力有差距；績效結(jié)果運(yùn)用不充分，激勵(lì)作用發(fā)揮受限等。尤其是“三集五大”新模式導(dǎo)入后，各個(gè)新的組織機(jī)構(gòu)具有很強(qiáng)的專業(yè)性，需相應(yīng)建立專業(yè)績效指標(biāo)體系，突出對(duì)各專業(yè)工作任務(wù)完成、專業(yè)管理水平的考核，并針對(duì)不同業(yè)務(wù)類型的單位體現(xiàn)共性考核內(nèi)容和差異化考核內(nèi)容。所有這些問題在現(xiàn)階段相互交織、亟待解決，從根本上解決的最有效辦法就是對(duì)公司績效管理體系進(jìn)行全面創(chuàng)新。

二、績效管理創(chuàng)新策略

公司績效管理將從理念、模式、流程、方法等方面來研究創(chuàng)新策略。

1.理念創(chuàng)新策略

分類開展差異化績效培訓(xùn)，進(jìn)行理念滲透。改變對(duì)全員一概而論的績效培訓(xùn)思路，分類開展差異化的績效培訓(xùn)。對(duì)普通員工，培訓(xùn)重點(diǎn)是績效管理對(duì)于企業(yè)業(yè)績和個(gè)人發(fā)展的重要性、績效管理基礎(chǔ)理論，以及公司績效管理制度，通過理念滲透提高其認(rèn)可度；對(duì)管理者，培訓(xùn)重點(diǎn)是績效經(jīng)理人的工作職責(zé)和管理技巧，改善其履職水平和專業(yè)能力；對(duì)專兼職績效員和績效內(nèi)訓(xùn)師，培訓(xùn)重點(diǎn)是績效管理實(shí)務(wù)和典型案例，發(fā)揮其中堅(jiān)力量的作用。建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成良好氛圍。加強(qiáng)企業(yè)文化與績效管理的一體化建設(shè)，使二者進(jìn)一步整合，形成有績效特點(diǎn)的文化特質(zhì)。一方面，讓企業(yè)文化從執(zhí)行的層面上實(shí)現(xiàn)更深層次向員工思想滲透，把企業(yè)文化的核心理念與行為規(guī)范轉(zhuǎn)化為績效管理的一部分，通過績效管理體系的運(yùn)行，建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；另一方面，通過以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的傳播和落地，在公司上下形成良好的績效氛圍。科學(xué)設(shè)立績效目標(biāo)，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。績效目標(biāo)的設(shè)立必須源于企業(yè)戰(zhàn)略的層層分解，確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效落實(shí)。部門負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績效目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，制訂部門計(jì)劃。然后，根據(jù)員工的崗位職責(zé)，將部門計(jì)劃分解到具體責(zé)任人。只有這樣自上而下地傳遞績效壓力以及分解工作任務(wù)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正落實(shí)。

2.模式創(chuàng)新策略

實(shí)施激勵(lì)與約束并重的全員績效管理模式。在“定員、定編、定崗”的基礎(chǔ)上，編制清晰的崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，梳理核心業(yè)務(wù)流程，形成企業(yè)、部門、崗位三級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)庫體系，使績效管理成為落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略、提高組織績效、強(qiáng)化崗位責(zé)任的戰(zhàn)略性管理工具。拓展績效結(jié)果運(yùn)用的廣度和深度，促進(jìn)績效管理與薪酬分配、員工配置、能力評(píng)價(jià)、人才選拔、教育培訓(xùn)等人力資源模塊的有機(jī)結(jié)合。打造“五環(huán)節(jié)、六體系”的戰(zhàn)略績效管理模式。建立戰(zhàn)略績效管理模式，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把握“績效計(jì)劃與合約、績效實(shí)施與輔導(dǎo)、績效考核與評(píng)價(jià)、績效溝通與反饋、績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用”五個(gè)環(huán)節(jié)，貫通戰(zhàn)略績效管理；著力建設(shè)“制度體系、組織體系、績效指標(biāo)體系、考核評(píng)價(jià)體系、過程監(jiān)控體系、結(jié)果運(yùn)用體系”六個(gè)體系，推進(jìn)戰(zhàn)略績效管理落地。“五個(gè)環(huán)節(jié)管理”與“六個(gè)體系建設(shè)”緊密結(jié)合，使戰(zhàn)略績效管理模式變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，確保戰(zhàn)略績效管理落到實(shí)處。探索與公司業(yè)務(wù)深度融合的精益績效管理模式。以“五位一體”（崗位、流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度、績效）協(xié)同機(jī)制建設(shè)為契機(jī)，探索與業(yè)務(wù)深度融合的精益績效管理模式。融合優(yōu)化公司全景級(jí)、區(qū)域級(jí)、流程級(jí)、環(huán)節(jié)級(jí)，監(jiān)測(cè)類、考核類、對(duì)標(biāo)類“四級(jí)三類”指標(biāo)體系，構(gòu)建基于業(yè)務(wù)流程的公司運(yùn)營管控一體化指標(biāo)池，確保指標(biāo)與流程、崗位的緊密結(jié)合和無縫銜接，實(shí)現(xiàn)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)精益化管理，鞏固“三集五大”建設(shè)成果。

3.流程創(chuàng)新策略

明確不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位?？冃Ч芾硇枰鲗蛹?jí)人員共同參與，人力資源部門的主要職責(zé)是組織和管理，是績效管理的設(shè)計(jì)者和維護(hù)者，是績效經(jīng)理人和員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和專業(yè)顧問；而具體的指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)制訂、評(píng)價(jià)考核、結(jié)果運(yùn)用等工作則應(yīng)由各級(jí)績效經(jīng)理人和員工來完成，績效經(jīng)理人是績效管理的主體，一般員工是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的具體執(zhí)行者。只有明確了不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位，公司績效管理流程才能正常高效運(yùn)轉(zhuǎn)。構(gòu)建“三全四化”績效管理智能平臺(tái)。公司已自主研發(fā)“全員覆蓋、全過程監(jiān)控、全業(yè)務(wù)融合和指標(biāo)體系集成化、績效合約模板化、考核流程標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)果分析科學(xué)化”的績效管理智能平臺(tái)，建立公司統(tǒng)一績效指標(biāo)庫，確保電子化績效合約的規(guī)范性和可操作性，通過包含“計(jì)劃與合約、監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、溝通與改善”的全流程業(yè)務(wù)構(gòu)建，達(dá)到流程的規(guī)范統(tǒng)一。智能平臺(tái)已上線運(yùn)行1年，目前正在控股縣級(jí)供電企業(yè)推廣。

4.方法創(chuàng)新策略

篇6

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)；行政事業(yè)單位；應(yīng)用

經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，各類競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而我國更是加快了改革經(jīng)濟(jì)體制的速度，現(xiàn)階段非國有經(jīng)濟(jì)和外貿(mào)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，事業(yè)單位發(fā)展面臨著巨大的壓力，再加上傳統(tǒng)管理理念和模式的影響，對(duì)上級(jí)單位的依賴性大，面對(duì)如此被動(dòng)和困難的境地，行政事業(yè)單位在進(jìn)行深化改革時(shí)，首先要解決的一個(gè)問題就是從困境中走出來，尋求自身突破和發(fā)展。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生與發(fā)展的必然性

就理論上而言，作為一項(xiàng)新的決策分析框架，戰(zhàn)略管理幾年來發(fā)展迅猛，進(jìn)而讓人們也開始對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的理論和方法重新進(jìn)行審視，且大多數(shù)都認(rèn)為其戰(zhàn)略相關(guān)性較為匱乏，無法將強(qiáng)有力的信息支持提供給給行政事業(yè)單位，使之順利完成決策分析，而也就讓戰(zhàn)略會(huì)計(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展存在一定的邏輯必然性。就事業(yè)單位經(jīng)營管理的實(shí)踐來說，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)有其產(chǎn)生和發(fā)展的歷史必然性。復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境決定了戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)事業(yè)單位而言是必不可少的。其可更好地適應(yīng)時(shí)代特征，并與時(shí)俱進(jìn)的將戰(zhàn)略決策信息支持提供給它們。其從事業(yè)單位外部環(huán)境出發(fā)。通過新的制造技術(shù)、工藝和信息技術(shù)，即使事業(yè)單位環(huán)境發(fā)生變化，也可以很快的適應(yīng)。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在行政事業(yè)單位的具體應(yīng)用

(一)努力營造一個(gè)適合戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的良好環(huán)境

在現(xiàn)代行政事業(yè)單位管理中，若要對(duì)包括戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在內(nèi)的經(jīng)營管理科學(xué)產(chǎn)生需要，就不要事業(yè)單位經(jīng)營者真正將受托經(jīng)營責(zé)任承擔(dān)起來[1]。所以，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境予以優(yōu)化，讓事業(yè)單位產(chǎn)權(quán)更加多樣，使國有產(chǎn)權(quán)主體更加清晰，進(jìn)而讓事業(yè)單位改變經(jīng)營機(jī)制，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境助力戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。同時(shí)，還要對(duì)事業(yè)單位的市場(chǎng)觀念、風(fēng)險(xiǎn)觀念、人本觀念、時(shí)間價(jià)值觀念等，建立起與市場(chǎng)機(jī)制相適應(yīng)的事業(yè)單位文化，通過營造一個(gè)良好的事業(yè)單位文化氛圍讓戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)能夠良性運(yùn)行。另外，還需對(duì)事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)予以改進(jìn)，以獲得戰(zhàn)略管理所需的組織保證。

(二)完善事業(yè)單位的管理模式，引入戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)

因?yàn)樗枷氡Ｊ?，所以事業(yè)單位在單位管理方面就稍顯不足，內(nèi)部管理模式較為單一，沒有新意。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的出現(xiàn)就將一種新的思想與力量注入到了事業(yè)單位的管理之中。將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)用于事業(yè)單位內(nèi)部，不僅能夠進(jìn)一步拓展單位管理人員的視野，引導(dǎo)其高瞻遠(yuǎn)矚，用戰(zhàn)略發(fā)展的眼光開展管理工作，并創(chuàng)新單位發(fā)展方式，促使單位可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。另外，事業(yè)單位在經(jīng)營方向選擇方面還應(yīng)借組戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)相關(guān)知識(shí)，全方位、多層次考慮分析單位事務(wù)發(fā)展面臨的困境。與此同時(shí)，事業(yè)單位也可將價(jià)值鏈的分析方法利用起來，在價(jià)值鏈中加入事業(yè)單位的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)略性的管理成本，從而獲得“成本領(lǐng)先”的優(yōu)勢(shì)。針對(duì)開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的事業(yè)單位而言，綜合全面分析事業(yè)單位價(jià)值鏈，進(jìn)一步拓展成本管理范疇，引導(dǎo)事業(yè)單位高度重視自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的提高，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。站在客觀的角度上而言，將事業(yè)單位在管理上的路徑依賴模式打破，利用創(chuàng)新，把先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)引進(jìn)來，讓自身的管理模式更加豐富，這對(duì)事業(yè)單位也是非常有利的。

(三)加快事業(yè)單位高質(zhì)量的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人才體系建設(shè)

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，行政事業(yè)單位運(yùn)營既需要完善的內(nèi)控制度，也需要從多個(gè)方面讓事業(yè)的需求得到滿足[2]。所以，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是否能夠在行政事業(yè)單位管理中得以順利有效運(yùn)用的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)綜合運(yùn)用水平的提升，而且還需要單位管理層和工作人員的大力支持。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人員既要對(duì)事業(yè)單位的工作性質(zhì)進(jìn)行熟悉，還應(yīng)具備其他一系列素質(zhì)能力，包括戰(zhàn)略思維、敏銳的洞察力等。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)需將機(jī)遇把握住，在看待、處理問題上一定要站在事業(yè)單位全局發(fā)展的戰(zhàn)略高度上去。與此同時(shí)，創(chuàng)造能力也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人才所必備的，要可以在事業(yè)單位中按要求推陳出新，和時(shí)展要求同步。為此，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人員需具備系統(tǒng)性思維，對(duì)運(yùn)作流程予以完善，充分融合事業(yè)單位內(nèi)部各部門，將單位運(yùn)作中的“牛鞭效應(yīng)”消除，實(shí)現(xiàn)“1十1>2”的效果。當(dāng)前，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)這一最新方法還未在我國得到普及，應(yīng)用環(huán)境尚未形成，基于此，我們應(yīng)高度重視戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)人員專業(yè)技能的培訓(xùn)，廣泛宣傳相關(guān)理論知識(shí)和方法，并指導(dǎo)其將自身所學(xué)知識(shí)靈活運(yùn)用到實(shí)踐操作中，并漸漸樹立戰(zhàn)略管理意識(shí)。另外，事業(yè)單位還應(yīng)高度重視模范示范作用，并營造和諧、輕松的環(huán)境，從而確保戰(zhàn)略管理管理充分運(yùn)用到單位管理事事務(wù)中。

三、結(jié)語

綜上所述，行政事業(yè)單位正是因?yàn)橛辛藨?zhàn)略管理會(huì)計(jì)，所以從過去的路徑依賴模式中走了出來，使之有了參考進(jìn)行變革。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不僅能夠有效管理單位經(jīng)營范圍內(nèi)的事務(wù)，而且還能夠?qū)赡艹霈F(xiàn)的活動(dòng)進(jìn)行有效控制，牢固把握各種潛在機(jī)遇，避免意外事件的出現(xiàn)。所以，行政事業(yè)單位需在日常的工作中納入進(jìn)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)，進(jìn)而讓自身適應(yīng)環(huán)境變化的能力不斷增強(qiáng)。

財(cái)參考文獻(xiàn)：

[1]吳加聰.戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在我國企業(yè)的應(yīng)用研究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2014(02)：63-64.

篇7

關(guān)鍵詞：五維平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略管理；企業(yè)

一、五維動(dòng)態(tài)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生背景

企業(yè)要想在當(dāng)今各國經(jīng)濟(jì)互通有無、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈的背景下持續(xù)更好地發(fā)展，不僅要考慮規(guī)模經(jīng)營，還要重視一些生產(chǎn)經(jīng)營上出現(xiàn)的新特點(diǎn)，例如新產(chǎn)品的開發(fā)能力，員工的綜合素質(zhì)能力，以及加強(qiáng)客戶及供應(yīng)商之間聯(lián)系的能力等。在此之外，我們應(yīng)該注意到由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，人們的生活水平也得到了迅速提高，在滿足了基本的生活需求之后，追求更高層次的生活水平便成為了現(xiàn)代社會(huì)人的一種心理訴求，例如追求更健康的有機(jī)食品，更清新的空氣及更優(yōu)美的生活環(huán)境等。由此可見，企業(yè)不僅要衡量財(cái)務(wù)業(yè)績，還要對(duì)上述各個(gè)影響企業(yè)關(guān)鍵因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行衡量，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法顯然難以對(duì)這些因素準(zhǔn)確地衡量，那么適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展的一種嶄新的衡量體系--“五維平衡計(jì)分卡”便由此誕生。

二、五維平衡計(jì)分卡內(nèi)容

按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。本文在新的時(shí)代背景下詳細(xì)分析了平衡計(jì)分卡的五個(gè)維度，分別包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長和社會(huì)責(zé)任。

1.財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)指標(biāo)具有綜合性的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)指標(biāo)在選擇上要遵循嚴(yán)格的會(huì)計(jì)規(guī)范。通過財(cái)務(wù)指標(biāo)我們可以看出平衡計(jì)分卡其他方面的指標(biāo)是否實(shí)施成功，對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵性因素的取決反映平衡計(jì)分卡其他方面非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇，然而這種選擇和看法未必是正確的，那么如何衡量其效果呢，我們應(yīng)該看財(cái)務(wù)業(yè)績是否得到改善。由此可見財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇是十分關(guān)鍵且重要的。根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，反應(yīng)財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)也有所側(cè)重，如在成長階段的目標(biāo)多為開發(fā)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大銷售收入等；在維持階段時(shí)，企業(yè)以提高凈營業(yè)利潤和投資報(bào)酬率為目標(biāo)；在成熟階段時(shí)則以現(xiàn)金凈流量達(dá)到最大為目標(biāo)。其他三個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來，財(cái)務(wù)指標(biāo)反映了企業(yè)的戰(zhàn)略能否成功。

2.客戶維度

“酒香不怕巷子深”的觀點(diǎn)在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中早已過時(shí)，所以采用市場(chǎng)營銷是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品最終目標(biāo)是客戶，使客戶滿意并爭(zhēng)取更多的客戶十分重要。然而在市場(chǎng)中，各個(gè)客戶的需求和對(duì)產(chǎn)品的要求程度是不同的，任何一個(gè)企業(yè)不可能滿足所有人對(duì)產(chǎn)品的期望，所以企業(yè)應(yīng)該客戶群體進(jìn)行劃分，選擇企業(yè)的目標(biāo)客戶以實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長。平衡計(jì)分卡客戶維度的核心指標(biāo)包括市場(chǎng)份額，客戶保持率，客戶滿意度，客戶需求能力。

3.內(nèi)部運(yùn)營維度

內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)的設(shè)計(jì)是平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度的最大區(qū)別。在這個(gè)維度中，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)創(chuàng)造出一條具有自身經(jīng)營特色的價(jià)值鏈，即從企業(yè)的創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程再到售后服務(wù)過程中，將每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)看成是一系列相互聯(lián)系又互不相同的價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)活動(dòng)。企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)不是相互獨(dú)立的，而是相互依存的一個(gè)系統(tǒng)。基于此，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)的管理者從企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)造出一條完整的內(nèi)部價(jià)值鏈。在內(nèi)部經(jīng)營過程中的核心指標(biāo)主要有保本成本，質(zhì)量指標(biāo)，時(shí)間指標(biāo)，成本指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，只有不斷地提高生產(chǎn)效率，開發(fā)新產(chǎn)品，適應(yīng)市場(chǎng)需要，滿足顧客需求等方法。但在變化的市場(chǎng)中，為了更好地維持客戶和內(nèi)部經(jīng)營過程，企業(yè)需要不斷地學(xué)習(xí)與成長，而員工作為企業(yè)所有組織的組成部分，便是企業(yè)學(xué)習(xí)與成長的主體，學(xué)習(xí)與成長維度可以從員工能力、信息系統(tǒng)能力和員工積極性方面分析。

5.社會(huì)責(zé)任維度

社會(huì)價(jià)值維度是基于上述四個(gè)維度上的價(jià)值延伸，作為一種非財(cái)務(wù)業(yè)績的選擇必然要對(duì)企業(yè)的發(fā)展有利。當(dāng)然企業(yè)是以獲取利潤為目的，一味的回報(bào)社會(huì)并不是長久之計(jì)，在一定程度上很有可能影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。邁克爾波特曾將企業(yè)的社會(huì)責(zé)任分為兩類，一類是反應(yīng)型的，一類是戰(zhàn)略型的，諸如妥善處理污水排放或者捐贈(zèng)等行為就是反應(yīng)型的社會(huì)責(zé)任，這種行為為可以為企業(yè)帶來良好的口碑，提升企業(yè)的品牌知名度，為企業(yè)帶來一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并應(yīng)該成為企業(yè)的長期目標(biāo)。相反只有戰(zhàn)略型的社會(huì)責(zé)任才能給企業(yè)創(chuàng)在良好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)獲得豐厚的商業(yè)利益，戰(zhàn)略型的社會(huì)責(zé)任便是將企業(yè)自己和社會(huì)的價(jià)值聯(lián)系在一起找到共享價(jià)值。企業(yè)作為社會(huì)有機(jī)組成部分，如果它的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)于社會(huì)發(fā)展有利，那么就會(huì)形成一個(gè)良性循環(huán)，最終這種反應(yīng)將有利于企業(yè)更好地發(fā)展。

三、五維平衡計(jì)分卡案例分析

MY是一家民營的股份制銀行，在其發(fā)展的過程中面臨了一些問題，例如銀行業(yè)務(wù)單一，客戶忠誠度極低，大部分客戶只針對(duì)存款業(yè)務(wù)，銀行利潤來源簡單且收益很低，針對(duì)上述這些問題，銀行制定了屬于自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.通過制定收入增長目標(biāo)擴(kuò)大收入來源，增加對(duì)現(xiàn)有客戶更多高品質(zhì)的服務(wù)。

2.通過改進(jìn)營業(yè)水平提高服務(wù)效率，讓一些低成本的部門接待無利可圖的客戶群。

3.通過增開服務(wù)窗口擴(kuò)大潛在客戶群。該銀行基于上述戰(zhàn)略目標(biāo)制定了平衡計(jì)分卡，試圖將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡中的具體目標(biāo)和評(píng)估手段，首先在財(cái)務(wù)維度上，達(dá)到提高收入，擴(kuò)大收入混合，降低成本結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，具體通過投資收益，收益增長率，儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)成本變化來實(shí)現(xiàn)；其次在客戶維度上，要使得用我們的產(chǎn)品和人員提高客戶的滿意度并且提高對(duì)售后服務(wù)的滿意程度，具體要通過保留老客戶，做一些客戶滿意程度調(diào)查來實(shí)現(xiàn)；然后再內(nèi)部經(jīng)營過程維上，理解客戶，開發(fā)創(chuàng)新型的產(chǎn)品，把經(jīng)營問題降到最低，提供周到的服務(wù)，具體的指標(biāo)實(shí)現(xiàn)如下：新產(chǎn)品收入，服務(wù)誤差率，滿足要求的時(shí)間，產(chǎn)品的開發(fā)周期，同客戶在一起的時(shí)間；再次在學(xué)習(xí)與成長方面，要培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能，提供戰(zhàn)略性信息，樹立相應(yīng)的個(gè)人目標(biāo)，而這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具體通過員工滿意度，平均每個(gè)員工的收入，制定個(gè)人目標(biāo)的比例指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)；最后再社會(huì)責(zé)任維度上，銀行應(yīng)該開設(shè)一個(gè)代繳費(fèi)用窗口，在方便手中人群的同時(shí)可以通過各種業(yè)務(wù)介紹增加潛在客戶群，通過客戶接受信息程度，員工技能培訓(xùn)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)。

在MY銀行的平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)中，內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長維度內(nèi)容比較豐富，這是因?yàn)獒槍?duì)本銀行存在的產(chǎn)品單一與顧客不能很好維護(hù)的問題，銀行應(yīng)該通過開發(fā)新的產(chǎn)品，增加自己的一些金融服務(wù)以提高自己的利潤，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)?？蛻魧?duì)于新產(chǎn)品和服務(wù)的接收要通過銀行員工提高自己的專業(yè)技能、服務(wù)技能和各種銷售技巧來實(shí)現(xiàn)，這時(shí)員工的學(xué)習(xí)與成長就顯得十分重要。而代繳窗口的增加體現(xiàn)了服務(wù)群眾的理念，但也確實(shí)增加了很多潛在的客戶群，讓更多的客戶通過員工專業(yè)的介紹了解和認(rèn)識(shí)更多的金融服務(wù)。通過建立平衡計(jì)分卡及相應(yīng)的思維方式，提高了員工的生產(chǎn)和工作效率，使該銀行能夠針對(duì)自身存在的問題根據(jù)具體的指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃得到解決。

四、結(jié)論

文章通過對(duì)五維平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容的介紹，針對(duì)MY銀行采取五維平衡計(jì)分卡的成功運(yùn)用案例的分析，我們可以看出平衡計(jì)分卡不僅是一種戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度，也是一種戰(zhàn)略業(yè)績管理評(píng)價(jià)體系，可以使組織的全體成員對(duì)組織的戰(zhàn)略達(dá)成一種共識(shí)，幫助一個(gè)組織將其戰(zhàn)略目標(biāo)變成每個(gè)成員的具體行動(dòng)，使得企業(yè)得到更好地發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李永海，劉暉.BSC在我國企業(yè)績效考核管理中的應(yīng)用分析.企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2010.01.

[3]祁世芳，閻東.將平衡計(jì)分卡導(dǎo)入戰(zhàn)略管理.施工企業(yè)管理，2009.06.

篇8

關(guān)鍵詞：地勘單位；集團(tuán)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理

中圖分類號(hào)：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）25-0133-02

高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化是企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的三種類型。就地勘單位來說，專業(yè)化程度比較高、產(chǎn)業(yè)重復(fù)度高、復(fù)制程度強(qiáng)，為地勘單位對(duì)下屬單位實(shí)施集權(quán)式管控提供了可能性。

1 地勘單位建立集團(tuán)管理已具備基本條件

（1）從現(xiàn)代管理體系發(fā)展的趨勢(shì)看，管理體系的職責(zé)分工越來越細(xì)，為地勘單位推行集團(tuán)化管理提供了可靠的保證。采取何種集團(tuán)管控模式要依據(jù)集團(tuán)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，以帶來價(jià)值最大化為標(biāo)準(zhǔn)，帶來超額業(yè)績效應(yīng)為目的，實(shí)現(xiàn)組合價(jià)值。脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)模式將是空中樓閣，可操作性不強(qiáng)。在具體操作中，受到管理資源的限制，一些跨區(qū)域地勘企業(yè)，就要求在一些規(guī)模較大的全國性布局的項(xiàng)目上，適當(dāng)授權(quán)，形成三級(jí)管理體系，來更好地適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境。

（2）現(xiàn)階段地勘單位的發(fā)展態(tài)勢(shì)需要集團(tuán)化管理。地勘單位專業(yè)化程度比較高，要做強(qiáng)做優(yōu)、提升產(chǎn)業(yè)層次、提高技術(shù)含量、打造具有一流競(jìng)爭(zhēng)力的地勘隊(duì)伍，就企業(yè)管理來說，需要重點(diǎn)做好戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、資源配置、信息化建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的工作，要做好這些工作，就必需加大推進(jìn)地勘單位的集團(tuán)化管理。

（3）財(cái)務(wù)管理以集團(tuán)為中心已成為企業(yè)發(fā)展的共同選擇，也是地勘單位的必然選擇。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)信息瞬息萬變，經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，風(fēng)險(xiǎn)越來越大，作為財(cái)務(wù)管理必然要有全局性。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)，降低風(fēng)險(xiǎn)，合理投資，將資金的使用價(jià)值充分發(fā)揮出來。

2 擴(kuò)大集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)，提升地勘單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力

（1）集團(tuán)管理有利于充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理的統(tǒng)領(lǐng)作用，進(jìn)一步加快整合資源和突出主業(yè)。圍繞地勘單位的經(jīng)營中心，正確定位，建立一支適應(yīng)單位發(fā)展戰(zhàn)略需要、年齡結(jié)構(gòu)合理、層次結(jié)構(gòu)清晰、專業(yè)結(jié)構(gòu)配套的人才與技術(shù)隊(duì)伍，在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成人才與技術(shù)優(yōu)勢(shì)。作為履行規(guī)劃與監(jiān)控職能的集團(tuán)，對(duì)下屬地勘單位進(jìn)行人力資源監(jiān)控時(shí)，使知情權(quán)、建議權(quán)、決策權(quán)、審批權(quán)有效執(zhí)行入手，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)從上到下的管理與監(jiān)督，從共性到個(gè)性的統(tǒng)籌兼顧，從而滿足集團(tuán)人力資源管理應(yīng)用的實(shí)踐需要。

（2）集團(tuán)管理有利于引導(dǎo)鼓勵(lì)地勘單位開展國際化經(jīng)營，增強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)礦業(yè)開發(fā)“走出去”戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。當(dāng)前及今后一個(gè)時(shí)期，礦業(yè)在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的基礎(chǔ)地位不會(huì)改變，世界經(jīng)濟(jì)對(duì)礦產(chǎn)品的依賴不會(huì)改變。鼓勵(lì)和推動(dòng)地勘單位開發(fā)境外礦業(yè)投資，是當(dāng)前深入經(jīng)濟(jì)發(fā)展和投資主體自身發(fā)展的必然選擇?，F(xiàn)階段，只有依靠集團(tuán)管理的優(yōu)勢(shì)，抱團(tuán)發(fā)展，通過培養(yǎng)國際化專業(yè)人才，進(jìn)一步建立健全國際化管控風(fēng)險(xiǎn)體系，打開境外市場(chǎng)，才能提高境外投資的可能性，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)礦權(quán)。

（3）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有利于資本經(jīng)營的有效實(shí)施，減少存量資金的占用，盤活閑置資產(chǎn)。通過建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心，完善組織機(jī)構(gòu)，明確管理職能。財(cái)務(wù)管理要發(fā)揮好資本運(yùn)作、會(huì)計(jì)核算、預(yù)算控制、成本管理的獨(dú)特作用，組成部分要各負(fù)其責(zé)、互相監(jiān)督。建立“三統(tǒng)一分”的集團(tuán)管理運(yùn)行機(jī)制，變目前的報(bào)賬型財(cái)務(wù)管理為決策型財(cái)務(wù)管理，真正實(shí)現(xiàn)下屬地勘單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一、資金運(yùn)營統(tǒng)一和經(jīng)濟(jì)核算分離。

（4）集團(tuán)管理有利于加強(qiáng)內(nèi)部整合，促進(jìn)資源優(yōu)化配置，提高集團(tuán)的管控能力。集團(tuán)化管理能通過整合人財(cái)物資源，優(yōu)化資源配置，提供集團(tuán)管控能力，形成資源共享、信息互用、提高產(chǎn)業(yè)集中度，對(duì)大型項(xiàng)目能形成協(xié)同效應(yīng)，在人財(cái)物方面統(tǒng)籌安排，合理調(diào)動(dòng)，減少相互競(jìng)爭(zhēng)與重復(fù)運(yùn)行成本，保證項(xiàng)目的最大效益。

（5）集團(tuán)管理有利于借助信息技術(shù)手段，實(shí)施集團(tuán)管理信息化與現(xiàn)代化水平，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。并結(jié)合地勘單位的實(shí)際情況，特別是當(dāng)前各項(xiàng)基本業(yè)務(wù)流程，推廣規(guī)范統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程以及在同一網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)的管理軟件，推進(jìn)集團(tuán)資源的有效組織和管理，提高集團(tuán)的市場(chǎng)反應(yīng)速度與能力、集中統(tǒng)一管控、降本增效和服務(wù)質(zhì)量水平。同時(shí)實(shí)施集團(tuán)管理軟件還能為摸清集團(tuán)資產(chǎn)使用狀況和人員基本信息情況提供可靠保證，為剝離不良資產(chǎn)和注入優(yōu)良資產(chǎn)提供機(jī)會(huì)和工具。

（6）集團(tuán)管理有利于加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力。建立全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系和工作機(jī)制，切實(shí)抓好立項(xiàng)、籌資渠道和全過程管理的三個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)揮集團(tuán)公司的統(tǒng)領(lǐng)作用，充分利用好自己的資源優(yōu)勢(shì)和勘查工程施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展、盤活存量資產(chǎn)同投入增量資產(chǎn)、重大項(xiàng)目投入同分散小項(xiàng)投入結(jié)合起來，健全重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，進(jìn)一步完善重大決策、重大投資、重點(diǎn)財(cái)務(wù)和工程施工等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的內(nèi)控制度和工作流程。

3 結(jié)語

在地勘單位執(zhí)行集團(tuán)化的過程中，還有許多未涉及到的工作，但其核心工作就是根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、管理資源等情況建立統(tǒng)分有序、權(quán)責(zé)匹配的管理體系，解決“一抓就死、一死就放、一放就亂”的項(xiàng)目管理局面，建立起功能明確、運(yùn)行高效、治理完善、監(jiān)管有力的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，保證集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的高效發(fā)揮，大力提高地勘單位的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。

參考文獻(xiàn)

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篇9

摘 要 中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐嚴(yán)重缺乏。在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，為促進(jìn)自身發(fā)展，我國中小企業(yè)也緊跟隨時(shí)代步伐，吸收國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整其管理

關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略 問題

中小企業(yè)不僅是社會(huì)穩(wěn)定的重要保證和我國財(cái)政收入的重要來源，也是我國融入經(jīng)濟(jì)全球化不可或缺的組成部分。與此同時(shí)，每年仍有數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對(duì)所有的失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐嚴(yán)重缺乏。在競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的今天，為促進(jìn)自身發(fā)展，我國中小企業(yè)也緊跟隨時(shí)代步伐，吸收國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，不斷調(diào)整其管理。

一、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略存在的問題

（一）中小企業(yè)戰(zhàn)略管理意識(shí)薄弱

在許多中小企業(yè)中，企業(yè)主根本沒有意識(shí)到戰(zhàn)略管理的重要性。這些企業(yè)的成立和運(yùn)行僅出于對(duì)地方資源的即時(shí)利用或短期市場(chǎng)需求的滿足，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)。即使有的企業(yè)自認(rèn)為有戰(zhàn)略，事實(shí)上是一種形式戰(zhàn)略，停留在毫無意義的空洞的目標(biāo)和口號(hào)上[2]。由于我國中小企業(yè)創(chuàng)立背景的特殊性，對(duì)多數(shù)中小企業(yè)家而言，能在戰(zhàn)術(shù)層面維持著企業(yè)的生存與盈利就是成功者；對(duì)于戰(zhàn)略層面的問題，他們很少思考甚至缺乏戰(zhàn)略思考能力。

（二）中小企業(yè)管理多為家長式，沒有建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，決策的科學(xué)性不夠強(qiáng)，缺乏監(jiān)督和制約

我國中小企業(yè)在管理過程中，管理者的個(gè)人魅力和水平對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有決定性的影響。雖然家長模式在某個(gè)的階段能起到不錯(cuò)的效果，但是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，家長模式始終無法克服自身的局限性。在家長式管理模式中，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際脫軌

中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)．并沒有真正了解市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身的實(shí)力，僅從的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實(shí)際的目標(biāo)，而具體怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在管理者和員工心中都沒有―個(gè)準(zhǔn)確的概念。另外許多企業(yè)存在著一種跟風(fēng)現(xiàn)象，盲目模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略模式，而不考慮自身實(shí)際情況，最后連自己的本來面目都模糊不清。

（四）戰(zhàn)略制定的短期化

很多中小企業(yè)的成立和運(yùn)行僅出于對(duì)地方資源的即時(shí)利用，即使沒有足夠的資金、缺乏專業(yè)的技術(shù)和人才，它們也可以很快的生存和發(fā)展，從而導(dǎo)致很多中小企業(yè)從開始就沒有一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃，在企業(yè)發(fā)展中，長期計(jì)劃在管理中的作用很小，而短期計(jì)劃的作用很大，其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到眼前利益，看不到未來的發(fā)展變化，從而難以及時(shí)準(zhǔn)確制定出企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。

二、戰(zhàn)略管理發(fā)展趨勢(shì)

隨著我國經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)的步伐日益加快，國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國際化、國際競(jìng)爭(zhēng)國內(nèi)化趨勢(shì)愈加明顯，中小企業(yè)也在積極借鑒發(fā)達(dá)國家中小企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，不斷拓寬其生存和發(fā)展空間。隨著中小企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”的實(shí)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理也表現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢(shì)。

（一）創(chuàng)新日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的新重點(diǎn)

中小企業(yè)無論在資金、規(guī)模、人力上都不具優(yōu)勢(shì)，因此要想在諸多大中型企業(yè)夾縫中生存發(fā)展，必須具備別人無法比擬的、獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最重要?jiǎng)恿驮慈?、是企業(yè)的靈魂。通過戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部建立健全各項(xiàng)企業(yè)管理制度，培育和實(shí)施先進(jìn)的企業(yè)文化，形成企業(yè)人員的共同利益和共同目標(biāo)，使各種生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合，資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，生產(chǎn)效率提高，保證企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力，從而培育和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)得以生存與發(fā)展。

（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理專業(yè)化、戰(zhàn)略主題主體多元化傾向

許多中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略技能，管理者不知道什么是戰(zhàn)略管理、怎么開展戰(zhàn)略管理，隨著戰(zhàn)略管理在企業(yè)管理中的地位日益提高，越來越多的企業(yè)設(shè)置了從事企業(yè)戰(zhàn)略管理的專業(yè)人員或?qū)ｉT化的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，協(xié)助企業(yè)家進(jìn)行戰(zhàn)略管理。同時(shí)隨著世界濟(jì)一體化進(jìn)程逐步加快，企業(yè)戰(zhàn)略決策面臨的不確定因素更加復(fù)雜多變，領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略時(shí)會(huì)受到認(rèn)知的限制，會(huì)暴露出其思維的局限性，這就促使領(lǐng)導(dǎo)者不斷轉(zhuǎn)變思維，個(gè)人主義的獨(dú)斷思維逐漸轉(zhuǎn)變，民主決策越來越被企業(yè)家們重視，戰(zhàn)略主體呈現(xiàn)出一種多元化趨勢(shì)。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理柔性化不斷加強(qiáng)

企業(yè)作為一個(gè)開放的系統(tǒng)，任何時(shí)候都必然受制于環(huán)境的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與環(huán)境相適應(yīng)方能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條件從靜態(tài)向動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗性越來越強(qiáng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變得越來越動(dòng)蕩。我國加入WTO后，外國跨國公司大量涌入中國，新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)速度過快、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變化加快，未來的不確定性越來越大。中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境快速變化，要求企業(yè)建立高度靈活、富有彈性、適應(yīng)市場(chǎng)變革、對(duì)市場(chǎng)需求能夠快速響應(yīng)的動(dòng)態(tài)柔性組織結(jié)構(gòu)，在制定戰(zhàn)略時(shí)，保證戰(zhàn)略能夠適時(shí)調(diào)整，伸縮自如。

（四）多元化的利益訴求

公司的社會(huì)責(zé)任已經(jīng)受到社會(huì)各界不同程度的關(guān)注。公司社會(huì)責(zé)任是基于社會(huì)本位和利益均衡的理念，強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)和公司其他利害關(guān)系人的利益保護(hù)。這就需要我國中小企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，對(duì)原來在不同程度上忽視的社會(huì)利益、企業(yè)所在社區(qū)的利益、相關(guān)社團(tuán)組織的利益納入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中。雖然獲取利潤仍然是中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中考慮的首要因素。但是，越來越多的企業(yè)家開始考慮社會(huì)利益相關(guān)團(tuán)體的利益，在戰(zhàn)略決策過程中把社會(huì)利益納入到規(guī)劃中來。

三、總結(jié)

面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境動(dòng)蕩多變的情況，戰(zhàn)略管理是促使企業(yè)健康發(fā)展、幫助企業(yè)更好地獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利甚至把握整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵所在。隨著中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對(duì)環(huán)境復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性認(rèn)識(shí)的提高，實(shí)行和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理必將成為越來越多的中小企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，只有這樣才能有效地提高我國中小企業(yè)管理體制水平，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：定位 管理會(huì)計(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略 制定 執(zhí)行

一、企業(yè)戰(zhàn)略的核心

只有首先理解戰(zhàn)略的核心問題，管理會(huì)計(jì)才有可能參與制定戰(zhàn)略并輔助落地執(zhí)行。在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，戰(zhàn)略不再是口號(hào)也不是宏偉藍(lán)圖，指導(dǎo)企業(yè)贏得商戰(zhàn)的戰(zhàn)略只有一個(gè)，那就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1996年美國著名戰(zhàn)略專家邁克爾?波特在其經(jīng)典論文《什么是戰(zhàn)略》中清楚地論斷：“真正的戰(zhàn)略，應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)性定位為核心，對(duì)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立獨(dú)特的配稱”。所以，真正的戰(zhàn)略有以下幾層含義：

（一）戰(zhàn)略的核心是定位

戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個(gè)價(jià)值獨(dú)特的定位，邁克爾?波特強(qiáng)調(diào)用市場(chǎng)中的定位牽引戰(zhàn)略制定。

（二）戰(zhàn)略依賴于獨(dú)特的運(yùn)營活動(dòng)

戰(zhàn)略應(yīng)該是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，而不是顧客導(dǎo)向。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要與眾不同，從事或選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營活動(dòng)，開創(chuàng)差異化競(jìng)爭(zhēng)。

（三）持久的戰(zhàn)略需要對(duì)運(yùn)營做出取舍

不能指望為所有的顧客提供所有的商品和服務(wù)，要在既有的定位指導(dǎo)下進(jìn)行取舍，保持業(yè)務(wù)聚焦和戰(zhàn)略定力，至關(guān)重要。

（四）運(yùn)營配稱協(xié)同并維持戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

定位不僅決定企業(yè)將開展哪些運(yùn)營活動(dòng)，如何配置各項(xiàng)資源，而且還決定各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間如何協(xié)調(diào)配合，環(huán)環(huán)相扣而形成的整體系統(tǒng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以仿效，從而維持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、定位的基本原理

（一）定位的基本原理

商業(yè)中的“定位（Positioning）”概念，由美國著名商業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐家，被譽(yù)為“定位之父”杰克?特勞特于1969年首次提出。所謂定位就是如何在顧客心智中與眾不同，獲得顧客認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，從而讓品牌獲得顧客的優(yōu)先選擇。

定位以心理學(xué)為基礎(chǔ)，圍繞人類心智的運(yùn)作規(guī)律和如何處理信息，提出了五個(gè)基本原理：

第一，競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)原則由心智容量有限的運(yùn)作規(guī)律決定的。哈佛大學(xué)心理學(xué)家喬治?米勒研究結(jié)論顯示，普通人的心智無法同時(shí)處理七個(gè)以上的信息，心智非常有限。所以，定位要有差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才有可能被容量有限的心智接受到。

第二，簡單。這個(gè)原則由心智厭惡混亂的運(yùn)作規(guī)律決定的。人類通常厭惡復(fù)雜以及帶來的混亂，而保持簡單才容易被記住。大道至簡，最高明的智慧和解決方案總是簡單的。所以，定位要簡單一致。

第三，信任狀。這個(gè)原則由心智缺乏安全感的運(yùn)作規(guī)律決定的。別人在購買，所以我要跟風(fēng)購買，或者趕潮流的消費(fèi)，這種將他人做法視為正確而自己也付諸同樣的消費(fèi)行為的傾向非常普遍。這是人類心智缺乏安全感，往往為了避免或少犯錯(cuò)誤，自己也就跟著判定正確的心理。所以，定位要帶著信任狀出場(chǎng)。

第四，順應(yīng)認(rèn)知。這個(gè)原則由心智很難改變的運(yùn)作規(guī)律決定的。人類總是相信自己勝過他人，甚至非常固執(zhí)，對(duì)變革天生抵觸。因?yàn)槿祟悓?duì)許多問題和信息有自己的認(rèn)知和判斷，知道自己喜歡什么或不喜歡什么。所以，定位不要輕易試圖改變?nèi)藗兊囊延姓J(rèn)知，而是要順應(yīng)認(rèn)知，并調(diào)動(dòng)認(rèn)知的力量。

第五，聚焦。這個(gè)原則由心智容易喪失焦點(diǎn)的運(yùn)作規(guī)律決定的。在這個(gè)信息爆炸、傳播過度的社會(huì)，每天會(huì)誕生無數(shù)的新商品和品牌，每天也會(huì)有品牌延伸的亂象，即原先代表某一個(gè)商品或服務(wù)的品牌，現(xiàn)在代表兩種或更多的商品或服務(wù)，使得一個(gè)高度聚焦的品牌變成了一個(gè)沒有焦點(diǎn)的品牌，導(dǎo)致在人們心智中喪失焦點(diǎn)，消費(fèi)時(shí)選擇困難。所以，定位要聚焦，品牌要主導(dǎo)或代表一個(gè)品類。

（二）定位和戰(zhàn)略的關(guān)系

根據(jù)以上所述，真正的戰(zhàn)略就是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的核心就是定位，它需要著眼解決三個(gè)關(guān)鍵問題：一是在什么地方競(jìng)爭(zhēng)；二誰和誰競(jìng)爭(zhēng)；三是怎么開展競(jìng)爭(zhēng)。而這正是“定位”要回答和解決的問題。

基于多年大量的商業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐和成功案例，杰克?特勞特在其名著《什么是戰(zhàn)略》中回答了這三個(gè)問題，指出戰(zhàn)略應(yīng)圍繞搶占顧客心智資源，在顧客心智中展開競(jìng)爭(zhēng)；它是代表商品的品牌和品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)；它運(yùn)用定位的方法與對(duì)手開展競(jìng)爭(zhēng)。所以定位首先是品牌定位，以品牌為載體和顧客溝通，獲得顧客的認(rèn)知，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從這個(gè)意義上說，制定戰(zhàn)略要以定位為起點(diǎn)，定位引領(lǐng)戰(zhàn)略。

三、定位方法和步驟

（一）定位方法

定位在戰(zhàn)略上的應(yīng)用就是圍繞顧客心智，通過精準(zhǔn)品牌定位獲得顧客心智的認(rèn)同，從而占領(lǐng)顧客心智資源，一般有以下三種基本方法：

第一，搶先占位。這是最常用的方法，包含兩層意思，一是你首先進(jìn)入了一片藍(lán)海，在無爭(zhēng)議地帶開疆拓土，第一個(gè)推出了某類商品或服務(wù)，率先占有了顧客的心智資源；第二層意思是在時(shí)機(jī)上，讓某個(gè)商品特性搶先進(jìn)入顧客心智中，占領(lǐng)心智制高點(diǎn)?？傊业叫闹侵械目瘴?，第一個(gè)進(jìn)入占位。比如王老吉的定位是“預(yù)防上火的飲料”，率先搶占預(yù)防上火的飲料這個(gè)品類（注意不是藥飲，也不是涼茶）。

第二，關(guān)聯(lián)定位。即好的心智位置已經(jīng)被強(qiáng)大的對(duì)手占領(lǐng)了，那么就傍上他，和他緊密關(guān)聯(lián)在一起，順帶被顧客感知到繼而認(rèn)同。比如美國七喜汽水把自己定位為“非可樂”，榜上飲料可樂品類的老大可口可樂和老二百事可樂，一舉成為美國飲料業(yè)第三品牌。

第三，對(duì)立定位。當(dāng)心智資源被強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牢牢占領(lǐng)了，這時(shí)候分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并發(fā)現(xiàn)對(duì)手的弱點(diǎn)，從弱處入手，給對(duì)手貼上負(fù)面標(biāo)簽，在顧客的心智中替代了原先的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最為經(jīng)典的例子就是百事可樂針對(duì)飲料老大可口可樂，把自己定位為“年輕人的可樂”，因?yàn)榭煽诳蓸肥莻鹘y(tǒng)的，歷史悠久的可樂，找到這個(gè)戰(zhàn)略上的弱點(diǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位為“過時(shí)的落伍的”可樂，從而走上了騰飛之路，牢牢占據(jù)美國飲料市場(chǎng)老二的位置。

（二）定位步驟

那么如何發(fā)現(xiàn)定位？通常有四個(gè)步驟：

首先，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。特別是行業(yè)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，首先要厘清誰是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后要從市場(chǎng)和顧客對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知入手。

其次，找到差異化的概念。要做到與眾不同，必須和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)隔，或者找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略性弱勢(shì)，避開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略性強(qiáng)勢(shì)，確立自己的優(yōu)勢(shì)位置――定位確立。

再次，為這一定位尋求一個(gè)可靠的證明和背書――信任狀。

最后，以此定位引領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營，融入到內(nèi)部運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，特別在傳播上要有足夠的資源支持，將定位植入顧客的心智中。至此，定位找到，戰(zhàn)略初步確立。

以上的方法步驟只是在大量實(shí)踐基礎(chǔ)上的一般性的總結(jié)和提煉，在具體戰(zhàn)略定位的決策和制定中，千變?nèi)f化，不拘一格，不僅要對(duì)市場(chǎng)高度敏感和顧客心智的深刻洞見，而且要善于把握稍縱即逝的機(jī)會(huì)。隨著行業(yè)趨勢(shì)，市場(chǎng)規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，還要及時(shí)重新定位。

四、管理會(huì)計(jì)在戰(zhàn)略制定中的作用

在引入上述定位理論和方法協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，管理會(huì)計(jì)自身上接戰(zhàn)略，下通績效，軟硬兼施（定量和定性），過程管控，廣泛滲透到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，貫穿整個(gè)價(jià)值鏈，所以在參與戰(zhàn)略活動(dòng)中能發(fā)揮獨(dú)特而重要的作用。

（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析

在此階段，主要界定競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，分析行業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、未來走勢(shì)和發(fā)展機(jī)會(huì)，找對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，包括顧客和市場(chǎng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知。管理會(huì)計(jì)可以充分利用SWOT工具和財(cái)務(wù)定量分析工具，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手整體評(píng)估和分不同維度的細(xì)化評(píng)估。整體上可對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的近三年財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，包括盈利能力，發(fā)展能力，營運(yùn)能力和財(cái)務(wù)健康狀況，還有融資和投資等資本運(yùn)作計(jì)劃，初步判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力，資源持續(xù)后勁和經(jīng)營情況。也可以找同行業(yè)業(yè)務(wù)近似的幾家做參考，綜合評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)位置等情況。細(xì)化評(píng)估比如營收要從品類、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域市場(chǎng)、事業(yè)單元等多個(gè)維度進(jìn)行，可按絕對(duì)額比重、銷售額增長率在不同維度進(jìn)行分析，找出對(duì)手在這些方面的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)等等。總之，搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)資料后，管理會(huì)計(jì)可以按照不同的需求，利用分析工具深入挖掘和分析，為戰(zhàn)略制定的初始階段提供相關(guān)信息。

（二）企業(yè)自身分析

當(dāng)然也有企業(yè)內(nèi)部分析，包括自身經(jīng)營狀況、品牌競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)略成本相關(guān)性信息，特別是自身關(guān)鍵資源等優(yōu)劣勢(shì)的分析等。但要注意企業(yè)本身的內(nèi)部分析和外部分析比較起來，不太重要。因?yàn)榘凑涨笆龅亩ㄎ焕砟?，它是一個(gè)由外向內(nèi)的思維，企業(yè)本身能做什么不能做什么某種程度上不由自己決定或者不那么重要，定位機(jī)會(huì)只能在企業(yè)外部找到并牽引戰(zhàn)略，才可能轉(zhuǎn)化為績效和成果。

由此可見，在戰(zhàn)略制定的起始階段，管理會(huì)計(jì)參與其中，特別是找對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究分析，以及自身的資源和經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，從而協(xié)助找到定位機(jī)會(huì)，發(fā)揮了獨(dú)特的重要作用。

五、管理會(huì)計(jì)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用

戰(zhàn)略定位一旦在企業(yè)外部確立，作為“一致性的經(jīng)營方向”，向內(nèi)決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品規(guī)劃、營銷和內(nèi)外的溝通以及各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間如何協(xié)調(diào)配合。而管理會(huì)計(jì)廣泛參與到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，并且參與了戰(zhàn)略制定，將戰(zhàn)略定位思維融入到以下主要管理會(huì)計(jì)實(shí)踐中，所以能夠更加理解戰(zhàn)略和支持戰(zhàn)略執(zhí)行。

（一）預(yù)算管理方面

定位一旦確立，要求企業(yè)走專業(yè)化道路，聚焦經(jīng)營。所謂聚焦就是在跟定位無關(guān)或不協(xié)同的領(lǐng)域內(nèi)做減法，涉及到對(duì)原有業(yè)務(wù)的取舍和剝離，研發(fā)方向和產(chǎn)品線的重新梳理和規(guī)劃，品牌重新打別在顧客層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要以顧客心智資源的占有情況為主要目標(biāo)和核心評(píng)價(jià)指標(biāo)（可委托第三方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)估調(diào)查），這里不再詳述。在此重點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略“任務(wù)執(zhí)行的過程”的評(píng)價(jià)提出基礎(chǔ)性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

1.關(guān)鍵性運(yùn)營活動(dòng)的評(píng)估

關(guān)鍵性運(yùn)營活動(dòng)以及相關(guān)配稱（包括產(chǎn)品、定價(jià)、研發(fā)方向、市場(chǎng)拓展、營銷、上下游資源整合等）有沒有偏離既有定位。比如品牌傳播環(huán)節(jié)，很多企業(yè)或高管經(jīng)常有創(chuàng)意的沖動(dòng)，這個(gè)要特別給予注意，傳播表現(xiàn)形式可以有各種各樣的新穎創(chuàng)意，但多年廣告的定位不要輕易改變它，否則會(huì)模糊你的定位，造成顧客的認(rèn)知混亂和選擇困難，多年的廣告投入和積累的品牌勢(shì)能就會(huì)浪費(fèi)和削弱。所以，關(guān)鍵性運(yùn)營活動(dòng)要以是否持續(xù)積累強(qiáng)化品牌在顧客心智中的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2.品牌帶來的商譽(yù)價(jià)值的評(píng)估

定位戰(zhàn)略以打造品牌為中心任務(wù)，是個(gè)較長時(shí)間的積累過程，所以在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，要以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光來審視品牌的投入和產(chǎn)出，以及品牌帶來的商譽(yù)價(jià)值。在此要特別關(guān)注是否有品牌任意延伸而稀釋了品牌價(jià)值的活動(dòng)。

六、結(jié)論和啟示

作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與主體，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是關(guān)乎如何贏得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。定位理論和方法起源于美國，經(jīng)過40多年的實(shí)踐應(yīng)用，不斷發(fā)展和完善，現(xiàn)已成為制定企業(yè)戰(zhàn)略、贏得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)非常有力的實(shí)戰(zhàn)工具，雖然需要考慮不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和具體行業(yè)以及企業(yè)的特點(diǎn)，但具有普遍意義上的指導(dǎo)性和實(shí)操性。管理會(huì)計(jì)體系發(fā)端于并發(fā)展于美國等主要西方發(fā)達(dá)國家，具備一定規(guī)模的企業(yè)，不僅財(cái)務(wù)部門具有管理會(huì)計(jì)的職能，其他其關(guān)鍵性經(jīng)營管理部門（如戰(zhàn)略、工程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等）都設(shè)有管理會(huì)計(jì)崗位，管理會(huì)計(jì)廣泛參與包括“戰(zhàn)略制定”在內(nèi)的重大決策和日常運(yùn)營活動(dòng)并發(fā)揮了重要作用?，F(xiàn)階段我國管理會(huì)計(jì)的理論研究和技術(shù)方法應(yīng)用相對(duì)滯后，而作為一門實(shí)踐性和技術(shù)性較強(qiáng)的專業(yè)，不僅與其他管理學(xué)科理論交叉重復(fù)，而且其程序與方法選擇靈活多樣，具有兼容并包，博采眾長的特點(diǎn)。戰(zhàn)略制定作為管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要的核心職能，管理會(huì)計(jì)應(yīng)積極主動(dòng)參與戰(zhàn)略制定和落地，責(zé)無旁貸。所以定位理論和方法可為我國管理會(huì)計(jì)積極借鑒，并結(jié)合中國企業(yè)的具體實(shí)際狀況創(chuàng)造性應(yīng)用，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略和輔助執(zhí)行。