導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇項(xiàng)目變更管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、變更預(yù)估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、變更請(qǐng)求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、變更評(píng)估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在軟件工程項(xiàng)目的初期對(duì)工程中可能產(chǎn)生的變更進(jìn)行預(yù)估。這是在軟件工程項(xiàng)目中經(jīng)常被忽略的流程。通過(guò)這個(gè)流程，可以在軟件的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)預(yù)算中提前考慮變更所帶來(lái)的影響，同時(shí)在軟件項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和規(guī)劃中預(yù)留接納變更的空間。保證在產(chǎn)生變更的情況下軟件工程項(xiàng)目仍然能有序地進(jìn)行和正常地完成。

變更預(yù)估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預(yù)估都是依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的主觀判斷。這樣的預(yù)估存在準(zhǔn)確性低和不能量化的缺點(diǎn)，這對(duì)軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對(duì)軟件工程中的變更評(píng)估采用定量的計(jì)算方式。在進(jìn)行項(xiàng)目的需求分析時(shí)，通過(guò)對(duì)影響項(xiàng)目變更的因素，如評(píng)估項(xiàng)目的創(chuàng)新程度 T(1)、客戶對(duì)項(xiàng)目的把握程度 T(2)、我方對(duì)項(xiàng)目的把握程度 T(3)和需求調(diào)研的詳細(xì)程度 T(4)等方面的數(shù)值，計(jì)算出軟件項(xiàng)目的各個(gè)過(guò)程中可能發(fā)生的變更概率。由此對(duì)軟件工程項(xiàng)目的預(yù)算、項(xiàng)目規(guī)劃提供有力支持。

軟件工程步驟i可能產(chǎn)生的變更概率如下面“變更預(yù)估公式”所示：

其中：V (i)為軟件項(xiàng)目過(guò)程i完成時(shí)可能發(fā)生的變更概率。

C (ij)為各項(xiàng)因素對(duì)變更比率產(chǎn)生影響的系數(shù)，這個(gè)系數(shù)需要根據(jù)不同的開(kāi)發(fā)小組情況和項(xiàng)目類型有所不同。系數(shù)的產(chǎn)生和修改則需要根據(jù)變更評(píng)估流程產(chǎn)生和修改。

D (i)為修正因子。

CAMP是在項(xiàng)目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實(shí)施及完成。CAMP主要強(qiáng)調(diào)通過(guò)規(guī)范的方式接納變更，并且通過(guò)各種有效的手段嚴(yán)格控制變更被引入的方式和時(shí)間，確保系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的有序進(jìn)行。CAMP主要通過(guò)圖1所示的流程處理變更：

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關(guān)鍵字 信息系統(tǒng)；范圍管理；集成

【中圖分類號(hào)】C931.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B文章編號(hào)：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目范圍管理存在問(wèn)題

信息系統(tǒng)項(xiàng)目涉及專業(yè)面廣、集成難度大、范圍不易界定、需求變化頻繁，在項(xiàng)目范圍管理上的不足直接影響了項(xiàng)目的管理水平，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.1項(xiàng)目前期的范圍管理被忽視。由于信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的最終用戶和技術(shù)部門沒(méi)有參與到項(xiàng)目前期工作中，最初的范圍界定局限于“就系統(tǒng)論配置”，沒(méi)有考慮系統(tǒng)與應(yīng)用的結(jié)合，沒(méi)有考慮信息系統(tǒng)所需的配套設(shè)施。以上范圍的缺失直到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中才得以發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致集成項(xiàng)目進(jìn)度及費(fèi)用都超出預(yù)期。

1.2不能有效掌握用戶需求。信息系統(tǒng)項(xiàng)目開(kāi)始實(shí)施時(shí)，開(kāi)發(fā)人員根據(jù)招標(biāo)文件上的《信息系統(tǒng)軟件功能要求》進(jìn)行軟件設(shè)計(jì)。開(kāi)發(fā)人員是企業(yè)員工，認(rèn)為自己熟識(shí)相關(guān)業(yè)務(wù)背景；在需求調(diào)研的過(guò)程中，對(duì)于用戶的各項(xiàng)需求只是簡(jiǎn)單的記錄未進(jìn)行需求分析。信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)階段，需求變更頻繁；投入試運(yùn)行后，功能實(shí)現(xiàn)及穩(wěn)定性都不盡如人意。

1.3范圍管理的部分流程缺失。很多集成項(xiàng)目在立項(xiàng)及科研報(bào)告中只提及項(xiàng)目建設(shè)的必要性及建設(shè)目的而在隨后的初步設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)文檔又只提出了項(xiàng)目的部分建設(shè)條目清單及軟件需完成的功能列表。集成項(xiàng)目招標(biāo)完成后，項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)和項(xiàng)目需求分析報(bào)告等一系列文件往往會(huì)被忽略。從這些集成項(xiàng)目的管理流程我們可以看到，集成項(xiàng)目的范圍管理方面缺失了范圍計(jì)劃編制、范圍定義和范圍確認(rèn)過(guò)程。這些過(guò)程的缺失就使項(xiàng)目范圍的變更失去了基線。

1.4缺乏范圍變更的管理控制措施。信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中會(huì)發(fā)生很多范圍變更。對(duì)項(xiàng)目投資和項(xiàng)目進(jìn)度都會(huì)有較大的影響。有的項(xiàng)目組沒(méi)有預(yù)先建立變更的管理體系，對(duì)于范圍變更的影響沒(méi)有事前預(yù)判，對(duì)于變更的發(fā)生缺乏有效的控制措施。一旦有變更發(fā)生，項(xiàng)目組就只能以增加投資和工期延后為代價(jià)。

2主要原因

在范圍管理中反映出的這些問(wèn)題是多方面因素綜合作用的結(jié)果：總結(jié)起來(lái)，主要原因在于：

2.1項(xiàng)目管理人員管理水平有待提高。由于信息系統(tǒng)的建設(shè)是與信息技術(shù)緊密結(jié)合的，因此目前很多信息系統(tǒng)的項(xiàng)目管理人員都是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型擔(dān)任的。在項(xiàng)目管理的過(guò)程中，他們傾向于從技術(shù)的進(jìn)度看問(wèn)題，而沒(méi)有自覺(jué)應(yīng)用項(xiàng)目管理的規(guī)程及技能。

2.2軟件公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中缺乏項(xiàng)目管理思想的應(yīng)用。信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程的變更、資料的記錄由相關(guān)技術(shù)人員掌握，沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范的管理。這一需要協(xié)同工作完成的軟件產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目被拆分成了各自為政的多個(gè)軟件的編制。軟件的開(kāi)發(fā)周期及質(zhì)量都受到不利影響。

2.3公司沒(méi)有建立適應(yīng)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的管理機(jī)制。信息系統(tǒng)作為一種多學(xué)科集成、與公司業(yè)務(wù)、流程、應(yīng)用密切相關(guān)的系統(tǒng)，有著與基本建設(shè)項(xiàng)目、電力系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目截然不同的特點(diǎn)。然而，現(xiàn)行流程從項(xiàng)目立項(xiàng)、投資到建設(shè)都沿用基礎(chǔ)設(shè)施類的管理方法，缺乏針對(duì)信息系統(tǒng)的項(xiàng)目管理機(jī)制。

3解決辦法

3.1績(jī)效獎(jiǎng)懲強(qiáng)化變更控制。僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因?yàn)轫?xiàng)目組的外部有許多壓力，缺乏行之有效的變更控制手段。要確保項(xiàng)目范圍變更控制流程有序進(jìn)行，必須有進(jìn)攻型的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范制度來(lái)約束，通常企業(yè)績(jī)效管理的任務(wù)、進(jìn)度、文檔、檢查和指標(biāo)均對(duì)項(xiàng)目范圍變更控制流程的落實(shí)有影響，在項(xiàng)目最關(guān)注的流程節(jié)點(diǎn)就需要加上可行的獎(jiǎng)懲制度控制，項(xiàng)目范圍變更控制流程關(guān)鍵任務(wù)就會(huì)被所有人關(guān)注，任務(wù)完成情況會(huì)很自然的實(shí)時(shí)反饋回來(lái)，這些獎(jiǎng)懲制度要包含明確的工作內(nèi)容、責(zé)任人、時(shí)間要求、指標(biāo)要求、獎(jiǎng)懲方式和獎(jiǎng)懲額度等。

3.2真誠(chéng)溝通助力控制共識(shí)。在合同實(shí)施的全過(guò)程中，項(xiàng)目組一定要把溝通文化列入首位。將項(xiàng)目所有的干系人均納入范圍，尤其要注重與客戶方代表的溝通。溝通過(guò)程中的任何需求和變更請(qǐng)求均需認(rèn)真記錄，列入?yún)⒖蓟蚍秶鷤錂n。項(xiàng)目組以例會(huì)的方式對(duì)記錄的需求進(jìn)行全員評(píng)審，強(qiáng)化項(xiàng)目的目標(biāo)感。項(xiàng)目組對(duì)變更請(qǐng)求的確認(rèn)要謹(jǐn)慎，通過(guò)與客戶方交流澄清變更細(xì)節(jié)，分析相應(yīng)變更的必要性。并能針對(duì)需求進(jìn)行目標(biāo)偏移及影響程度分析、項(xiàng)目變更影響、解決變更請(qǐng)求的條件、相應(yīng)時(shí)間、成本費(fèi)用等，以便達(dá)到可接受的共識(shí)，實(shí)現(xiàn)共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和各自的業(yè)績(jī)目的。

3.3對(duì)用戶方的建議。信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目成本控制對(duì)項(xiàng)目實(shí)施雙方來(lái)說(shuō)，特別是對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目范圍的理解上常會(huì)存在著利益沖突關(guān)系，因此用戶在控制信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目范圍時(shí)要注意切實(shí)把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)的范疇，控制信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的成本，還要注意結(jié)合自身內(nèi)部資源的問(wèn)題，考慮好內(nèi)部的管理成本。實(shí)施信息系統(tǒng)集成本身是一項(xiàng)高管理成本的項(xiàng)目，如果信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目范圍本身控制不當(dāng)，很容易造成無(wú)形的內(nèi)部管理成本的巨大消耗，而在實(shí)際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無(wú)疑是一種不可取的項(xiàng)目管理方向，因此，用戶進(jìn)行信息化項(xiàng)目管理的時(shí)候，要站在中立客觀的立場(chǎng)上分析范圍的“度”，采取適度則取，過(guò)度則收的原則。

參考文獻(xiàn)

[1]崔文曉，董火民，田青.信息系統(tǒng)工程范圍管理關(guān)鍵策略探討[J].信息技術(shù)與信息化，2007，4：100-102

[2]楊侃等.項(xiàng)目設(shè)計(jì)與范圍管理[M].電子工業(yè)出版社，2008

篇3

    一、開(kāi)工前跟蹤審計(jì)

    工程開(kāi)工前,內(nèi)審機(jī)構(gòu)可對(duì)建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的真實(shí)性、完整性和科學(xué)性進(jìn)行審查與評(píng)價(jià),對(duì)工程項(xiàng)目投資估算、資金籌措、施工設(shè)計(jì)、招投標(biāo)及合同簽署等內(nèi)容進(jìn)行審核,重點(diǎn)評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目工作的內(nèi)部流程設(shè)計(jì)、職責(zé)分工、內(nèi)部控制是否完整、有效等。

    (一)內(nèi)部控制制度審計(jì)

    基建規(guī)章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、崗位職責(zé)越是明確合理,工程質(zhì)量控制、造價(jià)控制、進(jìn)度控制越是有保障。內(nèi)審機(jī)構(gòu)首先要審查基建內(nèi)控制度的健全完整性,以及審查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度為基建各部門充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的管理作用提供保障。

    (二)建設(shè)程序?qū)徲?jì)

    建設(shè)程序是國(guó)家對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的重要管理控制流程制度,是國(guó)家對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家基本建設(shè)領(lǐng)域的制度,保證建設(shè)行為的合法性,提高建設(shè)項(xiàng)目管理水平,為按期、保質(zhì)完成項(xiàng)目做好基礎(chǔ)保障工作。建設(shè)程序的合規(guī)合法也是國(guó)家審計(jì)及社會(huì)審計(jì)重要內(nèi)容,內(nèi)部審計(jì)是以服務(wù)工程為目的,也應(yīng)該關(guān)注建設(shè)程序。建設(shè)程序?qū)徲?jì)重點(diǎn)包括以下內(nèi)容:包括項(xiàng)目建議書(shū)、可行性研究報(bào)告、環(huán)境影響評(píng)價(jià)報(bào)告、概算批復(fù)、建設(shè)用地批準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)劃及施工許可、環(huán)保及消防批準(zhǔn)、項(xiàng)目設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)圖審核等文件是否齊全。

    (三)對(duì)工程建設(shè)資金的審計(jì)

    資金安全也是跟蹤審計(jì)關(guān)注的重要內(nèi)容之一,重點(diǎn)審查資金管理制度是否建立,資金使用、撥付的審批和監(jiān)督機(jī)制是否完善,建設(shè)資金是否落實(shí)到位、是否合理、是否專戶存儲(chǔ),是否能滿足項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)年應(yīng)完成工作量的需要。

    (四)招投標(biāo)審計(jì)

    基建項(xiàng)目招投標(biāo)管理情況是政府各管理部門關(guān)注的重點(diǎn),也是確定工程造價(jià)是否合理的依據(jù)之一。為順利通過(guò)最終工程造價(jià)決算審核,內(nèi)審機(jī)構(gòu)開(kāi)展招投標(biāo)審計(jì)可重點(diǎn)督促完善招投標(biāo)管理體系、業(yè)務(wù)流程及管理流程等方面。

    內(nèi)審機(jī)構(gòu)的審計(jì)內(nèi)容主要包括審核招標(biāo)方式是否合規(guī),招標(biāo)程序包括資格預(yù)審、招標(biāo)方式、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)等過(guò)程是否合法、合規(guī);評(píng)標(biāo)結(jié)果是否按項(xiàng)目隸屬關(guān)系報(bào)各主管部門備案;是否在規(guī)定的期限內(nèi)簽訂書(shū)面合同,合同中內(nèi)容是否與投標(biāo)書(shū)承諾內(nèi)容一致,檢查投標(biāo)保證金的財(cái)務(wù)處理是否合規(guī);招標(biāo)機(jī)構(gòu)是否具有相應(yīng)資質(zhì);標(biāo)底編制單位是否具有相應(yīng)資質(zhì);檢查投標(biāo)保證金的財(cái)務(wù)處理是否合規(guī)等。

    (五)合同審計(jì)

    有效的合同管理可減少和消除企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)審機(jī)構(gòu)可重點(diǎn)關(guān)注合同的簽訂、履行、變更、終止過(guò)程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通過(guò)以下幾個(gè)方面實(shí)現(xiàn)制度與流程的審查:合同的主要條款是否與招標(biāo)文件、中標(biāo)條件相符;合同的執(zhí)行及變更情況;合同管理情況的審計(jì)主要審計(jì)管理制度、管理臺(tái)賬、管理機(jī)構(gòu)是否完善。

    二、施工過(guò)程中跟蹤審計(jì)

    為實(shí)現(xiàn)對(duì)工程質(zhì)量、工程造價(jià)、工程進(jìn)度管理的有效監(jiān)督與控制,內(nèi)審機(jī)構(gòu)在施工過(guò)程中對(duì)工程質(zhì)量、工程造價(jià)進(jìn)行審核能起到控制與促進(jìn)工程管理的作用。

    (一)造價(jià)控制審計(jì)

    工程造價(jià)主要由合同、設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證等決定,施工階段造價(jià)控制審計(jì)的工作重點(diǎn)是審查合同執(zhí)行情況及工程中間量變更的管理及控制流程是否有效。內(nèi)審機(jī)構(gòu)主要對(duì)工程施工過(guò)程中的工程進(jìn)度款撥付、材料價(jià)款及其現(xiàn)場(chǎng)變更簽證等內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督控制。

    1.工程進(jìn)度款撥付的審查。在跟蹤審計(jì)過(guò)程中,首先審查工程進(jìn)度款撥付的工作流程是否有效,是否能達(dá)到施工單位、監(jiān)理單位及建設(shè)單位逐級(jí)制衡、控制造價(jià)的目標(biāo)。

    2.材料價(jià)款審查。材料價(jià)格確定要根據(jù)合同條款進(jìn)行區(qū)分。材料若為建設(shè)方自行購(gòu)買,則要對(duì)材料購(gòu)買各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制的嚴(yán)密性進(jìn)行審查。如果合同為統(tǒng)包價(jià),材料價(jià)格跟蹤審計(jì)主要以材料選擇是否與合同承諾一致予以確定。

    3.變更簽證的確定。設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證對(duì)于工程造價(jià)的控制起到重要作用。首先,內(nèi)審機(jī)構(gòu)要審查是否有明確的設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證流程。其次,審查根據(jù)變更的提出方是否有相應(yīng)的控制流程,同時(shí),審查控制流程中工程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督和工程量的核實(shí)工作有控制環(huán)節(jié)及控制措施。變更簽證單的內(nèi)容決定了簽證流程的不同,只有發(fā)揮監(jiān)理、造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)監(jiān)督、鑒證職能才能從源頭上控制工程造價(jià)。

    (二)工程質(zhì)量管理、進(jìn)度管理審計(jì)

    工程質(zhì)量審計(jì)是跟蹤審計(jì)最重要的環(huán)節(jié),是“免疫系統(tǒng)”功能最好的詮釋。首先審查工程質(zhì)量管理是否完善,參建方有否有控制質(zhì)量的有效措施,管理流程是否健全有效。內(nèi)審部門主要審查工程管理質(zhì)量控制、進(jìn)度控制環(huán)節(jié)內(nèi)控制度的建立與執(zhí)行情況;審核質(zhì)量控制措施、進(jìn)度控制措施是否真實(shí)有效,重點(diǎn)審查和評(píng)價(jià)設(shè)備材料驗(yàn)收是否合格、中間環(huán)節(jié)驗(yàn)收、隱蔽工程驗(yàn)收的質(zhì)量控制措施落實(shí)是否有效。

    三、工程竣工后跟蹤審計(jì)

    工程竣工驗(yàn)收后,此階段內(nèi)審機(jī)構(gòu)要嚴(yán)把審核質(zhì)量控制關(guān),重點(diǎn)關(guān)注工程造價(jià)咨詢公司是否有效履行職責(zé)。審計(jì)首先要查看工程結(jié)算流程是否合理有效,就爭(zhēng)議費(fèi)用是否存在有效的溝通機(jī)制,其次要對(duì)施工方提請(qǐng)竣工結(jié)算資料的完整性、真實(shí)性進(jìn)行審查。

篇4

【關(guān)鍵詞】承包商；索賠；施工合同

based on the construction phase of design changes， negotiations， site visa cost control

jing chang-jun1，jiang chun-bo2

（1.plymouth real estate group co.， ltd jinan shandong 250101；

2.thousand buddha mountain in shandong province hospital jinan shandong 250000）

【abstract】six steps to contractor claims conducive contractor timely and accurate reporting to the owners make a claim effectively increase revenue， reduce losses and improve the economic efficiency of enterprises and promoting social development.

【key words】contractor；claims；construction contract

1. 概況

有普利置業(yè)集團(tuán)股份有限公司施工的@@醫(yī)院病房樓項(xiàng)目分a、b、c、d四個(gè)區(qū)，建筑面積 61380平方米；地下車庫(kù)約9137平方米；配套公建約3409平方米。合計(jì)約7.39萬(wàn)平方米。投資額約15000萬(wàn)元。 本工程工程體量大，工程要求工期短，施工階段設(shè)計(jì)變更、洽商、現(xiàn)場(chǎng)造價(jià)管理進(jìn)行規(guī)范，清理?xiàng)l款，即每月發(fā)生的設(shè)計(jì)變更、洽商、現(xiàn)場(chǎng)簽證無(wú)論委托人是否已簽字認(rèn)可，

圖1 設(shè)計(jì)變更管理流程

均于次月規(guī)定日期前附費(fèi)用變更申請(qǐng)報(bào)送至造價(jià)管理部門，對(duì)已確認(rèn)之變更、洽商、簽證予以審核，未確認(rèn)之項(xiàng)目于每月組織內(nèi)部會(huì)議對(duì)變更、洽商、簽證事實(shí)予以 協(xié)商并備案，已便于結(jié)算時(shí)復(fù)查；加強(qiáng)對(duì)變更、洽商、簽證、工作聯(lián)系單之資料管理；通過(guò)月報(bào)內(nèi)所附相關(guān)表格等形式定期預(yù)估成本，并進(jìn)行分析，對(duì)于超投資項(xiàng)目予以及時(shí)調(diào)整，收到良好效果。

2. 普利置業(yè)集團(tuán)股份有限公司在施工方面積累了完整的變更、洽商、簽證、工作聯(lián)系單管理辦法和各種管理流程，有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將變更、洽商、簽證、工作聯(lián)系單同公司的各部門有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)，月報(bào)能全面、準(zhǔn)確、及時(shí)的反映本工程投資成本控制狀態(tài)，讓造價(jià)咨詢方快速判斷投資風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)節(jié)省了造價(jià)咨詢方各部門之間的交圈、配合工作，并且推動(dòng)委托方系統(tǒng)化管理

2.1 普利置業(yè)集團(tuán)股份有限公司提供的造價(jià)月報(bào)做到“五統(tǒng)一”即：

（1）做到每一大項(xiàng)及每個(gè)分項(xiàng)采用統(tǒng)一編碼，此編碼對(duì)應(yīng)委托方每個(gè)部門的管理臺(tái)帳編碼是完全統(tǒng)一的。

（2）月報(bào)中的成本控制目標(biāo)與委托方總體控制計(jì)劃統(tǒng)一。（3）招標(biāo)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃統(tǒng)一。

2.2 變更洽商文件分為三大類：設(shè)計(jì)變更、工程洽商、現(xiàn)場(chǎng)簽證。

設(shè)計(jì)變更（見(jiàn)表2）：

2.3 工程洽商（見(jiàn)表3）。

2.4 現(xiàn)場(chǎng)簽證（見(jiàn)表4）。

2.5 設(shè)計(jì)變更管理流程（見(jiàn)圖1），工程洽商/現(xiàn)場(chǎng)簽證申請(qǐng)流程見(jiàn)圖2，現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程見(jiàn)圖3。

參考文獻(xiàn)

[1] 李永福 主編 《建設(shè)工程法規(guī)》中國(guó)建筑工業(yè)出版社2011年11月.

篇5

（一）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式

工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式包括管理理念、機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置及職責(zé)與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過(guò)程監(jiān)督檢查及績(jī)效管理等，是企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)積累，作用于工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程。

（二）工程項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)策劃能力

工程項(xiàng)目實(shí)施前所進(jìn)行的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項(xiàng)工程成本費(fèi)用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購(gòu)策劃、管理費(fèi)用及稅收策劃、利潤(rùn)策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評(píng)估可能發(fā)生的重大重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成前期財(cái)務(wù)策劃方案，以及對(duì)策劃方案的復(fù)核和審批，作為整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。

（三）工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示與控制能力

工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，客觀存在諸多不確定因素，需要?jiǎng)討B(tài)識(shí)別影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，并評(píng)估發(fā)生可能性及影響程度，及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。具有完備的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要保障。

（四）工程項(xiàng)目收支結(jié)算與資金管理能力

工程項(xiàng)目具有階段性結(jié)算特點(diǎn)，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)變更、新增減工程等復(fù)雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點(diǎn)合理測(cè)算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)控制是工程項(xiàng)目建設(shè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。

（五）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)合規(guī)控制能力

工程項(xiàng)目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項(xiàng)管理制度。是否具備設(shè)計(jì)健全完善、操作性強(qiáng)和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的保障措施。以上五項(xiàng)財(cái)務(wù)管理能力是依據(jù)國(guó)資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（2006）、財(cái)政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)所界定的五項(xiàng)綜合性財(cái)務(wù)管理能力，反映在前期、過(guò)程和結(jié)果三個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力的基本內(nèi)容。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力現(xiàn)狀及評(píng)價(jià)

目前我國(guó)施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理更多關(guān)注財(cái)務(wù)合規(guī)控制、財(cái)務(wù)收支結(jié)算和財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對(duì)前期財(cái)務(wù)策劃、過(guò)程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制能力較弱，狹義財(cái)務(wù)管理模式特征顯著。這一模式重點(diǎn)關(guān)注收入和成本費(fèi)用的計(jì)量和確認(rèn)，而對(duì)其發(fā)生的科學(xué)合理性并不直接控制，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生并傳遞到財(cái)務(wù)上，發(fā)生虧損或未達(dá)到預(yù)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)實(shí)際已無(wú)應(yīng)對(duì)能力。

（一）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式評(píng)價(jià)

施工企業(yè)工程項(xiàng)目一般采用項(xiàng)目經(jīng)理制及財(cái)務(wù)主管委派制，項(xiàng)目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部等部門，圍繞合同履約，財(cái)務(wù)管理以營(yíng)業(yè)收入完成率、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率為中心。這一模式存在的主要問(wèn)題，其一，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不清晰。受招投標(biāo)的影響，不同項(xiàng)目營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率客觀存在較大差異，以此作為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，不能真實(shí)反映項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理水平。其二，財(cái)務(wù)管理未與風(fēng)險(xiǎn)管理較好結(jié)合。工程項(xiàng)目存在較多的變更，而對(duì)合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營(yíng)管理部，在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全的情況下，往往導(dǎo)致重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。其三，會(huì)計(jì)管理以合同（標(biāo)段）為對(duì)象，未按分步分項(xiàng)法進(jìn)行成本費(fèi)用控制，不能及時(shí)揭示和評(píng)價(jià)工程建設(shè)過(guò)程中的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，會(huì)計(jì)更多起到核算的職能。

（二）工程項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)策劃能力的評(píng)價(jià)

前期財(cái)務(wù)策劃對(duì)確定工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財(cái)務(wù)策劃管理制度，未實(shí)施前期財(cái)務(wù)策劃，或者由于成本費(fèi)用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財(cái)務(wù)策劃方案不盡科學(xué)合理，財(cái)務(wù)預(yù)算方案與實(shí)際執(zhí)行偏差較大，不能對(duì)整個(gè)工程財(cái)務(wù)管理起到控制作用。

（三）工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示與控制能力的評(píng)價(jià)

目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過(guò)程中，對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)未加以識(shí)別和揭示，評(píng)價(jià)其發(fā)生可能性及影響程度，財(cái)務(wù)管理處于工程建設(shè)的后端，當(dāng)與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生重大偏差時(shí)，實(shí)際已無(wú)較好的應(yīng)對(duì)策略。

（四）工程項(xiàng)目收支結(jié)算與資金管理能力評(píng)價(jià)

完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認(rèn)與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。一些工程未結(jié)算款大量積累，導(dǎo)致資金困難。

（五）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)合規(guī)控制能力評(píng)價(jià)

工程財(cái)務(wù)管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計(jì)上，目前更多關(guān)注財(cái)經(jīng)紀(jì)律及相關(guān)法規(guī)，而較少?gòu)钠髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)防范和價(jià)值創(chuàng)造的角度完善財(cái)務(wù)制度，如施工過(guò)程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級(jí)審批及分包結(jié)算管理。

三、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力提升措施

施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險(xiǎn)管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的功能。前期財(cái)務(wù)策劃，過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理應(yīng)達(dá)到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進(jìn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式

一是做好前期財(cái)務(wù)策劃，明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費(fèi)用項(xiàng)目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及財(cái)務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項(xiàng)目部績(jī)效考核方式，從營(yíng)業(yè)收入完成率（合同完成率）、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率評(píng)價(jià)調(diào)整為目標(biāo)利潤(rùn)完成率主導(dǎo)的績(jī)效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來(lái)的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價(jià)值。三是拓展會(huì)計(jì)監(jiān)督與控制的職能，按分步分項(xiàng)法細(xì)化會(huì)計(jì)核算對(duì)象，歸集收入與成本費(fèi)用配比信息，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過(guò)程存在的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立與完善工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

一是將前期財(cái)務(wù)策劃作為風(fēng)險(xiǎn)控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財(cái)務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項(xiàng)工程及年度實(shí)施計(jì)劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評(píng)價(jià)的依據(jù)。二是針對(duì)合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過(guò)程中可能發(fā)生的重大重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)變更），應(yīng)有分級(jí)審批制度及檔案管理制度，并動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報(bào)警制度，對(duì)未結(jié)算款項(xiàng)達(dá)到一定閥值，明確應(yīng)采取的對(duì)策，而對(duì)分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項(xiàng)、金額及方式。在流程管理中，針對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，使財(cái)務(wù)活動(dòng)均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項(xiàng)目中期綜合性財(cái)務(wù)評(píng)估制度。評(píng)估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計(jì)），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)信息傳遞及風(fēng)險(xiǎn)揭示與評(píng)估和應(yīng)對(duì)管理、存在的主要財(cái)務(wù)問(wèn)題等，判定其“在控、可控”程度。

（三）規(guī)范工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理流程

篇6

關(guān)鍵詞：設(shè)計(jì)管理；重要性；基本途徑

中圖分類號(hào)：S611 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)管理是工程項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)管理的職責(zé)范圍包括對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤管理、設(shè)計(jì)圖紙的審查、嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目三大目標(biāo)（投資、進(jìn)度和質(zhì)量）的控制。

一、工程設(shè)計(jì)管理重要性設(shè)計(jì)管理是建設(shè)工程項(xiàng)目管理的龍頭，設(shè)計(jì)文件是工程建設(shè)的主要依據(jù)，設(shè)計(jì)質(zhì)量是決定工程質(zhì)量和工程造價(jià)的最重要的因素。我國(guó)工程質(zhì)量事故統(tǒng)計(jì)顯示，由設(shè)計(jì)導(dǎo)致的工程質(zhì)量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；設(shè)計(jì)工作對(duì)工程造價(jià)的影響高達(dá)70％～80％(設(shè)計(jì)費(fèi)用一般僅為工程造價(jià)的1％～3％)，在滿足同樣功能和安全性的前期下，優(yōu)質(zhì)的工程設(shè)計(jì)可以降低工程造價(jià)的5％～10％，甚至可達(dá)10％～30％。工程設(shè)計(jì)是實(shí)現(xiàn)建筑功能、滿足使用需要，體現(xiàn)工程價(jià)值的關(guān)鍵工作。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的核心目標(biāo)和任務(wù)就是組織相關(guān)單位在特定時(shí)間內(nèi)、在具體投資規(guī)模要求下，最大限度地滿足使用人或投資人的使用需求，而工程設(shè)計(jì)工作正是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的前提和基礎(chǔ)。

二、工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理途徑（一）設(shè)立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)

配置相應(yīng)素質(zhì)的人員推行項(xiàng)目管理，有兩個(gè)部門是必須設(shè)置的。項(xiàng)目經(jīng)理部：該部門集中企業(yè)的專職項(xiàng)目經(jīng)理，履行項(xiàng)目管理的基本職責(zé)，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)工作，培訓(xùn)和提高項(xiàng)目經(jīng)理自身的素質(zhì)和能力，使項(xiàng)目經(jīng)理把主要精力放在嚴(yán)格履行項(xiàng)目合同、為企業(yè)樹(shù)立良好形象上。建立企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，避免項(xiàng)目組成員的短期行為和追求小集團(tuán)利益的不良癥狀。項(xiàng)目控制部：該部集中企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目控制的專門人員，開(kāi)發(fā)項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)工作，培訓(xùn)人員在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)內(nèi)部全部項(xiàng)目的實(shí)施費(fèi)用、進(jìn)度、信息資源等進(jìn)行控制，為提升企業(yè)的管理水平積累必要的基礎(chǔ)資料，充分體現(xiàn)項(xiàng)目管理重在管理而不是承包的基本宗旨。沒(méi)有這兩個(gè)機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)工作將始終處于薄弱狀態(tài)。有了機(jī)構(gòu)還必須配備能夠履行職責(zé)的人員，否則管理水平難于提升，資源整合能力受到制約。

（二）組建設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系有效的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系不僅要滿足實(shí)際工作環(huán)境的潛在需求，而且還要具有很強(qiáng)的可操作性。一般情況下，設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系主要應(yīng)包括設(shè)計(jì)品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計(jì)費(fèi)用管理制度和流程、設(shè)計(jì)單位選擇制度和流程、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理制度和流程、工程造價(jià)管理制度和流程、變更設(shè)計(jì)管理制度和流程等。通過(guò)組建設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)操作程序與體系，能夠從本質(zhì)上消除不規(guī)范設(shè)計(jì)管理行為，迅速提升工作效率。（三）施行嚴(yán)格的設(shè)計(jì)管理人員考核機(jī)制在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理工作中,為了切實(shí)提高相關(guān)人員對(duì)設(shè)計(jì)管理工作的積極性與責(zé)任心,也為肯定設(shè)計(jì)管理人員的業(yè)績(jī),激發(fā)其潛在能動(dòng)性，應(yīng)該施行嚴(yán)格的設(shè)計(jì)管理人員考核機(jī)制。基本的設(shè)計(jì)管理人員考核機(jī)制一般包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目管理部考核機(jī)制、公司考核機(jī)制、用戶反饋考核機(jī)制、項(xiàng)目利益相關(guān)者考核機(jī)制等。通過(guò)定期開(kāi)展考核工作,不僅能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在設(shè)計(jì)管理問(wèn)題或遺漏環(huán)節(jié),而且可以在實(shí)踐基礎(chǔ)上持續(xù)改進(jìn)完善設(shè)計(jì)管理程序與機(jī)制，還能在滿足項(xiàng)目運(yùn)行要求的同時(shí)及時(shí)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)管理工作各項(xiàng)因素，為設(shè)計(jì)管理工作的順利開(kāi)展提供強(qiáng)有力支持。（四）選擇最佳設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)單位是對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量的水平的關(guān)鍵性因素，因此在設(shè)計(jì)管理工作中，應(yīng)該多方進(jìn)行分析探討選擇最佳設(shè)計(jì)單位，保證工程進(jìn)度及造價(jià)能夠同時(shí)處于可控狀態(tài)。在選擇設(shè)計(jì)單位的時(shí)候，一般按照以下步驟開(kāi)展工作：首先設(shè)計(jì)管理人員必須明確業(yè)主需求,結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行合理篩選，特別是在選擇技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模龐大、專業(yè)性高、設(shè)計(jì)難度大等工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位的過(guò)程中，更應(yīng)該給予設(shè)計(jì)單位整體設(shè)計(jì)能力及綜合素質(zhì)評(píng)估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)發(fā)包策略，正確評(píng)審所有設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目,確保滿足業(yè)主工程項(xiàng)目管理合同及我國(guó)現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)的要求。（五）嚴(yán)格管理控制設(shè)計(jì)品質(zhì)。每一個(gè)設(shè)計(jì)管理階段所使用的措施及方案都應(yīng)該得到相關(guān)專家的討論和論證,所有設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)該充分掌握業(yè)主相關(guān)基礎(chǔ)資料及功能需求。階段設(shè)計(jì)管理工作完成之后,要立即開(kāi)展組織審查確保各項(xiàng)設(shè)計(jì)管理成果滿足有關(guān)工程項(xiàng)目建設(shè)法律法規(guī),審查的內(nèi)容還包括是否契合我國(guó)相關(guān)工程項(xiàng)目建設(shè)技術(shù)要求,是否能夠從根本上體現(xiàn)業(yè)主對(duì)功能及使用價(jià)值的潛在需求。結(jié)合工程項(xiàng)目總體投資數(shù)值來(lái)正確估算造價(jià)管理控制目標(biāo),將經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施有機(jī)結(jié)合起來(lái),選擇價(jià)值及可行性最高的工程管理方案來(lái)嚴(yán)格管理控制造價(jià)。如果工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中存在特殊專業(yè)設(shè)計(jì)合同,應(yīng)該考慮選擇工藝專業(yè)配合條款來(lái)達(dá)到工程項(xiàng)目施工招投標(biāo)要求。除此之外，還應(yīng)該落實(shí)明確的造價(jià)控制機(jī)制,及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)管理變更費(fèi)用額度限制條件。（六）正確把握設(shè)計(jì)進(jìn)度依據(jù)業(yè)主總體進(jìn)度確定設(shè)計(jì)進(jìn)度,以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計(jì)進(jìn)度要求,由設(shè)計(jì)單位提出合理優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)度。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)進(jìn)度應(yīng)包括,各階段各專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)進(jìn)度、審核進(jìn)度、評(píng)審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。建設(shè)工程中項(xiàng)目管理對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制,也就是通過(guò)采取一些有效措施使工程設(shè)計(jì)如期完成初步(基礎(chǔ))設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等各階段的設(shè)計(jì)工作,并提交相應(yīng)的設(shè)計(jì)圖紙和說(shuō)明。而目前大部分的設(shè)計(jì)合同都缺乏對(duì)設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束,常有因設(shè)計(jì)進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問(wèn)題,應(yīng)該在設(shè)計(jì)合同中明確表示出以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的可交付成果(里程碑)作為支付設(shè)計(jì)費(fèi)用的必要要求。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對(duì)設(shè)計(jì)單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。另外,變更設(shè)計(jì)進(jìn)度也不容忽視。在工程實(shí)施過(guò)程中,由于設(shè)計(jì)單位變更設(shè)計(jì)的完成時(shí)間滯后于現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度,經(jīng)常導(dǎo)致施工方提出誤工索賠。

（七）注重設(shè)計(jì)管理變更工作盡管經(jīng)過(guò)各階段設(shè)計(jì)圖紙審核、設(shè)計(jì)交底和會(huì)審，但在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于不可預(yù)見(jiàn)的因素很多，不可避免地會(huì)發(fā)生一些設(shè)計(jì)變更。設(shè)計(jì)變更，特別是施工過(guò)程中發(fā)生的變更，將直接影響項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制，所以設(shè)計(jì)變更管理是項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中重要的一個(gè)控制點(diǎn)。為此，在設(shè)計(jì)變更管理過(guò)程中應(yīng)做好以下工作：首先，建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位應(yīng)共同制定設(shè)計(jì)變更的管理辦法，明確工作流程，對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行縝密的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較和把關(guān)，嚴(yán)格控制變更的發(fā)生，所有的設(shè)計(jì)變更必須經(jīng)過(guò)建設(shè)單位審批方可實(shí)施。其次，對(duì)于非發(fā)生不可的設(shè)計(jì)變更，則希望發(fā)生的越早越好，變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。在設(shè)計(jì)階段變更，只需要修改圖紙，基本不發(fā)生其它費(fèi)用，損失有限，在招標(biāo)采購(gòu)階段變更，除需要修改圖紙，還須重新或變更采購(gòu)，損失較大；在施工階段變更，除上訴費(fèi)用外，還可能要對(duì)已完工程進(jìn)行拆除，損失最大。除費(fèi)用外，對(duì)工期的影響情況也是如此。再次，對(duì)于重大設(shè)計(jì)變更，需進(jìn)行由相關(guān)單位參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證和評(píng)審，并獲得相關(guān)主管部門或領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)后方可進(jìn)行，以確保工程質(zhì)量和造價(jià)得到有效的控制。最后，建設(shè)單位和設(shè)計(jì)單位均應(yīng)建立對(duì)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用的管理制度，做好全過(guò)程的、動(dòng)態(tài)的工程造價(jià)控制，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資的控制目標(biāo)。前幾年，有些建設(shè)工程項(xiàng)目就是因?yàn)闆](méi)有重視施工過(guò)程中設(shè)計(jì)變更對(duì)工程造價(jià)的影響，最后造成結(jié)算大幅度超概算，給項(xiàng)目結(jié)算帶來(lái)很大的困難，影響了項(xiàng)目的整體評(píng)價(jià)。

結(jié)束語(yǔ)

工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理貫穿在整個(gè)工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，為企業(yè)獲得市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力提供了良好平臺(tái)。工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)該注重設(shè)計(jì)管理工作在項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵性作用，落實(shí)各項(xiàng)工作持續(xù)推動(dòng)企業(yè)獲得更快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

篇7

在上一期的策劃篇中，光大銀行制定了實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目的三大目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)對(duì)IT資源的有效監(jiān)控，提高IT系統(tǒng)的服務(wù)質(zhì)量和水平，提升IT服務(wù)管理對(duì)流程的管理。本期將重點(diǎn)闡述光大銀行實(shí)施IT服務(wù)管理的關(guān)鍵要素。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：IT服務(wù)管理正規(guī)軍

企業(yè)實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目往往有一個(gè)誤區(qū)，就是企業(yè)找來(lái)項(xiàng)目的實(shí)施商后，把企業(yè)IT服務(wù)管理項(xiàng)目的圓滿實(shí)施全部寄希望于IT服務(wù)管理服務(wù)提供商，希望提供商能為自己提供一個(gè)一步到位的IT服務(wù)管理系統(tǒng)，企業(yè)需要做的就是等著最后的系統(tǒng)驗(yàn)收。

事實(shí)上，如果企業(yè)遇到富有經(jīng)驗(yàn)的IT服務(wù)管理服務(wù)提供商，也許能提供讓客戶滿意的系統(tǒng)。但是，系統(tǒng)的好壞最終需要從業(yè)務(wù)的角度來(lái)做出評(píng)價(jià)。對(duì)光大銀行而言，評(píng)價(jià)IT服務(wù)管理系統(tǒng)好壞的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是故障的響應(yīng)速度。

例如銀行的ATM前置機(jī)出現(xiàn)故障時(shí)，銀行的監(jiān)控系統(tǒng)能以最快的速度發(fā)現(xiàn)故障，并通過(guò)內(nèi)部的事件管理流程、問(wèn)題管理等流程以最快的速度排除故障，恢復(fù)ATM正常業(yè)務(wù)，從支撐ATM業(yè)務(wù)這一角度就說(shuō)明光大銀行的IT服務(wù)管理系統(tǒng)是成功的。IT服務(wù)管理服務(wù)提供商的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)IT服務(wù)管理解決方案的技術(shù)把握能力，但他們很難充分地挖出光大銀行自身的潛力與深層需求。因此好的IT服務(wù)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)源自對(duì)光大銀行業(yè)務(wù)的深入理解。但是真正了解光大銀行業(yè)務(wù)的肯定不是IT服務(wù)管理的服務(wù)提供商，而是光大銀行的員工，特別是那些了解光大銀行情況又懂得IT服務(wù)管理方法、還肯積極改進(jìn)IT服務(wù)現(xiàn)狀的人。

光大銀行IT服務(wù)管理項(xiàng)目的實(shí)施動(dòng)因是科技部門認(rèn)識(shí)到IT服務(wù)管理項(xiàng)目的重要性，積極要求在全行建立這套系統(tǒng)，所以這也就決定了光大銀行信息科技部在確定實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目的三個(gè)目標(biāo)之后，對(duì)IT服務(wù)管理項(xiàng)目的積極參與。光大銀行為了保證IT服務(wù)管理項(xiàng)目保質(zhì)、保量、排除困難并不斷往前推進(jìn)，專門組織了一支精干隊(duì)伍來(lái)實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目。他們?cè)诠獯筱y行實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目時(shí)，參與到項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程中來(lái)，與提供商、咨詢師一起梳理流程和業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)規(guī)則，協(xié)調(diào)資源。他們是光大銀行IT服務(wù)管理項(xiàng)目的中流砥柱，成為光大銀行IT服務(wù)管理項(xiàng)目的重要推動(dòng)力量。

對(duì)光大銀行而言，組建一支實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目的正規(guī)軍，是IT服務(wù)管理項(xiàng)目成功的關(guān)鍵要素之一。

流程：須循序漸進(jìn)

流程是IT服務(wù)管理的核心，但好流程不是幾個(gè)熱情四射、富有創(chuàng)意的IT服務(wù)管理人員手捧IT服務(wù)管理真經(jīng)，拍上幾天腦袋拍出來(lái)的，更不是所謂的高深莫測(cè)、具有豐富IT服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的IT服務(wù)管理咨詢師們憑借多年經(jīng)驗(yàn)畫(huà)出來(lái)的。

IT基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)（ITIL）也好，BS 15000也罷，甚至包括IT服務(wù)管理國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)IS0 20000，提供給各位CIO的只是一個(gè)方法而已。每個(gè)企業(yè)都有自己個(gè)性化的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，這就決定了不同企業(yè)在實(shí)施IT服務(wù)管理過(guò)程中都有著各種各樣的個(gè)性需求，以及各自不同的關(guān)注點(diǎn)，這些都要在磨合與實(shí)踐中慢慢實(shí)現(xiàn)。所以，IT服務(wù)管理流程注定是一個(gè)由不完善到逐步完善的優(yōu)化過(guò)程。在實(shí)施IT服務(wù)管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到實(shí)際運(yùn)行中進(jìn)行考驗(yàn)。這個(gè)考驗(yàn)的過(guò)程同時(shí)也就構(gòu)成了企業(yè)在實(shí)施IT服務(wù)管理過(guò)程中，必然要面對(duì)的一個(gè)難題――變革管理。

變革管理的誘因在于IT服務(wù)管理項(xiàng)目涉及到工作流程的重新梳理、員工職責(zé)的重新界定。它顛覆了員工的傳統(tǒng)工作方式和思想觀念，適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變顯然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，員工的抵觸是項(xiàng)目成功不得不邁的一個(gè)坎。

在實(shí)施IT服務(wù)管理之前，光大銀行IT服務(wù)支持的一線人員更多的工作只是接接電話，并不需要對(duì)客戶報(bào)告的故障進(jìn)行嚴(yán)格的記錄；而在嚴(yán)格實(shí)施IT服務(wù)管理后，按照服務(wù)臺(tái)的管理流程要求，服務(wù)支持的一線人員必須按照規(guī)定對(duì)客戶和用戶報(bào)告的故障以及IT服務(wù)申請(qǐng)進(jìn)行詳細(xì)的記錄和分類，這既便于故障的規(guī)范化管理，更為與事件管理相關(guān)的流程，比如問(wèn)題管理流程，提供重要的原始資料。但是，這些規(guī)范化的流程與專業(yè)化的工作卻對(duì)一線支持人員的工作提出了更高的要求。

據(jù)中國(guó)光大銀行信息科技部運(yùn)行處處長(zhǎng)史晨陽(yáng)介紹，光大銀行為了讓員工適應(yīng)實(shí)施IT服務(wù)管理所引起的變革，在IT服務(wù)管理的實(shí)施策略上，采用了由點(diǎn)到面、循序漸進(jìn)的靈活方式。

光大銀行一開(kāi)始對(duì)這個(gè)IT服務(wù)管理項(xiàng)目的定位目標(biāo)比較小，主要是為提高運(yùn)維管理水平，所以這個(gè)項(xiàng)目目前主要放在光大銀行信息科技部的運(yùn)行中心；但是，今后光大銀行IT服務(wù)管理項(xiàng)目的發(fā)展肯定不會(huì)局限在這個(gè)范圍。史晨陽(yáng)認(rèn)為，局限在小范圍的好處是好的理念、流程、產(chǎn)品在一個(gè)小范圍內(nèi)容易嘗試和啟用，如果涉及的面較廣、較大，推行起來(lái)就比較難。

例如服務(wù)臺(tái)的各種管理流程，光大銀行就不是在某一天把計(jì)劃、流程都部署好，開(kāi)一個(gè)大會(huì)告訴大家啟用IT服務(wù)管理，他們采取的策略是成熟一個(gè)，使用一個(gè)。基于這樣的一個(gè)策略，光大銀行認(rèn)為故障管理是比較重要的流程，就讓相關(guān)人員先使用這部分流程，其他的流程則先不做，等員工對(duì)這部分流程比較熟悉后，再推進(jìn)下一個(gè)IT服務(wù)管理流程。這樣，光大銀行等到相關(guān)人員對(duì)故障管理已經(jīng)比較熟悉，對(duì)故障管理涉及到的報(bào)警、通知等子流程已經(jīng)駕輕就熟，再去換一個(gè)目標(biāo)，比如變更管理。

史晨陽(yáng)強(qiáng)調(diào)，這樣做的好處就是，整個(gè)推進(jìn)IT服務(wù)管理的過(guò)程循序漸進(jìn)，員工適應(yīng)起來(lái)比較容易。如果一開(kāi)始給相關(guān)人員很多概念，讓他按照很多新的流程去做東西，那他肯定做不好；如果先給他做一個(gè)局部的東西，等熟悉了以后，再去做下一個(gè)東西，這樣前面一個(gè)東西不會(huì)丟掉，同時(shí)也會(huì)建立起新的意識(shí)和管理理念。

同樣，也正是基于由點(diǎn)到面、逐步推進(jìn)的思想，光大銀行在部署對(duì)IT系統(tǒng)的監(jiān)控階段時(shí)，開(kāi)始是在總行部署監(jiān)控，到2005年年底才把分行的系統(tǒng)也監(jiān)控起來(lái)。在人員配備方面，光大銀行也并沒(méi)有馬上把一線、二線、三線的人員都配備上來(lái)，而是到2006年年初才把組織和人員的結(jié)構(gòu)確定下來(lái)，明確了一線、二線、三項(xiàng)人員的職責(zé)和工作流程，即界定清楚了哪一級(jí)報(bào)警需要一線人員立即處理，哪些報(bào)給二線人員（系統(tǒng)管理人員），哪些報(bào)給史晨陽(yáng)處長(zhǎng)。完成這些工作后，整個(gè)監(jiān)控體系的作用才真正發(fā)揮出來(lái)。

現(xiàn)在，光大銀行下一步的工作重點(diǎn)就是進(jìn)一步提高一線人員的技術(shù)水平，要求一線人員能夠解決80%的故障。而這些正是光大銀行把人員、組織、流程方面的基礎(chǔ)打結(jié)實(shí)之后提出的更高要求。

光大銀行實(shí)施IT服務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)表明，由點(diǎn)到面、逐步推進(jìn)IT服務(wù)管理項(xiàng)目，是IT服務(wù)管理成功實(shí)施的第二個(gè)關(guān)鍵成功要素。

培訓(xùn)：把鞋子踩合腳

構(gòu)建IT服務(wù)管理系統(tǒng)，最關(guān)鍵的還是人才。這個(gè)“人才”不是指IT部門水平最高的技術(shù)人員，也不一定是對(duì)公司情況最門兒清的人。

新的IT服務(wù)管理流程好比一雙新鞋子，即使是設(shè)計(jì)師再高明，款式再新穎、好看，也難免有些令人不習(xí)慣甚至不舒服的地方。只有經(jīng)過(guò)一步步親身實(shí)踐，才能把新鞋子踩得越來(lái)越合腳。人才就是能為企業(yè)把鞋子踩合腳的人。對(duì)光大銀行而言，這個(gè)人才就是指能快速適應(yīng)新的IT服務(wù)管理流程，通過(guò)把新流程執(zhí)行到位，提高IT服務(wù)管理質(zhì)量和水平的人才。

這樣的人才不會(huì)像孫悟空一樣從石頭里面蹦出來(lái)，只有靠企業(yè)的培養(yǎng)。

起初，光大銀行實(shí)施IT服務(wù)管理的培訓(xùn)工作主要在Openview等IT服務(wù)管理相關(guān)產(chǎn)品引進(jìn)時(shí)，做一些產(chǎn)品使用方面的培訓(xùn)，沒(méi)有特別針對(duì)流程調(diào)整和管理理念更新等做培訓(xùn)。但是，在實(shí)施IT服務(wù)管理的過(guò)程中，隨著管理流程、員工職責(zé)和崗位等方面的調(diào)整，以及相應(yīng)的管理規(guī)章制度的完善與落實(shí)，需要相應(yīng)的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，來(lái)幫助員工適應(yīng)新的工作流程、管理規(guī)章制度。

在實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目之前，光大銀行變更管理的隨意性較大，相關(guān)工作人員并不需要對(duì)變更的項(xiàng)目做詳細(xì)的登記，也沒(méi)有嚴(yán)格規(guī)定的變更流程；實(shí)施IT服務(wù)管理項(xiàng)目之后，變更人員就必須嚴(yán)格按照變更流程的相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行，比如對(duì)變更進(jìn)行詳細(xì)的登記。讓員工適應(yīng)新的變更流程和相應(yīng)的規(guī)章制度，也需要提高員工的相關(guān)能力，補(bǔ)充相關(guān)的專業(yè)知識(shí)。

篇8

論文摘 要：針對(duì)大型建設(shè)工程的特點(diǎn)以及當(dāng)前其范圍管理存在的問(wèn)題，本文給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容，分析了大型建設(shè)工程范圍控制的重點(diǎn)。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，當(dāng)前國(guó)內(nèi)的大型建設(shè)工程越來(lái)越多。但是很多大型建設(shè)工程存在范圍蔓延、實(shí)際投資費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于估算費(fèi)用的情況。而且，在大型建設(shè)工程的建設(shè)過(guò)程中，項(xiàng)目需求的不斷變化導(dǎo)致花費(fèi)更多的時(shí)間和費(fèi)用。究其原因，可以說(shuō)是項(xiàng)目范圍管理不善所致。確定項(xiàng)目的范圍可以明確大型建設(shè)工程項(xiàng)目可交付成果，提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性，確定進(jìn)度測(cè)量和控制的基準(zhǔn)，更有助于清楚地分派責(zé)任[1]。因此，規(guī)范大型建設(shè)工程的范圍管理顯得很急迫。

本文在介紹大型建設(shè)工程及范圍管理的相關(guān)概念后，給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容以及范圍控制的重點(diǎn)。

1.相關(guān)概念

1.1 大型建設(shè)工程

大型建設(shè)工程是由功能上或區(qū)域上多個(gè)相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目組成的項(xiàng)目集。這些項(xiàng)目以協(xié)調(diào)的方式獲得項(xiàng)目的整體利益，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。在中國(guó)，大型建設(shè)工程通常是政府投資的公共項(xiàng)目，比如上海世博會(huì)場(chǎng)館、上海虹橋綜合交通樞紐等。

大型建設(shè)工程的建設(shè)意圖一般都來(lái)源于建設(shè)城市發(fā)展規(guī)劃以及投資主體組織的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，大型建設(shè)工程對(duì)于國(guó)家及地方的影響力是極大的。大型建設(shè)工程涉及到眾多的利益相關(guān)者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標(biāo)性。其次，由于大型建設(shè)工程由相互關(guān)聯(lián)的多個(gè)項(xiàng)目組成，各項(xiàng)目間施工、投資、功能需求、運(yùn)營(yíng)等界面錯(cuò)綜復(fù)雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點(diǎn)都增大了范圍管理的難度。

1.2 范圍管理

項(xiàng)目范圍形成于項(xiàng)目概念規(guī)劃階段，是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和目的的反映。項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)方面，一是項(xiàng)目產(chǎn)出物范圍，二是項(xiàng)目工作范圍。項(xiàng)目的范圍管理包括確保項(xiàng)目做且只做成功完成項(xiàng)目所需的全部工作的各過(guò)程。管理項(xiàng)目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)，哪些工作不應(yīng)該包括在項(xiàng)目?jī)?nèi)。項(xiàng)目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的集成管理是項(xiàng)目范圍管理的重要內(nèi)容。只有將這二者按照具體項(xiàng)目的配置關(guān)系科學(xué)地進(jìn)行集成管理，才能確保項(xiàng)目最終得到項(xiàng)目業(yè)主的滿意。

2.大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容

2.1定義大型建設(shè)工程目的和目標(biāo)

項(xiàng)目目標(biāo)是實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的結(jié)果。項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程就是追求項(xiàng)目目標(biāo)的過(guò)程。明確大型建設(shè)工程的功能目標(biāo)對(duì)于業(yè)主以及眾多利益相關(guān)者都是至關(guān)重要的。大型建設(shè)工程的目標(biāo)作為一種溝通方式，使得所有利益相關(guān)者及項(xiàng)目組成員明確各自的職責(zé)，也使得項(xiàng)目與利益相關(guān)者之間達(dá)成了統(tǒng)一。

在此階段，目的和目標(biāo)可以通過(guò)客戶接收評(píng)審得以提高和優(yōu)化。接收管理是在大型建設(shè)工程內(nèi)評(píng)審可交付成果并獲得業(yè)主及利益相關(guān)者完全接受的過(guò)程，以此降低客戶的不滿情緒。

2.2 規(guī)劃大型建設(shè)工程范圍

此階段是根據(jù)大型建設(shè)工程的目標(biāo)識(shí)別和制定產(chǎn)生滿足目標(biāo)的可交付成果和收益活動(dòng)的過(guò)程。該階段也是編制大型建設(shè)工程的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)和項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的過(guò)程。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)定義了項(xiàng)目的主要可交付成果，幫助大型建設(shè)工程的利益相關(guān)者就項(xiàng)目的范圍達(dá)成一致，并且可以作為將來(lái)項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃說(shuō)明了項(xiàng)目范圍的管理方式以及項(xiàng)目范圍變化的管理方式。

2.3制定大型建設(shè)工程要求

此階段識(shí)別并詳述實(shí)施大型建設(shè)工程的要求和應(yīng)該遵守的規(guī)范。本文將構(gòu)成大型建設(shè)工程的項(xiàng)目或項(xiàng)目集稱作組件。在大型建設(shè)工程項(xiàng)目集層面需要有規(guī)范以保證所有內(nèi)部組件以及外部實(shí)體被充分地處理。大型建設(shè)工程的要求包括項(xiàng)目集層面和組件層面的要求。項(xiàng)目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務(wù)、法律、技術(shù)和環(huán)境等方面的要求和規(guī)范。組件層面的要求是指項(xiàng)目集要求被分解到各個(gè)組成項(xiàng)目承包商的要求。各個(gè)執(zhí)行組織必須有一個(gè)健全的過(guò)程來(lái)管理要求，包括涵蓋商務(wù)、業(yè)主及利益相關(guān)者、行業(yè)和其他項(xiàng)目集層面與企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的高級(jí)要求。

2.4制定大型建設(shè)工程架構(gòu)

此階段主要是建立大型建設(shè)工程項(xiàng)目集內(nèi)部組件的結(jié)構(gòu)，識(shí)別各個(gè)組件的相互關(guān)系，建立一整套治理大型建設(shè)工程的交互作用和演變的規(guī)則。這也是編制大型建設(shè)工程項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)的過(guò)程。項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)是大型建設(shè)工程內(nèi)部組件的集合，描述了各個(gè)組件的特征、能力、可交付成果、時(shí)間、外部接口以及各個(gè)組件如何對(duì)整個(gè)大型建設(shè)工程的收益做出貢獻(xiàn)。

2.5創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS

此階段是分解大型建設(shè)工程的可交付成果、項(xiàng)目活動(dòng)和實(shí)施階段的過(guò)程。它將所有工作活動(dòng)分解為更加容易管理的組成部分。它為項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)報(bào)告項(xiàng)目現(xiàn)狀及進(jìn)展情況的基礎(chǔ)框架，以便于在整個(gè)項(xiàng)目生命期內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理和利益相關(guān)者之間的溝通。WBS可用來(lái)交流與項(xiàng)目范圍相關(guān)的信息，包括進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效、依賴關(guān)系和預(yù)算等方面的信息。WBS也是其他項(xiàng)目管理過(guò)程及可交付成果的主要依據(jù)。由于大型建設(shè)工程由很多項(xiàng)目或項(xiàng)目集構(gòu)成，組成復(fù)雜。因此，創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS要在大型建設(shè)工程項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)、大型建設(shè)工程要求文檔的基礎(chǔ)上，利用有經(jīng)驗(yàn)的專家及工作分解結(jié)構(gòu)模板，按照科學(xué)合理的過(guò)程進(jìn)行工作分解。

2.6 管理大型建設(shè)工程架構(gòu)

此階段確保在大型建設(shè)工程中的元素關(guān)系構(gòu)建良好，并且遵循在大型建設(shè)工程架構(gòu)中定義的治理規(guī)則。在大型建設(shè)工程的生命周期中，由于項(xiàng)目變更是在所難免的，因此項(xiàng)目集架構(gòu)基準(zhǔn)和項(xiàng)目集管理計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)的更新是必要的。

2.7管理組件界面

由于大型建設(shè)工程是由多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目集構(gòu)成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設(shè)工程項(xiàng)目與項(xiàng)目之間不僅存在施工界面的問(wèn)題，還存在管理界面的問(wèn)題。當(dāng)出現(xiàn)項(xiàng)目變更的時(shí)候勢(shì)必會(huì)涉及到多個(gè)利益相關(guān)者的溝通問(wèn)題。因此大型建設(shè)工程的溝通管理計(jì)劃是必不可少的，且要根據(jù)項(xiàng)目需求的變化及時(shí)更新。大型建設(shè)工程的實(shí)施階段與后期的運(yùn)營(yíng)也存在界面管理的問(wèn)題，這些界面也是大型建設(shè)工程整體范圍的一部分。為保持大型建設(shè)工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關(guān)鍵的。

2.8監(jiān)控大型建設(shè)工程范圍

范圍變更對(duì)大型建設(shè)工程可能會(huì)產(chǎn)生重大影響。它可能源于項(xiàng)目利益相關(guān)者、大型建設(shè)工程的組件、起初未被識(shí)別的需求和架構(gòu)問(wèn)題或外部資源。每個(gè)潛在的變更請(qǐng)求都要分析，并且識(shí)別其影響。范圍變更的控制過(guò)程是分等級(jí)的。大型建設(shè)工程項(xiàng)目集層面有變更控制委員會(huì)分析項(xiàng)目集層面的變更。如果項(xiàng)目集層面的變更控制委員會(huì)識(shí)別了對(duì)組件的影響，變更會(huì)被提交到組件層面變更控制委員會(huì)做更加詳細(xì)的影響分析。分析的結(jié)果會(huì)返回到項(xiàng)目集層面的變更控制委員會(huì)，并且對(duì)其他組件或組件界面的影響也被識(shí)別。

3.大型建設(shè)工程范圍控制重點(diǎn)

項(xiàng)目范圍控制就是使項(xiàng)目范圍一直處在可控制的范圍之內(nèi)，使產(chǎn)生的變化不會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面的或消極的影響。針對(duì)大型建設(shè)工程自身的特點(diǎn)及當(dāng)前范圍管理存在的問(wèn)題，其范圍管理應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面的工作。

3.1重視項(xiàng)目前期工作

由于大型建設(shè)工程多是國(guó)家或地區(qū)的政治任務(wù)，很多時(shí)候項(xiàng)目工期是政府根據(jù)需要強(qiáng)制規(guī)定的一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續(xù)能否順利完成將會(huì)對(duì)后續(xù)工作產(chǎn)生致命影響。比如，初步設(shè)計(jì)審查不通過(guò)，后面的施工圖設(shè)計(jì)審查也就沒(méi)法做，從而招標(biāo)將無(wú)法進(jìn)行，更別提開(kāi)工了。雖然政府會(huì)在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設(shè)單位提前做好相關(guān)準(zhǔn)備工作，以便后續(xù)工作順利進(jìn)行。有些前期審批文件當(dāng)時(shí)并未拿到正式文件，也許只有臨時(shí)許可證，后期也應(yīng)及時(shí)補(bǔ)辦，不能影響后期項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收。

3.2做好設(shè)計(jì)管理工作

規(guī)劃設(shè)計(jì)等前期工作任務(wù)的費(fèi)用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來(lái)實(shí)施的投資規(guī)模、難易程度和工程的進(jìn)度。擬建工程能否實(shí)現(xiàn)業(yè)主的戰(zhàn)略意圖在很大程度上取決于設(shè)計(jì)的優(yōu)劣。大型建設(shè)工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協(xié)調(diào)各個(gè)單位之間的關(guān)系，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，難度很大。大型建設(shè)工程的建設(shè)指揮部應(yīng)通過(guò)設(shè)計(jì)平臺(tái)的搭建，建立設(shè)計(jì)總體管理機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)對(duì)大型建設(shè)工程進(jìn)行系統(tǒng)管理，包括建立統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)格，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)界面，控制設(shè)計(jì)進(jìn)度等。此外，還可通過(guò)專門委托咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)大型建設(shè)工程進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。

通過(guò)設(shè)計(jì)管理平臺(tái)，將各專業(yè)設(shè)計(jì)單位聯(lián)系起來(lái)，合理地界定了各個(gè)單位的職責(zé)，發(fā)揮了各方的優(yōu)勢(shì)。

3.3加強(qiáng)范圍變更控制

大型建設(shè)工程不確定性極大、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，無(wú)法確保其不進(jìn)行變更。雖然制定了初始被認(rèn)為是合理詳細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃，但受外部環(huán)境變化的影響，必然會(huì)出現(xiàn)或多或少的變更。項(xiàng)目范圍管理的核心任務(wù)就是控制項(xiàng)目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對(duì)變更進(jìn)行管理，確保變更有序進(jìn)行。

為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個(gè)流程應(yīng)包括確認(rèn)變更、評(píng)估變更的商業(yè)價(jià)值、分析變更對(duì)項(xiàng)目的影響，以及提交給項(xiàng)目發(fā)起人進(jìn)行評(píng)價(jià)以確定是否執(zhí)行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價(jià)。

3.4做好結(jié)算決算、檔案管理等收尾工作

大型建設(shè)工程的體量巨大決定了其后期的結(jié)算、檔案管理等工作量也極大。工程結(jié)算決算涉及到工程量的核對(duì)，申報(bào)及審批等的流程，且結(jié)算決算涉及到各個(gè)利益相關(guān)者的自身利益，需要與各個(gè)造價(jià)咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時(shí)間內(nèi)完成也是相當(dāng)困難的。因此制定結(jié)算決算的專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃是很必要的。這一專項(xiàng)計(jì)劃可以規(guī)定結(jié)算決算的申報(bào)時(shí)間督促施工單位和造價(jià)咨詢單位，規(guī)定結(jié)算決算完成時(shí)間督促業(yè)主內(nèi)部人員。

大型建設(shè)工程的檔案記錄著豐富的工程經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于后續(xù)工程是一筆巨大的財(cái)富。但是國(guó)內(nèi)歷來(lái)不重視檔案管理的工作。對(duì)大型建設(shè)工程這樣復(fù)雜的系統(tǒng)，其檔案多且雜。建設(shè)單位一方面要解決檔案?jìng)}庫(kù)的問(wèn)題，另外一方面要請(qǐng)專業(yè)人員進(jìn)行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項(xiàng)計(jì)劃保證檔案按時(shí)驗(yàn)收。

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篇9

圖1 基于任務(wù)的配置管理

過(guò)程改進(jìn)的關(guān)鍵是采用敏捷開(kāi)發(fā)方法，企業(yè)生命周期管理軟件供應(yīng)商Telelogic公司副總裁、產(chǎn)品總監(jiān)Dominic Tavassoli表示，對(duì)于規(guī)模日益增加的中國(guó)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，有必要將敏捷開(kāi)發(fā)方法從一般程度擴(kuò)展到企業(yè)級(jí)程度。企業(yè)級(jí)敏捷開(kāi)發(fā)將使軟件開(kāi)發(fā)的生產(chǎn)力、質(zhì)量、開(kāi)發(fā)進(jìn)度、成本、客戶滿意度都會(huì)獲得明顯的改善。

那么，企業(yè)級(jí)敏捷開(kāi)發(fā)是如何實(shí)現(xiàn)的呢？Dominic Tavassoli認(rèn)為，結(jié)合使用基于任務(wù)的配置管理、集成配置管理的企業(yè)級(jí)變更管理、計(jì)量面板以及敏捷的需求管理工具并遵循敏捷軟件開(kāi)發(fā)的根本前提條件，可以有助于確保企業(yè)級(jí)開(kāi)發(fā)成功。以下方法是企業(yè)級(jí)敏捷方法的具體實(shí)現(xiàn)。

基于任務(wù)的配置管理

敏捷開(kāi)發(fā)在企業(yè)級(jí)的應(yīng)用將健壯的變更和配置管理解決方案用作大型的復(fù)雜開(kāi)發(fā)工具，可以包括分散的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目具有遵從性方面的需求，如跟蹤性和文檔、客戶和商業(yè)案例、需求和變更請(qǐng)求。所有這些因素需要捕獲到可縮放的中心存儲(chǔ)庫(kù)，以便確保以可重復(fù)的一致方式記錄和分析目標(biāo)和優(yōu)先級(jí)。一旦對(duì)優(yōu)先級(jí)取得一致意見(jiàn)并且將開(kāi)發(fā)的特性和bug修復(fù)指定到中，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)就可以開(kāi)始工作了。

為限制開(kāi)銷和保證有效跟蹤，企業(yè)級(jí)變更管理通過(guò)將任務(wù)和變更請(qǐng)求相關(guān)聯(lián)來(lái)與配置管理進(jìn)行集成?？膳渲玫娜蝿?wù)工作流程將一致變更集整理集中起來(lái)，以確保最終產(chǎn)品包括所有的變更。開(kāi)發(fā)人員的任務(wù)被存儲(chǔ)在CM存儲(chǔ)庫(kù)中，只要將任務(wù)選入其待辦事項(xiàng)列表中，所有工作就自動(dòng)分組到統(tǒng)一變更集中。如果要將該變更傳送給團(tuán)隊(duì)的其他成員，開(kāi)發(fā)人員只需提交任務(wù)即可。

如果開(kāi)發(fā)人員對(duì)某個(gè)任務(wù)完成到一半的時(shí)候又分配一個(gè)緊急的任務(wù)，他可以轉(zhuǎn)去執(zhí)行緊急的任務(wù)并自動(dòng)退出原來(lái)的工作。一旦交付完緊急任務(wù)，他通過(guò)簡(jiǎn)單的點(diǎn)擊就可以恢復(fù)之前未完成的編輯，而不丟失數(shù)據(jù)或跟蹤記錄。高級(jí)的配置管理方案可以做到這一點(diǎn)。

而且，開(kāi)發(fā)人員可以將任務(wù)從團(tuán)隊(duì)的其他成員那里拖放到自己的項(xiàng)目，以便及時(shí)檢測(cè)沖突和測(cè)試兼容性。團(tuán)隊(duì)需要快速交付高質(zhì)量軟件時(shí)，基于任務(wù)的配置管理方案通過(guò)為開(kāi)發(fā)人員提供在早期快速識(shí)別問(wèn)題的方法，來(lái)減少團(tuán)隊(duì)的停機(jī)時(shí)間和返工。

圖2 兩種開(kāi)發(fā)方法的對(duì)比

定期構(gòu)建、迭代和

為了提高客戶滿意度和避免重復(fù)工作，企業(yè)級(jí)敏捷開(kāi)發(fā)促進(jìn)頻繁的構(gòu)建和，使之獲得測(cè)試和認(rèn)可。這種方法應(yīng)該擁有添加或者刪除任務(wù)、選擇要求的功能，通過(guò)選擇要包括的故事來(lái)構(gòu)建配置，能夠檢測(cè)任務(wù)或基于故事的沖突、分析相關(guān)性。敏捷構(gòu)建和管理實(shí)行了并行、分散的構(gòu)建迭代，這樣可以提高速度、敏捷性和生產(chǎn)率。它允許開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)查看團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和比較基線，以便精確驗(yàn)證已開(kāi)發(fā)、測(cè)試和了哪些功能，以及驗(yàn)證缺少或未完成哪些功能，從而改善用戶的溝通和項(xiàng)目的透明度。

閉環(huán)跟蹤

企業(yè)級(jí)敏捷開(kāi)發(fā)應(yīng)該具有閉環(huán)跟蹤功能。它們不僅可以識(shí)別兩次構(gòu)建過(guò)程之間哪些文件作了更改，還可以顯示兩次構(gòu)建、基線、迭代或之間已添加或刪除了哪些任務(wù)、變更請(qǐng)求、故障修復(fù)、或甚至是添加了哪些案例和需求。團(tuán)隊(duì)可以清楚地看到項(xiàng)目實(shí)際的流程狀態(tài)。這將有助于敏捷團(tuán)隊(duì)適應(yīng)按優(yōu)先級(jí)排列的變更，并確保他們?cè)谡_的地方、正確的時(shí)間交付正確的產(chǎn)品。

管理項(xiàng)目的復(fù)雜性

隨著項(xiàng)目越來(lái)越復(fù)雜和重用組件，組織需要保持代碼庫(kù)清潔并清瘦。敏捷實(shí)踐建議進(jìn)行重構(gòu)，對(duì)文件和目錄進(jìn)行重新組織、命名、分割和合并的流程。

此活動(dòng)也應(yīng)該基于任務(wù)進(jìn)行，并跟蹤代碼的變更、目錄的修改和重命名。這樣將確保開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的所有成員深刻理解代碼結(jié)構(gòu)的變化，并在出現(xiàn)合適時(shí)機(jī)之前制止應(yīng)用重構(gòu)任務(wù)。

團(tuán)隊(duì)共享

為減少未測(cè)試的或不穩(wěn)定的變更對(duì)其他用戶的影響，開(kāi)發(fā)人員需要在隔離但不是孤立的工作區(qū)辦公。具有根據(jù)需要改進(jìn)這些環(huán)境和查看其他開(kāi)發(fā)人員的工作區(qū)的能力，將提高協(xié)作性和減少浪費(fèi)在恢復(fù)不必要的變更的時(shí)間。

通過(guò)在編寫代碼時(shí)創(chuàng)建單元測(cè)試和使用最新基線運(yùn)行自動(dòng)的非回歸測(cè)試開(kāi)發(fā)人員可以盡早地捕獲錯(cuò)誤和不一致。將自動(dòng)的持續(xù)構(gòu)建和集成流程相結(jié)合，大型開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)可以快速開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的代碼。

自動(dòng)跟蹤、審查和控制

為確保解決優(yōu)先級(jí)問(wèn)題，以及將忽略缺陷和客戶需求的風(fēng)險(xiǎn)降至最低，開(kāi)發(fā)人員需要有自動(dòng)增加待辦事項(xiàng)的列表。同樣，團(tuán)隊(duì)成員要求可以查看兩次構(gòu)建、基線、迭代之間添加或刪除了哪些任務(wù)、錯(cuò)誤修復(fù)和故事。這樣可以通過(guò)會(huì)議每周對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行有效更新，開(kāi)發(fā)人員在使用卡進(jìn)行對(duì)話和收集故事、情景的同時(shí)，組織會(huì)對(duì)客戶需求、任務(wù)和文件之間的雙方自動(dòng)跟蹤中獲得益處。

使用報(bào)告和指標(biāo)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度

篇10

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì) 審計(jì)風(fēng)險(xiǎn) 石化上市公司

隨著社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)和法律制度的完善,會(huì)計(jì)師事務(wù)所為了降低審計(jì)風(fēng)險(xiǎn),減輕經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任,提高審計(jì)效率,在外國(guó)人事務(wù)所的沖擊下能夠生存和發(fā)展,有必要學(xué)習(xí)和使用國(guó)際先進(jìn)的現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方法。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)最顯著的特點(diǎn)是它將被審計(jì)單位置于一個(gè)大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,運(yùn)用立體觀察的理論來(lái)判斷影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的因素。從企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境、條件到經(jīng)營(yíng)方式和管理機(jī)制等構(gòu)成控制要素的內(nèi)外部各個(gè)方面來(lái)分析評(píng)估審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)水平,把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)植入到本身的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)中去,并將這種意識(shí)貫穿到審計(jì)的全過(guò)程。本文將具體探討風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)在石化上市公司中的應(yīng)用。

一、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)涵

1、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)本質(zhì)

內(nèi)部審計(jì)的本質(zhì)是確保受托責(zé)任履行的管理控制機(jī)制。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向階段,受托責(zé)任關(guān)系以及管理控制發(fā)生了一些變化,與風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合起來(lái),使風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)成為確保受托責(zé)任有效履行的能動(dòng)的管理控制機(jī)制。受托責(zé)任關(guān)系的變化首先在于委托人的廣泛性所帶來(lái)的外部受托責(zé)任多樣化,與強(qiáng)調(diào)股東利益的狹義委托受托關(guān)系相比,現(xiàn)階段更加強(qiáng)調(diào)各種利益相關(guān)者的利益,包括顧客、員工甚至社會(huì)等。因此,企業(yè)必須將更廣泛的外部受托責(zé)任關(guān)系分解到多層次的經(jīng)營(yíng)管理之中,促進(jìn)內(nèi)外受托責(zé)任的統(tǒng)一,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的目標(biāo)。由于受托責(zé)任內(nèi)容和層次的豐富,內(nèi)部審計(jì)必須緊密結(jié)合企業(yè)價(jià)值增值目標(biāo),全面看待和分析風(fēng)險(xiǎn),以確定所要重點(diǎn)控制的受托責(zé)任內(nèi)容。另外,由于持有的是廣義的風(fēng)險(xiǎn)觀,風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)更看重的是受托責(zé)任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是確保多級(jí)化受托責(zé)任目標(biāo)一致的控制系統(tǒng)。維納認(rèn)為反饋是控制系統(tǒng)的靈魂,而內(nèi)部審計(jì)在管理控制系統(tǒng)中發(fā)揮的就是反饋?zhàn)饔?。自?dòng)控制系統(tǒng)需要根據(jù)周圍環(huán)境的變化,自動(dòng)調(diào)整自己的運(yùn)動(dòng),也可以說(shuō)它必須具備有一定的靈活性和適應(yīng)性回。反饋的功能也在不斷調(diào)整變化之中,從事后的反饋?zhàn)呦驅(qū)崟r(shí)的反饋甚至是事前的前饋,只有這樣才能適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境。

2、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的特點(diǎn)

(1)審計(jì)計(jì)劃

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)為適應(yīng)充滿風(fēng)險(xiǎn)的審計(jì)環(huán)境,特別強(qiáng)調(diào)審計(jì)戰(zhàn)略,要求制定適合于每個(gè)被審計(jì)單位具體情況的審計(jì)計(jì)劃。制定計(jì)劃時(shí),要考慮與會(huì)計(jì)系統(tǒng)有關(guān)的各方面因素,以及單位內(nèi)外各種環(huán)境因素,要對(duì)與會(huì)計(jì)事項(xiàng)有關(guān)的個(gè)別風(fēng)險(xiǎn)因素及其他各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行綜合或全方位分析,將內(nèi)部控制制度的范疇擴(kuò)展為包括內(nèi)部會(huì)計(jì)控制、內(nèi)部管理制度、控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度和眾多內(nèi)部控制措施在內(nèi)的更為廣泛的范圍。因此,風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)適合于任何被審計(jì)單位,而無(wú)論其是否建立了有效的內(nèi)部控制制度。

(2)審計(jì)方法

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)廣泛運(yùn)用數(shù)學(xué)分析、統(tǒng)計(jì)分析、計(jì)算機(jī)等先進(jìn)技術(shù)方法。這些技術(shù)和模型的運(yùn)用使審計(jì)計(jì)劃和成本預(yù)算更加合理、有效;使審計(jì)工作底稿更加系統(tǒng)化,標(biāo)準(zhǔn)化;使各種財(cái)務(wù)比率的分析更加科學(xué)。而計(jì)算機(jī)技術(shù)在審計(jì)中的運(yùn)用,則使原來(lái)無(wú)法進(jìn)行的很多分析技術(shù)和方法得以采用,而且更加簡(jiǎn)單、快捷。

(3)審計(jì)程序

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全方位分析,有利于提高審計(jì)效率。一是在審計(jì)計(jì)劃階段強(qiáng)調(diào)對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的全方位綜合分析,依此制定的審計(jì)計(jì)劃更適合于每個(gè)具體審計(jì)業(yè)務(wù),也就能更能有效地指導(dǎo)具體審計(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)施;二是在審計(jì)測(cè)試階段,強(qiáng)調(diào)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)模型的運(yùn)用,使審計(jì)測(cè)試范圍的確定建立在更加科學(xué)和客觀的基礎(chǔ)上。這不僅為審計(jì)工作效率的迸一步提高創(chuàng)造了條件,也減少了審計(jì)人員主觀判斷的成分,使審計(jì)工作質(zhì)量得到強(qiáng)有力的保證;三是從審計(jì)計(jì)劃到審計(jì)報(bào)告的各個(gè)階段都加大了分析性測(cè)試技術(shù)的運(yùn)用,極大地提高了審計(jì)工作效率,節(jié)約了審計(jì)資源。

二、石化上市公司投資項(xiàng)目管理應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的建議

本文重點(diǎn)從石化上市公司內(nèi)部審計(jì)實(shí)踐出發(fā),系統(tǒng)分析風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)在石化上市公司投資項(xiàng)目管理審計(jì)中應(yīng)用實(shí)例。

1、管理模式

石化上市公司項(xiàng)目管理的原則是在項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的基礎(chǔ)上實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目的全過(guò)程、全方位的管理。全過(guò)程是指自編制項(xiàng)目建議書(shū)立項(xiàng)開(kāi)始至工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。全方位管理是指對(duì)工程項(xiàng)目的投資、質(zhì)量、工期、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)指標(biāo)實(shí)行全面的目標(biāo)控制。而石化上市公司投資項(xiàng)目管理由于權(quán)力分散已經(jīng)失去了項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的基礎(chǔ)。沒(méi)有以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理是誰(shuí)都管但是誰(shuí)都不全管。為此建議以基建工程部為基礎(chǔ)成立項(xiàng)目建設(shè)管理中心,直接管理各項(xiàng)目組,賦予其適當(dāng)?shù)墓芾頇?quán)限,該機(jī)構(gòu)在油氣田業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的控制下,在項(xiàng)目經(jīng)理任命和人事安排權(quán)限不變的前提下,就石化開(kāi)發(fā)項(xiàng)目工期、質(zhì)量、費(fèi)用控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)向石化分公司負(fù)責(zé),統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理石化建設(shè)的所有項(xiàng)目自設(shè)計(jì)階段至驗(yàn)交階段的全過(guò)程、全方位管理。其優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了各部門之間的橫向聯(lián)系,組織方式靈活,具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性,有利于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

2、管理制度

當(dāng)前由于油田地質(zhì)情況的變化在一定程度上導(dǎo)致了建設(shè)規(guī)模的大規(guī)模的調(diào)整,但從內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)上講,我國(guó)很多石化上市公司都沒(méi)有制定出一個(gè)關(guān)于地質(zhì)方案變化和建設(shè)規(guī)劃調(diào)整的審查審批制度和流程,致使在項(xiàng)目控制鏈條中斷開(kāi)了重要的一環(huán),使得項(xiàng)目控制體系不能夠閉合,直接影響到項(xiàng)目管理目標(biāo)控制的效果。如對(duì)于在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中需要新增的生產(chǎn)急需項(xiàng)目,規(guī)劃計(jì)劃部門限定50萬(wàn)元以上的有規(guī)劃計(jì)劃部門審批,50萬(wàn)元以上的項(xiàng)目由規(guī)劃計(jì)劃本部初審后報(bào)分部總經(jīng)理辦公會(huì)審定,僅此一條籠統(tǒng)的規(guī)定難以涵蓋項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、外協(xié)費(fèi)用等紛雜的增加費(fèi)用的內(nèi)容,更何況此條規(guī)定在實(shí)際操作過(guò)程中根本就沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的對(duì)投資控制的約束作用。因此建石化上市公司應(yīng)盡快制定出項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模和方案調(diào)整的相關(guān)制度,使這一對(duì)項(xiàng)目控制起決定作用的環(huán)節(jié)在操作上有章可循。

3、計(jì)劃管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督

當(dāng)前石化上市公司現(xiàn)行的項(xiàng)目計(jì)劃管理體制是一種無(wú)奈的跟著地質(zhì)變化而變化的被動(dòng)式的計(jì)劃控制,甚至是一種行政控制,而現(xiàn)行的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制是一種事后白勺費(fèi)用清理和歸納入賬的做賬行為,對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程沒(méi)有進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督,會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人沒(méi)有參與項(xiàng)目管理工作,以至于出現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督空檔的局面,兩者都沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的職能。要有效地控制項(xiàng)目投資,將經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合是控制項(xiàng)目費(fèi)用最有效的手段。在石化上市公司投資項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中二者的結(jié)合尤為重要,應(yīng)當(dāng)通過(guò)技術(shù)比較、經(jīng)濟(jì)分析和效果評(píng)價(jià)來(lái)正確處理技術(shù)先進(jìn)與經(jīng)濟(jì)合理兩者之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系,力求在技術(shù)先進(jìn)條件下經(jīng)濟(jì)合理,在經(jīng)濟(jì)合理基礎(chǔ)上技術(shù)先進(jìn),從而把控制工程項(xiàng)目費(fèi)用的觀念和手段滲透到工程建設(shè)各階段之中。

4、管理業(yè)務(wù)流程

在經(jīng)濟(jì)控制體系中,為保證控制的效果所必須采取的控制措施是制定相關(guān)業(yè)務(wù)的管理流程,以通過(guò)程序化的制度和操作方式來(lái)保證控制體系的功能,從而達(dá)到宏觀控制、微觀調(diào)整的投資控制作用。主要的業(yè)務(wù)流程包括概預(yù)算審查流程、項(xiàng)目變更審查流程、工程結(jié)算審查流程等。一是概預(yù)算審查流程。根據(jù)石化上市公司投資項(xiàng)目管理相關(guān)規(guī)定,明確工程造價(jià)管理要貫穿于項(xiàng)目可行性研究、投資估算、初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算和竣工決算的全過(guò)程。通過(guò)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理,在保證項(xiàng)目功能的前提下,合理確定和有效控制工程造價(jià),提高項(xiàng)目建設(shè)效益。在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)上,石化上市公司在概預(yù)算管理上應(yīng)做的是按照基本建設(shè)程序的要求,程序化、制度化的運(yùn)作,使項(xiàng)目管理各個(gè)控制環(huán)節(jié)均發(fā)揮其應(yīng)有的作用就能起到控制投資的作用。而造價(jià)部門正在調(diào)整的流程作為一種過(guò)渡模式是可用的,但不應(yīng)成為一種長(zhǎng)期固定的概預(yù)算管理程序因?yàn)轫?xiàng)目計(jì)劃需要在該流程運(yùn)行結(jié)束后才能確立,這將嚴(yán)重影響項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)效性,從而導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃滯后。二是項(xiàng)目變更審查流程。項(xiàng)目的變更可能是地質(zhì)方案變化引起,也可能是項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)項(xiàng)目使用功能不滿所引起,或者是計(jì)劃設(shè)計(jì)方案不完善引起變更。不論是哪一種原因引起的變更對(duì)項(xiàng)且管理來(lái)講都是需要嚴(yán)格管理和控制的。項(xiàng)目的變更越早,損失就會(huì)越小;變更越遲,控制的難度就越大,損失也就越大。因此必須建立一套較為完整的項(xiàng)目變更控制程序。以將因變更而引起的項(xiàng)目目標(biāo)控制風(fēng)險(xiǎn)降到最低。在此流程中關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)是開(kāi)發(fā)方案和地面方案調(diào)整的程序以及設(shè)備材料超出概算指標(biāo)的審批,該流程已經(jīng)制定出相應(yīng)的規(guī)定和限額劃分,具體的限額標(biāo)準(zhǔn)可以在運(yùn)行的過(guò)程中進(jìn)行調(diào)整。這將有力地保證關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)的制度健全性和遵循性,從而使項(xiàng)目施工過(guò)程得到有效的控制。三是工程結(jié)算審查程序。現(xiàn)行的工程結(jié)算程序是施工單位編制施工預(yù)算、項(xiàng)目經(jīng)理部初審、基建工程部復(fù)審、審計(jì)部終審。這一程序基本能滿足項(xiàng)目管理的要求,但是在運(yùn)行中存在弊端需要改進(jìn),主要反映在結(jié)算審查過(guò)程中各級(jí)審查部門對(duì)工程結(jié)算的審查明細(xì)均相互保密,致使審查信息無(wú)法相互溝通。為此,審計(jì)組建議結(jié)合新的項(xiàng)目管理組織形式對(duì)業(yè)務(wù)流程舉行調(diào)整,以規(guī)范工程結(jié)算程序,使審查過(guò)程透明。

總之,在建立以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的現(xiàn)代化、科學(xué)化的企業(yè)管理的要求之下,借鑒西方內(nèi)部審計(jì)先進(jìn)理論和技術(shù)是中國(guó)內(nèi)部審計(jì)未來(lái)的必然選擇。應(yīng)該在內(nèi)部審計(jì)出發(fā)點(diǎn)及關(guān)注核心、職能、內(nèi)部審計(jì)人員勝任能力等方面借鑒其先進(jìn)理念,并且充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在石化上市公司治理及內(nèi)部控制中的作用,從而促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

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