導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)計(jì)劃的要素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    財(cái)務(wù)管理是高等學(xué)校正常運(yùn)行和事業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，也是與校園生活密不可分的基本環(huán)節(jié)。在校園數(shù)字化的進(jìn)程中，無論是有關(guān)師生員工個(gè)人的財(cái)務(wù)信息，還是有關(guān)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理等對(duì)公財(cái)務(wù)信息，都是數(shù)字校園的重要資源。校園數(shù)字化建設(shè)中，應(yīng)當(dāng)充分重視財(cái)務(wù)管理的信息資源作用，通過系統(tǒng)設(shè)計(jì)將其納人數(shù)字化校園建設(shè)的總體規(guī)劃之中。

    一、校園卡系統(tǒng)的一般功能概述校園數(shù)字化通常以校園“一卡通”系統(tǒng)建設(shè)作為切入點(diǎn)。校園卡系統(tǒng)作為數(shù)字校園的基礎(chǔ)環(huán)境和支撐平臺(tái)，其構(gòu)架完全服從于數(shù)字校園建設(shè)的整體規(guī)劃，成為數(shù)字校園中有機(jī)的、重要的組成部分。校園卡系統(tǒng)既是數(shù)字校園的數(shù)據(jù)信息存儲(chǔ)、管理和處理中心，也是整個(gè)數(shù)字校園的核心引擎。在該平臺(tái)下，各相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)以構(gòu)件方式存在并運(yùn)行其上，相關(guān)數(shù)據(jù)和信息按照數(shù)字校園規(guī)定的數(shù)據(jù)交換與共享規(guī)范在校園網(wǎng)絡(luò)上滿足各子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)同步與數(shù)據(jù)共享需要。

    在當(dāng)前的技術(shù)條件下，校園卡系統(tǒng)通常由一張校園卡和一張相對(duì)應(yīng)的銀行卡作為使用媒介來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能。校園卡具有校內(nèi)身份認(rèn)證和電子消費(fèi)兩類基本功能。

    （1）多證合一、以卡代證：將學(xué)生證、教師工作證、醫(yī)療證、借書證、出入證等數(shù)字化為校園卡身份信息，一卡實(shí)現(xiàn)校內(nèi)各種需要的身份認(rèn)證功能。

    （2）身份認(rèn)證公共信息管理：通過校園卡中心數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)學(xué)生、教職工的身份檔案的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化，確保校園網(wǎng)絡(luò)信息傳遞的真實(shí)性、安全性、可靠性和完整性。

    （3）基于統(tǒng)一身份認(rèn)證的應(yīng)用服務(wù)：透過校園卡的統(tǒng)一身份認(rèn)證管理，進(jìn)一步為使用者提供相應(yīng)的目錄服務(wù)，即基于校園數(shù)字資源統(tǒng)一組織和應(yīng)用集成所形成的各種校園網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用服務(wù)，包括信息分級(jí)、辦公自動(dòng)化數(shù)據(jù)交換、校園管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享等。

    （4）以卡代票、以卡代幣、刷卡消費(fèi)：取代以往校內(nèi)使用的各種票據(jù)，如飯票、水票、洗澡票、上機(jī)票等，以校園卡的“電子錢包”功能滿足師生員工的校內(nèi)消費(fèi)和費(fèi)用繳納需要。

    （5）校內(nèi)消費(fèi)資金統(tǒng)一歸集：通過分布于校園內(nèi)各消費(fèi)點(diǎn)的pos終端，在實(shí)現(xiàn)校內(nèi)消費(fèi)刷卡支付的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了校內(nèi)資金流動(dòng)的統(tǒng)一歸集，在技術(shù)手段上滿足了學(xué)校對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)服務(wù)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)管需要。

    與校園卡身份信息直接綁定的銀行卡，除了具有一般銀行卡相同的金融服務(wù)功能以外，增加了個(gè)人銀行賬戶與校園卡“電子錢包”賬戶之間的自助圈存轉(zhuǎn)賬服務(wù)功能，滿足校園卡持卡人校內(nèi)消費(fèi)資金自行劃轉(zhuǎn)的需要。

    二、數(shù)字校園環(huán)境下財(cái)務(wù)管理信息化的應(yīng)用特點(diǎn)

    1．財(cái)務(wù)管理信息是數(shù)字校園目錄服務(wù)重要的公共數(shù)據(jù)資源。高等學(xué)校的財(cái)務(wù)管理信息，不僅是財(cái)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)處理的自然結(jié)果，更是學(xué)校教育事業(yè)開展和日常運(yùn)行中有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的信息記錄，其中包含的對(duì)公以及對(duì)師生員工個(gè)人的校內(nèi)信息資源都極其豐富，是校園數(shù)字化不可或缺的重要公共數(shù)據(jù)資源；數(shù)字校園環(huán)境中許多的應(yīng)用目錄服務(wù)和相關(guān)的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)都離不開財(cái)務(wù)管理信息的數(shù)據(jù)資源支撐。

    2．校園數(shù)字化為財(cái)務(wù)管理信息化提供了更加完備的數(shù)據(jù)管理手段。校園卡系統(tǒng)具備了校園數(shù)據(jù)信息存儲(chǔ)、管理和處理中心的功能，能夠?qū)崿F(xiàn)基于網(wǎng)絡(luò)的個(gè)人身份認(rèn)證，以及校內(nèi)部門關(guān)聯(lián)信息的數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)同步與數(shù)據(jù)共享；所提供的管理信息更加豐富和完善。合理有效地利用校園卡信息來完善財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，應(yīng)是財(cái)務(wù)管理信息化升級(jí)改造優(yōu)先考慮的因素。

    3．財(cái)務(wù)管理信息目錄服務(wù)以標(biāo)準(zhǔn)化和關(guān)聯(lián)信息完備的會(huì)計(jì)核算管理信息為基礎(chǔ)。在數(shù)字化校園環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理方面的信息服務(wù)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)信息分級(jí)目錄服務(wù)和構(gòu)建基于中心數(shù)據(jù)庫(kù)的集成應(yīng)用型財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)兩方面。能否有效地實(shí)現(xiàn)這些信息服務(wù)功能，作為基本信息源的會(huì)計(jì)核算管理信息的有效性、完備性和可關(guān)聯(lián)性便是至關(guān)成敗的決定性因素。在這種新的管理需求下，會(huì)計(jì)核算管理信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)以構(gòu)建集成應(yīng)用型財(cái)務(wù)綜合管理信息系統(tǒng)為目標(biāo)，科學(xué)、合理地規(guī)劃賬目管理的科目信息和項(xiàng)目信息，使得每一筆賬目記錄附帶必要和有效的管理信息。

    4．財(cái)務(wù)管理信息目錄服務(wù)是基于中心數(shù)據(jù)庫(kù)的集成應(yīng)用型管理信息系統(tǒng)。與會(huì)計(jì)核算管理信息系統(tǒng)自成一體的封閉特征不同，基于數(shù)字化校園環(huán)境的財(cái)務(wù)綜合管理信息系統(tǒng)需要通過與不同管理部門之間的數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)交換（數(shù)據(jù)同步）來實(shí)現(xiàn)目錄服務(wù)，其邏輯關(guān)系如圖1所示。在這種方式下，需要通過web服務(wù)方式將財(cái)務(wù)綜合管理所需的各方共享數(shù)據(jù)引入財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)；同時(shí)也需要將相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反饋給中心數(shù)據(jù)庫(kù)，并保持相關(guān)數(shù)據(jù)的同步。

    5．集成權(quán)限管理與身份認(rèn)證平臺(tái)是財(cái)務(wù)管理信息目錄服務(wù)的安全門戶。除了需要基于校園卡的統(tǒng)一身份認(rèn)證管理以外，財(cái)務(wù)管理信息目錄服務(wù)需要強(qiáng)化用戶訪問的權(quán)限管理。能夠與校園卡系統(tǒng)平臺(tái)和財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)身份認(rèn)證和權(quán)限管理雙重功能的集成身份認(rèn)證環(huán)境，包括統(tǒng)一權(quán)限管理、身份驗(yàn)證、單點(diǎn)登錄、密碼管理、ldap外部認(rèn)證等，應(yīng)是財(cái)務(wù)管理信息目錄服務(wù)的安全門戶。6．銀校緊密合作方能形成與管理信息化服務(wù)相適應(yīng)的現(xiàn)金流動(dòng)管理模式。通過校園卡與個(gè)人銀行卡的綁定對(duì)應(yīng)關(guān)系，可以方便地將師生員工的收人類現(xiàn)金發(fā)放自動(dòng)存人個(gè)人銀行卡；涉及財(cái)務(wù)報(bào)銷的現(xiàn)金支付，可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的自動(dòng)人卡。通過校園卡系統(tǒng)的“電子錢包”自助圈存功能，將個(gè)人銀行卡中的金額自主“圈人”校園卡，滿足持卡人的校內(nèi)消費(fèi)需要。對(duì)于學(xué)生費(fèi)用的收繳，按照同樣的做法，還可通過網(wǎng)上銀行自主繳費(fèi)的方式予以實(shí)現(xiàn)。在與銀行緊密合作實(shí)現(xiàn)這些功能的基礎(chǔ)上，學(xué)校財(cái)務(wù)管理將大幅度減少現(xiàn)金的流動(dòng)和不必要的中間環(huán)節(jié)，建立起與信息化社會(huì)相適應(yīng)的現(xiàn)金管理模式。

    三、數(shù)字校園環(huán)境下財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的基本架構(gòu)在校園卡系統(tǒng)信息技術(shù)平臺(tái)的支撐下，學(xué)校財(cái)務(wù)管理的功能和內(nèi)涵將產(chǎn)生較大的擴(kuò)展，除了會(huì)計(jì)核算管理系統(tǒng)需要隨著校園信息化的要求不斷完善外，更需要順應(yīng)校園數(shù)字化的要求，按照數(shù)字校園建設(shè)總體規(guī)劃和信息標(biāo)準(zhǔn)化的要求規(guī)劃財(cái)務(wù)綜合管理功能，布局財(cái)務(wù)綜合管理信息系統(tǒng)與中心數(shù)據(jù)庫(kù)及相關(guān)管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)交換內(nèi)容，構(gòu)建可實(shí)施跨部門、具有綜合管理功能的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。其基本架構(gòu)如圖2所示。

    四、基于校園卡平臺(tái)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)功能規(guī)劃在圖2所示的系統(tǒng)構(gòu)架下，學(xué)校財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的外延大為擴(kuò)展，形成了融合會(huì)計(jì)核算管理賬務(wù)信息和校園卡系統(tǒng)有用信息，通過數(shù)據(jù)交換與信息共享來共同支撐的網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)。通過融合和利用來自多方面的管理信息，財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)也由原來因具體業(yè)務(wù)而設(shè)的單一功能管理程序變成了在統(tǒng)一信息平臺(tái)上、以功能模塊形式構(gòu)成的一體化管理信息系統(tǒng)。

    1．基本賬務(wù)管理方面。在按會(huì)計(jì)核算規(guī)范進(jìn)一步完善科目管理信息的基礎(chǔ)上，會(huì)計(jì)核算管理系統(tǒng)需要參照校園數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)定，科學(xué)合理地設(shè)置收支賬目的項(xiàng)目信息，使得任何一筆賬目記錄既對(duì)應(yīng)相應(yīng)的科目，又附帶相關(guān)的管理信息。智能憑證系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)管理其

    他功能模塊與會(huì)計(jì)核算管理系統(tǒng)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)的橋梁，將報(bào)賬業(yè)務(wù)之外的其他賬目自動(dòng)納入核算管理賬務(wù)系統(tǒng)。自由報(bào)表系統(tǒng)用以靈活定制和輸出各種需要的管理報(bào)表。

    2．發(fā)放類財(cái)務(wù)管理方面。在校園卡數(shù)據(jù)平臺(tái)的信息支持下，財(cái)務(wù)管理中涉及教師的工資、津貼、酬金發(fā)放，以及學(xué)生獎(jiǎng)、助學(xué)金及各種補(bǔ)助發(fā)放，學(xué)生費(fèi)用收取等業(yè)務(wù)，將改變以往依靠手工傳遞數(shù)據(jù)信息的落后方式，通過校園卡系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)同步手段把相關(guān)數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入管理子系統(tǒng)；通過與校園卡綁定的銀行卡信息將應(yīng)發(fā)金額直接進(jìn)入個(gè)人賬戶，準(zhǔn)確、安全地實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人的現(xiàn)金發(fā)放業(yè)務(wù)；通過智能憑證系統(tǒng)將發(fā)放結(jié)果導(dǎo)入財(cái)務(wù)核算賬務(wù)系統(tǒng)，如此形成一個(gè)完整、準(zhǔn)確、快捷的現(xiàn)金發(fā)放管理數(shù)據(jù)鏈。

    3．財(cái)務(wù)信息方面。將校園卡系統(tǒng)的身份認(rèn)證功能與會(huì)計(jì)核算管理系統(tǒng)的項(xiàng)目管理功能有機(jī)結(jié)合，形成基于校園網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一身份認(rèn)證和集成權(quán)限管理的賬務(wù)信息查詢與統(tǒng)計(jì)功能，構(gòu)成財(cái)務(wù)信息分級(jí)平臺(tái)。通過對(duì)校園卡持卡人不同角色訪問權(quán)限的控制，身份信息直接關(guān)聯(lián)到與角色相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目信息，持卡人即可實(shí)時(shí)、方便地從校園網(wǎng)上查詢或統(tǒng)計(jì)其所管理項(xiàng)目的賬務(wù)信息或個(gè)人財(cái)務(wù)信息；通過自由定義統(tǒng)計(jì)表報(bào)，可對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況實(shí)時(shí)分析，滿足不同層次的管理需要。

    4．綜合性財(cái)務(wù)管理方面。當(dāng)前技術(shù)條件下，實(shí)現(xiàn)跨部門管理的綜合性財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)主要包括聯(lián)網(wǎng)授權(quán)與網(wǎng)絡(luò)報(bào)賬、現(xiàn)金報(bào)銷的自動(dòng)劃轉(zhuǎn)、學(xué)生網(wǎng)上自主繳費(fèi)、校內(nèi)消費(fèi)網(wǎng)點(diǎn)結(jié)算與分賬、專項(xiàng)投資執(zhí)行的一體化綜合管理等。

篇2

［關(guān)鍵詞］企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理

一、核心能力與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

通常，導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不合理、不具穩(wěn)定性的原因在于，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期盈利，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其核心能力是根本動(dòng)因。并且長(zhǎng)期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對(duì)穩(wěn)定。從而，識(shí)別并抓住企業(yè)的核心能力對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)確立的正確性有著重要意義。

怎樣的能力才是企業(yè)的核心能力，也就是說怎樣才能識(shí)別企業(yè)的核心能力？

確定企業(yè)的核心能力，首要的是對(duì)企業(yè)進(jìn)行SWOT（即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）分析，在此基礎(chǔ)上確定一個(gè)或幾個(gè)：能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)潛在的廣闊新市場(chǎng)的能力；難于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的能力；能為顧客實(shí)現(xiàn)其價(jià)值作出關(guān)鍵性貢獻(xiàn)的能力。即同時(shí)具備了延展性、獨(dú)特性和關(guān)鍵性的能力，就可以稱之為企業(yè)的核心能力。

找到企業(yè)的核心能力是制定企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)之路，依據(jù)它確立的戰(zhàn)略目標(biāo)才可能是合理的，穩(wěn)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，是立足現(xiàn)在放眼未來的一個(gè)長(zhǎng)期計(jì)劃。在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中經(jīng)常存在著目標(biāo)不具可執(zhí)行性的問題。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵就是，必須處理好長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系。

有時(shí)，長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃連接過于緊密，即戰(zhàn)略目標(biāo)過于詳細(xì)和程序化，導(dǎo)致精心確立的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成為日?？刂频臉?biāo)準(zhǔn)，違背了其確立的最初目的；有時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)計(jì)劃連接過于模糊，即戰(zhàn)略目標(biāo)過于空洞，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)不可執(zhí)行，失去存在意義。

怎樣才能協(xié)調(diào)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的關(guān)系？

一方面，將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一分為二。一個(gè)是以發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會(huì)，包括新市場(chǎng)的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對(duì)企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)和深刻的影響。這樣可以協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)是以當(dāng)前利潤(rùn)為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的改善，包括在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績(jī)的提高。這樣可以協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)與日常經(jīng)營(yíng)關(guān)系的清晰度的不同，制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財(cái)務(wù)計(jì)劃的協(xié)調(diào)。

另一方面，將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃三個(gè)部分。長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對(duì)中期和短期計(jì)劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對(duì)企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長(zhǎng)期性思考的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動(dòng)計(jì)劃，則是依據(jù)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在對(duì)近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財(cái)務(wù)規(guī)劃，它是長(zhǎng)期戰(zhàn)略在近期的具體實(shí)施方案；短期財(cái)務(wù)計(jì)劃，是對(duì)中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計(jì)劃，其目標(biāo)一般用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)描述。

三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略

企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須要與企業(yè)其他職能部門的戰(zhàn)略上配合，這樣才可能使企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)貫穿于各個(gè)部門，達(dá)到資金長(zhǎng)期、均衡、有效的流轉(zhuǎn)和配置。而當(dāng)前的職能部門的劃分方式導(dǎo)致各職能部門各自為政，無法使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略協(xié)調(diào)共進(jìn)。

怎樣才能協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和其他只能戰(zhàn)略的關(guān)系？

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會(huì)，該委員會(huì)的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表。這樣既可以為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)，又有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動(dòng)各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

在企業(yè)原則上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則:1.職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定。這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。2.由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計(jì)劃之中是有局限性的。3.除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計(jì)劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動(dòng)。這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。4.各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細(xì)節(jié)。這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。

四、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)

戰(zhàn)略管理的最后也是重要的程序是，戰(zhàn)略評(píng)估。在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估中，應(yīng)注意協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的協(xié)調(diào)。

此時(shí)，制定平衡計(jì)分卡是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)估中的一個(gè)很好的評(píng)估方法。它將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)很好的結(jié)合在一起，達(dá)到了協(xié)調(diào)作用，為管理層提供了必要的反饋。

平衡計(jì)分卡，是把非財(cái)務(wù)的、先導(dǎo)性的指標(biāo)和財(cái)務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績(jī)效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)一套財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵成功因素，是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)關(guān)鍵成功因素的定量分析。

五、結(jié)論

為了保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性與穩(wěn)定性，企業(yè)高層管理人員應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎(chǔ)確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；為了決絕長(zhǎng)期戰(zhàn)略和日常經(jīng)營(yíng)的矛盾，企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)分為戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃和戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃以及將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃、短期財(cái)務(wù)計(jì)劃；為了得到必要的反饋，根據(jù)評(píng)估結(jié)果采取必要的糾正措施，企業(yè)應(yīng)制定平衡計(jì)分卡，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。當(dāng)今企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，應(yīng)統(tǒng)觀全局，著眼于未來，制定出戰(zhàn)略性的管理目標(biāo)，才能在越來越激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，立于不敗之地。

參考文獻(xiàn):

篇3

關(guān)鍵詞:金融危機(jī);企業(yè)管理;財(cái)務(wù)管理

始于美國(guó)次貸危機(jī),隨即席卷全球的世界金融危機(jī)使得全球經(jīng)濟(jì)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。企業(yè)作為一國(guó)經(jīng)濟(jì)的主體,面對(duì)這一形勢(shì),更要重視其管理,更要通過更加科學(xué)與嚴(yán)格的管理以達(dá)到開源節(jié)流、安度危機(jī)。在企業(yè)管理體系中,企業(yè)以財(cái)務(wù)管理為中心的確定,對(duì)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)富最大化,進(jìn)而深刻影響一國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展都有重要的影響。

一、企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心的基本概念

管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)管理依據(jù)不同的管理對(duì)象和內(nèi)容進(jìn)行的劃分,包括生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理、物資管理、人力資源管理和財(cái)務(wù)管理等多方面。它們共同構(gòu)成了企業(yè)的管理體系。

財(cái)務(wù)管理是利用價(jià)值形式,按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律和有關(guān)法規(guī)組織企業(yè)資金活動(dòng),協(xié)調(diào)企業(yè)各方面經(jīng)濟(jì)關(guān)系,促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。它涉及籌資、投資、成本費(fèi)用、日常資產(chǎn)、利潤(rùn)分配的分析、預(yù)測(cè)、決策、控制、考核、評(píng)價(jià)等一系列工作,是一項(xiàng)綜合性的管理活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)價(jià)值管理,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值方面。

企業(yè)管理要以財(cái)務(wù)管理為中心,財(cái)務(wù)管理以資金管理、成本管理為重點(diǎn),帶動(dòng)和加強(qiáng)企業(yè)的各項(xiàng)管理工作是我國(guó)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)的要求,也是由財(cái)務(wù)管理地位和特性所決定的。

二、企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心的必要性

(一)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心,適應(yīng)新形勢(shì)的要求。無論是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè),還是各個(gè)國(guó)家的中小型企業(yè),無一例外都感受并實(shí)際上受到金融危機(jī)的影響。但是,各企業(yè)所受到的沖擊程度是不一樣的。有的企業(yè)從此一蹶不振甚至走向破產(chǎn),有的企業(yè)在苦苦支撐、等待寒冬的過去和春天的到來,而有的企業(yè)卻化危為機(jī)尋求到了新的發(fā)展機(jī)遇從而不斷發(fā)展壯大。之所以有這些天壤之別的差異,固然和企業(yè)所處領(lǐng)域或者國(guó)際化程度有關(guān),但是,企業(yè)自身的管理,特別是財(cái)務(wù)管理也是不可忽視的重要因素。

經(jīng)過金融危機(jī)的洗禮,企業(yè)界逐漸形成了這樣一個(gè)共識(shí),那就是現(xiàn)代企業(yè)必須重視管理,企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為中心。財(cái)務(wù)管理貫穿于企業(yè)管理的全過程,既是企業(yè)管理的突破口,又是企業(yè)運(yùn)行的控制點(diǎn),也是企業(yè)發(fā)展的落腳點(diǎn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,對(duì)資源配置起基礎(chǔ)和調(diào)節(jié)作用的是市場(chǎng)信息,而財(cái)務(wù)管理就是以市場(chǎng)信息為基礎(chǔ)進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè),據(jù)此提出經(jīng)營(yíng)方案,參與經(jīng)營(yíng)決策的。

(二)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心,由財(cái)務(wù)管理特性和地位決定。

1、財(cái)務(wù)活動(dòng)的綜合性決定了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分為使用價(jià)值運(yùn)動(dòng)和價(jià)值運(yùn)動(dòng)。價(jià)值運(yùn)動(dòng)或者資金運(yùn)動(dòng)是通過財(cái)務(wù)活動(dòng)表現(xiàn)出來的,包括籌資、投資、分配等活動(dòng)。企業(yè)其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)屬于使用價(jià)值運(yùn)動(dòng)。價(jià)值指標(biāo)具有可以加總的特點(diǎn),可以全面反映使用價(jià)值的生產(chǎn)與交換過程,綜合反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過程與成果,綜合監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的運(yùn)行。

2、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的全局性決定了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)管理要以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心,必須注重?cái)U(kuò)大收入,減少消耗,追求本金投入與產(chǎn)出的比例指標(biāo),求得資產(chǎn)增值。而財(cái)務(wù)管理的總目標(biāo)恰恰是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化、企業(yè)價(jià)值最大化。

3、財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)環(huán)境的導(dǎo)向性決定了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心

財(cái)務(wù)關(guān)系包括企業(yè)與國(guó)家之間、企業(yè)與投資人之間、企業(yè)與債權(quán)人之間、企業(yè)與職工之間的關(guān)系等。財(cái)務(wù)環(huán)境包括法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融環(huán)境、財(cái)務(wù)與稅收環(huán)境等。企業(yè)要生存和發(fā)展,必須處理好各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系,適應(yīng)各種環(huán)境。從財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)環(huán)境的角度講,財(cái)務(wù)管理解決的是企業(yè)向何處去的問題,而其他管理解決的是如何去的問題。因此,財(cái)務(wù)管理對(duì)其他各項(xiàng)管理具有導(dǎo)向性。

4、財(cái)務(wù)管理職能的控制性決定了企業(yè)管理必須以財(cái)務(wù)管理為中心

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的職能包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)。其中,財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)控制處于關(guān)鍵地位,關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗,決定著其他各項(xiàng)管理活動(dòng)的產(chǎn)生、變更或消失。同時(shí)它能利用有關(guān)信息和特定手段,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)施加影響,并對(duì)其他各項(xiàng)管理起著控制和監(jiān)督的作用。

5、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的制約性決定了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。隨著市場(chǎng)一體化和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì),這些風(fēng)險(xiǎn)在加大。從防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā),企業(yè)亦應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。

6、企業(yè)財(cái)務(wù)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過程

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程就是資金運(yùn)作增值的過程。財(cái)務(wù)管理深入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性,決定了企業(yè)管理必須包括許多方面的內(nèi)容,如技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、物資供應(yīng)管理、銷售管理、財(cái)務(wù)管理等等各項(xiàng)管理工作,他們是相互聯(lián)系密切配合的,具有各自的特點(diǎn)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容包括:財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、資金籌集管理、投資產(chǎn)品成本管理、收入與利潤(rùn)分配等。

三、企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心,符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要求

以財(cái)務(wù)管理為中心是資本經(jīng)營(yíng)的基本要求。企業(yè)面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所要解決的問題,特別是我國(guó)加入WTO后,企業(yè)面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)所必須重點(diǎn)解決的問題,都離不開財(cái)務(wù)管理。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r,特別是金融市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r,要求企業(yè)以財(cái)務(wù)管理為中心,采用恰當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu),利用各種方法和手段強(qiáng)化資金管理,調(diào)整資金的存量、流量和周轉(zhuǎn)速度,優(yōu)化企業(yè)債權(quán)、債務(wù)比例,以便能最大限度地降低資本成本,實(shí)現(xiàn)資本增值。財(cái)務(wù)管理在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)策略中占據(jù)著重要的地位,作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè),財(cái)務(wù)管理將是提高其競(jìng)爭(zhēng)能力、抵抗風(fēng)險(xiǎn)的有力武器。

(一)企業(yè)重大的經(jīng)濟(jì)決策特別是投資決策,要有財(cái)務(wù)人員參加,并要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的科學(xué)論證。企業(yè)重要的投資籌資項(xiàng)目、新產(chǎn)品試制、科技開發(fā)、技術(shù)改造、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)、融資、兼并、聯(lián)營(yíng)、重組等重大舉措,除要進(jìn)行市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)、技術(shù)論證外,還要把經(jīng)濟(jì)效益放在首要位置,加以預(yù)測(cè)、分析、評(píng)價(jià),在眾多的評(píng)選方案中,選擇技術(shù)先進(jìn)、市場(chǎng)前景廣闊、經(jīng)濟(jì)效益最好的項(xiàng)目。

(二)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、各項(xiàng)發(fā)展規(guī)劃,要以貨幣的形式融于財(cái)務(wù)計(jì)劃中,財(cái)務(wù)計(jì)劃統(tǒng)括全局,其他各項(xiàng)計(jì)劃服從財(cái)務(wù)計(jì)劃。其他各項(xiàng)計(jì)劃的制定要以財(cái)務(wù)計(jì)劃為中心,最終服從于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化這個(gè)根本目標(biāo)。要改變過去那種先編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等其他計(jì)劃,然后匯總得到財(cái)務(wù)計(jì)劃的被動(dòng)做法。企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃或者財(cái)務(wù)預(yù)算方案一旦形成,各部門要層層落實(shí),力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃。

(三)建立財(cái)務(wù)分級(jí)責(zé)任制,要使財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和要求滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程,層層分解,落實(shí)到各單位和各部門,使各單位、各部門都承擔(dān)資金、成本、收入等財(cái)務(wù)指標(biāo)。凡是物資采購(gòu)、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備更新、對(duì)外投資等經(jīng)營(yíng)活動(dòng),都要圍繞著產(chǎn)品多、質(zhì)量好、成本低、效益高做文章。

(四)建立以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核、評(píng)價(jià)指標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部各部門和各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位除了以財(cái)務(wù)目標(biāo)為主制定各分目標(biāo)后,還要對(duì)其工作績(jī)效和經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)。要以成本、利潤(rùn)、資金回收與占用等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主考核其目標(biāo)完成情況。即使是產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、效率等指標(biāo),最終也要折算成經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以考核。

四、以財(cái)務(wù)管理為中心是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的必然要求

(一)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)生、界定和構(gòu)成都建立在一定財(cái)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)之上,離不開科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、分析和決策。

(二)責(zé)任明確、政企分開,也要靠合理、合法、有效的財(cái)務(wù)關(guān)系來完成。

(三)管理科學(xué)必須以財(cái)務(wù)管理為中心,為其他各項(xiàng)管理提供基礎(chǔ)資料,并帶動(dòng)其他各項(xiàng)管理。

(四)從現(xiàn)代企業(yè)最重要的組織形式――公司制的組織結(jié)構(gòu)來看,股東大會(huì)及其委托機(jī)構(gòu)――董事會(huì)的基本職權(quán)包括制定財(cái)務(wù)預(yù)算、計(jì)劃,決定投資、利潤(rùn)分配方案和注冊(cè)資本的增減,而其他管理的決定權(quán)下放到了董事會(huì)的委托機(jī)構(gòu)――經(jīng)理層,財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中處于高層次、全局性的地位。

五、以財(cái)務(wù)管理為中心是金融市場(chǎng)發(fā)展的要求

全球性的金融創(chuàng)新大趨勢(shì)已露端倪。金融市場(chǎng)的發(fā)展尤以金融工具的創(chuàng)新更為突出?，F(xiàn)在金融工具創(chuàng)新已由第一代(現(xiàn)金、銀行存款和商業(yè)票據(jù)、債券、股票等)向第二代(即衍生金融工具)邁進(jìn)。在這一階段,一種新設(shè)計(jì)的金融工具隨時(shí)都有可能投入市場(chǎng),參加運(yùn)作。要適應(yīng)這一情況,必須對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的會(huì)計(jì)要素定義、對(duì)會(huì)計(jì)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的原則、對(duì)會(huì)計(jì)計(jì)量的基礎(chǔ)以及對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表結(jié)構(gòu)體系等進(jìn)行徹底改革。金融工具創(chuàng)新呼喚著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的創(chuàng)新。這就要求企業(yè)財(cái)務(wù)管理重心應(yīng)從市場(chǎng)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)移。

篇4

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控 企業(yè)集團(tuán)化 財(cái)務(wù)管理模式

1 財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)中的作用

1.1 企業(yè)集團(tuán)化管理的基礎(chǔ)就是財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)活動(dòng)作為企業(yè)所有活動(dòng)的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動(dòng)都從財(cái)務(wù)管理中獲取了準(zhǔn)確的資料。另一方面，財(cái)務(wù)管理中的財(cái)務(wù)核算、分析及對(duì)比是找出企業(yè)集團(tuán)中存在的問題，并將其解決的重要方式，借此企業(yè)集團(tuán)才能更大程度地謀求效益。

1.2 企業(yè)其他各項(xiàng)管理都無法取代財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)管理的交叉點(diǎn)和樞紐，集團(tuán)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是通過它來處理和反映的。首先，財(cái)務(wù)管理通過籌集資金的方式為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動(dòng)對(duì)象、勞動(dòng)資料，以及勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素才會(huì)形成。其次，財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂能對(duì)生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)耗費(fèi)，以企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過成本控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的各子公司、各部門開支的有序性，對(duì)生產(chǎn)要素的耗費(fèi)進(jìn)行有效地控制。第三，財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)收入的形式，企業(yè)集團(tuán)通過資金的完整循環(huán)來實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要內(nèi)容。第四，通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)有重要意義。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過賬務(wù)管理實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，這對(duì)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

1.3 財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心

財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，從財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策，到財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)以此獲得了相應(yīng)的規(guī)劃。通過利潤(rùn)分配政策的制定，實(shí)現(xiàn)企業(yè)債權(quán)人、投資者及企業(yè)職工等方面關(guān)系的協(xié)調(diào)，調(diào)控企業(yè)的人力、財(cái)力以及物力資源。通過貨幣的形式，將企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)表現(xiàn)出來，這就是資金運(yùn)動(dòng)。從實(shí)物形態(tài)看企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過不斷購(gòu)進(jìn)物質(zhì)資產(chǎn)，對(duì)其消耗，將之轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和勞務(wù)，繼而銷售出去，這就是企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程；而從資金運(yùn)動(dòng)看，這一過程就是通過價(jià)值形態(tài)，實(shí)現(xiàn)資金的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制，以及分析考核等活動(dòng)。從這種角度，就不難理解財(cái)務(wù)管理在企業(yè)集團(tuán)管理中的核心地位了。

2 企業(yè)集團(tuán)化管理中財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用

2.1 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理體制

一般財(cái)權(quán)多集中于母公司的企業(yè)集團(tuán)往往會(huì)采用“集權(quán)式”的財(cái)務(wù)管理體制，母公司通過對(duì)下屬子公司的嚴(yán)格控制、統(tǒng)一管理，對(duì)人力、物力、財(cái)力資源，以及產(chǎn)、供、銷環(huán)節(jié)統(tǒng)一進(jìn)行控制，下屬子公司往往只能擁有很少的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其資本的籌集、投資的積累，貸款、開支、財(cái)務(wù)人員任免等問題多由都是母公司進(jìn)行統(tǒng)一管理。通過下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并對(duì)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行直接管理的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。這種“集權(quán)式”的財(cái)務(wù)管理模式，有利于母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能的整體發(fā)揮，也能將母公司里財(cái)務(wù)專家的作用充分發(fā)揮出來，通過對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)劑，降低行政管理的成本，并減少財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，通過資金的集中實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)整體的規(guī)劃，這對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性調(diào)整有極為重要的作用。不過，這一類模式下，子公司的積極性往往很容易受到挫傷，其靈活性和創(chuàng)造性也難以發(fā)揮出來。

2.2 “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理體制

與“集中式”相區(qū)別，這種財(cái)務(wù)管理體制的公司里，母公司對(duì)下屬子公司的管理只是間接管理，不是采取直接控制的方式，子公司本身是有著比較充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)的。子公司通過對(duì)資本融入及支出、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員任免、員工薪金等方面的決策管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司自身發(fā)展的管理約束。這類模式下，母公司不會(huì)對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行指令性計(jì)劃的直接干預(yù)，而是進(jìn)行間接管理。通過將利益傾向于子公司，達(dá)到增強(qiáng)子公司實(shí)力的目的，鼓勵(lì)其搶占市場(chǎng)，參與競(jìng)爭(zhēng)。這類模式下，子公司的生產(chǎn)積極性就很容易被調(diào)動(dòng)，母公司的決策壓力也會(huì)有所緩解。不過這一模式的缺陷就在于，財(cái)務(wù)管理難以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，本是強(qiáng)有力的企業(yè)資源難以被調(diào)動(dòng)起來，繼而形成對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力的約束，致使企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。

3 財(cái)務(wù)管理與企業(yè)運(yùn)營(yíng)中其他方面的有機(jī)結(jié)合

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)化管理的重要內(nèi)容，同時(shí)，財(cái)務(wù)管理也需要同企業(yè)運(yùn)營(yíng)的其他方面有機(jī)結(jié)合。

首先，財(cái)務(wù)管理需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行完善。包括：對(duì)物資清查盤點(diǎn)制度的完善，對(duì)內(nèi)部稽核制度的完善，對(duì)財(cái)務(wù)分析制度的完善。完善物資清查盤點(diǎn)制度，能夠保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)和實(shí)物的符合，防止出現(xiàn)紕漏。對(duì)內(nèi)部稽核制度的完善能規(guī)范內(nèi)部稽核工作的職責(zé)。完善財(cái)務(wù)分析制度，可以通過對(duì)財(cái)務(wù)分析相關(guān)內(nèi)容的規(guī)定，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化。

其次，財(cái)務(wù)管理要同資金管理相結(jié)合。通過對(duì)籌資管理制度的完善，對(duì)資本的籌集、運(yùn)用及償還進(jìn)行管理。同時(shí)，還應(yīng)該與投資管理制度、收益分配制度等方面相稽核，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利潤(rùn)的分配完善。

最后，財(cái)務(wù)管理要與企業(yè)人員管理制度相結(jié)合。從本質(zhì)上講，財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)同人員的制度就是財(cái)務(wù)管理工作具體執(zhí)行者的管理制度。通過將財(cái)務(wù)管理同人員管理相結(jié)合，主要包括財(cái)務(wù)分級(jí)制、會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)人員崗位制、財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置制度，及相關(guān)處罰制度，這對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的具體落實(shí)有極大的促進(jìn)意義。

參考文獻(xiàn)

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[2]楊淑娥、金帆.關(guān)于公司財(cái)務(wù)治理問題的思考.會(huì)計(jì)研究，2002年第182

篇5

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；管控模式

一、簡(jiǎn)述企業(yè)財(cái)務(wù)管控在企業(yè)集團(tuán)化管理中的重要作用

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，由若干個(gè)具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)所形成的一個(gè)多層次的經(jīng)濟(jì)組織。集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源有機(jī)的組合在一起，為企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)份額、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)奠定了結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的管理工作，包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策以及財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂。財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)管理的交叉點(diǎn)和樞紐，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.為企業(yè)集團(tuán)管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財(cái)務(wù)活動(dòng)作為企業(yè)所有活動(dòng)的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動(dòng)都從財(cái)務(wù)管理中獲取了準(zhǔn)確的資料。另一方面，通過財(cái)務(wù)管理中的財(cái)務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析及對(duì)比能夠找出企業(yè)集團(tuán)中存在的問題并加以解決，幫助企業(yè)集團(tuán)最大程度地謀求效益。

2.實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的籌集和收入資金回籠

財(cái)務(wù)管理活動(dòng)通過籌集資金的方式為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動(dòng)對(duì)象、勞動(dòng)資料，以及勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素才會(huì)形成。企業(yè)集團(tuán)通過資金的完整循環(huán)來實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要目標(biāo)之一。

3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的成本控制

財(cái)務(wù)計(jì)劃的制訂能對(duì)成本進(jìn)行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)耗費(fèi)，緊緊圍繞企業(yè)集團(tuán)的總目標(biāo)制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過成本控制實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進(jìn)行有效地控制。

4.實(shí)現(xiàn)資金的合理分配

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)資金的合理分配，這對(duì)企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

二、企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀以及存在的問題

管控模式是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施管控的工具。目前，普遍認(rèn)可的典型管控模式主要有三種類型：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和經(jīng)營(yíng)管控模式。這三種模式的劃分是根據(jù)管控的不同側(cè)重來加以區(qū)別的。

財(cái)務(wù)管控模式下，它的側(cè)重點(diǎn)主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，集團(tuán)通過收購(gòu)子公司、兼并同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方式來達(dá)到占有股份，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的有效控制，完成集團(tuán)整體利益整合進(jìn)而達(dá)到管控的目的。這種模式下的母子公司在業(yè)務(wù)上可以是極相近的，也可以是相關(guān)性很小的。這種企業(yè)它的著眼點(diǎn)是創(chuàng)造利潤(rùn)的多少，而不是成為行業(yè)的壟斷者。因此，集團(tuán)總部只在特定的情況下才進(jìn)行管理干預(yù)和經(jīng)營(yíng)調(diào)控，更多的時(shí)候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)。本文以A企業(yè)為案例，剖析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控普遍存在的主要問題。

1.A企業(yè)的簡(jiǎn)介及組織機(jī)構(gòu)圖

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售通信領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品及設(shè)備的中型高科技企業(yè)，母公司是經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國(guó)各地，經(jīng)營(yíng)的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢，針對(duì)于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團(tuán)公司的生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)和銷售與母公司配套的硬件設(shè)備為主，占總收入的20%；b公司經(jīng)營(yíng)有關(guān)民用的設(shè)備和產(chǎn)品，占總業(yè)務(wù)收入的10%，c公司主要針對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，已經(jīng)與亞洲和非洲的3、4個(gè)國(guó)家有相關(guān)合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業(yè)的業(yè)務(wù)開拓；e公司以售后運(yùn)維服務(wù)為主；f公司主要從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)，占總收入的10%。A企業(yè)組織機(jī)構(gòu)圖如下：

集團(tuán)的控股子公司在業(yè)務(wù)上都是與母公司保持一致的，只是在行業(yè)和地域上有所不同，因此，A企業(yè)采用財(cái)務(wù)管控模式，現(xiàn)狀如下：（1）高管的任職方面：對(duì)控股子公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理采取母公司委派制，重大事項(xiàng)須經(jīng)總部共同研究決定，一般性事務(wù)由子公司的經(jīng)營(yíng)班子決策。（2）財(cái)務(wù)的管理方面：財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，資金賬戶在當(dāng)?shù)亻_設(shè)，沒有委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)人員，使用的財(cái)務(wù)軟件由子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人決定。每年年底接受總部委派的審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并出具審計(jì)報(bào)告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執(zhí)行。子公司只有簡(jiǎn)單的制度，沒有針對(duì)各自的情況建立全面的制度。（4）監(jiān)督和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面：每年1月總部召集各控股子公司的負(fù)責(zé)人匯報(bào)上一年度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但沒有進(jìn)行獎(jiǎng)懲考核。每年年末要求上報(bào)子公司的預(yù)算方案，總部進(jìn)行修改和審批，但總部沒有定期根據(jù)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算指標(biāo)的偏差進(jìn)行對(duì)比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會(huì)有相應(yīng)的席位，并委派總經(jīng)理的職位，但財(cái)務(wù)人員由各公司自行招聘，年度審計(jì)由母公司統(tǒng)一委派審計(jì)事務(wù)所進(jìn)行審計(jì)，并出具報(bào)告。

篇6

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理本質(zhì);系統(tǒng)特征;框架建設(shè)要素

企業(yè)在加強(qiáng)完善的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制建立的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架的深入研究，并使成熟的全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架得以建立，是企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和廣闊市場(chǎng)的黃金手段。設(shè)計(jì)一個(gè)完善的集經(jīng)營(yíng)、薪酬、資本、財(cái)務(wù)等等因素于一體的全新預(yù)算管理格局是重中之重，它明確而嚴(yán)格地要求企業(yè)必須借助當(dāng)下網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)和力量，進(jìn)行企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架建設(shè)。這樣，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能的希望，改善企業(yè)效益、合理搭配利用資源配置、優(yōu)化企業(yè)的水平、一系列創(chuàng)新和前沿的眼光和視角才能使企業(yè)更進(jìn)一步。

一、全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架本質(zhì)

企業(yè)的預(yù)算能對(duì)企業(yè)的收支情況有一個(gè)前期的預(yù)測(cè)和把握，對(duì)全局有一個(gè)大致的了解，能盡量減少損失。以前有財(cái)務(wù)預(yù)算，現(xiàn)在則多采用全面預(yù)算，全面預(yù)算管理主要是指，由于企業(yè)內(nèi)部單位眾多，其財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)的資源都要進(jìn)行合理的分配、考核和控制，此時(shí)必須進(jìn)行預(yù)算，以此幫助企業(yè)在正常有效的科學(xué)理論與規(guī)劃指導(dǎo)下高效率運(yùn)行，盡早實(shí)現(xiàn)企業(yè)宏偉藍(lán)圖。全面預(yù)算管理是一種與企業(yè)的運(yùn)作息息相關(guān)的前瞻性方針，集計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)于一體，在對(duì)企業(yè)的情況有了充分了解的基礎(chǔ)之下，預(yù)測(cè)企業(yè)的走向，運(yùn)營(yíng)情況，資金流向等態(tài)勢(shì)。

（一）明確預(yù)算與預(yù)測(cè)的關(guān)系

預(yù)算與預(yù)測(cè)二者并不等同。預(yù)測(cè)是人人都可以完成的動(dòng)作，而預(yù)算則是經(jīng)過科學(xué)考量、系統(tǒng)思考的工作。預(yù)算不僅對(duì)預(yù)測(cè)提出了要求，還要求對(duì)目前已經(jīng)得到的預(yù)測(cè)結(jié)果有一定的措施應(yīng)對(duì)，如果是風(fēng)險(xiǎn)，則要進(jìn)行細(xì)致規(guī)范的預(yù)警措施。當(dāng)然，在全面預(yù)算中，預(yù)測(cè)是最重要也是最基礎(chǔ)的。

（二）注意全面預(yù)算與財(cái)務(wù)計(jì)劃的區(qū)別

全面預(yù)算重在強(qiáng)調(diào)全面這個(gè)范圍領(lǐng)域很廣，是企業(yè)針對(duì)內(nèi)部全方位而進(jìn)行預(yù)算，它包括了財(cái)務(wù)計(jì)劃，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算不僅有更寬泛的涉及范圍，還有多樣的表現(xiàn)形式，貨幣式、實(shí)物式均可以。此外全面預(yù)算在企業(yè)的縱向結(jié)構(gòu)上也具有綜合管理性質(zhì)，它包括企業(yè)的不同部門和單位層級(jí)，反之，財(cái)務(wù)計(jì)劃主要面向財(cái)務(wù)部門。

二、全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架特征

（一）全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架的全面性

全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架涉及領(lǐng)域廣、表現(xiàn)形式多樣、對(duì)縱向結(jié)構(gòu)影響大，貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全程。這就要求企業(yè)上上下下全部參與。各個(gè)部門均在全面預(yù)算管理系統(tǒng)的對(duì)象之內(nèi)，全員都要嚴(yán)陣以待，任何人導(dǎo)致的任何小紕漏都可能導(dǎo)致企業(yè)的大規(guī)模受損。全程性的特點(diǎn)則是指從任務(wù)編制、項(xiàng)目執(zhí)行、事后分析、成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、人員獎(jiǎng)懲，各方面都受著全面預(yù)算制約和盯視。因?yàn)椋A(yù)算是全局性的內(nèi)容，而以上種種是相互連接、互相補(bǔ)充、互相作為對(duì)方存在的前提的，他們之間的共通共同構(gòu)成一個(gè)相互形成了一個(gè)毫無違和感的整體。

（二）本質(zhì)是以預(yù)算強(qiáng)化內(nèi)部管理

全面預(yù)算管理系統(tǒng)是一個(gè)含有很多層次和步驟的框架，預(yù)測(cè)是其中最基礎(chǔ)和最重要的內(nèi)容，所以在全面預(yù)算管理系統(tǒng)這個(gè)機(jī)制性的存在內(nèi)部，也要使預(yù)算具有制度的地位，改變某些企業(yè)賦予它的臨時(shí)性、分散性的形象。當(dāng)然在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，必須注意以市場(chǎng)為主要考慮對(duì)象，使市場(chǎng)的重要性得到凸顯，發(fā)揮市場(chǎng)這只無形的手支配和調(diào)動(dòng)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的作用。

（三）框架構(gòu)建要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)的靈魂和宗旨，它為企業(yè)指明發(fā)展的方向，是企業(yè)奮斗的目標(biāo)。當(dāng)然，它也是經(jīng)過科學(xué)考量形成的，完全遵照法律要求，結(jié)合現(xiàn)代化思維。有了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，才能防止企業(yè)跑偏路子，防止企業(yè)非法犯罪。所以，全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性也要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，只有這樣做出的預(yù)算才是最合理合法的，才能最符合公司利益，為企業(yè)的更進(jìn)一步增添力量。

（四）框架的系統(tǒng)性

完善框架的系統(tǒng)性，就要在縱向和橫向兩方面進(jìn)行延伸?？v向是在過程完成的各種步驟來說的，在這些縱向環(huán)節(jié)上進(jìn)行嚴(yán)密縫合，就可以加強(qiáng)預(yù)算的剛性。與之相對(duì)的，是橫向發(fā)展，它主要強(qiáng)調(diào)各部門的工作要配合的滴水不漏。不僅執(zhí)行部門要嚴(yán)格按照國(guó)家法律法規(guī)和公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)章制度要求，也要加強(qiáng)對(duì)這些單位權(quán)、責(zé)、利的明確和監(jiān)督，掌握各崗位的責(zé)任目標(biāo)，督促它們對(duì)各自權(quán)利的享用和責(zé)任的擔(dān)當(dāng)，這種平等公開的相互制約，無疑是對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架建設(shè)的質(zhì)量的保證。

三、建設(shè)全面預(yù)算管理框架的要素

全面預(yù)算管理框架的概念是指注意建構(gòu)全面預(yù)算管理系統(tǒng)所必需的單位、策略及設(shè)置相關(guān)制度進(jìn)行規(guī)范督促。全面預(yù)算管理框架的構(gòu)建是一個(gè)嚴(yán)密的整體，包括全面預(yù)算管理策略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定、執(zhí)行監(jiān)督、明確獎(jiǎng)懲措施四個(gè)要素

（一）全面預(yù)算管理策略

策略，按照通俗的說法，就是辦法，全面預(yù)算管理策略主要包括了預(yù)算預(yù)測(cè)策略、預(yù)算編制策略、預(yù)算目標(biāo)設(shè)置策略及預(yù)算評(píng)估策略等。必須把時(shí)新的有創(chuàng)造性的先進(jìn)管理策略融入到全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架之中，才能使全面預(yù)算管理這項(xiàng)工作得到良好的落實(shí)。

（二）明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

全面預(yù)算管理的目標(biāo)是為了保證全面預(yù)算的工作正常運(yùn)行，從而支持企業(yè)后期工作井井有條的狀態(tài)的實(shí)現(xiàn)而設(shè)置的。企業(yè)必須對(duì)各類預(yù)算進(jìn)行具體的目標(biāo)設(shè)定，才能使工程的細(xì)節(jié)得到照顧，使各個(gè)細(xì)節(jié)之間保持清晰的界限，以防互相影響，形成互相干擾和破壞。

（三）管理行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算管理的行為規(guī)范是一個(gè)統(tǒng)一的整體，它有一系列的條條框框來督促預(yù)算行為的正規(guī)化進(jìn)行，其中有預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控行為等等行為的具體內(nèi)容。與之相對(duì)的是全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)體系，它的內(nèi)容則是預(yù)算定額和標(biāo)準(zhǔn)的制定。關(guān)于全面預(yù)算管理的以上兩種概念和事物，是用以保證全面預(yù)算的全面預(yù)算管理系統(tǒng)框架的建設(shè)和管理工作質(zhì)量?jī)?yōu)化。古人有言：無規(guī)矩不成方圓，正是因?yàn)檫@些行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的建立，才使全面預(yù)算管理得以正常進(jìn)行。

（四）全面預(yù)算要以企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，就要求全面預(yù)算這個(gè)企業(yè)內(nèi)部重要的構(gòu)成部門也要以企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。要加強(qiáng)公司決策機(jī)構(gòu)和人員能對(duì)這一關(guān)于全面預(yù)算的問題有清晰全面的認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略層面必須是經(jīng)過科學(xué)研究的，其結(jié)果也是慎重考慮、多方綜合的結(jié)果，應(yīng)該要求企業(yè)具有發(fā)展動(dòng)態(tài)的開放性，中國(guó)早就已經(jīng)吃過不開放的大虧了。記得中國(guó)近代，康乾盛世還使中國(guó)具有舉世獨(dú)尊、傲視群雄的資本，也確實(shí)是一頭東方雄獅。然而隨著后來越來越嚴(yán)密的封鎖，中國(guó)的閉關(guān)鎖國(guó)、固步自封狀態(tài)越來越嚴(yán)重。我們不知道西方已經(jīng)出現(xiàn)了劃時(shí)代的工業(yè)革命，也不知道他們已經(jīng)萌發(fā)了一種叫做資本主義的新社會(huì)形態(tài)。直到給了中國(guó)人血淋淋的教訓(xùn)，喚醒沉睡的靈魂。

四、結(jié)語

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)復(fù)雜多變，各門各類的企業(yè)異彩紛呈，隨之而來的是大大小小企業(yè)異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)，資金管理、技術(shù)引進(jìn)、人才招聘和培訓(xùn)都是值得深入研究的內(nèi)容。特別是對(duì)于大中型企業(yè)來說，全面預(yù)算管理更是新形勢(shì)下不得不做到的重點(diǎn)工作。在建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的框架時(shí)，要注意講究策略，明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，發(fā)揮管理行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督作用，同時(shí)以以企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對(duì)資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對(duì)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營(yíng)合作，對(duì)外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)當(dāng)前及今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式分類

建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國(guó)企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對(duì)下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營(yíng)靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對(duì)獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場(chǎng)和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的間接管理。

3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核指標(biāo)，對(duì)子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對(duì)其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對(duì)流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對(duì)成本耗費(fèi)水平的成本控制，對(duì)銷售收入水平的銷售控制，對(duì)利潤(rùn)水平和利潤(rùn)分配的利潤(rùn)控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財(cái)務(wù)控制模式，如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場(chǎng)，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對(duì)資金營(yíng)運(yùn)方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。

2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對(duì)于已摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系的重要性；進(jìn)一步從全方位財(cái)務(wù)控制及模式的角度，分析了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財(cái)務(wù)控制與戰(zhàn)略控制、會(huì)計(jì)控制相結(jié)合的兩個(gè)要點(diǎn)，補(bǔ)充說明了建立全方位財(cái)務(wù)控制體系能夠增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，提高企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對(duì)資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對(duì)行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營(yíng)合作，對(duì)外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營(yíng)時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)當(dāng)前及今后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式分類

建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對(duì)集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國(guó)企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對(duì)下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營(yíng)靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對(duì)獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場(chǎng)和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的間接管理。

3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及考核指標(biāo)，對(duì)子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對(duì)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對(duì)自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對(duì)其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對(duì)流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對(duì)成本耗費(fèi)水平的成本控制，對(duì)銷售收入水平的銷售控制，對(duì)利潤(rùn)水平和利潤(rùn)分配的利潤(rùn)控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

篇8

一、新形勢(shì)下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要任務(wù)

（一）科學(xué)規(guī)范管理，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

新形勢(shì)下企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首要任務(wù)是引導(dǎo)企業(yè)順利地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。要引導(dǎo)有關(guān)方面認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)政策規(guī)定，準(zhǔn)確地掌握和運(yùn)用各項(xiàng)政策規(guī)范，要加強(qiáng)預(yù)測(cè)和分析工作，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)收益與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)權(quán)衡，并采取有效措施控制和分散風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠面對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)順利地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

（二）依法合理籌集資金，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行

1、合理確定資金的需要量。要求在大量調(diào)查研究、分析論證的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和其他條件，按照節(jié)約使用資金的要求，較為準(zhǔn)確地確定在正常情況下資金的最低需要量和經(jīng)常需要量，并對(duì)特定情況的出現(xiàn)及其資金需求規(guī)模進(jìn)行預(yù)測(cè)[1]。

2、科學(xué)組織資金來源。財(cái)務(wù)部門必須有效地對(duì)不同的籌資方案進(jìn)行可行性研究，注重定性研究和定量分析相結(jié)合，選擇適合本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要、資金成本最低、收益最大的籌資結(jié)構(gòu)和籌資渠道。

3、倡導(dǎo)勤奮工作，愛崗敬業(yè)，運(yùn)用現(xiàn)代化管理方法和手段，及時(shí)搜集籌資情報(bào)資料，向領(lǐng)導(dǎo)者提供資金運(yùn)動(dòng)有關(guān)信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策服務(wù)。根據(jù)實(shí)際情況向領(lǐng)導(dǎo)提出有關(guān)維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和優(yōu)良形象的建議，優(yōu)化企業(yè)籌資環(huán)境。

（三）有效利用各項(xiàng)資產(chǎn)，降低成本，努力提高經(jīng)濟(jì)效益

1、促使各項(xiàng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理。根據(jù)系統(tǒng)管理思想，系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)調(diào)，能夠形成放大效應(yīng)。企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也是如此，各項(xiàng)資產(chǎn)相互間比例恰當(dāng)，才能充分發(fā)揮其作用。

2、促使各項(xiàng)資產(chǎn)得到充分利用。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理要善于深入實(shí)際，調(diào)查研究，及時(shí)解決問題，保持動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)作，既不積壓資產(chǎn)而造成資金浪費(fèi)，也要注意避免因資產(chǎn)短缺或不能如期到位而影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

3、挖掘潛力降低成本。組織好日常的科學(xué)理財(cái)活動(dòng)，應(yīng)注意在保持各生產(chǎn)要素動(dòng)態(tài)乎衡、恰當(dāng)配置的基礎(chǔ)上，盡量減少資金耗費(fèi)，挖掘一切可能挖掘出的潛力降低成本，盡量減少資金耗費(fèi)，節(jié)約費(fèi)用開支，支持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的良性循環(huán)。

（四）有效進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，維護(hù)財(cái)產(chǎn)的安全完整

企業(yè)要建立和健全各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)物資的收支、使用和保管制度，定期進(jìn)行財(cái)產(chǎn)的清點(diǎn)盤存，防止財(cái)產(chǎn)物資的濫用、浪費(fèi)、毀損和丟失。要認(rèn)真貫徹有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度，嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律，采取有效措施規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，使科學(xué)理財(cái)成為各有關(guān)方面的自覺行動(dòng)[2]。

二、新形勢(shì)下加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要方法

（一）編制各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支計(jì)劃

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定之后，首先要編制銷售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃（依據(jù)銷售計(jì)劃編制生產(chǎn)計(jì)劃），再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制勞動(dòng)工資計(jì)劃和物資供應(yīng)計(jì)劃。財(cái)務(wù)計(jì)劃是以貨幣形式綜合反映以上各項(xiàng)計(jì)劃對(duì)資金的需要，及可能達(dá)到的財(cái)務(wù)成果的計(jì)劃。財(cái)務(wù)計(jì)劃要以達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)效益為前提，對(duì)銷售、生產(chǎn)、勞動(dòng)工資和物資供應(yīng)等計(jì)劃，提出新的建議和要求，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系科學(xué)合理。

（二）組織日常的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督

要認(rèn)真貫徹經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任制，實(shí)行財(cái)務(wù)指標(biāo)歸口分級(jí)管理，將財(cái)務(wù)指標(biāo)分解歸口到各職能部門，各職能部門再將分管的指標(biāo)層層分解落實(shí)到所屬基層組織及個(gè)人，明確責(zé)任和權(quán)利，并定期考核，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。通過科學(xué)有效的分級(jí)歸口管理，對(duì)企業(yè)的各種支出進(jìn)行規(guī)范控制和監(jiān)督，確保財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的順利完成。

（三）科學(xué)組織會(huì)計(jì)核算，及時(shí)提供真實(shí)可靠的財(cái)務(wù)信息

為了觀察和控制資金收支的流向，需要對(duì)涉及資金收支、增減的業(yè)務(wù)予以確認(rèn)、計(jì)量，按規(guī)定的形式進(jìn)行記錄，按規(guī)范的方法進(jìn)行加工處理，使之形成系統(tǒng)的、綜合性的財(cái)務(wù)信息，并定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告，為有關(guān)方面的預(yù)測(cè)和決策提供財(cái)務(wù)依據(jù)。

（四）開展財(cái)務(wù)分析和考核

進(jìn)行財(cái)務(wù)分析重點(diǎn)是根據(jù)會(huì)計(jì)核算資料及其他資料對(duì)財(cái)務(wù)收支計(jì)劃和各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分析，通過分析對(duì)比找出差異，分析差異形成的原因，分清生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)對(duì)完成指標(biāo)的貢獻(xiàn)和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，以便有針對(duì)性地提出改善經(jīng)營(yíng)管理的建議。財(cái)務(wù)考核則是以會(huì)計(jì)核算資料及其他資料為依據(jù)，對(duì)企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)、監(jiān)督和檢查，這也是督促企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量的一種有效方式。

（五）強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

1、建立健全完善的內(nèi)部控制體系：企業(yè)應(yīng)將可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)控制在最小的區(qū)域內(nèi)。內(nèi)部控制包括內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制。2、強(qiáng)化資本預(yù)算、控制固定資產(chǎn)投資：固定資產(chǎn)過大問題是導(dǎo)致盈余倒閉的主要原因。因此，在進(jìn)行投資時(shí)，企業(yè)必須慎重考慮方案的可行性和可控性。3、正確安排營(yíng)運(yùn)資金：營(yíng)運(yùn)資金即流動(dòng)資產(chǎn)扣除流動(dòng)負(fù)債后的余額。根據(jù)有關(guān)資料顯示，過去幾十年發(fā)生的企業(yè)倒閉案中，大部分企業(yè)是由于營(yíng)運(yùn)資金安排不當(dāng)導(dǎo)致財(cái)務(wù)困境，進(jìn)而惡化導(dǎo)致倒閉的[3]。4、加強(qiáng)成本管理與控制：當(dāng)企業(yè)銷售收入一定時(shí)，利潤(rùn)空間取決于成本的大小。成本管理主要是通過目標(biāo)成本的測(cè)算，分解各部門成本；制定標(biāo)準(zhǔn)成本，將實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本相對(duì)比，尋找差異及原因。

篇9

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理；采購(gòu)；庫(kù)存；價(jià)格；備案；審核；監(jiān)督；管理現(xiàn)代化

中圖分類號(hào)：U214.08 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）07-0-02

一、材料供應(yīng)精細(xì)化管理的理論依據(jù)

1.執(zhí)行公司會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)——《公司內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《公司內(nèi)部控制配套指引》

（1）明確采購(gòu)活動(dòng)中的主要風(fēng)險(xiǎn)

采購(gòu)活動(dòng)中的主要風(fēng)險(xiǎn)有采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺或積壓，可能導(dǎo)致公司生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)；供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐；采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失或信用受損。

（2）采購(gòu)環(huán)節(jié)關(guān)鍵內(nèi)部控制點(diǎn)的確認(rèn)

公司首先明確職責(zé)分工。公司應(yīng)建立采購(gòu)業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。

其次是明確購(gòu)買環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施。公司應(yīng)當(dāng)建立采購(gòu)申請(qǐng)、預(yù)算審批、供應(yīng)商評(píng)估等制度，按照市場(chǎng)情況和采購(gòu)計(jì)劃，采取招投標(biāo)采購(gòu)、詢價(jià)或定向采購(gòu)、直接采購(gòu)等方式進(jìn)行采購(gòu)；公司應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的采購(gòu)驗(yàn)收制度等。

最后是付款環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施。公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)采購(gòu)付款的管理，完善付款流程，加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。

2.公司運(yùn)營(yíng)管理——庫(kù)存管理與計(jì)劃

庫(kù)存管理與計(jì)劃是公司能否獲利、能否達(dá)到成本目標(biāo)以及滿足客戶需求的關(guān)鍵要素。通過庫(kù)存管理，可以提高公司的資產(chǎn)報(bào)酬率以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，這是衡量一個(gè)公司管理業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。通過庫(kù)存管理，可以在庫(kù)存成本的合理范圍內(nèi)滿足客戶的需求、平衡生產(chǎn)需求。

3.公司生產(chǎn)管理——生產(chǎn)組織與現(xiàn)場(chǎng)管理

（1）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是材料的直接使用地

材料質(zhì)量的好壞直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量，材料的缺損或價(jià)格的高低直接影響產(chǎn)品的成本以及公司利潤(rùn)。通過材料的直接使用者對(duì)材料在品質(zhì)、價(jià)格方面進(jìn)行監(jiān)督才是最有效的。

（2）生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是材料最大的浪費(fèi)地

過多的成品、半成品、零件以及物料的存貨，是不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值的，反而增加了營(yíng)運(yùn)的成本，因?yàn)樗鼈冋加昧丝臻g，需要額外的機(jī)器或設(shè)施。這就需要公司加強(qiáng)管理，降低生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存貨水平。

（3）5S管理

通過5S管理，可以減少生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)材料的浪費(fèi)，使不合格品及過多的庫(kù)存顯現(xiàn)，能夠快速識(shí)別材料缺斤短兩的問題，改善現(xiàn)場(chǎng)的物流并且能以簡(jiǎn)單的方式解決，使質(zhì)量問題可視化，改善了工作效率，降低了生產(chǎn)成本。

二、電氣公司在材料供應(yīng)精細(xì)化管理方面的基本做法

1.材料價(jià)格備案制度

（1）基價(jià)的確認(rèn)

以2011年各類材料價(jià)格為基礎(chǔ)，對(duì)列入價(jià)格備案范圍的材料進(jìn)行重新招投標(biāo)、詢比價(jià)，并將此價(jià)格作為基礎(chǔ)價(jià)格計(jì)入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。如果新購(gòu)買的材料價(jià)格在入庫(kù)時(shí)超過了基礎(chǔ)價(jià)格，系統(tǒng)將不會(huì)通過審核。

（2）成立價(jià)格監(jiān)督委員會(huì)

主要職責(zé)是參與招投標(biāo)、監(jiān)督價(jià)格是否合理、是否存在質(zhì)量問題等。強(qiáng)化價(jià)格的全過程控制。從材料招投標(biāo)開始，到材料到貨驗(yàn)收入庫(kù)，到生產(chǎn)車間領(lǐng)用，最后到財(cái)務(wù)審核報(bào)銷，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要進(jìn)行價(jià)格控制。

（3）建立審核監(jiān)督及責(zé)任追究制度

強(qiáng)化了財(cái)務(wù)部以及各生產(chǎn)車間的監(jiān)督職能。財(cái)務(wù)計(jì)劃部定期對(duì)材料價(jià)格變動(dòng)情況以及材料驗(yàn)收入庫(kù)情況進(jìn)行審核，如有異常變動(dòng)或材料價(jià)格未經(jīng)審批擅自提高價(jià)格的，或者倉(cāng)庫(kù)保管人員不履行驗(yàn)收程序給公司造成損失的，將追究相關(guān)人員責(zé)任；各生產(chǎn)車間每天對(duì)領(lǐng)用材料價(jià)格進(jìn)行審核，對(duì)存在的問題及時(shí)反饋。

2.材料供應(yīng)及庫(kù)存的精細(xì)化管理

（1）強(qiáng)化了材料采購(gòu)的審批及購(gòu)買程序

首先電氣公司的材料計(jì)劃強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確性。由于電氣公司使用的材料繁雜，必須保證材料計(jì)劃的品名、規(guī)格、型號(hào)準(zhǔn)確，否則會(huì)造成極大的浪費(fèi)，為此電氣公司材料計(jì)劃由生產(chǎn)車間提出并經(jīng)相關(guān)管理部門人員或?qū)＜掖_定；其次機(jī)動(dòng)供應(yīng)部在采購(gòu)材料時(shí)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的有關(guān)采購(gòu)招標(biāo)制度執(zhí)行，請(qǐng)購(gòu)、選擇供應(yīng)商、確定采購(gòu)價(jià)格須經(jīng)生產(chǎn)車間、紀(jì)委、相關(guān)部門及公司領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)。

（2）強(qiáng)化了材料的出入庫(kù)管理

首先強(qiáng)化材料數(shù)量的準(zhǔn)確性。在實(shí)際執(zhí)行中，電氣公司主要強(qiáng)化材料的檢斤制度，如要求領(lǐng)用電纜的生產(chǎn)車間對(duì)電纜米數(shù)進(jìn)行測(cè)量，看長(zhǎng)度是否夠；再次取消了生產(chǎn)車間的二級(jí)庫(kù)房。因?yàn)槎?jí)庫(kù)房會(huì)造成大量的賬外資產(chǎn)，不好管理。

（3）材料的庫(kù)存管理

首先電氣公司是集團(tuán)公司最早實(shí)行庫(kù)存計(jì)算機(jī)管理的公司，運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理庫(kù)存，可以實(shí)現(xiàn)最高或最低庫(kù)存量的控制；可以對(duì)超儲(chǔ)積壓材料以及存在質(zhì)量問題的材料進(jìn)行重點(diǎn)管理，對(duì)造成超儲(chǔ)積壓以及存在質(zhì)量問題的材料實(shí)行責(zé)任追究制，并進(jìn)行賠償。通過實(shí)施這一制度，2010年以來電氣公司超過一年以上期限的超儲(chǔ)積壓材料沒有增加。

（4）材料庫(kù)存的5S管理

為了使庫(kù)房管理更符合現(xiàn)代庫(kù)房管理的需要，電氣公司按照有利于生產(chǎn)的需要重新設(shè)置庫(kù)房，將庫(kù)房搬到生產(chǎn)車間，從而大大提高了領(lǐng)用材料的效率；同時(shí)有效利用庫(kù)房空間，將庫(kù)房加層，節(jié)約了空間；三是對(duì)材料的擺放實(shí)行超市化管理，使其更便于取用。

（5）對(duì)采購(gòu)及保管人員的素質(zhì)提出要求

作為物資管理的重要部門，不斷提高采購(gòu)及保管人員的執(zhí)業(yè)水平，是公司義不容辭的責(zé)任。為此，電氣公司對(duì)采購(gòu)及保管人員的素質(zhì)提出要求，在業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度以及職業(yè)操守等方面加強(qiáng)培訓(xùn)與考核，保證各項(xiàng)制度的執(zhí)行，從而提高公司材料供應(yīng)及庫(kù)存管理水平。

（6）強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督考核及執(zhí)行力

我國(guó)的公司中非常普遍的問題是并不缺少制度，而是缺少執(zhí)行力。多年來電氣公司一直在強(qiáng)化績(jī)效考核以及制度的執(zhí)行力。在材料供應(yīng)及庫(kù)存管理中，公司加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的管控力度，降低了公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使材料供應(yīng)更好地滿足生產(chǎn)發(fā)展的需要。

3.廢舊物資回收的精細(xì)化管理

（1）部門的管理

由機(jī)動(dòng)供應(yīng)部、財(cái)務(wù)計(jì)劃部及相關(guān)生產(chǎn)車間建立廢舊銅材回收賬目，按期對(duì)各車間廢舊銅材數(shù)量、金額進(jìn)行核對(duì)。

（2）廢銅回收流程

生產(chǎn)車間根據(jù)每臺(tái)電機(jī)、變壓器的規(guī)格、型號(hào)以及修理項(xiàng)目核定理論回收廢銅量，并將回收的銅線以及由相關(guān)責(zé)任人簽字認(rèn)可的廢銅回收單上交機(jī)動(dòng)供應(yīng)部；同時(shí)車間根據(jù)每臺(tái)電機(jī)、變壓器回收的廢銅量考慮損耗后，機(jī)動(dòng)供應(yīng)部為其領(lǐng)用新銅線。通過上述按單臺(tái)電機(jī)、變壓器核算新舊銅線的管理措施，一方面細(xì)化了廢銅回收方式，有效地避免了廢銅的流失；另一方面也控制了新銅線的領(lǐng)用量。

（3）有效利用廢銅方法

為了有效地利用廢銅，近幾年電氣公司主要采取委托加工的方式，將廢銅線加工成可利用的新銅線，為公司節(jié)約了大量采購(gòu)資金，同時(shí)也降低了成本；為了控制廢銅的損失，電氣公司對(duì)扣渣比例嚴(yán)格核定，甚至組織相關(guān)部門和人員親自對(duì)回收的廢銅進(jìn)行扣渣比例測(cè)定。

（4）將廢銅回收納入到績(jī)效考核體系

各部門、各車間廢銅回收所得績(jī)效考核分值是比較大的，并且獎(jiǎng)勵(lì)的力度也較大。這也最大限度地調(diào)動(dòng)了職工的積極性。

（5）加強(qiáng)了財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理力度

在整個(gè)廢銅回收過程中，都有財(cái)務(wù)的監(jiān)督，有效地防范了風(fēng)險(xiǎn)，提升了管理效能。

4.建立庫(kù)存盤點(diǎn)制度

電氣公司的庫(kù)存盤點(diǎn)不流于形式。財(cái)務(wù)計(jì)劃部每年對(duì)庫(kù)存材料進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，首先根據(jù)盤點(diǎn)表核對(duì)貨架中的材料卡片，然后再核對(duì)實(shí)物數(shù)量，如發(fā)現(xiàn)賬、物、卡不符現(xiàn)象，及時(shí)進(jìn)行核實(shí)，查找原因，并在盤點(diǎn)表中注明。特別關(guān)注列入A類材料的賬實(shí)不符現(xiàn)象。其次，公司建立積壓、超儲(chǔ)物資責(zé)任追究制，對(duì)于庫(kù)存超過一年仍未使用的材料將追究相關(guān)人員責(zé)任。

盤點(diǎn)工作完成后，由財(cái)務(wù)計(jì)劃部出具電氣公司庫(kù)存盤點(diǎn)情況報(bào)告，上報(bào)公司經(jīng)理，提出存在的問題并加以解決。通過對(duì)庫(kù)存盤點(diǎn)的有效管理，優(yōu)化了庫(kù)存，使電氣公司庫(kù)存質(zhì)量狀況得到了根本改善。

5.運(yùn)用用友計(jì)算機(jī)管理軟件進(jìn)行采購(gòu)及庫(kù)存管理

運(yùn)用用友計(jì)算機(jī)管理軟件進(jìn)行采購(gòu)及庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)了許多在手工狀態(tài)下無法準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)的管理功能，消除了人為因素的影響，為采購(gòu)及庫(kù)存管理的規(guī)范化、科學(xué)化奠定了基礎(chǔ)。

電氣公司采用計(jì)算機(jī)管理采購(gòu)業(yè)務(wù)，除使業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范外，實(shí)現(xiàn)的主要管理功能有：對(duì)最高進(jìn)價(jià)進(jìn)行控制，如果價(jià)格超過設(shè)置的最低價(jià)格，系統(tǒng)將無法通過，可以使電氣公司對(duì)材料價(jià)格備案制度進(jìn)行更好地管控；采購(gòu)訂單審批權(quán)限：對(duì)于不同的簽單金額會(huì)有不同權(quán)限的人員進(jìn)行審批，當(dāng)發(fā)生大宗采購(gòu)時(shí)，采購(gòu)業(yè)務(wù)員錄入訂單后，需要采購(gòu)部門經(jīng)理、公司經(jīng)理進(jìn)行審批，符合公司的權(quán)職劃分；訂單執(zhí)行情況的監(jiān)控等。

電氣公司采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行庫(kù)存管理，可以及時(shí)掌握庫(kù)存情況，有利于生產(chǎn)車間對(duì)機(jī)動(dòng)供應(yīng)部材料價(jià)格、供貨質(zhì)量等更好地進(jìn)行監(jiān)督，也就是計(jì)算機(jī)管理軟件強(qiáng)調(diào)解決的“敏捷”與“動(dòng)態(tài)”，最終的目的是優(yōu)化庫(kù)存。這就是電氣公司材料供應(yīng)精細(xì)化管理所要達(dá)到的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；內(nèi)部控制現(xiàn)狀；建議

一、控制與企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)需要執(zhí)行財(cái)務(wù)管理部門所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)人員在制定財(cái)務(wù)計(jì)劃時(shí)，需要全面的考慮企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)濟(jì)計(jì)劃可能會(huì)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，或者特殊情況，所以需要制定出補(bǔ)救的方案等等，但是由于經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的變化多端，導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)的未知性，加大了財(cái)務(wù)人員制定工作的難度，如果制定財(cái)務(wù)計(jì)劃不完善，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)無法解決突況，造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失，所以能夠預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生與否，需要依靠企業(yè)是否擁有一個(gè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境，來幫助財(cái)務(wù)人員在制定經(jīng)濟(jì)計(jì)劃時(shí)，能夠有較好的指導(dǎo)作用。內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理之間存在著相互的關(guān)系。首先企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作包含內(nèi)部控制。一個(gè)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是圍繞著企業(yè)所擁有的資金來開展的，這體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理工作對(duì)一個(gè)企業(yè)來說有著至關(guān)重要的地位，因此企業(yè)應(yīng)該要嚴(yán)格做好財(cái)務(wù)方面的管理工作。如何在企業(yè)有限的資金條件下，最大限度地為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益的最大化，是每個(gè)企業(yè)的主要目標(biāo)，因此一個(gè)高效的財(cái)務(wù)管理手段是能夠使企業(yè)資金能夠充分調(diào)動(dòng)起來的，而內(nèi)部控制作為當(dāng)代企業(yè)一種財(cái)務(wù)管理手段，能夠使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作發(fā)揮出最大作用；其次，財(cái)務(wù)管理是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。內(nèi)部控制的目的是控制企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而內(nèi)部控制需要以財(cái)務(wù)信息資料為基礎(chǔ)，并參考財(cái)務(wù)信息中的會(huì)計(jì)資料的情況，來調(diào)整企業(yè)中各個(gè)部門之間的分工合作來，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和系統(tǒng)化。同時(shí)我國(guó)相關(guān)內(nèi)部控制的法律也明確地指出了內(nèi)部控制工作的開展，離不開財(cái)務(wù)中的會(huì)計(jì)信息數(shù)據(jù)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第五條中,強(qiáng)調(diào)“企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制”,這一規(guī)范包括的要素有:內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督等內(nèi)容。從中可以看出，內(nèi)部控制的每項(xiàng)工作只有在財(cái)務(wù)資料為基礎(chǔ)的情況下才能順利的進(jìn)行下去。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中內(nèi)部控制存在的問題

目前我國(guó)企業(yè)紛紛提高自身企業(yè)管理手段的現(xiàn)代化，企業(yè)的現(xiàn)代化管理離不開一個(gè)高效的內(nèi)部控制制度的實(shí)施，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)在雖然已經(jīng)開始實(shí)行了財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制，但是由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的特殊性，自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革20多年來，保存著一些與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的地方，造成了企業(yè)的在實(shí)行內(nèi)控制度時(shí)，無法較好的結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，充分發(fā)揮出內(nèi)部控制在財(cái)務(wù)管理中的積極作用，甚至不好的內(nèi)部控制工作還會(huì)阻礙財(cái)務(wù)管理的順利進(jìn)行，影響企業(yè)正常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，造成財(cái)產(chǎn)的損失。

1、內(nèi)部控制流于形式

內(nèi)部控制不單單是對(duì)企業(yè)工作的控制，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)全體人員的控制，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心因?yàn)閮?nèi)部控制的約束，影響了自己的權(quán)利，損害個(gè)人利益，所以許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有真正放權(quán)給財(cái)務(wù)人員實(shí)行內(nèi)部控制制度，導(dǎo)致了內(nèi)部控制工作開展起來，迫于領(lǐng)導(dǎo)的壓力，內(nèi)部控制的權(quán)利過小，許多內(nèi)控工作也無法發(fā)揮到實(shí)際作用，造成了內(nèi)部控制制度流于形式，無法促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，內(nèi)部控制的地位和作用無法在企業(yè)中被充分發(fā)揮出來，為財(cái)務(wù)管理埋下了隱性的風(fēng)險(xiǎn)。作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該避免所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中在企業(yè)管理者身上。所以為了適應(yīng)我國(guó)當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，許多企業(yè)都紛紛采用經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的方法，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，但是目前面臨的一個(gè)問題是，企業(yè)無法處理好經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的程度，以至于造成了過度的經(jīng)營(yíng)權(quán)集中在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者身上，使得經(jīng)營(yíng)者在行使權(quán)利時(shí)不受內(nèi)部控制制度的制約，反而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者利用內(nèi)部控制的制度來獲取更多的個(gè)人利益，使得內(nèi)部控制成為個(gè)人謀利的工具。因此處理好經(jīng)營(yíng)權(quán)下放的程度，也是對(duì)內(nèi)部控制工作的開展有著重要影響。

2、資料不完善

企業(yè)財(cái)務(wù)管理的不全面會(huì)造成財(cái)務(wù)資料和會(huì)計(jì)信息等不全面，無法較為真實(shí)的反應(yīng)出企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)狀況，內(nèi)部控制因此也無法進(jìn)行會(huì)計(jì)信息的參考，來調(diào)整企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。首先是財(cái)務(wù)人員對(duì)企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)有核算方式存在價(jià)值背離、虛增凈資產(chǎn)、成本不完善、流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)登記不全、融資形成賬外資產(chǎn)、賬面與企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)不符等現(xiàn)象。并且許多企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員仍然采用傳統(tǒng)手工或者半手工的記賬方式，財(cái)務(wù)管理方式落后，財(cái)務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)大，同時(shí)也造成了錯(cuò)誤率的提高，給事后審計(jì)工作核對(duì)賬目造成了困難，使得財(cái)務(wù)管理工作效率的低下。

3、審計(jì)和監(jiān)督管理的不細(xì)化

企業(yè)缺少對(duì)內(nèi)部監(jiān)控工作的監(jiān)督。首先是一般企業(yè)會(huì)建立審計(jì)和監(jiān)督的工作，但是都是附屬于財(cái)務(wù)管理部門或者內(nèi)控部門的，沒有建立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)部門或者監(jiān)管部門，這樣容易導(dǎo)致因?yàn)槎际峭徊块T的同事關(guān)系，礙于大家都是同事的情面，在監(jiān)管工作上松散，而沒有公平地開展監(jiān)督內(nèi)控工作，造成監(jiān)管工作的失調(diào)。一旦因?yàn)楸O(jiān)管不足，引起了相關(guān)的問題，監(jiān)管人員就會(huì)相互推卸責(zé)任，因?yàn)楸O(jiān)管的松散，企業(yè)也無法具體的追究個(gè)人責(zé)任。其次是審計(jì)和監(jiān)督的分工不明確，造成了不同員工監(jiān)管工作上的重合，出現(xiàn)問題，也無法找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，監(jiān)管人員相互踢皮球，推卸責(zé)任。發(fā)揮不出內(nèi)部控制應(yīng)有的合理安排企業(yè)分工的職能。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中內(nèi)部控制的建議

1、健全內(nèi)部控制制度

為了企業(yè)能夠較好的開展內(nèi)部控制工作，需要有一個(gè)完善的制度保證。一個(gè)健全的制度，能夠規(guī)范財(cái)務(wù)人員的工作行為，形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作流程。首先內(nèi)部控制制度應(yīng)該嚴(yán)格規(guī)定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利限度，改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不好的觀念。不能過大的放任領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利，并且適當(dāng)下放權(quán)利給內(nèi)控部門，使得內(nèi)控部門能夠具有足夠的獨(dú)立自主的權(quán)利完成企業(yè)的內(nèi)部控制工作，避免使得內(nèi)控工作流于形式、形同虛設(shè)的問題出現(xiàn)，使得企業(yè)內(nèi)部控制的作用得到很好的發(fā)揮，更好地協(xié)助財(cái)務(wù)人員制定完善的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃。在企業(yè)原有的內(nèi)部控制基礎(chǔ)上進(jìn)一步地完善更為細(xì)節(jié)的條例，重點(diǎn)是要結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展情況，有針對(duì)性的去改善內(nèi)部控制制度的問題，例如可以對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、會(huì)計(jì)工作等企業(yè)的管理工作進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，促進(jìn)工作上的合作。

2、獨(dú)立的監(jiān)管部門

企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)獨(dú)立于內(nèi)控部門的監(jiān)管部門，分別對(duì)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作和內(nèi)控工作進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)。避免因?yàn)槿饲榉矫娴脑蚨斐闪吮O(jiān)管工作上的疏忽，同時(shí)監(jiān)管部門實(shí)行崗位輪換制度，進(jìn)一步防止因?yàn)樗饺岁P(guān)系而影響到監(jiān)管工作的實(shí)施。注重完善對(duì)內(nèi)控工作的全過程的監(jiān)督。事前、事中、事后都需要加強(qiáng)監(jiān)控，盡力把監(jiān)控貫穿于企業(yè)整個(gè)內(nèi)控工作中去，內(nèi)部審計(jì)的對(duì)象不單是內(nèi)控工作的實(shí)施，同時(shí)也可以較好的對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)管的有效開展能夠使得財(cái)務(wù)人員更多的規(guī)范自身的工作行為，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員形成良好的專業(yè)素養(yǎng)，提高財(cái)務(wù)人員內(nèi)部控制的意識(shí)。

3、財(cái)務(wù)人員的素養(yǎng)

對(duì)于一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，需要面臨由于市場(chǎng)的動(dòng)蕩而產(chǎn)生的無法預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，因此，內(nèi)部控制應(yīng)該重點(diǎn)把企業(yè)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制住，內(nèi)部控制應(yīng)該建立預(yù)警系統(tǒng)，努力在發(fā)現(xiàn)一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的苗頭就立馬解決掉。加強(qiáng)對(duì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的人員的應(yīng)急能力，企業(yè)應(yīng)該開展“再教育”。一是對(duì)于企業(yè)的員工。提高財(cái)務(wù)人員的自主學(xué)習(xí)能力，不斷更新自身的專業(yè)知識(shí)，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新思維，能夠準(zhǔn)確的把握企業(yè)的情況以及靈活的與內(nèi)控工作聯(lián)系起來。二是對(duì)于企業(yè)來說，要善于向國(guó)外或者先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)科學(xué)的內(nèi)部控制方法，改變內(nèi)部控制的觀念，努力做到符合現(xiàn)代企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)。并且加強(qiáng)內(nèi)控權(quán)責(zé)和全體企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)性，把個(gè)人利益與內(nèi)控權(quán)責(zé)相統(tǒng)一。還可以通過建立完善的企業(yè)考核制度，對(duì)員工內(nèi)控工作績(jī)效進(jìn)行考核，并且把考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相互結(jié)合，以激勵(lì)員工。

參考文獻(xiàn)

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