導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司管理經(jīng)營制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一條：為了提高公司的經(jīng)營管理，節(jié)約成本費用，加強對公司各種通訊工具的管理，特制訂本制度。

第二條：本制度所指各種通訊工具包括電話總機、電話分機、直線電話、傳真機、移動電話以及為員工配備的電子郵箱等。

第三條：公司的各種通訊工具主要是作為方便與外界溝通、方便開展業(yè)務(wù)，公司不提倡員工利用公司的通訊工具進行私人用途。

第四條：電話總機的管理

電話總機由行政部的前臺人員負(fù)責(zé)值守，所有外線電話均需由前臺人員負(fù)責(zé)接轉(zhuǎn)。前臺人員的接聽電話必須使用標(biāo)準(zhǔn)用語。標(biāo)準(zhǔn)用語如下：

接聽外線電話時，應(yīng)說“您好！迎海集團，請問您找哪位？”；

當(dāng)對方告訴分機號碼時，應(yīng)說“請稍等！”；

如果分機占線時，應(yīng)說“對不起，電話占線，請您稍后再打過來”

前臺人員接聽內(nèi)線電話時，應(yīng)說“您好，前臺”。

第五條：電話分機的管理

公司根據(jù)員工工作需要和電話分機的資源情況，為每一位員工提供一部電話分機。

員工應(yīng)電話分機鈴響三聲內(nèi)接聽，接聽業(yè)務(wù)電話應(yīng)簡潔明了，接聽電話時應(yīng)使用統(tǒng)一禮貌用語“您好，×××（員工姓名）”。講電話時聲音不可太大，以免影響他人。

電話分機一般不開通長途直撥功能，總監(jiān)級以下員工因為工作實際需要而開通長途直撥功能的，須提出書面報告，經(jīng)部門經(jīng)理初審、主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報公司總裁批準(zhǔn)后方可開通。

對已開通長途直撥功能的電話分機，由員工個人負(fù)責(zé)長途功能的使用管理。不得借予他人撥打長途電話，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，除由其個人賠償所發(fā)生的長途話費外，還可視情況嚴(yán)重，停止其電話分機長途直撥功能并按公司獎懲條例給予相應(yīng)的處分。

篇2

保險公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)是指保險公司為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，控制經(jīng)營風(fēng)險和增強風(fēng)險管理，加強對各級機構(gòu)管理者的監(jiān)督和檢查，確保會計和統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實完整等自身要求，出于生存發(fā)展和外部競爭需要，而主動采取的一種自我控制管理風(fēng)險的行為。

從監(jiān)管的層面看，加強保險監(jiān)管部門對保險公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)的監(jiān)控和指導(dǎo)，目的是在新的市場和法律環(huán)境下，將以往部分監(jiān)管責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)楸ｋU公司的管理責(zé)任。保險監(jiān)管部門的監(jiān)管責(zé)任是保護被保險人的利益，保證投資人的正當(dāng)投資回報權(quán)益不受侵害，監(jiān)督保險公司合法合規(guī)經(jīng)營，具備足夠的償付能力。以往這種監(jiān)管職能是通過對保險公司現(xiàn)場和非現(xiàn)場的例行檢查來實現(xiàn)的，但由于保險公司管理體制和業(yè)務(wù)經(jīng)營的復(fù)雜程度增高，保險監(jiān)管部門例行的檢查和抽查的真實性、準(zhǔn)確性、及時性、有效性遇到了現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，增加了保險公司的經(jīng)營風(fēng)險，增大了保險有效監(jiān)管的難度。在國際化競爭的大背景下，保險監(jiān)管部門必須認(rèn)真研究和充分發(fā)揮公司的內(nèi)部控制管理制度的積極作用，將內(nèi)部控制管理制度建設(shè)作為強化監(jiān)管的重要內(nèi)容，加強事后監(jiān)管和償付能力監(jiān)管，保險公司則應(yīng)該認(rèn)真檢討和審視公司內(nèi)部控制管理制度執(zhí)行的現(xiàn)狀，增強對公司內(nèi)部機構(gòu)、業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資等方面的風(fēng)險管理，完善和彌補內(nèi)部控制管理制度方面的缺陷和不足。保險監(jiān)管部門在加強保險法律法規(guī)建設(shè)的同時，應(yīng)督促保險公司加強公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)，兩者是相輔相成、不可替代、互為補充、缺一不可的。

從公司的管理層面看，建立內(nèi)控制度和管理制度的目的是提高保險公司自我約束意識，防范和及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，建立公司內(nèi)部相互制衡機制，確保正確反映公司的經(jīng)營效益，提高公司的核心競爭力。健全有效的內(nèi)控制度可以監(jiān)督和彌補公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市場環(huán)境變化和人員素質(zhì)差異的情況下，實現(xiàn)公司的市場經(jīng)營目標(biāo)。保險公司的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的最大化，這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監(jiān)督，保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標(biāo)履行職責(zé)，有序、有效地開展業(yè)務(wù)，確保公司的經(jīng)營目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)。保險公司總公司必須對分支公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模是否相適應(yīng)，內(nèi)部控制管理制度建設(shè)是否完備和完善，權(quán)力與責(zé)任的平衡是否對稱，重要職能和關(guān)鍵崗位的設(shè)立是否相互制約，獨立的內(nèi)部稽核和公正的外部審計是否健全，內(nèi)部制度建設(shè)和內(nèi)部監(jiān)督是否執(zhí)行落實，職業(yè)道德水平和培訓(xùn)質(zhì)量是否提升，違法違規(guī)行為和有意誤導(dǎo)行為是否得到遏制，財務(wù)制度和會計準(zhǔn)則是否得到執(zhí)行等等進行研究和評估。所有這些內(nèi)容都要求保險公司必須建立科學(xué)完善的內(nèi)部控制管理體系，提高操作效率，確?，F(xiàn)有規(guī)章制度的執(zhí)行。

目前，在保險市場中時有發(fā)生的分支機構(gòu)違法違規(guī)經(jīng)營行為，反映出上級公司仍然存在以保費論英雄，以規(guī)模為發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)營指導(dǎo)思想，有些內(nèi)部控制制度對部分分支機構(gòu)管理者的經(jīng)營行為缺乏必要的約束和監(jiān)督，不能保證會計和統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性，內(nèi)部稽核和外部審計制度形同虛設(shè)，削弱了內(nèi)部控制制度的監(jiān)督效力，同時增加了保險公司經(jīng)營風(fēng)險和保險監(jiān)管的難度和成本。

圍繞風(fēng)險控制和增進效益兩個目標(biāo)，保險公司應(yīng)該如何加強內(nèi)部控制管理水平？一是應(yīng)建立起高效的風(fēng)險管理機制，以風(fēng)險管理為核心，嚴(yán)格控制經(jīng)營風(fēng)險，保證其業(yè)務(wù)收益的穩(wěn)定，滿足被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術(shù)手段和先進方法對風(fēng)險變動趨勢進行科學(xué)的預(yù)測，有效進行公司經(jīng)營風(fēng)險的控制和管理；三是完善保險風(fēng)險內(nèi)部控制機制，對經(jīng)營風(fēng)險實行嚴(yán)格的監(jiān)控，建立科學(xué)的風(fēng)險監(jiān)測反饋系統(tǒng)，提高公司經(jīng)營效益；四是完善公司內(nèi)部控制管理制度，用制度管人、管機構(gòu)、管業(yè)務(wù)、管經(jīng)營，并接受保險監(jiān)管部門的指導(dǎo)和檢查。

保險公司的內(nèi)部控制管理制度建設(shè)應(yīng)注重體制創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，必須引入有效的激勵和約束機制，一是應(yīng)該提高管理者和員工的風(fēng)險控制意識，增強自覺遵紀(jì)守法的觀念和氛圍；二是制定切實可行的內(nèi)部控制管理制度和監(jiān)督檢查制度，并在運行中不斷補充完善；三是強化會計核算的內(nèi)部控制系統(tǒng)，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和報表的真實性和完整性；四是加強和保證內(nèi)部控制管理制度的有效運行，加大公司內(nèi)部稽核和外部審計的檢查力度；五是建立和完善公司的法人治理機構(gòu)，加強對決策者和管理者的監(jiān)督和制約作用；六是加大對公司內(nèi)部控制管理制度的檢查和完善，確?？偣緦Ψ种Ч镜挠行ПO(jiān)督和管理；七是保險監(jiān)管部門可以根據(jù)公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)的實際情況，制定鼓勵或限制公司業(yè)務(wù)和機構(gòu)發(fā)展的監(jiān)管政策。

篇3

國內(nèi)保險業(yè)經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，在公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)經(jīng)營規(guī)劃、業(yè)務(wù)經(jīng)營區(qū)域、目標(biāo)客戶群體、銷售渠道等方面，在對公司組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行計劃、監(jiān)督、評估和管理等方面，進行了許多大膽和有益的改革創(chuàng)新，在防范和化解經(jīng)營風(fēng)險和加強公司內(nèi)部控制管理制度方面取得了顯著的成效。但同時，由于保險公司數(shù)量的增加、規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)活動日益復(fù)雜化，保險市場中也出現(xiàn)了一些違法違規(guī)的突出問題，在國內(nèi)保險市場對外開放步伐加快和市場競爭日益加劇的情況下，為了防范和及早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，從而避免或者減少可能遭受的經(jīng)營損失，保證保險業(yè)能夠穩(wěn)定健康快速發(fā)展，在加強保險監(jiān)管的同時，各保險公司經(jīng)營決策者應(yīng)該認(rèn)真制定和切實執(zhí)行公司控制風(fēng)險、加強管理、穩(wěn)健經(jīng)營的內(nèi)部控制管理制度。

在日益激烈的市場競爭中，保險公司的競爭優(yōu)勢主要取決于公司的人才技術(shù)優(yōu)勢和組織管理優(yōu)勢，而不是傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢和資金優(yōu)勢，保險資源配置和經(jīng)營管理能力的差異性和保險公司利用這些資源的獨特方式，形成了各自公司的競爭優(yōu)勢和比較優(yōu)勢。建立內(nèi)控制度和管理制度的目的是提高保險公司自我約束意識，防范和及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，建立公司內(nèi)部相互制衡機制，確保正確反映公司的經(jīng)營效益，提高公司的核心競爭力。健全有效的內(nèi)控制度可以監(jiān)督和彌補公司管理功能可能存在的缺陷，使公司在市場環(huán)境變化和人員素質(zhì)差異的情況下，實現(xiàn)公司的市場經(jīng)營目標(biāo)。

保險公司的內(nèi)部控制管理制度建設(shè)應(yīng)注重體制創(chuàng)新和機制創(chuàng)新，應(yīng)參照國際先進的管理模式進行公司內(nèi)部管理體制方面的改革創(chuàng)新，比如公司價值鏈管理、組織結(jié)構(gòu)管理、業(yè)務(wù)績效管理、客戶關(guān)系管理、公司價值管理、銷售渠道管理、服務(wù)質(zhì)量管理、公司品質(zhì)管理、人力資源管理、激勵約束機制管理等。按照公司內(nèi)部控制管理制度，保險公司總分支公司之間應(yīng)該建立嚴(yán)格的管控機制和費率反饋機制，總公司對分支公司的經(jīng)營活動必須做到心中有數(shù)，及時指導(dǎo)，監(jiān)控到位；應(yīng)建立嚴(yán)格的核保和核賠分離制度，建立必要的審核制度和檢查制度；對分支公司擅自越權(quán)和違法違規(guī)的經(jīng)營行為，對違反公司內(nèi)部控制管理制度的行為，必須認(rèn)真進行內(nèi)部監(jiān)督和檢查，加大處罰力度，并及時修改和完善內(nèi)部控制管理制度，否則，保險監(jiān)管部門可以追究總公司的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

二、以監(jiān)管為核心，監(jiān)控和指導(dǎo)公司內(nèi)控管理制度建設(shè)

加強保險監(jiān)管部門對保險公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)的目的是在新的市場和法律環(huán)境下，將以往部分監(jiān)管責(zé)任轉(zhuǎn)變?yōu)楸ｋU公司的管理責(zé)任。保險監(jiān)管部門的監(jiān)管責(zé)任是保護被保險人的利益，保證投資人的正當(dāng)投資回報權(quán)益不受侵害，監(jiān)督保險公司合法合規(guī)經(jīng)營，具備足夠的償付能力，以往這種監(jiān)管職能是通過對保險公司現(xiàn)場和非現(xiàn)場的例行檢查來實現(xiàn)的，但由于保險公司管理體制和業(yè)務(wù)經(jīng)營的復(fù)雜程度增高，增加了保險公司的經(jīng)營風(fēng)險，保險監(jiān)管部門例行的檢查和抽查的真實性、準(zhǔn)確性、及時性、有效性遇到了現(xiàn)實的挑戰(zhàn)，增大了保險有效監(jiān)管的難度。在國際化競爭的大背景下，保險監(jiān)管部門必須認(rèn)真研究和充分發(fā)揮保險公司的內(nèi)部控制管理制度的積極作用，將內(nèi)部控制管理制度建設(shè)作為強化監(jiān)管的重要內(nèi)容，加強事后監(jiān)管和償付能力監(jiān)管，保險公司則應(yīng)該認(rèn)真檢討和審視公司內(nèi)部控制管理制度執(zhí)行的現(xiàn)狀，增強對公司內(nèi)部機構(gòu)、業(yè)務(wù)、財務(wù)、投資等方面的風(fēng)險管理，完善和彌補內(nèi)部控制管理制度方面的缺陷和不足。保險監(jiān)管部門在加強保險法律法規(guī)建設(shè)的同時，應(yīng)督促保險公司加強公司內(nèi)部控制管理制度建設(shè)，兩者是相輔相成、不可替代、互為補充、缺一不可的。

國際上一般對內(nèi)部控制按職能劃分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制兩類。保險公司內(nèi)部會計控制包括涉及直接與財產(chǎn)保護和財務(wù)記錄可靠性有關(guān)的所有方法和程序，包括分支機構(gòu)授權(quán)和批準(zhǔn)制度、責(zé)任分離制度以及對財產(chǎn)的實物控制和內(nèi)部審計等。保險公司內(nèi)部管理控制包括與管理層業(yè)務(wù)授權(quán)相關(guān)的組織機構(gòu)的計劃、決策程序、控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制手段、信息交流、監(jiān)督管理以及各種內(nèi)部規(guī)章制度的執(zhí)行狀況。

保險公司總公司必須對分支公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模是否相適應(yīng)，內(nèi)部控制管理制度建設(shè)是否完備和完善，權(quán)力與責(zé)任的平衡是否對稱，重要職能和關(guān)鍵崗位的設(shè)立是否相互制約，獨立的內(nèi)部稽核和公正的外部審計是否健全，內(nèi)部制度建設(shè)和內(nèi)部監(jiān)督機制是否執(zhí)行落實，職業(yè)道德水平和培訓(xùn)質(zhì)量是否提升，違法違規(guī)行為和有意誤導(dǎo)行為是否得到遏制，財務(wù)制度和會計準(zhǔn)則是否得到執(zhí)行等進行研究和評估。所有這些內(nèi)容要求保險公司必須建立科學(xué)完善的內(nèi)部控制管理體系，提高操作效率，確?，F(xiàn)有規(guī)章制度的執(zhí)行，同時，保險監(jiān)管部門必須對公司內(nèi)部控制管理制度的建立和執(zhí)行情況進行認(rèn)真檢查和監(jiān)督指導(dǎo)。

三、以競爭為手段，建立內(nèi)外資保險公司競爭合作機制

國內(nèi)保險市場的對外開放，為內(nèi)外資保險公司提供了一個競爭與合作的大市場，使國內(nèi)保險公司實際上直接或間接地參與了國際保險業(yè)的競爭，因此，保險公司應(yīng)該從國際競爭的高度，提高公司的經(jīng)營管理水平和質(zhì)量，應(yīng)該具備全球化的經(jīng)營視野和更強的合作意識，積極主動地參與業(yè)內(nèi)的競爭與合作。內(nèi)外資保險公司各自具有不同的優(yōu)勢，如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產(chǎn)品、最優(yōu)服務(wù)、最大份額、最高利潤，是公司競爭所追求的目標(biāo)。在全球經(jīng)濟一體化的過程中，保險公司共同開發(fā)和利用保險資源、保險科技、保險信息，以及保險公司經(jīng)營過程中的合作與聯(lián)系，是國際化經(jīng)營的必然要求和發(fā)展趨勢。

從管理的層面上看，外資保險公司在內(nèi)部控制管理制度建設(shè)方面的先進經(jīng)驗和做法值得國內(nèi)保險公司學(xué)習(xí)和借鑒。首先，內(nèi)外資保險公司應(yīng)該加強對國際通行的內(nèi)部控制管理制度的信息溝通和交流，增強公司管理者對加強內(nèi)部控制管理的意識；其次，應(yīng)注重公司內(nèi)部控制管理水平和質(zhì)量的提高，以適應(yīng)競爭與合作的要求；第三，應(yīng)加強對業(yè)務(wù)無序競爭的管控，在管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等方面開展競爭活動；第四，共同營造一種合作創(chuàng)新、共同發(fā)展的市場協(xié)作精神和協(xié)作方式，提高公司的獲利水平和競爭力。

四、以管理為目標(biāo)，提高公司經(jīng)營管理整體素質(zhì)和水平

保險公司的組織結(jié)構(gòu)是保證公司各部門和總分支公司各司其責(zé)、有序結(jié)合、分工明確和有效運作的組織保障，合理的組織管理結(jié)構(gòu)可以把分散的、單個的力量聚集成為集中的、強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權(quán)在組織管理結(jié)構(gòu)中以一定形式固定下來，保證保險公司經(jīng)營活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性；有利于明確經(jīng)營者的責(zé)任和權(quán)利，避免相互推諉，克服，提高工作效率，克服辦事拖拉的弊端；可以確保公司領(lǐng)導(dǎo)制度的實現(xiàn)，公司各級領(lǐng)導(dǎo)只有依靠一套完善的組織管理機構(gòu)才能有效地行使自己的權(quán)力。

圍繞風(fēng)險控制和增進效益兩個目標(biāo)，保險公司應(yīng)該如何加強內(nèi)部控制管理水平，增強競爭能力，在日漸市場化和日益開放的經(jīng)營環(huán)境中立于不敗之地，一是應(yīng)建立起高效的風(fēng)險管理機制，以風(fēng)險管理為核心，嚴(yán)格控制經(jīng)營風(fēng)險，保證其業(yè)務(wù)收益的穩(wěn)定，滿足被保險人日益增長的保險需求；二是運用高新技術(shù)手段和先進方法對風(fēng)險變動趨勢進行科學(xué)的預(yù)測，有效地進行公司經(jīng)營風(fēng)險的控制和管理；三是完善保險風(fēng)險內(nèi)部控制機制，對經(jīng)營風(fēng)險實行嚴(yán)格的監(jiān)控，建立科學(xué)的風(fēng)險監(jiān)測反饋系統(tǒng)，提高公司經(jīng)營效益；四是完善公司內(nèi)部控制管理制度，用制度管人、管機構(gòu)、管業(yè)務(wù)、管經(jīng)營，并接受保險監(jiān)管部門的指導(dǎo)和檢查。

五、以服務(wù)為理念，提升產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新的科技含量

首先，產(chǎn)品創(chuàng)新能力反映公司管理和競爭水平，保險產(chǎn)品的系列結(jié)構(gòu)、規(guī)格品種，特別是產(chǎn)品更新?lián)Q代的頻度，對保險公司產(chǎn)品管理能力的高低有著十分重要的影響，因此，根據(jù)競爭的客觀需要，保險公司都把優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加和更新產(chǎn)品作為提高其管理水平和國際競爭力的一個重要方面，但同時必須看到，國內(nèi)保險市場中仍然不同程度地存在保險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、業(yè)務(wù)單一、創(chuàng)新不足、粗放經(jīng)營等問題。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，財產(chǎn)險保險費收入來源80％以上為機動車保險，經(jīng)營缺乏特色和品牌；業(yè)務(wù)品種方面，財產(chǎn)險傳統(tǒng)型業(yè)務(wù)比重大，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)、高附加值業(yè)務(wù)和延伸型業(yè)務(wù)比較少或基本上沒有開展。

隨著新《保險法》的實施，保險監(jiān)管部門對保險條款費率的管制得以放松，保險公司有了更大的條款費率制定權(quán)，因此，在日益激烈的市場競爭中，保險公司應(yīng)該跳出傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)框架，認(rèn)真分析市場需求，建立推進產(chǎn)品更新?lián)Q代的產(chǎn)品管理制度，加速開發(fā)和創(chuàng)新公司自身的產(chǎn)品系列，提高公司產(chǎn)品的國際化、多樣化、專業(yè)化水平，努力開拓各種市場空間。培養(yǎng)適應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新的人才隊伍，造就一支掌握現(xiàn)代產(chǎn)品風(fēng)險管理技能和方法的高素質(zhì)管理隊伍，是對保險公司管理水平和內(nèi)控機制是否完善的考驗。因此，保險公司應(yīng)該注重培養(yǎng)自己的專業(yè)技術(shù)人才，建立適應(yīng)市場發(fā)展的產(chǎn)品創(chuàng)新機制。

其次，科技創(chuàng)新引導(dǎo)保險公司的服務(wù)創(chuàng)新。北京市保險市場近年來能有快速發(fā)展，同保險公司重視服務(wù)創(chuàng)新密切相關(guān)。目前，北京市保險市場中的服務(wù)創(chuàng)新表現(xiàn)為：服務(wù)科技方面有電話語音服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)、銀行結(jié)算支付方式；服務(wù)管理方面有計算機網(wǎng)絡(luò)管理、承保、理賠、結(jié)算中心、人業(yè)績管理、營銷管理；服務(wù)方式方面有服務(wù)之家、客戶回訪、24小時電話咨詢服務(wù)；服務(wù)理念方面得到不斷提升和轉(zhuǎn)變。

保險公司應(yīng)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，加快電子化和網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的步伐，采用電子計算機和現(xiàn)代通訊技術(shù)設(shè)備，促進辦公自動化、電子商務(wù)和網(wǎng)絡(luò)保險以及由此延伸的服務(wù)手段和領(lǐng)域，提高保險公司的業(yè)務(wù)處理能力和運作效率，以高效、快捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，積極參與保險業(yè)的國際和國內(nèi)競爭。

在信息技術(shù)引發(fā)的保險創(chuàng)新浪潮中，公司間競爭的重點不再是產(chǎn)品的價格競爭，而是服務(wù)質(zhì)量和方式的競爭。只有通過高質(zhì)、高效、高附加值的服務(wù)競爭，才能將各種保險產(chǎn)品更快更好地送達顧客，才有利于擴大和穩(wěn)定客戶關(guān)系，占有更高的市場份額，增加業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機會。

第三，加強人管理制度促進服務(wù)質(zhì)量提升。新《保險法》修改的一條重要內(nèi)容，是加重了保險公司對保險中介人和中介業(yè)務(wù)管理的法律責(zé)任和管理責(zé)任，保險公司應(yīng)根據(jù)中介業(yè)務(wù)發(fā)展的實際，制定相應(yīng)的保險中介業(yè)務(wù)管理辦法，加強和完善對保險中介業(yè)務(wù)的管理。國內(nèi)保險業(yè)的營銷方式最終將建立在市場導(dǎo)向型、客戶需求型這樣一種新的發(fā)展模式基礎(chǔ)上，使人壽保險這一“以人為本”的保險服務(wù)行業(yè)在服務(wù)意識、服務(wù)效益、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)渠道、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容等多方面和多層次發(fā)生根本變化。

保險服務(wù)質(zhì)量的提高關(guān)鍵是靠保險公司的服務(wù)意識的提高，靠保險公司服務(wù)創(chuàng)新。我國加入世界貿(mào)易組織后，保險業(yè)的制度體制改革、機構(gòu)業(yè)務(wù)管理、人事分配制度等方面的改革，歸根結(jié)底都將落實在服務(wù)競爭上，因此，提高保險服務(wù)與促進保險發(fā)展是相輔相成的，是保險公司在今后激烈的市場競爭中能否立于不敗之地的客觀要求。保險公司必須高度重視售前服務(wù)、售中服務(wù)、售后服務(wù)的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)該遵循公司的工作流程和管理制度運行，不能因人而易，降低服務(wù)水平和質(zhì)量。

第四，高度重視銀行保險的發(fā)展機遇和經(jīng)營風(fēng)險。銀行保險最直接的含義就是通過銀行網(wǎng)絡(luò)來銷售保險產(chǎn)品。充分利用龐大的金融機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，增加保險的銷售渠道，高效率地覆蓋市場與客戶是保險公司熱衷于銀行保險的最現(xiàn)實的愿望。銀行保險所顯示出來的獨特魅力和廣闊前景對保險公司拓展銷售渠道意義重大，一是可以建立客戶資源共享機制，為雙方客戶提供綜合性互惠服務(wù)；二是加強銀行保險業(yè)務(wù)的深層次合作；三是適應(yīng)網(wǎng)上保險的需求，實現(xiàn)雙方網(wǎng)站的方便連接，為客戶提供更方便，更快捷的網(wǎng)上保險、網(wǎng)上查詢和網(wǎng)上轉(zhuǎn)賬等多方面、多渠道的服務(wù)。

銀行保險業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭迅猛，已經(jīng)成為人壽保險另一個主要銷售渠道，但同時，各保險公司應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，銀行保險不是零風(fēng)險，由于保險公司在內(nèi)部控制管理制度方面的滯后性，目前有些問題已經(jīng)暴露，如經(jīng)營效益風(fēng)險、資金回報風(fēng)險、資產(chǎn)負(fù)債匹配風(fēng)險、違規(guī)操作和誤導(dǎo)宣傳等事件也時有發(fā)生，必須引起保險公司的高度重視，同時加快制定相關(guān)的風(fēng)險控制管理規(guī)定。銀行保險注重的是品牌形象和誠信經(jīng)營，保險公司要嚴(yán)格依法合規(guī)經(jīng)營，塑造自己穩(wěn)健經(jīng)營、誠信經(jīng)營、合法守規(guī)的品牌形象，形成自己值得信賴的品牌優(yōu)勢。銀行保險需要強調(diào)的是加強人才培養(yǎng)和培訓(xùn)，保險公司必須加強培訓(xùn)內(nèi)容和時間。銀行保險的核心產(chǎn)品是服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是決定銀行保險業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵所在。

六、以效益為中心，用內(nèi)控制度管控公司所有經(jīng)營行為

保險公司的經(jīng)營目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的最大化，這就需要保險公司對其分支公司的管理層進行監(jiān)督，保證分支公司的管理層能夠按照公司的既定目標(biāo)履行職責(zé)，有序、有效地開展業(yè)務(wù)，確保公司的經(jīng)營目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)。以實現(xiàn)股東價值的最大化為基礎(chǔ)的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動創(chuàng)造價值的觀念深入到公司一線員工中去，用效益的觀點，通過內(nèi)部控制管理制度和經(jīng)營目標(biāo)的實施，監(jiān)督和控制公司管理層的所有經(jīng)營行為。內(nèi)部控制管理制度是保證保險公司經(jīng)營效益的實現(xiàn)，而分支公司的管理層既是相關(guān)制度的制定者，又是執(zhí)行者，其經(jīng)營行為直接影響內(nèi)部控制管理制度的執(zhí)行績效。

篇4

    一、壽險公司內(nèi)部控制制度的定義及內(nèi)容

    壽險公司內(nèi)部控制是指壽險公司的一種自律行為，為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，控制經(jīng)營風(fēng)險，確保投保人利益，保證經(jīng)營活動的合法、合規(guī)，以全部業(yè)務(wù)活動為控制客體，對其實行制度化管理和控制的機制、措施和程序的綜合。

    壽險公司內(nèi)部控制主體是指對壽險公司內(nèi)部控制承擔(dān)直接和間接作用的單位和個人，包括董事會及高級管理層等公司領(lǐng)導(dǎo)層、內(nèi)審部門、保險監(jiān)督管理部門和外部審計機構(gòu)以及公司的所有員工。壽險公司內(nèi)部控制的客體是壽險公司的全部經(jīng)營管理活動。所要達到的目標(biāo)是確保國家法律、法規(guī)和行政規(guī)章的執(zhí)行和實施；保證壽險公司謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的經(jīng)營方針能夠貫徹執(zhí)行；識別、計量、控制壽險公司經(jīng)營風(fēng)險和資金運用風(fēng)險，確保公司穩(wěn)健運營；保證公司資產(chǎn)的安全，各項報表、統(tǒng)計數(shù)字的真實性和及時性；償付能力符合監(jiān)管要求；提高工作效率，按質(zhì)按量完成公司的各項工作任務(wù)等。壽險公司內(nèi)部控制采取的手段不是通過一些單獨的、狹義的管理制度來達到，而是一個涵蓋壽險公司經(jīng)營各環(huán)節(jié)的有特定目標(biāo)的制度、組織、方法、程序的制度體系。因此，其采取的手段不是孤立的，而是有機聯(lián)系在一起的，構(gòu)成了整個壽險公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。壽險公司內(nèi)部控制制度設(shè)計要遵循合法、全面、有效、系統(tǒng)、預(yù)防、制衡、權(quán)責(zé)明確以及激勵約束的原則。壽險公司內(nèi)部控制制度由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及監(jiān)控等五個要素構(gòu)成。根據(jù)這五個要素，壽險公司內(nèi)部控制應(yīng)該包括組織機構(gòu)、決策、執(zhí)行、監(jiān)督和支持保障等系統(tǒng)，每一個系統(tǒng)又包括許多子系統(tǒng)，它們共同構(gòu)成了壽險公司內(nèi)部控制制度體系。

    

     二、國內(nèi)外壽險公司內(nèi)部控制制度發(fā)展情況

    （一）國外壽險公司內(nèi)部控制制度發(fā)展情況

    從企業(yè)追求利潤最大化和持續(xù)經(jīng)營等目標(biāo)的角度看，建立管控經(jīng)營風(fēng)險的內(nèi)部控制制度體系是壽險運行經(jīng)營的前提和基礎(chǔ)。國外壽險業(yè)在經(jīng)過長時間的發(fā)展以后，充分認(rèn)識到償付能力對保險公司持續(xù)經(jīng)營的重要性，因此，壽險公司在堅持穩(wěn)健經(jīng)營的前提下，建立了較為完善的內(nèi)部控制制度體系，并成為壽險公司風(fēng)險管控的第一道防線和重要組成部分。具體來說：

    1.政府監(jiān)管促進了壽險公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)

    從國際上政府監(jiān)管與壽險公司內(nèi)部控制制度建設(shè)的關(guān)系來看，保險監(jiān)管者一個非常有效的監(jiān)管方法就是督促保險公司完善其內(nèi)部控制制度，完善的內(nèi)部控制制度是實施以償付能力監(jiān)管為核心監(jiān)管制度的基礎(chǔ)和前提。從償付能力監(jiān)管的第一個層次來看，保險公司的內(nèi)部控制制度建設(shè)涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、銷售、承保、理賠、投資等保險經(jīng)營的全過程，其中重點包括人力資源、業(yè)務(wù)、財務(wù)、資產(chǎn)、負(fù)債、費用、法律以及信息技術(shù)管理等方面。

    國際保險監(jiān)管官協(xié)會在其有關(guān)保險監(jiān)管核心原則中，將內(nèi)部控制作為單獨的一項原則提出，該原則指出，保險監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)當(dāng)可以監(jiān)管經(jīng)董事會核準(zhǔn)和采用的內(nèi)部控制制度，在必要時要求其加強內(nèi)控；可以要求董事會進行適度的審慎監(jiān)管，如確立承保風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)、為投資和流動性管理確立定性和定量的標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)管者有權(quán)要求保險公司董事會、高級管理人員對公司進行適當(dāng)?shù)乜刂坪椭?jǐn)慎地進行各項工作。在歐盟，這些工作主要是通過一個相當(dāng)普通的要求來實現(xiàn)的，即要求董事和管理者進行“良好而謹(jǐn)慎的管理”，而“適當(dāng)?shù)目刂啤眲t包括保險公司設(shè)立識別和控制承擔(dān)風(fēng)險和再保險的各種衡量指標(biāo)。

    隨著加拿大和美國的動態(tài)償付能力測試（dynamic solve ncy testing，DST）的發(fā)展，促進了壽險公司內(nèi)控制度的建設(shè)。動態(tài)財務(wù)分析包括監(jiān)測保險公司對將來可能發(fā)生的負(fù)面不利變動情況的抵御能力，這些是通過分析在許多種假設(shè)組合下對現(xiàn)金流量的變化進行預(yù)測得到的。動態(tài)財務(wù)分析（dynamic financialanalysis）報告由保險公司指定精算師負(fù)責(zé)，此報告被視為指定精算師與董事會和管理人員進行交流的一種工具，這樣可以使風(fēng)險更明確，并且有利于制定適當(dāng)?shù)牟呗砸詼p少和管理風(fēng)險。而且這一專業(yè)報告的特點是由指定精算師個人簽署，并以個人的專業(yè)責(zé)任對其負(fù)責(zé)。指定精算師有責(zé)任從專業(yè)角度保證報告合乎要求。由精算師協(xié)會制定精算實踐標(biāo)準(zhǔn)，以提高這些報告的一致性，確保重要的事項包含于報告中。英國的監(jiān)管部門現(xiàn)在要求保險公司內(nèi)部的指定精算師（在專業(yè)指導(dǎo)中）對該公司進行動態(tài)財務(wù)分析，并且及時向公司的董事會及監(jiān)管部門匯報動態(tài)財務(wù)分析結(jié)果。

    2.將內(nèi)部控制納入公司整個風(fēng)險管理體系中

    國外許多公司在實際經(jīng)營中將內(nèi)部控制納入公司整體風(fēng)險管理體系，構(gòu)建了專門的風(fēng)險管理部門或者由專門的部門負(fù)責(zé)相應(yīng)的公司內(nèi)部和外部風(fēng)險的管理。通過對比分析加拿大宏利人壽保險公司和臺灣地區(qū)國泰人壽的風(fēng)險管理組織框架?？梢钥闯?，兩公司采取了兩種不同形式的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的組織架構(gòu)和模式。加拿大宏利人壽保險公司設(shè)有首席風(fēng)險官和專門的風(fēng)險管理部門，而國泰人壽則采取了專門業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)特定風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的模式。兩種模式都對公司面臨的內(nèi)部和外部風(fēng)險進行全面的風(fēng)險管理。從國外壽險公司內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的實踐看，盡管不同公司采取的風(fēng)險管理模式存在一定的差異，但是其內(nèi)部控制一般都是通過完善的制度設(shè)計和有效實施機制來完成的。

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)化改革；管理制度；管理模式；煤炭

中圖分類號：C93 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-00-01

現(xiàn)代企業(yè)管理理念體現(xiàn)于按照現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟體制的要求，創(chuàng)建煤炭公司現(xiàn)代管理制度及管理體系，使制度的管理實現(xiàn)系統(tǒng)化、科學(xué)化、規(guī)范化，這也是將企業(yè)做強做大、增加核心競爭力、強化經(jīng)營管理、創(chuàng)建現(xiàn)代企業(yè)制度的需求。因此，我們有必要對煤炭管理模式以及管理制度進行分析與討論，來克服現(xiàn)階段煤炭公司自身所存在的一系列問題，例如：市場競爭力弱、產(chǎn)業(yè)集中度不高、經(jīng)營分散、企業(yè)規(guī)模較小、管理層級多、管理體制欠缺協(xié)調(diào)等等，最終實現(xiàn)促進煤炭企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。在此，采用經(jīng)驗總結(jié)等方法進行研究，提出與煤炭公司發(fā)展相適應(yīng)的管理模式，以提高核心競爭力與經(jīng)營管理水平。

一、分析管理模式

我國煤炭企業(yè)在管理制度與管理組織架構(gòu)較為齊全的條件下有著良好的整體運行狀態(tài)，且企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)也較為完整，盡管如此，從煤炭管理模式視角來看，還是有一些問題存在，如體制方面。一些公司未能夠真正實現(xiàn)事企分體運行，其管理體制依然存在事企混合并存的態(tài)勢。這是由于雖然事企分離的目標(biāo)在組織機構(gòu)上得以實現(xiàn)，但因國家對事企轉(zhuǎn)企業(yè)未出臺具體政策、措施所致。這樣就會給煤炭公司的有效運營產(chǎn)生影響。第一，公司難于實現(xiàn)事企分體運行的關(guān)鍵在于公司員工所具有的雙重身份，這點阻撓了公司的各項改革、創(chuàng)新。第二，事業(yè)費用的軟約束，這使得煤炭公司無法根據(jù)市場規(guī)則來創(chuàng)新、建立有效的經(jīng)營管理機制，導(dǎo)致對市場的遲鈍，而在危機管理的問題上，公司也顯得捉襟見肘。第三，煤炭公司的運營在獲得了事業(yè)費給予的資金保障后，較非事業(yè)類企業(yè)更具優(yōu)勢。

二、組織結(jié)構(gòu)

作為獨立合算的經(jīng)營主體，一些分公司的人員結(jié)構(gòu)和機構(gòu)還是較為完整的。如圖所示。針對該該組織模式進行評價。

圖 子公司組織結(jié)構(gòu)圖

公司還需要進一步完善財務(wù)風(fēng)險管理制度；依照公司設(shè)置，管理成本高、管理組織具有重復(fù)性，且工資資源協(xié)同效應(yīng)與共享機制不足，削弱企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，不利于核心競爭力的形成；組織為分權(quán)式模式，因此提升子公司經(jīng)營管理的主動性和拓展市場的積極性，在特定的企業(yè)發(fā)展時期，能夠成為擴大生產(chǎn)規(guī)模的有效途徑；子公司成為利潤中心和經(jīng)營中心，它匯集了總部主要經(jīng)營資源，但是總部對子公司管理相對較松散。煤炭企業(yè)要想在競爭日益激烈的形勢下立于不敗之地，就需要構(gòu)筑起核心競爭優(yōu)勢，具備核心競爭力，從以上討論可以得出發(fā)展必須的條件：①高效、有序的經(jīng)營管理模式的創(chuàng)建；②準(zhǔn)確定位公司發(fā)展核心戰(zhàn)略；③大局戰(zhàn)略支持。

三、管理模式

根據(jù)相關(guān)項目投標(biāo)管理，經(jīng)營管理為公司運營核心，在商務(wù)支撐、識別用戶特殊需求、采集信息等方面其管理模式應(yīng)更加專業(yè)化和系統(tǒng)化。從經(jīng)營策略的角度著手，給予市場潛力大、附加值高的項目和領(lǐng)域足夠的重視。利用企業(yè)自身的行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，引領(lǐng)、培育市場，積極推進經(jīng)濟增長點的新高，以新的產(chǎn)業(yè)支柱的形成為目標(biāo)。對市場預(yù)測和市場調(diào)研應(yīng)持嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，將行之有效的經(jīng)營策略制定出來，定位市場，以增強煤炭公司投標(biāo)能力。建立與本企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營人員激勵、考核、管理制度，致力于高素質(zhì)經(jīng)營人才的培養(yǎng)。建立企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，飽滿戰(zhàn)略規(guī)劃人才，建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃職能，根據(jù)國家政策走向、競爭中戰(zhàn)略舉措、市場變化需求、行業(yè)環(huán)境動態(tài)等，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行適時調(diào)整。對企業(yè)總部經(jīng)營資源展開整合，并促進總部管理能力的加強，強化經(jīng)營管理人員培訓(xùn)、考核、激勵機制，將項目經(jīng)營責(zé)任制度落到實處，緊抓項目管理。最后應(yīng)加強開發(fā)市場和研發(fā)、投入產(chǎn)品技術(shù)力度。

四、管理制度

（一）企業(yè)指導(dǎo)思想。定位發(fā)展戰(zhàn)略級別，擴寬發(fā)展思路包括總體發(fā)展戰(zhàn)略、指導(dǎo)思想、企業(yè)使命、戰(zhàn)略定位。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)包括人才目標(biāo)、科技目標(biāo)、市場目標(biāo)、組織目標(biāo)、體制目標(biāo)、收入目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、中長期目標(biāo)。而發(fā)展戰(zhàn)略表述為企業(yè)文化戰(zhàn)略、企業(yè)資本運營戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、科技開發(fā)戰(zhàn)略、經(jīng)營開發(fā)戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織創(chuàng)新戰(zhàn)略、體制創(chuàng)新。在經(jīng)營管理責(zé)任制度的主要責(zé)任是承擔(dān)企業(yè)開發(fā)潛在市場責(zé)任及經(jīng)營指標(biāo)。經(jīng)營管理責(zé)任制可按照地域分工、項目規(guī)模、業(yè)務(wù)板塊、經(jīng)營對象進行制定。企業(yè)發(fā)展、企業(yè)管理制度應(yīng)涉及管理綜合性問題的管理和協(xié)同。根據(jù)不同企業(yè)性質(zhì)，參股公司經(jīng)濟關(guān)系、企業(yè)與其他經(jīng)濟實體經(jīng)濟關(guān)系來制定相應(yīng)的管理辦法。例如：預(yù)算管理原則和事業(yè)費測算針對事業(yè)體制部分制定；監(jiān)督參股企業(yè)章程投資收益；經(jīng)理層年度經(jīng)營責(zé)任管理辦法可通過公司董事會、對控股公司制定；年度經(jīng)營管理辦法與管理目標(biāo)對分公司進行制定等等。

（二）安全生產(chǎn)。交通安全管理辦法：處理交通事故、機動車的管理、駕駛員的管理等為交通安全管理職責(zé)；消防管理辦法：火災(zāi)應(yīng)急處置、消防安全檢查、培訓(xùn)消防知識、消防器材和設(shè)施，體現(xiàn)對消防安全管理的要求。作業(yè)設(shè)備安全管理：處理設(shè)備事故預(yù)案、設(shè)備檢查相關(guān)規(guī)定、設(shè)備保養(yǎng)規(guī)定、上崗設(shè)備管理、使用設(shè)備履歷及說明。

從企業(yè)核心角度對煤炭管理模式及管理制度設(shè)計進行簡要探討，針對我國煤炭企業(yè)管理體系現(xiàn)存問題，提出強化林潤中心、管理中心、投資中心等職能，在合理資源配置、順暢管理鏈條、匹配戰(zhàn)略規(guī)劃、清晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系等方面形成統(tǒng)一。各企業(yè)不宜過度分權(quán)，這樣才能提升公司核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)化資源配置，從本質(zhì)上鞏固經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理職能的建設(shè)。

參考文獻：

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[2]張曉春.關(guān)于完善煤炭集團公司物資采購集中管理模式的探討[J].中國煤炭，2011（1）.

篇6

摘要：事業(yè)部制最早是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。本文以XX集團建立事業(yè)部生產(chǎn)管理模式為案例，探討如何建立事業(yè)部制生產(chǎn)管理模式。

關(guān)鍵詞：集團事業(yè)部制生產(chǎn)；管理模式

事業(yè)部是企業(yè)在宏觀政策指導(dǎo)下，具有經(jīng)營自，完全實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式。

XX集團計劃建立以母公司為核心的事業(yè)部制，亦即對與重型裝備相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、市場等活動實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)資源共享。

一、XX集團事業(yè)部制的主要特點

1.按照重型裝備的種類和地域?qū)⒛腹?、子公司一和子公司二的生產(chǎn)組合起來，成立專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營部門，即事業(yè)部。

2.在母子公司關(guān)系上，按照“集中政策，分散經(jīng)營”的原則，處理母公司高層領(lǐng)導(dǎo)與子公司之間的關(guān)系。

3.在各子公司關(guān)系方面，各子公司均為利潤中心，實行獨立核算。

二、XX集團事業(yè)部制生產(chǎn)管理機構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限

1.母公司生產(chǎn)管理部——第一級生產(chǎn)管理機構(gòu)。母公司生產(chǎn)管理部的工作定位是：對各子公司生產(chǎn)實行總體監(jiān)督、控制、顧問、支持、協(xié)調(diào)的作用，為事業(yè)部經(jīng)營戰(zhàn)略的實施提供服務(wù)和支持。

2.子公司生產(chǎn)管理部——第二級生產(chǎn)管理機構(gòu)。各子公司直屬生產(chǎn)管理部的工作定位是：對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督、控制和評價。

三、XX集團事業(yè)部制生產(chǎn)管理運作模式

總公司經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求利潤的最大化。事業(yè)部制則是以總公司經(jīng)營目的為核心，將總公司內(nèi)重大決策權(quán)集中在母公司，賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。

（1）母公司在制度上，要制定統(tǒng)一的內(nèi)部生產(chǎn)管理制度，明確生產(chǎn)權(quán)限及職責(zé)方法，各子公司要遵照執(zhí)行。生產(chǎn)系統(tǒng)各項規(guī)章制度和報表主要包括：

①產(chǎn)前計劃制度：產(chǎn)前計劃準(zhǔn)備會議制度、計劃管理制度、物料信息通報管理制度等；

②產(chǎn)中控制制度：技術(shù)準(zhǔn)備管理制度、過程控制制度、進度管理制度、設(shè)備管理制度、安全生產(chǎn)制度、倉庫管理制度、半成品管理制度、物控管理制度等。

③產(chǎn)后總結(jié)制度：交貨期管理與分析制度、交貨期變更制度、生產(chǎn)周期管理制度、成品管理制度、績效評估制度。

（2）充分發(fā)揮母公司的優(yōu)勢，對部分權(quán)限實行集中管理。生產(chǎn)管理運作模式如下：

①. 生產(chǎn)計劃：

公司級產(chǎn)品計劃大綱由市場部（包含各子公司）統(tǒng)一下達，由一個部門――生產(chǎn)管理部根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)要求和各子公司加工工藝條件、生產(chǎn)資源準(zhǔn)備等產(chǎn)前情況，統(tǒng)一下達公司級生產(chǎn)計劃，在計劃中明確對各子公司的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)，以及各主要部件等工時間要求。

②. 生產(chǎn)協(xié)調(diào)和控制：

對關(guān)鍵材料統(tǒng)一采購的物資，由生產(chǎn)管理部統(tǒng)一調(diào)配和控制。整體考慮特殊工裝和關(guān)鍵設(shè)備的利用，協(xié)調(diào)技術(shù)、設(shè)備、采購等有關(guān)部門與生產(chǎn)部門的關(guān)系。從而分生產(chǎn)階段管理和控制各關(guān)鍵主要部件的投入和產(chǎn)出量，最大限度地提高生產(chǎn)過程的有效性和經(jīng)濟性，減少和限制半成品和在制品的數(shù)量，最終保證生產(chǎn)指標(biāo)的完成。

③. 生產(chǎn)組織：

各子公司根據(jù)實際情況，進行所負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)的組織和協(xié)調(diào)溝通。各子公司的生產(chǎn)信息與生產(chǎn)管理部的溝通與交流，生產(chǎn)進度的掌握和生產(chǎn)計劃的調(diào)整。

④. 生產(chǎn)統(tǒng)計：

主要部件完工單、產(chǎn)品入庫單、影響生產(chǎn)信息反饋單、生產(chǎn)總結(jié)分析由各子公司及時報送生產(chǎn)管理部。生產(chǎn)管理部根據(jù)報單信息和實際生產(chǎn)信息，進行信息的處理，甚至計劃的調(diào)整，以及生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計工作，最終由生產(chǎn)管理部形成統(tǒng)一報表。

（3）在生產(chǎn)上要充分調(diào)動子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性、主動性、創(chuàng)造性。各子公司圍繞總公司經(jīng)營的目標(biāo)，在遵守總公司各項規(guī)定的前提下，可自由制定生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策，為了有效避免配合失誤，界定責(zé)任，所有需要由母公司決策的在有效時間內(nèi)，母公司應(yīng)給予明確回復(fù)，否則，子公司可以自行處置。

（4）在生產(chǎn)上，加強對各子公司生產(chǎn)的監(jiān)督控制。監(jiān)督控制是管理的主要手段，是貫徹落實規(guī)章制度，實現(xiàn)母公司經(jīng)營目標(biāo)的重要保證。

①建立以生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)為重點的生產(chǎn)目標(biāo)控制系統(tǒng)加強生產(chǎn)計劃管理，可將事業(yè)部的一切生產(chǎn)活動統(tǒng)一納入嚴(yán)格的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)控制體系內(nèi)，對各子公司的目標(biāo)、業(yè)績評價、績效考核等各種管控手段融合到一起，成為滲透到事業(yè)部生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的主要控制手段。 ②建立以重大生產(chǎn)事項決策為重點的生產(chǎn)決策控制系統(tǒng)。為了有效保障事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和生產(chǎn)經(jīng)營的安全，規(guī)避風(fēng)險，減少失誤，應(yīng)建立企業(yè)重大生產(chǎn)事項審批規(guī)定，也就是說凡屬重大生產(chǎn)事項均需經(jīng)母公司總部做出決定后才能辦理。

③建立以生產(chǎn)檢查、生產(chǎn)考核為主的生產(chǎn)監(jiān)督控制系統(tǒng)。生產(chǎn)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要包括生產(chǎn)檢查與生產(chǎn)考核兩個方面，由母公司生產(chǎn)管理部門對所屬子公司生產(chǎn)部門執(zhí)行生產(chǎn)管理規(guī)定、生產(chǎn)組織和生產(chǎn)管理活動所進行的監(jiān)督，主要目的是及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保障事業(yè)部能夠按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運行與發(fā)展。 ⑤建立以生產(chǎn)分析報告和生產(chǎn)信息網(wǎng)絡(luò)為主的生產(chǎn)信息控制系統(tǒng)。哪種控制都離不開真實、及時、準(zhǔn)確的信息，生產(chǎn)控制是一種動態(tài)的隨時變化的控制過程，要保證實現(xiàn)事業(yè)部的生產(chǎn)目標(biāo)，必須對各子公司進行跟蹤監(jiān)控、檢查，并不斷修正偏差。

總之，事業(yè)部制生產(chǎn)管理模式應(yīng)是在綜合分析集權(quán)型與分權(quán)型生產(chǎn)管理模式后建立起的一種創(chuàng)新型的生產(chǎn)管理模式。要從企業(yè)實際情況出發(fā)，充分規(guī)避集權(quán)與分權(quán)這兩種制度的缺點，將它們的優(yōu)點有機的結(jié)合起來，它的最大特點是把集權(quán)與分權(quán)融為一體，按照抓大放小的原則，最大限度的調(diào)動每一環(huán)節(jié)的積極性。（作者單位：保定天威集團有限公司）

參考文獻：

篇7

關(guān)鍵詞：集團公司；內(nèi)部審計制度

一、集團公司內(nèi)部審計制度的涵義及重要意義

集團內(nèi)部審計制度是指以集團公司審計委員會及內(nèi)部審計機構(gòu)為主體實施的財務(wù)審計、內(nèi)部控制和風(fēng)險評價、績效審計等系列制度規(guī)范。內(nèi)部審計是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，是現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的重要組成部分，是獨立監(jiān)督和評價本公司及所屬單位財務(wù)收支及其經(jīng)濟活動的真實性、合法性和效益性的行為，以促進加強經(jīng)濟管理和實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)。

利用內(nèi)部審計制度，可以協(xié)助管理層監(jiān)督公司治理政策和控制程序的有效性，促進建立良好的內(nèi)控環(huán)境基礎(chǔ)，為改善內(nèi)部控制機制及流程提供建議。同時內(nèi)部審計也是公司內(nèi)部控制框架體系的重要組成部分及其建立和實施過程的重要影響因素，是管理層用來監(jiān)督相關(guān)控制程序的手段。風(fēng)險評估、控制確認(rèn)和遵循標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成內(nèi)部審計活動的主要部分，它們一起共同作用于公司治理。集團公司在壯大市場，增強競爭優(yōu)勢的同時，其組織治理結(jié)構(gòu)也帶來較多的產(chǎn)權(quán)錯位和委托關(guān)系錯雜問題，母公司及所屬子公司管理層舞弊風(fēng)險、信息不對稱、目標(biāo)利潤差距等問題可能會提高集團公司的監(jiān)督管理成本。

對于受托責(zé)任的履行，內(nèi)部審計可有效降低公司管理成本。集團公司作為委托人和受托人之間的平臺，客觀上需要內(nèi)審部門及其監(jiān)督機制來調(diào)控和制衡產(chǎn)權(quán)錯位和委托關(guān)系錯雜問題，進而降低管理成本。在公司制下，不同的管理部門對于各自的經(jīng)濟利益目標(biāo)不盡相同，內(nèi)部審計通過合理地增加信息及其透明度，合理保證協(xié)助行使權(quán)限，對部門的從業(yè)范圍實行監(jiān)督，降低管理決策風(fēng)險，防止公司治理過程中的不合規(guī)行為，減少信息傳遞及溝通障礙，降低集團公司的運營及監(jiān)督管理成本。

二、集團公司內(nèi)審制度在降低管理成本方面的作用

集團公司內(nèi)審制度作為企業(yè)內(nèi)控制度的一個組成部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的重要手段和力量。內(nèi)審制度作為有效降低管理成本的重要手段，它通過降低剩余風(fēng)險，透明信息披露，降低內(nèi)部信息不對稱性的形式與功能，來體現(xiàn)集團公司管理成本的降低：

（一）增強信息披露透明，降低母子公司之間的信息不對稱程度

在經(jīng)濟學(xué)中，“信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟活動中，各類人員對有關(guān)信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，則處于比較不利的地位?！保ò俣劝倏?012）在企業(yè)管理中經(jīng)常被引申為管理及經(jīng)營信息在溝通和傳遞過程中被扭曲的程度。在集團公司管理中，信息不對稱問題會經(jīng)常引起逆向選擇和道德風(fēng)險現(xiàn)象。通常，信息不對稱問題發(fā)生在簽約之前，則可產(chǎn)生逆向選擇；信息不對稱問題發(fā)生在簽約之后，則可產(chǎn)生道德風(fēng)險。

內(nèi)部審計制度的監(jiān)督有助于母公司控制子公司的外部性問題。內(nèi)部審計制度可以通過增強及透明信息披露，反映經(jīng)濟事項和契約的履行狀況來降低母公司的信息不對稱程度。增強信息披露透明度，使公司管理信息溝通渠道暢通，能夠強化周圍市場環(huán)境約束子公司經(jīng)營行為，也能夠強化集團公司治理層對子公司經(jīng)營者的監(jiān)控和制約。通過信息披露透明，將公司行為及高層管理者的經(jīng)營能力通過財務(wù)報告等外部報告形式，體現(xiàn)在股東、債權(quán)人等相關(guān)使用者面前，從而對公司管理者的經(jīng)營行為形成一種自我約束式的有效控制。增強信息披露的透明程度，不僅使投資人、債權(quán)人等所有者權(quán)益的保護環(huán)境得以加強和鞏固，投資、貸款使用效率得以提高，而且使母公司對子公司的經(jīng)營信息及管理行為得以有效傳達、監(jiān)督和控制，降低剩余風(fēng)險的同時，母子公司之間的信息不對稱程度也得以降低，從而母公司對子公司的管理成本也得到降低。

（二）增強信息披露透明，降低子公司內(nèi)部管理之間的信息不對稱程度

增強信息披露透明是消除子公司內(nèi)部管理信息不對稱及降低管理成本的一個有效途徑，也是治理公司的有效管理機制之一。內(nèi)部審計制度借助于信息披露透明，有助于降低公司經(jīng)營和管理風(fēng)險，從而減少子公司內(nèi)部（經(jīng)營者與所有者）管理之間的信息不對稱性問題。內(nèi)部審計人員借助于信息披露透明，可以有效減少管理層的內(nèi)部剩余風(fēng)險，降低信息不對稱程度。通過內(nèi)部審計，發(fā)現(xiàn)管理經(jīng)營職能不到位問題，并力求引起子公司管理高層的重視，努力將風(fēng)險降到最低。公司治理發(fā)生問題的原因有多種，其中包括公司經(jīng)營者與所有者之間存在信息不對稱情況。在公司治理中，經(jīng)營者擁有信息方面的超級優(yōu)勢，對于經(jīng)營者而言，容易滋生懈怠心理或投機主義行為，同時也產(chǎn)生所有者對經(jīng)營者的經(jīng)營行為監(jiān)控乏力或治理效率不高的現(xiàn)象。而增強信息披露透明，降低子公司內(nèi)部管理之間的信息不對稱程度，將使這一現(xiàn)象或問題得到很大緩解。

三、完善集團公司內(nèi)審制度的建議

篇8

管理和業(yè)務(wù)屬地化

人才屬地化

企業(yè)文化屬地化

文/陳惠君 寧少晨

作為海外企業(yè)管理核心的屬地化管理，是中國企業(yè)實現(xiàn)跨國經(jīng)營的重要戰(zhàn)略手段，更是中國企業(yè)國際化的重要課題。所謂企業(yè)屬地化管理，是指企業(yè)在跨國經(jīng)營初期及過程中，以企業(yè)自身的戰(zhàn)略及文化為依托，按照國際慣例和當(dāng)?shù)胤芍贫葘Ｍ馄髽I(yè)進行改造，使其內(nèi)部管理和外部經(jīng)營規(guī)范化，鞏固和提高在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜?，保證企業(yè)在當(dāng)?shù)亻L遠和健康的發(fā)展。屬地化經(jīng)營的目標(biāo)是適應(yīng)市場環(huán)境、提高工作效率、加強內(nèi)部管理、實現(xiàn)最終利潤、增強競爭力及達到可持續(xù)發(fā)展。中國香港地區(qū)的建筑市場因其市場的完善、法制的健全、競爭的激烈、資源的受限以及體制的不同，使中資建筑企業(yè)自進入香港市場之初起即受到較大的屬地化壓力，也因香港地區(qū)建筑市場受外圍及內(nèi)在經(jīng)濟發(fā)展影響較大，項目管理嚴(yán)格精細等特點，對中資建筑企業(yè)的屬地化管理提出了更高的要求。香港地區(qū)中資建筑企業(yè)的發(fā)展歷程，也是香港地區(qū)中資建筑企業(yè)不斷適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?，不斷嘗試屬地化經(jīng)營的歷史。

經(jīng)營戰(zhàn)略屬地化

分析。經(jīng)營戰(zhàn)略屬地化是指香港地區(qū)中資企業(yè)在總公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，結(jié)合中國香港當(dāng)?shù)氐奶攸c及特殊性，制訂適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此開展經(jīng)營活動。經(jīng)營戰(zhàn)略屬地化是企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的立足點，是實施各項屬地化管理的基本前提。

措施。中資建筑企業(yè)打入香港市場之初，根據(jù)中國香港公司法，都是總公司以海外公司名義在香港開設(shè)營業(yè)地并在香港注冊處登記，并按中國香港建筑市場的規(guī)律及中國香港政府對承包商的管理和要求而開展自身業(yè)務(wù)的。在各自的發(fā)展過程中，中資建筑企業(yè)根據(jù)自身特點及總公司的戰(zhàn)略，進行了不同的經(jīng)營戰(zhàn)略屬地化的研究和嘗試，尋找適合自身發(fā)展的屬地化道路。

部分公司在不斷積累經(jīng)驗、把握市場最新動態(tài)、實施精細項目管理的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展屬地化項目管理模式，把承包市場做實、做強，并相應(yīng)做大。也有中資企業(yè)立足承包市場的同時，根據(jù)中國香港地區(qū)經(jīng)濟的特點，大力開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，把投資及開發(fā)房地產(chǎn)作為公司經(jīng)營的龍頭產(chǎn)業(yè)，帶動承包、貿(mào)易、服務(wù)等其他產(chǎn)業(yè)。有的中資建筑企業(yè)利用中國香港地域及市場的優(yōu)勢，將香港公司作為區(qū)域經(jīng)營的橋頭堡，管理和經(jīng)營包括澳門、部分東南亞國家的全面業(yè)務(wù)。也有的公司在經(jīng)歷了香港地區(qū)承包市場的洗禮，認(rèn)清了市場的嚴(yán)峻和風(fēng)險之后，主動調(diào)整經(jīng)營思路、收縮承包業(yè)務(wù)，利用香港地區(qū)的特點和優(yōu)勢，將香港公司作為總部的金融調(diào)度中心及信息資源中心。更有的公司經(jīng)過多年香港地區(qū)經(jīng)營和屬地化嘗試，在中國香港當(dāng)?shù)刈猿闪⒘藢俚亟ㄖ邢薰?，通過多年的培育，利用分包、海外工程等形式積累經(jīng)驗，使香港當(dāng)?shù)爻闪⒌慕ㄖ邢薰就瑯訄?zhí)有當(dāng)?shù)亟ㄖ普?，從而成功地將總公司本身的工程?jīng)營風(fēng)險逐步解除，使公司進入更健康更規(guī)范的經(jīng)營之路。八仙過海、百花齊放，只有適合公司自身發(fā)展的屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略才能經(jīng)得起時間的考驗，對本公司來說才是成功的屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略。

總結(jié)。經(jīng)營戰(zhàn)略的屬地化研究，既取決于總公司全球戰(zhàn)略中對香港地區(qū)的定位，也必須參考香港公司自身摸索的經(jīng)驗。只有不斷摸索出既符合總公司對香港地區(qū)的發(fā)展要求，又適合香港公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略，才能使香港地區(qū)公司在當(dāng)?shù)亟】蛋l(fā)展，保持公司在屬地的可持續(xù)發(fā)展。

管理和業(yè)務(wù)的屬地化

分析。管理和業(yè)務(wù)的屬地化是指公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)處理內(nèi)部管理、組織結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運營、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)處理等組織問題和管理問題。

管理和業(yè)務(wù)的屬地化并非指中資建筑企業(yè)要完全照搬和套用當(dāng)?shù)亟ㄖ髽I(yè)的制度模式和業(yè)務(wù)處理方式，而是根據(jù)公司自身實際，參考總公司的現(xiàn)有制度、當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，盡量選擇采納一種最有效的符合自身發(fā)展的管理模式。

中資建筑企業(yè)從根本上來說是總公司的海外分支機構(gòu)，在經(jīng)營上，要受總公司的管理約束和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但由于地區(qū)的特點，又要受到當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的約束，受到當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)處理的慣性影響，這就決定了香港地區(qū)中資建筑企業(yè)在管理和業(yè)務(wù)處理上的特殊性?？偣颈仨氄嬲J(rèn)識到香港地區(qū)管理和業(yè)務(wù)的特殊性，在組織機構(gòu)、制度管理、業(yè)務(wù)處理等各方面，在大原則、大方針的指引下，對香港地區(qū)實行相對特殊和獨立的政策，在實施目標(biāo)管理，加強過程監(jiān)控的同時，給香港地區(qū)充分的屬地化管理的空間，只有這樣，才能從真正意義上不斷地在香港地區(qū)推行管理和業(yè)務(wù)的屬地化。

瓶頸。在中國香港，中資建筑企業(yè)管理屬地化的壓力主要來自于香港地區(qū)健全的企業(yè)制度、法律法規(guī)，來自于中國香港政府對建筑企業(yè)的管理模式。公司在當(dāng)?shù)亟?jīng)營必須嚴(yán)格遵守香港地區(qū)的法律法規(guī)、企業(yè)制度、勞工制度、財稅制度，來不得半點虛假和馬虎。業(yè)務(wù)的屬地化壓力主要來自于中國香港地區(qū)承包市場中完善的項目合同管理模式，來自于香港地區(qū)發(fā)展局工務(wù)科對承包商嚴(yán)格管理的各項規(guī)定和要求，來自于香港地區(qū)建筑行業(yè)完善高效的分包體制。中資建筑企業(yè)要想在香港地區(qū)激烈的承包市場殺出 條血路，開拓一片天地，就必須在相當(dāng)程度上實現(xiàn)管理和業(yè)務(wù)的屬地化。

措施。中資建筑企業(yè)在香港地區(qū)管理屬地化的核心是要在總公司授權(quán)下，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，逐步建立和完善現(xiàn)代化的公司組織機構(gòu)和管理制度。要吸收香港當(dāng)?shù)仄髽I(yè)多年來在組織和管理上的優(yōu)點，逐步形成適應(yīng)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展的公司組織機構(gòu)。在設(shè)置組織機構(gòu)時，既要充分考慮內(nèi)派人員在中資企業(yè)中的作用，也要根據(jù)市場規(guī)律，吸收和用好當(dāng)?shù)馗呒壒芾砣瞬藕图夹g(shù)人員。同時，公司要在實際經(jīng)營中不斷積累和完善適合自身發(fā)展的公司制度。中資企業(yè)要根據(jù)其自身特點，制訂和完善既能夠按內(nèi)部紀(jì)律約束和指導(dǎo)內(nèi)派人員，又能按現(xiàn)代企業(yè)制度有效管理所有雇員（包括當(dāng)?shù)毓蛦T）的管理制度。香港地區(qū)管理的屬地化，一定要始終如一堅持以健康的組織和制度來作為公司管理運行的基石，從根本上杜絕公司“人制”現(xiàn)象。避免中資公司在中國香港地區(qū)發(fā)展前期出現(xiàn)的“一任老板一種做法，一任班子一套制度”。每一屆班子都要注意組織機構(gòu)和管理制度的不斷完善，既要考慮公司體制和制度的延續(xù)性，又要根據(jù)當(dāng)前情況不斷進行優(yōu)化。在公司屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略的指引下，按照現(xiàn)代企業(yè)制度管理的要求，對公司內(nèi)部組織架構(gòu)和制度體系不斷進行總結(jié)、完善、提高，不斷地積累和完善適合公司發(fā)展的健康的組織和制度體系，以實現(xiàn)公司長期可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

業(yè)務(wù)屬地化對于中資建筑公司來說是指市場開拓和項目經(jīng)營的屬地化。在市場開拓階段，要熟悉和了解香港地區(qū)建筑市場的資訊體系，能第一時間獲得相關(guān)的市場信息，也要分析和研究香港地區(qū)經(jīng)濟情況和政府發(fā)展規(guī)劃，確定業(yè)務(wù)發(fā)展的方向及重點。如房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和香港地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展情況及政府公屋計劃密切相關(guān)，香港地區(qū)與內(nèi)地聯(lián)動發(fā)展計劃產(chǎn)生了港珠澳大橋等一系列大型基建工程等等。在投標(biāo)階段，一般香港地區(qū)工程投標(biāo)均由香港當(dāng)?shù)貑T工和內(nèi)派人員在香港地區(qū)獨立完成。香港地區(qū)中資建筑公司需充分了解香港當(dāng)?shù)匦星?，投?biāo)前，要對香港地區(qū)市場信息進行收集整理，包括香港地區(qū)的經(jīng)濟情況、基礎(chǔ)材料價格、稅率利率基數(shù)、市場工資水平、競爭對手信息等。在收集整理市場信息的過程中，應(yīng)充分利用公司的屬地化資源，注意信息的全面性和準(zhǔn)確性，以正確指導(dǎo)工程的投標(biāo)報價、成本管理。在投標(biāo)的現(xiàn)場考察階段，更要充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，利用當(dāng)?shù)毓蛦T對現(xiàn)場環(huán)境、周邊資源的．了解，為投標(biāo)提供第一手資料。在投標(biāo)過程中，通過與當(dāng)?shù)刈稍児镜暮献?、聘請專業(yè)人士或利用自有資源，對項目本身的特點、工程技術(shù)難點、施工總體布置和組織、臨時工程等進行詳細分析，一方面形成完整科學(xué)的施工方案，另方面以達到工程分解的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，并了解工程分解后的工作搭接。施工方案是投標(biāo)技術(shù)評分的重要內(nèi)容，一般要求精練、準(zhǔn)確、實用。工程的分解是獲得總投標(biāo)價的重要步驟。只有了解和熟悉香港地區(qū)特有的工程分判制度和相應(yīng)資源，才能對工程內(nèi)容進行合理分解。通過對專業(yè)分包資源的選擇和詢價獲得所需要的各部分報價，在平時與專業(yè)分包商建立良好合作的基礎(chǔ)上，通過比較、談判獲得最新最優(yōu)惠的分包報價，并結(jié)合其他自營內(nèi)容組成完整的對外報價。投標(biāo)工作的屬地化，并非完全排除內(nèi)地和其他地區(qū)的經(jīng)驗和資源，而是在合理利用這些資源進行投標(biāo)。形成技術(shù)方案時，應(yīng)特別注意和考慮香港合同條款的特殊性，香港當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，測量結(jié)算方式，安全環(huán)保特殊要求，部分資源進出的限制、語言文字的習(xí)慣和組織等等。過程中，應(yīng)與當(dāng)?shù)刈稍児净蛴薪?jīng)驗的工程師充分交流。最終形成的文件，應(yīng)由當(dāng)?shù)毓こ處熥罱K審核和把關(guān)。這些同樣是投標(biāo)業(yè)務(wù)屬地化的重要環(huán)節(jié)。

中資建筑企業(yè)業(yè)務(wù)屬地化最核心的環(huán)節(jié)是項目經(jīng)營的屬地化。香港地區(qū)勞工管理及項目經(jīng)營特點決定了香港地區(qū)的項目經(jīng)營不可能像有些第三世界國家的項目那樣，照搬國內(nèi)的項目組織模式，實行半封閉式的內(nèi)部項目管理，而只能充分利用當(dāng)?shù)刭Y源，進行項目經(jīng)營的屬地化管理。項目管理的屬地化程度和水平，已經(jīng)成為香港地區(qū)中資企業(yè)項目管理水平和在香港地區(qū)項目經(jīng)營能力的標(biāo)志。香港地區(qū)合同中對項目經(jīng)理或地盤經(jīng)理，以及重要的施工經(jīng)理都有當(dāng)?shù)毓こ處煂W(xué)會背景、當(dāng)?shù)亟?jīng)驗的要求。在項目之初，利用公司現(xiàn)有的當(dāng)?shù)厝瞬刨Y源或以當(dāng)?shù)卣衅笧橹鳎_定項目的經(jīng)營管理班子，是最為有效實用的途徑。另外，還要根據(jù)公司現(xiàn)有的管理機制，合理確定內(nèi)派管理人員在香港地區(qū)項目經(jīng)管班子中的定位和作用。

單純地照搬國內(nèi)或其他國家的項目管理制度，在實施過程中難免會有“水土不服”的現(xiàn)象，不可避免地出現(xiàn)這樣或那樣的問題和矛盾。在項目經(jīng)營過程中，應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，按照香港地區(qū)公司IS09000質(zhì)量管理的要求，結(jié)合合同中各項規(guī)定，建立和完善符合項目實際的項目管理制度。注意項目執(zhí)行過程中的程序和文件體系的建立，做好各類文件，包括方案、材料的遞交、審批、記錄等工作。

中資企業(yè)在項目屬地化管理中應(yīng)充分利用香港地區(qū)市場成熟的專業(yè)分判體系和資源，選擇、管理好各類專業(yè)分包商、技術(shù)顧問公司、材料供應(yīng)商。充分利用專業(yè)分判體系實現(xiàn)設(shè)備和資源的屬地化，加強屬地化協(xié)作隊伍的管理。特別關(guān)注香港地區(qū)合同中對環(huán)保、安全的要求，充分利用香港地區(qū)雇員長期形成的環(huán)保、安全理念，適應(yīng)香港地區(qū)工地在這方面的習(xí)慣做法。

總結(jié)。項目管理的屬地化過程是將公司的項目管理理念融入當(dāng)?shù)仨椖抗芾碇械倪^程，是不斷適應(yīng)香港地區(qū)項目經(jīng)營的特點以及合同要求的過程，是不斷完善項目內(nèi)部經(jīng)營體制的過程，是不斷地積累公司屬地化項目管理隊伍人才的過程。在項目管理過程中，應(yīng)通過屬地化的公司文化、適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男匠昙顧C制，充分發(fā)揮當(dāng)?shù)仨椖拷?jīng)營管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造力，經(jīng)過項目經(jīng)營的檢驗，挑選和積累當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理人才，優(yōu)化和完善屬地項目管理制度和經(jīng)驗，形成公司項目屬地化經(jīng)營的核心力量和基石。在項目具體經(jīng)營的過程中，在把握項目整體經(jīng)營目標(biāo)要求的前提下，要充分尊重當(dāng)?shù)仨椖拷?jīng)營班子意見，尊重當(dāng)?shù)仨椖抗芾碇械膽T例作法，在項目內(nèi)部各個層級的架構(gòu)中盡量采用“用香港人管好香港人”的管理模式，為真正實現(xiàn)項目經(jīng)營過程的屬地化創(chuàng)造條件。

人才的屬地化

分析。香港地區(qū)是人力成本相對較高的地區(qū)，人才的屬地化不是項目經(jīng)營成本控制的要求，而是由香港地區(qū)人才的高素質(zhì)、政府對勞工的保護性條例、建筑合同中對人員的具體要求決定的。香港地區(qū)具備項目管理過程中所需的各類高素質(zhì)管理人才和絕大部分技術(shù)人才，政府合同中也對這些人員有一些相關(guān)資質(zhì)要求。同時，為保護當(dāng)?shù)亟ㄖ蜆I(yè)市場，香港地區(qū)政府對建筑企業(yè)引進外地人才或勞工有著極為嚴(yán)格的限制。對以公司經(jīng)營需要進入香港地區(qū)的高級項目管理人員有著人數(shù)的限制。對項目實施過程中需要的香港地區(qū)缺少的專業(yè)技術(shù)人員，原則上可通過內(nèi)地專才方式引進，但審核程序復(fù)雜、要求較高、歷時較長、批復(fù)數(shù)量有限。對項目需要的一般勞務(wù)人員原則上可通過勞工處補充勞工計劃引進，但此類引進的各項審核更為嚴(yán)格，要通過諸多部門的共同審查，往往歷時半年以上，對項目經(jīng)營影響較大。同時，香港地區(qū)各界對此計劃反響較大，造成了此計劃實際實施的難度。以上這些決定了人才的屬地化是香港地區(qū)中資建筑企業(yè)的大勢所趨，不解決公司和項目管理人才屬地化的問題，建筑公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到一定的制約。

措施。利用一些當(dāng)?shù)毓蛦T從事公司基層業(yè)務(wù)，從事項目實施中的具體技術(shù)、勞務(wù)工作，這是中資企業(yè)屬地化人員管理的第一步，是中資建筑企業(yè)進入香港地區(qū)前期都經(jīng)歷的階段。大部分中資企業(yè)已經(jīng)逐步根據(jù)當(dāng)?shù)貏诠しǖ囊蠓e累了較多的當(dāng)?shù)鼗鶎庸蛦T管理的經(jīng)驗，基本上都逐漸形成了招聘、用工、離職、保險、獎懲等一系列完整的制度。然而，中資建筑企業(yè)人員屬地化管理的更高層次是如何吸引當(dāng)?shù)馗呒壒芾砣瞬偶尤腠椖亢诵墓芾戆嘧?，甚至加入公司層高級管理。在公司管理層引進當(dāng)?shù)馗呒壢瞬庞兄诮柚愀鄣貐^(qū)當(dāng)?shù)爻晒Φ默F(xiàn)代企業(yè)管理理念和習(xí)慣做法．有助于為管理層開拓視野，擴展經(jīng)營思路，同時也有助于管理好香港地區(qū)當(dāng)?shù)毓蛦T隊伍。形成以當(dāng)?shù)馗呒壢瞬沤M成的項目管理核心隊伍，更有效地利用“當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝恕钡臋C制，利用天生的語言和文化優(yōu)勢加強項目本身的管理，更有助于真正意義上實現(xiàn)項目管理的屬地化。

香港地區(qū)人才的屬地化管理應(yīng)注意尊重當(dāng)?shù)厝说乃季S方式和特點，尊重當(dāng)?shù)氐奈幕土?xí)慣，促進內(nèi)派和當(dāng)?shù)貑T工間的文化融合。必須做到人格上的相互尊重，文化上的互相包容，提高香港地區(qū)員工對我們企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同度。這樣才能真正實現(xiàn)公司長期的健康發(fā)展。

香港地區(qū)中資建筑企業(yè)人才屬地化的另一層含義是對內(nèi)派人員的屬地化管理。中資企業(yè)所處國情和自身體制決定了在現(xiàn)階段，內(nèi)派人員在香港地區(qū)公司中仍占有一定的比例和具備重要的管理職能。內(nèi)派人員是總公司和香港地區(qū)公司之間的橋梁，是為了更好地貫徹總公司的管理意圖和香港地區(qū)的屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略。從公司層面上，耍合理安排內(nèi)派人員在公司和項目上的定位和職能，避免內(nèi)派人員和當(dāng)?shù)毓蛦T在崗位、職責(zé)、任務(wù)等方面的交叉等造成的工作影響，同時應(yīng)注意協(xié)調(diào)各種關(guān)系，盡量避免矛盾的產(chǎn)生。公司要從屬地化人才管理的制度和公司人才發(fā)展的長遠需求出發(fā)，為內(nèi)派人員盡快進入香港地區(qū)公司的角色創(chuàng)造條件，必要時參加當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的各類培訓(xùn)。內(nèi)派人員自身需盡快地了解香港、熟悉香港、融入香港，應(yīng)盡快地適應(yīng)公司對自身的定位，從當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、行業(yè)規(guī)范、語言交流、文化風(fēng)俗等各方面入手，盡快地發(fā)揮自身在香港地區(qū)公司中的作用。內(nèi)派員工要凡事以身作則，在各方面要起到帶頭作用，工作中要多方位地與香港地區(qū)雇員一起交流、溝通，久而久之就會增強雙方信任度，加深香港地區(qū)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感，真正實現(xiàn)香港地區(qū)公司人才的全方位屬地化管理。

企業(yè)文化的屬地化

分析。企業(yè)文化的屬地化是指公司應(yīng)該高度關(guān)注地區(qū)、文化、習(xí)俗等方面的差異，以免造成不必要的誤解和麻煩，給公司經(jīng)營和發(fā)展帶來負(fù)面的影響。

措施。企業(yè)文化的屬地化包含兩層意思，一是發(fā)揮和發(fā)揚母公司文化中適合和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐木瑁茝V本企業(yè)文化中易被當(dāng)?shù)亟邮艿膬r值和觀點，宣揚國際承包商的企業(yè)使命感和責(zé)任感，釋放溫和、友好、人性化的信號，形成公司屬地文化中的精華部分和特色。如中資建筑企業(yè)文化中最根本的信守合同的理念，在香港地區(qū)仍被諸多公司堅持，經(jīng)過長期的努力，已經(jīng)在香港地區(qū)政府和當(dāng)?shù)孛癖娭辛粝铝松羁痰挠∠?，即不管中資建筑企業(yè)在項目執(zhí)行過程中遇到了多大的困難，都能克服困難、加強溝通、加強管理，最終按合同的要求完成項目。如作為三峽總公司的子公司，中水電公司奉行的清潔能源理念，是與香港地區(qū)當(dāng)?shù)匕l(fā)展的要求相一致的，應(yīng)堅持推廣。堅持這種企業(yè)文化中原有的精華部分，也能為公司在屬地的發(fā)展打上鮮明的文化烙印。

企業(yè)文化屬地化的另一層意思是公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，吸收當(dāng)?shù)匚幕奶攸c，入鄉(xiāng)隨俗，入國問禁，研究文化的差異，發(fā)現(xiàn)潛在的問題，在屬地公司的企業(yè)文化建設(shè)中加入當(dāng)?shù)卦兀粩嘭S富企業(yè)文化的內(nèi)涵，推動員工間的文化融合。這樣，才能真正地吸引當(dāng)?shù)厝瞬牛菀妆划?dāng)?shù)卣懊癖娊邮?，使企業(yè)快速融入當(dāng)?shù)亟ㄖ袌鲱I(lǐng)域，逐步形成屬地公司長期發(fā)展的生命力。

總結(jié)。隨著國際社會對企業(yè)社會責(zé)任的廣泛關(guān)注，企業(yè)履行社會責(zé)任，尤其是工程所在地的社會責(zé)任已經(jīng)成為一種國際潮流、競爭籌碼和發(fā)展模式。在眾多項尖競爭對手云集的中國香港，要想提高公司的競爭力和品牌影響力，必須要將社會責(zé)任屬地化提高到一定高度，并作為企業(yè)文化的主要動力來積極履行。

屬地化管理由于牽涉到機制、管理、財務(wù)、人員等方方面面，牽一發(fā)動全身，往往只能循續(xù)漸進、步步為營。同時中資建筑企業(yè)在香港地區(qū)的屬地化發(fā)展也因中國企業(yè)所處的國情、自身所有制性質(zhì)以及香港地區(qū)的特殊性，而受到一定的限制和制約。中資建筑企業(yè)在香港地區(qū)的屬地化管理，是一項長期的系統(tǒng)工程，充分反映了在香港地區(qū)中資建筑企業(yè)海外經(jīng)營的復(fù)雜性和特殊性。中資建筑企業(yè)在香港地區(qū)的屬地化經(jīng)營既是大勢所趨，也必將任重而道遠。

篇9

關(guān)鍵詞：

隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，我國高校校辦企業(yè)迅速發(fā)展，對國家經(jīng)濟、社會的發(fā)展做出了貢獻，對高校發(fā)展也發(fā)揮了重要作用。但校辦企業(yè)在發(fā)展過程中也存在多方面的問題，財務(wù)管理問題則是其中的一個方面。本文擬對校辦企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題進行探討，提出加強財務(wù)管理的對策。

一、校辦企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰。大部分校辦企業(yè)成立時，初始投資大致包括貨幣資金、實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)三種形式。其中貨幣資金出資比較明確，校企雙方都予以確認(rèn)。而實物資產(chǎn)與無形資產(chǎn)出資往往很不明確，有些資產(chǎn)在企業(yè)注冊時，學(xué)校做了出資證明以達到法定出資要求，而企業(yè)實際未使用這些資產(chǎn)；有些企業(yè)長期使用也不交使用費的資產(chǎn)沒有被記作學(xué)校出資。隨著校辦企業(yè)的發(fā)展壯大，新增凈資產(chǎn)的歸屬就更是難以劃清。由于校企雙方產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，加上企業(yè)經(jīng)營中的資產(chǎn)占用問題、收益分配問題等，使得高校經(jīng)營性資產(chǎn)與非經(jīng)營性資產(chǎn)混淆，產(chǎn)生核算不科學(xué)、投資效益低、產(chǎn)權(quán)隱形流失等現(xiàn)象。

2、內(nèi)控制度不完善。目前，有的校辦企業(yè)的內(nèi)部控制制度不夠全面，沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)中，使企業(yè)會計工作秩序混亂、核算不實而造成會計信息失真現(xiàn)象極為嚴(yán)重。內(nèi)控制度執(zhí)行不得力，有章不循，將制度“掛在墻上”，遇到具體問題多強調(diào)靈活性，使內(nèi)控制度流于形式，失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。

3、監(jiān)督管理不到位。由于種種原因，高校和工商、稅務(wù)等部門對高校校辦企業(yè)監(jiān)督力度尚顯不夠。不少企業(yè)存在成本核算不清、經(jīng)營情況不實、費用分?jǐn)傔^亂等問題，從而達到少交或不叫利潤的目的；另一方面，部分高校校辦企業(yè)中往往廠長、經(jīng)理說了算，搞一言堂管理的現(xiàn)象較明顯。部分高校校辦企業(yè)的財務(wù)人員業(yè)務(wù)和思想素質(zhì)還不高，在維護財經(jīng)紀(jì)律方面還缺乏方法和膽量，害怕個人利益受損失或領(lǐng)導(dǎo)給“穿小鞋”，從而削弱了財會人員的財務(wù)管理中的監(jiān)督作用。

4、激勵約束機制不健全。激勵約束制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分，是完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)。目前，高校雖然有對企業(yè)實施一些激勵機制，如獎金制、目標(biāo)責(zé)任制等，但這些激勵機制實際上屬于短期的激勵機制，存在著一定的弊端，如目標(biāo)責(zé)任制極易造成經(jīng)營者為追求企業(yè)的短期利益，而忽略企業(yè)的長遠發(fā)展。短期的激勵機制導(dǎo)致企業(yè)忽視資產(chǎn)的合理使用，影響學(xué)校作為出資者的利益，使企業(yè)的經(jīng)營行為與學(xué)校的長遠目標(biāo)相違背。

二、解決校辦企業(yè)財務(wù)管理存在問題的對策

1、成立資產(chǎn)經(jīng)營公司。高校應(yīng)設(shè)立資產(chǎn)經(jīng)營公司，代表高校統(tǒng)一持有校辦企業(yè)及高校對外投資的股權(quán)，負(fù)責(zé)經(jīng)營、監(jiān)督和管理，并承擔(dān)相應(yīng)的保值增值責(zé)任。資產(chǎn)經(jīng)營公司要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立規(guī)范的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和法人治理結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)經(jīng)營公司設(shè)立后，要嚴(yán)格規(guī)范高校和企業(yè)的關(guān)系，高校除對資產(chǎn)經(jīng)營公司進行投資外，不得再以事業(yè)單位法人的身份對外進行投資和經(jīng)營。高校應(yīng)向資產(chǎn)經(jīng)營公司派出董事會和監(jiān)事會成員。高校與資產(chǎn)經(jīng)營公司應(yīng)實行人員、資產(chǎn)、財務(wù)分開，機構(gòu)、業(yè)務(wù)獨立，各自獨立核算、獨立承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。

2、強化內(nèi)部控制制度。校辦企業(yè)要按現(xiàn)代企業(yè)的要求實行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，就必須強化企業(yè)財務(wù)管理的約束機制。⑴校辦企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部控制制度的建設(shè)力度，對各項經(jīng)濟活動實行過程監(jiān)督，包括制定嚴(yán)格統(tǒng)一的規(guī)章制度、審批程序、報銷辦法及嚴(yán)密的計劃等。⑵要強化組織約束。學(xué)校是管理校辦企業(yè)的職能機關(guān)，如校產(chǎn)業(yè)管理處或校辦企業(yè)集團，要大力強化對各校辦企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控職能和對校辦企業(yè)經(jīng)營者的績效考核職能。

3、規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)工作。⑴強化企業(yè)負(fù)責(zé)人的會計責(zé)任，認(rèn)真學(xué)習(xí)《會計法》，了解相關(guān)會計法規(guī)，認(rèn)真履行職責(zé)，保障各項財務(wù)制度順利實施；⑵高校應(yīng)結(jié)合會計基礎(chǔ)規(guī)范化要求，定期組織全校校辦企業(yè)財務(wù)人員進行愛崗敬業(yè)、職業(yè)道德的教育，要求會計人員熟悉財經(jīng)法律、法規(guī)和國家會計制度，結(jié)合學(xué)校的實際情況，正確運用掌握的會計信息和財務(wù)方法，認(rèn)真執(zhí)行財務(wù)制度，維護財經(jīng)紀(jì)律的嚴(yán)肅性；⑶加強會計電算化管理，提高會計信息質(zhì)量。會計電算化是核算方法和核算工具的改進，而且引起會計工作組織結(jié)構(gòu)和人員分工的改變，從整體上促進了會計人員素質(zhì)的提高，節(jié)省了會計人員的時間和精力，從而使會計工作效率和質(zhì)量全面提高。

4、建立健全激勵約束機制。在現(xiàn)行的企業(yè)制度構(gòu)架條件下，既要對經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績獎勵，又要對其經(jīng)營行為監(jiān)督管理。⑴建立企業(yè)法人經(jīng)營責(zé)任制度。學(xué)校資產(chǎn)經(jīng)營公司應(yīng)賦予企業(yè)獨立的經(jīng)營管理權(quán)，與企業(yè)法人代表簽訂具有法律效力的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任書；⑵建立合理的激勵機制。根據(jù)風(fēng)險責(zé)任與收益對等的原則，可推行年薪制、經(jīng)營者與員工持股、獎勵期權(quán)等機制，將經(jīng)營者與員工的切身利益同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營難度、經(jīng)營風(fēng)險相掛鉤，形成完整的利益共同體。

5、建立有效的監(jiān)督機制。⑴建立健全高校會計委派制。為了規(guī)范高校會計委派制，正確處理學(xué)校與下屬單位的關(guān)系，調(diào)動委派人員積極性，使委派人員既能維護國家以及學(xué)校的利益，又能成為下屬單位財務(wù)管理、經(jīng)營決策的高參，學(xué)校必須建立一套完整的管理制度，這些制度包括：委派會計人員的任用、考核和職務(wù)升遷制度、委派會計人員輪換制度、委派會計人員離任審計制度、委派會計人員的工資、獎金制度、委派會計人員培訓(xùn)制度、委派會計人員回避制度等。⑵加強審計監(jiān)督力度?？梢岳酶咝?nèi)部審計部門和社會中介機構(gòu)，定期對校辦企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，以及國有資產(chǎn)保值增值等方面進行審計；對派出的校辦企業(yè)負(fù)責(zé)人進行任期經(jīng)濟責(zé)任審計。

參考文獻：

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篇10

1．從總體上看，中國保險業(yè)風(fēng)險管理水平較低，風(fēng)險管理理念不強。

第一，風(fēng)險管理作為一種管理職能還基本上沒有被融于保險企業(yè)管理中，保險經(jīng)營基本上還是財務(wù)型控制被動經(jīng)營。第二，保險業(yè)發(fā)展總體決策和保險公司決策在相當(dāng)程度上缺乏風(fēng)險管理理念，保險的粗放型經(jīng)營、以保費收入作為經(jīng)營業(yè)績的硬招標(biāo)的決策思路對目前的保險發(fā)展仍起著決定性作用。第三，保險風(fēng)險管理技術(shù)水平低，風(fēng)險評估、保險信用等級評定缺乏有效的評定標(biāo)準(zhǔn)，風(fēng)險控制和風(fēng)險融資的方式相當(dāng)有限。許多保險公司根本就沒有防災(zāi)防損部門，在有防災(zāi)防損部門的企業(yè)中，其人力與財力的配備不足。第四，在保險風(fēng)險控制過程中，事后控制為主要控制方法，對風(fēng)險的事前控制重視不夠。第五，在保險監(jiān)管方面，主要還處于事后監(jiān)管階段，監(jiān)管工作缺乏主動性和前瞻性，監(jiān)管重點仍在費率等問題上，對關(guān)系到保險公司償付能力、風(fēng)險資本比率、再保險安排、資產(chǎn)配置等內(nèi)容監(jiān)管力度不夠。

2．較為注重顯性風(fēng)險管理，對隱性風(fēng)險管理重視不夠。

第一，在業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向上，注重規(guī)模和速度，強調(diào)業(yè)務(wù)增長量，忽視保險發(fā)展的質(zhì)。由于我國保險公司分支機構(gòu)的設(shè)立主要是根據(jù)保費收入增加額為依據(jù)的，保險法規(guī)和保儉監(jiān)管部門對保險費地位的過份強調(diào)在一定程度上導(dǎo)致商業(yè)保險公司把保費的追逐作為主要經(jīng)營目標(biāo)。保險公司在實際展業(yè)中，重保費，輕理賠；在保險市場競爭中，以保險價格進行惡性競爭，盲目承保、劣質(zhì)承保并存；在保險險種開發(fā)上，以占取市場份額作為主要手段，對保險產(chǎn)品風(fēng)險的管理控制重視不足。

第二，在保險發(fā)展導(dǎo)向上，某些方面還存在著保險決策和保險經(jīng)營中的短期行為，對保險業(yè)發(fā)展及保險公司發(fā)展戰(zhàn)略長遠性研究不夠；在公眾對保險的信任度方面，保險業(yè)未能充分重視惡性競爭、保險中介制度混亂、保險欺騙對社會公眾產(chǎn)生不度影響；在制度法律建設(shè)方面，對保險發(fā)展的制度環(huán)境和法律基礎(chǔ)建設(shè)重視不夠，一方面表現(xiàn)在保險法在某些方面存在著缺陷與不足，另一方面保險法已不能完全適應(yīng)開放條件下保險業(yè)的發(fā)展，一個有效的保險法律體系還未基本形成；在保險文化建設(shè)方面，保險公司文化建設(shè)滯后，保險文化傳播缺乏創(chuàng)新，保險公司的形象度和美譽度構(gòu)建急需加強。

3．較為注重內(nèi)生風(fēng)險管理，忽視外生風(fēng)險管理。

第一，部分保險公司不重視對公眾信任風(fēng)險的管理。第二，對保險開放、民族保險安全的風(fēng)險重視不夠。在加入WTO的背景下，如何有效地對中國保險市場進一步開放中的各種風(fēng)險進行管理研究不足，忽視中國保險業(yè)發(fā)展過程中的內(nèi)在的根本制約。第三，部分保險公司較為重視公司內(nèi)部風(fēng)險管理，而對保險同業(yè)的規(guī)范競爭、有序競業(yè)的風(fēng)險管理重視不夠，保險同業(yè)組織的作用還相當(dāng)有限。第四，對保險中介組織的風(fēng)險管理力度不夠。部分保險公司無視保險中介的有關(guān)法律規(guī)定，不顧中介機構(gòu)經(jīng)營資格、業(yè)務(wù)水平、職業(yè)道德狀況等條件進行中介展業(yè)，表明保險公司對中介組織風(fēng)險管理與保險公司自身的規(guī)范經(jīng)營都應(yīng)加強。第五，缺乏對保險欺騙進行風(fēng)險管理的有效手段，保險欺騙給保險公司造成的損失日趨加大，在中國保險理念不強、法律意識淡薄的國度里對保險欺騙的風(fēng)險管理需在制度完善和技術(shù)創(chuàng)新上加大力度。

4．未能建立起有效的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，風(fēng)險管理決策缺乏依據(jù)。

保險經(jīng)營是在大量可保風(fēng)險前提下運用大數(shù)法則對可保風(fēng)險進行分散，各類風(fēng)險數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是保險經(jīng)營的數(shù)理基礎(chǔ)，在相當(dāng)程度上也可以說，風(fēng)險數(shù)據(jù)、損失數(shù)據(jù)是保險經(jīng)營的保險資源。保險經(jīng)營依據(jù)這些保險資源從事保險展業(yè)，通過展業(yè)擴充豐富這類資源提高保險經(jīng)營水平和展業(yè)范圍。因此，在理論和實踐中都要求保險公司(包括社會)建立一個完整的信息系統(tǒng)對這類保險資源進行保護、開發(fā)和利用。我國相當(dāng)部分保險公司有效的風(fēng)險信息系統(tǒng)都未能建立，這將可能導(dǎo)致保險經(jīng)營決策缺乏合理依據(jù)，使保險經(jīng)營缺乏合理的數(shù)理基礎(chǔ)。從某種程度上，這將可能導(dǎo)致道德風(fēng)險和逆選擇的增加。

5．風(fēng)險管理理論滯后，風(fēng)險管理人才不足。

在我國，風(fēng)險管理理論發(fā)展滯后，風(fēng)險管理人才不足已是一個不爭的事實。保險風(fēng)險管理既包括風(fēng)險投資、保險購買和管理、安全、賠償金管理、索賠管理，又包括公共關(guān)系、市場服務(wù)、培訓(xùn)員工、提供法律咨詢等內(nèi)容；既包括對保險公司的硬件失誤風(fēng)險和軟件失誤風(fēng)險的管理，又包括組織性失誤風(fēng)險和人的失誤風(fēng)險的管理；既包括保險公司內(nèi)部風(fēng)險管理，又包括保險業(yè)風(fēng)險管理；既包括保險經(jīng)營顯性風(fēng)險的管理，又包括保險經(jīng)營隱性風(fēng)險的管理。只有建立起全面的風(fēng)險管理觀，才能推動和實現(xiàn)保險業(yè)有效的風(fēng)險管理。

二、目前風(fēng)險管理狀況對中國保險業(yè)發(fā)展的影響

1．保險業(yè)風(fēng)險管理及保險經(jīng)營風(fēng)險管理弱化在相當(dāng)程度上影響保險業(yè)的可持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)；

近年來40％的保費增長率是在粗放型經(jīng)營模式下，在風(fēng)險管理未能有效實施的情況下實現(xiàn)的，在這種經(jīng)營模式下，重視保費增長速度與資產(chǎn)負(fù)債管理重視不夠并存，保險公司總資產(chǎn)增加與凈資產(chǎn)減少同在，保險市場規(guī)模擴大與保險業(yè)務(wù)的利潤水平逐步降低并舉，增加保費的快速增長與較多風(fēng)險的累積相隨，這不僅有悖于保險業(yè)風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險分散的宗旨，而且大大影響保險業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

2．保險經(jīng)營風(fēng)險管理功能弱化將不利于深化社會公眾對保險的信任，保險信任和保險信心是各國保險業(yè)發(fā)展的生命力所在。

近現(xiàn)代保險發(fā)展的共同基礎(chǔ)是社會公眾對保險業(yè)的信心和信任，這是決定保險需求的根本因素，因為信心和信任是保險理念培育的良性土壤。因此，保險公司必須建立真正地為社會公眾分散風(fēng)險、為社會公眾提供各種風(fēng)險管理服務(wù)的經(jīng)營理念，真正地實現(xiàn)保險經(jīng)營與保險風(fēng)險管理的融合，以增強和鞏固社會公眾對保險業(yè)的信心。特別是在目前風(fēng)險分散途徑多樣化的情形下，增強社會公眾對保險業(yè)的信任和信心對現(xiàn)代保險業(yè)發(fā)展具有決定性的意義。

3．保險經(jīng)營風(fēng)險管理的弱化將使中國保險業(yè)在國際保險市場中缺乏競爭力，導(dǎo)致中國保險業(yè)在對外開放和加入WTO中處于更加不利的局面。

從中國民族保險發(fā)展歷史可以看到，中國民族保險業(yè)是在中國本身缺乏商業(yè)保險理念和商業(yè)保險技術(shù)機制、在國外保險公司對中國保險市場進行掠奪和控制的不利條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，這種特定的歷史路徑制約了中國現(xiàn)代保險業(yè)的發(fā)展。因此，在中國民族保險實力不足、現(xiàn)代民族保險發(fā)展缺乏一定制度環(huán)境和制度基礎(chǔ)的條件下，民族保險業(yè)更應(yīng)注重自身的穩(wěn)健發(fā)展，大力加強保險發(fā)展的制度建設(shè)，培植保險理念。惟有如此，才有可能實現(xiàn)民族保險發(fā)展從量的增加到質(zhì)的升華，增強民族保險業(yè)自身在國際保險市場的競爭力，逐步有序地實現(xiàn)保險的國際化。

三、對策

1．實現(xiàn)保險經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變，制定穩(wěn)健的保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，為中國保險業(yè)風(fēng)險管理構(gòu)建良好的宏觀環(huán)境。

保險業(yè)發(fā)展要實現(xiàn)根本性突破首先必須實現(xiàn)從粗放型經(jīng)營方式到集約型經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變，只有這樣，才能從根本上走出重速度、輕質(zhì)量的惡性循環(huán)，把保險發(fā)展引上穩(wěn)健、健康的軌道，進而逐步增強民族保險業(yè)的綜合實力。也只有在經(jīng)營方式根本轉(zhuǎn)變的前提下，才可能制定出穩(wěn)健的保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。

穩(wěn)健的保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策是中國民族保險業(yè)發(fā)展的基本戰(zhàn)略前提。首先保險產(chǎn)業(yè)政策必須建立在中國特定的政治經(jīng)濟和人文背景上，只有在這種根基上培植公眾的保險意識，構(gòu)造保險制度環(huán)境，完善保險法律制度，開發(fā)保險資源潛力，滿足公眾的保險需求，才能走出一條適合中國國情的保險業(yè)發(fā)展道路。其次，保險產(chǎn)業(yè)政策必須體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展性，堅持可持續(xù)發(fā)展性，才能有效地開發(fā)中國潛在的保險資源，才能實現(xiàn)重速度、輕質(zhì)量的粗放型經(jīng)營方式到集約型經(jīng)營方式的根本轉(zhuǎn)變；只有堅持可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，才能真正實現(xiàn)保險業(yè)本身的宗旨；只有堅持保險業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，才能逐步樹立和增強公眾對保險的信任感。再次，中國的保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，必須把戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理和風(fēng)險管理融于一體，政府應(yīng)以較高的戰(zhàn)略眼光來發(fā)展保險業(yè)，保險業(yè)在社會政治經(jīng)濟中的特殊地位要求政府對保險業(yè)實行低稅政策，改變目前中國保險業(yè)稅負(fù)較重的局面，對一些投資型產(chǎn)品的開發(fā)可考慮稅收優(yōu)惠或遞延稅收政策，對外資保險公司的稅收政策應(yīng)考慮到有利于民族保險業(yè)的發(fā)展和中外保險企業(yè)的公平競爭；保險業(yè)應(yīng)堅持經(jīng)營管理和風(fēng)險管理相結(jié)合，實現(xiàn)保險真正地為社會經(jīng)濟、社會公眾服務(wù)宗旨；保險產(chǎn)業(yè)政策還必須考慮到中國經(jīng)濟發(fā)展的不平衡狀況，在一定程度上可考慮建立區(qū)域性的保險產(chǎn)業(yè)政策與統(tǒng)一的保險產(chǎn)業(yè)政策相結(jié)合的保險產(chǎn)業(yè)政策體系。

2．培植健全的保險意識，完善保險法律制度基礎(chǔ)，為中國保險業(yè)風(fēng)險管理提供制度支持。

保險風(fēng)險管理不僅僅是一種風(fēng)險識別、衡量、控制、融資的技術(shù)方法，還在于風(fēng)險管理制度是一種保險制度安排，提供對風(fēng)險管理的制度支持是十分必要的。培植健全的保險意識是構(gòu)建中國保險制度基礎(chǔ)的一個永恒主題，保險意識的培植一方面需要保險公司規(guī)范的經(jīng)營作風(fēng)、良好的社會形象的凝聚力和輻射力來實現(xiàn)，另一方面，社會各界對保險意識的傳播也有利于保險意識的培植和增強。

法律是風(fēng)險管理的制度基礎(chǔ)，保險法律制度完善程度決定風(fēng)險管理水平高低及其績效大小。目前應(yīng)著手解決保險發(fā)展與保險立法滯后的矛盾，彌補《保險法》中的缺陷和不足，同時抓緊時間構(gòu)建完整有效的中國保險法體系(包括《保險業(yè)法》、《保險合同法》、《外資保險公司市場進入與監(jiān)管條例》等)。

3．實施全方位風(fēng)險管理制度，強化社會風(fēng)險管理理念，是中國保險業(yè)風(fēng)險管理的重點。

保險經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變、保險法律制度的構(gòu)建不可能一蹴而就，在中國的特殊體制背景下，保險經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、保險法律制度構(gòu)建應(yīng)與保險業(yè)全主位風(fēng)險管理實施同步進行。中國保險業(yè)全方位風(fēng)險管理包括對物的風(fēng)險、行為風(fēng)險與心理風(fēng)險管理、制度風(fēng)險與人的風(fēng)險的管理、顯性風(fēng)險與隱性風(fēng)險的管理、內(nèi)生風(fēng)險與外生風(fēng)險的管理、風(fēng)險信息管理系統(tǒng)與風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)的管理等。

在強調(diào)風(fēng)險核保管理的同時，須強調(diào)逆選擇風(fēng)險和道德風(fēng)險的控制；在注重保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展風(fēng)險管理時，應(yīng)特別注重決策風(fēng)險的管理，克服目前保險發(fā)展的短視心理和短期行為；在制度風(fēng)險的控制上應(yīng)堅持內(nèi)控制度、同業(yè)制度與監(jiān)管制度三管齊下，在人的風(fēng)險控制上，既要控制管理內(nèi)部人風(fēng)險，又要控制中介人、投保人、被保險人、再保險人和保險投資機構(gòu)投資者的風(fēng)險；在內(nèi)生風(fēng)險與外生風(fēng)險管理上，要積極探索怎樣對保險開放中出現(xiàn)的風(fēng)險進行有效控制和有效管理，對中資保險公司與外資保險公司的稅收風(fēng)險加以重視。總之，在整個保險產(chǎn)業(yè)發(fā)展、保險制度構(gòu)建過程中都必須把風(fēng)險管理制度和風(fēng)險管理理念融于這一過程中。