導(dǎo)語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè)　財(cái)務(wù)管理　特點(diǎn)　問題　措施

一、新形勢(shì)下房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理所呈現(xiàn)特點(diǎn)

1.面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)、城鎮(zhèn)化水平加快，房地產(chǎn)行業(yè)獲取了極大的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，房地產(chǎn)開發(fā)活動(dòng)的廣泛開展，也使得房地產(chǎn)企業(yè)資金投入量變大、籌資任務(wù)加重，財(cái)務(wù)管理周期隨之變長(zhǎng)。在相對(duì)較長(zhǎng)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)周期中，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理遭遇諸多不確定、不穩(wěn)定因素，致使房地產(chǎn)企業(yè)投資項(xiàng)目成敗、經(jīng)濟(jì)效益大小等都面臨雙重結(jié)果，房地產(chǎn)開發(fā)極具風(fēng)險(xiǎn)威脅。為了更有效地降低企業(yè)所受損失，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)力圖避免投資決策失誤的現(xiàn)象，這便對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作及負(fù)責(zé)人員提出更高的要求，比如提供高質(zhì)量的投資決策分析，提升投資決策分析準(zhǔn)確性、可靠性，確保為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供的投資項(xiàng)目決策方案具備及時(shí)、可靠信息作保證，最終將風(fēng)險(xiǎn)加以分散、降低。

2.財(cái)務(wù)管理難度增加

當(dāng)前，房地產(chǎn)開發(fā)還涉及到多方面問題，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系同樣出現(xiàn)復(fù)雜性選擇。一般來講，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系包含有開發(fā)企業(yè)與其投資人、債權(quán)人、債務(wù)人、內(nèi)部職工、被投資單位的關(guān)系，還有房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)單位與其上級(jí)管理部門間相互關(guān)系，其具體表現(xiàn)為被動(dòng)遷單位或者居民、勘察設(shè)計(jì)單位、材料物資供應(yīng)商、施工安裝企業(yè)、商品房購買者(個(gè)人)、管理部門(如工商、審計(jì)、稅務(wù)部門)等，與房地產(chǎn)企業(yè)所形成大量、頻繁的資金往來結(jié)算關(guān)系等。如此一來，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作難度加大，開發(fā)企業(yè)必須首先強(qiáng)化自身債權(quán)債務(wù)管理，盡可能協(xié)調(diào)好企業(yè)自身與各個(gè)方面的關(guān)系，才能真正推動(dòng)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開展。

二、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的常見問題

1.財(cái)務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)

當(dāng)前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)核算制度十分不健全，財(cái)務(wù)監(jiān)督控制機(jī)制建設(shè)較弱。比如企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)財(cái)務(wù)管理不夠重視，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)比高，企業(yè)財(cái)務(wù)核算水平較低，使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料真實(shí)性、可靠性、完整性、及時(shí)性無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)信息所具有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值幾乎完全喪失。再如房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理和控制機(jī)制不完善，企業(yè)內(nèi)部控制制度流于形式，或者缺乏相應(yīng)的內(nèi)控制度和審核程序，則極易導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)內(nèi)部盜用和流失問題的產(chǎn)生。

2.管理水平偏低

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理水平、財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)等，都關(guān)乎房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能否有序進(jìn)行?，F(xiàn)實(shí)情況是，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者文化素質(zhì)偏低、經(jīng)營(yíng)管理理念保守落后，完全缺乏現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理觀念：還有經(jīng)營(yíng)者集權(quán)意識(shí)過重，憑著經(jīng)驗(yàn)和感覺管理、投資決策，企業(yè)內(nèi)部又缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，財(cái)務(wù)工作未能參與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。更加重了財(cái)務(wù)管理的無計(jì)劃和混亂狀態(tài)；又有經(jīng)營(yíng)管理者在財(cái)務(wù)管理上采取家族式管理模式，比如由親屬擔(dān)任財(cái)務(wù)部門會(huì)計(jì)、出納職務(wù)，使得出納人員領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)工作，業(yè)務(wù)上極易陷入混亂局面；不少財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，且缺少相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)濟(jì)常識(shí)，而房地產(chǎn)行業(yè)稅收政策、法律法規(guī)等都較為復(fù)雜，財(cái)務(wù)工作者若不具備過硬的業(yè)務(wù)水平，則很難應(yīng)對(duì)企業(yè)資本化、規(guī)?；?jīng)營(yíng)后的各種財(cái)務(wù)問題和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.資金管理欠佳

融資困難、盲目追逐高端產(chǎn)品、流動(dòng)資金管理落后。這幾乎是房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的幾大弊病。籌資活動(dòng)上，房地產(chǎn)企業(yè)籌集資金時(shí)遇到融資困難、金融服務(wù)滯后的發(fā)展瓶頸，尤其是某些中小型民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)更是由于自有資金比例及財(cái)務(wù)管理規(guī)范程度較差而難以貸到資金，再加上房地產(chǎn)企業(yè)較難找到合適的金融中介機(jī)構(gòu)及貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu)，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系仍舊不甚完善，給企業(yè)貸款帶來更大難題，進(jìn)而導(dǎo)致開發(fā)資金嚴(yán)重不足，企業(yè)便可能不惜代價(jià)、不計(jì)成本地向民間高息借款，這又進(jìn)一步增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用的壓力，項(xiàng)目開發(fā)也可能受到影響。此外，投資活動(dòng)上，不乏有些房地產(chǎn)企業(yè)不以市場(chǎng)為導(dǎo)向，投資缺乏科學(xué)性，盲目追求高端產(chǎn)品，無視房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)所需，生產(chǎn)出一些滯銷產(chǎn)品或爛尾樓。日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，流動(dòng)資金管理欠妥，尤其是資金沉淀問題嚴(yán)重，比如出于加快資金回籠、產(chǎn)品促銷的目的，房地產(chǎn)企業(yè)往往會(huì)在缺乏市場(chǎng)調(diào)研的情況下，隨意為客戶提供購房擔(dān)保，一旦客戶將來不具備償還銀行貸款的能力，企業(yè)則不得不為此類客戶墊上歸還銀行按揭款項(xiàng)，其結(jié)果便是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)大量的長(zhǎng)期應(yīng)收款掛賬，資金無法及時(shí)回籠，再加上多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)不重視日常現(xiàn)金流量管理，或者未建立倉庫管理制度，不良資產(chǎn)長(zhǎng)期掛賬，成品庫存積壓，財(cái)務(wù)狀況堪憂。

三、完善房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的各項(xiàng)措施

1.積極拓展籌資渠道

根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項(xiàng)目過程中需要一筆巨大的資金投入，籌資任務(wù)異常繁重，企業(yè)只有具備多元化的籌資渠道，才能很好地完成籌資任務(wù)。一則積極發(fā)展銀行貸款之外的其他形式金融業(yè)務(wù)，諸如銀行承兌匯票、保函、信用證、商業(yè)匯票等多種結(jié)算方式：二則尋找進(jìn)入資本市場(chǎng)的最佳途徑，比如借助于發(fā)行股票、債券等方式籌集企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金；三則由自然人或企業(yè)發(fā)起，向民間游資定期籌資：四則企業(yè)實(shí)施并購、重組等措施，逐步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，既增強(qiáng)、壯大企業(yè)實(shí)力，又成功幕得所需資金；五則嘗試融資新元素，比如在房地產(chǎn)投資信托基金基礎(chǔ)上，嘗試海外私募、股權(quán)回購、可轉(zhuǎn)債、租約變現(xiàn)、海外上市等一系列新的融資方式。

2.施現(xiàn)代企業(yè)管理制度

在現(xiàn)代社會(huì)化本生產(chǎn)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的宏觀背景下，現(xiàn)代企業(yè)制度要求各類企業(yè)都應(yīng)致力于構(gòu)建產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確、責(zé)權(quán)關(guān)系對(duì)策、治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、制約機(jī)制健全、籌資渠道廣泛、企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大且能持久經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代制度模式。換言之，產(chǎn)權(quán)股份化、管理制度化、組織公司化。這是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，也是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的努力方向，在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)積極分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，以最大程度上減少投資者對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的干預(yù)和控制，使得企業(yè)管理人員真正具備管理企業(yè)的權(quán)利，并盡可能以新的管理理念和最優(yōu)的企業(yè)管理制度對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。同時(shí)，管理者還應(yīng)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)采取現(xiàn)代化管理手段，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者自身以及企業(yè)員工的創(chuàng)造性和生產(chǎn)力，既要解決企業(yè)中傳統(tǒng)家族式管理造成的規(guī)模小、機(jī)制不活、體制不順、管理混亂、綜合競(jìng)爭(zhēng)力弱等缺陷，又要明晰企業(yè)發(fā)展方向。努力提升企業(yè)規(guī)模、檔次和水平。

3.重視投資項(xiàng)目管理

作為一種資金密集型企業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)投資規(guī)模較大，尤其是一些重大項(xiàng)目投資，企業(yè)應(yīng)在慎重做出可行性研究之后進(jìn)行決策，以避免出現(xiàn)決策失誤、資金損失等結(jié)果。加強(qiáng)投資項(xiàng)目管理，應(yīng)對(duì)投資效益合理性預(yù)測(cè)，對(duì)投資方案進(jìn)行可行性分析研究，即對(duì)擬建投資項(xiàng)目進(jìn)行全面的綜合性技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，在房地產(chǎn)開發(fā)整體過程中，可行性分析研究階段尤為關(guān)鍵，此階段具有最大的不確定性和機(jī)動(dòng)性，企業(yè)在這一階段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、分析的正確與否，對(duì)房地產(chǎn)投資項(xiàng)目結(jié)果產(chǎn)生直接性影響。此外，企業(yè)還應(yīng)利用現(xiàn)資組合理論，對(duì)投資組合進(jìn)行合理化調(diào)整，比如房地產(chǎn)投資類型不同，所對(duì)應(yīng)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、獲利能力等均不相同。為了實(shí)現(xiàn)最好的房地產(chǎn)類型組合投資，房地產(chǎn)企業(yè)便應(yīng)盡可能降低投資的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、確保取得預(yù)期的投資收益等。

篇2

一、房地產(chǎn)企業(yè)中財(cái)務(wù)治理的作用

在經(jīng)營(yíng)開發(fā)的前階段，房地產(chǎn)企業(yè)想要進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)就首先應(yīng)取得相關(guān)政府的批準(zhǔn)，在取得審批后才能進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)。在開發(fā)階段，房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)有針對(duì)性的對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。因此房地產(chǎn)企業(yè)在不同經(jīng)濟(jì)活動(dòng)階段會(huì)有不同的工作內(nèi)容，業(yè)務(wù)往來的對(duì)象也不完全一樣。因此在房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)治理工作中，具有計(jì)劃性、復(fù)雜性以及經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大性等多種不同的特點(diǎn)。財(cái)務(wù)治理作為指導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的關(guān)鍵，在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，具有以下作用：

（一）有效安排籌資內(nèi)容，提高籌資效率

企業(yè)在進(jìn)行長(zhǎng)期籌資時(shí)，財(cái)務(wù)治理能夠根據(jù)房地產(chǎn)開況合理的規(guī)劃資本財(cái)務(wù)與債務(wù)情況，將財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與股份配置進(jìn)行詳細(xì)分析后得出籌資申報(bào)結(jié)果。房地產(chǎn)企業(yè)才能夠根據(jù)投資申報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行資本融資與房地產(chǎn)開發(fā)。通過財(cái)務(wù)治理進(jìn)行的不同籌資方式的對(duì)比，房地產(chǎn)企業(yè)也能從中發(fā)現(xiàn)利益，制訂出符合自身?xiàng)l件的財(cái)務(wù)決策。

（二）有效設(shè)計(jì)投資規(guī)模，控制投資風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于長(zhǎng)期當(dāng)?shù)禺a(chǎn)經(jīng)濟(jì)投資來說，財(cái)務(wù)治理的好就能幫助企業(yè)進(jìn)行科學(xué)的投資活動(dòng)，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，控制投資成本，提高投資利潤(rùn)。房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)時(shí)，組建投資方案進(jìn)行拿地的時(shí)候，需要根據(jù)項(xiàng)目所在地的市場(chǎng)行情進(jìn)行有效觀察，并根據(jù)不同市場(chǎng)環(huán)境制定開發(fā)方案。將房地產(chǎn)建設(shè)的可行性與引導(dǎo)的敏感性進(jìn)行設(shè)計(jì)研究，通過不同的方案評(píng)估資金情況，制定出符合房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在后期進(jìn)行方案的實(shí)施后，也能根據(jù)實(shí)際的市場(chǎng)反應(yīng)，進(jìn)行有效的經(jīng)濟(jì)方針修改，幫助企業(yè)調(diào)整投資方案，修整投資建設(shè)，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展。

（三）有效的調(diào)整運(yùn)營(yíng)效率，提高銷售預(yù)算

企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)調(diào)配時(shí)，需要財(cái)務(wù)管理在中間充當(dāng)調(diào)控手。進(jìn)行有效地營(yíng)運(yùn)資本調(diào)整。有效的財(cái)務(wù)治理能夠在實(shí)際工作中幫助房地產(chǎn)企業(yè)提高資金營(yíng)運(yùn)效率，提高資金流通，為房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)建設(shè)的過程中帶來源源不斷的企業(yè)收益。并通過科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算，幫助房地產(chǎn)企業(yè)減少運(yùn)營(yíng)資本，實(shí)現(xiàn)相同的現(xiàn)金流，最大程度的提高企業(yè)利益。從這里可以看出，房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)治理工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的財(cái)務(wù)資本進(jìn)行有效管理，制約成本，通過有效的財(cái)務(wù)治理工作強(qiáng)化企業(yè)利益，通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃幫助企業(yè)進(jìn)行有效的資本活動(dòng)，控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的利益最大化。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)治理存在著相當(dāng)一部分管理問題以及財(cái)務(wù)漏洞，這會(huì)影響房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，對(duì)企業(yè)造成或小或大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至引發(fā)大的財(cái)務(wù)危機(jī)。我們需要對(duì)問題進(jìn)行思考，設(shè)計(jì)對(duì)策及時(shí)進(jìn)行解決。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)治理存在的問題

目前的房地產(chǎn)企業(yè)中，財(cái)務(wù)治理工作存在著一些問題，問題的存在會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，主要問題有以下幾個(gè)方面：

（一）相當(dāng)一部分開發(fā)項(xiàng)目缺乏財(cái)務(wù)治理的可行性研究

財(cái)務(wù)治理工作的主要內(nèi)容就是在房地產(chǎn)企業(yè)提出新的開發(fā)項(xiàng)目時(shí)幫助企業(yè)對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，系統(tǒng)的研究會(huì)幫助企業(yè)審慎時(shí)度，但是現(xiàn)在實(shí)際情況是，出現(xiàn)了新的開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)不將項(xiàng)目報(bào)財(cái)務(wù)管理部，不通過科學(xué)的系統(tǒng)可行性研究，只通過經(jīng)驗(yàn)就對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行判斷，在實(shí)際工作中也不進(jìn)行科學(xué)的數(shù)據(jù)考察與仔細(xì)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)分析，通過管理層的所謂經(jīng)驗(yàn)，房地產(chǎn)企業(yè)就對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行批準(zhǔn)或篩除，不僅會(huì)造成有財(cái)務(wù)問題的開發(fā)項(xiàng)目混入開發(fā)過程中，也會(huì)使有價(jià)值的開發(fā)項(xiàng)目被房地產(chǎn)企業(yè)遺忘，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。進(jìn)行開發(fā)項(xiàng)目的確定，必須要配合科學(xué)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)論證，缺乏財(cái)務(wù)治理的可行性論證，就容易在開發(fā)過程中產(chǎn)生問題，影響企業(yè)發(fā)展。

（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)財(cái)務(wù)治理工作重視程度不夠

房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理中，經(jīng)營(yíng)管理者不能對(duì)財(cái)務(wù)治理工作投以百分之百的重視，在房地產(chǎn)企業(yè)活動(dòng)中，管理工作人員不能使財(cái)務(wù)人員在企業(yè)開發(fā)中參與活動(dòng)，財(cái)務(wù)治理在日常參與的活動(dòng)還僅僅局限于報(bào)銷登記、記賬以及撥款付款、報(bào)表登記等等。在房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目制定與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算時(shí)，高層人員不能調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)治理人員的積極性。例如在企業(yè)進(jìn)行一級(jí)項(xiàng)目的開發(fā)與制定時(shí)，如果不將財(cái)務(wù)工作交給財(cái)務(wù)治理人員進(jìn)行籌劃，就不能得出開發(fā)項(xiàng)目的制定時(shí)間、詳細(xì)籌劃資金以及投資的金額大小。由于房地產(chǎn)開發(fā)過程中不能交予財(cái)務(wù)治理工作人員詳細(xì)分析項(xiàng)目利弊，總結(jié)經(jīng)濟(jì)程度，就不能在項(xiàng)目過程中順利籌資，會(huì)影響企業(yè)發(fā)展。更重要的問題是，在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中，經(jīng)費(fèi)不僅應(yīng)用在開發(fā)建設(shè)中，還應(yīng)將部分經(jīng)費(fèi)放在營(yíng)銷過程中，但是資金的調(diào)配比例如要財(cái)務(wù)治理工作人員進(jìn)行詳細(xì)預(yù)算，在項(xiàng)目開發(fā)和銷售過程中，出現(xiàn)資金需求時(shí)再進(jìn)行籌資就已經(jīng)為時(shí)已晚。

（三）財(cái)務(wù)治理中資金的管理存在問題與風(fēng)險(xiǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，由于財(cái)務(wù)部門的缺失，會(huì)造成企業(yè)可調(diào)配的資金總數(shù)較少，資金來源少，渠道窄，造成融資困難的問題。這會(huì)造成房地產(chǎn)企業(yè)的投資規(guī)模受到局限，限制房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的擴(kuò)大。由于多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模較小，資金有限，在項(xiàng)目開發(fā)完成之后需要將資金迅速回籠，這就會(huì)造成資金建設(shè)不及時(shí)，在開發(fā)下一項(xiàng)目時(shí)資金不能到位，造成回收資金難，財(cái)務(wù)管理過程中的資金回收是房地產(chǎn)企業(yè)管理中的重要問題。另一方面，由于房地產(chǎn)企業(yè)的利益追求，管理人員會(huì)將資金集中在大城市進(jìn)行投資，隨之也會(huì)加大投資風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著越來越大。

（四）工作中缺乏高效的財(cái)務(wù)管理制度與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

由于在實(shí)際財(cái)務(wù)治理工作過程中，財(cái)務(wù)管理模式相對(duì)較為單一，這會(huì)對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)造成阻礙。在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)治理僅承擔(dān)著項(xiàng)目成本管理與資金流出控制，不重視資金預(yù)算與財(cái)務(wù)分析，影響財(cái)務(wù)的有效利用以及監(jiān)督管理的強(qiáng)度，這會(huì)使房地產(chǎn)開發(fā)過程中財(cái)務(wù)工作混亂，難以發(fā)揮正確的價(jià)值。

（五）成本管理創(chuàng)新能力不足

部分房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中實(shí)行的成本管理方案是較為全面的，要求員工在工作過程中嚴(yán)格執(zhí)行成本管理手段。但是在執(zhí)行過程中，不少房地產(chǎn)企業(yè)不能守住原則組織工作，資金管理的成本管理流于形式，部門與部門之間存在著工作脫節(jié)，在財(cái)務(wù)治理工作中，也存在著監(jiān)督脫節(jié)的問題。成本管理過程中，財(cái)務(wù)治理創(chuàng)新能力不足，在進(jìn)行前期的工作勘察以及設(shè)計(jì)過程中，不能將預(yù)算工作精細(xì)做好，同時(shí)財(cái)務(wù)治理工作過程中，財(cái)務(wù)工作人員的專業(yè)能力有限，不能講一線資料完全設(shè)計(jì)得體，這就會(huì)出現(xiàn)無法有效的將成本進(jìn)行控制的問題。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)治理問題的解決對(duì)策

（一）提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理意識(shí)

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有強(qiáng)大的復(fù)雜性，在實(shí)際工作中計(jì)劃性很強(qiáng)，只有通過科學(xué)的財(cái)務(wù)管理，才能有效控制資本流通，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算與控制，帶給企業(yè)最大的利益空間。因此企業(yè)在經(jīng)濟(jì)開發(fā)項(xiàng)目的過程中應(yīng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理意識(shí)，將財(cái)務(wù)治理作為房地產(chǎn)企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，確立其核心位置，增加財(cái)務(wù)管理部門的話語權(quán)，提高其工作地位，將整個(gè)房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與財(cái)務(wù)治理融為一體。

（二）加大財(cái)務(wù)相關(guān)可行性的研究力度

房地產(chǎn)企業(yè)在工作中屬于行為管理收效的工作，是一個(gè)高投資、高風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)擁有高回報(bào)的行業(yè)。在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，應(yīng)重視財(cái)務(wù)管理的作用，在新開發(fā)項(xiàng)目中，要加大開發(fā)前的可行性研究，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作的科學(xué)性與有效性，使投資開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，最大限度的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率。在財(cái)務(wù)治理過程中，管理人員應(yīng)詳細(xì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分階段分析，具體考察項(xiàng)目施工細(xì)節(jié)，組織數(shù)據(jù)材料，全方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，制定相應(yīng)的措施進(jìn)行彌補(bǔ)，只有這樣，企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時(shí)才能順利進(jìn)行，避免引發(fā)大的問題。

（三）加強(qiáng)開發(fā)項(xiàng)目的成本控制

房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時(shí)需要考慮的成本有很多，具體包括土地成本、建造成本、材料成本、管理成本以及銷售稅費(fèi)成本等多個(gè)方面。在財(cái)務(wù)治理工作中，重點(diǎn)應(yīng)對(duì)這些成本進(jìn)行有效控制，嚴(yán)格避免成本提高以及其他人員暗箱操控克扣成本的出現(xiàn)。在項(xiàng)目開發(fā)過程中，財(cái)務(wù)治理部門應(yīng)緊盯成本歸處，對(duì)成本嚴(yán)格控制，有效的財(cái)務(wù)成本管理會(huì)幫助企業(yè)降低成本，提高獲益。企業(yè)應(yīng)選擇合格的施工隊(duì)伍，這樣才能保證在施工過程中減少質(zhì)量問題，避免成本增加。

（四）建立完善的財(cái)務(wù)管理制度體系

有效的資本管理是財(cái)務(wù)治理的關(guān)鍵，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，只有建立完善的財(cái)務(wù)管理制度體系，才能在經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目中實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。這需要企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中密切配合，加強(qiáng)管理。建立財(cái)務(wù)管理制度，通過監(jiān)督實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的透明化。同時(shí)，建立健全的監(jiān)督管理制度應(yīng)提高企業(yè)監(jiān)督部門的信譽(yù)，讓被監(jiān)督部門能夠完全信服。

（五）提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)與管理水平

經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)治理人員也提出了更高的要求，按照目前的企業(yè)工作要求，我們應(yīng)不斷提高財(cái)務(wù)人員綜合能力，增強(qiáng)素質(zhì)，加強(qiáng)隊(duì)伍管理水平。在日常工作中，管理部門應(yīng)組織財(cái)務(wù)人員參加各類培訓(xùn)，增加知識(shí)結(jié)構(gòu)，同時(shí)應(yīng)組織考核，監(jiān)督財(cái)務(wù)管理部門每位職工都按時(shí)參加，培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理工作意識(shí)。

四、總結(jié)

篇3

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；問題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）05-0-01

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)及意義

房地產(chǎn)企業(yè)具有資金密集、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大等特點(diǎn)，這就決定了其財(cái)務(wù)管理的特殊性。表現(xiàn)為：一是上下游產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、占用資金多、中間環(huán)節(jié)多，使得財(cái)務(wù)管理難度加大。二是財(cái)務(wù)關(guān)系涉及范圍廣，不僅包括與債權(quán)人、債務(wù)人、投資者、內(nèi)部員工之間的關(guān)系，而且包括與國(guó)土、規(guī)劃、環(huán)保等政府部門之間的被監(jiān)督與監(jiān)督的關(guān)系。三是經(jīng)營(yíng)的不確定性與高風(fēng)險(xiǎn)性。房地產(chǎn)企業(yè)資金回收周期較長(zhǎng)，同時(shí)受到政策因素的影響，無疑會(huì)加劇財(cái)務(wù)管理的不可預(yù)見性，甚至引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義：一方面，可以使企業(yè)資金管理更加集中，便于資金的籌集和使用。完善籌資管理能夠短時(shí)間調(diào)集企業(yè)發(fā)展資金，使房地產(chǎn)企業(yè)及時(shí)把握商機(jī)，為其投資決策提供資金保障。另一方面，可以使管理更加專業(yè)，監(jiān)督更加嚴(yán)格。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)施雙重管理，子公司財(cái)務(wù)管理人員既受本部門領(lǐng)導(dǎo)，又要接受公司的行政領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)管理可以使內(nèi)控機(jī)制統(tǒng)一，有利于企業(yè)對(duì)子公司的考核，以及利潤(rùn)的合理分配等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)存問題分析

1.房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不完善。健全的財(cái)務(wù)管理制度是現(xiàn)代化房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)健康運(yùn)行的重要保障。但由于我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)起步晚，發(fā)展過快，行業(yè)市場(chǎng)不健全，未能形成科學(xué)、完善的財(cái)務(wù)管理制度。企業(yè)資金分散、閑置問題突出，多頭開戶、資金賬外循環(huán)等現(xiàn)象也較為常見，加上一些中小房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)大權(quán)掌握在個(gè)別人手中，在沒有經(jīng)濟(jì)合同等情況下隨意支付，使財(cái)務(wù)部門難以掌控實(shí)際資金周轉(zhuǎn)情況，而財(cái)務(wù)管理制度卻沒有對(duì)其約束，不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

2.忽視現(xiàn)金管理，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心必然是做好現(xiàn)金流管理。但目前不少房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，只重視招標(biāo)、投標(biāo)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制，卻對(duì)現(xiàn)金流向不予關(guān)注，最終導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，甚至出現(xiàn)現(xiàn)金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。再有，企業(yè)管理層現(xiàn)金管理意識(shí)淡薄，造成房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況難于滿足銀行信貸標(biāo)準(zhǔn)，因而影響企業(yè)的資金籌集。銀行融資渠道的不暢通，加上房地產(chǎn)企業(yè)資金緊張的現(xiàn)實(shí)，迫使企業(yè)從其他渠道高息籌資，因而加劇了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道相對(duì)單一。房地產(chǎn)企業(yè)資金籌措比較單一，國(guó)家出臺(tái)一系列打壓房地產(chǎn)的政策，貸款資金已得不到銀行的支持，為了彌補(bǔ)運(yùn)營(yíng)資金缺口，有的甚至于通過民間高利息借貸進(jìn)行融資。部分房地產(chǎn)企業(yè)能通過發(fā)行企業(yè)債券的方式進(jìn)行融資，但大多數(shù)企業(yè)并不滿足公開發(fā)行公司債券的基本條件，因而不法獲得所需的資金。近年來，隨著國(guó)家對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，銀行對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)放貸的門檻也隨之提高，客觀上收窄了其從銀行等金融機(jī)構(gòu)融資的渠道，加大了房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的不確定性。

4.審計(jì)監(jiān)督不力，缺乏獎(jiǎng)懲機(jī)制。盡管房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置了審計(jì)機(jī)構(gòu)，也有相關(guān)管理制度出臺(tái)，但鑒于房地產(chǎn)企業(yè)自身的復(fù)雜性，實(shí)際的審計(jì)監(jiān)督工作往往缺乏約束力，尤其是對(duì)財(cái)務(wù)管理的控制顯得軟弱無力，甚至于發(fā)現(xiàn)問題還幫助其隱瞞，給企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展造成負(fù)面影響。獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全也是房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理弱化的重要影響因素，即使形成相關(guān)制度，也僅僅是一紙空文，難以真正執(zhí)行。對(duì)于財(cái)務(wù)主管，通常缺乏對(duì)其的績(jī)效考核，而更多的是依靠道德來約束，監(jiān)督效果差。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

1.建立健全房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度。房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)在國(guó)家相關(guān)法規(guī)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目及財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，梳理財(cái)務(wù)管理活動(dòng)各方面的內(nèi)容，明確規(guī)定財(cái)務(wù)管理的流程、標(biāo)準(zhǔn)等，建立涵蓋各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，使得財(cái)務(wù)管理活動(dòng)更加規(guī)范化，從源頭上把控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在制定財(cái)務(wù)制度的同時(shí)，要綜合考慮其他管理制度，使各項(xiàng)規(guī)章制度相互配合，更好地為企業(yè)整體管理活動(dòng)服務(wù)，優(yōu)化企業(yè)資源配置。另外，要確保財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，對(duì)于違規(guī)行為嚴(yán)肅處理，決不姑息。

2.重視現(xiàn)金管理，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。通常情況下，高收益必然伴隨的高風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)行業(yè)也是如此。企業(yè)的每一項(xiàng)重大決策都可能會(huì)給其帶來無法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)管理層必須重視現(xiàn)金管理，擁有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，投資決策前一定要進(jìn)行可行性分析，充分考慮項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，在確保資金安全的基礎(chǔ)上提高投資回報(bào)率。同時(shí)，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員現(xiàn)金管理意識(shí)，關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流狀況，并及時(shí)反饋企業(yè)管理層，為其決策提供依據(jù)，進(jìn)而降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.優(yōu)化融資方式，拓寬融資渠道。為了把握投資機(jī)遇，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求，做好籌資管理，房地產(chǎn)企業(yè)必須優(yōu)化現(xiàn)有的融資方式，在符合法律法規(guī)的基礎(chǔ)上拓寬融資渠道。一是充分開展銀行貸款以外的其他金融業(yè)務(wù)，如通過信用證、承兌匯票、商業(yè)匯票、保函等結(jié)算方式進(jìn)行短期融資；二是將企業(yè)做大做強(qiáng)，在符合條件的情況下，發(fā)行股票、債券等籌集資金；三是在資本市場(chǎng)中尋找戰(zhàn)略合作伙伴，依靠自身優(yōu)勢(shì)吸引投資者，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)融資的目的；四是借助并購、重組等方式，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高流動(dòng)資金占比。

4.提高審計(jì)監(jiān)督的執(zhí)行力，落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制。加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作的審計(jì)監(jiān)督力度，不僅僅要在形式上做到位，更應(yīng)當(dāng)監(jiān)督工作落到實(shí)處。一方面，在審計(jì)制度的制定上要具有可操作性，盡可能細(xì)化財(cái)務(wù)管理審計(jì)監(jiān)督條款，制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)，進(jìn)而降低企業(yè)各項(xiàng)成本。另一方面，要落實(shí)財(cái)務(wù)管理獎(jiǎng)懲措施，不論高管還是普通員工，一視同仁，對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作成績(jī)突出的員工，要及時(shí)予以精神或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于違反財(cái)務(wù)管理制度、違規(guī)操作的，要嚴(yán)懲不貸。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐榆秋.房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理芻議[J].中國(guó)外資，2011.

篇4

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；財(cái)務(wù)管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目本身具有建設(shè)周期長(zhǎng)、資金投入大、投資回收期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)性高等特點(diǎn)。同時(shí),房地產(chǎn)行業(yè)又深受國(guó)家法規(guī)與政策的嚴(yán)格調(diào)控,給房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展帶來極大壓力和挑戰(zhàn),縮減了房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間。為了確保項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的順利進(jìn)行和如期完成,只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督,才能降低成本、增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

1在內(nèi)部加強(qiáng)建設(shè)會(huì)計(jì)控制的環(huán)境

（1）由于土地是不可再生的稀缺資源，既受到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化造成的影響，也會(huì)受到政策形勢(shì)的變化造成的影響，在房地產(chǎn)的開發(fā)中要關(guān)注國(guó)家在宏觀調(diào)控方面的政策。房地產(chǎn)的投資較大，建設(shè)的周期長(zhǎng)，資金的周轉(zhuǎn)慢，投資的風(fēng)險(xiǎn)大，在開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)時(shí)要建立集體的審議聯(lián)簽制度，建立搶目實(shí)施及決策責(zé)任制度，將不相容的崗位分離。

（2）開發(fā)的成本包括了許多內(nèi)容，例如材料及設(shè)備的采購，要充分的考慮合格的供方記錄，查看生產(chǎn)廠家是否擁有ISO的國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，將采購的成本在保證質(zhì)量的原則上降到最低，控制房地產(chǎn)成本的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

（3）重點(diǎn)審查決算相關(guān)文件是否齊全、決算的編制是否正確、決算的依據(jù)是否完備、竣工的清理是否安全，以及驗(yàn)收的程序、驗(yàn)收的依據(jù)、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告的范圍、驗(yàn)收人員是否符合國(guó)家的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。

（4）房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)費(fèi)用中，占有的比重較大的是借款費(fèi)用、廣告費(fèi)用和售房人員提成的費(fèi)用。對(duì)于重大廣告的支出要實(shí)行集體的審議決策制，對(duì)普通的廣告除進(jìn)行預(yù)算控制、總額控制外，還要在每年的年末將廣告支出和社會(huì)效應(yīng)進(jìn)行對(duì)比、分析，制定下年度的預(yù)算。

2完善企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

（1）設(shè)計(jì)內(nèi)部的會(huì)計(jì)制度要便于理解、表述清晰、含義明確。

（2）設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的同時(shí)要確保利于從上而下的溝通，要保證信息從下至上反饋的順暢。

（3）要加強(qiáng)對(duì)于財(cái)務(wù)工作人員的教育和培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的會(huì)計(jì)控制目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)員工的利益保持一致，讓內(nèi)部的控制制度從約束轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的需求。

3加強(qiáng)對(duì)于內(nèi)部的控制考核和檢查

房地產(chǎn)行業(yè)為保證企業(yè)的內(nèi)部控制能夠有效發(fā)揮作用，并且不斷進(jìn)行完善，在企業(yè)內(nèi)部必須組成由最高決策人為領(lǐng)導(dǎo)的，以財(cái)務(wù)部門為主的內(nèi)部控制小組，對(duì)內(nèi)部的制度執(zhí)行情況要進(jìn)行定期的考核和檢查，檢查內(nèi)部的控制制度執(zhí)行的情況，在執(zhí)行的過程中遇到了什么問題，如果某項(xiàng)制度沒有執(zhí)行或者無法完全執(zhí)行，要分析原因，并且估計(jì)可能造成的影響。對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行控制制度的應(yīng)當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違章違規(guī)的必須處罰，只有獎(jiǎng)罰分明，才有利于企業(yè)的發(fā)展。

4加強(qiáng)對(duì)于財(cái)務(wù)的成本管理

進(jìn)行正確的成本項(xiàng)目劃分，既能夠客觀地反映出產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，又便于分析研究有效降低成本的方法。特別是建安的成本，如果是分合同發(fā)包的，還應(yīng)該按合同進(jìn)行明細(xì)核算，以便隨時(shí)了解付款情況和工程進(jìn)度，并為工程的決算提供資料。房地產(chǎn)項(xiàng)目的成本概算、預(yù)算及竣工決算是建立工程造價(jià)、降低開發(fā)成本、辦理工程價(jià)款結(jié)算的重要依據(jù)，也是理財(cái)管理的重要環(huán)節(jié)，必須實(shí)行內(nèi)外審查相結(jié)合的財(cái)務(wù)監(jiān)督，確保數(shù)據(jù)真實(shí)無誤。目前開發(fā)企業(yè)的“三算審計(jì)”一般由預(yù)算員、施工技術(shù)人員審核，財(cái)務(wù)人員只起計(jì)賬作用，所以要求財(cái)務(wù)人員掌握“三算”的有關(guān)要求，并參與監(jiān)督，提供準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制，加強(qiáng)對(duì)于決策成本、投資成本、質(zhì)量成本、資金成本的控制和管理。

5建立起適應(yīng)市場(chǎng)變化的營(yíng)銷策略

在實(shí)施房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，最重要的環(huán)節(jié)就是銷售，雖然房地產(chǎn)市場(chǎng)目前的銷售情況仍然處于上升的階段，購房者的需求量也較大，但是同行內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈，并且購房者在進(jìn)行購房時(shí)回對(duì)比多家房地產(chǎn)企業(yè)，會(huì)優(yōu)先選擇品牌價(jià)、信譽(yù)好的企業(yè)。如果忽略了銷售策略，不考慮項(xiàng)目的資本使用效率，就會(huì)為項(xiàng)目開發(fā)造成風(fēng)險(xiǎn)。

6進(jìn)行財(cái)務(wù)督導(dǎo)和財(cái)務(wù)分析

房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)的過程中，需要投入大量的資金，籌措資金來確保不同的投資項(xiàng)目正常進(jìn)行。所以不僅要合理的安排資金的籌措，更要做好回收投資的銜接，提高資金的運(yùn)用效率，要加強(qiáng)項(xiàng)目投資的研究和風(fēng)險(xiǎn)分析。進(jìn)行準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)減少到最低，有效地抵御、防范風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)督導(dǎo)是為了降低企業(yè)的成本，得到更大的利益，具體內(nèi)容包括了：開發(fā)過程中對(duì)于資金的籌集、占用、回收、分配等情況，開發(fā)產(chǎn)品成本、開發(fā)成本的核算是否正確，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過程的監(jiān)督，完善內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理制度必須要依靠對(duì)于財(cái)務(wù)制度的嚴(yán)格執(zhí)行，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督，讓各層的管理人員都認(rèn)識(shí)到監(jiān)督的目的是為維護(hù)國(guó)家、個(gè)人、集體的利益。只有憑借企業(yè)自上而下共同的努力，才可以改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，在提高競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。

7建立健全財(cái)務(wù)管理制度、完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系。針對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)新、成本管理雜、財(cái)務(wù)關(guān)系緊張等問題,房地產(chǎn)公司應(yīng)建立

健全財(cái)務(wù)管理制度、完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系。健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系,包括房地產(chǎn)企業(yè)的所有業(yè)務(wù)、所有員工,實(shí)行全方位、全過程預(yù)算管理與控制,分期進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析工作。首先,以管理角度為出發(fā)點(diǎn),梳理企業(yè)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)與流程,提高管理效率與管理質(zhì)量,有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);其次,制定人力資源管理制度、內(nèi)部控制制度等,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置;再次,確保財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)肅性、權(quán)威性,根據(jù)現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場(chǎng)需求以及其未來發(fā)展趨勢(shì)預(yù)房地產(chǎn)市場(chǎng)的需求狀況。完善內(nèi)外部控制監(jiān)督體系,就要抓住現(xiàn)金管理的起點(diǎn),正確估算資金的收入和支出,確定現(xiàn)金流入和流出的時(shí)間,盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)未來的資金需要,并且保證非常及時(shí)地提供資金滿足這些需要。

8發(fā)展多元化的融資渠道、做好開發(fā)項(xiàng)目的可行性論證。房地產(chǎn)公司融資渠道單一、審計(jì)監(jiān)督不 到位、管理任務(wù)重,發(fā)展多元化的融資渠道、做好開發(fā)項(xiàng)目的可行性論證是保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行的可靠保障。

結(jié)語

總之,房地產(chǎn)企業(yè)得到迅猛發(fā)展,面臨了前所未有的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn),只有通過有效的財(cái)務(wù)管理手段,例如增強(qiáng)成本控制觀念、投資方向要符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略要求等提高房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平,才能降低成本、增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),提高企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益

參考文獻(xiàn)

［1］唐紅真．房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及改進(jìn)方法［J］．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2005，（6）：18－19．

篇5

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)員工績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)指針對(duì)企業(yè)員工所承擔(dān)的工作,應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法,對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)和人員素質(zhì)等決定現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展需要。在國(guó)家宏觀調(diào)控政策下，我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)正處于激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)之中，開展有效的績(jī)效管理實(shí)踐，激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是面臨的重要挑戰(zhàn)。

一、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)包括生產(chǎn)過程和流通過程的經(jīng)營(yíng)管理，特點(diǎn)有開發(fā)經(jīng)營(yíng)難度大:投入資金多，土地壟斷程度高，進(jìn)入門檻高;施工周期長(zhǎng);銷售周期長(zhǎng)，資金周轉(zhuǎn)慢，投資回收期長(zhǎng)；風(fēng)險(xiǎn)大:不確定因素多，流動(dòng)性差；政策性強(qiáng)，政策風(fēng)險(xiǎn)大。依據(jù)業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度、以及規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，房地產(chǎn)企業(yè)可以分成戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項(xiàng)目型三類。戰(zhàn)略多元型著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略, 重視工作分析與設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)、薪酬制度、福利保障制度方面；戰(zhàn)略專業(yè)型企業(yè)立足穩(wěn)中求發(fā)展的戰(zhàn)略, 重視每一項(xiàng)工作任務(wù)；專業(yè)項(xiàng)目型著眼于短期項(xiàng)目盈利, 重視薪酬制度、績(jī)效考核等，但對(duì)員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、福利制度等認(rèn)識(shí)程度不夠。

二、房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)存在的問題

以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集建筑施工、物業(yè)管理、實(shí)業(yè)投資為一體的集團(tuán)性房地產(chǎn)企業(yè)，其員工績(jī)效考評(píng)存在以下問題：

1.績(jī)效考評(píng)關(guān)注短期利益與財(cái)務(wù)指標(biāo)。大部分房地產(chǎn)企業(yè)只關(guān)注項(xiàng)目銷售情況和資金回籠狀況以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)時(shí)，更偏向于采用短期的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，而忽略長(zhǎng)期的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。

2.不同崗位的員工考核無差異化。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和銷售、建筑施工、物業(yè)管理等。人力資源管理對(duì)象包括各種層次的管理人員、技術(shù)人員、制造過程的生產(chǎn)人員、流通過程的營(yíng)銷人員、客戶服務(wù)人員等不同工作性質(zhì)的員工，其素質(zhì)參差不齊，工作差異大，目標(biāo)各異。但房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展太快，人力資源管理的水平未能配合企業(yè)的發(fā)展，崗位設(shè)置隨意性大，無明確崗位職責(zé)，更談不上依據(jù)崗位職責(zé)與員工素質(zhì)進(jìn)行績(jī)效考核。

3.績(jī)效反饋機(jī)制缺失，薪酬激勵(lì)制度與績(jī)效結(jié)果相關(guān)度低。缺乏溝通導(dǎo)致員工對(duì)考核內(nèi)容和程度不了解，考核后缺乏有效反饋導(dǎo)致員工不知道考核的結(jié)果如何，績(jī)效信息交流存在嚴(yán)重不對(duì)稱導(dǎo)致績(jī)效考核工作成效不高。企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的利用甚至走向極端:根本不用，造成寶貴的績(jī)效資源浪費(fèi)；或者濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行威懾、嚴(yán)厲懲罰，而不是激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助和鼓勵(lì)員工改進(jìn)績(jī)效。

研究表明房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)秀員工的流失與其員工滿意度低以及缺乏合理的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制相關(guān)。房地產(chǎn)企業(yè)管理制度不健全，對(duì)員工的考核等制度都是一種形式，考核結(jié)果沒有充分與薪酬體系相掛鉤，未能產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果。當(dāng)利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制沒有與員工的期望相符時(shí)，便容易引起員工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地產(chǎn)企業(yè)員工績(jī)效考核對(duì)策

1.崗位分層分類。對(duì)涉及不同素質(zhì)與技能的員工，根據(jù)被考核者工作特點(diǎn)和性質(zhì)的不同，把這些崗位分為高層管理序列、中層管理序列、業(yè)務(wù)序列、技術(shù)序列和支持序列等類別。業(yè)務(wù)序列指隨公司開發(fā)或建設(shè)項(xiàng)目存在而存在、隨項(xiàng)目結(jié)束而取消的崗位。技術(shù)系列指工作需要一定專業(yè)技術(shù)水平、能夠獨(dú)當(dāng)一面的崗位。支持序列指輔或?yàn)闃I(yè)務(wù)、技術(shù)序列崗位提供服務(wù)的崗位。

2.依據(jù)BSC設(shè)置KPI，關(guān)注長(zhǎng)期指標(biāo)與員工能力。設(shè)計(jì)基于業(yè)績(jī)、能力及崗位重要性的考核指標(biāo)。不同崗位序列的考核內(nèi)容都分KPI指標(biāo)，態(tài)度指標(biāo)和能力指標(biāo)，它們所占比重依其崗位序列各異。

(1)KPI指標(biāo)。按照平衡計(jì)分卡的設(shè)置思想，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次找出公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并制定公司的年度工作目標(biāo)。再按照MBO的思想把公司的各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)成為部門目標(biāo)，從中提煉出部門的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）。最后，通過部門主管與崗位任職者溝通商定，落實(shí)不同崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，半年考核一次。

(2)態(tài)度指標(biāo)。工作態(tài)度是被考核者對(duì)待本職工作的態(tài)度、作風(fēng)以及努力程度。主要包括敬業(yè)、責(zé)任感、積極主動(dòng)、團(tuán)隊(duì)合作等主觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目。此項(xiàng)目由上級(jí)根據(jù)員工的日常工作績(jī)效每半年考核一次。

(3)能力指標(biāo)。主要考核員工在崗位實(shí)際工作中應(yīng)具備的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)出來的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)與其能力匹配程度做出評(píng)定，每年考核一次。

部門崗位序列分類及考核內(nèi)容權(quán)重舉例如下表。

3.建立有效薪酬激勵(lì)機(jī)制。把員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為晉升或獎(jiǎng)懲的根據(jù)，主要與以下幾方面掛鉤:

(1)月度績(jī)效工資?？?jī)效結(jié)果按標(biāo)準(zhǔn)折算為績(jī)效系數(shù)，在績(jī)效基數(shù)上乘以該員工績(jī)效系數(shù)，計(jì)算其月度績(jī)效獎(jiǎng)金。

(2)年終績(jī)效獎(jiǎng)金。年終績(jī)效獎(jiǎng)金與公司的效益、項(xiàng)目效益相結(jié)合，還與個(gè)人年終考核結(jié)果緊密掛鉤，充分地體現(xiàn)分配制度的員工內(nèi)部公平性。

(3)晉升與調(diào)整。根據(jù)企業(yè)人才需求情況和員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將年度考核中KPI指標(biāo)達(dá)到優(yōu)秀并具備潛能的員工列入職位晉升候選人名單。而對(duì)KPI和能力考核等級(jí)均不理想的員工，可考慮調(diào)整崗位或降級(jí)以達(dá)到警示作用。

篇6

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是否有效，與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有著密切聯(lián)系。本文就房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題進(jìn)行分析，提出了房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的新思路，以有效控制房地產(chǎn)企業(yè)建筑施工成本，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷增長(zhǎng)。隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，城市建設(shè)規(guī)模越來越大，對(duì)建筑施工成本管理提出了更高要求，以滿足社會(huì)發(fā)展需求。

【關(guān)鍵詞】

房地產(chǎn)企業(yè);內(nèi)部?jī)?nèi)部控制

一、房地產(chǎn)建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

根據(jù)目前建筑企業(yè)的發(fā)展情況來看，企業(yè)成本管理水平得到了一定提升，但是仍存在如下幾個(gè)方面的問題：

（一）成本管理意識(shí)觀念不強(qiáng)

由于受到傳統(tǒng)觀念的影響.很多房地產(chǎn)管理人員缺乏建筑成本管理的觀念，沒有科學(xué)、合理的成本管理意識(shí)，過于注重建筑工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，致使建筑施工沒計(jì)、合同等受到嚴(yán)重影響。在施工過程中，企業(yè)管理人員注重的只是建筑材料的消耗問題.沒有從材料供應(yīng)、施工單他、施工工期等方面考慮建筑施工成本。

（二）成本管理認(rèn)識(shí)有偏差

房地產(chǎn)建筑企業(yè)中很多管理層人員認(rèn)為建筑成本的管理只是材料的管理，從而忽略其他因素帶來的影響，只注重企業(yè)的利潤(rùn)，沒有考慮企業(yè)的整體效益，致使房地產(chǎn)企業(yè)建筑成本投入過大，無法到達(dá)預(yù)期同的。建筑工程項(xiàng)目的成本管理存在整個(gè)建筑施工過程中，需要貫穿于整個(gè)工程的全部項(xiàng)目，但是，建筑成本管理人員對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)不全面、缺乏有效管理制度，導(dǎo)致建筑工程項(xiàng)出現(xiàn)施工工期拖延、工程質(zhì)量等問題，致使格個(gè)建筑工程項(xiàng)目失控。

（三）成本管理體系不完善

在施工過程中，施工人員不能嚴(yán)格按照施工設(shè)計(jì)圖紙、施工預(yù)算執(zhí)行，使企業(yè)成本預(yù)算與成乖核算無法緊密結(jié)合在一起，導(dǎo)致各施工階段的實(shí)際施工成本與預(yù)算成本出現(xiàn)較大差距。另外，建筑企業(yè)管理人員沒有成本管理意識(shí)，沒有真正認(rèn)識(shí)到成本合算的重要性，導(dǎo)致成本管理體系不完善，大大降低了建筑成本管理的有效性。

（四）成本管理目標(biāo)不明確

現(xiàn)代建筑企業(yè)普遍存在對(duì)房地產(chǎn)建筑成本管理目標(biāo)理解不到位，錯(cuò)判，錯(cuò)報(bào)的問題，以為降低施工成本投入就可以選擇成本有效管理的原因，從而忽略了成本管理與實(shí)際施工環(huán)境各因素的影響。管理人員對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)不夠，沒有成本管理意識(shí)，導(dǎo)致建筑工程項(xiàng)目成本管理目標(biāo)不明確、管理體系不完善等，都會(huì)給建筑企業(yè)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失，從而影響房地產(chǎn)企業(yè)正常發(fā)展。

二、對(duì)策

（一）加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識(shí)

隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理觀念已經(jīng)完全不能遁循社會(huì)發(fā)展需求，房地產(chǎn)建筑企業(yè)想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須提高對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，注重成本管理的精細(xì)化發(fā)展，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方法和技術(shù)、提升企業(yè)管理水平。在實(shí)踐過程中，房地產(chǎn)建筑企業(yè)要加強(qiáng)相關(guān)工作人員的培訓(xùn)，提高專業(yè)技能，增強(qiáng)精細(xì)化管理意識(shí)，提高個(gè)人索質(zhì)修養(yǎng)，最終提高成本管理意識(shí)。

（二）加強(qiáng)成本管理體系建設(shè)

房地產(chǎn)建筑企業(yè)宴行建筑成本管理是為了節(jié)約成術(shù).提高企業(yè)的利潤(rùn)，以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷增長(zhǎng)。建筑成本管理體系的建設(shè)和完善是項(xiàng)繁瑣的工程，成本核算是整個(gè)建筑成本管理的核心，會(huì)計(jì)人員注重綜合素質(zhì)能力提升，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，運(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)，提高施工成本預(yù)算的響效性。在具體應(yīng)用中，需要注意以下幾個(gè)方面：

1.設(shè)計(jì)階段

根據(jù)目標(biāo)成本優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，設(shè)計(jì)方案主要涉及戶型、控制、功能等，成本規(guī)劃活動(dòng)目標(biāo)分解到設(shè)計(jì)部門，各設(shè)計(jì)部門就可以從事產(chǎn)品價(jià)值和價(jià)值工程分析。根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃書.設(shè)計(jì)出產(chǎn)品原型。結(jié)合原型，把成本降低的目標(biāo)分解到各個(gè)商品房組成部分上。在目標(biāo)成本法下，設(shè)計(jì)階段是整個(gè)目標(biāo)成本確定后，整個(gè)項(xiàng)目的成本于控制也就有了控制和實(shí)施的依據(jù)。

2.施工階段

房地產(chǎn)企業(yè)的施工一般采用工程出包方式，在出包工程中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)按照企業(yè)內(nèi)控制度建立適合企業(yè)自身的內(nèi)控管理模式。包程需要招投標(biāo)的，要根據(jù)目標(biāo)成本，按照招投標(biāo)法及企業(yè)內(nèi)控;制度要求制訂措施，對(duì)實(shí)施過程實(shí)行評(píng)估，對(duì)超過目標(biāo)成本的，要分析原因，找出解決的方法和對(duì)策;對(duì)甲方供料，要根據(jù)目標(biāo)成本制訂采購價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)最、驗(yàn)收等控制方法，對(duì)價(jià)格波動(dòng)較大的，要找出適合的對(duì)策。合同簽訂、工程進(jìn)度管理、日常經(jīng)營(yíng)管理者，籌融資等都應(yīng)圍繞目標(biāo)成本這根主線展開工作，確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

3.竣工驗(yàn)收階段

竣工驗(yàn)收階段要根據(jù)目標(biāo)計(jì)劃及實(shí)施結(jié)果做出分析。對(duì)超支要找出原因，落實(shí)責(zé)任;對(duì)節(jié)約，要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，做出表彰。目標(biāo)成本法實(shí)施中需經(jīng)過兩個(gè)階段，一是制訂階段，二是控制評(píng)價(jià)階段，在制訂階段，要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)所涉項(xiàng)目分階段（房地產(chǎn)項(xiàng)目分片，開發(fā)）編制目標(biāo)成本，編制目標(biāo)成本時(shí)，要分析目標(biāo)環(huán)境。目前管理狀況，擬采取達(dá)到目標(biāo)的方法，根據(jù)房地產(chǎn)項(xiàng)目成本要素逐項(xiàng)逐條論證，所論證的項(xiàng)目都必須具備可操作性，否則，就不應(yīng)做為目標(biāo)成本中的要素來反映;最后形成目標(biāo)成本編制表，目標(biāo)成本編制表是對(duì)整個(gè)目標(biāo)成本分析論證的結(jié)果。

（三）企業(yè)內(nèi)控的自我評(píng)價(jià)

通過開展內(nèi)控評(píng)價(jià)工作，可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)以及運(yùn)行的有效性進(jìn)行全面的分析判斷。首先，內(nèi)控管理部門應(yīng)該明確企業(yè)內(nèi)部控制的工作范圍一個(gè)任務(wù)以及崗位情況，并重點(diǎn)在內(nèi)控制規(guī)范的實(shí)施范圍、制度架構(gòu)情況，制定評(píng)價(jià)工作計(jì)劃。其次，對(duì)內(nèi)控工作自我評(píng)價(jià)的組織實(shí)施，應(yīng)該嚴(yán)格按照《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》以及《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》等文件的要求，重點(diǎn)針對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的有效性以及內(nèi)部控制設(shè)置可全面性進(jìn)行評(píng)價(jià)分析，第三，對(duì)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中存在的缺陷問題，應(yīng)該及時(shí)的匯總分析，并結(jié)合問題產(chǎn)生的原因，提出對(duì)應(yīng)的調(diào)整整政措施。強(qiáng)化對(duì)于內(nèi)部控制的審計(jì)管理，內(nèi)部控制審計(jì)作為評(píng)價(jià)以及確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部控制管理工作有效性的重要手段，以便于為企業(yè)內(nèi)部控制的調(diào)整提供依據(jù)。

三、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)控管理工作作為現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要組成，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化的重要手段。因此，企業(yè)管理部門尤其是財(cái)務(wù)管理部門，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，完善內(nèi)控管理的規(guī)范化制度，制定出具有企業(yè)特色的內(nèi)控管理體系，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)的調(diào)整優(yōu)化，確保制度措施的可行性，同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)控管理制度措施的蔣實(shí)執(zhí)行管理，通過內(nèi)控管理的全員參與，提高內(nèi)控管理措施的執(zhí)行力度，充分發(fā)揮內(nèi)控制度體系的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚開誠(chéng).淺談房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2012（26）

篇7

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；內(nèi)部控制；問題；建議

一、房地產(chǎn)內(nèi)部控制簡(jiǎn)述

在當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)環(huán)境中，受政府宏觀調(diào)控、銀行等金融機(jī)構(gòu)信貸政策的調(diào)整以及社會(huì)輿論造成的社會(huì)性購房欲望下行等因素的影響，房地產(chǎn)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，房地產(chǎn)企業(yè)過度追求利潤(rùn)的最大化以應(yīng)對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)壓力，但是房地產(chǎn)企業(yè)本身作為一個(gè)多因素所構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，各要素間存在一定的利益相悖點(diǎn)，導(dǎo)致整體的聯(lián)系與協(xié)作不甚協(xié)調(diào)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與獲利能力自然下降。在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)必須在企業(yè)的管理制度上進(jìn)行改革，使企業(yè)管理與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求相協(xié)調(diào)，建設(shè)現(xiàn)代化、精細(xì)化管理的體制并貫徹執(zhí)行，是房地產(chǎn)企業(yè)生存發(fā)展的必然趨勢(shì)。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制制度就是針對(duì)內(nèi)部各要素、各部門間垂直管理與水平監(jiān)督的客觀環(huán)境進(jìn)行有效利用，維護(hù)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)安全，通過協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部工作，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)信息質(zhì)量與傳遞效率，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，在當(dāng)前環(huán)境中對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)塑造長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力具有顯著作用。

二、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

(一)內(nèi)部控制環(huán)境缺失

內(nèi)部控制環(huán)境是內(nèi)部控制管理活動(dòng)的重要要素之一，對(duì)內(nèi)部控制管理有著奠基作用。目前，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境存在以下幾點(diǎn)問題：一是缺乏績(jī)效考核制度，房地產(chǎn)企業(yè)整體的勞資分配模式不健全，崗位薪資及績(jī)效分配隨意，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部員工在根本上缺乏參與內(nèi)部控制的動(dòng)力和積極性；二是房地產(chǎn)企業(yè)在管理活動(dòng)中過于依賴“人治”，對(duì)于制度的貫徹和執(zhí)行力不夠，雖然內(nèi)部控制是企業(yè)全員參與的管理活動(dòng)，但是仍要以企業(yè)所制定的制度化規(guī)定為準(zhǔn)繩，然而實(shí)際工作中，大多房地產(chǎn)企業(yè)都存在“人治大于法治”的問題；三是中基層管理者缺乏內(nèi)部控制管理意識(shí)，對(duì)于內(nèi)部控制制度的積極意義難以理解或拒絕執(zhí)行內(nèi)部控制相關(guān)措施，導(dǎo)致上層管理意志難以有效傳達(dá)到基層，戰(zhàn)略部署逐層弱化。

(二)內(nèi)部控制體系不健全

內(nèi)部控制是我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)為適應(yīng)時(shí)展所采用的精細(xì)化管理模式，但因種種原因?qū)е路康禺a(chǎn)企業(yè)整體對(duì)于內(nèi)部控制體系的建設(shè)不甚完整。不同的企業(yè)制定適應(yīng)其自身需要的內(nèi)部控制策略，這本無可厚非，但據(jù)筆者調(diào)研而知，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制管理過于片面，大都缺乏對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防范以及內(nèi)部活動(dòng)約束機(jī)制的管理，造成房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的堆積，使得內(nèi)部控制的事前管理職能弱化。另外較多企業(yè)崗位責(zé)任制度難以明確，削弱了內(nèi)部控制的執(zhí)行力，一旦發(fā)生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，難以落實(shí)責(zé)任人，造成大部分風(fēng)險(xiǎn)由企業(yè)去承擔(dān)，無形中增加企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力，削減了房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間，拉緩企業(yè)的發(fā)展步伐。

(三)內(nèi)部監(jiān)管不完善

內(nèi)部控制是基于內(nèi)部崗位聯(lián)系與矛盾的利用，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槠涫瞧髽I(yè)全體共同參與的管理活動(dòng)，所以，在貫徹時(shí)更應(yīng)注意對(duì)于內(nèi)部控制相關(guān)活動(dòng)的監(jiān)督與管理。因?yàn)槠髽I(yè)大部分經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是可以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，所以內(nèi)部控制較為重點(diǎn)的一面就是基于財(cái)務(wù)管理進(jìn)行的控制活動(dòng)，內(nèi)部審計(jì)就是財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的重要體現(xiàn)之一。但在實(shí)際工作中，較多房地產(chǎn)企業(yè)將審計(jì)部門與財(cái)務(wù)部門合并，造成監(jiān)督者與被監(jiān)督者混為一體，相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性受到嚴(yán)重影響。

三、房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制措施淺析

(一)優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制的質(zhì)量與效率直接受制于內(nèi)部控制環(huán)境，所以，內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)劣必須受到足夠的重視。建設(shè)完善內(nèi)部控制環(huán)境的首要環(huán)節(jié)是在意識(shí)層面的引導(dǎo)，也就是樹立內(nèi)部控制管理觀念，并在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行普及與推行，使得企業(yè)內(nèi)部從業(yè)者充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，能夠積極參加到內(nèi)部控制活動(dòng)中去。另外要將內(nèi)部控制相關(guān)理念在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念和方式中進(jìn)行滲透，使得內(nèi)部控制與企業(yè)大環(huán)境和根本制度想適應(yīng)，在組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效管理、部門責(zé)任落實(shí)與權(quán)力分配等模塊進(jìn)行細(xì)化管理，使得內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和內(nèi)部控制管理相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制最優(yōu)效果，進(jìn)一步保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的最小化，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。另外，要不斷提升財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，財(cái)務(wù)人員是內(nèi)部控制的主要力量，只有財(cái)務(wù)人員的能力提高了才能創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，為內(nèi)部控制建立保障條件，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)完善內(nèi)部控制制度

制度是企業(yè)實(shí)施一項(xiàng)管理的重要依據(jù)，完整的內(nèi)部控制制度除了包含表面的控制活動(dòng)和監(jiān)督管理，還應(yīng)該包含對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與應(yīng)對(duì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)信息的傳遞與解讀等。房地產(chǎn)企業(yè)投資大、周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)，其風(fēng)險(xiǎn)堆積相比較而言更為嚴(yán)重，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)必須要進(jìn)行制度化的規(guī)范。而在當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境中，信息已經(jīng)成為企業(yè)生存發(fā)展的重要影響因素之一，所以，在內(nèi)部控制制度中必須對(duì)信息進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)與行業(yè)特性，研發(fā)或采購一套完整的信息化處理系統(tǒng)，保障內(nèi)部各部門之間信息溝通的時(shí)效性，加強(qiáng)內(nèi)部各部門橫向監(jiān)督的效率與質(zhì)量，也確保企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息與外部市場(chǎng)信息的有效溝通。

(三)建立健全內(nèi)部控制體系

房地產(chǎn)企業(yè)采用部門管理制度，將整體的經(jīng)濟(jì)體系以部門形式分為幾大要素，房地產(chǎn)企業(yè)作為各部門的組織與控制核心，必須對(duì)其職能、地位等進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)劃，完善內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)框架，將各部門職責(zé)進(jìn)行明確劃分，建立健全崗位責(zé)任制度，落實(shí)責(zé)任主體，一方面確保企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)問題可以直接問責(zé)，保障企業(yè)營(yíng)業(yè)外損失的最小化；另一方面通過落實(shí)崗位責(zé)任制度與內(nèi)部控制績(jī)效考核獎(jiǎng)懲制度，在企業(yè)中塑造出內(nèi)部控制氛圍，提升員工對(duì)內(nèi)部控制活動(dòng)的參與積極性。各部門間的內(nèi)部控制崗位應(yīng)采用不相容職位相分離的原則進(jìn)行設(shè)置，明確權(quán)力與責(zé)任區(qū)間，保障內(nèi)部控制相關(guān)活動(dòng)的合理和合法，服務(wù)于房地產(chǎn)企業(yè)整體的內(nèi)部控制目標(biāo)。

(四)嚴(yán)肅監(jiān)督系統(tǒng)獨(dú)立性

監(jiān)督系統(tǒng)是房地產(chǎn)企業(yè)保障內(nèi)部控制各項(xiàng)制度得到有效落實(shí)、準(zhǔn)確實(shí)施的重要保障，所以其工作獨(dú)立性必須要得到有效的控制，不可與其他受監(jiān)督部門混為一體，監(jiān)督管理活動(dòng)的負(fù)責(zé)人不可同時(shí)兼管其他受監(jiān)督部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做到監(jiān)督管理獨(dú)立成為一個(gè)系統(tǒng)。必要情況下，監(jiān)督管理系統(tǒng)應(yīng)直接由董事會(huì)負(fù)責(zé)，使其監(jiān)管活動(dòng)不受其他部門及管理層領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效不受其他部門經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盈虧所影響，保障監(jiān)管獨(dú)立性和公正性，并依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況賦予監(jiān)督管理部門內(nèi)部控制范圍內(nèi)足夠的監(jiān)管權(quán)限，保障審計(jì)監(jiān)督活動(dòng)的及時(shí)有序進(jìn)行，維護(hù)內(nèi)部控制成果的完善。

(五)建立健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范機(jī)制

房地產(chǎn)企業(yè)建立健全并貫徹實(shí)施內(nèi)部控制制度的根本意義在于降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，保障企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。無論是內(nèi)部控制制度的建立還是內(nèi)部控制具體措施的執(zhí)行，都要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估與預(yù)防角度進(jìn)行綜合考量，防范房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中造成風(fēng)險(xiǎn)堆積。雖然內(nèi)部控制制度中涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與防范機(jī)制，但是在實(shí)際工作中卻只有部分房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)該模塊進(jìn)行落實(shí)，所以筆者在此就該模塊的重要性進(jìn)行論述，以期能夠引起讀者在內(nèi)部控制管理活動(dòng)中的重視。

四、結(jié)束語

在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步完善的市場(chǎng)環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)除了要注重增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，還必須在管理角度增強(qiáng)憂患意識(shí)，以內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行精細(xì)化管理革新，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理觀念，在現(xiàn)代化市場(chǎng)中一方面向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要效益，另一方面也要向管理要效益。通過對(duì)制度化建設(shè)、內(nèi)控環(huán)境優(yōu)化等方式，增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與抵御能力，穩(wěn)定房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，維護(hù)房地產(chǎn)行業(yè)與國(guó)家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 房地產(chǎn)企業(yè) 現(xiàn)狀 對(duì)策

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是企業(yè)在考慮可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，進(jìn)行預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，建立一套科學(xué)完整的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，對(duì)未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)成果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，對(duì)企業(yè)的全員、全業(yè)務(wù)、全過程實(shí)施預(yù)算控制和管理，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理方法的運(yùn)用越來越重視，全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理制度中重要的組成部分。

二、房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預(yù)算管理的積極意義

（一）推行全面預(yù)算管理可以提高房地產(chǎn)企業(yè)控制水平，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)推行全面預(yù)算管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的計(jì)劃或目標(biāo)，使企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合，通過預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和反饋，幫助管理者更加有效地管理企業(yè)，最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）推行全面預(yù)算管理可以提升房地產(chǎn)企業(yè)整體績(jī)效和綜合管理水平。全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，考核的部門和內(nèi)容比較全面，推行全面預(yù)算管理能夠幫助房地產(chǎn)企業(yè)建立一整套高效的績(jī)效管理和績(jī)效考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員管理的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化，提升企業(yè)的綜合管理水平，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）推行全面預(yù)算管理可以增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。房地產(chǎn)企業(yè)通過全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)資金、土地、人員等資源進(jìn)行準(zhǔn)確的盤點(diǎn)和預(yù)測(cè)，制定科學(xué)合理的分配計(jì)劃，提前做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和準(zhǔn)備，做好風(fēng)險(xiǎn)防范管理，從而提高企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，這對(duì)我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展來說具有十分重要的意義。

三、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）全面預(yù)算管理組織體系不夠完善

目前，很多房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，各項(xiàng)預(yù)算管理比較松散，上層的目標(biāo)與基層的實(shí)施缺乏實(shí)質(zhì)性的交流與合作，造成上下級(jí)之間，部門之間，部門內(nèi)部成員之間不能得到良好的溝通效果，究其原因，沒有建立一個(gè)強(qiáng)有力的預(yù)算組織體系，以至于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，無法落實(shí)預(yù)算編制的目標(biāo)和對(duì)預(yù)算的考核與監(jiān)督，預(yù)算管理作用得不到充分發(fā)揮。

（二）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的聯(lián)系力度不夠，缺乏有機(jī)結(jié)合

缺失企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境下的全面預(yù)算管理，會(huì)使企業(yè)內(nèi)部存在只重短期利益行為，忽略長(zhǎng)期利益，導(dǎo)致短期預(yù)算目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，編制的預(yù)算銜接性差，難以達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于房地產(chǎn)企業(yè)缺乏規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)習(xí)慣于單項(xiàng)預(yù)算，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)缺乏相應(yīng)支持，預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系。

（三）內(nèi)部人員對(duì)全面預(yù)算管理缺乏全面認(rèn)識(shí)，全員參與度不高

全面預(yù)算管理是企業(yè)全員的行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)此缺乏全面認(rèn)識(shí)，認(rèn)為預(yù)算管理僅是財(cái)務(wù)部門的行為，有的雖認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，但在預(yù)算編制和實(shí)施過程中，只是一個(gè)部門在操作，其他部門也沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是整個(gè)企業(yè)的事情，直接導(dǎo)致了預(yù)算管理全員參與性不夠，也從根本上影響了預(yù)算管理的效率，致使全面預(yù)算管理無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

四、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合

樹立“戰(zhàn)略指導(dǎo)預(yù)算，預(yù)算支持戰(zhàn)略”的觀念，全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)企業(yè)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段，在實(shí)施預(yù)算管理前，需要分析企業(yè)內(nèi)部資源，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，明確長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使全面預(yù)算成為房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，充分發(fā)揮連接企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的紐帶作用。

（二）不斷提高對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算是全員參與，在預(yù)算委員會(huì)的組織下，分工協(xié)作，編制預(yù)算，具體是：營(yíng)銷部負(fù)責(zé)收入預(yù)算和營(yíng)銷策劃廣告等費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃部、工程部等部門負(fù)責(zé)開發(fā)成本項(xiàng)目預(yù)算，人力成本等由人力資源部負(fù)責(zé)預(yù)算，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)稅費(fèi)等費(fèi)用預(yù)算及全部預(yù)算的分析匯總。

（三）完善全面預(yù)算管理的組織體系和流程標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系上的不足，建立合理規(guī)范、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算組織體系，明確部門職責(zé)，制定預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行編制、匯總、復(fù)核、審批、預(yù)算執(zhí)行與控制管理、業(yè)績(jī)報(bào)告及差異分析、指標(biāo)考核等一系列全面預(yù)算管理流程。根據(jù)企業(yè)管理模式和行業(yè)特點(diǎn)，建立一套房地產(chǎn)項(xiàng)目收入、開發(fā)成本、費(fèi)用預(yù)算及核算體系，做好數(shù)據(jù)累積與分析。

（四）完善全面預(yù)算管理的監(jiān)督考核與激勵(lì)制度

在預(yù)算計(jì)劃階段即對(duì)預(yù)算考核的指標(biāo)定義、管理目標(biāo)、考核方式、指標(biāo)權(quán)重、考核主體及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，在預(yù)算周期執(zhí)行結(jié)束后，及時(shí)根據(jù)客觀數(shù)據(jù)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，并做好考核及反饋工作。只有建立科學(xué)的預(yù)算考核體系，將獎(jiǎng)懲措施與預(yù)算完成程度緊密聯(lián)系，才能激發(fā)員工的積極性，使全面預(yù)算管理真正落到實(shí)處。

總之，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的特殊發(fā)展環(huán)境，要求企業(yè)應(yīng)充分考慮宏觀環(huán)境，結(jié)合自身發(fā)展情況，制度適合的發(fā)展戰(zhàn)略，編制科學(xué)合理的全面預(yù)算管理方案，為房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供可靠的戰(zhàn)略保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]周文安.房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展研究[M].北京：中信出版社，2009（36）

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【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè)；財(cái)務(wù)管理

一、引言

房地產(chǎn)開發(fā)從立項(xiàng)、審批、建設(shè)、預(yù)售、驗(yàn)收到交付使用，開發(fā)周期通常為二至五年，項(xiàng)目本身具有建設(shè)周期長(zhǎng)、資金投入大、投資回收期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)性高等特點(diǎn)。同時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)又深受國(guó)家法規(guī)與政策的嚴(yán)格調(diào)控，為了確保項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的順利進(jìn)行和如期完成，只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，增強(qiáng)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能力、才能降低成本、增加利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)所需各種資金的籌集、使用、耗費(fèi)、收入和分配，進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核，并正確處理各種財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要組成部分。由于受到行業(yè)性質(zhì)的影響，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的特點(diǎn)有別于一般企業(yè)，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）開發(fā)周期長(zhǎng)，籌資金額大，籌資任務(wù)重

房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)需要大量前期資金的注入。高額的地價(jià)和房屋工程造價(jià)，使企業(yè)投入的資金數(shù)量很大；開發(fā)經(jīng)營(yíng)過程又具有長(zhǎng)期性，開發(fā)建設(shè)需要經(jīng)歷從征地、土地開發(fā)、房屋建設(shè)到竣工交付使用等階段，所需時(shí)間往往兩年以上；資金的周轉(zhuǎn)期較長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)率偏低，需要企業(yè)通過各種融資手段來籌集開發(fā)資金，并進(jìn)行項(xiàng)目的滾動(dòng)開發(fā)，資金籌集任務(wù)顯得十分繁重。

（二）開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大，投資決策分析責(zé)任重，要求高

房地產(chǎn)開發(fā)資金投入量大、建設(shè)周期較長(zhǎng)，同時(shí)在較長(zhǎng)的開發(fā)經(jīng)營(yíng)周期中，還存在著許多不確定的因素，這對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)投資項(xiàng)目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起著決定性的作用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般都是負(fù)債高額經(jīng)營(yíng)，開發(fā)產(chǎn)品單位價(jià)值極高，一旦決策失誤，將導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有較大風(fēng)險(xiǎn)。這就對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員提出了更高的管理要求，要求其作好投資決策分析，提高投資決策分析的準(zhǔn)確性，以便為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者投資項(xiàng)目決策提供及時(shí)、可靠的信息，有效地分散風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)。

（三）開發(fā)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜多樣，成本管理工作繁瑣

雖然開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品成本主要由土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、公共配套設(shè)施費(fèi)和開發(fā)間接費(fèi)等成本項(xiàng)目構(gòu)成，但各成本項(xiàng)目的具體內(nèi)容因開發(fā)產(chǎn)品不同而有所不同，即使是同類型開發(fā)產(chǎn)品也因時(shí)間、地段而變，使得房屋的成本構(gòu)成顯得十分復(fù)雜。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還處于初級(jí)階段，尚沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略實(shí)施方面強(qiáng)有力的作用，主要存在的問題有：

（一）財(cái)務(wù)管理制度流于形式。一是財(cái)務(wù)收支審批流程不規(guī)范，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)辦理審批手續(xù)不齊全等現(xiàn)象。二是費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)混亂，沒有嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行。三是財(cái)務(wù)管理處于“事后反映”水平，未能達(dá)到“事前預(yù)測(cè)、控制事中、分析事后”的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（二）有效的資金管理體系尚未形成。雖然制定了年度建設(shè)投資計(jì)劃，卻沒有把計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行分解，編制出季度、月度計(jì)劃加以控制管理，沒有到預(yù)期效果。

（三）融資渠道比較單一，主要依靠銀行貸款。隨著國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控措施、連續(xù)上調(diào)存款準(zhǔn)備金率等政策，銀行融資監(jiān)管趨緊，信貸資金投入房地產(chǎn)行業(yè)的門檻越來越高。

（四）高價(jià)拿地。士地作為房地產(chǎn)企業(yè)主要的生產(chǎn)原料，不僅是企業(yè)利潤(rùn)的來源，更是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的保證，其數(shù)量和價(jià)值還是房地產(chǎn)企業(yè)的自身價(jià)值體現(xiàn)。若一味最求高價(jià)拿地，爭(zhēng)當(dāng)“地王”，就存在機(jī)會(huì)成本和資金利用效率的問題。

（五）審計(jì)監(jiān)督不到位。雖然設(shè)置了內(nèi)部監(jiān)督部門，制定了監(jiān)督制度，但因種種原因難以及時(shí)有效地發(fā)揮作用，監(jiān)控不力。

（六）公司治理結(jié)構(gòu)不完善。一些房地產(chǎn)公司治理結(jié)構(gòu)基本上處于形式上完善，而實(shí)際上缺乏實(shí)效的狀態(tài)，在財(cái)務(wù)監(jiān)管政策體系方面仍然存在真空地帶。這樣容易引發(fā)一系列管理問題，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能最大限度地從公司的角度出發(fā)做出最優(yōu)決策等。

四、提高房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的建議

針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中存在的一些問題，筆者將提出些完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的建議，希望能夠?yàn)榻档推髽I(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平提供參考。

（一）健全財(cái)務(wù)管理制度。一是強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督職能。會(huì)計(jì)人員除了進(jìn)行會(huì)計(jì)核算外，還要參與項(xiàng)目預(yù)決算、經(jīng)濟(jì)合同的會(huì)審，監(jiān)督經(jīng)濟(jì)合同的履行情況等。二是規(guī)范主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)收支審批程序，明確審批人員、審批權(quán)限、審批依據(jù)和審批人員的責(zé)任。三是制定費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，以控制項(xiàng)目投資和費(fèi)用支出。此外，根據(jù)業(yè)務(wù)需要還可以制定專項(xiàng)費(fèi)用及項(xiàng)目資金管理辦法，根據(jù)使用情況進(jìn)行跟蹤管理，若發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象及時(shí)向項(xiàng)目部和有關(guān)部門反饋，進(jìn)行實(shí)施監(jiān)督、嚴(yán)格控制，完善核算辦法和監(jiān)督手段。

（二）優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)必須保證其資本結(jié)構(gòu)的合理性，在企業(yè)償還能力足夠時(shí)，可適當(dāng)采取負(fù)債經(jīng)營(yíng)模式，以此籌足項(xiàng)目開發(fā)資金。企業(yè)在通過傳統(tǒng)方式進(jìn)行融資的同時(shí)，可通過豐富融資渠道（如房地產(chǎn)信托投資基金、股權(quán)投資、委托貸款等一些新的融資方式）、資本權(quán)益比率的合理搭配等方法，進(jìn)一步降低資產(chǎn)負(fù)債率，改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）投資方向要符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略要求和市場(chǎng)需求

企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的建立與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略具有很大的關(guān)系。房地產(chǎn)產(chǎn)品是一種特殊商品，它具有不可移動(dòng)性的特點(diǎn)。從開發(fā)產(chǎn)品類別上來看，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目主要包括經(jīng)濟(jì)適用房、普通商品住宅、商業(yè)寫字樓、別墅等。開發(fā)類別的選擇是影響企業(yè)收入的關(guān)健因素之一。企業(yè)需要根據(jù)目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)需求以及其未來發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)房地產(chǎn)市場(chǎng)的需求狀況。

（四）合理設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)

房地產(chǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的高風(fēng)險(xiǎn)性特點(diǎn)決定了其設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的必要性，并且要保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。在企業(yè)建立一種制約機(jī)制，把內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)控制有機(jī)地結(jié)合起來，將使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理更加有效。在業(yè)務(wù)處理上也有較強(qiáng)的權(quán)威性，能很好地完成內(nèi)部審計(jì)對(duì)內(nèi)部控制的監(jiān)督。

篇10

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理模式 項(xiàng)目預(yù)算 成本控制

房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，逐步形成了開發(fā)范圍廣、組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)化的特點(diǎn)，帶來的管理難度日益增加。全面預(yù)算管理作為全員參與、全面覆蓋、全程監(jiān)控的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，可以利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、控制、考核，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（范勇梅，2007）。房地產(chǎn)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的形勢(shì)，尤其應(yīng)充分運(yùn)用全面預(yù)算加快推動(dòng)企業(yè)管理方式由粗放化向集約化、精細(xì)化的轉(zhuǎn)變，加快提升企業(yè)管理水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施中的主要問題

1.年度預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算脫節(jié)。目前許多實(shí)施全面預(yù)算的房地產(chǎn)企業(yè)還在采用傳統(tǒng)的預(yù)算方式，僅將企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃逐級(jí)分解、匯總編制企業(yè)年度預(yù)算。殊不知，傳統(tǒng)的預(yù)算方式雖可按照會(huì)計(jì)周期（月、季、年）進(jìn)行成本效益預(yù)算，而房地產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目的建設(shè)周期較長(zhǎng)，需在項(xiàng)目決算時(shí)才能最終確定其實(shí)際的成本、利潤(rùn)，因此并不適合采用一般會(huì)計(jì)周期進(jìn)行成本效益預(yù)算。如人為地將年度預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算完全割裂，僅編制年度預(yù)算而忽視項(xiàng)目預(yù)算的方式，使得企業(yè)無法對(duì)項(xiàng)目整體的盈利狀況進(jìn)行總體和階段性的把控，從而無法確保企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

2.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算脫節(jié)。許多房地產(chǎn)企業(yè)都是由財(cái)務(wù)部門牽頭組織全面預(yù)算工作，其他業(yè)務(wù)部門只是協(xié)助配合，提供財(cái)務(wù)部門所需要的數(shù)據(jù)而已，甚至有人認(rèn)為，全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，理應(yīng)由財(cái)務(wù)部門制定和控制。這種失去了真實(shí)完整業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持而編制的財(cái)務(wù)預(yù)算只能淪為一種數(shù)字游戲，預(yù)算編制后的執(zhí)行控制管理成為一種空談，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)也無法保證實(shí)現(xiàn)。

3.預(yù)算管理與業(yè)績(jī)考核脫節(jié)。預(yù)算管理與業(yè)績(jī)考核應(yīng)緊密結(jié)合、相輔相成，考核不力將不能保證預(yù)算管理體系的全面有效實(shí)施。目前房地產(chǎn)企業(yè)存在的主要問題包括：一是沒有清晰地劃分項(xiàng)目開發(fā)管理鏈中各個(gè)責(zé)任單元以及各責(zé)任單元職責(zé)不清；二是考核指標(biāo)的設(shè)置只注重了短期利益，沒有實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目短期利益與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展之間的平衡；三是項(xiàng)目考核與組織考核之間未實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合等。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理模式的選擇

預(yù)算管理連接著企業(yè)外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)內(nèi)部管理控制，不同的市場(chǎng)環(huán)境、不同的企業(yè)規(guī)模以及企業(yè)產(chǎn)品生命周期的不同階段，預(yù)算管理的重點(diǎn)和模式也是不同的（張?jiān)仆ぃ?003）。通常，全面預(yù)算管理主要分為以下四種：以銷售為核心的全面預(yù)算管理模式、以利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式、以成本費(fèi)用控制為核心的全面預(yù)算管理模式、以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理模式（張玉清，2007）。企業(yè)可以根據(jù)行業(yè)及自身組織特點(diǎn)選擇多種類型，形成綜合、系統(tǒng)的全面預(yù)算體系。

不同于傳統(tǒng)行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)具有鮮明的行業(yè)特點(diǎn)：（1）建設(shè)周期長(zhǎng)，經(jīng)歷多個(gè)開發(fā)階段，少則一年，多則數(shù)年才能完成，在項(xiàng)目決算時(shí)才能最終確定其實(shí)際利潤(rùn)；（2）銷售受國(guó)家政策和金融市場(chǎng)影響波動(dòng)大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，企業(yè)把控難度大；（3）開發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜，涵蓋了從征地拆遷、勘察設(shè)計(jì)、工程施工、銷售到售后服務(wù)全過程；（4）開發(fā)投資額大，資金密集，負(fù)債程度高?；谝陨咸攸c(diǎn)，決定了房地產(chǎn)行業(yè)不適用于以銷售和利潤(rùn)為核心的全面預(yù)算管理模式，而應(yīng)采取“以項(xiàng)目成本控制為核心，現(xiàn)金流量管理為重點(diǎn)”的成本與現(xiàn)金流相結(jié)合的全面預(yù)算模式。在這種模式下應(yīng)以項(xiàng)目成本為起點(diǎn)編制預(yù)算，并對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，項(xiàng)目成本應(yīng)作為主要考核指標(biāo)納入預(yù)算考核體系，同時(shí)運(yùn)用現(xiàn)金流量預(yù)算來監(jiān)督控制項(xiàng)目投資成本。以上項(xiàng)目成本是指貫穿整個(gè)開發(fā)周期的綜合成本，包括土地、設(shè)計(jì)、前期、建安工程、開發(fā)間接費(fèi)用、管理費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及各類稅費(fèi)等。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算實(shí)施的改善方法

1.構(gòu)建預(yù)算管理基礎(chǔ)。一個(gè)成熟的房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)應(yīng)由三部分構(gòu)建而成：一是營(yíng)造全員參與的管理氛圍和企業(yè)文化，使公司上下在預(yù)算管理上達(dá)成共識(shí)，這是決定全面預(yù)算管理能否取得實(shí)效的首要因素；二是建立預(yù)算管理的組織體系，該體系既要依托于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，又需要保持相對(duì)獨(dú)立，這是決定全面預(yù)算管理能否有效推進(jìn)的關(guān)鍵主導(dǎo)因素；三是健全預(yù)算管理的配套管理制度，作為完善全面預(yù)算管理制度后的必要補(bǔ)充，這是決定全面預(yù)算管理能否持續(xù)改善的關(guān)鍵配套工具。該配套制度應(yīng)包括：明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、成熟的成本管理體系、穩(wěn)定的組織架構(gòu)和清晰的崗位職責(zé)劃分、預(yù)算績(jī)效評(píng)估機(jī)制、完善的項(xiàng)目開發(fā)成本科目體系以及會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)等。

2.建立二維預(yù)算體系。即通過項(xiàng)目預(yù)算和年度預(yù)算兩個(gè)維度實(shí)施全面預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算是對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目整個(gè)開發(fā)周期成本效益的預(yù)算，強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃，既擺脫了會(huì)計(jì)期的限制，也避免了年度預(yù)算管理中重短期利益、輕長(zhǎng)期發(fā)展的缺點(diǎn)，因此，房地產(chǎn)企業(yè)編制全面預(yù)算時(shí)應(yīng)首先以項(xiàng)目預(yù)算為龍頭，以項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度為依據(jù)，深化項(xiàng)目收入、成本費(fèi)用及現(xiàn)金流等各項(xiàng)預(yù)算，形成貫穿項(xiàng)目開發(fā)全周期的整體預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的基礎(chǔ)，將各個(gè)項(xiàng)目在每一個(gè)預(yù)算年度的相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)匯總編制即形成對(duì)應(yīng)年度的公司全面預(yù)算。

3.把握項(xiàng)目預(yù)算管理核心。房地產(chǎn)項(xiàng)目在方案設(shè)計(jì)、施工圖等多個(gè)階段均需要編制項(xiàng)目整體預(yù)算目標(biāo)，包括目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤(rùn)等，尤其是施工圖階段的項(xiàng)目目標(biāo)一經(jīng)確定即不得隨意改變，它將作為項(xiàng)目后續(xù)預(yù)算分解、動(dòng)態(tài)管理控制和分析的主要依據(jù)。根據(jù)確定的項(xiàng)目整體預(yù)算目標(biāo)，應(yīng)進(jìn)行橫向與縱向分解。橫向是將所有預(yù)算內(nèi)容分解至項(xiàng)目開發(fā)全周期內(nèi)的各月、季和年；縱向是各預(yù)算責(zé)任部門將其預(yù)算責(zé)任范圍內(nèi)的預(yù)算內(nèi)容分解至收入和成本費(fèi)用等各預(yù)算細(xì)項(xiàng)。以上項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（比如工程進(jìn)度、可售供應(yīng)計(jì)劃、預(yù)銷售進(jìn)度、合同付款計(jì)劃、融資方案等）和財(cái)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為源頭，以財(cái)務(wù)預(yù)算為成果，方能形成落實(shí)到數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)和基于業(yè)務(wù)的預(yù)算。

在此基礎(chǔ)上，應(yīng)進(jìn)行以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段的動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的控制。動(dòng)態(tài)成本是指項(xiàng)目開發(fā)過程中已發(fā)生的合同成本、非合同成本，以及未來可預(yù)見的合理的待發(fā)生成本，通過實(shí)時(shí)監(jiān)控，將項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本控制在目標(biāo)成本之內(nèi)。同時(shí)根據(jù)構(gòu)成動(dòng)態(tài)成本的各個(gè)合同、非合同的付款要求，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃以及銷售回籠計(jì)劃，融資方案等，定期編制現(xiàn)金流量表并實(shí)行跟蹤管理，當(dāng)有其他原因?qū)е赂犊钣?jì)劃變更或銷售回籠不能滿足付款內(nèi)容時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整預(yù)算。

4.充分運(yùn)用業(yè)績(jī)考核手段。全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績(jī)效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績(jī)效管理相結(jié)合，使企業(yè)對(duì)員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”，形成全面預(yù)算的閉環(huán)管理（張玉清，2007；包春玲、班娜，2008）?？?jī)效考核應(yīng)以經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)，針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)設(shè)定合理的考核機(jī)制，比如為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)、短期利益的平衡，應(yīng)同時(shí)實(shí)施年度經(jīng)營(yíng)考核與項(xiàng)目整體考核；為了對(duì)各責(zé)任單元做到獎(jiǎng)懲分明，可根據(jù)各責(zé)任單元在項(xiàng)目管理中所承擔(dān)職責(zé)的程度，采用部門間、部門內(nèi)考核分權(quán)重的考核機(jī)制等。

5.實(shí)施預(yù)算管理信息系統(tǒng)。借助計(jì)算機(jī)技術(shù)， 實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算信息化，可將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的流程、經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)固化，是企業(yè)規(guī)范化、精細(xì)化管理的必然選擇。目前許多房地產(chǎn)企業(yè)都已使用了財(cái)務(wù)軟件、房地產(chǎn)成本軟件和CRM軟件，實(shí)施全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，可以將預(yù)算管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)，將各個(gè)獨(dú)立的信息島有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)信息的集成、協(xié)同和資源共享，為企業(yè)決策層提供更及時(shí)全面的管理信息。

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員、全方位、全過程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它要求各業(yè)務(wù)部門長(zhǎng)期高度協(xié)同合作。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理模式，狠抓項(xiàng)目成本與現(xiàn)金流量管理，充分運(yùn)用全面預(yù)算管理手段落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)過程與控制，促進(jìn)資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同。

（作者為財(cái)務(wù)經(jīng)理、會(huì)計(jì)師、CPA）

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