導語：如何才能寫好一篇經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：經(jīng)營環(huán)境；中小企業(yè)；戰(zhàn)略規(guī)劃

中小企業(yè)對所有國家來說都是國民經(jīng)濟的重要組成部分，在國家經(jīng)濟生活中占據(jù)重要的地位，是國家經(jīng)濟發(fā)展的主體力量，是國家財政收入的重要來源，是經(jīng)濟增長和社會進步的不竭動力，在我國，中小企業(yè)占國家注冊企業(yè)總數(shù)的99%左右，然而根據(jù)統(tǒng)計結果顯示，中小企業(yè)的壽命平均為2―3年，中小企業(yè)之所以如此短命，除了受中小企業(yè)自身局限性和市場競爭等影響因素外，與企業(yè)自身制定的發(fā)展戰(zhàn)略也有著必然的聯(lián)系。

中小企業(yè)的發(fā)展受自身企業(yè)性質、企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境、企業(yè)自身經(jīng)營狀況、企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等因素的影響，這些因素之間同樣互相影響，共同決定著企業(yè)的發(fā)展。本文僅研究經(jīng)營環(huán)境因素如何影響著企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略。

經(jīng)營環(huán)境，即中小企業(yè)發(fā)展所處的政治政策環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境、法律環(huán)境、地理環(huán)境等方面的匯總，這些環(huán)境綜合組成了中小企業(yè)經(jīng)營所需要的發(fā)展環(huán)境空間，中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮環(huán)境因素。

1.政治政策環(huán)境

所謂政治政策環(huán)境即企業(yè)所在地區(qū)享受的國家以及地方的各種中小企業(yè)扶助政策集合。以往，由于中小企業(yè)的“多、少、散、亂”的不穩(wěn)定性，導致國家和地方政府對中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用認識不夠，致使很多政策傾斜向大型企業(yè)。經(jīng)過近十幾年來，各種經(jīng)濟危機沖擊下，政府對中小企業(yè)的重要程度有了清醒的認識，不斷出臺各種政策扶持中小企業(yè)發(fā)展，地方政府更是根據(jù)地區(qū)特點對中小企業(yè)制定更加細化的扶助和優(yōu)惠政策。而中小企業(yè)在制定本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略時，應對國家政策趨向和地方政策有著準確地把握和預測，使本企業(yè)的發(fā)展在國家和地方政策的護航下，順利發(fā)展。而不是逆著國家和地方政策或者偏離政策，為企業(yè)后期發(fā)展增加瓶頸。

2.經(jīng)濟環(huán)境

有這樣一種現(xiàn)象，越是經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，中小企業(yè)越多，而且競爭越激烈，市場經(jīng)濟充滿活力，人、財、物資源流通空前活躍。而在經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)，中小企業(yè)相對較少，競爭相對激烈，市場經(jīng)濟缺乏足夠活力。但這并不是說，在經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)中小企業(yè)沒有存在的必要，正相反，在這些地區(qū)，中小企業(yè)受到的競爭沖擊較小，企業(yè)根據(jù)地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境和自身特點制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，積極合作實力企業(yè)，運用先進管理理念，充分發(fā)揮企業(yè)核心競爭力，完全可以使企業(yè)做大做強。而經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時應充分利用地區(qū)優(yōu)勢，制定中小企業(yè)集群發(fā)展戰(zhàn)略，合作大型企業(yè)，保證企業(yè)上游和下游產(chǎn)業(yè)鏈完整，在保持企業(yè)優(yōu)勢的情況下，圖謀更高級別的發(fā)展。

3.社會文化環(huán)境

一個地區(qū)的社會文化環(huán)境是由該地區(qū)地方文化、習俗、生活習慣、消費觀以及外來人口長久的文化沖擊等綜合形成的社會文化底蘊。例如，的烏海市是一座典型的移民城市，是個多民族聚居的城市，烏海地區(qū)的社會文化是伴隨著煤炭資源和城市的建立而發(fā)展起來的，因此，烏海的社會文化具有濃厚的企業(yè)文化、移民文化和新興的城市文化相結合的色彩。烏海盡管沒有自己歷史悠久的傳統(tǒng)文化積淀，沒有固有的地域性傳統(tǒng)習俗，但文化融合能力卻非常強大、不保守、不排外、不墨守成規(guī)；任何新生事物都可以在這里生根開花、任何新觀念都可以在這里被接受。由此帶來文化上的兼容并蓄，形成了自己沒有地域局限、不受傳統(tǒng)束縛的文化特征――勇于創(chuàng)新，善于吸收，多元并存。

烏海地區(qū)最具特點的文化是企業(yè)文化。經(jīng)濟中占絕對比重的工業(yè)，遍布全市的大中小型企業(yè)以及從業(yè)者一半以上的企業(yè)職工，使得當?shù)氐奈幕瘶嫵缮?，企業(yè)文化占有重要的地位。圍繞著企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營管理，以及改革開放以來的企業(yè)承包、轉制、兼并、破產(chǎn)、重組形成的企業(yè)文化，內(nèi)容豐富，影響廣泛，特色鮮明，并且逐漸形成不同類型的企業(yè)共有的一種企業(yè)精神：創(chuàng)業(yè)、爭先、奉獻。

因此中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，要根據(jù)當?shù)氐纳鐣幕h(huán)境，創(chuàng)建自己的企業(yè)文化，例如，該地區(qū)的員工普遍追求自我價值的肯定和榮譽，則企業(yè)應多設置各種榮譽稱號，多種表揚途徑，讓員工成就自我價值的實現(xiàn)。如該地區(qū)員工以追逐高待遇為主，則企業(yè)應注重提高員工待遇和福利水平等等。利用文化背景把員工緊緊地團結在企業(yè)周圍，為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務。

4.技術環(huán)境

與實力雄厚的大型企業(yè)相比，勢單力薄的中小企業(yè)往往處于競爭的不利地位，沒有足夠的資金引進先進的技術，則不能擴大規(guī)模，降低成本，不能贏得更多的市場份額，而大型企業(yè)則可以通過引進技術降低成本，增強市場競爭力，更加使中小企業(yè)處于不利地位，甚至導致中小企業(yè)的關閉破產(chǎn)。中小企業(yè)在技術方面主要存在著創(chuàng)新人才的缺乏、中小企業(yè)生存壽命短、技術創(chuàng)新低的發(fā)展機制還有待加強、自主開發(fā)能力不強等問題。

特別是科技型中小企業(yè)，如果沒有先進的技術就等于缺失了最基本的企業(yè)核心競爭力，必將被市場淘汰。因此，中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，必須站在自身科學技術水平上為企業(yè)謀求長久的發(fā)展。如果企業(yè)缺乏先進的科學技術，則企業(yè)應當采用與其他企業(yè)聯(lián)合發(fā)展的戰(zhàn)略，在利用其他企業(yè)先進技術的水平上，謀求創(chuàng)新，以支撐本企業(yè)更強勁地發(fā)展。

5.地理環(huán)境

地理環(huán)境是一個企業(yè)所在的地區(qū)具有的地理優(yōu)勢，例如我國的長三角地區(qū)、環(huán)渤海經(jīng)濟圈、珠三角經(jīng)濟區(qū)、呼包鄂經(jīng)濟圈等等，這些地區(qū)有著大量的各行各業(yè)的大中小型企業(yè)，人財物資源極其豐富，市場流動性強，競爭激烈，企業(yè)新陳代謝速度快，融資相對容易等一系列優(yōu)勢。在此類地區(qū)，雖然同樣伴隨著競爭殘酷等缺點，但同樣伴隨著大量的機遇，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不但要充分研究本行業(yè)的所有企業(yè)，同樣也應關注其他行業(yè)的企業(yè)，關注企業(yè)上下游有業(yè)務聯(lián)系的企業(yè)，尋求更多合作的可能，為企業(yè)多元化尋求盡量多的盟友，增強企業(yè)抵抗市場競爭的能力。同時企業(yè)的戰(zhàn)略眼光也可以放在經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)的企業(yè)，利用自身所在地區(qū)的優(yōu)勢，以己之長，補己之短，建立長久可靠的業(yè)務聯(lián)系，增加企業(yè)資源流通能力，總之，企業(yè)應充分利用其地理優(yōu)勢，為企業(yè)謀求更多的機會。

6.法律環(huán)境

完善的法律體系是中小企業(yè)良好快速發(fā)展的保證。一般來說中小企業(yè)法律主要包括兩個方面：一是關于中小企業(yè)競爭方面的法律，包括中小企業(yè)的市場準入制度、中小企業(yè)的市場競爭制度等。二是關于促進中小企業(yè)發(fā)展方面的法律，如中小企業(yè)金融支持法、中小企業(yè)技術促進法、中小企業(yè)信用擔保法等。

但是中小企業(yè)發(fā)展的法律環(huán)境仍然存在著很多問題，比如，中小企業(yè)發(fā)展的法律體系還不完備，缺乏平等、透明的法律環(huán)境，融資法律環(huán)境不利于中小企業(yè)融資等。因此中小企業(yè)的健康發(fā)展需要一個完善的金融、財政稅收、技術和社會服務的法律環(huán)境。

因此，企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，應當充分考慮地區(qū)司法機構在國家中小企業(yè)方面法律背景下制定的有關中小企業(yè)的法律，充分利用地區(qū)法律所帶來的便利，為企業(yè)保駕護航，盡量不要涉及法律灰色地帶，鉆法律的空子，不能因為短期的利益而忽視企業(yè)長期的發(fā)展，為企業(yè)埋下不良隱患。

本文僅從經(jīng)營環(huán)境因素研究對戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，然而企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是個復雜而系統(tǒng)的活動，必須綜合考量與企業(yè)有關的多方面因素，為企業(yè)確定發(fā)展方向，增強企業(yè)自身競爭力。中小企業(yè)更是因為其自身的獨特性，在戰(zhàn)略規(guī)劃中，更考驗戰(zhàn)略規(guī)劃者非凡的眼光和魄力，在競爭激烈的生存環(huán)境中，為中小企業(yè)謀求一條脫離中小企業(yè)普遍規(guī)律，壯大自身中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之路。

篇2

    一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

    人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一,很多企業(yè)相當重視對人力資源的整體規(guī)劃,希望通過有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點,對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。

    惠調(diào)艷等(2006)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎,為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務調(diào)整、員工培訓及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù),從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補充、晉升、培訓等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當?shù)臅r間、適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達成經(jīng)營目標,將人力資源管理功能結合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協(xié)助,透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值,最終達成組織的任務?！?/p>

    二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標

    企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時,必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定,將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景(vision)以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業(yè)應該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業(yè)外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。

    那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢?本文認為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應當實現(xiàn)如下目標:

    1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

    企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài),都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結構的調(diào)整、技術與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案

    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。

    3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃

    人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡,通過規(guī)劃,管理人員努力讓適當數(shù)量和種類的人,在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動。

    4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢

    企業(yè)對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關重要,其數(shù)量和質量水平直接關系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎。所以,集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。

    5.因應環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善

    為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結以上的五項重點,作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。

    三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

    當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后,需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架,并以此框架進行流程規(guī)劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標

    企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經(jīng)營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標,才能夠依據(jù)大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標趨近。

    3.內(nèi)外部的環(huán)境評估

    環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素,都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項目。當面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經(jīng)過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰(zhàn)略

    人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協(xié)助企業(yè)達成目標。

篇3

[關鍵詞]內(nèi)外部要素評價矩陣；SWOT矩陣；價值鏈；QSPM定量規(guī)劃矩陣

一、內(nèi)外部要素評價矩陣(IFE矩陣、EFE矩陣)

企業(yè)在運用PEST-N和五力模型分析法對外部經(jīng)營環(huán)境進行詳細分析，找出外部戰(zhàn)略環(huán)境要素，收集到有關信息，預測到關鍵要素的變化，歸納出外部機遇和威脅之后，可以采用外部要素評價矩陣(EFE矩陣)對企業(yè)的外部戰(zhàn)略環(huán)境作一個定量評價，以便于幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者更為綜合全面地認識所掌握的各種環(huán)境信息。開發(fā)企業(yè)外部要素評價矩陣模型需要企業(yè)戰(zhàn)略決策者(或群體)的主觀判斷。對于企業(yè)來說，其外部要素評價矩陣模型的綜合加權評價值為正數(shù)，表示企業(yè)處于一個有吸引力的行業(yè)之中，其外部環(huán)境中的機會大于威脅，值越大表示外部環(huán)境對企業(yè)越有利：綜合加權評價值為負數(shù)，表示企業(yè)處于一個前景不妙的行業(yè)中；其外部環(huán)境中的威脅大于機會，絕對值越大表示外部環(huán)境對企業(yè)越不利。

二、SWOT矩陣分析法

所謂SWOT矩陣分析法，即企業(yè)環(huán)境分析，是綜合考慮企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的各種因素，找部出組織運作外環(huán)境中的機會和威脅及內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，并對其進行分析評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略方向的方法。SWOT矩陣分析法中的S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(weaknesses)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。

SWOT依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。因素評價最常用的方法是對所列出的因素逐項打分，一般采取4分制，根據(jù)企業(yè)對外部因素反應能力的大小對外部環(huán)境中的機會和威脅等因素打分，根據(jù)企業(yè)相對于主要競爭對手對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢等因素打分，其中外部機遇和內(nèi)部優(yōu)勢打正分，外部威脅和內(nèi)部劣勢打負分，然后按因素的重要程度加權并分別求外部因素和內(nèi)部因素的代數(shù)和。在實際應用中，具體數(shù)據(jù)可采用IFE矩陣和EFE矩陣的分析結果。最后分別用內(nèi)部因素、外部因素作為SWOT矩陣分析圖的橫、縱坐標軸，根據(jù)IFE和EFE矩陣的打分結果畫出企業(yè)的SWOT分析定位圖，企業(yè)根據(jù)所處的象限位置選擇相應的經(jīng)營戰(zhàn)略。

三、價值鏈分析法

1985年美國戰(zhàn)略管理學家波特首次提出了價值鏈理論。他認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，企業(yè)所有的各不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)在價值鏈中創(chuàng)造的價值如果超過其成本便有盈利，如果超過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成基本活動和支持性活動兩大類?；净顒邮侵干a(chǎn)經(jīng)營的實質性活動，一般可以分成原料供應、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業(yè)的基本增值活動。支持性活動是指用以支持主體活動、內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎結構。支持性活動既是對基本活動的支持，又互相支持，它們是依靠提供外購投入品、技術、人力資源和各種企業(yè)范圍內(nèi)的功能約束進行的。

四、QSPM定量規(guī)劃矩陣

篇4

關鍵詞 電子商務 貿(mào)易企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃

一、基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中存在的問題

（一）認知問題

認知是一切事物存在的基礎，對于電子商務貿(mào)易企業(yè)來說，認知對其戰(zhàn)略規(guī)劃有著決定性的意義。電子商務對信息化的依賴程度非常高，一個貿(mào)易企業(yè)的領導層，如果不能充分認識到信息系統(tǒng)對于企業(yè)管理的重要作用，那么就無法提高電子商務的信息化建設程度。另一種是管理層對于信息化技術抱有的期望值過高，認為電子商務的信息化程度能夠為企業(yè)帶來很高的經(jīng)濟效益，然而一旦經(jīng)濟效益在短時間內(nèi)未能達到他們的預期，他們就無法堅持投入。這種對于電子商務過高或過低的認知程度，給貿(mào)易企業(yè)帶來很大的弊端，表現(xiàn)為管理者主觀臆斷、抱殘守缺、急功近利、思想過時，這種認知的缺陷，使基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)在戰(zhàn)略制定時往往限于兩個極端，一是將信息系統(tǒng)視為戰(zhàn)略目標，二是將信息系統(tǒng)獨立于戰(zhàn)略規(guī)劃之外，這都是非常錯誤的。

（二）管理問題

一談到基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，很多人都理解為是技術問題，其實不然，因為他不僅僅是技術戰(zhàn)略，更重要的是管理戰(zhàn)略。電子商務實質上是為了提高貿(mào)易企業(yè)的競爭力而采取的一種技術手段，我國的貿(mào)易企業(yè)往往注重設備的投資和技術的更新，而忽視與之相適應的管理模式的創(chuàng)新與轉變，結果電子商務的信息化程度雖然很高，但是企業(yè)的經(jīng)濟效益卻很一般，甚至虧損，這就需要領導決策者在管理上下功夫，向管理要效益，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與電子商務應用戰(zhàn)略結合起來，使企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展的健康道路。

（三）營銷問題

隨著時間的推移，電子商務的貿(mào)易企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的中介逐漸消失，但是，需要注意的是，一些新興的中介將自己藏匿于供應鏈的各個環(huán)節(jié)中，他們在市場中聚集買賣雙方，不斷擴充渠道，增加與客戶的交互作用，使得基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)的營銷環(huán)境更為復雜。

二、對電子商務的貿(mào)易企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的幾點建議

（一）建立一支專業(yè)的團隊，對電子商務下貿(mào)易企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析研究

眾所周知，電子商務可以提高貿(mào)易企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟效益，但是為什么有的企業(yè)做大做強，風生水起，有的企業(yè)卻由盛到衰，甚至逐漸消失了呢？這就是專業(yè)團隊對市場分析研究的重要意義。在電子商務環(huán)境下，許多數(shù)據(jù)都能快速反應市場需求和人們消費觀念、消費水平、消費熱點的切換，專業(yè)團隊有這方面的能力，能夠及時分析貿(mào)易企業(yè)所處的環(huán)境及其競爭能力，幫助企業(yè)了解自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，通過研究和規(guī)劃，使電子商務對貿(mào)易企業(yè)的作用發(fā)揮到最大。同時，專業(yè)團隊還分析企業(yè)產(chǎn)品和服務，將對客戶的管理、企業(yè)運作管理、供方市場管理進行合理評估，對貿(mào)易企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進行準確定位，不斷改進戰(zhàn)略目標，通過電子商務幫助貿(mào)易企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造更多機會。

（二）建立信息系統(tǒng)管理體系，重視戰(zhàn)略規(guī)劃的風險管理

電子商務模式下的貿(mào)易企業(yè)管理，與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式具有很大不同，電子商務模式下環(huán)境的動態(tài)性，也決定了信息系統(tǒng)管理體系的動態(tài)性。用動態(tài)的管理方法來控制、指導、協(xié)調(diào)、組織貿(mào)易企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，將使企業(yè)決策更加科學化，決策結果更加準確化。這個過程首先管理者要轉變觀念，其次發(fā)展健康的外部環(huán)境，第三要明確責任，確保信息系統(tǒng)的管理、規(guī)劃與組織，確保對貿(mào)易企業(yè)資產(chǎn)的保護，嚴禁企業(yè)信息資產(chǎn)在未經(jīng)授權的情況下被使用或修改，對于發(fā)生不可抗力的災難時，能夠快速反應與應急響應，對貿(mào)易企業(yè)的各業(yè)務流程進行評價與風險管理，一旦發(fā)生問題，將貿(mào)易企業(yè)的損失降到最低。

（三）通過分析宏觀環(huán)境對電子商務的貿(mào)易企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃

宏觀環(huán)境 貿(mào)易企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容

政治環(huán)境 貿(mào)易企業(yè)從政治環(huán)境對投資來源方面的相關政策進行分析，如拓寬建設資金渠道、吸引外資和民間資本進入基礎設施建設等，得出有利于保持市場繁榮的戰(zhàn)略分析結果，從而大膽引進和開發(fā)新產(chǎn)品，抓住良好機遇，實現(xiàn)與企業(yè)間的貿(mào)易合作

社會環(huán)境 我國城鎮(zhèn)化進程加快，城鎮(zhèn)基礎設施建設和居民住宅建設規(guī)模將不斷擴大，為貿(mào)易企業(yè)提供了更為廣闊的市場。貿(mào)易企業(yè)從宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略規(guī)劃，積極尋找與本企業(yè)相關的市場，或者采用優(yōu)勝劣汰的戰(zhàn)略手段，保留優(yōu)質項目，淘汰落后產(chǎn)能，實現(xiàn)貿(mào)易企業(yè)的轉型和可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)濟環(huán)境 全社會固定資產(chǎn)投資規(guī)模不斷加大，高鐵、核電走出國門，拉動內(nèi)需，促進消費，提高收入，縮小城鄉(xiāng)差距，保證國民經(jīng)濟又穩(wěn)又快發(fā)展的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，為貿(mào)易企業(yè)帶來春天的機遇，在大的經(jīng)濟環(huán)境向好的情況下，貿(mào)易企業(yè)應抓住這難得的歷史機遇，快馬加鞭，大膽創(chuàng)新

技術環(huán)境 科學技術不斷進步，信息化技術、建筑節(jié)能技術、綠色環(huán)保技術等與人們生產(chǎn)生活息息相關的行業(yè)都在不斷提高自己的技術力量，基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)也應提高企業(yè)的信息化管理程度，建立與技術環(huán)境相適應的管理系統(tǒng)，在不斷運用新技術、新材料和新工藝的前提下，通過科學化管理提高企業(yè)效益，

（四）建立門戶網(wǎng)站，為貿(mào)易企業(yè)發(fā)展帶來更多機遇

基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)與傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)相比，具有很大的優(yōu)勢，由于有強大的網(wǎng)絡基礎設施的支持，他的成本更低，通過網(wǎng)絡傳輸，降低了培訓成本，降低了溝通成本，降低了差旅成本，提高了生產(chǎn)效率，提高了服務效率，提高了協(xié)調(diào)效率。因此，貿(mào)易企業(yè)很清楚電子商務對于企業(yè)的幫助，門戶網(wǎng)站作為企業(yè)的招牌，不僅僅是企業(yè)的一個名字，其中更多的是收攬了大量的信息。在基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，門戶網(wǎng)站的建立不能求快，必須求真、求實。先建立一個基礎板塊，逐步增加功能，其中的信息必須是真實可靠的，經(jīng)得起時間檢驗的，對于貿(mào)易企業(yè)的產(chǎn)品，要實現(xiàn)智能化管理，及時更新產(chǎn)品圖片和技術參數(shù)，及時清點庫存，確保沒有虛假信息。

三、總結

電子商務就是利用信息技術，將貿(mào)易企業(yè)的管理和消費者的行為通過一個平臺進行結合，是互聯(lián)網(wǎng)時展起來的一種商務交易活動。隨著網(wǎng)絡電子商務的迅猛發(fā)展，對信息技術的合理應用是貿(mào)易企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標，只有有效的、科學的、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能將電子商務充分運用于貿(mào)易企業(yè)，才能不斷提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益。

（作者單位為石河子大學）

參考文獻

[1] 林麗萍，周柯.論基于電子商務的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式[J].中國集體經(jīng)濟，

篇5

[關鍵詞]圖書館信息化；信息系統(tǒng)； 戰(zhàn)略規(guī)劃

近年來，隨著科技的發(fā)展，計算機及網(wǎng)絡的普及，信息技術在圖書館得到了廣泛的應用，圖書館信息化也隨之成為圖書館發(fā)展的重中之重，全國各地圖書館均進行了各色各樣信息系統(tǒng)的建設。在開發(fā)或引進各種應用軟件時，圖書館往往側重于針對各自業(yè)務進行各種信息系統(tǒng)的獨立開發(fā)，當系統(tǒng)數(shù)量較少、業(yè)務對系統(tǒng)依賴性不高時，這些系統(tǒng)一定程度上帶來了方便，提高了工作效率。但是隨著系統(tǒng)復雜性的增加和館內(nèi)業(yè)務對系統(tǒng)依賴性的提高，越來越多的問題暴露出來。

面對這些問題，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃（ISSP）是一種行之有效的解決途徑。應用信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法，可以充分利用信息系統(tǒng)來規(guī)劃組織內(nèi)部管理，提高組織工作效率和顧客滿意度，為組織獲取競爭優(yōu)勢從而實現(xiàn)組織的宗旨和目標[1]。

本文將對圖書館信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃進行探討，并提出初步理論框架，該框架從圖書館宏觀角度考慮業(yè)務需求，合理利用各種信息資源，為圖書館實現(xiàn)長期發(fā)展，大幅度提高服務質量提供有效途徑。

1. 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃概述

1.1 ISSP含義

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)規(guī)劃是從幫助企業(yè)實施它的經(jīng)營戰(zhàn)略和形成新的經(jīng)營戰(zhàn)略角度出發(fā)尋找和確定各種信息系統(tǒng)技術在企業(yè)內(nèi)的應用領域，實現(xiàn)它的經(jīng)營戰(zhàn)略目標的過程[2]。應用信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法，可以充分利用信息系統(tǒng)來規(guī)劃組織內(nèi)部管理，提高組織工作效率和顧客滿意度，為組織獲取競爭優(yōu)勢從而實現(xiàn)組織的宗旨和目標[1]。

關于信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，國內(nèi)有學者稱之為戰(zhàn)略信息系統(tǒng)規(guī)劃[3-5]，但容易與“戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的規(guī)劃”混淆，信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)劃對象為所有信息系統(tǒng)的規(guī)劃（含戰(zhàn)略信息系統(tǒng)），而不僅僅是對戰(zhàn)略信息系統(tǒng)所進行的規(guī)劃，因此筆者認為信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃更為確切。

1.2 ISSP主要方法

根據(jù)信息系統(tǒng)發(fā)展的過程和特點ISSP經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：數(shù)據(jù)處理階段、管理信息系統(tǒng)階段和戰(zhàn)略信息系統(tǒng)階段[6]。在數(shù)據(jù)處理階段，影響最大的是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP），該方法IBM在20世紀70年代提出的，旨在幫助企業(yè)制定信息系統(tǒng)的規(guī)劃，以滿足企業(yè)近期和長期的信息需求，它較早運用面向過程的管理思想。在該階段也先后出現(xiàn)一系列經(jīng)典方法，如：戰(zhàn)略信息轉移法（SST）、關鍵成功因素法（KSF）、企業(yè)信息特征法（BlCS）等；在管理信息系統(tǒng)階段，應用較為廣泛的是信息工程法（IE），該方法是James Martin于1982年提出的一套IT規(guī)劃理論和方法，通過建立企業(yè)模型、主題數(shù)據(jù)模型，確定主題數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容和結構，制定數(shù)據(jù)庫的開發(fā)策略。在該階段較有影響力的還有應用系統(tǒng)組合法（APA）、假設前提法（AS）、戰(zhàn)略柵格法（SG）等方法；而到了戰(zhàn)略信息系統(tǒng)階段，價值鏈分析法（VCA）是一個創(chuàng)新性的方法。其基本思想就是將組織的工作流程視為一系列輸入、轉換與輸出的流程鏈，流程鏈上的每個活動都有可能相對于最終輸出的服務產(chǎn)生增值行為。VCA的分析角度是更加本質的組織流程分析，這一方法也是當時管理理論的重大創(chuàng)新。此外，該階段經(jīng)典方法還有客戶資源生命周期法（CRLC）、戰(zhàn)略系統(tǒng)規(guī)劃法（SSP）等。

這些方法均有其科學性和時代局限性，但是并非早期的方法一定沒有可取之處，在進行信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃中，需要根據(jù)各種方法的特點將其結合起來取優(yōu)棄劣。制定各種信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的組合策略，并在此基礎上進一步明確組合方法的控制規(guī)則和方法特性約束規(guī)則的制定依據(jù)，能得到更好的效果[7]。由于每種ISSP方法都是在一種假設下進行的，即信息系統(tǒng)是促進企業(yè)利益的單一實現(xiàn)途徑[8]，因此在作信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃時要充分考慮業(yè)務需求，使信息系統(tǒng)業(yè)務滿足度最優(yōu)，以使假設成立。同時還要考慮信息系統(tǒng)與組織環(huán)境的相互關系，一方面使信息系統(tǒng)適合組織環(huán)境，另一方面，必要的情況下，也要在規(guī)劃過程中對組織機制進行一定調(diào)整，以使信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃得以有效實施[9]。

2. 圖書館信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性

在社會進入信息化時代以來，圖書館也在不停探索著如何在信息化過程中合理調(diào)整業(yè)務及自身定位。圖書館作為社會的一個有機組成部分，其工作流程與管理模式也必將隨著社會信息化的進程而不斷改進和完善[10]。尤其是近些年，在三網(wǎng)融合等新時代背景下，圖書館希望從根本上改變信息資源的保存、管理、傳播、使用的傳統(tǒng)方式和手段，給圖書館信息化建設帶來新的生機和活力[11]。然而圖書館面對信息技術的沖擊，往往習慣從本位主義角度出發(fā)，探尋自身的狹隘定位和出路。整個行業(yè)缺少整體戰(zhàn)略思考，不能站在全局的角度思考未來的發(fā)展方向，進行統(tǒng)籌規(guī)劃和戰(zhàn)略設計[12]。

圖書館信息化建設中存在的普遍問題：

第一，重復性建設。圖書館各部門在進行建設時，類似業(yè)務流程的信息化系統(tǒng)難免存在不同程度的重復建設，看似不同的系統(tǒng)其實具備相同或相似的功能，造成資金浪費；

第二，設備的閑置和浪費。各系統(tǒng)設備難以為其它系統(tǒng)所利用，這就造成系統(tǒng)設備存在一定程度的閑置和浪費；

第三，數(shù)據(jù)的冗余和維護工作量的重復。各業(yè)務系統(tǒng)之間的連通性和互操作性要求越來越高，而獨立開發(fā)的眾多系統(tǒng)在建設之初并沒有遵循統(tǒng)一的標準規(guī)范，硬件與數(shù)據(jù)平臺不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)中存在大量冗余和垃圾信息，維護工作量大，且容易造成維護工作的重復；

第四，建設需求挖掘不力。圖書館各系統(tǒng)之間存在需求信息不通暢，業(yè)務系統(tǒng)建設的需求缺乏有效的挖掘，尤其是無法從整體業(yè)務角度提出信息化系統(tǒng)建設需求，造成業(yè)務協(xié)調(diào)開展的不便，為基于信息技術的創(chuàng)新型業(yè)務的開展帶來阻力。

這些是信息化進程中普遍存在的問題，是信息技術發(fā)展的必然產(chǎn)物，但是這些問題的根源歸結為一點，是圖書館信息化建設發(fā)展到現(xiàn)階段，需要更加科學的、有效的方法進行戰(zhàn)略層面的規(guī)劃，因此本文結合圖書館實際環(huán)境構建出圖書館ISSP理論框架。

3 .圖書館ISSP理論框架

本文所述理論框架，是在總結國家圖書館多年來信息化建設經(jīng)驗基礎上抽象而來，綜合借鑒信息工程法（IE）和價值鏈分析法（VCA）中的部分思想，利用信息工程法中構造主題數(shù)據(jù)模型方法來構造資源池和資源管理方法，利用價值鏈分析法中的組織流程分析方法來構造需求挖掘和流程優(yōu)化方法，從而形成適用于圖書館的ISSP。理論框架從整體結構、規(guī)劃要素、層次分析和規(guī)劃流程等幾個方面進行描述，具體如下：

3.1 結構及要素

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如圖所示，在框架結構中主要包含如下要素：

（1）信息資源池

該信息資源是廣義范疇的信息資源，包含信息設備（網(wǎng)絡、服務器、存儲等）、信息技術人員、已有信息系統(tǒng)功能模塊、信息技術資料等與信息化建設相關的所有資源，這些資源組成的集合成為資源池，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供基礎支撐。

（2）信息資源管理

登記所有信息資源，將其匯入信息資源池中，并對池中的信息資源進行管理，完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計、信息資源分配等功能。

（3）需求分布圖

需求分布圖記錄圖書館所有系統(tǒng)需求，并按照圖書館業(yè)務流程進行排列，便于對系統(tǒng)和需求符合程度進行監(jiān)控，為需求挖掘提供隱含關聯(lián)關系的數(shù)據(jù)。

（4）需求挖掘

對需求分布圖中數(shù)據(jù)進行挖掘，使決策人及時獲知現(xiàn)有系統(tǒng)是否適應業(yè)務需求，業(yè)務流程中是否隱含新的信息化建設需求。

（5）論證

對信息系統(tǒng)建設的必要性、可行性進行論證，為戰(zhàn)略規(guī)劃提供決策支持。

（6）評價

對信息系統(tǒng)建設按照一定的評價機制和指標進行建設前評估、建設中評價和建設后評價。建設前評估可以針對信息系統(tǒng)的功能和效果獲得較為明確的理解，并盡可能地建立起量化指標；建設中評價將信息系統(tǒng)建設的具體情況與建設前指定的指標、預期效果進行對比，總結出建設中的成功經(jīng)驗和失敗教訓，對后續(xù)建設提供指導；建設后評價可以對系統(tǒng)建設情況進行全面、宏觀的評價，總結前一階段信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃和實施過程中存在的問題，為以后戰(zhàn)略規(guī)劃和實施提供改進依據(jù)。

（7）決策

決策為戰(zhàn)略規(guī)劃中的核心，對信息系統(tǒng)建設進行宏觀把控，并對建設過程進行決策，例如決定信息系統(tǒng)的建設周期、建設規(guī)模、建設模式、實施人員等。

（8）實施

對戰(zhàn)略規(guī)劃決策結果進行執(zhí)行，完成具體信息系統(tǒng)建設的實施和管理。

（9）流程優(yōu)化

從企業(yè)流程優(yōu)化的研究和實踐中借鑒成熟的模式和經(jīng)驗，并根據(jù)圖書館信息系統(tǒng)建設的特點進行完善，并將其應用在信息系統(tǒng)建設中，對建設執(zhí)行與實施過程進行流程的優(yōu)化。

（10）仿真環(huán)境預研

是指在信息系統(tǒng)建設中，當系統(tǒng)屬于前沿性領域時，為保證系統(tǒng)正式運行后能穩(wěn)定運行，并與圖書館正式系統(tǒng)連接通暢，首先在實際生產(chǎn)系統(tǒng)的仿真環(huán)境中進行預研性開發(fā)、調(diào)試、測試。

3.2 層次分析

本文構建的圖書館信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃理論框架分為4個層次：

第一層次，資源層，主要包含信息資源池和信息資源管理兩個元素。該層是整個信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的基石。

第二層次，需求層，主要包含需求分布圖和需求挖掘兩個元素。該層主要完成對動態(tài)的業(yè)務需求進行分析、統(tǒng)計和整理，并輔助決策層從全局出發(fā)提出需求。

第三層次，決策層，主要包含論證、評價和決策三個元素。該層主要完成戰(zhàn)略規(guī)劃中的決策支持和決策產(chǎn)生。

第四層次，執(zhí)行層，主要包含實施、流程優(yōu)化、仿真環(huán)境預研三個元素。該層主要完成對規(guī)劃中信息系統(tǒng)建設的具體實施。

3.3 規(guī)劃流程

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戰(zhàn)略規(guī)劃首先由決策者對需求情況進行整體把控，當系統(tǒng)改造、新系統(tǒng)建設、舊系統(tǒng)廢止的需求出現(xiàn)時，進入論證環(huán)節(jié)，論證通過后由決策者確定建設周期、建設規(guī)模、建設模式、實施人員，然后開始對系統(tǒng)進行建設前評估，評估后即進入實施環(huán)節(jié)，如系統(tǒng)建設屬前沿性領域，則進行仿真環(huán)境下的預研，之后進入正式系統(tǒng)建設，并行進行建設中評價和流程優(yōu)化，最終完成系統(tǒng)建設，進行建設后評價，并根據(jù)評價結果對整個戰(zhàn)略規(guī)劃過程進行調(diào)整。

4 .結束語

圖書館信息化建設是一項高技術、高投資、高復雜性的系統(tǒng)工程，尤其是在信息技術高速發(fā)展、公共文化日益繁榮的今天，必須從宏觀和長遠角度出發(fā)對信息系統(tǒng)建設進行充分的規(guī)劃和論證，才能夠提高信息化效率，降低信息化風險和成本。本文提出的圖書館信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃理論框架立足于對圖書館發(fā)展戰(zhàn)略的梳理和清晰化，涵蓋對自身業(yè)務需求全面分析的過程，并盡可能使圖書館信息化明確建設目標與方向，建立明確的信息系統(tǒng)評估標準?；谠摾碚摽蚣苓M行信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃實踐，能使圖書館有針對性地按照自身戰(zhàn)略發(fā)展要求來選擇適合的信息系統(tǒng)和建設方案，全面提升圖書館服務與管理的信息技術水平。

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篇6

[關鍵詞]網(wǎng)絡經(jīng)濟時代 企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 問題對策

一、我國企業(yè)跨國經(jīng)營存在的問題

1.缺乏明確跨國經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃

跨國經(jīng)營是民族企業(yè)國際化，成長為 TNC的必經(jīng)之路。要開拓和占領同國內(nèi)市場迥異的國 際市場必須要有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略預案。但縱觀中國企業(yè)開拓國際市場 20多年的成長史，尤其是一些 重大的失敗案例來看，均缺乏明確的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。具體表現(xiàn)在對于分析企業(yè)的優(yōu)劣勢，做好 市場細分、目標市場的鎖定，企業(yè)要進入市場商品和服務的定位，產(chǎn)品價格策略、品牌戰(zhàn)略、人力 資源開發(fā)渠道策略，同國際同行企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、區(qū)域及國別發(fā)展戰(zhàn)略等都具有明顯短期行為，很 容易受國際政治氣候及東道國的社會輿論、貿(mào)易糾紛的左右及影響。

2.缺乏技術優(yōu)勢

自主研發(fā)能力薄弱，缺少自主知識產(chǎn)權的高新技術。如計算機方面，中國在桌面電腦的產(chǎn) 量躍居第一，但電腦核心部件 CPU則完全依賴美國 Intel公司和 Microsoft等國外企業(yè)提供。同時 研發(fā)經(jīng)費、人力資源不足，制約技術的創(chuàng)新且對國外先進技術的消化、吸收、創(chuàng)新不足。

3.缺乏世界知名品牌

按照美國世界著名品牌戰(zhàn)略專家 David Asker的說法，一個企業(yè)的品牌是贏得顧客忠誠進 而獲得競爭優(yōu)勢的主要源泉和富有價值的戰(zhàn)略財富。不論是國內(nèi)市場，還是國際市場市場競爭是企 業(yè)的產(chǎn)品質量、技術、價格、渠道等綜合實力的競爭。但最終要通過品牌競爭來實現(xiàn)。

4.缺乏優(yōu)秀跨國經(jīng)營管理人才

人們一提起跨國經(jīng)營，以為只要外語好就可以。實際上跨國經(jīng)營中的障礙不僅在于語言文 化關，而且還必須要有一大批懂國家政治、金融、財會、工商管理、熟悉國際市場及海外投資操作 ，能夠駕馭跨國生產(chǎn)經(jīng)營管理，了解和適應東道國社會文化、傳統(tǒng)習慣、商業(yè)操守、政治、法律制 度、宗教及工會勢力、利益集團的高級專門人才。而目前，中國企業(yè)的人才狀況卻是嚴峻的。一是 從業(yè)人員年齡結構偏大，很難適應緊張而又復雜的國際經(jīng)營環(huán)境。二是高級經(jīng)營管理人員，特別是 熟悉西方發(fā)達國家財務及國際營銷及投資環(huán)境的人員奇缺。三是既懂技術、管理又通曉國際商務慣 例和外語純熟的本土人才少。四是大多數(shù)外派人員普遍缺乏必要的國際背景實踐經(jīng)驗。五是存在關 系和照顧出國較多，更有甚者將參與國際經(jīng)營活動作為出國鍍金，輪流坐莊等。這些人才隊伍建設 的弊病極大地阻礙了中國企業(yè)正常的跨國經(jīng)營活動及效率。

二、針對性的對策

1.進行企業(yè)制度創(chuàng)新，實行全球經(jīng)營戰(zhàn)略

首先完成企業(yè)轉制。必須按 《公司法 》規(guī)定理順政企關系，政府肩負監(jiān)管和仲裁之職， 企業(yè)則為經(jīng)營法人，自覺履行法律賦與的權、責、利。 同時在用人制度上，打破用人機制，不管 哪個國家或地區(qū)的人，只要有真才實學，具有國際企業(yè)經(jīng)營才干，愿意為中國企業(yè)效力和服務，我 們都應當不惜重金聘用。其次，在管理決策機制上。大膽引進和借鑒創(chuàng)新西方企業(yè)的管理決策方法 。充分發(fā)揮中層干部的效能，弱化高層微觀管理職能，重市場調(diào)查和宏觀調(diào)控。 最后實行全球經(jīng) 營戰(zhàn)略。中國企業(yè)的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、包裝、銷售、運輸、品牌等必須按國際標準進行。在適應和 滿足國際標準后，要創(chuàng)新本國企業(yè)的產(chǎn)品及行業(yè)標準，以打破西方企業(yè)的壟斷地位。

2.大力培養(yǎng)和引進跨國經(jīng)營人才

其一，眼睛向內(nèi)，主要依靠企業(yè)自己培養(yǎng)。有的企業(yè)一提及國際經(jīng)營人才就眼睛盯向那些 學外語、外貿(mào)專業(yè)的大學生、碩士生，甚至博士生，抑或花大錢聘請外國人來裝點門面。實際上， 任何一個著名的國際企業(yè)，人才的發(fā)現(xiàn)和使用大多來自于企業(yè)自身所提供的成才環(huán)境及用人機制。 因此，中國企業(yè)必須眼睛首先向內(nèi)，從制度、機制、經(jīng)費投入、環(huán)境等方面入手來制定人才的培養(yǎng) 、引進規(guī)劃，逐步實現(xiàn)人才的現(xiàn)代化。其二，眼睛向外。中國企業(yè)開展跨國經(jīng)營，其經(jīng)營活動本身 帶有國際性，其管理的對象、內(nèi)容、過程都帶有非常強的跨國背景。因此，完全可以實行人才的本 土化、多樣化、國際化戰(zhàn)略來解決國際經(jīng)營人才問題。在人才招聘管理、獎罰制度等方面，大膽引 入發(fā)達國家企業(yè)的人力資源。

篇7

關鍵詞：成本管理績效評價　平衡計分卡　關鍵績效指標

一、引言

企業(yè)績效評價一直以來都是理論界和企業(yè)界關注的焦點，自Kaplan提出使用整合財務因素和非財務因素的平衡計分卡作為業(yè)績衡量工具以來，對于績效評價的研究更多地集中在如何整合平衡計分卡和其他業(yè)績評價工具(如EVA)上來。在后來的實踐中，平衡計分卡逐漸被拓展為一種戰(zhàn)略管理工具。自此，績效管理開始關注從戰(zhàn)略高度上應用相關方法全局性地提升企業(yè)經(jīng)營績效。與此同時，傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展已經(jīng)不能滿足戰(zhàn)略管理的需要，旨在為戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力創(chuàng)造的戰(zhàn)略成本管理應運而生。平衡計分卡功能的拓展和成本管理理論的發(fā)展，為成本管理績效評價研究提供了新的研究平臺。但目前我國針對成本管理績效評價的研究甚少，且主要集中在戰(zhàn)略成本管理績效評價研究層面上。由于戰(zhàn)略成本管理在我國的實踐中仍處于探索階段，平衡記分卡雖得到一定程度的應用和發(fā)展，但仍存在很多誤區(qū)，導致成本管理業(yè)績評價在實踐中舉步維艱?；诖?，本文提出一種新的業(yè)績評價體系：將成本管理系統(tǒng)分為戰(zhàn)略層和作業(yè)層；在戰(zhàn)略層使用平衡計分卡尋求成本管理的關鍵成功因素(CSF)；而在作業(yè)層從管理決策導向因素出發(fā)來確定業(yè)績評價指標；進而綜合關鍵成功因素和業(yè)績評價指標來最終確定關鍵績效指標(KPI)。這種新的體系可以彌補平衡計分卡在成本管理系統(tǒng)中運用的不足，幫助戰(zhàn)略規(guī)劃或管理基礎薄弱的企業(yè)在實踐中理清脈絡，使成本管理績效評價更具有操作性。

二、成本管理績效評價體系的構建

(一)成本管理系統(tǒng)分層構架　成本管理系統(tǒng)應劃分為戰(zhàn)略層、作業(yè)層和支持層如(圖1)所示。其中，戰(zhàn)略層與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略密切聯(lián)系，通過對系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境的分析，結合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，確定企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略目標及具體目標。由于企業(yè)在不同時期采用的戰(zhàn)略不同，成本管理的重點也會有所轉移，進而影響到作業(yè)層的成本預測、成本核算、成本控制和成本分析等各項工作的具體目標和方法。作業(yè)層是根據(jù)戰(zhàn)略層的目標和要求進行具體的成本管理工作，支持層提供成本管理工作所需的基礎數(shù)據(jù)信息。這種成本管理系統(tǒng)設計能夠保證企業(yè)的成本管理工作總目標與企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標相一致，且能隨企業(yè)總體戰(zhàn)略的變化而自行調(diào)整成本管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標、結構和具體方法，從而使得各項成本管理工作有效進行，不僅能夠為企業(yè)經(jīng)營者的管理決策提供信息(包括常規(guī)決策信息和戰(zhàn)略性成本信息)，還能為企業(yè)內(nèi)外部的其他利益相關者提供其所需的各種成本信息。由于戰(zhàn)略層對成本管理系統(tǒng)戰(zhàn)略目標、結構、方法等方面的選擇直接引起作業(yè)層成本管理子系統(tǒng)的具體目標及實現(xiàn)方法的改變，從而使整個系統(tǒng)更具有柔性，有效地實現(xiàn)系統(tǒng)與環(huán)境的動態(tài)變化，充分發(fā)揮系統(tǒng)的作用。該系統(tǒng)的實現(xiàn)需要在戰(zhàn)略層使用綜合集成方法，集成影響整個成本管理系統(tǒng)的開發(fā)環(huán)境、結構和性能的各種信息，通過計算機專家系統(tǒng)，模擬環(huán)境因素的影響，輔助決策系統(tǒng)方案，同時在此基礎上充分結合組件開發(fā)等技術來實現(xiàn)。

(二)成本管理績效評價體系的構建　包括兩個方面：戰(zhàn)略層成本管理績效評價。由于戰(zhàn)略層成本管理的主要工作是識別并分解企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略，確定成本管理總體戰(zhàn)略，進而確定成本管理系統(tǒng)的總目標、結構、方法。同時成本管理戰(zhàn)略層的決策也在這里完成，需要開展戰(zhàn)略成本管理活動，為決策提供戰(zhàn)略性成本信息。因此，戰(zhàn)略層成本管理業(yè)績評價的主要目的，是對該層經(jīng)營管理責任者開展的各項戰(zhàn)略性成本管理活動所取得的業(yè)績進行衡量，看其是否達到預期的目標，以確定對經(jīng)營者的獎懲，并為新戰(zhàn)略下成本管理活動的進一步開展提供決策依據(jù)。戰(zhàn)略層成本管理業(yè)績評價具有以下特點：一是評價對象的戰(zhàn)略相關性。戰(zhàn)略層成本管理業(yè)績與成本管理戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有密切聯(lián)系，因此評價必須站在戰(zhàn)略的角度去分析，不能夠簡單地用短期成本效益作為評價標準，而應該從成本效益的長期性來對成本管理活動的效果進行評價。二是評價過程的動態(tài)性。戰(zhàn)略層成本管理是長期的動態(tài)管理過程，不是在戰(zhàn)略實施結束進行評價，而是要伴隨戰(zhàn)略實施的階段性工作的完成適時進行，因此表現(xiàn)出動態(tài)性特征。三是評價指標的全面性。戰(zhàn)略層成本管理活動的特點決定了進行業(yè)績評價所采用的指標不僅局限于財務指標范疇，一些能夠反映企業(yè)競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產(chǎn)品質量、顧客滿意度等也是其評價的重要尺度。鑒于戰(zhàn)略層成本管理的這些特點及其重要性，引入平衡計分卡進行績效評價最為合適不過。通過實施平衡計分卡，將企業(yè)的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略轉化為一系列的衡量指標，確定成本管理部門的戰(zhàn)略目標和短期目標及要實現(xiàn)的指標，即成本管理的關鍵成功因素。由于平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，因此，企業(yè)必須有適合其成長與發(fā)展的遠景目標和清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且其戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性的要求。有了比較清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，才可能利用平衡計分卡來進一步地理順公司戰(zhàn)略，逐層分解目標，找出關鍵成功因素。另外，值得注意的是，平衡計分卡的有效實施還依賴于企業(yè)雄厚的IT基礎。在企業(yè)信息系統(tǒng)的最底層是ERP、CRM、SCM等數(shù)據(jù)系統(tǒng)，它們?yōu)槠髽I(yè)的決策提供基礎數(shù)據(jù)。平衡計分卡要使用企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)以及決策分析系統(tǒng)的決策分析。因此，企業(yè)加快信息系統(tǒng)的建設，對企業(yè)實施平衡計分卡也是至關重要的。由此可以推斷，對于戰(zhàn)略導向不明晰、企業(yè)管理基礎和信息化條件薄弱的企業(yè)來講，平衡計分卡就無法發(fā)揮效用。同時，以下原因也可能導致平衡計分卡的作用受到限制：一是戰(zhàn)略層的平衡計分卡關注的是長期成本效益，而一定期間內(nèi)的部門經(jīng)營業(yè)績與長期累積效益可能沒有明顯的可衡量關系，該情況下平衡計分卡對短期業(yè)績的考核作用受限。二是平衡計分卡注重的是與戰(zhàn)略的關系，關注戰(zhàn)略協(xié)同因素，因此，在層層分解時容易造成具體部門的職責擴大化或者職責劃分不清晰，從而不利于績效評價與獎懲激勵措施的制定。三是由于關鍵成功因素因行業(yè)和企業(yè)不同而有很大差異，其確定不易使用過于僵硬的框架來界定，這就使得單一的平衡計分卡可能達不到其預期的效果?；谶@些原因，迫切需要進一步使用其他方法來對平衡計分卡進行補充完善。筆者引入第二種渠道――從管理決策導向因素出發(fā)來確定績效評價指標，然后綜合平衡計分卡確定的關鍵成功因素(CSF)來最終確定關鍵績效指標(KPI)。(2)作業(yè)層成本管理績效評價。作業(yè)層成本管理的工作相對與戰(zhàn)略層來講更加具體，成本管理工作要達成的目標更加具體，對于業(yè)績的評價也有相對較短的期間界定，這時采用的績效評價指標應該與成本管理活動密切

相關，評價結果才有說服力。西方?jīng)Q策理論學派的代表人物赫伯特?西蒙認為：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策?！蹦敲?，對管理工作的評價從決策出發(fā)無疑是合情合理的。分析成本管理決策的動因(該項決策是在什么情況下做出的)和決策導向因素(即決策為了達成哪些目標)，就能夠清楚該項管理活動的結果應從哪些方面評價，是否達成預期目標。為了關注決策的執(zhí)行，還需要引入實施和控制因素，綜合確定績效評價指標。由于戰(zhàn)略層實施的平衡計分卡是戰(zhàn)略導向的，高度關注成本管理戰(zhàn)略成功實施必須具備的關鍵成功因素，但具體戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中因不同的決策方案、采用特定的方法會取得不同的階段性成果，這時使用決策導向因素，關注過程和階段性成果，即可推導出適合的績效評價指標，將該指標與關鍵成功因素相匹配，最后得出的關鍵績效指標才具有比較好的針對性和說服力。而且在戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)管理基礎薄弱的情況下，即使戰(zhàn)略層的平衡計分卡無法發(fā)揮效用，第二個渠道使用決策導向因素來推導績效指標仍可以彌補BSC的不足，使其有效地發(fā)揮作用。因此，這種分層次雙渠道綜合確定關鍵績效指標的方法能夠同時考慮戰(zhàn)略導向和具體實施過程因素，對成本管理活動能夠從整體戰(zhàn)略層和具體作業(yè)層兩個視角來把握，評價結果無疑更加有效。確定思路如(圖2)所示。

(三)案例分析　假設一家企業(yè)目前采取差異化競爭戰(zhàn)略，成本管理戰(zhàn)略的目標導向將會是保證實現(xiàn)產(chǎn)品、服務的差異化，對產(chǎn)品的生命周期成本進行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)性降低。在戰(zhàn)略層使用平衡計分卡尋找要實現(xiàn)該成本管理戰(zhàn)略的關鍵成功因素。如(表1)所示。如果成本管理部門最近的重大管理決策是提出科技驅動型成本管理，使用第二種渠道尋找績效評價指標如(表2)所示。將關鍵成功因素(CSF)和上表中推出的績效評價指標相匹配，同時考慮指標的戰(zhàn)略相關性、可計量性，得出成本管理的關鍵績效指標(KPI)。并且根據(jù)決策的重要性和影響程度及與戰(zhàn)略目標的相關性來確定權重。因篇幅有限，對于關鍵績效指標的最終確立和指標權重，此處僅列舉一、二。如(表3)所示。

三、結論

本文所提的分層次雙渠道綜合確定關鍵績效評價指標的方法充分考慮到成本管理活動戰(zhàn)略層與作業(yè)層工作活動的側重點不同、績效評價特點不同，實現(xiàn)平衡計分卡對戰(zhàn)略的完美表達和管理決策導向因素對過程(階段性目標)的良好詮釋的雙向結合，使績效評價指標體系即適用于成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃等長期性工作，也適用于具體決策導向下的管理活動，更具有實際操作意義。但因個人水平有限，研究的很多方法仍有待進一步完善和實例考證。

作者簡介：

篇8

【關鍵詞】企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)確立的財務戰(zhàn)略目標對企業(yè)未來發(fā)展所作的謀劃。企業(yè)應當在全面評估當前財務狀況和生產(chǎn)經(jīng)營能力的基礎上，分析與既定財務戰(zhàn)略目標之間的差距，然后指出企業(yè)為達到目標應當采取的措施和行動。財務戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)組織實施財務戰(zhàn)略的重要基礎，在企業(yè)財務管理中具有十分重要的作用。

一、分析企業(yè)所處的環(huán)境，選擇適合的財務戰(zhàn)略模式

財務戰(zhàn)略的選擇，必須借助于對企業(yè)政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和社會文化環(huán)境等進行系統(tǒng)的分析。在進行財務戰(zhàn)略環(huán)境分析時，不僅要了解戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，還要了解它對企業(yè)資本流動及財務運營影響的性質和特點。一般地講，財務戰(zhàn)略的環(huán)境分析包括對政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和社會文化環(huán)境的分析。在充分分析的基礎上，對企業(yè)所處的發(fā)展周期階段可以有個正確的界定，然后再選擇符合自己的財務戰(zhàn)略模式：是擴張性財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略還是防御收縮性財務戰(zhàn)略。

1、擴張型財務戰(zhàn)略。擴張型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)，往往需要在將大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。隨著企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張，也往往使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長的時期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。實施擴張性財務戰(zhàn)略的企業(yè)一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的財務特征。

2、穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源，為了防止過重的利息負擔，這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般會表現(xiàn)出“適度負債、中收益、適度分配”的財務特征。

3、防御收縮型財務戰(zhàn)略。防御收縮型財務戰(zhàn)略是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施這種戰(zhàn)略的前提是，企業(yè)的經(jīng)營風險相對較大。采取防御收縮型財務戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導業(yè)務，以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折，也很可能曾經(jīng)實施過擴張的財務戰(zhàn)略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮型財務戰(zhàn)略的重要原因?！暗拓搨?、低收益、高分配”是實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務特征。

二、做好財務戰(zhàn)略中的營運資金管理戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)需對營運資金管理進行戰(zhàn)略規(guī)劃，合理運用資金，充分發(fā)揮“財務杠桿”的作用，確保營運資金充裕，警防資金鏈斷裂。從企業(yè)營運資金管理的特征看，應該從以下幾個方面著手進行戰(zhàn)略規(guī)劃：

1、現(xiàn)金管理規(guī)劃。加強現(xiàn)金管理，對企業(yè)的現(xiàn)金流量做準確的分析。在資金運用上，要維持―定的付現(xiàn)能力，以保證日常資金運用的周轉靈活，預防市場波動和貸款困難的制約。

2、存貨管理規(guī)劃。加強存貨管理，建立科學的庫存儲備，縮短庫存周期，對庫存呆滯積壓物資，采取靈活方式快速變現(xiàn)。

3、應收賬款管理規(guī)劃。加強應收賬款的管理，建立和完善應收賬款管理體系，采取科學的方法對風險予以識別和控制。要掌握對方企業(yè)的基本情況，收集其基本狀況和經(jīng)營狀態(tài)，了解其信用狀況，判斷其還債和信用履行能力。在應收賬款政策上，既要通過現(xiàn)金折扣和縮短收賬期促使對方早日還款，又要將收款責任落實到銷售部門和銷售人員身上。

三、多渠道籌資財務戰(zhàn)略規(guī)劃

籌資管理戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境狀況和趨勢，對籌措資金的目標、結構、渠道和方式等進行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和提高企業(yè)長期競爭力提供可靠的資金保證?；I資戰(zhàn)略要解決的主要問題是企業(yè)如何做到完善自身、增多籌資渠道、優(yōu)化資本結構，這對企業(yè)的發(fā)展有著很重要的意義。

1、完善自身，以積極解決“貸款難”問題。企業(yè)財務信息透明度低，擔保主體又無法確切落實，使得銀行不敢輕易放貸。針對這種情況，企業(yè)應以更長遠的眼光完善自身，除了努力提高自身收益水平之外，還要努力樹立好的信用形象，按期償還貸款，積極和銀行取得聯(lián)系，增進雙方了解。有條件的話，企業(yè)可以自己建立獨特的內(nèi)部信用評價體系，以誠信為基礎，自己提供有關信用評價的信息，解決現(xiàn)今企業(yè)信用評價的困難。目前，中小銀行尤其是一些地方商業(yè)銀行正在成長之中，企業(yè)可以同它們增進交往，共同商定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，力爭取得銀行的理解和長期的支持。此外，應按銀行規(guī)定使用借人資金，取得銀行的信任。

2、面向社會募集資金。通過向社會集資募股不僅可以增強企業(yè)的發(fā)展后勁、減輕競爭壓力，還可以打破原有的權益結構，突破家族式管理的約束，增強公眾的了解，提高知名度。目前，中國證監(jiān)會對中國證券市場進行了重大改革，具有相當規(guī)模和實力的股份制企業(yè)，可以考慮創(chuàng)造條件爭取在企業(yè)板市場發(fā)行股票融資，另外，很多企業(yè)，尤其是一些高新技術企業(yè)和成長型的企業(yè)，可以通過進入創(chuàng)業(yè)版的方式融資。此外企業(yè)還可以允許投資者以廠房、機器設備、材料物資、無形資產(chǎn)等方式參與投資。

3、向企業(yè)優(yōu)秀、核心骨干員工推行股權激勵機制。實施股權激勵機制,有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術人才。實施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面,當員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時,將會失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本。因此,實施股權激勵計劃有利于企業(yè)留住人才、穩(wěn)定人才。

此外,實施股票期權激勵，當員工行權時，企業(yè)可以籌集到一筆行權資金。

4、適當負債，優(yōu)化資本結構。企業(yè)受規(guī)模限制，承受財務風險的能力較低。為此，企業(yè)在資本結構方面應處理好權益融資和負債融資的關系；負債融資中又要處理好經(jīng)營性現(xiàn)金流量與還本付息的平衡，做到“適當負債、結構合理”。企業(yè)應經(jīng)常保持良好的資本結構，否則，急需籌資時就缺乏能力。為此，應該努力做到以下幾個方面：一是企業(yè)在創(chuàng)立時根據(jù)投資規(guī)模籌集必要的資本；在資本有限的情況下，選擇能達到的投資規(guī)模。二是企業(yè)實現(xiàn)的稅后利潤應盡可能多積累，充實資本。三是要努力改變過度負債的局面，尤其是經(jīng)濟衰退期切忌過度負債；短期負債與長期負債應有一個適應企業(yè)規(guī)模的均衡。

四、企業(yè)投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃

投資管理戰(zhàn)略要解決的主要是企業(yè)的投資方針，即投資的重點、強度、速度，以及投資效益的最低限和投資風險的最高限。企業(yè)應本著“穩(wěn)健投資、適時擴張”的原則，制定投資方案，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)投資方面應注意以下幾點：

1、穩(wěn)健理財，切忌盲目擴張。企業(yè)在尋求發(fā)展過程中有兩個常犯的錯誤：一是將營運資金用于固定資產(chǎn)投資。企業(yè)營運資金周轉一般比較緊張，但若經(jīng)濟形勢較為景氣，也有可能實現(xiàn)較豐厚的利潤積累。這種情況下，企業(yè)往往會對營運資金周轉不甚關注，而急于擴大固定資產(chǎn)投資，從而導致營運資金周轉新的緊張。二是分散投資。企業(yè)發(fā)展過程中，為了避免產(chǎn)品單―情況下過大的經(jīng)營風險，力圖通過多樣化投資和多角化經(jīng)營分散風險。然而，分散投資很容易導致原有經(jīng)營項目上營運資金周轉的困難，而新的投資項目上又不能形成一定規(guī)模，難以建立競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)在進行新的固定資產(chǎn)投資或多樣化投資之前，必須首先籌措必要的長期資本，以確保原有經(jīng)營項目營運資金周轉不因新的投資受到影響。

2、積蓄財力，適時實現(xiàn)規(guī)模擴大。企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的關鍵在于：―是日常要作好積蓄財力的準備，二是要抓住有利時機實現(xiàn)發(fā)展。當然，財力的積蓄和規(guī)模的擴大不可能一次完成，只能是分次實現(xiàn)。初步的財力積蓄為初步的規(guī)模擴大提供基本的資本保證，而規(guī)模的初步擴大又可為新的財力積蓄提供條件。

五、做好成本、費用財務戰(zhàn)略規(guī)劃

成本控制是財務戰(zhàn)略的一個重要組成部分，前提是要樹立起成本觀念。企業(yè)首先應根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營靈活性較強、生產(chǎn)過程的復雜性和難度不過高的特點，建立規(guī)范的成本控制制度，確定成本費用會計處理的原則和成本費用的開支范圍，制定明確的成本費用核算的會計業(yè)務規(guī)程，科學地選拔和任用成本會計人員。其次，應加強成本預算的執(zhí)行力度，實現(xiàn)預算控制。再次，利用“船小好調(diào)頭”的特點，采用作業(yè)成本管理等方法，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。最后，應積極采用目標成本管理，通過建立和完善目標、組織、運作和考核四大體系，不斷完善企業(yè)目標管理制度，明確企業(yè)成本管理的責任，使成本費用得到有效的控制。

六、收益分配財務戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)應采取穩(wěn)健的、適度偏低的收益分配政策，在日常做好積蓄財力的準備。這樣，有利于抓住時機，實現(xiàn)發(fā)展。因此企業(yè)需要做好以下幾方面工作：第一，企業(yè)在收益分配前，必須對企業(yè)的內(nèi)外多種因素綜合起來考慮，如債務條款、現(xiàn)金流量、籌資能力、投資機會等，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境，考慮以后的發(fā)展，制定收益分配政策。第二，當今企業(yè)間的競爭主要是人才的競爭，只有留住企業(yè)的優(yōu)秀人才，才能保證企業(yè)未來的發(fā)展動力，所以在分配時，還要重視人力資本的收益分配。如何通過制定適合的分配政策來激勵企業(yè)員工、留住優(yōu)秀人才，也是企業(yè)應該研究的課題。

財務戰(zhàn)略規(guī)劃是一個由多種要素構成的復雜系統(tǒng),各種要素之間存在著相互聯(lián)系、相互影響、相互制約的關系,任何一項要素的構建,都會影響整個戰(zhàn)略系統(tǒng)的運行。科學、合理的財務戰(zhàn)略規(guī)劃應該是一個各種戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)一致、互相配合的完整體系。目前國家越來越重視對企業(yè)的保護，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境得到了很大改善，我國的企業(yè)必須學會在困境中求生存，制定出科學合理的財務戰(zhàn)略，并以此指導自身的財務活動，穩(wěn)健理財，積蓄財力，適時尋求規(guī)模擴大，求得更大發(fā)展。（2011-10-13）

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論文摘要:面對經(jīng)濟全球化和加入借界貧易組織的新形勢，中國企業(yè)要想在全球性的竟爭中生存和發(fā)展，必須走跨國經(jīng)營的道路因而正確制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略就顯得尤為重要，本文詳細分析了我國企業(yè)在制定跨國經(jīng)營戰(zhàn)略時應著重考慮的幾個問題。

一、注重中國企業(yè)跨國經(jīng)營環(huán)境評估

面對經(jīng)濟全球化的潮流中國企業(yè)主動“走出去”積極融入世界經(jīng)濟大潮是其必然選擇。在統(tǒng)一開放的全球性大市場中中國企業(yè)在實施跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇前進行詳細的、準確的投資環(huán)境評估，建立完善的投資環(huán)境評價指標體系就顯得至關重要該指標體系包括:

1行政環(huán)境的評價指標。投資雖然是一種經(jīng)濟行為但在任何國家、任何地區(qū)都要受到當時當?shù)氐恼?行政)環(huán)境的影響。從投資的角度考慮行政環(huán)境主要包括:政局的穩(wěn)定性政府機關辦事效率、政府工作人員素質、政府對外商投訴的態(tài)度政策的透明度、政策的公開性、穩(wěn)定性、靈活性政府對外資的政策政治腐敗程度等。

2經(jīng)濟環(huán)境的評價指標。一般來說對經(jīng)濟環(huán)境的評價可以分為經(jīng)濟發(fā)展條件與自然支撐體系、經(jīng)濟發(fā)展水平與經(jīng)濟結構、市場狀況、生產(chǎn)成本、金融環(huán)境、經(jīng)濟開放度等幾個大項每一大項可以列出若干子項目每個子項目則需要選擇若干具體的、可以量化的指標加以反映。

3.法制環(huán)境的評價指標。市場經(jīng)濟是法制經(jīng)濟良好的法制環(huán)境構成投資環(huán)境的重要內(nèi)容。對法制環(huán)境的評價主要涉及法律的完備性、仲裁的公正性、法制的穩(wěn)定性和涉外法規(guī)的執(zhí)行等項，以及相應的子目。一般來說此類指標難以量化因此也難形成較規(guī)范的結構模式。

4.社會環(huán)境的評價指標。投資的社會環(huán)境評價指標主要是指生產(chǎn)服務環(huán)境、生活服務環(huán)境、教育環(huán)境、文化環(huán)境等。社會環(huán)境評價指標主要包括政府機關的管理和服務，中介機構的種類、數(shù)量和服務信息化水平和能力生活用水、暖、氣、電供應狀況通信、商業(yè)和金融狀況;學校教育、成人教育、職工培訓距學校、醫(yī)院、郵局的距離價值觀念、風俗習慣、生活方式等。

5.基礎設施與自然環(huán)境的評價指標。

二、謹慎選擇跨國經(jīng)營的路徑

目前中國企業(yè)跨國經(jīng)營總體上處于起步階段各方條件尚不完備選擇經(jīng)營方式切忌盲目要從本企業(yè)的實際情況出發(fā)根據(jù)不同國家經(jīng)濟發(fā)展水平和市場狀況采取相應的跨國經(jīng)營方式和策略。通常應以產(chǎn)品出口為先導取得經(jīng)驗，了解市場，有了品牌知名度熟悉經(jīng)營環(huán)境后，再循序漸進逐步開展合資、合作乃至獨資、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等方式。

其中跨國并購是實施跨國經(jīng)營的重要戰(zhàn)略，但是盲目實施跨國并購也曾給中國企業(yè)造成巨大的損失。事實證明，跨國并購是一個戰(zhàn)場，而不是一個鋪滿了玫瑰的溫床。中國企業(yè)跨國并購要建立在堅實的戰(zhàn)略基礎上而不應該心血來潮，出自一時的沖動:要采取規(guī)避風險的措施，而不應該盲目投資被迫付出更高的并購代價要修煉高超的整合能力而不應該以購了之為并購而并購。

三、有效規(guī)避跨國經(jīng)營風險

近年來我國跨國經(jīng)營既給企業(yè)帶來了更多的利潤，也給企業(yè)帶來了更大的不確定性的國際風險。除自然災害外，目前我國跨國經(jīng)營中面臨的風險主要體現(xiàn)在政治風險上。政治風險，是由于東道國政府或社會政局的不穩(wěn)定和政策的不連續(xù)性而導致的跨國公司國際投資和貿(mào)易活動受到影響并使其經(jīng)營管理績效和其他目標遭受不確定性。麥肯錫的數(shù)據(jù)顯示中國的海外收購有67%不成功。幾乎中國企業(yè)的每一次海外并購都會在東道國遭遇到政治方面的責難。因此如何有效規(guī)避政治風險已成為我國企業(yè)實施跨國并購的前提。

四、正確制定中國企業(yè)跨國經(jīng)營文化戰(zhàn)略

在國際商務環(huán)境日趨完善的背景下跨國經(jīng)營已經(jīng)成為眾多企業(yè)實現(xiàn)擴張、形成規(guī)模的必要途徑。然而實踐證明異質文化的影響和作用往往成為企業(yè)跨國經(jīng)營中難以逾越的鴻溝。文化差異特別是管理文化上存在的沖突制約了中國企業(yè)的跨國經(jīng)營文化因素對于跨國企業(yè)經(jīng)營管理的成功具有不容忽視的作用。事實上，中國企業(yè)不可避免地要遇到越來越多的跨國經(jīng)營中的文化障礙面對各種各樣的文化差異與文化沖突僅運用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方式還是不夠的必須要重視和規(guī)劃企業(yè)的文化戰(zhàn)略。一般來說文化戰(zhàn)略的制定包括調(diào)查、分析、定位、規(guī)劃和實施五個環(huán)節(jié)。

1.文化戰(zhàn)略調(diào)查。是確立文化戰(zhàn)略的前提調(diào)查對象是實施跨國經(jīng)營所在國家的民族文化、并購合作企業(yè)管理文化的特質、本企業(yè)的文化特征。好的文化調(diào)查應全面反映公司的文化環(huán)境、人文狀況和公司文化的特質及其系統(tǒng)性。

2.文化戰(zhàn)略分析。核心任務實要鑒別出國外民族文化與公司文化的特質及其系統(tǒng)性并把它們完整地顯示出來?？梢詾槿蘸蠛Ｍ馔顿Y的文化戰(zhàn)略規(guī)劃提供現(xiàn)實的依據(jù)為文化戰(zhàn)略的導入找到好的切入口。

3文化戰(zhàn)略定位。是文化戰(zhàn)略成功的一個基本的支持點。

4.文化戰(zhàn)略規(guī)劃。經(jīng)過調(diào)查、分析、比較和定位以后下一步就是要進行規(guī)劃確定公司文化的發(fā)展和變革的內(nèi)容與方向。

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［摘要］ERP 企業(yè)計劃

企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）就是通過信息技術等手段，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務的精確度，提高企業(yè)的盈利能力，降低交易成本。ERP系統(tǒng)是由計劃驅動的。它有5個層次：經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運營計劃(生產(chǎn)規(guī)劃)、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和車間作業(yè)計劃(或采購作業(yè)計劃)，如圖1所示。其中，經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃屬于宏觀層次，主生產(chǎn)計劃是宏觀向微觀過渡的層次，物料需求計劃是微觀計劃的開始，車間作業(yè)計劃(或采購作業(yè)計劃)則是進入執(zhí)行或控制計劃的階段。通常把前3個層次稱為主控計劃，說明它們是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的層次。

一、經(jīng)營規(guī)劃

企業(yè)的計劃是從長遠戰(zhàn)略規(guī)劃開始的，這個戰(zhàn)略規(guī)劃在ERP系統(tǒng)中稱為經(jīng)營規(guī)劃。企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃是計劃的最高層次，是企業(yè)總目標的具體體現(xiàn)。企業(yè)的高層決策者，根據(jù)市場調(diào)查和需求分析、國家有關政策、企業(yè)資源能力和歷史狀況、同行競爭對手的情況等有關信息，制定經(jīng)營規(guī)劃。它包括在未來2～7年的時間內(nèi)，本企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的品種及市場定位、預期的市場占有率、產(chǎn)品的年銷售額、年利潤額、生產(chǎn)率、生產(chǎn)能力規(guī)劃、職工隊伍建設等。

企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃的目標，通常以貨幣或金額表達。這是企業(yè)的總體目標，也是ERP系統(tǒng)其他各層計劃的依據(jù)。所有層次的計劃，歸根結底，只是對經(jīng)營規(guī)劃的進一步具體化，而不允許偏離經(jīng)營規(guī)劃。經(jīng)營規(guī)劃的制定要考慮企業(yè)現(xiàn)有的資源情況以及未來可以獲得的資源情況，具有較大的預測成分。

二、銷售與運營計劃

銷售與運營計劃S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生產(chǎn)規(guī)劃，是根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃的目標，確定企業(yè)的每一類產(chǎn)品在未來的1―3年內(nèi)，每年每月生“多少及需要哪些資源。其作用是：

1. 將經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表達的目標轉換為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達。

2. 制定一個均衡的月生產(chǎn)率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)定生產(chǎn)。

3. 控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)。

4. 作為編制主生產(chǎn)計劃(MPS)的依據(jù)。

此外，銷售與運營計劃還要整合規(guī)劃過程。這是因為，銷售規(guī)劃并不一定和生產(chǎn)規(guī)劃完全一致。例如，有些產(chǎn)品的銷售規(guī)劃要反映季節(jié)性需求變化，而生產(chǎn)規(guī)劃則要考慮生產(chǎn)線的均衡生產(chǎn)。另外，在不同的生產(chǎn)銷售環(huán)境下，生產(chǎn)規(guī)劃的側重點也會不相同，例如，對現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)類型的產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)劃在確定月產(chǎn)率時，需要考慮已有的庫存量。如果要提高成品庫存資金周轉次數(shù)，年末庫存就要低于年初，那么生產(chǎn)規(guī)劃的月產(chǎn)量就必須低于銷售規(guī)劃的預測值，不足部分用消耗庫存量來彌補。

三、主生產(chǎn)計劃

主生產(chǎn)計劃MPS(Master Production Schedule)是以生產(chǎn)計劃大綱為依據(jù)，按時間段計劃企業(yè)應生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期，并在生產(chǎn)需求與可用資源之間作出平衡。

四、物料需求計劃

物料需求計劃是根據(jù)主生產(chǎn)計劃對最終產(chǎn)品的需求數(shù)量和交貨期，推導出構成產(chǎn)品的零部件及材料的需求數(shù)量和需求日期，直至導出自制零部件的制造訂單下達日期和采購件的采購訂單發(fā)放日期，并進行需求資源和可用能力之間的進一步平衡。

五、車間作業(yè)計劃與采購作業(yè)計劃

車間作業(yè)計劃也叫車間作業(yè)控制PAC(Production Activity Control)，是企業(yè)計劃的最底層。其任務就是根據(jù)MRP生成的零部件生產(chǎn)計劃編制出工序排產(chǎn)計劃。對于采購件，則編制出物料采購計劃，但采購作業(yè)計劃不涉及企業(yè)本身的能力資源。

總之，ERP任何一個計劃層次都應包括需求和供給兩個方面，也就是需求計劃和能力計劃。要進行不同深度的供需平衡，并根據(jù)反饋的信息，運用模擬方法加以調(diào)整或修訂。上一層的計劃是下一層計劃的依據(jù)，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，即使計劃執(zhí)行得再好也將是沒有意義的。整個企業(yè)遵循一個統(tǒng)一的計劃，只是ERP系統(tǒng)最基本的要求。劃分ERP系統(tǒng)計劃層次的目的是為了體現(xiàn)計劃管理由宏觀到微觀、由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術、由粗到細的深化過程。計劃和控制是ERP的目標手段。計劃是為達到一定的目標而制定的行動方案；控制是為保證計劃完成而采取的措施。

參考文獻：