導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司年終獎勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、年銷售50億元私企的年終獎

1、發(fā)汽車和獎金，該公司年初給全國34家分公司制定并下達任務(wù)指標，年中和年終據(jù)任務(wù)達成情況論功行賞。業(yè)績優(yōu)異的分公司總經(jīng)理能獲得一兜子裝的現(xiàn)金和物質(zhì)獎勵，汽車10-50萬。

2、總公司事業(yè)部銷售部門年終獎就是提成，一般是季或年提成。

3、該企業(yè)年終獎總額每年隨業(yè)績和利潤增加而增加，領(lǐng)獎面孔較熟悉，經(jīng)濟較差地區(qū)的分公司獲獎品類較少。

二、年銷售過億元私企的年終獎

1、針對個別為公司作出突出貢獻的人，獎勵期權(quán)并給予獎金。股權(quán)獎勵以留人為主，有的在獎勵股權(quán)時會讓員工再繳納一定金額現(xiàn)金入股，有的干脆直接給干股，股份占比較少，人走股撤。

2、對企業(yè)而言，公司用股權(quán)留住了骨干，但付出的股份并不多，公司絕多大部分股權(quán)還在創(chuàng)業(yè)者手里。骨干員工由打工變成了股東。

三、年產(chǎn)值幾千萬小企業(yè)年終獎

1、年終獎由公司高管層定，中層干部都有份，也會評選先進人員。此外，部分中層領(lǐng)導(dǎo)有旅游獎或高檔樓堂會所的消費券或購物卡。

2、獲獎的基本是熟面孔，上臺發(fā)言也是。該企業(yè)實行低薪高福利。

四、年終獎特點

1、領(lǐng)獎面孔大家都熟悉。

2、不管是拿到獎金還是沒拿到的，大部分人不滿意。

五、年終獎能不能獎勵出明年業(yè)績？主要看下面幾個方面：

1、系統(tǒng)改善，明年年年終獎方案是否考慮到整個系統(tǒng)的改善，要想讓汽車跑得快、安全，換司機、發(fā)動機、輪胎都不如換車好；當然還要找好路走或把路修好。

2、目標改善，以前獎勵方案中，優(yōu)異者拿獎和業(yè)績較差者沒拿獎原因中是否有系統(tǒng)原因、共同原因、特殊原因、偶然因素，類似新疆和西藏出現(xiàn)騷亂這種因素，會不會在明年年終獎中重新考慮；明年任務(wù)指標比GDP高多少？是否增加如客戶滿意度、品牌忠誠度等軟性指標；獎勵重點是否向需長期培養(yǎng)項目傾斜？

3、人員調(diào)整，論功行賞后，人員是否進行調(diào)整和培訓(xùn)，鞭打快牛的同時，如何幫助后進者？年終獎發(fā)放后的聚餐會上時，是否有人把自己灌醉，甚至痛哭？今年業(yè)績優(yōu)異者會否成為明年業(yè)績優(yōu)異者？

4、過程控制，明年管理工作中是否要提前矯正一些錯誤做法而不是等發(fā)年終獎時才公布業(yè)績較差者？

篇2

年終獎金已發(fā)放完畢，現(xiàn)在正是CFO們回頭來思考一下納稅籌劃的好時候。

含稅與不含稅的籌劃

一般企業(yè)在考慮職工年終獎的發(fā)放時，很少考慮到含稅獎金與不含稅獎金的區(qū)別。殊不知，在年終獎的發(fā)放過程中，含稅獎金和不含稅獎金對職工的稅后收入雖然并沒有影響，但是對于公司來說，則會有不同的效應(yīng)。根據(jù)國稅函〔2005〕715號文件規(guī)定，企業(yè)為個人支付的個人所得稅款，不得在企業(yè)所得稅前扣除。含稅年終獎的稅額部分能夠抵扣公司的企業(yè)所得稅，降低企業(yè)的稅負。

比如：某企業(yè)員工2007年年終從本單位取得一次性獎金10000元，當月工資超過1600元，具體計算如下：先將全年一次性獎金除以12個月：10000÷12＝833.33（元）；再確定稅率：按照工資薪金個人所得稅稅率表規(guī)定，833.33元適用稅率是10％，速算扣除數(shù)是25。因此，單位應(yīng)扣繳該員工個人所得稅為：10000×10%－25=975（元），員工實際取得獎金收入9025元。由于企業(yè)實際支付獎金10000元，按照企業(yè)所得稅稅法規(guī)定，可以將10000元獎金列入工資總額，按計稅工資規(guī)定稅前扣除。

假如上述案例中，公司支付給員工年終獎獎金為9025元，未扣繳個人所得稅，但公司承擔(dān)該項稅款。這種情況下，員工的年終獎收入和負擔(dān)的個人所得稅不變，但是企業(yè)可以扣除的員工工資額變?yōu)?025元。如果企業(yè)的計稅工資沒有超過規(guī)定標準，按照33％稅率計算，企業(yè)將為每個人多繳納企業(yè)所得稅321.75元（975×33％）。員工人數(shù)越多，企業(yè)所得稅損失就越大。而在2008年，新企業(yè)所得稅法中對于工資扣除限制政策的放寬，將使得含稅年終獎的抵稅效應(yīng)更為明顯。

因此，可以看到發(fā)放年終獎以含稅獎金為好。企業(yè)發(fā)放不含稅獎金，為員工支付個人所得稅，不僅不利于培養(yǎng)員工的納稅意識，而且有損公司的稅后收益。

納稅時間上的籌劃

由于年終獎金發(fā)放時間有所不同，有的在年初，有的可能在年末，稅收法規(guī)對此并無明確限制。但2008年開始實施新企業(yè)所得稅法，對一些2007年度稅法允許的工資扣除限額已經(jīng)用完的企業(yè)，如能考慮將年終獎在2008年發(fā)放，將起到一定的節(jié)稅效應(yīng)。我們可以通過例子看到這一政策的籌劃空間。

假定某盈利內(nèi)資中型企業(yè)A，實行計稅工資稅前扣除政策，每月每人稅前扣除限額為1600元，企業(yè)適用企業(yè)所得稅稅率33％。根據(jù)企業(yè)財務(wù)預(yù)算，2007年度的年終獎為200萬元，企業(yè)計劃選擇在年末發(fā)放當年的年終獎，按企業(yè)員工200人計算人均1萬元。

按稅改前的所得稅政策，企業(yè)發(fā)放的年終獎均超過了計稅工資限額，需對所得稅進行納稅調(diào)整。因新的企業(yè)所得稅法稅率統(tǒng)一為25％，并且工資有望據(jù)實在稅前扣除（不考慮貨幣的時間價值），則有兩種納稅方案：

方案一，當年發(fā)放。2007年的年終獎在2007年末發(fā)放。因年終獎超過了計稅工資限額需納稅調(diào)增，需繳企業(yè)所得稅：200×33%＝66（萬元）。因此，2007年終獎減少凈利潤：200+66＝266（萬元）。

方案二，次年發(fā)放。將2007年的年終獎延遲至2008年發(fā)放，則2007年年終獎200萬元不需納稅調(diào)增；2008年按新稅法，假設(shè)工資可據(jù)實扣除，但稅率由33%降為25%，2007年年終獎可抵所得稅：200×25%＝50（萬元）。因此，2007年終獎減少凈利潤為：200-50=150（萬元）。

與方案一比較，方案二因年終獎可稅前扣除而少繳所得稅：50＋66＝116（萬元），增加凈利潤：266-150＝116（萬元）。因此，企業(yè)應(yīng)考慮將當年的年終獎由2007年末發(fā)放改為在2008年發(fā)放。

發(fā)放金額的籌劃

年終獎金額的發(fā)放，也是一個不得不考慮的問題。雖然企業(yè)都有自己的獎金考核方式，但是在一些特殊的情況下，可能會出現(xiàn)獎金越高，員工收入越低的矛盾。這是由于在國稅發(fā)〔2005〕9號文對于年終獎的規(guī)定中，存在納稅，使得獎金的獎勵效應(yīng)下降。這些納稅的特點是：一是相對納稅減去1元的年終獎金額而言，隨著稅前所得增加，稅后所得不升反降或保持不變；二是每個區(qū)間的起點都是稅率變化的臨界點。我們可以通過一個簡單的例子說明：

假定某企業(yè)分別有雇員A和雇員B。雇員A取得2006年全年獎金24000元，應(yīng)納個人所得稅24000×10%-25＝2375（元）；雇員B取得2006年全年獎金24010元，應(yīng)納個人所得稅24010×15%-125＝3476.58（元）。A的稅后所得為21625元，B的稅后所得為20523.42元。B的獎金雖然比A多10元，但稅后所得卻比A少1101.58元。

納稅的存在是由于個人所得稅九級超額累進稅率設(shè)置的級距產(chǎn)生的，這些常見的納稅有：（6000，6305.56）、（24000，25294.12）、（60000，63437.50）、 （960000，1033333.34）、（1200000，1300000.00）。

通過對這些納稅的認識，在發(fā)放年終一次性獎金時我們可以進行比較選擇，如個人領(lǐng)取的年終獎金數(shù)額在6000元至6305.56元之間，應(yīng)選擇6000元；年終獎金在24000元至25294.12元之間，應(yīng)選擇24000元；年終獎金在60000元至63437.50元之間，應(yīng)選擇60000元；年終獎金在1200000元至1300000元之間，應(yīng)選擇1200000元。這看似少拿獎金，卻不會出現(xiàn)多拿獎金少得現(xiàn)金的現(xiàn)象。

發(fā)放方式的籌劃

個人所得稅法對于年終獎的發(fā)放時間未有限制，但在計算方式上卻有著明確要求：“全年一次性獎金的計稅辦法對每個納稅人一個納稅年度內(nèi)只允許采用一次。雇員取得除全年一次性獎金以外的其他各種名目獎金（以下一律簡稱“普通獎金”），如半年獎、季度獎、加班獎、先進獎、考勤獎等，一律與當月工資、薪金收入合并，按稅法規(guī)定繳納個人所得稅?！睋?jù)此可以根據(jù)年度工資薪金總額，通過在年終獎與工資及普通獎金之間的合理分攤，達到降低員工個人所得稅負擔(dān)，增加個人稅后收入的目的。

例如，某企業(yè)雇員李某全年年薪5萬元，我們考慮在工資及普通獎金與年終獎之間進行不同的分攤，有如下兩種方案：

方案一：每月以工資形式發(fā)放3000元，年終以年終獎發(fā)放14000元。則工資和普通獎金全年應(yīng)納個人所得稅=[（3000-1600）×10%-25]×12=1380元，年終獎應(yīng)納個人所得稅=14000×10%-25=1375元，全年應(yīng)納個人所得稅2755元，李某全年稅后收益47245元。

方案二：每月以工資、普通獎金形式發(fā)放2000元，年終以年終獎發(fā)放26000元。則工資和普通獎金全年應(yīng)納個人所得稅=（2000-1600）×5%×12=240元，年終獎應(yīng)納個人所得稅=26000×15%-125=3775元，全年應(yīng)納個人所得稅總計=240+3775=4015元，李某全年稅后收益45985元。

篇3

績效工資均量發(fā)放避稅策略

由于我國個人所得稅對工資、薪金所得采用的是九級超額累進稅率，隨著應(yīng)納稅所得額的增加，其適用的稅率也隨之攀升，因此某個時期的收入越高，其相應(yīng)的個人所得稅稅收比重就越大。如果某個納稅義務(wù)人的工資、薪金類收入極不平均，相對于工資、薪金收入非常平均的納稅義務(wù)人而言，其繳納稅收的比重就大得多。這個時候，對工資、薪金的籌劃就可以采用平均分攤的方法。

案例1：某公司實行業(yè)績提成制度，底薪為1200元，提成獎金為銷售額的1%，每年5～8月為銷售旺季，銷售員小王在銷售旺季每月提成額約為1萬元，4個月累計為4萬元，小王在銷售旺季每個月納稅＝[10000＋1200－2000]×20%－375＝1465元，全年納稅約5860元。

若小王的銷售提成在5月至次年4月分攤，則小王每月納稅額＝[（1500＋40000÷12－2000）×15%]－125＝300（元），全年納稅約3600元，兩者比較，節(jié)稅2260元，相當于淡季兩個月的工資，節(jié)稅效果相當可觀。

在某些受季節(jié)或產(chǎn)量等方面因素影響的特定行業(yè)，如采掘業(yè)、遠洋運輸業(yè)、遠洋捕撈業(yè)以及財政部規(guī)定的其他行業(yè)，對于其職工工資收入波動幅度較大的情況下，合理調(diào)節(jié)獎金發(fā)放的時間，能為員工節(jié)稅，提高實際收入水平，從而提高工作積極性。

02

年終獎的發(fā)放時間與發(fā)放比例調(diào)整避稅

根據(jù)國家稅務(wù)總局《關(guān)于調(diào)整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》（國稅發(fā)[2005]9號），雇員當月取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。如果在發(fā)放年終一次性獎金的當月，雇員當月工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費用扣除額，應(yīng)將全年一次性獎金減除“雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額”后的余額，按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數(shù)。根據(jù)這一優(yōu)惠政策，可以根據(jù)實際情況將年終獎的發(fā)放時間和年終獎與工資的比例進行調(diào)整以達到節(jié)稅目的。

（一）年終獎發(fā)放時間調(diào)整避稅

案例2：某公司員工張某月薪1600元，2008年12月為其發(fā)放年終獎20000元。

若年終獎一次發(fā)放：張某全年繳納個人所得稅＝[20000－（2000－1600）]×10%－25＝1935.4元。

注：20000÷12＝1667元，對應(yīng)稅率10%，速算扣除數(shù)為25。

若年終獎分為12個月發(fā)放：即年終獎20000分解為每月發(fā)放，則張某全年繳納個人所得稅＝[（1600＋1667－2000）×10%－25]×12＝1220.4（元）。

兩種方法相比，前者比后者多納個人所得稅＝1935.4－1220.4＝715（元）。

案例3：某公司員工李某月薪8000元（假定稅前項目已扣除），2008年12月為其發(fā)放年終獎20000元。

年終獎一次發(fā)放：

1．全年工資應(yīng)納個人所得稅＝[（8000－2000）×20%－375]×12＝9900（元）；

2．年終獎應(yīng)納個人所得稅＝20000×10%－25＝1975（元）；

李某全年納稅＝9900＋1975＝11875元。

年終獎分為12個月發(fā)放：即年終獎20000分解為每月發(fā)放，則李某全年繳納個人所得稅＝[（8000＋1667－2000）×20%－375]×12＝13900.8（元）。

兩種方法相比，后者比前者多納個人所得稅＝13900.8－11875＝2025.8元。

為什么案例2和案例3繳納的個人所得稅負擔(dān)有升有降呢？原因在于月工資水平的高低，當月工資水平低于個稅起征點時，應(yīng)盡量將年終獎金分解至每月發(fā)放，以用足每月2000元的扣減額，當月工資高于個稅起征點時，則應(yīng)根據(jù)具體情況進行分析。

（二）調(diào)整工資與年終獎比例避稅

案例4：某公司實行年薪制，王某為部門經(jīng)理，核定年薪12萬元。

若工資為1萬元／月，年終獎為零，則王某全年納稅＝[（10000－2000）×20%－375]×12＝14700（元）。

若月薪定為5000元，年終獎6萬元，則王某全年納稅＝[（5000－2000）×15%－125]×12＋（60000×15%－125）＝12775（元）。

注：60000÷12＝5000元，對應(yīng)稅率15%，速算扣除數(shù)為125.

若月薪為3000元，年終獎為84000元，則王某全年納稅＝[（3000－2000）×10%－25]×12＋（84000×20%－375）＝17325（元）。

注：84000÷12＝7000元，對應(yīng)稅率20%，速算扣除數(shù)為375。

三者相比，方案二比方案一節(jié)稅1925元，比方案三節(jié)稅4550元。

年終獎發(fā)放時間和與薪酬的比例上的納稅調(diào)整既要考慮每月工資的稅率，又要考慮年終獎的稅率，任何一方稅率過高都不能達到節(jié)稅的目的。一般來說，在月薪高于個稅起征點的情況下，當工資和年終獎的比例調(diào)整至兩者的個稅稅率比較接近的情況下節(jié)稅效應(yīng)最明顯。

當通過核算發(fā)現(xiàn)工資適用稅率>年終獎適用稅率，可通過降低工資適用稅率，將部分工資轉(zhuǎn)化為年終獎，適當提高年終獎的適用稅率，使職工稅負最低，稅后收入最大。當工資適用稅率

03

薪酬福利化避稅策略

由于目前我國對個人工資薪金所得征稅時，按照固定的費用扣除標準做相應(yīng)扣除，不考慮個人的實際支出水平，這就使利用非貨幣支付辦法達到節(jié)稅的目的成為可能。在既定工薪總額的前提下，為員工支付一些服務(wù)的費用，并把支付的這部分費用從應(yīng)付給員工的貨幣工資中扣除，減少員工貨幣工資，企業(yè)就可以把這些作為福利費、教育經(jīng)費、工會經(jīng)費支出，而這些在計算企業(yè)所得稅的時候都是可以分別按照計稅工資總額的相應(yīng)比例在稅前扣除的（具體比例參考各地稅收政策），這樣即減少了企業(yè)所得稅應(yīng)納稅所得額負擔(dān)，又為員工提高了實際可支配收入，可謂一舉多得。

案例5：某公司員工小王月薪5000元，每月房租800元，上班交通費用400元，工作午餐費用200元，小王每月剩余的可支配收入實際為＝5000－[（5000－2000）×15%－125]－800－400－200＝3275（元）。

若公司為其提供集體宿舍，并安排集體宿舍至上班地點的班車，并解決工作午餐，工資調(diào)整為3600元，則小王每月的實際可支配收入為＝3600－[（3600－2000）×10%－25]＝3465（元）。

兩者相比，節(jié)稅190元，全年節(jié)稅2280元，企業(yè)既減少了所得稅的應(yīng)稅負擔(dān)（一般在20%以上），員工又得到了實惠，且便于管理，可謂一舉多得。應(yīng)該注意的是，企業(yè)為員工提供的福利不能為現(xiàn)金或其他購物券。一般來說，企業(yè)可供選擇的免稅福利有：提供免費的工作餐，且必須是不可轉(zhuǎn)售的餐券；提供上下班交通工具或車輛；提供含家具在內(nèi)的宿舍或住宅；提供補充的養(yǎng)老保險或企業(yè)年金；或多繳納住房公積金（當?shù)卣咴S可的上限以下）；提供根據(jù)勞動合同或協(xié)議確定的公用福利設(shè)施如水、電、煤氣、電話、通訊、寬帶網(wǎng)絡(luò)等；提供員工繼續(xù)教育經(jīng)費或其他培訓(xùn)機會；提供員工子女教育基金或獎學(xué)金。

不具備提供上述福利能力的中小企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的實際情況，給予員工在教育、交通、通訊、子女醫(yī)療等方面一定的報銷幅度，也可以達到員工薪酬福利化，但各項福利列支應(yīng)為政策準許。另外要考慮員工不同的福利需求，切忌為了單一的避稅目的而搞一刀切，發(fā)掘員工個性化的福利需求，提高針對性的福利，還能體現(xiàn)對員工的人性關(guān)懷，提高員工積極性，可謂一舉三得。

04

避開無效納稅區(qū)間的節(jié)稅策略

國稅發(fā)[2005]9號文件中存在9個無效納稅區(qū)間。這些無效納稅區(qū)間有兩個特點：一是相對無效區(qū)間減去1元的年終獎金額而言，隨著稅前收入增加稅后收入不升反降或保持不變。

如年終獎為6100元時，相應(yīng)的個稅為585元，稅后收入為5515元；而年終獎為6000元時，應(yīng)繳的個稅為300元，稅后收入為5700元?？梢钥闯觯憾惽笆杖朐黾?00元，稅后收入減少185元。

無效納稅區(qū)間另一個特點是，每個區(qū)間的起點都是稅率變化相應(yīng)點。主要有四個常見的無效區(qū)間：6001～6305（元），24001～25294（元），60001～63437（元），240001～254666（元）。

籌劃人員在選擇年終獎時，一方面要避開無效區(qū)間，另一方面應(yīng)盡量選無效區(qū)間的起點減去1后的余額作為年終獎最佳金額，如選6000元、24000元、60000元、240000元等。因為按照這些金額適用稅率將較低。

05

用足國家稅收政策的節(jié)稅策略

國家規(guī)定的稅前優(yōu)惠扣除項目匯集如下：（1）獨生子女補貼；（2）托兒補助費；（3）按國家規(guī)定發(fā)放的差旅費津貼、誤餐補助；（4）冬季取暖補貼；夏季防暑降溫費；（5）按國家或地方政府規(guī)定的標準繳納的社保和住房公積金；（6）按照國家統(tǒng)一規(guī)定發(fā)給干部職工的安家費、退職費、退休工資、離休生活補助費等；（7）生育婦女按照縣級以上人民政府根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定制定的生育保險辦法，取得的生育津貼、生育醫(yī)療費或其他屬于生育保險性質(zhì)的津貼、補貼，免征個人所得稅；（8）個人與用人單位因解除勞動關(guān)系而取得的一次性經(jīng)濟補償收入，相當于當?shù)厣夏曷毠て骄べY3倍數(shù)額以內(nèi)的部分；（9）個人將其所得通過中國境內(nèi)的社會團體、國家機關(guān)向教育和其他社會公益事業(yè)以及遭受嚴重自然災(zāi)難的地區(qū)、貧困地區(qū)捐贈的，應(yīng)納稅所得額30%以內(nèi)的捐贈額。

上述優(yōu)惠政策有很大的節(jié)稅空間，只要是符合國家和當?shù)刎敹惙ㄒ?guī)規(guī)定的名目和額度范圍以內(nèi)的部分，都可以在稅前扣除或采取符合規(guī)定的發(fā)票報銷的方式節(jié)稅。例如，浙國稅所[2003]45號文件規(guī)定：企業(yè)發(fā)給職工與取得應(yīng)納稅收入有關(guān)的辦公通訊費用，按照企業(yè)主要負責(zé)人在每人每月500元、其他人員在每人每月300元的額度內(nèi)，據(jù)實在稅前扣除。因此，薪酬管理者必須對國家和當?shù)氐姆ㄒ?guī)有充分的了解，并且和當?shù)囟悇?wù)機構(gòu)保持聯(lián)系，符合規(guī)定的稅前項目進行備案登記，為員工節(jié)稅。

06

勞務(wù)與薪酬的轉(zhuǎn)換避稅策略

工資、薪金所得適用5%～45%的九級超額累進稅率；勞務(wù)報酬所得適用20%的比例稅率，而且對一次收入畸高的，實行加成征收。根據(jù)《個人所得稅法實施條例》的解釋，勞務(wù)報酬實際是相當于適用20%、30%、40%的超額累進稅率。

由此可見，相同數(shù)額所得視其收入性質(zhì)不同而適用的稅率也是不一樣的。在應(yīng)納稅所得額比較小的時候，工資、薪金所適用的稅率比勞務(wù)報酬所得適用的稅率低，因此在可能的時候?qū)趧?wù)報酬所得轉(zhuǎn)化為工資、薪金所得，必要時甚至可以將其和工資、薪金所得合并納稅。而在有些情況下，將工資薪金所得轉(zhuǎn)化為勞務(wù)報酬所得更有利于節(jié)稅。

案例6：某公司聘用了高級工程師李先生為顧問，2009年2月取得工資收入62500元。如果李先生和該公司存在穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，則應(yīng)按工資薪金所得納稅，應(yīng)納稅額為：（62500－2000）×35%－6375＝14800（元）。

若李先生和該公司不存在穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，則該項所得應(yīng)按照勞務(wù)報酬所得繳納個人所得稅，稅額為：[62500×（1-20%）]×30%－2000＝13000元，則當月可節(jié)稅1940元。

案例7：楊先生是某公司董事之一，2008年獲得報酬10萬元。若按照勞務(wù)所得繳納個人所得稅，稅額為：[100000×（1－20%）]×40%－7000＝25000（元）。

若楊先生同時在公司兼任副總，則應(yīng)按照工資薪酬所得納稅，稅額：（100000－2000）×20%－375＝19225（元）。

兩者相比，節(jié)稅5725元。若將10萬元報酬分攤至12個月發(fā)放，則節(jié)稅效果更加明顯，稅額為＝[100000÷12－2000）×20%－375]×12＝10700（元）。

如何界定“雇傭關(guān)系”與“非雇傭關(guān)系”呢？從形式上來說，確立雇傭關(guān)系必須通過單位與個人簽訂勞動合同。判別是否具有“雇傭關(guān)系”與“非雇傭關(guān)系”更多地采用形式判別法。如果企業(yè)與受雇臨時人員簽訂了勞動合同，則被定為法律意義上的“臨時人員”，否則將視為非企業(yè)臨時人員。在運用上述方法節(jié)稅時，一定要征得員工的同意，同時要考慮到企業(yè)的實際情況，只有在勞動關(guān)系介于兩者之間，且雙方都同意，并且不會有其他勞動糾紛的情況下才可以采用，否則會產(chǎn)生逃避納稅的嫌疑風(fēng)險，或?qū)е缕渌膭趧蛹m紛。

07

其他特殊群體的避稅策略

（一）外籍員工

根據(jù)稅法的規(guī)定：在中國境內(nèi)無住所個人取得的工資薪金所得，應(yīng)當根據(jù)中國稅法的有關(guān)規(guī)定判定其負有何種納稅義務(wù)，按其負有的納稅義務(wù)不同，就其取得的來源于中國境內(nèi)、境外的工資薪金所得，適用不同的公式，計算交納個人所得稅。見下表，由于居住時間和支付機構(gòu)不同，外籍人員承擔(dān)的納稅義務(wù)也不同，因此，存在著一定的避稅籌劃區(qū)間。對于和國外合作的國內(nèi)企業(yè)，應(yīng)盡量爭取由國外支付薪酬，以減少企業(yè)和個人的納稅負擔(dān)。由于外籍人員的薪酬一般較高，為了降低稅負，應(yīng)用足福利和國家免稅政策。另外，在工作時間上也可以進行籌劃，合理延長探親或度假的機會，或?qū)⒉糠止ぷ靼才旁趪馔瓿?，這樣就可以獲得非居民納稅人的身份。

（二）重獎員工

為了獎勵業(yè)績特別顯著的少數(shù)高級管理人員和研發(fā)人員，企業(yè)常實行重獎制度。由于數(shù)額較大，個人所得稅負擔(dān)也較重。例如，某公司為了獎勵業(yè)績特別顯著的一名研發(fā)團隊主管，決定為其發(fā)放40萬元獎金。如果這40萬元獎金當成一個月工資所得繳納個人所得稅，稅額為：400000×45%－15375＝164625（元），如果將這40萬元獎金當成年終一次性獎金計算個人所得稅，稅額為：400000×25%－1375＝98625（元）（上述兩種算法都假設(shè)這名員工月薪超過計稅工資標準）?？梢娪捎诙愂盏恼{(diào)節(jié)，公司雖然作了很大的投人，卻不能達到預(yù)期的效果。薪酬激勵只有與納稅籌劃相結(jié)合，才能實現(xiàn)薪酬效能的最大化，達到激勵員工的目的。

公司可以新購置的價值相當?shù)男≤嚜剟?，小車的使用?quán)一開始就歸員工，所有權(quán)則先歸公司，公司與員工簽訂一份合同，約定汽車費用和責(zé)任保險的歸屬問題，并約定一定年限（比如5年），期滿后，該車再接較低的二手車價格出售給該員工（出售價格可在員工本來應(yīng)納的稅額如98625元內(nèi)酌情考慮）。

這樣做的好處是：期滿前，車輛所有權(quán)仍然屬于公司，可以作為公司的固定資產(chǎn)，計提折舊和列支相關(guān)項費用；一定年限后，公司將車賣給個人，個人獲得所有權(quán)，從中可得到實惠。這種操作方法既減輕了公司的負擔(dān)，又使員工個人得到真正的獎勵實惠，可謂一舉兩得。

08

合理避稅應(yīng)注意的問題

避稅操作因為涉及法律、經(jīng)濟、企業(yè)內(nèi)部公平和員工的心理因素，因此操作時要特別注意如下幾個問題：

一是合法性問題。

依法納稅是每個公民應(yīng)盡的義務(wù)，納稅也是光榮的神圣的使命。納稅要注意的首要前提就是合法，避稅必須在法律許可的范圍之內(nèi)進行。

企業(yè)的人力資源和財務(wù)工作者必須對國家相關(guān)法律法規(guī)有充分的了解，并且和當?shù)囟悇?wù)機關(guān)保持密切聯(lián)系，有關(guān)的避稅處理需要備案的必須到稅務(wù)機關(guān)登記備案，否則，犯了逃避納稅罪，反而得不償失。

二是要整體考慮避稅的效果。

篇4

關(guān)鍵詞：年終獎；職位；交叉績效

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0172-02

0 前言

近年來，伴隨著企業(yè)在我國總體經(jīng)濟格局中比重的不斷增加，多元化的薪酬模式逐漸得到推廣，包括年終獎在內(nèi)的基本工資、績效工資、激勵工資、帶薪休假、養(yǎng)老金等薪酬和福利形式日益為普通職員所熟悉和關(guān)注。

金錢作為一種激勵因素是永遠也不能忽視的，無論采取工資的形式、計件工資或其它任何激勵性報酬、獎金、股票期權(quán)、公司支付的保險金、或?qū)λ龀龅目冃Ыo予的其它形式的東西，金錢總是最重要的。洛克伊和他的同事們發(fā)現(xiàn)，貨幣性獎勵在平均情況下能使生產(chǎn)性產(chǎn)出提高3%左右，這比他們所研究的其它任何一種激勵手段所帶來的產(chǎn)出提高幅度都要大。而年終獎?wù)菍儆谪泿判元剟钪械亩唐诩?，它是科學(xué)薪酬體系的有效組成部分，是體現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性和外部競爭性的重要工具之一。正因為此，每年春節(jié)前后有關(guān)年終獎的話題就層出不窮。大約有七成職員認為2007年度的年終獎發(fā)放未達到預(yù)期。

1 企業(yè)年終獎發(fā)放存在的問題

由企業(yè)績效考評制度的不完善或企業(yè)管理制度的不科學(xué)所帶來過程公平的缺失。目前，只有46%的職員認為他們的年終獎和績效有關(guān)，年終獎發(fā)放中普遍存在著一刀切問題，這直接導(dǎo)致員工不滿，并引發(fā)春節(jié)前后離職高峰。

年終獎績效導(dǎo)向性不科學(xué)。使員工尤其是業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注個人績效表現(xiàn)，而忽視對企業(yè)整體績效進行考量，進而導(dǎo)致其行為短期化、部門化，且年終獎發(fā)放依據(jù)缺乏縱向的年度動態(tài)性。

年終獎發(fā)放過程繁瑣，操作性和解釋性不強。普遍的做法是分部門、分崗位進行各個項目的考核評定，再確定獎勵條件和獎勵對象，這樣導(dǎo)致工作效率偏低。

2 基于職位的交叉績效年終獎發(fā)放模式

2.1 設(shè)計依據(jù)

獎金在對一部分人起到激勵作用的同時，也可能傷害到另一部分人，而從公司角度來看，需要的是整體的業(yè)績，這需要各部門間或個人之間協(xié)調(diào)運作。而如果要使金錢成為一種有效的激勵因素，在各種職位上的人們，即使級別相當，給予他們的工資和獎金也必須能反應(yīng)出他們的個人績效。就獎金發(fā)放來說，基于技能或能力標準的適用性受到限制，而基于職位的標準體現(xiàn)了“權(quán)責(zé)對等”，根據(jù)員工在生產(chǎn)過程中不同職位的工作難易、技術(shù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、責(zé)任大小來作為發(fā)放的基準。

科學(xué)合理的年終獎發(fā)放模式主要包括以下準則：發(fā)放制度明晰，能夠為員工所接受，能夠讓員工體會到過程的公平性；在與企業(yè)總體戰(zhàn)略匹配的前提下，體現(xiàn)年終獎對外的競爭性，即通過年終獎總額管理來體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)戰(zhàn)略定位；具備績效導(dǎo)向性，年終獎不同于福利，它是對員工本年度總體工作績效的肯定，應(yīng)該通過年終獎的發(fā)放，強化職工正確行為，引導(dǎo)高績效的發(fā)生，體現(xiàn)內(nèi)部公平性，“那些處在更為動蕩不安環(huán)境當中的企業(yè)，通常都會把經(jīng)濟風(fēng)險轉(zhuǎn)移給他們的管理人員，其方式是支付較高比例的可變薪資”；體現(xiàn)整體性與動態(tài)性，讓員工不僅關(guān)注自身的績效產(chǎn)出，而且顧及企業(yè)的績效表現(xiàn)，引導(dǎo)正確的員工價值觀，同時其還應(yīng)具備隨企業(yè)具體績效變動而動的性質(zhì)；可操作性，應(yīng)該能夠易于理解，易于執(zhí)行。

本文基于員工間職位等級的差別，綜合考慮了員工的績效和企業(yè)的績效，以這兩種績效之間的加權(quán)平均為依據(jù)，根據(jù)科學(xué)薪酬設(shè)計的原則，確定出不同的企業(yè)績效下、不同的員工績效表現(xiàn)下的員工年終獎交叉績效系數(shù)，從而為企業(yè)年終獎的發(fā)放提供合理的依據(jù)。

2.2 主要步驟與方法

2.2.1 主要步驟

（1）根據(jù)企業(yè)年終獎總額的情況，設(shè)定員工個人目標獎金數(shù)額，具體為：

個人目標獎金數(shù)額=個人上年度月平均工資額×N（N為個人上年度月平均工資額的倍數(shù)）

（2）根據(jù)企業(yè)年度績效數(shù)據(jù)，確定企業(yè)年度績效等級。企業(yè)年度績效的評價可以采用絕對績效評價，也可以采用相對績效評價。本文將企業(yè)績效劃分為四級：優(yōu)、良、一般、差，企業(yè)可根據(jù)具體情況進一步細分。

（3）根據(jù)員工上一年度各月的績效考評結(jié)果，確定員工年度績效等級。本文將員工績效劃分為三級：優(yōu)、一般、差，操作時可進一步細分。

（4）根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)和企業(yè)的特點設(shè)定員工績效所占權(quán)重（t）和企業(yè)績效所占權(quán)重（1-t）。

（5）計算出每一職位等級下個人不同績效表現(xiàn)的交叉績效系數(shù)。

（6）根據(jù)員工年度績效考評結(jié)果和職位等級為每一位職員找到個人交叉績效系數(shù)并計算年終獎金的數(shù)額。

2.2.2 主要方法

2.2.3 應(yīng)用舉例

設(shè)有A企業(yè)追求薪酬的市場領(lǐng)先戰(zhàn)略，并且強調(diào)績效的結(jié)果導(dǎo)向性，其所處行業(yè)的特點是客觀因素對企業(yè)整體績效決定影響較大，故設(shè)定員工績效和企業(yè)績效所占權(quán)重分別為0.8、0.2，員工個人目標獎金數(shù)額為員工上年度月平均工資的三倍，企業(yè)績效衡量標準分為優(yōu)、良、一般、差四級，員工年度績效等級分為優(yōu)、一般、差三級，企業(yè)職位等級分為三級。則有如下表格：

在該員工個人交叉績效系數(shù)表下，如果本年度企業(yè)績效為良，一個績效表現(xiàn)一般且處于第二級職位的員工年終獎總額為該員工上年度月平均工資的2.04倍（即3×0.68）。

2.2.4 模式應(yīng)用的關(guān)鍵因素

第一，本文所探討的企業(yè)年終獎發(fā)放模式應(yīng)與完善的員工績效考評系統(tǒng)、科學(xué)的職位評價體系配套使用。

第二，本模式是通用性設(shè)計，使用者可以根據(jù)企業(yè)的特殊情況設(shè)定t、Xi、Ynm的值。具體為：客觀因素對企業(yè)整體績效的影響越大，t值越大，Xi之間的級差越?。环粗?，t值越小，Xi之間的級差越大；企業(yè)越強調(diào)員工績效的結(jié)果導(dǎo)向性，Ynm之間的級差越大；企業(yè)越注重職位等級的重要性，Yn 之間的級差越大。

第三，在操作的過程中，員工個人績效表現(xiàn)和企業(yè)績效表現(xiàn)不佳時，Xi和Ynm的數(shù)值可以趨于零。

第四，如果企業(yè)薪酬計劃中包含半年獎，那么通過對系數(shù)的修正，該模式也可以得到使用。

第五，從實際來看，企業(yè)高層管理者都處于職位等級的最高級，并且現(xiàn)在針對高層管理者的短期激勵計劃內(nèi)容也很豐富，所以本文的年終獎發(fā)放模式設(shè)計應(yīng)當是對高層管理者短期激勵形式的有益補充。

3 結(jié)論

本文分析了目前年終獎發(fā)放中存在的問題，總結(jié)了科學(xué)發(fā)放的原則，在此基礎(chǔ)上提出了基于職位的交叉績效年終獎發(fā)放模式，并給出了實例分析。通過本方案，企業(yè)不用再根據(jù)不同的部門、不同的員工進行繁瑣的年終獎資格確認工作，所有員工都可以根據(jù)表格找到自己的個人交叉績效系數(shù)，企業(yè)只需要進行年終獎總量控制、系數(shù)控制，它既體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)的職位等級差異，又充分考慮到個人績效和企業(yè)績效，是對企業(yè)年終獎科學(xué)發(fā)放模式的一種積極探索。本文只是從通用性的角度給出了模式的理論模型，企業(yè)施行時應(yīng)根據(jù)實際情況，在滿足約束的條件下，設(shè)定各個系數(shù)值并計算員工個人交叉績效系數(shù)，最終核算出員工年終獎總額。

參考文獻

［1］海因茨•韋里克,哈羅德•孔茨.管理學(xué)（第十一版）［M］.北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社,2007.

篇5

NMP=新人力

NMP：您在過去一年中遇到了什么樣的工作難點？

某國企人事薪酬主管：在過去的一年中，我們面臨的最大問題，集中體現(xiàn)在內(nèi)部薪酬的平衡。

首先，國有企業(yè)的工資總額和人工成本的總量都受到控制，使得我們在工作中很難掌握和實施靈活的薪酬政策。而在這一年中，通貨膨脹愈演愈烈，各層級的員工在工資方面都感受到了壓力，這就使得我們在員工滿意度方面面臨很大的挑戰(zhàn)，在有限的工資總額里，怎樣更有效地激勵，更精準地激勵是我們思考的重點，也是我們?nèi)詻]有找到合理化、制度化的解決辦法的地方。

其次，由于在過去的一年中，企業(yè)經(jīng)歷了大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)干部輪崗和機構(gòu)調(diào)整，許多既有的薪酬體制都受到了不同程度的挑戰(zhàn)。職位晉升和成本控制，成為了我們工作中的重中之重。

最后，面臨瞬息萬變的市場，內(nèi)部變革和機構(gòu)調(diào)整已變成了人力資源部日常要面對的工作，在這個過程中，薪酬制度的內(nèi)部公平性遇到很多的挑戰(zhàn)，2011年我們做了太多一事一議性質(zhì)的工作，沒有形成制度性、普遍性的，能夠應(yīng)對變革的制度，使我們的工作面臨很大的壓力。

東軟人力資源部經(jīng)理:在過去的一年中，我們遇到最大的困難就是核心人才流失率高。這也是大部分IT外包企業(yè)面臨的共同問題，主要原因是IT企業(yè)人員結(jié)構(gòu)年輕，創(chuàng)業(yè)階段薪酬和能力提升是他們最關(guān)注的問題。

同時，特別是剛畢業(yè)1～2年的學(xué)生，在我們的薪酬體系中，其往往薪資比較低，有生存壓力，所以薪酬是離職的主要原因，甚至高于對能力提升的需要。薪酬體系并不能解決所有的問題，人力資源管理工作需要各個模塊的相互配合。另外，現(xiàn)在IT行業(yè)測試工作很火，市場對人才需求量大，再加上東軟是業(yè)內(nèi)人員能力培養(yǎng)最好的公司，所以人才也總被人挖角。

點評：2011年各行業(yè)的大趨勢各有不同，遇到的問題卻大同小異，大多數(shù)的組織都將工作重點放在了保留人才，特別是核心人才上。畢竟隨著物價的不斷上漲，僅通過薪酬對人才的吸引力，使很多組織感到捉襟見肘。如果CPI的漲幅不能減緩，人工成本控制勢必會成為未來一年的關(guān)鍵詞。

NMP：2011年的薪酬工作最大的成就是什么？

某國企人事薪酬主管：薪酬工作通常都是日常的瑣碎工作，很多組織也經(jīng)常把工資發(fā)放、社會保險等等外包給第三方進行。所以很難講有什么大的成就，但是我們非常重視從各個方面改善我們的薪酬福利，畢竟，這部分工作是與員工利益息息相關(guān)的。

2011年我們幾個比較大的改善，一方面是通過美世咨詢公司打包了我們整體的補充保險，包括補充醫(yī)療、子女、意外、大病等等，簡化了員工出險后的報銷程序。另一方面，我們的年金計劃經(jīng)過了6年的積累和“中國人壽補償”計劃的計提，以及同中國銀行反復(fù)的溝通和磋商，正式啟動了領(lǐng)取手續(xù)。

由于工資總額的一些限定，我們在基本工資漲幅上可以做的工作非常有限，但是在整體薪酬的很多方面，我們相信累計的改進，能夠更多地讓員工體會到公司的意見導(dǎo)向，也能夠提高員工的滿意度。

東軟人力資源部經(jīng)理:東軟的薪酬工作近期沒有特別的調(diào)整或改進計劃，主要是著眼保留人才，減少人員流失率。

薪酬工作最重要的是薪酬有體系且公平合理，薪酬工作沒有什么重大成就，如果公司給員工加薪，這當然是員工想看到的，但是要看公司利潤漲幅，如果公司的預(yù)期利潤不理想，最終導(dǎo)致降薪，那是逼員工離職，具有半裁員性質(zhì)，而這期間人力資源部可調(diào)整的空間并不是很大，主要還是要緊跟公司戰(zhàn)略的調(diào)整方向。

所以薪酬工作談不上最大的成就，只要公司既能保證薪酬體系的合理性、公平性，又能夠在框架穩(wěn)定的前期下靈活地根據(jù)外部市場和內(nèi)部職責(zé)變化進行薪酬數(shù)據(jù)微調(diào)，從而實現(xiàn)薪酬體系公平合理、剛性與靈活性相結(jié)合，就是最大的成就了!

另外，加薪是有限的，公司必須圈定骨干員工，將有限的錢獎勵和留住最重要的人。

點評：薪酬工作其實是日常和瑣碎的，但是又是和員工的切身利益有最直接聯(lián)系的，所以員工的滿意度，人員的流失率有時很直接地反映了薪酬工作的效果。同時薪酬工作主要依據(jù)卻又是和公司整體經(jīng)營狀態(tài)和戰(zhàn)略方向緊密相關(guān)的，薪酬工作的效果和這些有著緊密的關(guān)系。

人力資源部怎么衡量自己工作的成果，公司怎么評價人力資源部的工作成果，員工怎么反饋人力資源部的薪酬工作，正困擾著大部分的組織。

NMP：過去一年人力資源工作的工作是如何做到有效支撐公司戰(zhàn)略的？

某國有企業(yè)人事薪酬經(jīng)理：我們2011年的工作主要集中在機構(gòu)調(diào)整和干部輪換中。不得不承認，越來越多項目化的管理，人事調(diào)配上的捉襟見肘都給我們的工作帶來了很大的挑戰(zhàn)，而在應(yīng)對這方面的壓力上，我們在工作上做出了很多的努力。

一方面，我們在控制人工成本和有效激勵之間，做了一部分調(diào)整。在普惠式的福利上，我們盡量控制在去年的水平以內(nèi)，盡量保證員工沒有降薪的體驗。而在其他的方面，如優(yōu)秀員工的獎勵和績效激勵方面，我們擴大的獎勵比例和獎勵金額，更有針對性地進行激勵。畢竟，激勵和保留人才是人力資源工作的核心。

另一方面，我們也積極調(diào)整策略，適應(yīng)整體薪酬的發(fā)展趨勢，試圖為員工提供更多元化的薪酬福利組合，在控制人工成本總額的條件下，滿足不同層次的需求。

東軟人力資源部經(jīng)理:東軟的薪酬策略主要考慮內(nèi)部的公平性和外部的競爭性兩個方面。對內(nèi)部，我們必須考慮薪酬分配的公平性，分析影響薪酬分配的要素有哪些。同時，對外部，我們充分了解市場薪酬水平，對比市場職位與公司職位在工作內(nèi)容的差距。IT外包是高度競爭的市場，人才流動率相當大，企業(yè)間人才流動阻礙也非常小，幾乎不存在什么比例，采取領(lǐng)先型的薪酬策略還是跟隨型的薪酬策略，會對企業(yè)產(chǎn)生立竿見影的效果。這其中有一部分通過獵頭、中介服務(wù)，也通過我們自己內(nèi)部的渠道，了解行業(yè)內(nèi)的競爭對手的信息是非常重要的。

點評：薪酬策略無外乎以下四種：市場領(lǐng)先型策略、市場跟隨型薪酬策略、成本導(dǎo)向型薪酬策略、混合性薪酬策略。公司的戰(zhàn)略決定采用哪種類型的薪酬策略，只有適應(yīng)對癥的薪酬策略，才能對公司戰(zhàn)略起到支撐作用。

NMP：2012年有哪些工作重點和計劃？

某國企人事薪酬經(jīng)理：在2012年中，我們首要的任務(wù)是完成目前正在進行中的績效薪酬項目，如何入崗、定級、定薪都是工作的重中之重。在架構(gòu)方面有專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)，我們的重點主要是如何同公司現(xiàn)有的實際情況相結(jié)合，保證在合理調(diào)整的情況下，不出現(xiàn)大的人員流失，或員工滿意度的急劇下降。畢竟，我們的薪酬水平并非市場領(lǐng)先，留住人才需要多方面的配合。

另一方面，如果績效薪酬項目得以實施，那么員工在沒有晉升到管理崗位的情況下，如何做到更好的激勵與保留，是我們在未來年度研究的重點。當然，這不僅僅是依靠薪酬工作就能完成的，還需要人力資源各個模塊的相互配合。

東軟人力資源部經(jīng)理:留住員工，對于IT企業(yè)來說，薪酬的確非常重要。

人力資源工作是一個整體，并不僅限于單獨的模塊，除了薪酬，更重要的是組織能力和員工能力的提升。只有組織能力和員工能力提升，才可能使組織有更高的利潤，才可能有較高的薪酬漲幅！所以2012年的工作重點在能力提升和績效管理上，而非薪酬。

點評：薪酬工作并非總是處在變革的時期，并非總有大的動作，而且任何薪酬福利的計劃和共組都需要人力資源部門各個模塊，甚至公司各個部門配合，不能夠獨立完成，不應(yīng)該孤立地考慮這部分的工作，這就要求薪酬福利的工作者有高度協(xié)調(diào)的能力和高屋建瓴、綜合分析問題的能力。

NMP：談?wù)勀哪杲K獎設(shè)計方案

某國企人事薪酬經(jīng)理：2011年的我們的年終獎設(shè)計了較為復(fù)雜的發(fā)放辦法，一方面是對往年年終獎發(fā)放辦法的調(diào)整，另一方面也是為了適應(yīng)新的變化。

對于普通員工，我們根據(jù)職位級別和考核結(jié)果，乘以相應(yīng)的系數(shù)，計算出相應(yīng)的年終獎金額。對于經(jīng)理級別及以上的員工，根據(jù)年初簽訂的績效合同，由經(jīng)營管理部門進行打分，并分別為成本中心（技術(shù)部門/職能部門）和利潤中心（業(yè)務(wù)部門等）設(shè)計了不同的獎酬兌現(xiàn)方案。

東軟人力資源部經(jīng)理:我們根據(jù)全年績效成績、員工能力情況、員工職位級別按照合理的權(quán)重乘以相應(yīng)系數(shù)就可以算出年終獎分配情況。只是權(quán)重和相應(yīng)系數(shù)需要根據(jù)各公司不同情況。

除了全年績效成績、員工能力情況、員工職位級別，有些公司也會考慮在職年限，獎勵陪同公司一起成長的老員工。這主要是看公司的戰(zhàn)略方向是什么。

點評：可以看出，對于員工非常關(guān)心的年終獎問題，各個公司都給予了充分的重視和考量，不過，值得我們探討是，對于年終獎的兌現(xiàn)方案，如何能在支持公司戰(zhàn)略和體現(xiàn)公司績效導(dǎo)向方面做得更好。

NMP：貴公司在彈利上有什么樣的體會？

某國企人事薪酬經(jīng)理：首先，福利是具有普惠性質(zhì)的，這就決定了在發(fā)放福利的時候，不能夠親疏有別，這是發(fā)放福利的大忌。但是怎么使員工了解并且體會到公司的關(guān)懷，而不是因為人人有份而忽略掉呢？我們在細節(jié)上下了很多工夫。例如，補充保險，我們會召開說明大會，詳盡說明理賠條件和流程；生日福利的發(fā)放，我們會在員工生日當天，發(fā)送祝福郵件和由總經(jīng)理親自書寫的生日賀卡，并在考勤打卡機上設(shè)置，生日當天打卡發(fā)出祝福音樂等等。

這些工作可能很瑣碎，但是要達到福利的效果，需要我們花更多的心思，在細節(jié)上體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，否則可能在福利上花了成本，卻不能讓員工感受到公司的關(guān)懷。

東軟人力資源部經(jīng)理:我們福利是針對全體員工的，具有保障作用。福利撥款來自公司利潤，同時也來自總公司對各地區(qū)分、子公司所在地區(qū)的差異化的理解。不同的公司發(fā)展戰(zhàn)略，福利的內(nèi)容和金額肯定有區(qū)別。

點評：福利通常被認為是具有保健功能的，總體薪酬的有機組成部分，這部分通常采取普惠的政策，但是并不能因此忽略它的作用。薪酬福利工作不僅是發(fā)放工資，員工關(guān)懷能夠使公司在福利上的花費事半功倍。

NMP：請您簡要介紹一下日常工作安排的時間表。

某國企人事薪酬經(jīng)理：通常整個薪酬團隊，我們在統(tǒng)籌計劃上所花的時間大概占45%，與員工和上級溝通的工作大概占工作時間的35%，在具體執(zhí)行和實施上大概占工作時間的20%。

篇6

一年一度，對員工來說，最激勵人心的非年終獎莫屬。日前，浙江某公司花費2300多萬元高調(diào)舉行年終總結(jié)大會，斥百萬巨資包下萬人體育館，花費百萬請?zhí)镎鸬雀栊谦I唱，最雷人的是獎勵給業(yè)績優(yōu)秀員工、價值1600萬元的40輛寶馬、奔馳。

“拋磚引玉”，真不知道有哪家公司的年終獎會比這還給力?如果是沒有超出預(yù)期，反比員工憧憬了一年的獎金還要少，那是真夠的了。

2008年1月底，欣麗日用品公司的會議室里，中高層管理人員齊聚一堂，正為年終獎怎么發(fā)爭論不休。

欣麗公司是東南沿海一家較大的洗發(fā)水、洗面奶等日用品生產(chǎn)廠家，在2006年公司業(yè)績?nèi)€飄紅時，上至公司高管，下至流水線工人，均分得了不菲的獎金。而在2007年。欣麗公司先后遭遇國外品牌打壓、債務(wù)官司等網(wǎng)難，利潤與2006年不可同日而語。

這樣一來，公司按績效付酬的薪酬制度無疑面臨巨大挑戰(zhàn)，特別是一些核心員工及中層管理人員，他們的薪酬收入中績效獎金比重很大。此外，如何兌現(xiàn)對一些新員工的入職承諾?這可讓欣麗公司人力資源總監(jiān)杜芳抓破腦袋。

“我堅決反對補貼年終獎的計劃。今年公司的利潤已經(jīng)很薄了，其中一個重要原因就是市場投入不夠，現(xiàn)在必須為2008年留足‘干糧’做市場推廣?！笔袌隹偙O(jiān)胡楷發(fā)態(tài)度明確。

“你們講的困難和資金需求，我都理解。如果我們嚴格按照之前制定的績效薪酬計劃實施，一些員工只能得至Ⅱ我們當初承諾的三分之一。一來這會影響員工對公司的信任，二來沒法挽留住一些核心員工。如果增加600萬的預(yù)算，把年終獎維持在行業(yè)的中等水平，對員工好有個交代?！倍欧枷蚩偛美畲蠡笠郧笾哪抗狻?/p>

李大虎的內(nèi)心也很糾結(jié)，他沒有正視杜芳，而是轉(zhuǎn)問對面的財務(wù)總監(jiān)：“擠出600萬有沒有困難?”

財務(wù)總監(jiān)吞吞吐吐地說：“這要看銷售回款，照第四季度情況來看，很難。”

“越是困難的時候，越需要重視人力資本!如果言而無信，怎么留住員工?更遑論吸引人才?”杜芳極力向李大虎爭取著。

杜芳的苦口婆心并沒有奏效，鑒于實際情況，增加600萬的預(yù)算沒有通過。

第二天下午，在公司的樓道里，公司研發(fā)部經(jīng)理劉心毅從后面拍了拍杜芳的肩說，“杜總，我想辭職。2006年底公司挖我來的時候，許諾我年薪至少可以拿25萬，而現(xiàn)在連15萬都沒有，公司太不講誠信了?！?/p>

杜芳有些意外，但在職場上摸爬滾打多年的她淡定地說，“你就為錢辭職啊?你技術(shù)卅眾，叉熱愛這個行業(yè)，輕易跳槽對你職業(yè)發(fā)展很不利?！?/p>

“錢只是一個因索，重要的是公司不尊重我們這些員工的感受。我們也知道，公司今年情況不佳，公司不能全額兌現(xiàn)年終獎的承諾，我們是可以理解的，但事實上，公司正在采購新的生產(chǎn)線，還要增加2008年的市場投入，證明公司不是很缺錢啊。也不是我一個人這么認為，品牌部的同事也說有上當受騙的感覺，很寒心?！?/p>

至此，杜芳開始焦躁起來，“你們也要理解公司的困境，不在設(shè)備和市場上投入，如何保證今年的銷售呢?再說，市場是變化的，誰也無法保證獎金啊?！?/p>

“是的，我們無法控制市場變化，但這與公司對我們的薪酬承諾有關(guān)系嗎?去年公司和我們簽了績效合同，而過去的一年，我們兢兢業(yè)業(yè)，按時保質(zhì)完成了績效計劃目標。公司的市場盈虧憑什么要我們承擔(dān)如此高額的收入風(fēng)險?”

杜芳沉思了一會，忽然換了話題，“如果離開公司，你計劃怎么辦?你這么年輕，公司又特別信任你，將研發(fā)部交給你管理，這里正是你施展才華的好地方，何必為了一點錢就如此沖動呢?”

在杜芳的巧妙勸說下，劉心毅決定留在公司。

杜芳剛松了一口氣，一陣美妙的音樂響起，是品牌部經(jīng)理的電話。已至中年且家庭負擔(dān)頗重的品牌部經(jīng)理，如何能說服他留下來呢?

杜芳感覺心力交瘁。

[一線觀點]

企業(yè)文化是企業(yè)與員工形成心理契約的重要紐帶，欣麗公司如果一開始就將“共創(chuàng)共享，榮辱與共”的思想傳導(dǎo)給員工，在公司業(yè)績出現(xiàn)下滑時，也許就不會出現(xiàn)研發(fā)部、品牌部經(jīng)理的電話了?！T工年終獎應(yīng)與其業(yè)績掛鉤，但如何掛、力度如何?還是需要慎重考慮的，不能做成大一統(tǒng)，否則有失公允。業(yè)績總體可以分為個人業(yè)績、部門業(yè)績、公司業(yè)績，員工也可以分為基層員工、核心骨干及中層管理者、高層管理者，掛鉤的基本原則是考慮員工對業(yè)績的影響程度，影響程度越大掛鉤力度也越大，反之亦然。

筆者認為，年終獎分配時，基層員工年終獎大部分與個人業(yè)績掛鉤，小部分與部門業(yè)績掛鉤；核心骨干及中層管理者大部分與部門業(yè)績掛鉤，小部門與公司業(yè)績掛鉤；公司高層則與公司業(yè)績掛鉤。這種掛鉤方式與力度，讓員工更容易理解，也更有激勵作用。如果基層員工與公司業(yè)績?nèi)鎾煦^，會讓其倦怠，因為他的能動性對公司整體業(yè)績影響其實很小。

此外，企業(yè)在發(fā)展中，業(yè)績難免會有波動，為防止過大影響到員工收益，企業(yè)應(yīng)該建立獎金池。企業(yè)每年從利潤中按照一定的比例提取，形成獎金池，獎金池就如同蓄水池一樣，業(yè)績好時多提取一些，業(yè)績不好時少提取一些，給員工發(fā)放獎金則按照另外一個比例，這樣獎金池中始終有一定儲備，就可以保證員工收益的相對穩(wěn)定。

企業(yè)兌現(xiàn)承諾，是最基本的原則，但在給員工做承諾時，不只是簡單承諾給多少，更應(yīng)該承諾如何給，即員工業(yè)績達到什么程度，給多少獎金，這種承諾不僅讓員工知道自己能夠拿多少，更重要的是讓員工清晰自己應(yīng)該如何努力，激勵作用更大。

本案例中如果在挖來這位研發(fā)部經(jīng)理時，就說清楚，公司與個人業(yè)績達到什么樣的標準，年薪收入可以達到25萬，那么年底這位研發(fā)部經(jīng)理可能就不會有離職的想法了。

激勵員工有很多種方式，年終獎只是其中之一，還有期權(quán)、發(fā)展空間、培訓(xùn)機會等，在設(shè)計激勵方案時可以根據(jù)員工的需求進行組織，當然要想真正做好，不僅僅是方案問題，企業(yè)還要做很多扎實的基礎(chǔ)管理工作，否則再好的方案也很難起到激勵作用。

[專家點評]

筆者認為，之所以出現(xiàn)案例中的情況，從員工的角度來講，是公司沒有提前給大家講明白公司的實際境況，公司也沒有預(yù)警機制，更談不上在關(guān)鍵時刻員工對公司的理解了。從公司的角度看，到了危急時刻，首先應(yīng)號召大家團結(jié)起來，同舟共濟，共同面對困難。

公司的績效一定是與所有員工的績效掛鉤，一個企業(yè)的整體績效有問題，所有員工都有責(zé)任去承擔(dān)，失敗的團隊是不會有成功個人的，而且在公司出現(xiàn)問題時，商討策略如何渡過難關(guān)比如何發(fā)好獎金更為重要。

雖然從案例中也能夠看到市場大勢的因素，但企業(yè)盈利水平的下降，一定跟企業(yè)的領(lǐng)頭人及管理機制有關(guān)，企業(yè)總裁一定要站在戰(zhàn)略的高度想問題，并非業(yè)績好的時候就重獎，業(yè)績不好的時候就頭疼，雖然重獎之下能夠激勵全員，但一定要對應(yīng)嚴格公平的激勵與獎罰機制。筆者認為，案例中的總裁也要反思自己，未來要重點建設(shè)企業(yè)的溝通與反饋機制、規(guī)范的獎罰制度、凝聚人心的企業(yè)文化。

篇7

為了使集團公司經(jīng)營管理人員的利益與企業(yè)效益掛鉤，與股東共享企業(yè)發(fā)展成果，保證經(jīng)營管理人員的決策和經(jīng)營符合股東的長遠利益，激勵員工為公司創(chuàng)造長期價值并追求公司的持續(xù)發(fā)展。同時，對于吸引和保留關(guān)鍵人才，通過年終激勵方案可以體現(xiàn)個人的經(jīng)濟與事業(yè)的雙重成就感，提高人才忠誠度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。

二、年終激勵實施原則

首先是公開、公平、公正原則，其次是利益平衡原則，即兼顧和平衡股東利益、公司利益、經(jīng)營管理人員利益，同時必須符合國家法律法規(guī)要求，再次激勵與約束相對稱的原則，即個人的長遠利益和公司的長遠利益及價值增長相聯(lián)系。

三、年終激勵對象

對于激勵對象，則首先要考慮什么是公司的關(guān)鍵人才。對于什么納入到這個標準，則眾說紛紜，不一而足。一般來說，年終激勵方案的授予對象：公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工；公司各職能部門長（包括副職）；核心技術(shù)人員。

四、不同職位的激勵系數(shù)

權(quán)重 對應(yīng)總權(quán)重 個體所占權(quán)重計算方法

總經(jīng)理 10 10 10/（10+5L+2M +N）

副總經(jīng)理 5 5*L=5L 5/（10+5L+2M +N）

職能部門正職 2 2*M=2M 2/（10+5L+2M +N）

職能部門副職 1 1*N=1N 1/（10+5L+2M +N）

其他技術(shù)人員 未知 未知 未知

五、對應(yīng)的表現(xiàn)形式

一般來說，為了確保集團公司全年經(jīng)營及管理目標的順利實現(xiàn)，進一步明確集團公司和各下屬公司的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，促進集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展，經(jīng)過協(xié)商，簽定年度經(jīng)營管理目標責(zé)任書。實行集團公司領(lǐng)導(dǎo)下的以子公司總經(jīng)理為首要責(zé)任人的目標管理責(zé)任體制。并且約定經(jīng)營責(zé)任期。

六、經(jīng)營管理責(zé)任目標

各指標計算口徑為內(nèi)部經(jīng)營管理口徑，詳細計算公式按照財務(wù)部的核算定義執(zhí)行。

指標 指標數(shù)值 指標計算

實際收入（參考） 實際收入不低于目標值

萬元；

回款收入不低于目標值

萬元；

總資產(chǎn)收益率不低于目標值

%。 凈利潤=實際收入-總成本費用；

凈利潤相對值=凈利潤財務(wù)報表值-凈利潤基準值

凈利潤 凈利潤基準值為

萬元；

凈利潤財務(wù)報表值為

萬元；

凈利潤相對值為

萬元；

（如考慮到剛剛成立的公司，可以設(shè)定凈利潤基準值為負，例：設(shè)定凈利潤基準值為-1000萬元，如凈利潤財務(wù)報表值為-500萬元，則凈利潤相對值=-500-（-1000）=500萬元）

七、約定甲乙權(quán)利和義務(wù)

甲方為乙方提供必要的生產(chǎn)經(jīng)營條件，及時協(xié)調(diào)、解決乙方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中遇到的一些重大問題。甲方負責(zé)為乙方進行資金的籌措和調(diào)配（所發(fā)生的財務(wù)費用計入乙方），負責(zé)為乙方提供財務(wù)預(yù)算、核算和決算、財務(wù)信息的分析和處理等一系列財務(wù)活動的服務(wù)和支持。甲方根據(jù)乙方生產(chǎn)經(jīng)營情況和需求適時地提供各類專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)，同時做好人力資源等方面的保障和服務(wù)工作。甲方有權(quán)對乙方在遵守、落實集團公司章程、集團制度和本目標責(zé)任書等方面進行監(jiān)督，有權(quán)根據(jù)規(guī)定對乙方進行考核和獎懲。

乙方作為獨立的（法人）實體，遵照《公司法》和集團公司的要求，有進行自主經(jīng)營、自付盈虧、獨立核算的權(quán)力，并依法向國家交納各類稅金（具體由集團統(tǒng)籌安排）。乙方有權(quán)根據(jù)甲方提出的招聘要求，配合集團人力資源部做好招聘工作。乙方可根據(jù)發(fā)展需要使用靈活的用工制度。對其下屬的中級以上管理人員有任免建議權(quán)。責(zé)任期內(nèi)月、季、年度所發(fā)生的人動及考核情況須及時報甲方人力資源部備案。乙方有義務(wù)定期向甲方提供各類報表、管理報告書和總經(jīng)理辦公會備忘錄等必要的上報資料。

八、最終激勵體現(xiàn)

篇8

乙方：_________

甲、乙雙方根據(jù)《中華人民共和國反不正當競爭法》和國家、地方有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定，鑒于乙方受聘甲方或服務(wù)于甲方，在職或服務(wù)期間有從甲方獲得商業(yè)秘密和技術(shù)秘密的機會，有獲得及增進知識、經(jīng)驗、技能的機會；甲方給乙方的勞動支付了工資、獎金、提成、獎勵等報酬；乙方明白泄露甲方商業(yè)秘密、技術(shù)秘密會對甲方造成極大損害。為保護甲方的商業(yè)秘密、技術(shù)秘密，維護甲方及乙方共同的長遠利益，雙方自愿約定如下：

1．保密內(nèi)容和范圍

1．1　乙方在合同期內(nèi)開發(fā)設(shè)計的技術(shù)成果，包括技術(shù)研究成果、工程設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計圖紙及其說明等；

1．2　甲方現(xiàn)有的開發(fā)成果和技術(shù)秘密及設(shè)計開發(fā)方案；

1．3　甲方所有的工藝技術(shù)資料、圖紙和所有的財務(wù)資料及數(shù)據(jù)；

1．4　甲方尚未付諸實施的經(jīng)營戰(zhàn)略、規(guī)劃及生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)；

1．5　甲方銷售方案、計劃及客戶資料；

1．6　甲方采購計劃及供應(yīng)商資料；

1．7　甲方生產(chǎn)定額、工時定額；

1．8　甲方其他認為需要保密的其他保密事項。

2．具體保密要求

2．1　乙方在聘用合同期內(nèi)必須按甲方的要求從事產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)，其設(shè)計開發(fā)的所有資料屬甲方所有；

2．2　乙方必須嚴格遵守甲方的保密制度及要求，防止泄露企業(yè)的技術(shù)秘密和商業(yè)秘密；

2．3　對含有甲方商業(yè)秘密或技術(shù)秘密的作品，如乙方為了、評定成果、職稱等需要在較大范圍內(nèi)公開的應(yīng)事先取得甲方的書面認可；

2．4　未經(jīng)甲方書面同意，乙方不得利用技術(shù)秘密進行新研究與開發(fā)；

2．5　乙方在與甲方解除聘用合同后的三年內(nèi)不得生產(chǎn)、經(jīng)營同類產(chǎn)品或在有競爭關(guān)系的其他企業(yè)任職；

2．6　乙方必須不使他人獲取、使用保密信息，不直接或間接地勸誘或幫助他人勸誘企業(yè)內(nèi)掌握商業(yè)秘密、技術(shù)秘密的員工離開企業(yè)；

2．7　乙方保證遵守甲方為保護知識產(chǎn)權(quán)制訂的相關(guān)制度與規(guī)章，認真執(zhí)行保密措施，在發(fā)現(xiàn)他人有侵犯甲方商業(yè)秘密、技術(shù)秘密的行為時，有義務(wù)有責(zé)任及時向甲方總經(jīng)理或公司人事行政部報告。當乙方結(jié)束在甲方的工作時，及時將所有與甲方經(jīng)營活動有關(guān)的文件、記錄或材料交給甲方指定的人員。

3．協(xié)議期限

聘用合同期_________內(nèi)；

解除聘用合同后的_________年內(nèi)。

4．保密費的數(shù)額確定及支付方式

甲方對乙方在聘用合同期內(nèi)所取得的成果支付了工資，工資中內(nèi)含保密費，其保密費為_________元/月，作為甲方對乙方支付的月份固定保密費。另外還視乙方工作業(yè)績、工作態(tài)度、成果的作用和其創(chuàng)造的經(jīng)濟效益而定，給予年終獎勵，年終獎勵也包括了保密費。

5．雙方違約責(zé)任

5．1　經(jīng)雙方協(xié)商，達成協(xié)議：任何一方違約另一方均有權(quán)無條件解除本合約，并有權(quán)要求對方賠償違約保證金額的五倍違約罰款；

5．2　乙方違反協(xié)議，造成甲方重大經(jīng)濟損失，應(yīng)賠償甲方所受全部損失，并按甲方有關(guān)制度處理；甲方如因此上稟法院，乙方自動放棄相關(guān)權(quán)利；

5．3　以上違約責(zé)任的執(zhí)行，超過法律、法規(guī)賦予雙方權(quán)限的，申請仲裁機構(gòu)仲裁或向法院提出上訴。

6．說明

6．1　協(xié)議雙方簽字生效；未盡事宜由雙方另行具文，與本合同書具有同等效力。

6．2　本協(xié)議一式叁份，協(xié)議雙方各執(zhí)一份，人事行政部備案一份。

6．3　本合同書作為乙方聘用合同的附件。

甲方（蓋章）：_________乙方（蓋章）：_________

法定代表人（簽字）：_________　法定代表人（簽字）：_________

身份證號：_________身份證號：_________

篇9

乙方： (美容院)

根據(jù)《中華人民共和國合同法》及共同推廣健康美容高科技產(chǎn)品的共識，本照自愿、平等、互惠互利和共同發(fā)展的原則，達成合作協(xié)議如下：

一、經(jīng)銷產(chǎn)品及期限

1、經(jīng)銷產(chǎn)品名稱

————————————————————

2.協(xié)議期限：自 年 月 日簽署起有效，至 年 月 日止;若協(xié)議期內(nèi)無違反協(xié)議的情況發(fā)生，且協(xié)議雙方均無異議，則協(xié)議自動順延一年。

二、乙方義務(wù)

1.乙方作為甲方的授權(quán)經(jīng)銷商，需向本處消費顧客提供甲方產(chǎn)品的售前售后服務(wù);

2.乙方應(yīng)具有一定的倉儲能力，以便與甲方公司配合，向顧客提供及時優(yōu)質(zhì)的服務(wù);

3.乙方必須向甲方提供營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件，并提供詳細的營運地址、電話、手機、傳真、email等。

三、乙方銷售獎勵

1、基本月獎

甲方按乙方月銷售額可支付;

(1)直接人員提成10%;

(2)店長提成20%;

2、月附加獎

乙方月完成銷售額達¥5萬元時，可附加提成0.5%;

乙方月完成銷售額達¥10萬元時，可附加提成10%;

3、年終獎

乙方年完成銷售額￥100萬元，可附加提成5%。

四、運作與結(jié)算

1 乙方可介紹客戶到甲方公司以零售價登記取貨，每月底匯總后，甲方于次月10日前將應(yīng)得獎勵匯入乙方指定帳號;

2 乙方也可按零售價七折取貨，直接獲取銷售差價利潤。

五、運輸與換貨

1、甲方委托物流公司負責(zé)將產(chǎn)品運輸?shù)揭曳匠鞘兴诘?，運輸費由甲方承擔(dān)，到乙方倉庫的運輸費由乙方承擔(dān);

2、貨品發(fā)現(xiàn)有內(nèi)包裝的問題影響銷售的，乙方可向甲方換貨，費用由甲方承擔(dān)。

六、市場支持

1、甲方設(shè)立克服部門對應(yīng)經(jīng)營商運作，并在網(wǎng)站公布乙方的地址和聯(lián)系電話。

2、甲方根據(jù)乙方的意愿和市場方案，支持舉辦相應(yīng)的市場推廣活動。

甲方：

篇10

·業(yè)務(wù)人員年終考評

常見問題：企業(yè)對業(yè)務(wù)人員年終考評的獎懲力度把握不清。

原因分析：

1. 企業(yè)對于業(yè)務(wù)人員年終考評的實際作用缺乏正確的認識。高估其實際作用的企業(yè)會盲目加大年終獎勵的力度，而低估的企業(yè)則會過于弱化。

2. 企業(yè)對于考評獎勵力度失衡的負面作用缺乏全面的認識。力度過大不但會增加企業(yè)的費用負擔(dān)，還會加大管理難度，更有甚者，由于調(diào)低不合理的獎勵力度而造成嚴重的人員管理危機；力度過小則不但會影響當期業(yè)績，還會降低員工的滿意程度，影響企業(yè)的長期績效。

解決建議：

1. 企業(yè)必須清楚年終考評是業(yè)務(wù)人員的激勵手段之一，同時具備相應(yīng)的優(yōu)點和缺點，因此，企業(yè)既不能過于夸大年度考評的作用，也不能過于輕視其應(yīng)有的作用。

2. 在不同企業(yè)以及同一企業(yè)的不同階段，年終考評及獎勵手段的激勵效果不一致。

以市場化程度比較高的行業(yè)為例，按照筆者的經(jīng)驗，在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)很大程度取決于業(yè)務(wù)人員的個人努力時，企業(yè)應(yīng)當選擇比較高的年度獎勵力度，但不宜超過各月收入的總和，即總和的100%；而在成熟階段，企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)更多取決于市場營銷整體作用效率時，企業(yè)應(yīng)當選擇比較低的年度獎勵力度，但不宜低于各月收入總和的15%。

常見問題：對業(yè)務(wù)人員年終與月度考核的關(guān)系處理不當，甚至簡單采用月度考核方式考核。

原因分析：

企業(yè)對業(yè)務(wù)人員月度考核與年度考核的目標認識不清。業(yè)務(wù)人員月度考核的目標在于企業(yè)對年度業(yè)績實現(xiàn)過程的管理及控制，因此，考核重點應(yīng)當側(cè)重于業(yè)績；而年度考核的目標則在于對其能力及潛力的總體評估，因此，應(yīng)側(cè)重于市場表現(xiàn)及能力評估。

解決建議：

業(yè)務(wù)人員的年度考核應(yīng)當以其綜合業(yè)務(wù)能力評估及全年市場表現(xiàn)為重點，考核項目相對較多，主觀評估的比例相對較大；月度考核重點則主要集中與銷售業(yè)績的當月表現(xiàn)，考核內(nèi)容簡單，多以客觀數(shù)據(jù)評價。

舉例：下表是筆者2004年為某企業(yè)設(shè)計的省級經(jīng)理月度及年度考核內(nèi)容：

月度考核 年度考核

指標 權(quán)重 說明 指標 權(quán)重 說明

發(fā)貨完成率 30% 比較當月目標 發(fā)貨增長率 10% 比較上年實際

退貨完成率 30% 比較當月目標 退貨增長率 10% 比較上年實際

回款完成率 30% 比較應(yīng)收帳款 回款完成率 10% 比較應(yīng)收帳款

當月重點工作 5% 隨機確定 業(yè)務(wù)技能測評 15% 年終業(yè)務(wù)技能考評

主管綜合評價 5% 主管調(diào)整 主管評估 10% 評估表評估

支持部門評估 15% 評估表評估

下屬評估 10% 評估表評估

客戶滿意度 20% 客戶調(diào)查

綜合調(diào)整系數(shù) 不同市場設(shè)定不同乘數(shù)

備注：

1. 由于本企業(yè)尚處于非完全市場化行業(yè)，因此，暫時未將市場占有率、品牌認知度等市場化指標列入考核項目；

2. 年終考核的內(nèi)容包括兩個方面：一是技能考評：業(yè)務(wù)技能測評；二是3600評估：主管評估，支持部門評估，下屬評估，客戶滿意度。

3. 綜合調(diào)整系數(shù)主要依據(jù)市場基礎(chǔ)，競爭對手狀況等因素主管確定。這是一個主觀因數(shù)。

4. 從操作性角度考慮，年終考評的項目當然也不能過于復(fù)雜。筆者經(jīng)驗，原則上不要超過10項。

常見問題：業(yè)務(wù)人員年終考評及獎懲的公平性、透明度不足。

原因分析：

企業(yè)在年終考評方案制定過程中缺乏必要的事前溝通及討論。具體表現(xiàn)在：一方面，對于營銷工作認識的缺乏造成考核方案的執(zhí)行性不足；另一方面，對于不同部門及不同區(qū)域間業(yè)務(wù)人員工作性質(zhì)不了解，造成考核方案的平衡性不足。

解決建議：

1、 公平性、透明性是影響企業(yè)年終考評及獎懲質(zhì)量的關(guān)鍵因素，因此，企業(yè)在考評方案制定過程中，尤其是方案制訂的初期，必須充分開展由各相關(guān)部門參與的討論會議，同時在方案制定前，還應(yīng)當積極調(diào)研一線員工的具體意見。

2、 考核方案正式執(zhí)行前后，企業(yè)還應(yīng)當采取合適的宣傳和講解方式增加一線員工對方案的理解程度，增加方案執(zhí)行的公平性和透明度。

·業(yè)務(wù)人員集中培訓(xùn)

常見問題：企業(yè)對于年終集中培訓(xùn)與年中培訓(xùn)的關(guān)系不清。

原因分析：企業(yè)對于年終集中培訓(xùn)與年中培訓(xùn)的認識不全面。年終培訓(xùn)是一種階段性的強化培訓(xùn)，年終培訓(xùn)與年中培訓(xùn)應(yīng)當是構(gòu)成企業(yè)培訓(xùn)機制的兩個不同部分。

解決建議：

年終集中培訓(xùn)與年中培訓(xùn)其實是一個相互輔助的兩種方式。集中培訓(xùn)的重點在于對普遍性問題和信息的集中傳遞和突擊提高，此外集中培訓(xùn)還有其他顯著功能。年中培訓(xùn)的重點通常僅僅是技能的培訓(xùn)，因此，完整的企業(yè)培訓(xùn)機制應(yīng)當同時包括這兩種方式。

常見問題：企業(yè)每年年終集中培訓(xùn)的具體目標不明確。

原因分析：

1、 企業(yè)對于培訓(xùn)本身能夠達成的目標缺乏正確、全面的認識。事實上，妥善規(guī)劃業(yè)務(wù)人員集中培訓(xùn)的機會可以幫助企業(yè)實現(xiàn)以下多方面的目標：

a) 可以系統(tǒng)培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能，提高業(yè)務(wù)人員的戰(zhàn)斗力；

b) 可以有針對性的分析過去以及宣傳下年度主要政策，提高內(nèi)部溝通的效率；

c) 可以提高業(yè)務(wù)人員的企業(yè)歸屬感，提高企業(yè)的凝聚力；

d) 可以強化業(yè)務(wù)人員的集體意識和合作能力，提高團隊的競爭力；

e) 為業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造的彼此溝通和學(xué)習(xí)好機會，是企業(yè)福利體現(xiàn)形式；

2、 企業(yè)年終培訓(xùn)方案的準備過程比較倉促，溝通缺乏，因此，年終培訓(xùn)方案的針對性不強。針對性程度是決定企業(yè)年終集中培訓(xùn)效果的重要因素。

解決建議：

年終培訓(xùn)方案制定過程中的溝通及準備工作非常重要，企業(yè)必須在充分了解企業(yè)需求以及明確培訓(xùn)目標的前提下提前制定年終集中培訓(xùn)計劃。

常見問題：企業(yè)對年終集中培訓(xùn)的時間及容量把握不當，培訓(xùn)時間常常過長，內(nèi)容量過大。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓(xùn)的基本規(guī)律缺乏必要的了解。成年人的培訓(xùn)具有一定的特殊性，時間過長，內(nèi)容過于集中事實上反而不利于培訓(xùn)效果的體現(xiàn)。

2. 企業(yè)提高團隊市場競爭能力的要求過于迫切，常常希望通過一次培訓(xùn)解決所有的問題

解決建議：

筆者經(jīng)驗，企業(yè)采用業(yè)務(wù)人員年終集中培訓(xùn)的方式時間最好能夠控制在1周以內(nèi)，最長不要超過2周。

課程的搭配應(yīng)當采用不同目標課程交叉搭配的方式，并且每一堂培訓(xùn)課程，尤其是技能培訓(xùn)課程，的核心內(nèi)容點（知識點）不要超過3個。

常見問題：高層主管對于培訓(xùn)的參與及重視程度不足。

高層主管的參與及重視程度往往是決定企業(yè)業(yè)務(wù)人員年終集中培訓(xùn)效果的重要因素。這里主要是指企業(yè)高層主管在行動及輿論方面對于培訓(xùn)的實際支持程度。

原因分析：

時間缺乏和認識不足是目前阻礙企業(yè)高層主管參與及關(guān)注業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)的兩個最主要因素。

解決建議：

企業(yè)高層體現(xiàn)對培訓(xùn)關(guān)注所需要花費的實際時間并不長，并且親身參與及關(guān)注是體現(xiàn)重視的關(guān)鍵。如果企業(yè)高層的關(guān)注僅僅停留于口頭，那么不管高層的實際關(guān)注程度有多高，傳達到業(yè)務(wù)人員的信息就是高層對于年終培訓(xùn)并不重視，這會根本性的影響企業(yè)的集中培訓(xùn)效果。

常見問題：培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)過程與企業(yè)的工作實際相脫節(jié)，培訓(xùn)針對性和實踐作用不強。

原因分析：

培訓(xùn)機構(gòu)和組織者在內(nèi)容選擇及設(shè)置的過程當中沒有針對企業(yè)現(xiàn)狀做詳細調(diào)研和分析。

解決建議：

高效的業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)工作必須建立在對以下三個方面調(diào)研與分析工作的基礎(chǔ)上：

1. 對上一年銷售績效及過程的匯總分析，目的是獲取影響企業(yè)營銷質(zhì)量的主要問題；

2. 開展對培訓(xùn)對象認識及需求的前期調(diào)研工作，目的是了解培訓(xùn)對象的實際水平及狀態(tài)，提高培訓(xùn)過程的針對性；

3. 分析下年度企業(yè)營銷工作的方向及重點，目的是提前預(yù)測及分析在下一年度可能影響企業(yè)營銷質(zhì)量的潛在問題，提高對企業(yè)實際工作的服務(wù)作用。

常見問題：集中培訓(xùn)時，培訓(xùn)的方式運用不當。

例如：培訓(xùn)的對象過多，簡單采用筆試的方式評價培訓(xùn)的效果，等等。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓(xùn)規(guī)律缺乏正確認識；

2. 企業(yè)追求成本節(jié)約的本能愿望。

解決建議：

培訓(xùn)可以被簡單劃分為兩類：一類是信息傳遞，目標僅僅是傳達相關(guān)信息，例如下一年度工作重點以及需要注意的問題預(yù)測；另一類則是技能提高，目標是要求被培訓(xùn)者能夠掌握培訓(xùn)知識，例如銷售技能的培訓(xùn)。

由于成年人學(xué)習(xí)具有互動性要求高的特點，因此，對于需要被培訓(xùn)人員掌握的知識，保證其參與的機會是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素。這些課程最多只能有不超過30個人同時培訓(xùn)，也就是，這些課程參與的人員太多事實上是增加了企業(yè)成本。

另外，對于技能提高方面的培訓(xùn)，成年人學(xué)習(xí)的重點應(yīng)當集中在方法的學(xué)習(xí)，而不是結(jié)果或者答案的了解，因此，對于這些內(nèi)容簡單采用筆試的方法評估培訓(xùn)的效果反而會誤導(dǎo)被培訓(xùn)對象，增加企業(yè)培訓(xùn)成本。

常見問題：不同層面的業(yè)務(wù)人員采用相同的培訓(xùn)內(nèi)容。

原因分析：

企業(yè)對于不同層面業(yè)務(wù)人員需要有差異的具體工作技能缺乏了解。

解決建議：

事實上，不同層面的業(yè)務(wù)人員所需要的工作技能要求不同，例如：一線的銷售員主要需要銷售執(zhí)行的能力，而銷售經(jīng)理不但需要銷售執(zhí)行能力，還需要具備一定的市場知識。因此，企業(yè)在制定年終培訓(xùn)計劃時必須對不同層面的業(yè)務(wù)人員做區(qū)別的分析及評估，并且針對不同層面的業(yè)務(wù)人員準備重點不同的培訓(xùn)內(nèi)容。

常見問題：企業(yè)年終培訓(xùn)應(yīng)當選擇怎樣的培訓(xùn)師，并且應(yīng)當如何提高培訓(xùn)效果呢？

原因分析：

企業(yè)對于培訓(xùn)師的認識以及對于培訓(xùn)師作用的理解不足是造成以上困惑的最主要原因。

解決建議：

業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)的培訓(xùn)師有四種來源，他們的主要特點如下：

1. 培訓(xùn)公司的專職講師。他們通常具備一定的實踐經(jīng)驗和理論基礎(chǔ)，并且培訓(xùn)的經(jīng)驗比較豐富，除了對公司的具體情況不了解外，他們培訓(xùn)的內(nèi)容通?？刹僮餍员容^強。只是，這些人的培訓(xùn)費用通常比較高；

2. 先進行業(yè)的專業(yè)人士。他們通常具有非常豐富的實踐經(jīng)驗，但是由于缺乏系統(tǒng)整理的時間，因此，他們的內(nèi)容理論性相對不夠嚴密，并且現(xiàn)場培訓(xùn)的經(jīng)驗不足。他們培訓(xùn)的內(nèi)容可操作性非常強。但是這些人的時間比較緊張，并且其現(xiàn)場培訓(xùn)的能力差異會很大程度的影響培訓(xùn)的效果；

3. 高校教師。他們通常具有前瞻性和邏輯性嚴密的理論知識，但是企業(yè)培訓(xùn)與教學(xué)的差異性以及實踐經(jīng)驗的缺乏是他們的不足。當然，目前也有部分老師具有一定的實踐經(jīng)驗，不過這樣的老師可遇而不可求。

4. 公司內(nèi)部員工。他們的經(jīng)驗通常對于企業(yè)的其他人員具有非常實際的指導(dǎo)作用，但是理論性以及培訓(xùn)經(jīng)驗是他們的不足，而對于企業(yè)缺乏建設(shè)性的啟發(fā)則是他們最大的不足。當然，他們通常不需要額外的費用。

企業(yè)在選擇培訓(xùn)師時，一方面應(yīng)當根據(jù)相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容選擇相應(yīng)的培訓(xùn)師。例如，對于完全操作性的培訓(xùn)可以選擇內(nèi)部員工，而對于創(chuàng)新性問題的討論則可以選擇專職講師或者專業(yè)人士。另一方面應(yīng)當依據(jù)不同層面選擇不同的培訓(xùn)師，例如，通常企業(yè)的業(yè)務(wù)高層選擇專職講師、專業(yè)人士或者教授，而一線操作人員則可以更多使用內(nèi)部員工。

另外，企業(yè)要想提高培訓(xùn)的效果必須首先正確認識到不同培訓(xùn)師的核心價值。一般來說，專業(yè)講師的核心價值在于知識的寬度；先進行業(yè)專業(yè)人士的核心價值在于知識的深度；學(xué)院老師的核心價值在于知識的前瞻性和啟發(fā)性；內(nèi)部培訓(xùn)師的核心價值則在于知識的可復(fù)制性。因此，企業(yè)應(yīng)當有針對性的配合相關(guān)培訓(xùn)師工作才能有效提高培訓(xùn)的效果。例如，企業(yè)在配合專業(yè)培訓(xùn)師時應(yīng)當重點關(guān)注對其理念的吸取及對其實踐的思考，而不要過分糾纏于討論企業(yè)內(nèi)部問題的具體解決。

常見問題： 企業(yè)不重視集中培訓(xùn)時環(huán)境及場地的塑造。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓(xùn)環(huán)境對于集中培訓(xùn)效果影響的認識不足；

2. 企業(yè)出于費用節(jié)約的考慮，不愿意改善培訓(xùn)的環(huán)境。

解決建議：

培訓(xùn)環(huán)境和場地對于培訓(xùn)的效果具有十分明顯的影響作用，企業(yè)應(yīng)當依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容以及不同層面的培訓(xùn)對象有針對性的選擇培訓(xùn)的場地，創(chuàng)造合適的培訓(xùn)環(huán)境。

常見問題：缺乏對于培訓(xùn)后期實際運用狀況及運用效果的追蹤和評估。

原因分析：

1. 企業(yè)對于培訓(xùn)實際運用狀況的追蹤和評估意識缺乏；

2. 企業(yè)缺乏完善的培訓(xùn)以及培訓(xùn)效果管理機制。