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事業(yè)單位人力資源的培訓與戰(zhàn)略化管理，就是指事業(yè)單位通過各種有效方法的應用，豐富單位內(nèi)部職工的知識，提高其技能水平，端正其工作態(tài)度，讓他們更好地滿足事業(yè)單位發(fā)展的需求。只有每一位職工的個人工作質(zhì)量得到提高，才能促進事業(yè)單位整體工作水平的提高。人本身具有能動性與社會性，通過有效的培訓以及管理，讓人力資源的主觀能動性得以發(fā)揮，有利于人力資源增值。作為我國公益性部門，事業(yè)單位具有許多社會服務職能，對于社會的進步有著重要的意義。深化事業(yè)單位的人力資源培訓，是促進社會進步的關鍵。

一、事業(yè)單位人力資源培訓管理的問題

在社會快速改革的過程中，事業(yè)單位的人力資源培訓與管理問題沒有完全跟上時代進步的步伐。通過有效的改革與戰(zhàn)略化的管理，對人力資源培訓工作進行升級，有利于事業(yè)單位更好地為社會發(fā)展服務。目前，事業(yè)單位的人力資源培訓管理問題主要有以下幾點：

（一）人力資源的合理利用度不足。促進事業(yè)單位員工績效與組織績效的提高，是事業(yè)單位進行人力資源培訓與管理的最終目標。也就是說，成功的人力資源培訓與管理，就是將管理工作轉(zhuǎn)化為有利于事業(yè)單位發(fā)展的力量。就目前情況來看，金字塔模式仍然是事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)形式，這對于單位職工之間的溝通有著負面影響。交流不充分，會影響職工的工作積極性，也會導致職工綜合素質(zhì)得不到提高。即使職工的綜合素質(zhì)在這樣的管理模式有所提升，也會讓他們的個人優(yōu)勢被抵制，潛能無法得到充分開發(fā)。除此之外，部分事業(yè)單位的崗位設置與人員安排過于死板，使得權(quán)利集中化的問題廣泛存在。

（二）人力資源培訓功利化嚴重。人力資源的培訓與戰(zhàn)略化管理，是一種人力資本方面的一種投資。這種投資具有長期性，往往經(jīng)過較長的時間才能得到回報。但是，事業(yè)單位的人力資源培訓往往具有較高的功利性，許多管理者希望通過投資在最短的時間內(nèi)看到效果。這就使得大多數(shù)事業(yè)單位內(nèi)的長期化的人力資源培訓體系得不到建立，人力資源管理缺少戰(zhàn)略性，也沒有合理的規(guī)劃。在功利性人力資源培訓思想的影響下，人力資源的培訓缺少持續(xù)性，戰(zhàn)略目標不明確，極大地影響了人力資源管理工作質(zhì)量的提高。

（三）人力資源培訓機制不健全。要實施戰(zhàn)略化的管理，就要給每一步人力資源管理工作明確一個目標。但是，在事業(yè)單位目前的人力資源培訓過程中，并沒有對單位內(nèi)部的人力資源需求進行合理地分析，使得培訓工作中的內(nèi)容與方法沒有得到合理地規(guī)劃與安排。人力資源培訓的課程選擇有很大的盲目性與隨意性，針對性不強。大多數(shù)事業(yè)單位會選擇理論知識以及思想道德內(nèi)容進行培訓，不關注職工個人潛能的開發(fā)。另外，人力資源培訓的方法較為單一，培訓過程中的互動性不強，使得許多職工的培訓積極性得不到調(diào)動，最終的工作積極也沒有得到提高。除此之外，事業(yè)單位管理者對于職工經(jīng)過培訓后的表現(xiàn)期待過高，許多職工并不能將培訓中學習得理論知識有效地應用于實踐工作中。這也就說明事業(yè)單位的人力資源培訓方法不盡科學，反而加強了職工對培訓活動的片面認識，不利于培訓工作的繼續(xù)深入。

二、事業(yè)單位人力資源培訓管理的方法

（一）加強現(xiàn)代化人力資源培訓觀念的建立。無論是從人力資源培訓效果來看，還是從事業(yè)單位的各項社會服務職能的實現(xiàn)來看，要做好人力資源培訓工作，都要先建立現(xiàn)代化的人力資源培訓的觀念，促進人力資源管理的戰(zhàn)略化發(fā)展。只有人力資源培訓思想現(xiàn)代化水平提高，才能讓事業(yè)單位中當前存在的不利于戰(zhàn)略化人力資源管理的思想被消除。無論是事業(yè)單位的管理者，還是人力資源的培訓者，都要認識到人力資源在事業(yè)單位發(fā)展中起到的作用，落實以人為本的思想。突出人力資源在事業(yè)單位發(fā)展中的地位，對人力資源的特點加以把握，重視職工個人潛能的開發(fā)。管理者需要學會尊重人才，尊重知識，給職工個人價值的實現(xiàn)提供良好的條件，提供更多的平臺與機會。在重視人力資源整體培訓效果優(yōu)化的同時，重視職工的個人成長，才能讓人力資源培訓工作的價值得到提高。

（二）解決人力資源培訓中的配置問題。要做好人力資源的培訓工作，事業(yè)單位需要對現(xiàn)有的人力資源進行有效利用，提高人力資源配置的科學度，從而突顯出每一個事業(yè)單位的人力資源應用特色。在制定人力資源的培訓戰(zhàn)略之前，對單位內(nèi)職工的潛能與特點進行分析，以此為基礎制定出一個符合人力資源潛能開發(fā)的目標。引導事業(yè)單位職工對個人能力進行最大程度上的發(fā)揮，需要人力資源培訓者全面分析人力資源應用現(xiàn)狀，盤點人力的特點與個人價值發(fā)展需求，做好職工與職位之間的調(diào)整，加強職工績效考核的科學度。提高事業(yè)單位的人力資源培訓力度，需要各個部門之間的協(xié)調(diào)配合。全面改進部門人力資源培訓職責，做好績效管理與用人機制改革，解決人力資源的配置問題，才能促進人力資源培訓戰(zhàn)略的有效實施。

（三）加強人力資源培訓機制的建立。事業(yè)單位人力資源培訓管理工作，需要戰(zhàn)略化制度的指導。只有人力資源的培訓制度具有戰(zhàn)略化特點，具有合理性，才能促進人力資源培訓實踐工作的科學化。涉及到人力資源培訓的制度多種多樣，事業(yè)單位要針對自身的發(fā)展需求，完善每一項制度，讓單位內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，素質(zhì)得以提高，配置更加合理。

首先，事業(yè)單位需要對用人機制進行改革。改變以學歷為唯一衡量標準的用人制度，關注職工的真實工作水平與思想道德素質(zhì)。尊重職工的個人追求，讓其潛能與優(yōu)勢與崗位安排結(jié)合起來。加強用人機制的靈活化程度，才能讓事業(yè)單位的發(fā)展與職工個人的發(fā)展得以有效結(jié)合。其次，事業(yè)單位需要建立全面的人力資源激勵與懲罰制度。一刀切的人力資源培訓工作，不利于調(diào)動職工的積極性。對于工作表現(xiàn)突出，培訓考核成果優(yōu)異的員工，要給予精神與物質(zhì)上的獎勵，滿足員工的需求。

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目前國有企業(yè)人力資源培訓中存在很多問題，如人力資源培訓投入嚴重不足，較西方國家企業(yè)總收入的1.5%-3.0%用于員工培訓相比，我國培訓投入僅為企業(yè)職工工資總額的1.5%；尚未建立適合國有企業(yè)人力資源培訓的完善成熟的體系，缺乏一套行之有效的培訓制度；培訓形式單一，缺乏針對性等。

要充分發(fā)揮人力資源管理中員工培訓的戰(zhàn)略職能，為企業(yè)提供高效人才，人力資源管理部門應以下幾個方面入手：

1.樹立正確的培訓理念

人力資源管理目前已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。人是企業(yè)真正的資源，管理就是充分發(fā)掘人力資源以做好工作。因而從領導層面，首先要樹立以人為本的理念，提高人力資源在生產(chǎn)要素中的地位，創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境，提高對人才的重視程度。

同時，培訓中要重視企業(yè)文化的重要性。人力資源在企業(yè)中能否發(fā)揮作用的關鍵因素在于員工的能力和態(tài)度，而員工的工作態(tài)度則取決于自身對于企業(yè)的認同感，以及企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，這就需要將企業(yè)核心價值觀、企業(yè)文化內(nèi)涵、經(jīng)營目標納入培訓體系，以宣揚企業(yè)文化精神，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)的工作熱情，從而充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

在培訓過程中，要使員工樹立終生學習的理念。鼓勵個人學習，員工間相互學習，團隊學習，同時可借助互聯(lián)網(wǎng)建立知識共享機制，創(chuàng)造從上到下的良好的學習氛圍。在不斷的學習過程中實現(xiàn)高效的人力資源開發(fā)。

人力資源部門也要在培訓過程中建立溝通理念，通過建立良好的溝通機制和溝通氛圍，來實現(xiàn)與員工間的溝通，及時幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，并通過溝通使員工間相互交流，更好的樹立團隊意識。

2.完善培訓項目體系

員工培訓應緊密結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，被納入企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的框架中，既要滿足企業(yè)當前的工作需要，又要符合企業(yè)的整體發(fā)展需求，以一種前瞻性模式，超前為企業(yè)儲備所需人才。在一段時間內(nèi)，人力資源管理部門要根據(jù)企業(yè)的短期目標和長期目標制定或修正培訓計劃，將培訓計劃與企業(yè)發(fā)展目標一一對應。

同時培訓方案要根據(jù)員工崗位職責以及個體差異，有針對性的制定。以為我所用為目標，有的放矢的進行培訓，以造就企業(yè)專業(yè)人才，技術(shù)人才，為企業(yè)生產(chǎn)建設服務。以ibm公司為例，該公司的員工培訓中營銷人員占相當大的比例，也正因為如此，ibm才得以建立龐大復雜的營銷網(wǎng)絡。同時，也要充分了解企業(yè)員工的個體差異，每個員工，因其能力的不同導致對企業(yè)的貢獻也不相同。人力資源部門應充分發(fā)掘員工的個人能力，使其與崗位相匹配，優(yōu)化組織團隊，以提高企業(yè)的效益。

培訓要將多種方式相結(jié)合，每種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點，人力資源管理部門要將各種方法靈活運用，以提高培訓質(zhì)量，達到培訓目的。講授法是培訓過程中最常用到的方法，講者通過言語表達向受訓者傳授知識，理念。它可以同時對多人進行培訓，利于控制學習節(jié)奏，但所講授的內(nèi)容具有強制性，受講者講授水平的影響，學習效果也會有所不同，并且員工之間缺乏交流，不利于理解。所以為了更好的達到學習效果，還要將員工放到實踐中去，讓員工看到并感覺到企業(yè)生產(chǎn)運作流程，加強員工之間的討論與溝通，這樣，也會對講授的內(nèi)容有更好的理解，達到事半功倍的效果。

總之，完善的培訓項目體系既要具備適應企業(yè)需要的整體性，又要針對不同崗位以及員工的個體差異具備靈活性。這當中需要企業(yè)花費大量的人力、物力以及財力，但就其結(jié)果來看，企業(yè)從中獲得的利益要遠遠大于先期的投入，企業(yè)應當正視培訓帶來的收益。

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關鍵詞:管理培訓；效果評估；關鍵指標

在人力資源開發(fā)領域,最熱門的話題,也是最難解決的問題就是培訓效果評估。關于“培訓效果評估”的概念,雷蒙德·A·諾伊教授認為,就是指“收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程”;而英國的管理服務委員會(MSC)將其定義為“用來判斷培訓是否達到既定目標的過程”。培訓是一個由培訓需求分析、培訓設計、培訓實施和培訓效果評估組成的系統(tǒng),如果說前三個環(huán)節(jié)的開展越來越受到企業(yè)重視的話,培訓效果評估卻遠遠落后于培訓的腳步。長期以來,企業(yè)對管理人員進行培訓后沒有對培訓效果進行評估,大大降低了培訓效果,進而影響了企業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)不重視效果評估的一個重要原因是缺乏一套科學的管理培訓效果評估指標體系。

效果評估是對各評估指標的信息綜合,評估結(jié)果是否客觀、準確,首先依賴于被綜合的對象——各評估指標的信息是否準確、全面和有代表性,評估指標的選取和評估指標體系的設計是否合適,直接影響到綜合評估的結(jié)論。因而,選取什么指標來刻畫管理培訓的效果,是本文要解決的重要問題。本文采取的指標選擇方法是文獻資料的提煉和專家訪談。

一、管理培訓效果評估指標的相關研究綜述和指標的初建

(一)關于管理培訓效果評估指標的研究

目前,我國管理培訓效果評估指標的研究相對較少,多是一些一般培訓效果評估的指標研究。如周勇、張燃(2001)提出培訓效果評價的幾個方面:培訓力度,技術(shù)適用度,效益增長度。晏秋陽、曹亞克(2002)提出員工培訓評估指標分為兩大類,硬指標和軟指標。王魯捷、鐘磊、孫啟霞(2002)認為培訓績效評估指標體系,包括成本—效益評估指標和顧客滿意度指標兩大類。陳衛(wèi)(2006)提出了包含對培訓項目的評價、對培訓教師的評價……受訓者的工作態(tài)度總體表現(xiàn)、人力資源績效指標、運行指標等4個一級指標、12個二級指標、11個三級指標的指標體系。熊敏鵬、楊小東(2007)根據(jù)Kirkpatrick的四層次評估模型設計了培訓效果評估的指標:反應指標(如培訓對象的滿意度等)、學習指標(如推銷知識、輔導技能、選材技巧等)、行為指標、結(jié)果指標(如培訓成本、組織發(fā)展的狀況等)。肖娟(2007)將培訓效果評估指標分解為:反應類(對培訓感興趣、培訓內(nèi)容對工作幫助程度等)、學習類(知識學到程度等)、收益類(培訓對企業(yè)的貨幣價值貢獻率)、戰(zhàn)略支持類(人員流動率等)。

但管理培訓,由于其培訓的特點,效果評估都有不同于一般員工之處,因此,效果評估的指標也有其獨特之處。雖然這方面的研究相對較少,但還是為我們提供了指標設計的依據(jù)。

1.WilliamH.Clegg的觀點。美國學者WilliamH.Clegg(1987)對639位企業(yè)管理人員進行了調(diào)查研究,結(jié)果顯示,被調(diào)查者認為的管理培訓效果評估指標的重要性排序應該是:工作績效的改善、學員對培訓的反應、學員知識的增長、學員技能的提高、學員態(tài)度的改變、企業(yè)運作績效的提升、對課程設置的評價、對課程講授的評價、對后續(xù)課程的需求程度、對培訓活動組織情況的評價、企業(yè)經(jīng)理對課程的推薦程度、學員的激勵程度、學員的參與程度、培訓項目成本等。

2.國內(nèi)學者的觀點。蕭鳴政(2004)教授提出評估的指標與內(nèi)容表現(xiàn)為過程評估與成果評估兩個方面。

管理開發(fā)的過程評估指標包括完善的管理開發(fā)規(guī)劃、相關的配合措施和適當?shù)脑u估與追蹤管理措施。完善的HRD規(guī)劃包括:確定HRD需求、建立管理開發(fā)的客體與對象、課程設計、教育培訓技術(shù)的選擇與確定。相關的配合措施包括:師資的選擇、對被開發(fā)者的了解、時間場地的安排、管理開發(fā)前后的相關措施。適當?shù)脑u估與追蹤管理措施包括:成果導向的評估內(nèi)容指標、評估規(guī)劃內(nèi)容。成果評估指標包括內(nèi)部成果與外部成果兩個方面。內(nèi)部成果包括:被開發(fā)者的意見與滿意度、學習成就評估。外部成果包括:被開發(fā)者在崗位工作中的變化、對組織整體的影響與效益。

陶祁、王重鳴(2006)在管理培訓的背景下,提出了在培訓效果評估中可使用適應性績效作為培訓效果的效標的一個重要方面。據(jù)此,開發(fā)出了包含壓力和應急處理、創(chuàng)新解決問題、崗位持續(xù)學習、人際和文化適應四個因素,共25個項目的適應性績效問卷。

曹如玲(2009)提出了培訓課程的啟發(fā)性、培訓課程的實用性、學員的課堂參與程度、教師的感染力與課堂氣氛、教師講解的邏輯性與清晰度、學員對相關知識和原理的掌握情況、學員的人際和文化適應能力的提高、團隊合作精神的增強、員工滿意度的提升、制度執(zhí)行力的提升等22個評估指標。

(二)基于文獻研究的管理培訓效果評估指標的初建

在整理總結(jié)了大量有關培訓效果評估、管理培訓效果評估的研究成果的基礎上,以培訓過程理論、綜合性培訓模型和層次培訓模型為依據(jù),從管理培訓的目的、需要出發(fā),結(jié)合管理培訓的特點,本文預選出符合指標體系構(gòu)建目的和原則的三大類、七種、29個有代表性的指標,其指標定義、來源和理論基礎如表1所示。

二、基于專家訪談的管理培訓效果評估指標的完善

結(jié)合研究內(nèi)容,本次訪談目的在于了解企業(yè)管理人員培訓目的、需求,管理人員培訓的特點以及他們所關注的培訓效果評估指標,并通過訪談對已匯總出的評估指標進行修訂,使得評估指標更加具有針對性、操作性。

專家訪談的對象共7人,由三部分組成:(1)企業(yè)管理或人力資源開發(fā)和管理領域的專家、學者;(2)管理培訓領域的培訓師和組織者;(3)企業(yè)中高層管理人員。這部分對象的數(shù)量不必很多,但要求有較強的理解能力,并對培訓評估問題有較深刻的認識或?qū)嵺`經(jīng)驗。

專家訪談主要問題:

(1)能描述一下貴公司的的發(fā)展戰(zhàn)略嗎?如何將該戰(zhàn)略應用到管理人員的培訓上呢?(2)近年來,企業(yè)開展了哪些針對中高層管理人員的培訓活動?能具體描述一下嗎?您覺得效果如何?您覺得效果不錯或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企業(yè)在管理培訓效果評估時通常會使用哪些評估指標?您覺得有效嗎?(4)我們已總結(jié)出了一些評估指標(如上所述),您認為它們是否重要?(5)您認為是否有其他的評估指標需要加入?

訪談結(jié)束后,對訪談內(nèi)容進行整理和評估指標提煉。

最后,匯總訪談結(jié)果,結(jié)合評估指標篩選原則,對已總結(jié)出的指標項進行了修改和補充。具體結(jié)果是:增加了“體現(xiàn)管理人員學習特征”的指標“被培訓者的課堂參與程度”;將原來的“培訓需求與戰(zhàn)略”指標細化為“培訓目標明確”、“培訓目標與組織戰(zhàn)略目標一致”、“培訓計劃完善且有針對性”、“培訓需求分析有針對性”四項;增加了“培訓手段先進性”、“企業(yè)員工積極性”、“企業(yè)員工流動率”、“企業(yè)市場份額”等指標。

三、管理培訓效果評估指標體系的確立和關鍵指標的描述

總結(jié)上述文獻研究和專家訪談的研究結(jié)果,本文得出管理培訓效果評估的指標體系,包括三個一級指標、8個二級指標、22個三級指標,18個四級指標。如表2所示。

(一)培訓準備類評估指標——培訓需求與戰(zhàn)略

在企業(yè)實踐中,每個企業(yè)的情況是不同的,必須根據(jù)企業(yè)不同的定位來評估培訓對企業(yè)發(fā)展的支持,制定不同的指標體系。培訓的預期效果和培訓重點的確定來源于對企業(yè)目標的正確認識。培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環(huán)節(jié),它決定了培訓能否瞄準正確的目標,進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程,因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。所以,本文中培訓準備階段的指標的設計就確定為企業(yè)管理人員培訓需求與戰(zhàn)略的聯(lián)系進行論述。包括:培訓目標明確、培訓目標與組織戰(zhàn)略相一致、培訓計劃完善且有針對性、培訓需求分析有針對性。

(二)培訓過程類評估指標

1.課程內(nèi)容。管理人員培訓課程涉及的內(nèi)容非常廣,因此,課程內(nèi)容設計得是否合理、是否能夠滿足企業(yè)和被培訓者的實際需要,在很大程度上決定了企業(yè)培訓的效果。本文中,課程內(nèi)容類評估指標涵蓋了對課程的啟發(fā)性、實用性和內(nèi)容的豐富性三個方面的評估,主要通過管理人員自身的學習感受來進行評估。

2.手段和方法。該類評估指標設計為:培訓方法的多樣性、培訓手段的先進性,主要用于評估管理人員開發(fā)培訓中培訓方法能否與內(nèi)容相符合。如對知識類培訓時,可采用講授法、專題講座、研討法;對提高和開發(fā)綜合性能力的培訓時,可采用案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練;對行為調(diào)整和心理訓練時,可采用角色扮演法、行為模仿法、拓展訓練法。同時,還要重視手段的現(xiàn)代化。

3.師資的選擇.教師是培訓工作的具體實施者和引導者。培訓教師的組成可以內(nèi)外結(jié)合,既包括高校從事企業(yè)管理的學者、從事企業(yè)管理研究工作的研究人員,也應有長期從事企業(yè)管理工作,具有豐富工作經(jīng)驗的領導者,甚至企業(yè)自身的成功的管理人員。教師的感染力、教師的責任心、教師的專業(yè)水平等情況都會直接影響管理人員學習興趣和學習效果。因此這三個指標成為評估師資選擇是否恰當?shù)囊罁?jù)。

4.培訓的保障。這一類指標用于評估培訓的組織與實施等方面的情況,其中,教材與相關資料的準備情況、教學環(huán)境與設備情況這兩項會對培訓效果的遷移產(chǎn)生一定的影響;而培訓時間安排是否合理、培訓組織工作是否到位,則會影響到被培訓者、甚至是所在企業(yè)對培訓的滿意度。

5.管理人員的特點.本文提出的培訓效果綜合評估體系,是基于戰(zhàn)略績效和學的,因此在評估指標設計別設計了“被培訓者的課堂參與程度”這一指標,目的在于考察管理人員培訓能否遵循成人學習的特點,充分調(diào)動成人學習的積極性。

(三)培訓結(jié)果類評估指標

1.個人學習效果。在效果評估系統(tǒng)中,個人學習效果分為知識的效果和技能效果兩種。知識效果指的是通過不斷學習和經(jīng)驗的積累獲得的智力上的進步;技能的效果指的是管理人員在某一個專業(yè)領域中,通過學習和經(jīng)驗獲得的產(chǎn)生績效和最佳效能的行為。由于管理人員的職業(yè)角色和素質(zhì)要求,對管理人員培訓效果的評估指標就側(cè)重在是否達到?jīng)Q策能力的提高、組織協(xié)調(diào)能力的提高、創(chuàng)新能力的提高、持續(xù)學習能力的提高、團隊合作能力和精神的提高等。

2.組織績效效果。組織績效的提升是幾乎所有培訓的最終目標,也是企業(yè)主最關心的目標,但管理培訓對組織績效方面的影響往往不會那么直接、快速地從這些指標中體現(xiàn)出來。因為管理人員培訓的目的是通過個人管理能力的提升,進而提升企業(yè)的管理能力,以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。所以,本文借助平衡計分卡這一戰(zhàn)略管理工具、績效管理工具,設計了管理人員培訓效果評估的組織績效指標:學習與成長類,內(nèi)部流程類,客戶指標類,財務指標類。

注釋:

曹如玲.中小企業(yè)管理培訓效果評估模型研究.中山大學碩士論文,2008

本論文作者根據(jù)資料整理

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關鍵詞：機關房屋物業(yè)管理；員工；培訓

中圖分類號：C93　文獻標志碼：A　文章編號：1000－8772(2012)03－0123－01

1、機關房屋物業(yè)管理培訓的目的和意義

1.1　員工培訓是機關房屋物業(yè)參與市場競爭的需要。物業(yè)服務的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。而員工是機關房屋物業(yè)管理部門品牌文化的生動延伸，他們把價值帶人工作中并將它們直接傳遞給業(yè)主，因此從這個角度說，員工是第一位的，機關房屋物業(yè)管理部門對員工的方式會影響到員工對待業(yè)主的方式。物業(yè)服務單位除了從市場上招聘到合適的人才外，更為有效的方式是通過培訓提高現(xiàn)有員工的素質(zhì)，使其成為滿足本單位需要的人才。

1.2　員工培訓是機關房屋物業(yè)服務管理者激勵員工的方法。當今社會，學習培訓已成為很多人改變自己生活和環(huán)境的重要手段，幾乎每一個人都有對學習的需求和渴望，機關房屋物業(yè)服務員工同樣希望通過學習培訓提高技能與競爭力。物業(yè)服務單位內(nèi)濃郁的學習氛圍，以及有效的學習政策都會對員工產(chǎn)生足夠強的吸引力，有利于員工隊伍的穩(wěn)定。有遠見的管理者甚至還把學習培訓作為一種員工福利用來贈送或獎勵員工。

1.3　員工培訓是機關房屋物業(yè)服務單位經(jīng)營管理現(xiàn)代化的基礎。用發(fā)展的眼光來看，機關房屋物業(yè)管理需要熟悉日常設施維修養(yǎng)護技能的管理專業(yè)人才，既能為機關房屋物業(yè)管理部門服務，也能為特定單位的后勤管理部門效力。機關房屋物業(yè)管理已不僅是一個勞動密集型的行業(yè)，需要有大批精通管理的優(yōu)秀人才來推動它的發(fā)展。因此，員工培訓是實現(xiàn)經(jīng)營管理現(xiàn)代化的基礎環(huán)節(jié)和可靠保證。

2、機關房屋物業(yè)服務管理培訓的內(nèi)容

機關房屋物業(yè)管理工作涉及內(nèi)容較多，培訓工作相對復雜，但總的來說，培訓可包括四個方面的內(nèi)容。

2.1　機關房屋物業(yè)服務管理相關知識的培訓。進行管理基本職能、組織文化建設、決策、戰(zhàn)略管理、組織結(jié)構(gòu)與組織設計、人力資源管理、變革與創(chuàng)新管理、組織行為學、員工激勵、溝通與人際交往、控制系統(tǒng)、品牌策劃、公共關系等知識的培訓。

2.2　機關房屋物業(yè)管理日常工作基礎知識的培訓。主要包括：物業(yè)經(jīng)營管理知識、建筑知識、機電設備維護保養(yǎng)基礎知識、物業(yè)環(huán)境保護及管理基礎知識、治安管理基礎知識、綠化管理基礎知識。

2.3　機關房屋物業(yè)管理相關法規(guī)的培訓。主要包括：建筑物相關法規(guī)、房屋修繕相關法規(guī)、房屋裝飾裝修相關法規(guī)、價格法及相關法規(guī)、治安管理相關法規(guī)、消防管理相關法規(guī)、水電氣相關法規(guī)、環(huán)境衛(wèi)生管理相關法規(guī)、綠化管理相關法規(guī)、機關房屋物業(yè)管理相關法規(guī)。

2.4　機關房屋物業(yè)管理從業(yè)人員專項技能培訓。主要包括：程序與規(guī)范，保潔標準與用品的使用，秩序維護、車輛管理、消防救助基本知識，綠化消殺的注意事項，服務禮儀與服務心理等內(nèi)容。

3、機關房屋物業(yè)服務管理培訓的類型與方式

3.1　機關房屋物業(yè)管理從業(yè)人員培訓按照階段劃分，一般有三種類型：崗前培訓、在崗培訓、轉(zhuǎn)崗培訓。

3.2　根據(jù)培訓內(nèi)容以及培訓對象的不同，可采用不同的培訓方式。常用的培訓方式包括講授法、學徒制、管理游戲法、觀摩范例法。

4、機關房屋物業(yè)服務管理培訓工作的實施

4.1　機關房屋物業(yè)服務管理培訓準備。在編制培訓計劃之前，首先要對本單位的培訓需求進行全面的分析，培訓需求分析主要包括三個方面的內(nèi)容：(1)組織分析，結(jié)合本單位的年度經(jīng)營管理發(fā)展計劃，分析本單位及各部門需要哪些培訓以保證計劃的實施。(2)任務分析，依據(jù)本單位的工作內(nèi)容，分析個人需要進行哪些培訓才能保證任務的完成。(3)個人分析，依據(jù)本單位的人力資源現(xiàn)狀，分析哪些人需要培訓，培訓的具體內(nèi)容是什么。

4.2　機關房屋物業(yè)服務管理培訓計劃。機關房屋物業(yè)服務管理培訓計劃是為了規(guī)定培訓工作的目標，制定整體規(guī)劃以實現(xiàn)這些目標，以及將培訓計劃逐層展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動一體化。為保證培訓工作按時、按質(zhì)地實施，培訓計劃應包括培訓目標、課程設置、培訓方式、培訓控制等方面的內(nèi)容。

4.3　機關房屋物業(yè)服務管理培訓執(zhí)行與控制。培訓計劃制定后，人力資源管理部門應及時組織實施。而培訓控制的目的就是為了監(jiān)視培訓活動以保證培訓活動按計劃進行并糾正培訓過程中的偏差。

參考文獻：

[1]蘇寶煒，李薇薇，物業(yè)服務企業(yè)新員工人職培訓的有效實施[J]，現(xiàn)代物業(yè)，2008，(12)

篇5

【關鍵詞】鋼鐵企業(yè)管理創(chuàng)新對策

1加強企業(yè)風險管理

針對鋼鐵企業(yè)風險程度高、風險類型復雜、風險管控難度大、風險損失大等特點，以及我國鋼鐵企業(yè)風險管理意識薄弱、風險管理制度化建設水平低、職工安全教育力度不夠等問題，一是加強企業(yè)全員風險意識的培育，國有鋼鐵企業(yè)要打破員工安于現(xiàn)狀的消極思想，樹立普遍風險意識及危機意識，居安思危，以求在最短的時間內(nèi)對于環(huán)境的變化做出快速反應。二是重視鋼鐵企業(yè)的風險管理工作，建立健全全方位的風險預警、防范及處理體系，將風險發(fā)生的概率降到最低水平，最大化地轉(zhuǎn)移風險，提高風險管理的主動性。同時一旦發(fā)生風險事故，要快速啟動預警方案，積極采取有效措施以盡量減少損失，事后要對風險事故產(chǎn)生的原因、處理效果及最終結(jié)果進行及時全面的總結(jié)，以完善企業(yè)風險管理。三是要辯證看待鋼鐵企業(yè)風險，風險具有客觀性，伴隨著企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，只有樹立起風險意識，提高對于風險的預測及管理能力，才能保障企業(yè)在變化莫測的市場競爭中把握機遇。尤其是鋼鐵行業(yè)具有資金密集的特點，提高企業(yè)管理決策者的綜合素質(zhì)，只有提高企業(yè)決策的科學性，才能有效地降低企業(yè)風險。四是加強財務內(nèi)控制度的建設，完善企業(yè)財務風險預警機制建設，通過對財務信息及數(shù)據(jù)的收集、整理及分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險，提高流動資產(chǎn)的質(zhì)量和效率。

2重視企業(yè)戰(zhàn)略管理

目前我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展正處在企業(yè)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的重大時期，戰(zhàn)略管理成為企業(yè)必須高度重視的問題，戰(zhàn)略管理必須能夠做出結(jié)合自身特色，將自身的戰(zhàn)略發(fā)展調(diào)至可控狀態(tài)和前瞻狀態(tài)。首先戰(zhàn)略規(guī)劃需要充分考慮企業(yè)自身的情況，保證能夠執(zhí)行和真正貫徹，使企業(yè)戰(zhàn)略不再是空中樓閣，而是能夠真正落地生根的行動，并根據(jù)自身特色，設計出符合自身生存發(fā)展的產(chǎn)品戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略。其次必須密切關注國家產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，充分利用國家政策的優(yōu)惠和指向，對全球的鋼鐵行業(yè)市場進行深度掃描，增強全球視野和戰(zhàn)略格局。在企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，充分關注企業(yè)的市場環(huán)境和變化發(fā)展趨勢，制定出具有戰(zhàn)略預測性的戰(zhàn)略規(guī)劃。再次戰(zhàn)略必須清晰，能夠使得企業(yè)的全體員工都能夠充分的領會和把握，必須加強企業(yè)的宣傳渠道，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使得全體員工都能夠及時知曉，從而根據(jù)自身的能力和優(yōu)勢進行自己的規(guī)劃，積極貫徹、執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的最終確定，也需要充分傾聽員工的意見，廣開言路，使得企業(yè)發(fā)展能夠得到全體員工的支持擁護并認真貫徹執(zhí)行。

3改善企業(yè)人力資源管理

人力資源作為企業(yè)發(fā)展的第一資源和最為活躍的要素，在鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展中起著積極的作用，要進一步重視和加強人力資源管理工作，真正建立起鋼鐵企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展機制，為鋼鐵企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持。一方面充分認識到人力資源的特殊性，尤其是人力資源高增值性、可再生性的特點，重視人力資源的管理，提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位，使企業(yè)的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度對鋼鐵企業(yè)人力資源管理工作進行有效的指導，同時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)人才需求與供給進行科學預測和規(guī)劃。另一方面要重視人力資源的培訓工作，改變當前鋼鐵企業(yè)人力資源管理培訓“缺什么，補什么”的短視行為，提高員工培訓的系統(tǒng)化、前瞻性、適應性、針對性及實效性，在為企業(yè)發(fā)展提供人才保證的同時也有助于企業(yè)員工自身職業(yè)生涯的發(fā)展，提高員工的滿意度、忠誠度及企業(yè)的凝聚力。此外要完善激勵機制，堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則，通過市場化薪資績效管理、崗位競聘制度等，達到激勵和激發(fā)企業(yè)人力資源積極性和主動性的目的。

4企業(yè)文化管理創(chuàng)新

企業(yè)文化是一個企業(yè)的生命力，是一個企業(yè)的氣質(zhì)和風格。我國鋼鐵企業(yè)一般都是經(jīng)歷了幾十年發(fā)展的老企業(yè)，這些企業(yè)在長期發(fā)展中沉淀了自身文化，具有鋼鐵人所獨有的氣質(zhì)。但是這些氣質(zhì)和文化基本處于無管理狀態(tài)，是一種自發(fā)的和天然的員工心態(tài)，面對著企業(yè)的發(fā)展新格局，這些文化在一定程度上不能適應企業(yè)變革和發(fā)展的要求，成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展和變革的阻礙。為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，必須重視鋼鐵企業(yè)的文化建設能力，使企業(yè)文化能夠成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的支撐。在鋼鐵企業(yè)的發(fā)展中，首先樹立文化的管控意識，對于不適應企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，需要進行清理和疏導，企業(yè)文化建設是企業(yè)戰(zhàn)略的重要輔助，需要將其二者進行結(jié)合。鋼鐵企業(yè)競爭中需要的企業(yè)文化因子，須進行積極培植和發(fā)展，去除企業(yè)文化同質(zhì)化的因素，彰顯鋼鐵企業(yè)文化特質(zhì)，起到實現(xiàn)企業(yè)文化的真正差異性和對企業(yè)發(fā)展的輔作用。對于新的企業(yè)文化，必須在企業(yè)員工中進行積極宣傳，逐步推進滲入人心的戰(zhàn)略，將企業(yè)文化真正落在實處。

5加強對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的管理

鑒于科技在鋼鐵企業(yè)發(fā)展過程中的重要地位，鋼鐵企業(yè)管理的改善和改進離不開技術(shù)及技術(shù)創(chuàng)新管理水平的提高。具體講一是對于科技創(chuàng)新的系列連續(xù)性環(huán)節(jié)，給予明確的制度規(guī)范和保障，尤其是要體現(xiàn)出激勵傾向，調(diào)動與激勵員工的積極性和創(chuàng)新性。二是加大企業(yè)研發(fā)資金的投入力度，以先進的科學技術(shù)為切入點，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，集中企業(yè)精力和自身的優(yōu)勢鞏固企業(yè)的核心市場領域。三是創(chuàng)造良好的鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，對于新設想、新觀念等持積極肯定的態(tài)度，并在充分考察其可行性的基礎上，將其真正地落實到實處。四是在加強企業(yè)自身科研人才建設的同時，可通過合作研發(fā)等形式實現(xiàn)與高校、科研機構(gòu)及其他企業(yè)的合作，繼續(xù)提升企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新水平。

6結(jié)語

企業(yè)的發(fā)展要依靠管理，而有效的管理需要進行不斷的創(chuàng)新。鋼鐵企業(yè)的管理創(chuàng)新對企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著重大作用。管理創(chuàng)新是一個充滿挑戰(zhàn)和高度復雜性的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)結(jié)合自身實際，不斷地進行改革創(chuàng)新，只有這樣才能保證我國鋼鐵企業(yè)在競爭中始終立于不敗之地。

參考文獻： 

篇6

人力資本同其他形式的資本一樣，是一種稀缺資源。質(zhì)量水平越高的人力資本，其稀缺程度越大。旅游企業(yè)人力資本最基本的性質(zhì)，是為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務和滿足顧客的各種需求。旅游業(yè)是人才流動率極高的行業(yè)。由于現(xiàn)有大部分旅游企業(yè)規(guī)模不大，管理不規(guī)范，企業(yè)制度相對不健全，使企業(yè)難以留住人才；而且由于人們對旅游行業(yè)認識的偏見，更導致了人才不斷流失；加上我國現(xiàn)有旅游教育以培養(yǎng)應用型人才為主，導致我國目前旅游從業(yè)人員綜合素質(zhì)普遍不高，高素質(zhì)、高質(zhì)量的專業(yè)旅游人才非常缺乏。

一、旅游企業(yè)人力資本管理的意義

1．人力資本管理有利于提高旅游企業(yè)競爭力。旅游企業(yè)是面對面的服務行業(yè)，旅游從業(yè)人員的因素至關重要。只有為顧客提供服務的員工具備了能夠完成顧客要求的專業(yè)知識和技能，才能使顧客得到最大程度的滿意和心理享受，從而使企業(yè)獲得最大效益。反之，如果旅游企業(yè)管理人員水平不高，管理制度不完善，就會在人力資本管理的過程中出現(xiàn)許多不合理的情況。比如：“大材小用”導致員工的個人價值難以實現(xiàn)，就會逐步喪失對工作的熱情，從而導致了服務質(zhì)量的下降，進而減少了企業(yè)效益；而“小材大用”就是讓不具備某些知識和技能的員工擔任他難以勝任的工作，這必然會影響企業(yè)的發(fā)展。因此，只有合理管理人力資本，企業(yè)才能提高自身的競爭力，才能在日益激烈的國際國內(nèi)環(huán)境中占有一席之地。

2．人力資本管理有利于旅游企業(yè)資源的優(yōu)化和效率的提高。旅游業(yè)是季節(jié)性很強的產(chǎn)業(yè),由于自然、氣候、時間等方面的原因,一些地方處于旺季,而同時另一些地方卻是淡季。處于旺季的地區(qū),常常供給不足,影響了供給的質(zhì)量,處于淡季的地區(qū),造成了當?shù)芈糜螐臉I(yè)人員的隱形失業(yè)。因此,為適應旅游業(yè)的這一特征,淡季地區(qū)的從業(yè)人員可以流向旺季地區(qū),這樣既解決了旺季地區(qū)供給不足的問題,也降低了淡季地區(qū)旅游企業(yè)的成本,實現(xiàn)了資源的優(yōu)化管理。如?押世界著名的法國阿爾卑斯——杜?；?站,夏季缺少積),其大部分從業(yè)人員便流向處于旺季的地中海沿岸,冬季來臨時,他們又回到滑)站。人力資本的合理管理,從客觀上要求旅游勞動力市場的從業(yè)人員必須不斷的提高自身的素質(zhì),從而達到能與其相匹配的物質(zhì)資本相結(jié)合的目的。進而實現(xiàn)人力資本的價值，從而提高旅游企業(yè)的效率。

3．人力資本管理有利于促進旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)。旅游業(yè)作為一種無煙工業(yè)、朝陽產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)中新興的重要產(chǎn)業(yè),獲得迅猛發(fā)展。從世界范圍來看,世界旅游業(yè)總收入相當于當年各國國內(nèi)生產(chǎn)總值的10％左右。旅游業(yè)作為一種勞動密集型產(chǎn)業(yè),吸收勞動力就業(yè)的能力很強。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的勞動力開始流向旅游業(yè),比如對下崗職工進行再培訓,使他們走上旅游崗位,從事服務工作。這樣,可以合理利用勞動力,也促進了旅游產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大,形成大旅游、大產(chǎn)業(yè)。

二、我國旅游企業(yè)人力資本管理存在的問題

1．在人才觀念上,只重經(jīng)歷不重學歷。通過社會調(diào)查發(fā)現(xiàn)?押第一,中高級管理人員有兩類?押一類是學歷層次低,但經(jīng)驗豐富者,他們晉升到更高職位后,明顯感到知識上力不從心?鴉另一類是學歷層次較高,非旅游專業(yè)者,他們對旅游管理需要相當一段時間才能熟悉。第二,旅游業(yè)從業(yè)人員由于工作繁忙,大多通過在職培訓的形式來提高自身素質(zhì)。第三,也有一些人有獲得繼續(xù)教育機會的潛在要求,但對目前學校提供的教育普遍不大認同,旅游教育和社會需求的差距,嚴重地制約了在職員工繼續(xù)接受正規(guī)教育的積極性。

2．人才構(gòu)成比例嚴重失調(diào)。截至2007年底,全國旅游院校共有1641所,高等院校770所（旅游管理博士點有35個，占總數(shù)的4．5％；碩士點有144個,占總數(shù)的18．8％；開設旅游管理本?？平逃母叩仍盒Ｓ?91所,占76．7％）；旅游中等職業(yè)教育的學校(含中專、職高和技校)871所。高、中、低各個教育層次由少到多形成了一個“金字塔”型結(jié)構(gòu)。這說明我國旅游教育主要以低層次教育為主。而旅游企業(yè)不僅需要應用型的基層服務人才,更需要旅游資源的開發(fā)與規(guī)劃、旅游企業(yè)高層管理等復合型高級管理人才。

3．人才流失現(xiàn)象嚴重。旅游業(yè)是人才流動率極高的行業(yè),幾乎每一個從業(yè)人員都有跳槽的經(jīng)歷。年輕人常常對從事旅游職業(yè)不大安心,傳統(tǒng)擇業(yè)觀導致流動率與學歷成正比,與年齡成反比，使企業(yè)難以留住人才。

4．人才招聘、管理方式落后。招聘工作總是由旅游企業(yè)人事部門先在大眾媒體上需求信息,然后由相關部門和人事部的工作人員接受求職簡歷,進行初步篩選后,再約見合適的求職者逐一面試,以決定是否聘用。這樣做一方面需要耗費大量的人力、物力、財力；另外，由于招聘時間長,交流不充分,不利于企業(yè)及時獲得高素質(zhì)人才。

三、優(yōu)化旅游企業(yè)人力資本管理的幾點建議

1．樹立以人為本的管理思想。改變旅游企業(yè)以往輕人力資本的錯誤思想，真正樹立以人為本的管理思想是合理管理旅游企業(yè)人力資本的第一步。旅游企業(yè)不同于一般的企業(yè)，它屬于典型的服務行業(yè)，意味著直接面向賓客服務。因此不僅要達到員工與企業(yè)的高度和諧，更要達到員工與企業(yè)與賓客三者之間的高度和諧。因此，人本管理思想在這里體現(xiàn)得更為深刻：企業(yè)要充分尊重員工的個人價值，才能使員工更好地尊重顧客。

2．做好人力資本管理的準備工作。做好人力資本管理的準備工作，就是研究企業(yè)當前需要什么樣的人力資本。第一步要選擇合適的企業(yè)組織形式。第二步是職位調(diào)查。第三步是進行職位分析。值得注意的是，研究旅游企業(yè)人力資本需求，既要立足于企業(yè)現(xiàn)實，又要著[于企業(yè)未來并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。

3．加大人力資本投資。改善旅游企業(yè)內(nèi)部人力資本現(xiàn)狀。

(1)改革旅游企業(yè)管理層培訓體制。我國旅游企業(yè)管理層培訓體制改革的基本思路應該是：充分調(diào)動各方力量參與旅游企業(yè)管理培訓，逐步實行旅游企業(yè)培訓市場化。首先充分發(fā)揮旅游企業(yè)特別是大型旅游企業(yè)集團公司參與旅游企業(yè)管理培訓的積極性。其次要充分發(fā)揮旅游高等教育院校的作用，因為我國旅游高等教育院校有一批專業(yè)人才和較好的設施可以為培訓所用。

(2)理論聯(lián)系實際，長期系統(tǒng)的進行員工培訓。旅游企業(yè)管理培訓必須緊密聯(lián)系我國旅游企業(yè)的發(fā)展需要。目前我國旅游企業(yè)管理培訓的重點對象有三類：高層管理者、中層管理者和后備管理者。因此旅游企業(yè)管理培訓項目可分為：戰(zhàn)略管理人才培訓、技能型管理人才培訓和綜合型（后備型）管理人才培訓。

(3)轉(zhuǎn)變培訓觀念，確立以“提高服務質(zhì)量”為核心的培訓方針。以往的員工教育培訓模式是“學校教育、一次培訓”模式，即員工接受一定的學校教育后到旅游企業(yè)工作，員工在企業(yè)工作之初，僅接受一次培訓。針對這種情況要轉(zhuǎn)變教育培訓觀念，變“學校教育”為“終身教育”；變“一次培訓”為“多次培訓”。完成從“學校教育”“一次培訓”“多次培訓”“成人教育”“終身教育”這一系列觀念的出現(xiàn)和替代。

服務質(zhì)量是旅游企業(yè)產(chǎn)品的核心，旅游企業(yè)一切管理工作都要圍繞提高服務質(zhì)量來進行。針對我國旅游企業(yè)員工普遍專業(yè)技術(shù)水平不高、服務質(zhì)量較差的狀況，必須將旅游企業(yè)管理培訓轉(zhuǎn)移到“提高企業(yè)服務質(zhì)量”的重心上來。只有這樣才能使員工樹立“服務質(zhì)量第一”的意識。

4．通過建立績效考核制度確立旅游企業(yè)人力資本管理的反饋機制。人力資本管理的反饋機制，就是通過績效考核結(jié)果這個可觀察事實，掌握企業(yè)人力資本管理的總體情況和個體情況是否合理，進而做出改善，從而把合適的人放在合適的位置上。同時，人力資本的績效考核制度在具體應用中應根據(jù)旅游企業(yè)人力資本的不同類型分為不同的形式和內(nèi)容。

(1)基層服務人員的績效考核內(nèi)容。旅游企業(yè)作為服務行業(yè)，他的基層員工從事的是與顧客面對面的服務工作，因此績效考核工作的重點應放在員工的工作行為和工作效果以及員工的個人特征和品質(zhì)上（如員工的工作態(tài)度、信念、技能等）。

(2)管理層人員的績效考核內(nèi)容。在對旅游企業(yè)的中高級管理層的績效考核過程中，根據(jù)不同崗位的工作職能，其考核內(nèi)容主要是通過整個部門的工作績效（如在對飯店客房部經(jīng)理進行考核時應把該部門月營業(yè)額是否達到指標作為考核內(nèi)容）和企業(yè)的經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況（如在對旅行社總經(jīng)理進行考核時應把該旅行社的月利潤率、在某市旅游市場的占有率等方面作為考察內(nèi)容）來考察的。

篇7

職業(yè)生涯規(guī)劃，對我們來說并不陌生，從去年起，企業(yè)就開始給員工做職業(yè)生涯規(guī)劃。但我們是摸著石頭過河，知道它好，卻不知道怎么做。也知道職業(yè)生涯規(guī)劃的目的是為了激勵員工，不僅是為了提高工資待遇和獎金，還要給員工提供這樣一條發(fā)展的道路，但是職業(yè)生涯怎么分類，每一級怎么去評價，我還不是特別明朗。

@次學習后，更加堅定了我們的做法是對的。我們的方向?qū)α?，走在了正確的路上。在具體操作上，也從老師這里得到一些啟發(fā)，我們還會結(jié)合我們公司的一些情況，在方法和步驟上進行完善。

兩天來，最大的收獲是，老師提到的企業(yè)管理鐵三角：戰(zhàn)略管理、績效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃管理。這三塊內(nèi)容，尤其對在管理上千頭萬緒不知如何是好的情況下指明了方向，抓住這三項，就抓住了企業(yè)管理的龍頭。而這三項內(nèi)容，對我們森鷹來說，在公司戰(zhàn)略清晰的情況下，我們會更加堅定地做績效管理和職業(yè)生涯規(guī)劃管理。

這次學習，對我?guī)椭艽?，但我還是希望能多一些更有針對性的方法論做指導。

湖北宏圖力生機械電子有限公司董事長 周偉

來之前，對職業(yè)生涯并不知曉，聽說這是一門很棒的課程，對企業(yè)很有幫助，我就來了。

現(xiàn)在企業(yè)越做越大，管理的壓力也越來越大，如何讓員工們有激情地工作，而不僅僅只為上班賺錢那么簡單，讓大家為一個共同的目標一起努力奮進，這是我最近苦思冥想的難題。

這次，聽完培訓講師的課之后，豁然開朗，一下子明白了很多。程老師講的很多內(nèi)容都能幫到我們，無論是對員工還是對企業(yè)都很有幫助。為了讓管理落地，讓職業(yè)生涯規(guī)劃在企業(yè)得以推廣，我們還會請程老師到企業(yè)親臨指導。

零叁叁舞街舞校長 高昆

我是舞蹈學校的校長，學校的隊伍一直在擴大，我們也培養(yǎng)出了很多新的老師，基本上帶到能教課后，我發(fā)現(xiàn)，大家的干勁兒沒有先前那么足了。

錢是賺了，但往上努力的動力卻明顯不足，作為校長，我想通過這門課程，幫我們學校做好職業(yè)生涯的規(guī)劃管理，用職業(yè)生涯的理念來提升我們老師的能力和動力。

這期間最大的收獲，是程老師講的用兩點兩線打通你的任督二脈。這對于我來說，給了一個明確的方向指引，還有一個是“管理鐵三角”的理念，對我來說幫助很大。

說到課程運用，程老師提到的“要想改變別人，先必變自己”對我啟發(fā)很大。通過這些課程的學習，讓自己有個改變，自己改變后，再改變員工與學員。

四川廣安鑫金地實業(yè)有限公司總經(jīng)理 劉伯明

我之前在北大、人大考過高級職業(yè)經(jīng)理人證書，對職業(yè)生涯管理有些了解。

程老師研究職業(yè)生涯規(guī)劃管理那么久，的確有獨到的東西。但概念性的東西偏多，三個部分（戰(zhàn)略、績效、職涯）的貫通和案例講得少。

不同的企業(yè)，玩法是不一樣的。像我們公司，有能源、有垃圾、有鍋爐、有垃圾發(fā)電、有銀行，還有房地產(chǎn)，當初我在北大、人大學的管理理論與程老師講的有一些區(qū)別。程老師講的是“管事、理人”，而我們強調(diào)的是先“人”后“事”。經(jīng)營的是人，理的是事。不管多么嚴厲的制度，如果人不能愉快地接受這個制度，是不行的。

河南永達投資控股有限公司董事、人力資源總監(jiān) 曹筠鵑

培訓前，我看了《企業(yè)管理鐵人三項》課程表，一下子被這個主題吸引了。

企業(yè)管理主要的三個核心點，程老師抓得很準，所有企業(yè)面臨的都是這些問題：戰(zhàn)略問題、績效問題和完成這些績效的人員，上到總經(jīng)理下到員工，他們的職業(yè)生涯規(guī)劃如何配套等。

我來學習的目的，就是想知道這三者的關系，以及如何把這三者的關系恰當?shù)芈?lián)系在一起。

應該說，這次老師在戰(zhàn)略上講得少了一點兒，但在績效和職涯上，給我的啟發(fā)非常大。我對職業(yè)生涯的認識，發(fā)生了顛覆性的更新：之前，我認為職業(yè)生涯是員工個人的事，不是企業(yè)的事情。企業(yè)做的事情是通道規(guī)劃，員工做的是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。但這次聽完課，讓我明白，職涯規(guī)劃不是這樣的，它是與企業(yè)緊密聯(lián)系在一起的，也就是說，要與公司的戰(zhàn)略結(jié)合在一起做，跟公司的績效結(jié)合在一起做。

在績效方面，程老師講的“君、臣、佐、使”這四個字，非常受用。回到公司后，我準備跟我們的總經(jīng)理去溝通，跟我們的人力資源部去溝通，把這個“四字理念”內(nèi)化到我們的管理流程中去。

我們公司是肯德基第三大供應商，一年向肯德基供應一億只雞。我也想，將來有機會把《中外管理》的培訓老師請到我們企業(yè)去看一看，謝謝《中外管理》提供了這么好的學習平臺。

河北天凱食品有限責任公司基地總經(jīng)理助理 央茜茜

我是從基層一步步做到了總經(jīng)理助理這個職位的。之前，我對戰(zhàn)略管理、績效管理和職涯管理沒有系統(tǒng)地學習過，我是帶著一顆學習的心態(tài)來到這里。兩天的學習，讓我在不同層面上有了很大的提升，也希望通過學習，讓我及我們公司能有更深層次的發(fā)展。同時，我也很感謝《中外管理》提供了這么一門好的課程。受益頗深！

篇8

講師是位從新加坡去美國的華人，姓張，在美國、香港的國際著名大企業(yè)做過高層領導，講一口流利但發(fā)音有些生硬的國語。他課講得非常好，既有理論深度又很生動。

下課了，張先生走下講臺，來到我身邊，微笑著問我：“聽得懂嗎？前邊的課我先講了企業(yè)戰(zhàn)略管理的三大部分，然后再展開結(jié)合案例講。您沒聽到的可以現(xiàn)在問?！?/p>

我有些不好意思地笑了笑，我以為他不會注意到我來晚了：“對不起，路上塞車，晚了一會兒?！?/p>

“啊，沒關系，沒關系，您不用向我道歉。我的時間被您購買了，由您支配，您是完全時間擁有者，我要盡可能地為你們服務。”張先生習慣地打著手勢說。

我看著他，半認真半開玩笑地說：“如果您在我們中國當老師，我敢說您會是最受歡迎的?！?/p>

“是嗎？我在新加坡長大，在美國讀大學。我們自己選專業(yè)、選課、選講師，選課前可以試聽所要選的講師的課，選定后付足一學期的學費、教材費。我們什么時候去聽課，什么時候走，或者根本不去，老師一律不管，他只管備好課。哪怕只有一個人來，他也必須認真地講，因為他已經(jīng)被購買了，他要全力講好、服務好。只有這樣，他才能繼續(xù)被購買。我到過你們的一些大學，我很奇怪你們每次上課都點名簽到，有些學生不來上課讓別的同學代他簽到。我不能理解，大學不是義務教育，你們是付費來學習的，老師講課已經(jīng)被你們購買了，你們來晚了或者不來，受損失的是你們自己，就像到商店付錢買東西卻沒把東西拿回家，難道還要向商店和銷售者道歉？”

篇9

凱德公司是一家大型專業(yè)電冰箱生產(chǎn)制造企業(yè)，自2000年成立以來一直保持著高速發(fā)展，至2010年，凱德已建有專業(yè)化大型生產(chǎn)基地4家，擁有員工超過7000人。年電冰箱生產(chǎn)能力為550萬臺，已成為中國規(guī)模最大的電冰箱制造基地之一。同時，為中國冰箱出口領先企業(yè)。2007年，凱德成立國內(nèi)營銷中心，正式以自有品牌全面進入國內(nèi)家電市場?，F(xiàn)已在全國設立30多個省級銷售管理中心，擁有6000多家經(jīng)銷商，以及遍布全國的售后服務網(wǎng)絡。凱德用5年的時間就已經(jīng)達到100萬臺的銷售規(guī)模，銷售額能從零到十億飛速增長。

凱德的內(nèi)銷業(yè)務在前期的發(fā)展過程中，之所以能取得行業(yè)排名靠前的成績，主要基于兩點：一是成本優(yōu)勢，以強大的出口制造能力保障了大規(guī)模生產(chǎn)，帶來了制造成本領先，這對于“規(guī)模才經(jīng)濟”的勞動力密集型行業(yè)來說，實屬難得。二是優(yōu)秀的銷售團隊，各銷售團隊的負責人在當?shù)鼐猩詈竦男袠I(yè)人脈積累和銷售技能，能夠快速推動產(chǎn)品進入渠道。

但是，雖然凱德已經(jīng)有了幾十個億的銷售規(guī)模，卻處在競爭程度最白熱化的家電行業(yè)，始終面臨著行業(yè)帶來的巨大壓力。近年來冰箱行業(yè)產(chǎn)銷基本保持平衡，總體容量增長，但家電下鄉(xiāng)等政策的結(jié)束導致市場增速放緩；而后政策時代家電行業(yè)的競爭進一步加劇，國內(nèi)冰箱行業(yè)前五名的品牌集中度不斷增長并逐漸趨于平穩(wěn)；一線品牌渠道加速下沉，紛紛搶占三四級市場，使三四級市場競爭更加激烈。

凱德內(nèi)銷以往的成功靠的是產(chǎn)品和一定的營銷這兩個要素。過往的事實說明，在公司發(fā)展的初級階段，這兩點優(yōu)勢已經(jīng)能足夠保證凱德內(nèi)銷的快速發(fā)展。但是面對行業(yè)形勢的變化以及公司新一輪的三年戰(zhàn)略目標的制定，以往的產(chǎn)品能力的優(yōu)勢和簡單的營銷能力就不足以支撐新階段的戰(zhàn)略實現(xiàn)了。尤其是營銷能力，畢竟公司以自有品牌進軍國內(nèi)家電市場比較晚，在國內(nèi)的營銷團隊，渠道和終端網(wǎng)絡相對都還比較薄弱。在這種背景下，凱德決定從營銷模式上進行優(yōu)化，改變過去“開發(fā)商-商打款-廠家發(fā)貨”這種制的運營模式，通過廠家直供終端的方式加快國內(nèi)業(yè)務發(fā)展的步伐。

在新的戰(zhàn)略目標的指導下，在新的營銷模式的要求下，凱德正處于營銷變革的關鍵時期，如何提升營銷運營能力成為關鍵問題。凱德決定和AMT合作，借助外力開展營銷體系的建設與優(yōu)化。

AMT認為，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來源于三種力量：

1．一個明確的目標：目標是牽引力，以明確的目標牽引企業(yè)員工前行；

2．形成一個穩(wěn)定的可積累的架構(gòu)：以一個穩(wěn)定可積累的架構(gòu)將企業(yè)的核心技能聚集起來，形成整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢；

3．堅定不移、堅持不懈的努力：努力需要驅(qū)動力，以激勵和約束機制驅(qū)動企業(yè)持續(xù)地快速前行。

對于凱德來說，在公司三年戰(zhàn)略目標既定的前提下，公司想要健康可持續(xù)地發(fā)展，關鍵在于營銷模式調(diào)整和機制優(yōu)化這兩方面。另外，好的模式和機制都必須依靠人來運作，凱德仍屬于行業(yè)的新軍，在體系搭建的同時，還必須解決人力資源不足而造成發(fā)展瓶頸的問題。因此，凱德營銷能力建設的整個過程大致分為三個階段：明確發(fā)展路徑、推動模式轉(zhuǎn)型、打造高效團隊。

戰(zhàn)略落地全面診斷，明確發(fā)展路徑

凱德屬于典型的高成長型企業(yè)，為了能更好地了解公司現(xiàn)狀，項目初期按照5A體系的架構(gòu)，圍繞戰(zhàn)略、機制、管理、IT和業(yè)務五個層面對凱德展開了全面調(diào)研，分析國內(nèi)營銷領域當前存在的問題和需要提升的重點領域。調(diào)研后我們發(fā)現(xiàn)，從以上五個層面所收集到的問題，可以非常直觀地體現(xiàn)在凱德的營銷業(yè)務藍圖之中，見圖1，具體表現(xiàn)在營銷規(guī)劃、營銷業(yè)務、組織及人員、激勵體系、信息化這幾個關鍵領域。

圖1營銷業(yè)務藍圖

1．營銷規(guī)劃：凱德是一家有理想的企業(yè)，有明確的戰(zhàn)略目標，但目標的實現(xiàn)并沒有一個明確的路徑和一致的共識，缺乏中長期營銷規(guī)劃及執(zhí)行保障體系。

2．營銷業(yè)務：凱德在過去幾年的發(fā)展屬于一種高績效地野蠻增長，而在當期的環(huán)境下，在產(chǎn)品、品牌、營銷推廣以及渠道各方面，均遇到了一定的阻力，面臨業(yè)務突破的瓶頸：

產(chǎn)品：沒有明確的責任部門負責產(chǎn)品線規(guī)劃，主要依靠產(chǎn)品設計部門的靈感；

品牌：當前的品牌拉力不足，終端CI識別和傳播不統(tǒng)一；

營銷推廣：營銷推廣系統(tǒng)性和連續(xù)性不足，營銷推廣活動發(fā)揮的作用不充分；

渠道：逐步形成多渠道并存格局，渠道沖突將不可避免，面臨著渠道發(fā)展的瓶頸。

3．組織：凱德簡單的組織架構(gòu)與服務性總部的定位，在前幾年的發(fā)展中充分發(fā)揮了高效率低成本的優(yōu)勢，但隨著未來業(yè)務規(guī)模的擴張和模式轉(zhuǎn)型，對內(nèi)銷總部的組織架構(gòu)也提出了新的要求，必須由經(jīng)營服務型總部向管理型總部轉(zhuǎn)型，通過管理來實現(xiàn)整個組織的系統(tǒng)化能力，解決增員不增效和風險控制等問題。

4．人員：目前的人力資源管理的組織設置及管理職能，還處于人力資源管理的初級階段。人力資源管理工作仍然有巨大的提升空間。

5．激勵體系：凱德的激勵機制簡單、直接、有效，但是存在小富即安的現(xiàn)象，約束機制力度不足，長期激勵力度不足。

6．信息化：目前缺乏營銷管理信息系統(tǒng)，大量工作依靠人工操作和郵件的方式，在業(yè)務規(guī)模和人員數(shù)量擴張、業(yè)務模式轉(zhuǎn)型的趨勢下，IT系統(tǒng)的缺乏使得凱德在提升運營效率、固化管理規(guī)范、強化業(yè)務監(jiān)督等方面存在困難，也難以實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)積累，成為制約發(fā)展的重要因素。

從總體上來看，凱德以往的成功更多地屬于機會性的成功，但是公司發(fā)展到了目前階段，需要從過去的機會性成功轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性成功，即有計劃的成功。這需要戰(zhàn)略性的思考：為什么要增長、多少的目標是合理的、增長從哪里來、如何達到的問題。對于凱德而言，快速增長是企業(yè)生存和發(fā)展的需要，核心應該關注第三和第四個問題。

讓企業(yè)的增長從隨機到有序，正是我們咨詢的價值。在對凱德內(nèi)銷現(xiàn)狀充分調(diào)研和分析的基礎上，我們設計了企業(yè)營銷變革的整體方案，建議凱德逐步提升五個方面的能力：

戰(zhàn)略管理能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力—計劃控制能力—經(jīng)營分析能力；

組織運作能力：組織權(quán)責清晰—激勵和約束機制優(yōu)化—人才梯隊建設；

市場運作能力：銷售管理能力—市場推廣能力—品牌運作能力；

銷售業(yè)務能力：業(yè)務型—經(jīng)營型—管理型；

IT支撐能力：財務管理—營銷管理—進銷存管理—終端信息采集系統(tǒng)—電子商務—商業(yè)智能。

我們同時為每項能力明確了提升的路徑，制定了詳細的任務卡片，包括具體的提升計劃與控制點，如表1所示：

表1 任務卡片

需要注意的是，管理提升必須結(jié)合問題的優(yōu)先級，不追求復雜大全。凱德也應該圍繞這五方面的能力提升計劃，采取分步實施、快速突破的策略，并最終在公司戰(zhàn)略的達成上見到實效。

組織責任機制優(yōu)化，推動模式轉(zhuǎn)型

企業(yè)的營銷能力一般分為三個階段：1．能力驅(qū)動型；2．資源驅(qū)動型；3．組織驅(qū)動型。凱德內(nèi)銷為何發(fā)展不均衡，核心問題就在于太依賴于個體能力，還忽視了組織能力。隨著業(yè)務規(guī)模的迅速擴大，以往依賴個人能力驅(qū)動業(yè)績增長的方式已經(jīng)開始顯得力不從心。凱德需要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及機制的優(yōu)化，推動模式轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)的成功不再依靠個人能力，而是依靠組織整體的運營能力。

經(jīng)過前期的調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，目前凱德內(nèi)銷的組織架構(gòu)中明顯存在職能缺失和崗位職責不清的問題。同時，隨著業(yè)務的增長，組織間的協(xié)作也變得越來越困難。一些員工的話很能說明問題：

“計劃、物流和財務各模塊之間聯(lián)系非常緊密，我們十幾個人效率非常高；但是隨著銷量擴大，銷售區(qū)域、對象越來越復雜，溝通和銜接問題會越來越多，這也是目前比較明顯的問題?！?/p>

“我們在市場研究方面比較薄弱，沒有專門的人來負責市場研究、企劃的職能”

“感覺公司現(xiàn)在沒有明晰的架構(gòu)體系，一個部門到底負責哪些具體的事情要界定的不是很清楚?！?/p>

“感覺我們的工作職責界定不清楚，都是領導安排干什么就干什么，沒有一個明確的定位”

另外，公司發(fā)展也對組織架構(gòu)提出了新的要求。凱德過去的組織架構(gòu)可以用“簡單、高效”四個字來總結(jié)：組織層級少，便于決策快速執(zhí)行和信息的及時反饋；部門承擔多個職能，跨部門協(xié)作問題較少，出現(xiàn)問題能夠較好的協(xié)調(diào)和處理；人員少，便于管理的組織架構(gòu)在起步階段發(fā)揮了重要的作用。但是，隨著渠道規(guī)模的擴張，分公司的成立和直供終端模式的轉(zhuǎn)型，簡單的組織架構(gòu)已無法滿足所有的管理需求，例如：需要有專門的部門來承擔市場分析和預測的職能；如何實現(xiàn)精細化的管理；分公司的成立要求將部分權(quán)利合理逐級下放；總部對下屬分支機構(gòu)如何進行有效的監(jiān)控；加強總部HR管理職能等。

在梳理公司具體的組織職能前，首先必須明晰凱德營銷中心總部對分支機構(gòu)應采用何種管控模式。一般來說，集團總部對分子公司的管理有三種模式：財務管控、戰(zhàn)略管控、運營管控，三種管控模式在授權(quán)、總部功能等方面有明顯區(qū)別，見表2：

表2 集團管控模式

從總體的管控趨勢來看，凱德內(nèi)銷總部與下屬業(yè)務單元的管控模式和授權(quán)應遵循以下三方面要求：

1．管理決策權(quán)限集中。

將管理權(quán)集中于總部，將總部定位為“大腦”和監(jiān)控者，通過資源協(xié)同與整合增值來創(chuàng)造價值

集團總部把控關鍵流程環(huán)節(jié)，如業(yè)務模式的確定、戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、費用預算與考核、人力資源管理、信息化管理等

2．運營決策權(quán)限放開。

在管理和操作分離的原則下，將運營決策權(quán)下放到各分子公司，在業(yè)務層面分子公司具有自主決策權(quán)

分子公司在價格包裝、銷售政策、獎懲政策、費用使用等具體經(jīng)營決策上擁有自，從而提高分子公司運營積極性

3．服務職能共享。

集團總部與分子公司在公共的服務職能方面實現(xiàn)共享

在人力資源管理、促銷物料管理、物流管理等服務職能上，由集團總部進行統(tǒng)一的管理調(diào)度

在此基礎上，進一步梳理營銷中心總部與分公司的職能分工，比如在戰(zhàn)略管理領域，總部履行市場研究與規(guī)劃的職能，而區(qū)域子公司則負責信息的收集工作，具體分工見圖2：

圖2 總部與分公司的職能分工

管控模式和授權(quán)最終被細化到了分權(quán)規(guī)范手冊中，手冊明確了具體每個職能事項的負責部門以及所對應的審核層級，從而保證了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，凱德內(nèi)銷在分支機構(gòu)治理模式的選擇方面也遇到了難題。目前在國內(nèi)家電行業(yè)常見的分支機構(gòu)管理模式有三種：辦事處、子/分公司、合資公司。凱德應選擇哪種管理模式，才能加強對終端控制能力的同時又不會阻礙業(yè)務的發(fā)展？為此，我們詳細分析了三種模式的優(yōu)缺點，其差異主要體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)方面，見表3：

表3 分支機構(gòu)管理模式

廠商的駐外機構(gòu)從辦事處到分子公司，再到合資公司的本質(zhì)是機制持續(xù)優(yōu)化的過程。辦事處自身不做經(jīng)營，業(yè)務權(quán)限比較小，主要依靠商銷售，當商推不動的時候，市場運作會遇到瓶頸。分子公司本地經(jīng)營，有一定的業(yè)務權(quán)限，提高了對市場的反應速度，同時，分子公司可以獨立核算利潤并在管理團隊中進行利益分享，對管理團隊形成較強的激勵。但是風險也比較高，管理團隊可能會以犧牲長期利益為代價獲取短期回報，因此必須加強監(jiān)控。而合資公司則進一步在治理結(jié)構(gòu)角度進行了優(yōu)化，通過股權(quán)調(diào)整，使得企業(yè)代表與經(jīng)銷商股東代表之間相互制約，在有效實現(xiàn)激勵機制的同時也強化了約束機制。

近年來一些大型消費品企業(yè)均在推行合資公司的模式，比如海爾的工貿(mào)公司模式，很好地解決了不同產(chǎn)品線之間的資源整合問題；格力的聯(lián)營公司模式，很好地解決了市場發(fā)展到成熟階段，商之間的區(qū)域沖突和價格混亂問題；還有美的合資公司美的控股，強化了對市場的控制?？梢?，如今的廠家越來越重視終端控制能力，一方面廠家可以參與終端談判、價格體系、促銷員管理等各個環(huán)節(jié)，從結(jié)果管理走向過程管理。另一方面，廠家通過共建業(yè)務團隊等方式，整合渠道資源，有效平衡成本，減少與商的摩擦。

而對于凱德來說，是否可以照搬領先企業(yè)的這種合資模式？其實不然，剛才已經(jīng)提到，合資公司模式的構(gòu)建有一個重要的前提條件，那就是“市場基礎良好”。對于凱德來說，并非所有市場均具備了足夠高的渠道掌控能力和客戶掌控能力。

所以我們建議，對應不同類型的市場，可以分別采取不同的發(fā)展模式：

對于跑馬圈地型市場，采取辦事處的組織形式，以開發(fā)空白市場為工作重點。

對于掌控型市場，采取營銷中心的組織形式，以提升存量渠道能力，繼續(xù)加強空白市場開發(fā)為工作重點。

對于精耕細作型市場，采取分公司的組織形式，以提升終端能力為工作重點。

為了逐步推廣分公司形式的經(jīng)營模式，我們建議凱德選擇五個省試點虛擬分公司經(jīng)營，內(nèi)銷中心則對分公司的財務、業(yè)務和人事進行有效控制。而對于凱德發(fā)展迅速的KA業(yè)務的管理模式，我們建議凱德將其視同分公司來管理，對KA部進行虛擬核算，以有效控制由于快速擴張所帶來的財務風險。

最后，在公司管控體系確定的基礎上，我們幫助凱德建立了與新營銷模式相匹配的組織架構(gòu)。進一步明確了新架構(gòu)下每個部門的職能分工，清晰界定了組織邊界和職能界面，并制訂了崗位說明書，這里就不再詳細闡述了。

人才培養(yǎng)梯隊建設，打造高效團隊

營銷能力是凱德內(nèi)銷實現(xiàn)三年戰(zhàn)略的關鍵成功因素，凱德內(nèi)銷中心前期通過營銷模式調(diào)整和機制優(yōu)化，為營銷業(yè)務的高速發(fā)展迎來了一個嶄新的局面，形成了整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢。然而，營銷能力的提升始終離不開員工能力的提升，企業(yè)的高速發(fā)展也必然需要完善的人力資源體系保駕護航。

AMT咨詢資深專家，消費品行業(yè)線總經(jīng)理肖志曾指出，企業(yè)持續(xù)成長外在的表現(xiàn)是市場份額、行業(yè)排名，規(guī)模和盈利能力等，這些都稱為業(yè)務；業(yè)務成功的背后是管理——人力資源、財務體系、價值鏈分割體系等；管理高效的背后是治理結(jié)構(gòu)、分權(quán)、組織、激勵等機制的優(yōu)化。而家電行業(yè)作為市場化程度極其成熟的行業(yè)，其競爭的本質(zhì)就是企業(yè)優(yōu)秀機制帶來的人才梯隊培養(yǎng)和綜合實力的競爭。

一個公司組織能力的建設包括三個方面：員工思維、員工能力以及員工治理，三大支柱缺一不可，并且不能有明顯短板。而對于凱德來說，雖然員工思維和員工治理有提升空間，但是員工能力是短板，極大地影響到凱德未來的發(fā)展。

凱德?lián)碛幸恢тN售能力強大的營銷隊伍，但是團隊規(guī)模太小。隨著組織規(guī)模的擴張，原有人員走向管理崗位，人才造血不足，基層人員能力弱的弊端已經(jīng)明顯體現(xiàn)。同時，營銷體系人員成材率低，也是行業(yè)普遍存在的問題：

選材標準不清晰：缺乏對營銷人員統(tǒng)一的評價標準，比如經(jīng)常聽到“做業(yè)務就是要能說會道”、“做銷售就是要會搞關系”之類的話；

工作內(nèi)容復雜：營銷工作本身無固定模式可循，很難有標準化教材一步到位解決“建能力”問題；

學習途徑單一：大部分營銷人員的學習對象是他們的直接業(yè)務領導，其學習方式主要是潛移默化和模仿。狹窄的視野必然決定了成才的效率很低；

環(huán)境誘惑巨大：業(yè)務工作的性質(zhì)決定了喝酒多，吃飯多，打牌多，唯獨看書少，學習氛圍很不利于從業(yè)人員的提高；

這種高速發(fā)展的情況下，人力資源問題目前成為凱德實現(xiàn)“國內(nèi)一線品牌”這個三年戰(zhàn)略目標的瓶頸，凱德必須加快人才體系的建設，打造高效團隊。而凱德營銷體系人才建設的重心是中基層營銷管理人員培養(yǎng)：凱德未來的發(fā)展模式需要一批優(yōu)秀的經(jīng)營型省總，同時還要承擔起攻占一線市場的重任，他們決定了未來凱德發(fā)展的高度。另外，由于凱德的主要市場是3-4線市場，辦事處經(jīng)理是凱德營銷體系的中堅力量，他們決定了未來凱德市場發(fā)展的深度。

因此，從長期和短期人才需求考慮，凱德繼續(xù)與AMT合作，開展“內(nèi)銷中心三鷹工程”，建立“飛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”的全方位人才培養(yǎng)長效梯隊體系。

飛鷹班（管理培訓生培養(yǎng)）：從國內(nèi)一二線高校中選擇50個以上的優(yōu)秀應屆畢業(yè)生，用16～18個月時間，使其成長為優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理；

雄鷹班（營銷中心總經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有辦事處經(jīng)理中選拔20個以上的高潛力對象，用6個月的時間，使其成長為可勝任營銷中心經(jīng)理崗位；

金鷹班（分公司經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有營銷中心總經(jīng)理中培養(yǎng)若干名高潛力人員，使其可勝任分公司總經(jīng)理、總監(jiān)、部長。

1．構(gòu)建員工能力素質(zhì)模型。

三鷹工程一開始，我們首先做的并不是大力開展招聘、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃，而是先為公司的營銷人員建立員工能力素質(zhì)模型。因為勝任力素質(zhì)模型是科學選材和職業(yè)發(fā)展要求的基礎，是“選用育留”四大環(huán)節(jié)的核心要素。

那么，何謂勝任力素質(zhì)模型？勝任力素質(zhì)模型就是對員工能力進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，確定關鍵能力和完成特定工作所需求的熟練程度。勝任力素質(zhì)模型由員工的多個能力素質(zhì)或崗位勝任特征組成，每項素質(zhì)的識別可從知識、技能/能力、職業(yè)素養(yǎng)三個層面進行。

構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型必須先建立“勝任力素質(zhì)詞典”，對每個維度的各項素質(zhì)進行定義和程度描述，某項勝任力素質(zhì)的判斷標準為：能否顯著區(qū)分員工的工作績效差異，即實際工作業(yè)績卓越和業(yè)績一般的員工在該項勝任素質(zhì)上的行為表現(xiàn)是有明顯差別的。另外，勝任力素質(zhì)模型要與崗位職責結(jié)合，即針對不同崗位構(gòu)建不同的勝任力素質(zhì)模型。對于凱德，營銷人員發(fā)展分為三大序列，應該定義不同序列的勝任力素質(zhì)模型。在凱德項目上，我們采取“專家意見及標桿企業(yè)最佳實踐研究”與“勝任力模型研討”相結(jié)合的方法，確定了每個崗位序列的勝任力素質(zhì)模型。勝任力素質(zhì)模型加上其他任職條件，就構(gòu)成了我們甄選人才，培養(yǎng)人才的標準和方向。

2．“三鷹”人才的選拔與培養(yǎng)。

企業(yè)員工能力提升的基本思路應該是“造血為主、輸血為輔、留才為重、外借應急”。但是，傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式存在培養(yǎng)速度慢、人員成材率低、流失率大、對上級管理者要求高等問題。據(jù)不完全統(tǒng)計，將一個新進公司的業(yè)務員培養(yǎng)成一個合格的省公司經(jīng)理最短也需要花上整整6年時間，人才的培養(yǎng)過程面臨著諸多的困難，導致新員工難以快速的成長。

為了加速管理人員的培養(yǎng)，近年來大量企業(yè)啟動管理培訓生項目，實踐證明除了能夠解決上述問題外，對整個組織的改變都起到非常積極地作用：

管理培訓生項目不是培訓項目而是人才培養(yǎng)項目，從新員工進入企業(yè)開始就有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃和成長目標，這種做法能夠加快成長效率、降低員工流失率；

管理培訓生項目不僅有多種培訓模式，更重要的是學員設計學習成長計劃，營造學習文化，促進學員自我學習、快速成長；

管理培訓生項目不僅傳授知識，重要的是幫助學員在行動中提高業(yè)績技能，是以業(yè)務需求為導向的實戰(zhàn)培養(yǎng)；

管理培訓生項目的意義在于不斷評估學員績效表現(xiàn)，尋找績效差距根源，幫助學員改善績效表現(xiàn)，以此來達到快速成長的目標；

凱德借鑒優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，正式啟動了管理培訓生項目，項目將為三鷹工程輸送大量的管理型人才，具體目標如下：

培養(yǎng)對象：一、二類大學優(yōu)秀本科應屆畢業(yè)生；

培養(yǎng)人數(shù)：50人；

培養(yǎng)目標：

1、16個月，優(yōu)秀辦事處經(jīng)理15名，5名優(yōu)秀市場推廣主管；

2、24個月，優(yōu)秀辦事處經(jīng)理20名，10名以上優(yōu)秀市場推廣主管。

我們結(jié)合凱德實際情況，為其量身定做了為期24個月的工作計劃，包括校園招聘、實習培訓、市場實踐等各個環(huán)節(jié)的方案，并制定了項目的詳細預算。同時AMT的顧問也親自全程跟蹤輔導并參與到了每個環(huán)節(jié)的實施過程中。

校園招聘是“三鷹”工程的一個重要環(huán)節(jié)，也是凱德第一次大規(guī)模走進校園。開展校園招聘，一方面可以解決高素質(zhì)人才缺乏的問題，為培養(yǎng)思想意識、文化以及工作方式都統(tǒng)一的精英營銷團隊做準備；另一方面也有利于傳播和展現(xiàn)公司理念、品牌并樹立良好的企業(yè)形象，擴大凱德的品牌影響力?？芍^一舉兩得。

本次校園招聘以凱德業(yè)務輻射區(qū)域以及人才需求區(qū)域為中心，旨在大規(guī)模招收應屆畢業(yè)生作為“飛鷹班”首期學員，定向為國內(nèi)市場培育人才。整個校園招聘由AMT和凱德的同事一起組織，校園招聘小組前期通過網(wǎng)站廣告、物料海報等方式大力宣傳招聘活動，并親自奔赴全國各地的學校進行宣講，同時通過微博、網(wǎng)頁、郵箱、電話等途徑與應聘者進行互動，以博得最大的生源以及最優(yōu)秀學生的親睞。依靠前期的精心準備和大力宣傳，宣講會現(xiàn)場幾乎“人滿為患”，場面異?；鸨Ｗ罱K通過筆試、面試的學生即被加入到“飛鷹班”中。為期18個月的“飛鷹班”，旨在通過全方位的基礎知識培訓，零售、促銷、渠道管理等全業(yè)務鏈的實踐，“內(nèi)部導師+外部專家”工作現(xiàn)場輔導等綜合培養(yǎng)體系，理論培訓與業(yè)務實戰(zhàn)研討相結(jié)合，讓剛走出象牙塔的學生們逐漸成為公司的骨干人才。

與此同步，“雄鷹班”和“金鷹班”的工作也在有條不紊地推進。凱德通過有效的推薦和選拔程序，優(yōu)選高潛力的骨干員工和中基層干部組建“雄鷹班”和“金鷹班”，進行針對性的培訓、輔導和學習，強化和提升其經(jīng)營與管理的能力。培訓結(jié)束，綜合評估學員的能力和業(yè)績提升情況并進行排名，表彰并任命優(yōu)秀學員承擔營銷體系的重要崗位。從骨干員工成長為中流砥柱甚至未來的企業(yè)高層，是企業(yè)和員工的雙贏式發(fā)展。而“飛鷹班”的優(yōu)秀學員“畢業(yè)”后也將優(yōu)中選優(yōu)，進入雄鷹班培養(yǎng)，經(jīng)過2-3年的持續(xù)提升與行動式學習，沿著業(yè)務專業(yè)序列和管理序列的“Y通道”發(fā)展路徑，成長為不但懂業(yè)務還能帶團隊的干部人才，成為企業(yè)的中流砥柱。同時，凱德也能藉此機會逐步建立支撐凱德內(nèi)銷人才梯隊建設、達成銷售業(yè)績的可持續(xù)體系。

最后，為了滿足各鷹班成員不同的能力提升要求，凱德內(nèi)銷建立了全方位的人才培養(yǎng)體系，采取科學選材、課堂培訓、沙盤演練、導師輔導、崗位輪換等成體系的培養(yǎng)手段。同時，針對不同層級員工設置不同內(nèi)容的培訓課程。而AMT的行業(yè)專家也作為外部講師，為鷹班的學生提供了包括營銷管理、商務禮儀在內(nèi)的多期專項培訓。多種培訓方式相結(jié)合，極大縮短了員工能力發(fā)育周期，提高了成才率。

篇10

1 人力資源管理概念擴大化

傳統(tǒng)的人力資源管理主要是以政府和所屬的勞動人事部門為核心，由政府統(tǒng)一配置人才的人事管理。這種管理模式在計劃經(jīng)濟體制下，有利于中央、地方政府集中人力、物力、財力實現(xiàn)政治、經(jīng)濟、文化建設。但隨著全球競爭的日益激烈，人力資源管理進入了一個新階段。在人力資源管理中應充分重視人力資本的重要性，人力資源管理的職責主要是選拔、培養(yǎng)、配置最合適的人力資源去滿足組織經(jīng)營目標的需要，相對人事管理階段在招聘、培訓、激勵、考核、溝通等一系列活動的管理更為系統(tǒng)、規(guī)范。20世紀90年代初，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡時代的人力資源管理更加重視整個社會人力資源的協(xié)調(diào)發(fā)展和供需平衡，進入了企業(yè)資源配置的戰(zhàn)略管理時代，它既滿足了用戶需要的最高準則，又指出了戰(zhàn)略實現(xiàn)對企業(yè)環(huán)境的動態(tài)依賴性，從“人本管理”上升到“能本管理”，將人的創(chuàng)新實踐能力視為企業(yè)維持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。

2 人力資源管理環(huán)境差異化

人力資源管理與企業(yè)的大環(huán)境息息相關。進入新時代以來，全球化帶來的國內(nèi)外市場競爭、交叉文化管理的挑戰(zhàn)，以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，使人才的競爭更加激烈。許多科技型企業(yè)為了應付時代的變革，增加了彈性結(jié)構(gòu)設計，企業(yè)考慮聯(lián)盟的策略性部署部分漸漸加大。企業(yè)為了平衡成本效益，尋找最佳的人力資源配套，在招聘、發(fā)薪、訓練等非核心的勞務項目，人力資源信息系統(tǒng)外判成了新趨勢。另外，很多企業(yè)依靠財政上的配合和收購合并高速化成長，導致企業(yè)架構(gòu)頻繁重組，這種環(huán)境帶來了員工流動率大幅度增加，裁員解雇的情況比比皆是，人力資源管理者必須應對各種情況做出及時的變動。隨著外資企業(yè)的進入，跨國公司的增加，也給企業(yè)帶來了多種文化的融合和沖突，人知識存量的增加、價值觀念的改變、溝通方式的多樣化、獲取利益方式的改變，對企業(yè)人力資源管理提出了很新的要求，企業(yè)管理制度應及時地對外部體制變革做出宏觀上和微觀上的回應。因此，企業(yè)可根據(jù)發(fā)展的需要，選拔優(yōu)秀的員工去一些知名的科研單位、一流大學深造，有選擇地將員工送到國外名牌大學培訓、訪問，開闊員工的視野，培養(yǎng)員工的國際眼光和全球意識；也可以不定期的邀請專家來企業(yè)對員工進行講學、培訓，甚至有條件的企業(yè)還可建立自己的培訓中心，這些良好的培訓機會可以使員工快速成長，也能促進員工思想升華、知識更新。

3 人力資源管理功能模塊多樣化

傳統(tǒng)的人事管理通常所做的工作是指在人手不夠時招聘員工、員工定期的技術(shù)培訓、工資福利的發(fā)放等，側(cè)重于簡單的日常事務，局限“為企業(yè)服務”的角色。這種人事管理缺乏對市場的了解、對客戶需求的分析，往往是封閉的、內(nèi)向的，最多只能保證企業(yè)原有的利益。而新時代的人力資源管理部門是決定企業(yè)競爭成敗的關鍵因素。它強調(diào)的更多是與其他部門協(xié)調(diào)共進，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益，除了具備傳統(tǒng)的人事管理工作外，還具備工作設計、協(xié)調(diào)工作等職能，具體從以下幾個功能模塊來分析人力資源管理的新趨勢：

3.1 招聘管理模塊

傳統(tǒng)的員工招聘僅僅是在人手不夠的時候才發(fā)揮作用，很大一部分招聘屬于簡單的業(yè)務管理，缺乏靈活性。然而新時代的職位空缺和職位需求可以通過計算機網(wǎng)絡操作。企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)公布人才需求信息，人力資源管理者可以不受空間、時間的限制收集各個地域招聘者的信息，并通過專業(yè)、學歷、工作經(jīng)驗等條件初步篩選出一部分人才，最終通過在線測評、心理素質(zhì)測驗、視頻會議等方式迅速找到合適的人選。

3.2 培訓管理模塊

傳統(tǒng)的人力資源大多是單純的技術(shù)人員或行政人員，因此一直停留在技術(shù)培訓層面，在時間、交通上都有一定的限制，這種培訓缺乏全面系統(tǒng)的管理思想。新時代的人力資源管理培訓可以接收來自多方面的信息，通過網(wǎng)絡選擇適合自己的課程進行學習，并且員工之間通過在線平臺可以相互交流、探討。企業(yè)可以及時地查詢、評價員工能力，對必要的培訓需求做出反應，并有效地計劃和管理培訓的時間、地點、目標、內(nèi)容、預算和設備，對培訓進行有效的評估。

3.3 溝通管理模塊

傳統(tǒng)的人力資源管理主要采用上下級面對面的方式，難免會遇到一些不能表達內(nèi)心真實想法的尷尬場面，這種人為障礙不能起到真正溝通的作用。而新時代的人力資源管理可以通過電子郵箱、聊天工具并開設意見區(qū)、公告欄等網(wǎng)絡溝通方式加快信息的傳播，促進員工之間感情的交流，使管理層與員工之間維持良好關系，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力和進取心，增強企業(yè)的團隊凝聚力，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。

3.4 績效管理模塊

傳統(tǒng)的績效管理重在考核，往往是將考核結(jié)果等同于獎金的多少，缺乏考核之后的反饋、總結(jié)、改進的過程，致使績效考核在企業(yè)中流于形式，并沒有對員工起到激勵的作用。在人力資源管理軟件的幫助下，新時代的績效管理主管能通過系統(tǒng)讀取電子考勤數(shù)據(jù)，并錄入所有員工的考評情況，員工能在網(wǎng)上對比自己與同事的工作差距，從而激發(fā)一般員工的工作熱情，提高優(yōu)秀人才的積極性。這種網(wǎng)絡化的績效管理避免了因為遠距離而喪失對員工工作實踐情況的客觀評價，以員工長遠發(fā)展為目標，從企業(yè)整體戰(zhàn)略視角增加了員工對組織的認同感和忠誠度。

3.5 薪酬管理模塊

在傳統(tǒng)的薪酬管理中，薪酬等級設計單一而局限，一直是職務工資和績效工資，忽略了工作實效。而新時代的薪酬管理在薪資模塊上實現(xiàn)了多評定方式、多支薪模式、多銀行發(fā)薪等，并且各項個人所得稅和社會保險的計算管理已按照國家要求設置，扣繳所得稅申報表可直接提交稅務機關。在福利模塊上，實現(xiàn)了彈利，員工可以根據(jù)自己的需要選擇合適的福利方案組合。根據(jù)員工所具備的勝任力等級和其掌握的技能模塊，確定工資、福利，這種薪酬系統(tǒng)以戰(zhàn)略和發(fā)展為目的，使員工的潛能得到發(fā)揮，讓企業(yè)更富有競爭力。

4 結(jié)語

從以上分析可以看出，企業(yè)能夠在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地，人這一因素在一定程度上起著決定性作用。企業(yè)只有從傳統(tǒng)的人事管理走向戰(zhàn)略人力資源管理，把人作為最具創(chuàng)造性、能動性的源泉，才能從根本上構(gòu)筑人力資源競爭力。人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的部分，擔任企業(yè)管理參謀、支持、執(zhí)行的角色，企業(yè)的人力資源管理者應做到尊重個人、尊重知識，充分發(fā)揮員工的潛能，采用多樣化人力資源設計，才能使企業(yè)更具有競爭力。企業(yè)只有重視探索新形勢下人力資源管理的新趨勢，努力經(jīng)營好知識、經(jīng)營好人才，重視人力資源的開發(fā)和利用，才能最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

參考文獻：

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