導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）EVA概述 EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值）表示公司資本收益與資本成本之間的差額，以股東價(jià)值最大化的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只有公司的資本收益大于公司資本成本，公司的經(jīng)營才是真正意義上的盈利。根據(jù)上述定義，EVA的計(jì)算公式可以表述為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-資本占用×加權(quán)平均資本成本率。EVA指標(biāo)的核心理念是以股東價(jià)值最大化為核心，綜合考慮企業(yè)占用資金的所有成本，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的融資、投資、運(yùn)營及利潤分配等各個(gè)環(huán)節(jié)都將資本占用的預(yù)期收益超過資本占用的成本作為一個(gè)基本條件。EVA有效地避免了利潤最大化、股東權(quán)益最大化的缺陷，使得企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，考慮了資本的時(shí)間價(jià)值、資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展的影響，在宏觀戰(zhàn)略方面具有前瞻性。同時(shí)，EVA將抽象的績效具體化，使得企業(yè)可以在EVA的基礎(chǔ)上建立多種績效激勵(lì)機(jī)制，因此，在微觀方面具有可操作性。

（二）EVA獎(jiǎng)金制度的核心問題 EVA獎(jiǎng)金制度是基于EVA薪酬激勵(lì)的一種具體形式，它是以EVA目標(biāo)值為基礎(chǔ)來設(shè)定EVA獎(jiǎng)金條件，結(jié)合制定合理的獎(jiǎng)金發(fā)放形式來實(shí)施的一種中長期激勵(lì)方式，EVA獎(jiǎng)金制度的三個(gè)核心問題：一是分析確定員工一定期間內(nèi)能夠獲得獎(jiǎng)金數(shù)額的決定因素；二是EVA獎(jiǎng)金數(shù)額與經(jīng)營業(yè)績掛鉤且上不封頂；三是EVA獎(jiǎng)金的長期性，通過EVA目標(biāo)的設(shè)定、EVA薪酬結(jié)構(gòu)、EVA獎(jiǎng)金的發(fā)放、EVA福利計(jì)劃等形成短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。EVA獎(jiǎng)金制度主要包括：EVA目標(biāo)、EVA獎(jiǎng)金發(fā)放、EVA福利計(jì)劃。

二、EVA目標(biāo)設(shè)定

（一）EVA目標(biāo)分類 企業(yè)設(shè)置EVA目標(biāo)的目的在于確定員工在達(dá)到什么樣的經(jīng)營業(yè)績時(shí)可以發(fā)放多少獎(jiǎng)金。EVA目標(biāo)由基準(zhǔn)EVA和EVA改進(jìn)組成?；鶞?zhǔn)EVA目標(biāo)是根據(jù)公司歷年經(jīng)營情況制定的一個(gè)EVA數(shù)值，能夠體現(xiàn)公司EVA歷史平均水平，使得EVA能夠反映不同行業(yè)、不同企業(yè)由于以往經(jīng)營業(yè)績好壞不同導(dǎo)致的差異，是對公司一定時(shí)期內(nèi)EVA預(yù)期的靜態(tài)反映。EVA改進(jìn)則重點(diǎn)關(guān)注目前EVA相比以前年度EVA提高了多少，促使員工不斷提高，是對公司EVA預(yù)期的動(dòng)態(tài)反映。根據(jù)上述分類，本文制定EVA目標(biāo)設(shè)定的周期和設(shè)定依據(jù)，見表1。

（二）EVA考核指標(biāo) 根據(jù)《中央企業(yè)責(zé)任人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）附件3：《任期經(jīng)營業(yè)績考核細(xì)則》（以下簡稱“考核細(xì)則”）的實(shí)施細(xì)則，依據(jù)我國企業(yè)的實(shí)際情況本文制定了獎(jiǎng)金計(jì)劃的綜合評分指標(biāo)。綜合考核計(jì)分=（利潤指標(biāo)得分+經(jīng)濟(jì)增加值得分）×調(diào)整系數(shù)+考核獎(jiǎng)勵(lì)得分-考核扣分。

（1）利潤指標(biāo)得分。反映公司完成利潤目標(biāo)的實(shí)際情況，設(shè)置利潤總額指標(biāo)的基本分為30分，在考核單位完成公司設(shè)定的利潤指標(biāo)值時(shí)可以得到基本分30分，公司利潤指標(biāo)值可以按照公司原先的設(shè)定方式來設(shè)定，例如按照公司前三年實(shí)際利潤的平均值來確定。（實(shí)際利潤-利潤目標(biāo)值）/利潤目標(biāo)值，每超過2%就增加1分，每低于目標(biāo)值2%就扣1分，最多增加和最多扣分均為10分。這里的2%可以由企業(yè)根據(jù)自身利潤的增長情況靈活設(shè)置，例如在高成長期的企業(yè)，其利潤增長率可能達(dá)到100%，而在低成長期的企業(yè)，利潤增長率可能在5%，制定增長率閥值的原則是保證有效的激勵(lì)性。設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)和扣分上限為10分的目的是避免部分部門進(jìn)行利潤調(diào)整，例如每年的增加值僅為1.5%達(dá)不到獎(jiǎng)勵(lì)條件，但如果將第一年的超額部分1%利潤調(diào)整到第二年就可以達(dá)到2%的獎(jiǎng)勵(lì)條件，如果依據(jù)這種方法將各年利潤調(diào)整到某一年將給企業(yè)造成“無效獎(jiǎng)勵(lì)”，甚至助長部門追求短期利潤的風(fēng)氣。如果利潤目標(biāo)值為負(fù)數(shù)，完成值減虧損部分按照50%計(jì)算，盈利部分正常計(jì)算，超額完成減虧目標(biāo)的得1-8分，減虧之后仍處于虧損狀態(tài)的得分上限為4分，扭虧為盈的得分下限為4分，上限為8分。

（2）經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)得分。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)的基本分為50分，被考核部門達(dá)到目標(biāo)值時(shí)可以獲得50分。目標(biāo)值是指公司每個(gè)年度設(shè)定的指標(biāo)值，基準(zhǔn)值是指該年度前3-5年度實(shí)際實(shí)現(xiàn)值的平均數(shù)。一是公司制定的經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)值大于等于公司基準(zhǔn)值時(shí)（公司在預(yù)期年度銷售狀況不理想時(shí)，可能會降低年度經(jīng)濟(jì)增加值的預(yù)期，而公司基準(zhǔn)值是根據(jù)該年度前3-5年的實(shí)際值來計(jì)算的，所以存在目標(biāo)值低于基準(zhǔn)值的情況），完成目標(biāo)值可獲得基礎(chǔ)得分50分，經(jīng)濟(jì)增加值實(shí)際值每超過目標(biāo)值2%，增加1分，實(shí)際值低于目標(biāo)值每4%扣1分，出于同樣的考慮，設(shè)定增加或者扣除分的上限為10分。二是公司制定的經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)值低于公司基準(zhǔn)值時(shí)，完成目標(biāo)值同樣可以得到基礎(chǔ)分50分，同時(shí)，實(shí)際值每超過目標(biāo)值4%加1分，每低于目標(biāo)值2%扣1分，設(shè)定增加或者扣除分的上限為10分。

（3）個(gè)人及部門優(yōu)秀獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)年度評優(yōu)情況，對具有突出貢獻(xiàn)的個(gè)人和部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)層次給予0.5-2分的得分，例如攻克重點(diǎn)技術(shù)難題的部門和個(gè)人，根據(jù)對公司的貢獻(xiàn)給予2分獎(jiǎng)勵(lì)，優(yōu)秀員工給予0.5的獎(jiǎng)勵(lì)得分。

（4）考核扣分項(xiàng)。部門資產(chǎn)發(fā)生重大資產(chǎn)流失、出現(xiàn)重大安全事故、造成環(huán)境污染等影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序等行為或事件，扣1-3分。企業(yè)發(fā)生違規(guī)違紀(jì)，或者財(cái)務(wù)管理混亂等情況，根據(jù)情節(jié)嚴(yán)重程度扣0.5-3分。業(yè)績考核制度不健全，透明度不高、公平性不強(qiáng)等問題，經(jīng)員工反映并經(jīng)上級查證的扣0.5-2分。

（5）調(diào)整系數(shù)。根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)，綜合考慮市場因素、工作環(huán)境、產(chǎn)品技術(shù)含量等因素，制定調(diào)整系數(shù)，以反映不同部門實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值的難易程度。

三、薪酬結(jié)構(gòu)

《中央企業(yè)責(zé)任人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）第24條有關(guān)規(guī)定對公司薪酬結(jié)構(gòu)的制定提供了參考，參照該辦法本文對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行簡化，將公司薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)分為：固定薪酬和績效薪酬部分，基本薪酬參照企業(yè)所在地的平均工資水平，根據(jù)同類型企業(yè)的工資水平進(jìn)行調(diào)整制定?？冃匠昙椽?jiǎng)金部分需要以EVA為基礎(chǔ)，將獎(jiǎng)金分為基本獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金兩部分，其計(jì)算公式：p=a·（EVAn-EVA'n）+b（EVAn-EVAn-1）（3≤n≤5）。其中，EVAn表示第N年的實(shí)際EVA值，EVA'n表示第N年的基準(zhǔn)EVA值，（EVAn-EVA'n）表示公司當(dāng)年EVA的完成情況，當(dāng)（EVAn-EVA'n）>0時(shí)，表示公司完成當(dāng)年的EVA指標(biāo)，應(yīng)按照一定比例對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。參照《中央企業(yè)責(zé)任人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）第25條有關(guān)規(guī)定，本文制定了調(diào)整系數(shù)（見表2），通過a來體現(xiàn)不同部門、不同員工為實(shí)現(xiàn)EVA指標(biāo)來做出的貢獻(xiàn)。當(dāng)（EVAn-EVA'n）

四、EVA績效獎(jiǎng)金發(fā)放

EVA績效獎(jiǎng)金的發(fā)放形式對于績效獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果有著重要影響，參照《中央企業(yè)責(zé)任人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）第26條有關(guān)規(guī)定，單位可以采用建立“獎(jiǎng)金池”的辦法，對績效獎(jiǎng)金采用分期支付的形式，并設(shè)置支付的條件，有利于形成持續(xù)的激勵(lì)，并能夠平衡不同經(jīng)營業(yè)績情況下的獎(jiǎng)金數(shù)額，具體做法是將當(dāng)年獎(jiǎng)金的一部分存入公司獎(jiǎng)金池，另一部分則在當(dāng)年支付。設(shè)置獎(jiǎng)金支付的附加條款以確保公司能夠留住優(yōu)秀人才，規(guī)范員工行為等，例如，員工發(fā)生危害企業(yè)經(jīng)營管理的活動(dòng)時(shí)，企業(yè)有權(quán)終止其剩余獎(jiǎng)金的支付，增加員工違法違規(guī)活動(dòng)的成本。再比如員工在合同期滿或未經(jīng)公司批準(zhǔn)離職的，獎(jiǎng)金庫中的獎(jiǎng)金也停止發(fā)放，增加員工的離職成本。“獎(jiǎng)金池”制度形成了有效的監(jiān)督約束機(jī)制，能夠形成中長期的持續(xù)激勵(lì)，規(guī)避員工的違規(guī)行為。具體發(fā)放公式為：員工每年獲得的現(xiàn)金績效獎(jiǎng)金=當(dāng)年績效獎(jiǎng)金×1/3+上年績效獎(jiǎng)金×1/3+前年績效獎(jiǎng)金×1/3。由此形成一個(gè)以三年為周期的支付體系，每個(gè)員工在公司都有專門的賬戶，當(dāng)年獎(jiǎng)金數(shù)額降低時(shí)，可以由以前年度的獎(jiǎng)金進(jìn)行平衡，而當(dāng)年獎(jiǎng)金較高時(shí)，也會分?jǐn)偟揭院髢赡臧l(fā)放。這種獎(jiǎng)金發(fā)放形式有效地平衡了企業(yè)經(jīng)營效益對員工獎(jiǎng)金的波動(dòng)，能夠保證獎(jiǎng)金的相對穩(wěn)定性，因此，是一種持續(xù)性、動(dòng)態(tài)平衡的獎(jiǎng)金發(fā)放形式。

五、福利計(jì)劃

福利計(jì)劃是獎(jiǎng)金計(jì)劃的重要內(nèi)容之一，本文參照《中央企業(yè)責(zé)任人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（2009）有關(guān)規(guī)定制定相關(guān)內(nèi)容，主要包括保險(xiǎn)計(jì)劃、退職計(jì)劃及體檢、帶薪假期等內(nèi)容。公司應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r制定公司保險(xiǎn)計(jì)劃，首先應(yīng)當(dāng)按照社會勞動(dòng)保險(xiǎn)條例的相關(guān)規(guī)定，為員工辦理三險(xiǎn)一金，條件具備的可以推行“五險(xiǎn)一金”，在一些高科技企業(yè)，為吸引高技術(shù)員工可以為員工制定額外商業(yè)保險(xiǎn)項(xiàng)目，為員工購買商業(yè)保險(xiǎn)，或者建立公司醫(yī)療基金，為公司全體員工提供一定額的的醫(yī)療補(bǔ)助。

退職金計(jì)劃是為員工設(shè)計(jì)的用于在其退休、離職時(shí)一次性發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)，退職金金額的確定主要依據(jù)員工在單位的任職年限、員工退職金的積累金額。退職金計(jì)劃的根本目的是讓員工更加努力、更加安心的在公司工作，因此，筆者不贊同退職金按照退職時(shí)的薪酬水平來計(jì)算，而是建立一個(gè)退職金賬戶，以一個(gè)時(shí)間段（如1年、2年、5年）為單位，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算退職金。企業(yè)可以按照表4來計(jì)算員工的退職金。

崗位系數(shù)用來體現(xiàn)不同崗位對企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)，加入業(yè)績考核系數(shù)，用來激勵(lì)員工更好地完成本職工作。為了最大限度地發(fā)揮退職金計(jì)劃的作用，需要規(guī)定一些附加條例，例如規(guī)定如果員工有違法違紀(jì)行為，就取消當(dāng)年的退職金獎(jiǎng)勵(lì)等。

篇2

設(shè)計(jì)崗位是傳媒公司的重要崗位，設(shè)計(jì)人員專業(yè)水平高低、職業(yè)操守優(yōu)劣是傳媒公司工作效率與客戶滿意度的重要體現(xiàn)，在完成日常業(yè)務(wù)中設(shè)計(jì)人員起到主導(dǎo)作用，設(shè)計(jì)崗位人員對傳媒公司向好向大發(fā)展起到絕對作用。

一、設(shè)計(jì)崗位基本情況

員工、薪資（2021年3月薪資）

設(shè)計(jì)部3人：XXX3720元、XXX3720元、XXX2500元。

二、存在問題

（一）薪資層次方面

1、工資層次“平均化”

員工的工資沒有按照崗位分工、專業(yè)技術(shù)進(jìn)行等級區(qū)分，崗位與崗位之間沒有較大差異，同工作崗員工的工資水平不因個(gè)人能力強(qiáng)弱進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，造成員工擔(dān)當(dāng)意識不能激發(fā)，部分員工有“隨大流混日子”的思想。

2、績效、補(bǔ)貼“情親化”

公司為關(guān)心員工提高收入，對績效、補(bǔ)貼采取全員普及，在工資相對穩(wěn)定的情況下，造成部分員工工作積極性不高。

3、獎(jiǎng)勵(lì)部分“期盼化”

獎(jiǎng)懲制度制定不全面，在公司盈利和虧損時(shí)都沒有給員工相對等的獎(jiǎng)懲力度，給員工形成“吃大鍋飯”的思想，造成員工的市場營銷欲望不強(qiáng)，專業(yè)技術(shù)提高不快，工作效率低下，服務(wù)水平層次不高。

（二）專業(yè)能力方面

2020年12月至2021年4月設(shè)計(jì)人員承接項(xiàng)目總金額：705199.4元。

月份

姓名

12月

1月

2月

3月

4月

總額

公司占比

XXX

168507

83091

14855.5

113846

179,812.60

560112.1

79.43%

XXX

39050

22040

4648

38251.8

5,583.00

109572.8

15.54%

XXX

1623

12969.5

3681

10354

6,887.00

35514.5

5.03%

由此表可以分析出，公司現(xiàn)階段設(shè)計(jì)崗位員工專業(yè)技術(shù)水平層次優(yōu)劣不齊、工作主動(dòng)擔(dān)當(dāng)服務(wù)意識強(qiáng)弱差距較大。

目前公司設(shè)計(jì)崗位員工的薪資仍采用固定薪資模式，沒有施行“按勞分配、多勞多得”的原則，造成設(shè)計(jì)崗位的員工工作“干好、干差一個(gè)樣”的想法，不能激發(fā)員工動(dòng)力，造成部分客戶反映公司服務(wù)差、效率不高等問題，因此固定薪資模式不再適應(yīng)本公司發(fā)展要求。

由于“創(chuàng)城”工作結(jié)束，加之園區(qū)外廣告公司對園區(qū)廣告市場的競爭，使之公司在園區(qū)的業(yè)務(wù)量劇減。在固定薪資模式下，公司現(xiàn)階段薪資標(biāo)準(zhǔn)很難調(diào)動(dòng)員工的市場營銷激情。從公司盈收狀況、員工狀態(tài)、客戶反映、供應(yīng)商管理、成本控制等問題分析，公司繼續(xù)按照現(xiàn)階段運(yùn)營模式將很難適市場發(fā)展需要。

三、請示事項(xiàng)

為加強(qiáng)公司管理激發(fā)員工動(dòng)力提升工作效率，拓展市場營銷渠道，夯實(shí)公司可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。以能力定崗位，以市場定價(jià)格、以效益定薪資，做到公司與員工利益最大化。對照《員工手冊》結(jié)合公司現(xiàn)狀擬制定以下薪資、獎(jiǎng)金發(fā)放、員工崗位調(diào)整規(guī)定，提請會議同意調(diào)整XXX傳媒公司現(xiàn)有設(shè)計(jì)崗位員工薪資方案：

（一）將設(shè)計(jì)崗位員工現(xiàn)有基本工資基數(shù)統(tǒng)一調(diào)整為1380元/月，社保繳納、公積金按比例調(diào)整。

（二）設(shè)立設(shè)計(jì)崗位月度浮動(dòng)績效獎(jiǎng)金5800元，年共計(jì)69600元。（設(shè)計(jì)3月工資總和-1380*3）*12=69600元

（三）設(shè)計(jì)崗位浮動(dòng)績效獎(jiǎng)金分配方法：按照設(shè)計(jì)人員月度承接項(xiàng)目總金額占公司當(dāng)月月度承接項(xiàng)目總金額比重核算。

（四）設(shè)計(jì)崗位實(shí)發(fā)薪資核算辦法

實(shí)發(fā)薪資=基本工資*出勤率+月浮動(dòng)績效獎(jiǎng)金-《XXXX傳媒有限公司制度執(zhí)行考核細(xì)則》扣款金額。

當(dāng)核算薪資金額低于滁州市最低工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，按照滁州市最低工資標(biāo)準(zhǔn)（1380元/月）核發(fā)薪資。

因疫情等特殊公共事件影響公司收入，工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)報(bào)請公司領(lǐng)導(dǎo)酌情處理。

篇3

關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；指標(biāo)體系

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

作為負(fù)有重大政治、經(jīng)濟(jì)責(zé)任的供電企業(yè)，必須要建立健全符合供電實(shí)際特色的績效管理體系，為滿足客戶越來越高的電力供應(yīng)需求提供強(qiáng)有力的人力支撐。國網(wǎng)四平供電公司在實(shí)際工作中，堅(jiān)持“以人為本”，不斷探索地市級供電公司新方法、新途徑，對績效計(jì)劃、績效考核、績效應(yīng)用和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，按照分級推進(jìn)、全員參與、動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則，以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)和選拔任用為驅(qū)動(dòng)，潛移默化地促進(jìn)各級干部員工的主觀能動(dòng)性和參與工作熱情的有效提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的全面完成。

一、績效計(jì)劃統(tǒng)領(lǐng)全局

作為績效管理的起點(diǎn)，績效計(jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，是績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，按照SMART原則，科學(xué)合理制定績效計(jì)劃，包括三個(gè)層次的指標(biāo)，上級公司下達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、減分指標(biāo)，上級公司專業(yè)部門下達(dá)的專業(yè)管理指標(biāo)，本公司結(jié)合實(shí)際確定的重點(diǎn)工作指標(biāo)。

指標(biāo)分解確立以年度為單位，按照上下溝通、多輪修改的原則，反復(fù)進(jìn)行確認(rèn)，最終形成貫穿全年的、符合實(shí)際的、易于操作的、簡單明了的績效管理指標(biāo)體系。若年度內(nèi)上級公司下達(dá)的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)和專業(yè)考核指標(biāo)發(fā)生變化，由各考核部門按照新的指標(biāo)對原指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，確保與上級公司業(yè)績考核目標(biāo)一致。

（一）每年1月份作為績效考核周期的開始，由各考核責(zé)任部門將相關(guān)責(zé)任指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、專業(yè)指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)分解到公司各部門、單位，并確定各項(xiàng)指標(biāo)的考核周期，一般情況以月度、季度或年度計(jì)算。

（二）由績效管理辦公室對分解的指標(biāo)進(jìn)行匯總，應(yīng)用工作性質(zhì)權(quán)重法對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行賦分，將每個(gè)被考核責(zé)任部門（單位）作為一個(gè)指標(biāo)體系進(jìn)行賦分。同時(shí)實(shí)行責(zé)任指標(biāo)連帶考核，對責(zé)任指標(biāo)發(fā)生被考核扣分事項(xiàng)的，考核責(zé)任部門與被考核部門單位的責(zé)任指標(biāo)項(xiàng)目均不得分。

（三）設(shè)置彈性鼓勵(lì)積分3分，在績效考核中設(shè)立上級下達(dá)任務(wù)和崗位員工自我申報(bào)相結(jié)合的工作任務(wù)基準(zhǔn)分和超額加分，在不增加績效獎(jiǎng)金總額的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工多勞多得，按勞取酬，引導(dǎo)員工主動(dòng)承擔(dān)工作任務(wù)。

二、績效考核全面落實(shí)

績效考核就是績效考核責(zé)任部門根據(jù)已確立的指標(biāo)體系，對員工在當(dāng)前考核期取得的業(yè)績進(jìn)行對比和評估，并做出量化評價(jià)的過程。按照分層考核原則，根據(jù)制定的績效計(jì)劃，由公司對單位（部門）進(jìn)行考核，由單位對班組進(jìn)行考核，由班組對員工進(jìn)行考核。

（一）每月10日前，由各考核責(zé)任部門按照考核指標(biāo)對各被考核部門（單位）的指標(biāo)完成或扣分情況進(jìn)行評價(jià)，形成《績效考核扣分匯總表》，經(jīng)部門分管領(lǐng)導(dǎo)和主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后提交績效管理辦公室，由績效管理辦公室發(fā)給各被考評部門（單位），由被考評部門（單位）簽字確認(rèn)。

（二）績效管理辦公室于每月中旬將由考核責(zé)任部門和被考核部門（單位）確認(rèn)的考核結(jié)果提交績效考核委員會，績效考核委員會對考核結(jié)果無異議的，將由績效管理辦公室對考評表進(jìn)行分類存檔，作為績效結(jié)果應(yīng)用的重要依據(jù)。

（三）若績效考核委員會對績效考核有疑義，則重新履行上述程序；若被考評部門（單位）對考評結(jié)果有疑義，可以直接到績效管理辦公室申訴，并說明具體情況和不認(rèn)可的原因，有則改之、無則加勉。

三、績效應(yīng)用實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

按照三個(gè)維度對績效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理應(yīng)用，具體包括應(yīng)用于績效薪金發(fā)放、應(yīng)用于評先選優(yōu)、應(yīng)用于干部的選拔任用。

（一）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是績效考核結(jié)果應(yīng)用的最基本形式。在實(shí)際工作中，制定以個(gè)人績效為導(dǎo)向的薪酬發(fā)放機(jī)制，將員工的績效評價(jià)結(jié)果與其所獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬緊密聯(lián)系，以員工個(gè)人的績效評價(jià)結(jié)果為依據(jù)，來確定其在公司的報(bào)酬收入，以此促使各級干部員工養(yǎng)成愛崗敬業(yè)的積極性和主動(dòng)性。按照獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)、部門單位得分、實(shí)有人數(shù)，核定部門單位月度員工績效獎(jiǎng)金總額，部門（單位）員工月度績效獎(jiǎng)金按照本單位績效管理實(shí)施細(xì)則，在（部門）單位績效總額基礎(chǔ)上按每個(gè)員工績效指標(biāo)完成情況及綜合考慮鼓勵(lì)積分制，經(jīng)考核分配到員工，體現(xiàn)多勞多得，發(fā)揮績效獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

（二）精神獎(jiǎng)勵(lì)主要是指評先選優(yōu)，逐步優(yōu)化完善各類獎(jiǎng)勵(lì)的評選辦法和實(shí)施細(xì)則，將各單位、各部門和個(gè)人的工作業(yè)績納入到評先選優(yōu)體系之中，并針對不同類別獎(jiǎng)勵(lì)類型，合理確定不同的業(yè)績比重，確保先進(jìn)典型拿得出手、站得住腳。同時(shí)積極發(fā)揮先進(jìn)典型的示范引領(lǐng)作用，對于相對落后群體，依據(jù)不同的對象的具體情況并采用不同程度的強(qiáng)化行為、激勵(lì)與指導(dǎo)，讓落后單位、部門和員工的工作努力方向朝著好的方向發(fā)展，從而達(dá)到符合期望的行為全面增多，努力消除不期望行為。

（三）選拔任用的重點(diǎn)是評價(jià)評定。充分運(yùn)用考核結(jié)果，改變以往定性多、定量少的人員評判模式，將員工個(gè)人績效考核結(jié)果作為員工個(gè)人評價(jià)評定的重要依據(jù)，將各單位（部門）的績效考核結(jié)果作為該單位、該部門中層干部評價(jià)評定的重要依據(jù)，減少人為因素干擾，實(shí)現(xiàn)公平公正；積極利用績效管理所確定的人員評價(jià)評定結(jié)論，全方位選拔人才，努力讓優(yōu)秀人才脫穎而出，成為公司發(fā)展的重要新生力量。選拔任用的依據(jù)是績效考核結(jié)果。充分利用績效考核結(jié)果，依據(jù)不同單位、部門工作的難易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全體干部的競爭意識和危機(jī)感。

四、績效反饋持續(xù)優(yōu)化

績效反饋從本質(zhì)上講是各單位、各部門和全體干部員工通過績效管理的實(shí)施，對績效管理模式、績效指標(biāo)體系和績效結(jié)果運(yùn)用情況進(jìn)行反饋，適時(shí)、適當(dāng)?shù)貙ι鲜鋈齻€(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化完善，使之更好地發(fā)揮實(shí)際作用，促進(jìn)工作開展。

篇4

在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網(wǎng)企業(yè)來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據(jù)形勢的變化，及時(shí)調(diào)整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網(wǎng)企業(yè)的重要問題。目前，電網(wǎng)企業(yè)在薪酬管理方面主要存在以下問題：

1.一線崗位薪酬吸引力不夠

目前電網(wǎng)企業(yè)體制內(nèi)不同地區(qū)之間的收入差距較大，處于組織架構(gòu)底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。

2.薪酬管理與執(zhí)行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾

現(xiàn)時(shí)電網(wǎng)企業(yè)績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務(wù)年限、職稱、技能持證、學(xué)歷等因素轉(zhuǎn)變成與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤，這是一個(gè)質(zhì)的轉(zhuǎn)變，薪酬的激勵(lì)方向已從個(gè)人工作能力轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人工作能力能為企業(yè)帶來的業(yè)績貢獻(xiàn)，這個(gè)轉(zhuǎn)變對促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度重點(diǎn)工作具有實(shí)質(zhì)性意義。員工對考核結(jié)果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現(xiàn)有的績效考核制度雖幾經(jīng)修改，績效考核方法不斷創(chuàng)新、考核維度不斷細(xì)化，但完善的考核制度和不徹底的執(zhí)行相沖突，工作記錄不詳細(xì)、不完整，執(zhí)行層擔(dān)憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導(dǎo)致現(xiàn)行績效考核制度仍然存在傳統(tǒng)的“大鍋飯”主義，員工對上述業(yè)績考核結(jié)果持懷疑態(tài)度，從而對與業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的工資待遇產(chǎn)生不滿。

二、電網(wǎng)企業(yè)薪酬管理工作改進(jìn)建議

電網(wǎng)企業(yè)如何根據(jù)新形勢下薪酬管理體系的現(xiàn)狀，積極探索并建立既符合電網(wǎng)企業(yè)特點(diǎn)的，能夠有效解決薪酬分配新問題，又能充分調(diào)動(dòng)員工積極性，充分發(fā)揮工資分配的杠桿作用，從而進(jìn)一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現(xiàn)提出以下建議以改進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理體系。

1.充分發(fā)揮薪酬管理的經(jīng)濟(jì)杠桿作用

薪酬制度的制定應(yīng)以激勵(lì)人才、提高公司的競爭力為基本要求。對于能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動(dòng)作用的核心人才實(shí)行關(guān)鍵人才保留制度，同時(shí)核心人才要在待遇方面和一般員工采取區(qū)別對待的方式。因此，通過建立嚴(yán)格的核心人才選拔機(jī)制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業(yè)內(nèi)部最有效、最主要的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)杠桿，確保關(guān)鍵人才保留制度真正用于最關(guān)鍵的崗位、最關(guān)鍵的員工。

2.重新梳理企業(yè)的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價(jià)體系

確定不同崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度，建立公平、激勵(lì)的薪酬管理體系；針對不同崗位職能，設(shè)計(jì)多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。建立以績效為向?qū)У男匠旯芾眢w系，首先應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的職位評價(jià)，以工作成果作為評價(jià)崗位相對價(jià)值的客觀依據(jù)，職位的評價(jià)結(jié)果——薪點(diǎn)，對提高電網(wǎng)企業(yè)的薪酬管理水平起著至關(guān)重要的作用。其次，把公司內(nèi)環(huán)境所建立起的機(jī)制作為重點(diǎn)，再加上外環(huán)境，使考慮因素更加全面?？傊鶕?jù)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體崗位的特殊性質(zhì)建立全面的績效評價(jià)指標(biāo)，并將考核獎(jiǎng)結(jié)果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導(dǎo)向的薪酬管理體系發(fā)揮其考核的根本作用，達(dá)到真正的評價(jià)目的。

3.建立績效導(dǎo)向的薪酬管理體系

逐步完善考核機(jī)制，規(guī)避由于考核方式不完善而導(dǎo)致的績效獎(jiǎng)金發(fā)放的不公平問題。建立起以績效為導(dǎo)向的新薪酬體系制度可以使現(xiàn)有的薪酬體系內(nèi)容更加豐富充實(shí)，同時(shí)，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學(xué)合理的績效考核制度，客觀合理的評價(jià)員工的態(tài)度、貢獻(xiàn)大小等，并將其與薪酬掛鉤同時(shí)將對員工的要求融合到考核體系中，引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為。通過電網(wǎng)企業(yè)較為成熟的薪酬管理與優(yōu)良完備的績效考核相結(jié)合，來完善和推動(dòng)兩者相輔相承的發(fā)展模式。更新績效考核評價(jià)辦法，把客觀、真實(shí)的測評結(jié)果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進(jìn)薪酬分配的激勵(lì)約束機(jī)制得以正常發(fā)揮。

4.建立動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)行彈利

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關(guān)鍵詞:輔助生殖;成本管理;控制

輔助生殖技術(shù)是人類輔助生殖技術(shù)的簡稱，指采用醫(yī)療輔助手段使不育夫婦妊娠的技術(shù)，包括人工授精和體外受精－胚胎移植及其衍生技術(shù)兩大類。試管嬰兒就是使用該技術(shù)的體外受精———胚胎移植方法生育的嬰兒。臨床統(tǒng)計(jì)，不育患者中約20%的夫婦，不借助輔助生殖技術(shù)就根本無法生兒育女。［1］在此大環(huán)境不斷嚴(yán)重的趨勢下，不孕不育診療前景將出現(xiàn)空前的膨脹發(fā)展局面。各家輔助生殖中心作為國內(nèi)醫(yī)療資源的一部分，與醫(yī)院一樣是一個(gè)以為社會提供醫(yī)療產(chǎn)品的社會公益機(jī)構(gòu)，其服務(wù)對象是屬于哲學(xué)范疇的具有鮮明社會屬性與經(jīng)濟(jì)屬性的人類個(gè)體。［2］而優(yōu)化管理的重點(diǎn)在于提高醫(yī)療服務(wù)水平的前提下，對輔助生殖中心的醫(yī)療資源進(jìn)行合理的配置，降低醫(yī)療服務(wù)成本。醫(yī)療成本控制是在醫(yī)療過程中形成的，按照預(yù)先估計(jì)的不同的成本目標(biāo)，對此進(jìn)行監(jiān)督控制的過程。原則是預(yù)防浪費(fèi)，提高生殖中心的經(jīng)濟(jì)效益。在收入不變的前提下，如果醫(yī)療成本降低，經(jīng)濟(jì)效益會升高，二者成反比關(guān)系。因此運(yùn)用科學(xué)的成本管理辦法，控制醫(yī)療過程的成本，對于在競爭市場中增加生殖中心的經(jīng)濟(jì)效益有極其重要的作用。

1．輔助生殖中心成本構(gòu)成

輔助生殖中心成本是該中心在提供醫(yī)療服務(wù)及非診療過程中所使用的生產(chǎn)資料的貨幣化表現(xiàn)。

1．1輔助生殖中心成本可以分為固定成本、變動(dòng)成本以及混合成本。［3－7］。固定成本指生殖中心固定資產(chǎn)、人員工資等不隨患者就診量變化而變化的成本。變動(dòng)成本指生殖中心醫(yī)療過程中隨患者就診量變化而變化的成本?；旌铣杀局冈诨颊呔驮\量為零時(shí)也會產(chǎn)生一定成本，而隨著患者就診量增加，成本也會隨之增加。混合成本還包括在一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，成本保持穩(wěn)定不變，而一旦業(yè)務(wù)量增加超過一個(gè)水平，成本也相應(yīng)增加。通常在國內(nèi)的輔助生殖中心固定成本所占比例相對較小，而變動(dòng)成本和混合成本占有絕大多數(shù)比例。

1．2輔助生殖中心的可控成本和非可控成本［8］?？煽爻杀局概c醫(yī)療服務(wù)過程直接相關(guān)的成本支出，該成本與醫(yī)療行為之間有確定的對應(yīng)關(guān)系，與對應(yīng)的科室也有直接關(guān)系，同時(shí)，該科室可以直接控制的成本。非可控成本指與醫(yī)療行為之間存在一定的關(guān)系，但關(guān)系不太密切，與對應(yīng)科室沒有直接聯(lián)系，該科室無法控制的成本。作為輔助生殖中心的各個(gè)科室，都存在這樣的成本構(gòu)成，可控成本與非可控成本總和產(chǎn)生了科室的最終成本。

2．輔助生殖中心成本管理的現(xiàn)狀

2．1對成本管理的范圍不明確。國內(nèi)輔助生殖中心的科室負(fù)責(zé)人普遍存在的現(xiàn)象是對該科室成本構(gòu)成不明確，對產(chǎn)生成本的范圍不明確。通?？剖邑?fù)責(zé)人會更多考慮明顯可控的成本產(chǎn)生的管理，而對于特定的一部分非直接或者隱性的成本容易忽略。在采購過程中容易出現(xiàn)物流成本過高，過量采購等成本問題，會導(dǎo)致提高整個(gè)生殖中心醫(yī)療成本，為降低成本的管理造成困難。鑒于上述問題，加強(qiáng)各個(gè)科室與后勤部門的溝通聯(lián)系，降低采購供應(yīng)及物流成本是一項(xiàng)管理成本中最為基礎(chǔ)的工作。

2．2成本管理缺乏有效方法。在成本管理中，對于常見企業(yè)已經(jīng)存在包括成本計(jì)劃、成本核算、成本控制等大量科學(xué)系統(tǒng)的管理方法。但是對于醫(yī)療行業(yè)中輔助生殖這一新興模式來講，很多傳統(tǒng)控制企業(yè)成本的工具或者模型，在輔助生殖中心行業(yè)中并不一定適用。目前也沒有形成科學(xué)統(tǒng)一的規(guī)范配套成本管理體系。國內(nèi)各個(gè)生殖中心采取方式也沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和操作辦法，各地成本支出范圍不同，內(nèi)容不同。因此，缺乏一定的科學(xué)管理辦法，是導(dǎo)致目前生殖中心成本控制困難和盲目的原因之一。

2．3成本管理缺乏有效方法。在成本管理中，對于常見企業(yè)已經(jīng)存在包括成本計(jì)劃、成本核算、成本控制等大量科學(xué)系統(tǒng)的管理方法。但是對于醫(yī)療行業(yè)中輔助生殖這一新興模式來講，很多傳統(tǒng)控制企業(yè)成本的工具或者模型，在輔助生殖中心行業(yè)中并不一定適用。目前也沒有形成科學(xué)統(tǒng)一的規(guī)范配套成本管理體系。

3．輔助生殖中心的發(fā)展方向

3．1從意識上改變輔助生殖中心員工對成本管理的理解。無論是哪一種管理方法都需要全體員工的積極參與和配合，才有可能很好的執(zhí)行落實(shí)。而成本管理過程中容易在細(xì)節(jié)上被員工忽視，導(dǎo)致執(zhí)行不完整、不到位。那么，提高員工對于成本管理的理解顯得尤為重要，需要在員工中樹立成本控制的觀念，隨時(shí)需要想到降低該中心的運(yùn)行成本的意識。

3．2建立完善的成本管理體制。從生殖中心管理層面，成本管理是一項(xiàng)長期并且需要系統(tǒng)完成持續(xù)性工作。在生殖中心的各個(gè)工作流程環(huán)節(jié)中，都應(yīng)考慮設(shè)計(jì)成本管理的內(nèi)容。可以在ISO質(zhì)量控制體系中，加入成本控制的理念，讓節(jié)約成本成為一種流程化體系。

3．3對生殖中心成本構(gòu)成進(jìn)行分析。由于成本管理可以分解成不同組成部分。對成本內(nèi)部各個(gè)組成部分的特點(diǎn)、比例以及對總成本的影響等進(jìn)行分析，具有非常重要的意義。如有研究表明醫(yī)療服務(wù)中固定成本占總成本中有很大比例，而高比例的固定成本意味著醫(yī)療服務(wù)量對平均成本值的影響非常明顯。進(jìn)一步分析固定成本的構(gòu)成，會發(fā)現(xiàn)人力成本是一個(gè)很大的部分，人事管理制度的改革使人力成本成為變動(dòng)成本，才能賦予其更大的成本控制空間。［9］另外還可以分析各個(gè)部分對總成本的影響，歸納影響總成本的各項(xiàng)因素及其影響強(qiáng)度。

3．4對成本管理的結(jié)果進(jìn)行階段性考核。在成本管理進(jìn)行到一定階段，就需要對之前的管理方法和操作流程進(jìn)行回顧性分析，并且對成本控制活動(dòng)進(jìn)行考核。此考核會影響科室或者個(gè)人的績效獎(jiǎng)金發(fā)放。在多數(shù)情況下，醫(yī)療成本與利潤成反比，而利潤與績效獎(jiǎng)金成正比，所以，醫(yī)療成本與績效獎(jiǎng)金應(yīng)該成反比。通過與科室或者個(gè)人利益掛鉤后，將有效制約員工在工作中可能出現(xiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象，也可以強(qiáng)化個(gè)人對生殖中心整體成本管理的執(zhí)行力度，充分調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，為進(jìn)一步降低成本做好鋪墊?？梢?，成本管理又將進(jìn)入新的循環(huán)階段，不停反復(fù)。

4．有待解決的問題

4．1由于輔助生殖中心特殊屬性，部分中心還隸屬于綜合性醫(yī)院，并未完全成為獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。包括無法單獨(dú)進(jìn)行成本核算，人力資源分配等。因此，部分人員執(zhí)行政策制度的能動(dòng)性較弱，對于成本管理不重視，保持多年沿襲的“吃大鍋飯”的思想狀態(tài)。此問題需要進(jìn)一步深化醫(yī)療體制改革后，由市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)行逐漸引導(dǎo)。

4．2國內(nèi)管理學(xué)對于輔助生殖中心這種新型醫(yī)療技術(shù)的機(jī)構(gòu)管理研究還很少，并且不深入。對成本管理中的機(jī)會成本、邊際成本的研究沒有報(bào)道。然而這對輔助生殖該領(lǐng)域是非常有必要的。

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［8］馬駿．醫(yī)院成本核算體系及科室成本核算．中國醫(yī)院管理，1996，16(12):61－63

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關(guān)鍵詞：目標(biāo)目標(biāo)管理考評

一、目標(biāo)管理的基本概念

（一）目標(biāo)

目標(biāo)是指一定時(shí)期內(nèi)管理活動(dòng)與其達(dá)到的成果或效果。按照計(jì)劃的時(shí)間性分為帶有戰(zhàn)略性的長期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)(1年)和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）

目標(biāo)既是計(jì)劃工作的主要內(nèi)容，也是制訂計(jì)劃的基本依據(jù)，科學(xué)的計(jì)劃工作主要是正確的預(yù)測未來的發(fā)展，選擇好目標(biāo)方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財(cái)力、物力），獲得更好的經(jīng)濟(jì)、社會效益。

（二）目標(biāo)管理

所謂目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。

目標(biāo)管理，被公認(rèn)為是德魯克對管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

“目標(biāo)管理”，五十年源于美國，它是在以泰羅的科學(xué)管理學(xué)說和梅奧的人際關(guān)系學(xué)說（后來發(fā)展成為行為科學(xué)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方法。1954年，美國管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來說也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。

目標(biāo)管理的概念的理解從以下幾個(gè)方面

目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理的科學(xué)辦法之一。工廠為了實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和達(dá)到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營決策、綱領(lǐng)和企業(yè)發(fā)展方向計(jì)劃。方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過程要自上而下地建立目標(biāo)、制訂措施、確定制度、組織實(shí)施和嚴(yán)格考核，這有利于動(dòng)員企業(yè)所有部門及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也時(shí)目標(biāo)的制訂者，即由上級與下級共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。

目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力。

目標(biāo)管理體系的核心：適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級指令性計(jì)劃任務(wù)為主的印制類中型國有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國家指令性計(jì)劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時(shí)按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項(xiàng)任務(wù)，支持國家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷一系列工作都是在總公司計(jì)劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場銷售等各個(gè)方面能力不斷提高，同時(shí)迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營。

三、東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問題

2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實(shí)反映印制企業(yè)的管理績效，總公司制定了印制企業(yè)管理績效評價(jià)規(guī)則，對印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對比分析，做出綜合評價(jià)。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)1500余名員工的積極性，在各個(gè)處室、車間、工段和班組逐級實(shí)施了目標(biāo)管理。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

第一，目標(biāo)的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績效評價(jià)內(nèi)容主要包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報(bào)告上。依據(jù)廠級行政報(bào)告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實(shí)到具體的處室、車間，明確具體的負(fù)責(zé)部門和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級目標(biāo)即部門目標(biāo)。然后部門目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標(biāo)，此為三級目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。

第二，目標(biāo)的實(shí)施?！镀髽I(yè)管理績效目標(biāo)責(zé)任狀》實(shí)行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包。各部門可以根據(jù)具體情況在部門內(nèi)部制定實(shí)施全員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。各部門的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實(shí)責(zé)任。部門負(fù)責(zé)人與班組長簽字落實(shí)責(zé)任，班組長再與全員簽字落實(shí)責(zé)任。管理績效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級主管部門，一份由制訂單位或個(gè)人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實(shí)行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。

第三，目標(biāo)考評。考評機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專門負(fù)責(zé)考核工作的廠績效考核小組，廠長任組長，三位副廠級領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門績效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門日常檢查管理工作。專業(yè)部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對處室、車間的日常檢查管理工作?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組、部門考核工作組負(fù)責(zé)對各自處室、車間的結(jié)果進(jìn)行考評。

考評周期上，企業(yè)對部門的考核周期是一年，平時(shí)有日常考核和月度報(bào)告，對班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時(shí)主要是日常出勤的考核。

考評辦法上，東成印刷公司對績效目標(biāo)落實(shí)情況每月統(tǒng)計(jì)一次，年終進(jìn)行總考評，并根據(jù)考評結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。各部門于每季度末將其完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃交與相關(guān)部門。各專業(yè)處室按照績效目標(biāo)責(zé)任狀中本專業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對車間及有關(guān)部門進(jìn)行每半年一次的專業(yè)考評。

考評方式上，考核中采用了“自我評價(jià)”和上級部門主觀評價(jià)相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門完成管理績效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計(jì)劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u分。

考評處理上，對日常考核中發(fā)現(xiàn)的問題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲。年終，企管處匯總各處室、車間的考核目標(biāo)完成情況，上報(bào)廠級考核小組，由其根據(jù)各部門的重要性和完成情況，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門的獎(jiǎng)懲情況，確定所屬各部門或個(gè)人的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)?？荚u結(jié)果一般不公開，對獎(jiǎng)懲有異議的可以層層向上一級主管部門反映。

（二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問題

通過對東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實(shí)施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，缺乏明確量化的廠級目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報(bào)告作為年度廠級總目標(biāo)，行政工作報(bào)告主要包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒有一個(gè)明確量化的廠級目標(biāo)體系文本，各個(gè)部門按照行政工作報(bào)告的精神領(lǐng)會制定部門目標(biāo)。

第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個(gè)部門的目標(biāo)任務(wù)主要由部門向廠績效考評小組上報(bào)后確定，廠績效考評小組難以衡量各個(gè)部門目標(biāo)制定的客觀性。實(shí)際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部門的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來說就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性，沒有提升。主要問題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計(jì)，數(shù)據(jù)來源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵(lì)明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒有明確的權(quán)重分值，使得廠績效考核小組和部門績效考核小組考核評分過于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵(lì)明顯。

第四，部門之間協(xié)調(diào)困難。各個(gè)部門工作協(xié)調(diào)困難，部門只注重自身的績效，不關(guān)注兄弟部門的績效，導(dǎo)致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。

第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因?yàn)槠髽I(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時(shí)候沒有一個(gè)很好的反饋和溝通部門。廠績效考評小組得不到更好的互動(dòng)信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開展企業(yè)管理和目標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個(gè)組織來完成的，使得各級目標(biāo)制定和績效考評工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門的監(jiān)督和控制。

四、東成印刷公司目標(biāo)管理改進(jìn)措施

（一）東成印刷公司目標(biāo)管理組織體系設(shè)計(jì)

對原有的組織體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)，建立現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)管理組織體系。首先在原有的組織體系中加入?yún)f(xié)調(diào)反饋監(jiān)督組織，形成一個(gè)反饋控制閉環(huán)。成立目標(biāo)決策委員會，主要由企業(yè)職代會主席以及企業(yè)決策層、企業(yè)經(jīng)驗(yàn)職工代表組成。對職工在目標(biāo)管理中存在的意見、建議等進(jìn)行反饋，目標(biāo)決策委員會具有最高目標(biāo)審議否決權(quán)，以全面權(quán)衡職工和企業(yè)的共同利益為根本，其人員構(gòu)成是以企業(yè)工會主席、決策層為主導(dǎo)，各個(gè)部門推選資深職工代表為核心的常務(wù)組織；其次監(jiān)審委員會由企業(yè)黨群部門監(jiān)審處組織設(shè)立，以監(jiān)督檢查目標(biāo)管理執(zhí)行組織工作為主要職能，包括員工對考核的申訴、意見，旨在提供一個(gè)公正、公平、公開的企業(yè)目標(biāo)管理組織環(huán)境；最后廠目標(biāo)管理委員會是目標(biāo)管理工作的最高執(zhí)行和控制層，主要是由廠級領(lǐng)導(dǎo)和企管處處長組成，是企業(yè)廠級目標(biāo)的主要制定組織，同時(shí)主要針對各個(gè)責(zé)任部門目標(biāo)完成情況進(jìn)行執(zhí)行控制。廠目標(biāo)管理小組是主要由企管處和勞動(dòng)人事處的工作人員組成，是企業(yè)目標(biāo)管理日常工作檢查的主要執(zhí)行者，同時(shí)負(fù)責(zé)部門、員工目標(biāo)管理具體工作的落實(shí)。部門績效考評小組主要是以部門為中心，主要針對其所在部門內(nèi)部的目標(biāo)管理工作。

（二）東成印刷公司目標(biāo)定位

根據(jù)東成印刷公司的特點(diǎn)，其是以完成總公司交給的指令性計(jì)劃任務(wù)為主，保證指令性計(jì)劃任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、安全以及交貨時(shí)間，以成本為導(dǎo)向的國有企業(yè)。因此確定企業(yè)主要工作目標(biāo)是在成本最優(yōu)的前提下按時(shí)交貨、保證產(chǎn)品數(shù)量管理、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)安全性。

（三）東成印刷公司目標(biāo)與目標(biāo)值的確定

廠級目標(biāo)的設(shè)置主要依據(jù)是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定一般是規(guī)劃企業(yè)未來三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以及各個(gè)部門資深員工等共同協(xié)商制定，明確公司的使命、目標(biāo)、遠(yuǎn)景，三至五年中所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及在每一個(gè)進(jìn)入領(lǐng)域中應(yīng)達(dá)到或保持的地位與目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的戰(zhàn)略、組織保障、各部門的關(guān)鍵能力指標(biāo)以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)預(yù)測制度等。根據(jù)東成印刷公司的特點(diǎn)和目標(biāo)定位，同時(shí)結(jié)合企業(yè)總公司目標(biāo)績效考評體系，確定其廠級目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)如下：

第一，生產(chǎn)目標(biāo)。包括指令性產(chǎn)品計(jì)劃指標(biāo)、非指令性產(chǎn)品銷售指標(biāo)。

第二，財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)。成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)。

第三，關(guān)鍵能力發(fā)展目標(biāo)。關(guān)鍵能力發(fā)展目標(biāo)是對企業(yè)持續(xù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，東成印刷公司參照《印制企業(yè)績效評價(jià)規(guī)則》中評價(jià)指標(biāo)體系，對隸屬各個(gè)部門的關(guān)鍵指標(biāo)著重落實(shí)，從以下幾個(gè)方面落實(shí)：①質(zhì)量和質(zhì)量過程控制目標(biāo)②安全開發(fā)和利用目標(biāo)⑥其他重大年度項(xiàng)目改造和項(xiàng)目開發(fā)執(zhí)行控制目標(biāo)⑦企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系管理與建設(shè)目標(biāo)。

第四，學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)。①新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用目標(biāo)②企業(yè)多元化產(chǎn)品經(jīng)營和市場開拓目標(biāo)③企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展目標(biāo)。

企業(yè)各個(gè)部門的目標(biāo)應(yīng)該按照廠級目標(biāo)確定的內(nèi)容逐層分解，用各個(gè)分目標(biāo)的手段來支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于東成印刷公司產(chǎn)品的特殊性，要求其產(chǎn)能和物資供應(yīng)始終滿足生產(chǎn)的需求，企業(yè)階段目標(biāo)的制定主要是以按時(shí)、按量、按質(zhì)完成上級的要求，以均衡生產(chǎn)和控制必要成本為主要目標(biāo)，每月由生產(chǎn)處負(fù)責(zé)人制定月度目標(biāo)，各個(gè)職能部門在生產(chǎn)處的指導(dǎo)下制定和分解自身組織和員工的目標(biāo)。

（四）東成印刷公司管理目標(biāo)考評

東成印刷公司確定部門評價(jià)周期為一年，其中在年中的時(shí)候由企業(yè)目標(biāo)管理小組和部門直接上級檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，年終匯總評價(jià)部門工作績效，作為部門年度績效排序的依據(jù)。班組和員工的績效考核周期是以月度為單位，月度一考核，半年一總結(jié)，在年終匯總評價(jià)?？己酥饕沁^程控制的作用，年終進(jìn)行匯總評價(jià)，作為年度績效評價(jià)和績效激勵(lì)的依據(jù)。其中，部門年度績效排序的主要作用是確定部門主管和部門年度獎(jiǎng)金級別。而員工的績效評價(jià)決定了員工自身在部門獎(jiǎng)金級別下的年度獎(jiǎng)金級別。

（五）東成印刷公司管理目標(biāo)考評結(jié)果處理

東成印刷公司部門績效考評的結(jié)果主要是決定部門年度績效獎(jiǎng)金等級的發(fā)放，部門主管年度績效目標(biāo)責(zé)任狀的兌現(xiàn)情況，以及部門內(nèi)部員工年績效獎(jiǎng)金的發(fā)放;班組和員工的績效考評評價(jià)周期一年，其得到的績效系數(shù)可以用于年度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。此外，可以作為企業(yè)選拔人才，晉升培訓(xùn)的依據(jù);同時(shí)目標(biāo)的執(zhí)行情況可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)營中出現(xiàn)的問題，有助于根據(jù)各個(gè)部門和員工班組的表現(xiàn)情況及時(shí)地反饋問題。

篇7

現(xiàn)代企業(yè)會計(jì)核算是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)在要求和會計(jì)制度約束，是在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)所進(jìn)行的計(jì)劃與規(guī)劃。目的是使生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照預(yù)定的計(jì)劃與規(guī)劃進(jìn)行流轉(zhuǎn)和運(yùn)動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)理財(cái)目標(biāo)的有效管理機(jī)制。因此，實(shí)行會計(jì)核算是行業(yè)企業(yè)資本經(jīng)營機(jī)制運(yùn)行的必然需要。行業(yè)企業(yè)要進(jìn)行資本經(jīng)營，必然要引入會計(jì)核算機(jī)制。公司制組織內(nèi)含有完善的治理結(jié)構(gòu)，這本身就成為了該組織的結(jié)構(gòu)性狀。如何根據(jù)股東大會—董事會—經(jīng)理局的治理邏輯，有效完成會計(jì)核算活動(dòng)，則關(guān)系到公司內(nèi)部各利益主體權(quán)益的保障。實(shí)踐表明，董事會與經(jīng)理局時(shí)常存在利益博弈，從而構(gòu)成了會計(jì)核算與公司結(jié)構(gòu)相契合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從董事會角度建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，并授予經(jīng)理局適度的財(cái)務(wù)支配權(quán)利，則是目前需要認(rèn)真思考的問題。在現(xiàn)代企業(yè)視角來看，影響會計(jì)核算有效開展的因素可以歸納為兩個(gè)方面：（1）信息不對稱所導(dǎo)致的會計(jì)核算問題。公司范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)信息不對稱現(xiàn)象來自于事業(yè)部結(jié)構(gòu)本身，即各分工司因各自經(jīng)營活動(dòng)的相對獨(dú)立性和專業(yè)性，使得它與總公司間擁有更多的個(gè)體信息，這一效果將激勵(lì)分公司隱藏部分財(cái)務(wù)信息而實(shí)施機(jī)會主義行為。諸如，在預(yù)算資金申報(bào)上超出自身實(shí)際需要量，或者在利潤分配上增大自己的福利性基金比例等。這些都構(gòu)成了公司范圍下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因其影響到了總公司財(cái)務(wù)部門對資金流量和流向的正確監(jiān)管。（2）信息不完美所導(dǎo)致的會計(jì)核算問題。信息不完美又是另一類概念，是指因公司無法獲取未來經(jīng)營過程中的全部信息，而使其遭受到不確定因素的干擾。這一后果對于公司來說是致命的，歸因于資金在統(tǒng)借后必然存在著還本付息要求，此時(shí)存在著兩類風(fēng)險(xiǎn)：（1）因分公司經(jīng)營不善而影響公司整體的償還行為；（2）因宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場需求變化的影響，公司資金統(tǒng)借數(shù)量偏離實(shí)際需求量，而增大其的資金合理配置的難度。對于后者而言，則將在資金使用的過程中得到體現(xiàn)。

二、解度基礎(chǔ)上的現(xiàn)狀反思

基于上述現(xiàn)狀分析，知道了因現(xiàn)代企業(yè)組織管理幅度較大，從而在信息會計(jì)信息傳遞上存在諸多問題。那么這些問題是否可在現(xiàn)實(shí)層面給予克服呢。筆者認(rèn)為，遵循可操作性的原則還應(yīng)在優(yōu)化會計(jì)活動(dòng)的組織資源范疇下來下工夫，進(jìn)而有效降低會計(jì)信息的傳遞問題。結(jié)合以上思路，這里針對現(xiàn)狀進(jìn)行以下四個(gè)方面的反思：

1.計(jì)核算機(jī)制方面就現(xiàn)行大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)而言，其雖針對于財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了有效的編制，但尚未建立起相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)而，難以順利開展對會計(jì)核算的協(xié)調(diào)、仲裁、執(zhí)行以及監(jiān)督等工作，同時(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門缺乏完善的法人治理機(jī)構(gòu)；再加上，企業(yè)高層管理人員沒有對會計(jì)核算形成正確的認(rèn)識，導(dǎo)致企業(yè)的會計(jì)核算機(jī)制不健全。

2.計(jì)人員的意識方面對于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)而言，現(xiàn)行大多數(shù)企業(yè)過于重視經(jīng)營效益的結(jié)果，忽視了經(jīng)濟(jì)效益的過程，以至于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在注重會計(jì)核算對成本費(fèi)用節(jié)約的同時(shí)，缺乏價(jià)值管理和系統(tǒng)管理觀念，最終將導(dǎo)致會計(jì)核算缺乏可操作性；對于企業(yè)會計(jì)核算人員而言，現(xiàn)行的大多數(shù)現(xiàn)代中小企業(yè)會計(jì)核算人員從業(yè)素質(zhì)低下，首先是相關(guān)專業(yè)會計(jì)核算知識落后，不能夠滿足會計(jì)核算工作的需求，極大的降低了會計(jì)核算工作效率；其次是會計(jì)核算人員思想決策低下，不能夠充分調(diào)動(dòng)自身工作的積極性與自主性。以上方面嚴(yán)重制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.算執(zhí)行和監(jiān)控方面現(xiàn)行部分企業(yè)雖制定了完善的會計(jì)核算機(jī)制，但其監(jiān)督和執(zhí)行力度還有待進(jìn)一步加強(qiáng)，導(dǎo)致完善的會計(jì)核算機(jī)制流于形式，成為一紙空文。同時(shí)，我國多數(shù)企業(yè)缺乏有效的預(yù)算反饋機(jī)制，其會計(jì)核算和會計(jì)核算系統(tǒng)脫鉤現(xiàn)象也愈加嚴(yán)重，久而久之，勢必將給我國一些企業(yè)帶來不可估量的損失。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有35%的企業(yè)由于此原因破產(chǎn)。

4.核和激勵(lì)機(jī)制方面現(xiàn)階段，績效考核機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制以成為各行企業(yè)迫切加強(qiáng)的主要問題，該問題嚴(yán)重制約著各行企業(yè)會計(jì)核算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；诖蠖鄶?shù)現(xiàn)行企業(yè)缺乏完善的績效考核機(jī)制以及健全有效的激勵(lì)機(jī)制，難以充分調(diào)動(dòng)廣發(fā)會計(jì)核算人員的工作積極性與自主性，不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

三、反思引導(dǎo)了會計(jì)核算合理化的定位

根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，會計(jì)核算的主要工作在于對企業(yè)資金進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，其目的在于增強(qiáng)資金的使用效率。但在縱向內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)下，實(shí)施企業(yè)會計(jì)核算監(jiān)管任務(wù)的便存在兩個(gè)主體，董事長、總經(jīng)理。為此，財(cái)務(wù)部門在整合兩個(gè)層級的價(jià)值取向時(shí)應(yīng)明確，建立在董事會的審計(jì)活動(dòng)和建立在經(jīng)理局的管控活動(dòng)，二者間是能夠融合的。即，審計(jì)活動(dòng)的整體視角，能為會計(jì)核算活動(dòng)提供優(yōu)化信息，而優(yōu)化措施的實(shí)施則能滿足經(jīng)理局的管控要求。具體而言，會計(jì)核算合理化可定位于以下兩個(gè)方面：

1.確面對審計(jì)活動(dòng)的約束董事會必然追求所有者權(quán)益最大化，從而其所開展的審計(jì)活動(dòng)在于對經(jīng)理局工作績效的評價(jià)。由于審計(jì)活動(dòng)不僅關(guān)注公司資金循環(huán)，也將公司整體經(jīng)營狀況納入到考察內(nèi)容之中。這樣一來，審計(jì)活動(dòng)必然能全面反映出財(cái)務(wù)管理工作的水平，從而就能獲得以財(cái)務(wù)部門為核心的各部門運(yùn)營形態(tài)的好壞來。從這一點(diǎn)出發(fā)，其在客觀上有助于公司的健康發(fā)展。

2.理轉(zhuǎn)化審計(jì)活動(dòng)的結(jié)論在正確面對審計(jì)活動(dòng)約束的同時(shí)，還應(yīng)改變傳統(tǒng)意識上審計(jì)與會計(jì)核算相對立的觀點(diǎn)。在審計(jì)中所提出的問題，都應(yīng)成為財(cái)務(wù)管理部門優(yōu)化自身工作的切入點(diǎn)。借助審計(jì)整體視野的優(yōu)勢，便能促進(jìn)自身在資金管控業(yè)務(wù)上的良性開展。以上兩個(gè)方面的定位，就為我們整合兩個(gè)層級的價(jià)值目標(biāo)提供了思路。歸根結(jié)底就在于，在資金監(jiān)管上應(yīng)形成審計(jì)與會計(jì)核算間的融合機(jī)制，這也是對現(xiàn)代企業(yè)審計(jì)功能的重新解讀。

四、合理化定位下的策略構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在合理化定位下，策略可從以下兩大方面給予構(gòu)建。

1.理局層面的策略構(gòu)建（1）采購階段的策略?？倧S財(cái)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)各分廠產(chǎn)能水平和設(shè)施設(shè)備狀況，額定下一年度的采購資金數(shù)量。這里需要注意兩個(gè)問題：①預(yù)算資金的額定原則上應(yīng)是剛性的，但需要根據(jù)分廠技術(shù)改造和產(chǎn)能水平調(diào)整需要進(jìn)行彈性化管理。②分廠在進(jìn)行生產(chǎn)物資和設(shè)施設(shè)備采購時(shí)，總廠財(cái)務(wù)部門應(yīng)全程參與。這樣一來，就能在總量控制和流程監(jiān)管上確保采購成本的控制，進(jìn)而為會計(jì)核算結(jié)果的真實(shí)、有效性提供支撐。當(dāng)然，資金額定還應(yīng)根據(jù)PPI指數(shù)進(jìn)行調(diào)整。（2）生產(chǎn)階段的策略。建立在激勵(lì)兼容原則下的實(shí)施路徑，可以在分廠范圍內(nèi)將生產(chǎn)經(jīng)費(fèi)以項(xiàng)目小組進(jìn)行額定（其原則符合采購階段的闡述），并將經(jīng)費(fèi)的管理權(quán)限下放到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人身上。這樣一來，就使得信息不對稱因?qū)蛹夑P(guān)系的減少而降低。同時(shí)，將生產(chǎn)成本進(jìn)行逆向分解，最終通過任務(wù)的形式落實(shí)到成員人頭上，且制定相應(yīng)的成本控制獎(jiǎng)勵(lì)措施。這樣一來，就保證了生產(chǎn)成本控制的有效性。最終，也為會計(jì)核算結(jié)果的真實(shí)性提供了依據(jù)。（3）銷售階段的策略。所謂聲譽(yù)約束機(jī)制，就是建立起輿論監(jiān)管機(jī)制。此時(shí)，可以將銷售階段的工作人員業(yè)績輸入數(shù)據(jù)庫，并在全廠范圍內(nèi)進(jìn)行呈現(xiàn)。這樣一來，即為年終的績效獎(jiǎng)金發(fā)放提供了依據(jù)，也使得在公開信息下降低了他們實(shí)施機(jī)會主義行為的愿望。其效果自然在于優(yōu)化了會計(jì)核算結(jié)果。

2.事會層面的策略構(gòu)建針對經(jīng)理局的會計(jì)核算信息，董事會需要通過審計(jì)制度來給予監(jiān)管。但正如上文提到的，審計(jì)與會計(jì)核算之間還應(yīng)建立起共生的融合效應(yīng)。具體策略構(gòu)建如下：（1）全流程融合。全流程融合是針對審計(jì)的監(jiān)管職能而言的。所謂“全流程融合”可理解為，企業(yè)在資金籌措、資金預(yù)算、資金配置、資金使用、資金回籠等5個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)建立起二者的融合態(tài)勢。事實(shí)證明，懂事會只是在各節(jié)點(diǎn)引入審計(jì)職能，將難以有效識別經(jīng)理局的財(cái)務(wù)管理績效信息。畢竟，以會計(jì)報(bào)表為主的審計(jì)對象只是一種形式要件，而要件背后經(jīng)濟(jì)事件的真實(shí)與合理性卻很難識別。（2）結(jié)構(gòu)性融合。結(jié)構(gòu)性融合是針對審計(jì)的輔助職能而言的。具體是指，在二者融合的過程中，應(yīng)充分保證財(cái)務(wù)管理工作的先行、先導(dǎo)地位；審計(jì)則以輔助財(cái)務(wù)管理的角色而存在。之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，可歸因于兩點(diǎn)考慮：①經(jīng)理局執(zhí)行企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營職責(zé)，其必然須根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境適時(shí)制定和調(diào)整經(jīng)營策略。這樣一來，針對財(cái)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)管理也就成為應(yīng)有之義。②我國企業(yè)制組織內(nèi)仍存在著“一股獨(dú)大”局面，這必然導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理無法實(shí)質(zhì)性的開展工作。因此，應(yīng)在內(nèi)部治理機(jī)制下，對經(jīng)理下放財(cái)務(wù)管理權(quán)限。③多主體融合。多元主體融合主要體現(xiàn)為二者融合下的機(jī)構(gòu)組成。“多元”這一原則已經(jīng)表明，在引入審計(jì)機(jī)構(gòu)時(shí)不僅應(yīng)充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門的職能，還應(yīng)考慮引入第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)。不難理解，引入第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)參與其中，可以在提升審計(jì)公信力和客觀性上發(fā)揮重要職能。關(guān)于這一點(diǎn)，對于那些上市企業(yè)尤為關(guān)鍵。

五、案例

今年以來，工行秦皇島西嶺支行從細(xì)節(jié)入手狠抓核算質(zhì)量，差錯(cuò)率較去年大幅下降，實(shí)現(xiàn)連續(xù)兩個(gè)月“零差錯(cuò)、零風(fēng)險(xiǎn)事件”，有效的防范了操作風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，強(qiáng)化管理。該行“創(chuàng)三無上等級”活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組明確主管營業(yè)室的副行長為核算質(zhì)量的第一責(zé)任人，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為營業(yè)室核算質(zhì)量的直接責(zé)任人，每周召開兩次運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)分析會，由主管行長和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人分析出現(xiàn)差錯(cuò)的原因，提出整改措施。完善機(jī)制，梳理流程。為提高會計(jì)核算工作質(zhì)量，規(guī)范該行會計(jì)核算行為，制訂了《2013年核算質(zhì)量管理辦法》，組織業(yè)務(wù)骨干梳理各個(gè)崗位的操作流程，按崗位管庫員、綜合柜員分別寫出操作流程，分發(fā)柜員，規(guī)范操作行為，使各崗位的操作制度化、規(guī)范化。依托活動(dòng)，強(qiáng)化培訓(xùn)。圍繞“我在崗位上干什么？我與崗位要求差多遠(yuǎn)？我需努力改變的是什么？”開展大討論，督促員工查找自身不足，分析原因。在柜員中開展“零風(fēng)險(xiǎn)事件”活動(dòng)，對“零風(fēng)險(xiǎn)事件”柜員予以獎(jiǎng)勵(lì)，每周由零風(fēng)險(xiǎn)事件的柜員在晨會上介紹經(jīng)驗(yàn)，使?fàn)I業(yè)室形成了人人爭當(dāng)“零風(fēng)險(xiǎn)事件”柜員的局面。

六、小結(jié)