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篇1

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理 功能協(xié)同 策略整合

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是一個復(fù)雜多樣的管理體系，系統(tǒng)中各類主體的管理功能不盡相同。因此，如何正確對待各環(huán)節(jié)功能之間的有效協(xié)同，便成為了企業(yè)尤其是供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)關(guān)注的重要問題。而正確分析供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的功能協(xié)調(diào)，應(yīng)當(dāng)從正確認(rèn)識供應(yīng)鏈管理中的功能協(xié)同類型來入手。

一、供應(yīng)鏈管理的功能協(xié)同類型

供應(yīng)鏈系統(tǒng)的功能協(xié)同運(yùn)作主要是指供應(yīng)鏈各企業(yè)間的功能協(xié)同運(yùn)作與實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部功能間的高效運(yùn)作。供應(yīng)鏈系統(tǒng)本身就是由具備各類不同職能的企業(yè)在供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)影響力控制下的功能積聚的企業(yè)群體。因此如何協(xié)調(diào)企業(yè)間的功能運(yùn)作就成為供應(yīng)鏈管理功能協(xié)同運(yùn)作的主要形式之一。另一方面，在企業(yè)之間功能有效協(xié)調(diào)的同時，還要注重企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)功能之間的有效協(xié)同，否則，企業(yè)內(nèi)部的功能協(xié)調(diào)運(yùn)作處于紊亂狀態(tài)，那么整個供應(yīng)鏈的功能協(xié)同也就無從談起。

二、供應(yīng)鏈管理功能協(xié)同運(yùn)作

1.協(xié)調(diào)企業(yè)間運(yùn)作

供應(yīng)鏈系統(tǒng)在形成之初，就要面臨著供應(yīng)鏈系統(tǒng)中各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的功能協(xié)作問題。如何對供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效連接以達(dá)到同步化操作，是供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)行決策者在協(xié)調(diào)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的利益關(guān)系時的難點(diǎn)之一。

協(xié)調(diào)企業(yè)間的運(yùn)作，也就是如何與不同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)保持長期的合作關(guān)系，或者說是如何維持與合作伙伴的業(yè)務(wù)聯(lián)系。因此，通過建立供應(yīng)鏈企業(yè)合作伙伴關(guān)系來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各企業(yè)間的經(jīng)營行為，是一項(xiàng)不錯的選擇。

2.企業(yè)內(nèi)部的高效運(yùn)作

作為一個企業(yè)，當(dāng)其成為供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)時，首先就要從為整個供應(yīng)鏈服務(wù)的角度去，其次才是從企業(yè)自身出發(fā)來協(xié)調(diào)內(nèi)部的各種運(yùn)作。

（1)供應(yīng)鏈管理內(nèi)外職能運(yùn)作的同步性。在供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，供應(yīng)鏈執(zhí)行管理體系的一個重點(diǎn)就在于對供應(yīng)鏈中不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要相互銜接的職能進(jìn)行有效串聯(lián)。例如供應(yīng)鏈中以及供應(yīng)商與下游生產(chǎn)商之間需要將供應(yīng)商的配送與生產(chǎn)商的接貨密切結(jié)合起來，同樣，生產(chǎn)商的備貨發(fā)貨工作需要與銷售商的倉儲密切結(jié)合起來。這些職能上的鏈接涉及到供應(yīng)鏈中不同層級上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，因此如何將其有效串聯(lián)將是供應(yīng)鏈管理能夠發(fā)揮高績效水平的核心所在。

將供應(yīng)鏈中上下兩個層級的企業(yè)進(jìn)行功能串聯(lián)，重點(diǎn)是在于如何提高彼此發(fā)揮關(guān)聯(lián)的兩項(xiàng)職能的服務(wù)效能，其次是如何降低職能協(xié)調(diào)運(yùn)作的成本。

①提高關(guān)聯(lián)職能的服務(wù)效能。提高關(guān)聯(lián)職能的服務(wù)效能，關(guān)鍵就在于上游企業(yè)對于下游企業(yè)的服務(wù)態(tài)度。在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的供應(yīng)鏈配合中，上游企業(yè)對于下游企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量是決定下游流通渠道是否順暢的關(guān)鍵。有的規(guī)模較大的生產(chǎn)企業(yè)對于那些規(guī)模較小的銷售商的合作態(tài)度較差，有時就會使得這些客戶資源在不確定的時刻流失，這就使企業(yè)蒙受了一定損失，長期如此，就會在較大的范圍內(nèi)喪失掉很大一部分的客戶源。

②降低職能協(xié)調(diào)運(yùn)作的成本。很多企業(yè)在執(zhí)行供應(yīng)鏈管理職能的過程中，只關(guān)注于功能串聯(lián)后的實(shí)施效果，而忽略了職能協(xié)調(diào)運(yùn)作的成本問題。企業(yè)間的不同職能相互銜接之后，需要進(jìn)一步解決職能在有效運(yùn)作條件下降低銜接環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本問題。在實(shí)踐過程中，如何降低功能協(xié)調(diào)運(yùn)作的成本就需要涉及到的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間進(jìn)行充分有效的溝通。在合作中，雙方利用某一個平臺充分闡述各自的意見，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外功能銜接的低成本運(yùn)作。

（2)供應(yīng)鏈管理內(nèi)部職能同步性運(yùn)作

在供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中，職能的有效設(shè)置不只體現(xiàn)在不同層級的兩個企業(yè)之間，同時也必須涉及到一個企業(yè)內(nèi)部的不同職能的設(shè)置規(guī)劃。如果只是一味的追求外部職能的有效銜接，而忽視了企業(yè)內(nèi)部職能的同步性運(yùn)作，就會出現(xiàn)“外緊內(nèi)松”的局面，使得企業(yè)與外界的功能接觸顯得非常緊湊，而企業(yè)內(nèi)部的職能效力卻相對較低。

出現(xiàn)這一問題的原因，主要是由于一家企業(yè)在傳統(tǒng)的管理制度下，習(xí)慣了各自為政的運(yùn)作方式，都在追求各自的內(nèi)部運(yùn)作高效化，其對外的職能銜接也都顯得十分獨(dú)立。當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化，在供應(yīng)鏈環(huán)境下要求各個企業(yè)首先要以整個供應(yīng)鏈的利益為重的條件下，各個企業(yè)原有的內(nèi)部職能布局就顯得與供應(yīng)鏈管理的要求不相符了。這就要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)依照供應(yīng)鏈的要求進(jìn)行職能改進(jìn)與完善，此時各節(jié)點(diǎn)企業(yè)出于保護(hù)自身利益等原因就會保持原有的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作體系，這就產(chǎn)生了與外界接觸的企業(yè)職能符合供應(yīng)鏈管理的要求，而企業(yè)內(nèi)部的功能運(yùn)作卻無法與供應(yīng)鏈管理要求相契合。盡管如此，要想達(dá)到供應(yīng)鏈執(zhí)行管理體系的高效運(yùn)作，就必須要讓企業(yè)內(nèi)外功能運(yùn)作同時達(dá)到同步性的要求。

三、由外而內(nèi)的功能整合策略實(shí)施

基于以上問題，供應(yīng)鏈執(zhí)行管理人員應(yīng)如何解決由于企業(yè)內(nèi)部功能運(yùn)作的非同步性問題呢？筆者個人認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)采取由外而內(nèi)、由簡入難的功能整合策略。也就是說，先從企業(yè)外部的功能銜接開始整合，當(dāng)企業(yè)能夠按照供應(yīng)鏈的要求進(jìn)行有效的上下連接后，再開始將供應(yīng)鏈的影響力逐步的深入到企業(yè)內(nèi)部各功能運(yùn)作上去。通過外部功能以及內(nèi)外功能的有效協(xié)調(diào)，可以使供應(yīng)鏈績效達(dá)到一個整體最優(yōu)狀態(tài)，在此基礎(chǔ)上，對供應(yīng)鏈內(nèi)部功能的有效整合便可以在總體平衡的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作優(yōu)化。這樣對于供應(yīng)鏈功能協(xié)同整合的操作便可以不違背“效益背反”規(guī)律了，實(shí)現(xiàn)總體優(yōu)化前提下的內(nèi)部運(yùn)作的優(yōu)化。

因此，作為供應(yīng)鏈執(zhí)行管理人員，必須要在企業(yè)原有職能結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，按照整個供應(yīng)鏈管理的要求，在保持外部職能有效銜接的條件下，逐步重新理順企業(yè)內(nèi)部各職能間的有效銜接，保持內(nèi)部各職能在供應(yīng)鏈管理體系下的同步性運(yùn)作。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈 績效 物流 系統(tǒng)分析

一、引言

有人說，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，大型的裝配主導(dǎo)型企業(yè)爭相與在零部件制造方面占有獨(dú)特優(yōu)勢的中小型供應(yīng)商合作，以得到更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不是哪一個企業(yè)所獨(dú)有的，而是整個供應(yīng)鏈的綜合能力。對供應(yīng)鏈的認(rèn)識和認(rèn)可，使供應(yīng)鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)，物流和供應(yīng)鏈逐漸成為企業(yè)發(fā)展的熱點(diǎn)，一些企業(yè)將之提高到戰(zhàn)略的高度，致力于提升企業(yè)核心競爭力，還有不少企業(yè)則寄希望于發(fā)展供應(yīng)鏈來擺脫目前的困境。然而，物流業(yè)不是暴利行業(yè)，投資物流也不能頭腦發(fā)熱、一哄而上。我們應(yīng)該如何理性地評價供應(yīng)鏈運(yùn)作的績效呢？在供應(yīng)鏈管理執(zhí)行過程中，就運(yùn)作績效而言，有哪些影響因素呢？我們又如何根據(jù)這些影響因素優(yōu)化構(gòu)建供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)呢？本文將探討這一系列問題。

二、有關(guān)文件綜述

供應(yīng)鏈管理實(shí)施的核心內(nèi)容：供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流和信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式，注重的是企業(yè)間的合作。

供應(yīng)鏈管理涉及的主要領(lǐng)域有：供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求。

供應(yīng)鏈的主要內(nèi)容包括：運(yùn)輸、實(shí)物分銷、戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理、供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃、供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)、企業(yè)內(nèi)部之間物流供應(yīng)與需求管理、基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及制造管理，生產(chǎn)集成化計(jì)劃工作，跟蹤和控制、基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流管理、企業(yè)間資金流管理、基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理等。

根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降10％；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時交貨率提高15％以上；訂貨-生產(chǎn)的周期時間縮短25％-35％；供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10％以上。然而，就算在物流發(fā)達(dá)的北美，盡管有91％的制造企業(yè)將供應(yīng)鏈管理列入關(guān)鍵或重要管理活動, 其中只有2％的企業(yè)達(dá)到了世界級水平，差不多有75％的企業(yè)在平均及以下水平。主要原因有：（1）沒有正規(guī)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略；（2）缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力；（3）協(xié)調(diào)企業(yè)資源需要更高的權(quán)重；（4）改革關(guān)鍵流程的阻力；（5）跨職能的障礙；（6）缺乏有效測量供應(yīng)鏈績效的評價指標(biāo)?？梢钥闯?，供應(yīng)鏈管理對提高企業(yè)競爭力的重要作用和它在實(shí)際運(yùn)作中表現(xiàn)出來的績效不成比例。

三、關(guān)于供應(yīng)鏈運(yùn)作績效評價的思考

1、如何理性地評價供應(yīng)鏈運(yùn)作的績效

（1）目的。采取供應(yīng)鏈管理模式，可以使企業(yè)在最短時間里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場，收益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。

（2）評價特點(diǎn)。與傳統(tǒng)運(yùn)作模式比較，在供應(yīng)鏈管理運(yùn)作模式下，企業(yè)績效評價有如下特點(diǎn)：A、指標(biāo)更為集成化：這種方法使企業(yè)能更好地從整個供應(yīng)鏈的角度分析問題，而不單獨(dú)從一個企業(yè)自身分析，從而反映整個供應(yīng)鏈的優(yōu)化；B、注重組織的未來發(fā)展性，加強(qiáng)績效管理的前饋性；C、除了對企業(yè)內(nèi)部動作的基本評價之外，還把注意力放在外部鏈的測控上，以保證內(nèi)外在績效上達(dá)到一致；D、非財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)并重，供應(yīng)鏈績效關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實(shí)現(xiàn)兩個目標(biāo)之間的有效傳遞；E、注重系統(tǒng)指標(biāo)之間的平衡。

（3）評價原則。整體性：評價指標(biāo)體系能夠反映出供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)運(yùn)行績效和該節(jié)點(diǎn)績效對整體供應(yīng)鏈的影響，還能反映出整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況；關(guān)鍵性：評價指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)，對關(guān)鍵的績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析與評價；銜接性：要能反映供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。評價指標(biāo)要能反映供應(yīng)鏈上下游企業(yè)流程上的銜接關(guān)系；實(shí)時性：應(yīng)重視對供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，要能夠隨時跟蹤供應(yīng)鏈流程運(yùn)作，及時做出調(diào)整和動態(tài)優(yōu)化；結(jié)合性：重視績效指標(biāo)的定性衡量和定量衡量相結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注重相互間共同進(jìn)步；協(xié)同性：對某個特定績效指標(biāo)的維持和改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其它任何指標(biāo)為代價，或能與其它績效指標(biāo)共同進(jìn)步；長期性：供應(yīng)鏈績效評價要求重視對企業(yè)承包長期利益和長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

2、影響運(yùn)作績效的因素

從涉及運(yùn)作管理的4個指標(biāo)而言，影響因素如下表。

3、根據(jù)影響因素優(yōu)化構(gòu)建供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

綜上所述，對供應(yīng)鏈應(yīng)保持清醒的認(rèn)識。為了優(yōu)化構(gòu)建供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，我們應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的規(guī)劃。具體分析如下：

（1）供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略系統(tǒng)涉及的范圍較大，重點(diǎn)可圍繞以下6個方面來考慮。

第一，組織戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理是一種合作企業(yè)間的協(xié)調(diào)問題，供應(yīng)鏈企業(yè)要認(rèn)識到這一點(diǎn)，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行要求。

第二，改革企業(yè)的經(jīng)營思想。在經(jīng)營思想上提高對它的認(rèn)識，這樣才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和供應(yīng)鏈管理運(yùn)行規(guī)律的戰(zhàn)略。

第三，共享信息戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在于使企業(yè)能夠共享信息。通過共享信息，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)策略，以便在市場上占據(jù)主動。

第四，利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略。為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢，企業(yè)要從一些基本技術(shù)，例如物流過程自動化、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)等做起，把先進(jìn)技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行的基礎(chǔ)。

第五，績效度量?？茖W(xué)的績效度量能保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標(biāo)。

第六，供應(yīng)庫戰(zhàn)略。為了保證企業(yè)具有較多的選擇余地，與供應(yīng)商建立廣泛的關(guān)系。

（2）供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)考慮。一是建立科學(xué)的管理基礎(chǔ)。包括有效的績效考評體系、監(jiān)督激勵制度和企業(yè)文化建設(shè)；二是經(jīng)理層高度重視。領(lǐng)導(dǎo)的高度重視是供應(yīng)鏈管理有效實(shí)施的保證；三是有效的投資。包括各項(xiàng)硬件投資、擴(kuò)大配送服務(wù)對象、開展商品配銷業(yè)務(wù)、完善自身物流配送服務(wù)體系，完善信息系統(tǒng)和物流配送體系；四是充分發(fā)揮信息的作用。把信息的價值提高到足夠的高度來認(rèn)識。建立銷售情報信息系統(tǒng)、建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)、建立供應(yīng)商與分銷商的合作協(xié)議；五是重視人才培養(yǎng)。跟進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、提高決策水平、提高從業(yè)人員素質(zhì)、創(chuàng)品牌服務(wù)；六是維護(hù)渠道。包括：壓縮供應(yīng)鏈，消除時間、資源的浪費(fèi)；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲取優(yōu)勢，如增加產(chǎn)品的價值、改善營銷運(yùn)作、強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)技術(shù)力量、促進(jìn)戰(zhàn)略成長、增進(jìn)組織能力、加強(qiáng)財務(wù)實(shí)力；加強(qiáng)人員培訓(xùn)，維護(hù)渠道形象；七是優(yōu)化定價，最大限度地提高供應(yīng)鏈價值和績效。

四、結(jié)束語

物流業(yè)本身是一個服務(wù)行業(yè)、一個微利行業(yè)，即通過提供高效快捷、物有所值的服務(wù)使供應(yīng)鏈其它環(huán)節(jié)降低成本、提高利潤，同時自身也獲得利潤。

我國的物流市場剛剛起步，我國的物流市場很大、需求很多、物流市場要求也越來越高。國家已經(jīng)首次把物流作為新的產(chǎn)業(yè)列入“十五”計(jì)劃。然而，隨著入世承諾的逐步兌現(xiàn)和物流市場的放開，外資物流企業(yè)加快了進(jìn)入的步伐。我國物流企業(yè)起步晚、規(guī)模小、功能單一、實(shí)力弱，一開始就處于劣勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前約60％的物流園區(qū)無貨存儲、40％的貨運(yùn)車輛無貨可運(yùn)，物流資源大量浪費(fèi)，一些涉足市場不久的物流企業(yè)無奈關(guān)停并轉(zhuǎn)。

國家應(yīng)綜合治理，形成合力，建立科學(xué)、合理的物流市場價格體系，營造友好合作、公平競爭的市場氛圍，確保物流產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。例如：制定物流服務(wù)價格的政策法規(guī)，把握物流發(fā)展的正確方向；發(fā)揮物流行業(yè)協(xié)會在競爭中的主導(dǎo)地位；鼓勵省市或地區(qū)先行制定物流服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)以作試點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)物流企業(yè)的誠信和自律等。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上高度重視供應(yīng)鏈管理，深刻理解供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈績效評價，理性投資，科學(xué)評價，注重長期發(fā)展，在物流市場完全放開前盡快強(qiáng)健起來，以應(yīng)對外資大舉進(jìn)攻的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！

【參考文獻(xiàn)】

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[4] （美）里克.卡什：《供需新規(guī)則》，中信出版社，2003年。

篇3

1. 供應(yīng)管理的概念

從結(jié)構(gòu)的角度看，供應(yīng)鏈指組織采購，制造和交貨期間與貿(mào)易伙伴共同維持的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)。供應(yīng)鏈包括取得，運(yùn)輸，存儲和銷售原材料，中間產(chǎn)品和成品的設(shè)施。它們由運(yùn)輸線連接起來，材料和產(chǎn)品沿著運(yùn)輸線流動。理想情況下，供應(yīng)鏈由多個公司組成，他們的運(yùn)作像單個公司一樣有效，信息和責(zé)任充分透明。也可以說供應(yīng)鏈?zhǔn)切畔⒘?，資金流和物流在所參與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集成是供應(yīng)鏈管理的必然目標(biāo)。為了達(dá)到這一目標(biāo).各企業(yè)在完成組織內(nèi)部的過程重組以提高效率后，相應(yīng)地還要重新考慮他們與供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商以及其顧客的關(guān)系。集成要求優(yōu)化過程，即通過降低庫存，運(yùn)輸和處理的成本，使定貨交付過程的總成本最小化。傳統(tǒng)的優(yōu)化方案可能最小化某個成本，但是不能處理現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常發(fā)生的復(fù)雜的相互依賴關(guān)系。而且，制造，分銷，運(yùn)輸和零售商業(yè)應(yīng)用重點(diǎn)在于控制本企業(yè)直接控制下的成本，而不是控制完整動作的綜合成本。

網(wǎng)絡(luò)時代電子商務(wù)以及各種技術(shù)的出現(xiàn)?推動了多個環(huán)節(jié)的同時優(yōu)化，新一代的供應(yīng)優(yōu)化工具提供了集成方案，使需求預(yù)測，庫存存儲和運(yùn)輸決策能一起進(jìn)行。在供應(yīng)鏈管理中，新一代的應(yīng)用程序不僅優(yōu)化了成本，還優(yōu)化了可以強(qiáng)烈影響顧客滿意程度的質(zhì)量和時間因素。供應(yīng)鏈管理是一個商業(yè)框架，有多個應(yīng)用環(huán)節(jié)組成，可分為兩個陣營：規(guī)劃和執(zhí)行。規(guī)劃過程集中需求預(yù)測，庫存仿真，經(jīng)銷，運(yùn)輸，制造計(jì)劃與調(diào)度。規(guī)劃軟件是為提高預(yù)測的精確度，優(yōu)化產(chǎn)品的調(diào)度，減少庫存成本，縮短訂購周期時間，降低運(yùn)輸成本，改善顧客服務(wù)而設(shè)計(jì)的；執(zhí)行過程處理貫穿價值鏈的產(chǎn)品釆購，生產(chǎn)和批發(fā)。供應(yīng)鏈執(zhí)行應(yīng)用是為管理經(jīng)過銷售中心和庫房的產(chǎn)品流而設(shè)計(jì)的，重點(diǎn)放在庫房和運(yùn)輸操作的有效管理以及其與規(guī)劃系統(tǒng)和其他企業(yè)軟件應(yīng)用的集成需求。供應(yīng)鏈執(zhí)行由訂購、生產(chǎn)、補(bǔ)充預(yù)測、各種計(jì)劃、采購和銷售模塊組成。

2. 區(qū)別情況采納不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

不同的戰(zhàn)略目標(biāo)激勵著公司采用不同的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。如集成的“按庫存的生產(chǎn)”方式，流通領(lǐng)域集成方式，按定單生產(chǎn)方式等。

(1) 集成的庫存生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈稱為按庫存生產(chǎn)模型，在大眾產(chǎn)品環(huán)境下特別有用。生產(chǎn)量和日期由預(yù)測決定，不考慮個別顧客要求，顧客得到的是從庫存運(yùn)來的貨物。利用現(xiàn)代技術(shù)可更好的協(xié)調(diào)完整過程，諸如從采購、生產(chǎn)、庫存、打包到分銷的垂直集成。分銷可有多個渠道*供應(yīng)鏈操作支持所有渠道，起到平衡作用。產(chǎn)品的多渠道經(jīng)銷需要及時跟蹤并精確報告庫存情況，分銷能力和動態(tài)安全存貨的維護(hù)。為了管理資源分配，下層部門每天都把銷售和庫存信息集中送到總部，經(jīng)分析整理得出預(yù)測結(jié)果。帶來的好處：關(guān)鍵資源的分配更合理?計(jì)劃和集成采購的性能很高，使上市時間縮短，控制了生產(chǎn)過程中完整的原料流程。

(2) 流通領(lǐng)域集成方式。經(jīng)銷商不僅提供物流，還為供應(yīng)商和顧客提供新信息服務(wù)和市場援助。供應(yīng)鏈集成有助于銷售商從拉式促銷轉(zhuǎn)向推式促銷，銷售部經(jīng)理能夠利用商店銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)清單更有效地計(jì)劃和促銷。與經(jīng)銷商的集成，將天天減少每次促銷規(guī)劃和存儲所需的時間。經(jīng)銷商通過供應(yīng)鏈可監(jiān)控批發(fā)商，補(bǔ)充庫存以達(dá)到一致的服務(wù)水平，顧客得到的好處是降低流通成本，交付更及時，更有效的購物和服務(wù)。而這一些需要宏觀的企業(yè)過程集成和完善的應(yīng)用程序才能實(shí)現(xiàn)。

(3)按定單生產(chǎn)方式。以戴爾公司為例，看按訂單迅速生產(chǎn)和發(fā)送低價位高質(zhì)量的機(jī)器。為了在殘酷的個人計(jì)算機(jī)和臺式服務(wù)市場上競爭，戴爾有一條非常靈活，機(jī)動的供應(yīng)鏈。上連計(jì)算機(jī)各部件的生產(chǎn)廠家，如CPU生產(chǎn)商Internet?硬盤制造商Maxtor主破_制造商^electron，下連顧參。生產(chǎn)車間按照訂單生產(chǎn)每一臺PC，驅(qū)動器，主板，芯片都按照顧客的要求添加在—起，在流水線上完成。公司沒有成品庫存，定制的計(jì)算機(jī)使用最先進(jìn)的部件，直接與顧客接觸，快速發(fā)貨，提供一流的服務(wù)，該公司就是用這樣良好的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略取得了成功。

3.如何建立電子供應(yīng)鏈

要在顧客，經(jīng)銷商，供應(yīng)商和外購伙伴之間塑造電子供應(yīng)鏈，可采取如下7個歩驟。

(1) 明確供應(yīng)鏈目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是整個商業(yè)設(shè)計(jì)的基本元素，公司必須明確自身供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，選擇合適的供應(yīng)鏈方式。

(2) 審核供應(yīng)鏈就緒情況。審核供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駷轭櫩托枨?為全球化即將到來的信息時代需求做好準(zhǔn)備，如何促進(jìn)公司內(nèi)部和公司與外部伙伴的協(xié)調(diào)？性能衡量是不是最新的？與行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部的其他公司比較起來如何？這樣的評估能夠?yàn)楣?yīng)鏈開發(fā)提供一個與公司有關(guān)的特定方向。

(3) 為供應(yīng)鏈的集成指定商業(yè)方案，方案必須在戰(zhàn)略與實(shí)踐兩個層面上制定*并結(jié)合對方向的清晰判斷，以及成功的事例。

(4) 建立供應(yīng)鏈實(shí)施小組，在公司建立一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)但人員編制緊湊的供應(yīng)鏈管理隊(duì)伍。目標(biāo)就是領(lǐng)導(dǎo)公司提供解決方案的分析，設(shè)計(jì)和實(shí)施，把公司上下和公司與外部伙伴的服務(wù)和成本收益提高到新的高度。這次隊(duì)伍將作為公司顧問，提供一流的管理支持，降低成本，提高顧客的滿意程序。設(shè)計(jì)的人員必須經(jīng)過培訓(xùn)，讓他們了解從采購到生產(chǎn)到顧客服務(wù)的供應(yīng)鏈的各方面；最新的決策支持工作；與合作伙伴建立雙贏合作關(guān)系的最佳方式；協(xié)作團(tuán)體工作基本的輔助設(shè)計(jì)。

(5) 開始供應(yīng)商集成。說服上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商和顧客參與，公司需要合作者支持新的虛擬組織。

(6) 制定性能度量方法。實(shí)施供應(yīng)鏈之前一定要和與你合作的供應(yīng)商達(dá)到共識供應(yīng)鏈性能如何衡量?并制定業(yè)績獎懲制

(7)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)，教育。商業(yè)過程的優(yōu)化，需要在職工，供應(yīng)商和供應(yīng)鏈其他成員的教育上有所投人。任何人，隊(duì)伍，公司的知識是永遠(yuǎn)要補(bǔ)充的。承擔(dān)起全公司的義務(wù).創(chuàng)造和管理一個能夠應(yīng)付全球商業(yè)問題的更復(fù)雜的組織。組織必須在不斷的培訓(xùn)，指導(dǎo)，教育和反饋系統(tǒng)上加大投資。讓公司職工武裝最新的思想。

篇4

1994年,詹姆斯?A?湯普金斯博士和戴爾?哈梅爾林第一次聯(lián)手,編輯出版了《分銷管理手冊》”The Distribution ManagementHandbook”。在此后的10年時間里,這本手冊成為了分銷(物流)內(nèi)公認(rèn)的參考書籍。2004年,兩位作者再度聯(lián)手,將《供應(yīng)鏈?zhǔn)謨浴贰癟heSupplyChain Handbook”推向市場。

這本《供應(yīng)鏈?zhǔn)謨浴酚蓙碜怨芾?、能源、技術(shù)、咨詢和學(xué)術(shù)界等不同領(lǐng)域23位專家共同編纂,這些專家分享了有關(guān)物流及供應(yīng)鏈運(yùn)作的有效方法,提供了有價值的技術(shù)和對如今供應(yīng)鏈管理影響非常深遠(yuǎn)的行業(yè)資訊。書中的每一個選題都能讓讀者有深刻的認(rèn)知,從而更好地把灌輸?shù)南敕ǜ吨T實(shí)踐。

這本手冊提供了囊括供應(yīng)鏈行業(yè)最新的策略和技術(shù),例如以下的篇章:

1.學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理―― 如何降低供應(yīng)鏈的各個層面,包括最初的供應(yīng)者到終端消費(fèi)者之間的廢棄物排放。

2.把零售商納入供應(yīng)鏈的管理體系當(dāng)中――如何通過供應(yīng)鏈渠道來最大限度整合所有地區(qū)的零售商。

3.通過演練來成功履行供應(yīng)鏈運(yùn)作―― 關(guān)于為何發(fā)展,如何整合全面、富有策略的訓(xùn)練計(jì)劃并將其成功實(shí)施,這本書提供了很多思考。

4.RFID――你要怎么做,才能懂得更多關(guān)于RFID的構(gòu)成原件、行業(yè)優(yōu)勢、遇到的挑戰(zhàn)和潛能所在?

5.物流和制造業(yè)外包――外包渠道是增加行業(yè)核心競爭力的方法,如何通過外包來有效發(fā)揮其策略用途?

6.企業(yè)供應(yīng)鏈管理的執(zhí)行系統(tǒng)――SCE軟件系統(tǒng)是怎樣履行在供應(yīng)商和客戶之間貨物運(yùn)送的功能的。

這本書同時也提供了一些企業(yè)供應(yīng)鏈管理中必須遵守的原則。

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈優(yōu)化是一個過程,這個過程有六個步驟或等級(詳見《物流》2010年第9期)。在這個過程中,公司的所在地點(diǎn)并不重要,重要的是它在逐級上升。常規(guī)經(jīng)營的第一級是最低的等級。在這個等級上,一個公司要很努力的實(shí)現(xiàn)單個功能的最大化。每個獨(dú)立部門的目標(biāo)都是成為該公司最好的部門,不論是財務(wù)部、市場部、銷售部、采購部、信息技術(shù)部、研發(fā)部、制造部、經(jīng)銷部還是人力資源部。總體的組織效能并不是重點(diǎn)。每個組織元素都試圖在各自的職責(zé)范圍內(nèi)運(yùn)作良好。

現(xiàn)狀:

常規(guī)經(jīng)營,高效連接和提高價值鏈的可視性

要記住的是,常規(guī)經(jīng)營只是這六個等級中的第一級。網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅很容易令人認(rèn)為常規(guī)經(jīng)營才是唯一的出路。而這樣的心態(tài)是應(yīng)該避免的。很多網(wǎng)絡(luò)公司的失敗,與其說是過程失誤,還不如說是因?yàn)檫@些公司自己沒有考慮到整條供應(yīng)鏈。一旦一個公司開始邁向供應(yīng)鏈優(yōu)化,它就必須放棄常規(guī)經(jīng)營。

卓越連接。公司最容易犯的一個錯誤是在沒有先審查內(nèi)部運(yùn)作的情況下試圖達(dá)到供應(yīng)鏈優(yōu)化。實(shí)際上,公司自己的連接在能力范圍內(nèi)達(dá)到高效能、高效率、反應(yīng)靈敏、整體性強(qiáng),不應(yīng)該以發(fā)展伙伴關(guān)系為目的去接近供應(yīng)商。只有實(shí)現(xiàn)鏈條的性能卓越,才能真正開始追求供應(yīng)鏈優(yōu)化。

要實(shí)現(xiàn)卓越連接,公司必須消除內(nèi)部的分界,以便公司作為一個整體運(yùn)作起來。公司通常都有很多部門和設(shè)備,包括廠房、倉庫和配送中心。一個公司若想追求供應(yīng)鏈優(yōu)化,就必須檢視自身,消除部門與設(shè)施的分界,不斷自我改善。各個部門、工廠和連接層面上的設(shè)計(jì)和系統(tǒng)都要提供戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術(shù)上的新方案。在這點(diǎn)上,一些新方案可以用上物流和供應(yīng)鏈關(guān)系管理,但公司要記住這兩者都不能使它超越連接卓越。要成功實(shí)現(xiàn)這一飛躍,不斷改善的主動性是非常必要的。

提高價值鏈階段的透明度。供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嚓P(guān)企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境而組成的一個利益共同體,在共同利益的基礎(chǔ)上,供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間需要通過一種協(xié)商機(jī)制。

提高價值鏈階段的透明度是供應(yīng)鏈卓越管理的第三個要求,提高價值鏈階段的透明度要求訂單管理的信息透明,使信息流通速度加快,同時減少失誤。被認(rèn)為是實(shí)現(xiàn)成效的第一要義。

通過可視化管理,機(jī)構(gòu)逐步認(rèn)識到自身在高效供應(yīng)鏈管理中的作用,也意識到其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)的作用,來謀求多贏互惠。舉個例子,一家計(jì)算機(jī)系統(tǒng)發(fā)達(dá)的電子公司可以讓顧客看到電路板,提高價值鏈階段的透明度需要信息分享,需要靠強(qiáng)大的技術(shù)支撐。

既然信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素,選擇合適的信息技術(shù)系統(tǒng)也是非?？紘?yán)格的。一個適合福特的集成系統(tǒng)未必適合IBM,這就好比是如果有人有一個木做的梯子,是不能加以鐵做的橫檔的。

當(dāng)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)操作變得透明化,有利于各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的的協(xié)作。這也是以下我要順勢提出的供應(yīng)鏈管理的第四個要求,供應(yīng)鏈成員要在重視客戶服務(wù)與客戶滿意度和減少庫存的同時,達(dá)到真正的協(xié)同發(fā)展。

未來:

協(xié)同發(fā)展,系統(tǒng)集成,提高周轉(zhuǎn)率

未來供應(yīng)鏈的發(fā)展需要掌握客戶不斷變化的需求,并據(jù)此提出創(chuàng)新的想法。在這個鏈條上個每個企業(yè)如果能把握今天的商情變動并不懈發(fā)展,例如敏銳的察覺到客戶迅速變化的要求,甚至能夠把客戶宣傳的活動都看成是機(jī)會的話,就掌握了足夠的先機(jī),從而為成功打下基礎(chǔ)。

同時,確保在高效供應(yīng)鏈管理上知識的累積也是非常重要的。

協(xié)同發(fā)展。協(xié)同發(fā)展只有在合適的集成系統(tǒng)和真誠的合作伙伴出現(xiàn)的前提下才會順利發(fā)展,因此,在不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間實(shí)施什么層次的集成,可以實(shí)施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。

真誠的伙伴關(guān)系需要供應(yīng)鏈上所有主體企業(yè)的共同做出承諾,這是建立在相互之間的信任和為整體服務(wù)的愿望之上的。

真誠的合作關(guān)系具有以下的特征:

一、長期合作的承諾關(guān)系建立在互相的信任和熟諳相互的商業(yè)戰(zhàn)略之上;

二、在分享信息、戰(zhàn)略規(guī)劃、風(fēng)險管理、收益回報、問題分析和機(jī)遇前瞻方面有共同的認(rèn)識。

三、就提升產(chǎn)品質(zhì)量、定交貨時間、新品生產(chǎn)時間和存貨的精準(zhǔn)管理做出承諾;

四、依據(jù)各自的能力,提升伙伴績效,為長期的戰(zhàn)略合作提出解決方案;

五、為系統(tǒng)的整合和有組織的抱團(tuán)發(fā)展做出承諾,但同時要保持個體的獨(dú)立性,確保一定的革新和創(chuàng)新能力;

六、不同階層的組織之間必須保持經(jīng)常和開放性的交流;

七、在任何創(chuàng)新型的戰(zhàn)略嘗試當(dāng)中,要盡快把合作的伙伴連接在一起;

八、總的來說,為了確保合作關(guān)系有良好發(fā)展,必須對合作的靈活性做出一定的要求。

當(dāng)今,要形成一種新型的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,必須要摒棄舊式合作關(guān)系及其弊端。新型關(guān)系誕生的目的是為了創(chuàng)造一種新的協(xié)同模式,這是我們談?wù)摴?yīng)鏈管理的第二個要求。這給了我清醒的認(rèn)識,“關(guān)系”不等同于“合伙”,相反,如果一種普通的關(guān)系要發(fā)展成為合作關(guān)系,這種轉(zhuǎn)變需要加深對以下幾個因素的了解:

一、沒有兩種關(guān)系是以同樣的方式發(fā)展的;

二、不同獨(dú)立個體之間普通的關(guān)系會進(jìn)化成親密的結(jié)合;

三、在兩個個體之間創(chuàng)立新型的管理,必然需要一種積極的因素來推動;

四、合作關(guān)系是從相互之間的信任,共同編制未來的美好藍(lán)圖的行為當(dāng)中產(chǎn)生的;

五、每一個個體都必須知道自己的戰(zhàn)略,并且要懂得自己要從合作的關(guān)系中尋找什么。

六、為了合作關(guān)系能夠持久延續(xù)下去,獲得與自己有直接關(guān)系的伙伴認(rèn)同,和獲得沒有直接關(guān)系伙伴(如政府機(jī)構(gòu)、股東)的認(rèn)同同樣重要;

七、一定要對雙方關(guān)系的發(fā)展前景有清晰的認(rèn)知;

八、長期關(guān)系的發(fā)展必須要考慮到雙方的兼容性問題。

要辨識對方是否你合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟,必須要認(rèn)準(zhǔn)對方能否為自己的業(yè)績增長帶來額外的貢獻(xiàn),對于供應(yīng)鏈的盈利能力也有一定要求。這些基準(zhǔn)無論對于供應(yīng)者還是客戶都使用,重點(diǎn)是要建立彼此的信任,然后通過清晰的溝通,最后達(dá)成一致的協(xié)同合作。

系統(tǒng)集成。一旦確立了合作關(guān)系,企業(yè)希望通過協(xié)同發(fā)展,來持續(xù)提升供應(yīng)鏈管理能力,只有發(fā)揮這種綜合集成的能力,才能達(dá)到建立高效供應(yīng)鏈的要求。這是把供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)的企業(yè)連接成為一個統(tǒng)一的整體的重要過程,從客戶的視角來看,這是一個獨(dú)特的傳輸管道,集成將會導(dǎo)致以下的成果:

一、資產(chǎn)收益率(ROA)――資產(chǎn)收益率反映物流企業(yè)所有者權(quán)益的投資報酬?duì)顩r,這個目標(biāo)是為了在盡量增大投資回報和持續(xù)增長的前提下,最大限度的減少廢棄的庫存成本。

二、提升客戶的滿意度――集成系統(tǒng)催生了一批通過客制化服務(wù)來提升顧客滿意度的公司。他們深諳利益增值之道。他們也懂得靈活處事,應(yīng)對顧客不斷變化的要求,并致力于提供高品質(zhì)高價值服務(wù)。

三、減少成本預(yù)算――通過對采購、物料管理、生產(chǎn)、配送、營銷到消費(fèi)者、逆向物流的整個供應(yīng)鏈的貨物流、信息流和資金流的仔細(xì)檢查,力求把物流與庫存成本降到最小。

四、整合供應(yīng)鏈――通過伙伴的合作和溝通,來整合整個供應(yīng)鏈,最后為終端客戶服務(wù)。

如果做到整個系統(tǒng)的綜合運(yùn)作,那么供應(yīng)鏈將會產(chǎn)生巨大的成功。戴爾和沃爾瑪已經(jīng)做出了供應(yīng)鏈管理很好的表率。一條完善的供應(yīng)鏈要成功地綜合運(yùn)作起來,不是一朝一夕的事情,需要很大的恒心。而消除供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)之間的不確定性也需要一段的時間,但如果所有環(huán)節(jié)都盡力提高效率和增加透明度,那么那些戰(zhàn)略企業(yè)就會很容易達(dá)到綜合運(yùn)作起來。

周轉(zhuǎn)率。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境節(jié)奏很快,互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)讓即時訂單成為了可能,顧客也希望他們的產(chǎn)品能夠盡快到達(dá)消費(fèi)者手中。借助并肩合作的伙伴關(guān)系,足夠的靈活性和借由資訊科技協(xié)助建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),擁有極快周轉(zhuǎn)率和多元的網(wǎng)絡(luò),能夠極大的適應(yīng)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。

如今強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)已經(jīng)發(fā)生了變化,系統(tǒng)和可行性網(wǎng)絡(luò)不僅需要設(shè)計(jì),而是需要運(yùn)作得非?？?這是促使供應(yīng)鏈繼續(xù)發(fā)展的重要過程。

供應(yīng)鏈的高效管理將逐步取得成功,這一成功的實(shí)現(xiàn)離不開物流信息化和專業(yè)知識的發(fā)展,他們將助力您的機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈走向無以匹敵的高度,運(yùn)用合適的技術(shù),將讓您的成功比別人更占盡先機(jī)。

詹姆斯?A?湯普金斯(James A. Tompkins) 博士是在物流、物料搬運(yùn)、外包服務(wù)、供應(yīng)鏈領(lǐng)域的享譽(yù)國際的知名學(xué)者,同時也是以他的名字命名的Tompkins Associates的首席執(zhí)行官,領(lǐng)導(dǎo)Tompkins Associates全球的業(yè)務(wù)。

他本人在企業(yè)咨詢\企業(yè)整合收購方面有超過35年的經(jīng)驗(yàn),他關(guān)注的領(lǐng)域主要集中在如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的贏利增長,并從深入企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行觀察研究,促進(jìn)使企業(yè)持續(xù)改進(jìn)。作為一名資深人士,他對企業(yè)如何籌劃未來的發(fā)展并付諸實(shí)施具有獨(dú)特的視角。

詹姆士?A?湯普金斯博士同時也是一名著作出身的學(xué)者,至今已經(jīng)出版30本著作,其中包括”Caught Between the Tiger and the Dragon,”、Bold Leadership、Logistics and Manufacturing Outsourcing、The Supply Chain Handbook,No Boundaries和 Facilities Planning。作為一名活躍在相關(guān)領(lǐng)域的知名學(xué)者,他在4000多場活動中發(fā)表過專題演講和報告。

篇5

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；信息化時代特點(diǎn)；供應(yīng)鏈信息化管理

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）003-0000-01

我國中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理不僅是企業(yè)發(fā)展的需要，也是信息產(chǎn)業(yè)化的必然走向，我國中小企業(yè)要實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，關(guān)鍵是推廣供應(yīng)鏈管理信息化技術(shù)，通過信息化管理實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈運(yùn)作及管理過程可視化。供應(yīng)鏈管理運(yùn)作系統(tǒng)的復(fù)雜程度越高，給企業(yè)帶來的效益也就越大。完善的供應(yīng)鏈管理信息化流程，能為企業(yè)解決供應(yīng)鏈過程中遇到的問題以及提升供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量。供應(yīng)鏈管理信息化給中小企業(yè)帶來的成本壓力問題，最好的解決方法是與專業(yè)的供應(yīng)鏈服務(wù)公司合作，借助第三方供應(yīng)鏈企業(yè)整合資源的優(yōu)勢，通過供應(yīng)鏈企業(yè)的供應(yīng)鏈信息化平臺，達(dá)到供應(yīng)鏈管理信息化給本企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的目標(biāo)。

一、中小企業(yè)背景

金融危機(jī)的余威對中小企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在企業(yè)海外定單銳減，生產(chǎn)規(guī)模萎縮；我國中小民營企業(yè)利潤空間受到擠壓；金融危機(jī)對資本流失的影響；企業(yè)壞賬增加的風(fēng)險增高，流動資金周轉(zhuǎn)困難；企業(yè)投資風(fēng)險加大，金融市場環(huán)境不穩(wěn)定等等方面。

二、信息化時代特點(diǎn)

信息化時代就是信息產(chǎn)生價值的時代。信息化是當(dāng)今時展的大趨勢，代表著先進(jìn)生產(chǎn)力。創(chuàng)新是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的靈魂，是企業(yè)競爭取勝的法寶。參與競爭，在競爭中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中取勝。信息化特征的主要表現(xiàn)概括起來有四個方面：虛擬性、全球性、交互性與開放性。

三、中小型企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.競爭意識較重，合作意識淡薄。

2.供應(yīng)鏈運(yùn)作效率較低。

3.重下游，輕上游。

四、中小企業(yè)成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對策

1.明確核心業(yè)務(wù)。

2.信息化管理助中小企業(yè)謀求更好發(fā)展。

3.基于ASP模式的供應(yīng)鏈。

4.注重供應(yīng)物流管理。

5.加強(qiáng)各企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理。

利用電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理，可以最大化地以網(wǎng)絡(luò)方式將顧客、銷售商、生產(chǎn)商、供應(yīng)商和雇員聯(lián)系在一起，極大提高企業(yè)管理水平，使供需雙方在最適當(dāng)?shù)臅r機(jī)得到最適用的市場信息，大大減少商品流通的中間環(huán)節(jié)，極大地促進(jìn)供需雙方的經(jīng)濟(jì)活動，加速整個社會的商品流通，有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

五、電子商務(wù)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)了如下新的特點(diǎn)

1.信息化。

2.橫向一體化與網(wǎng)絡(luò)化。

3.生產(chǎn)經(jīng)營的敏捷柔性化。

4.物流系統(tǒng)、專業(yè)化。

電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的不足， 它不再局限于企業(yè)內(nèi)部， 而是延伸到供應(yīng)商和客戶， 甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶， 建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作， 覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、需求預(yù)測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運(yùn)和客戶服務(wù)等全過程；隨著政府對信息產(chǎn)業(yè)的重視以及人民生活水平的提高， 電子商務(wù)必將成為企業(yè)之間以及企業(yè)與消費(fèi)者之間信息交流的橋梁； 而基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理的全新貿(mào)易方式， 必將成為推動未來經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵動力。

六、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理信息化的內(nèi)容主要包含以下四個方面內(nèi)容

1.銷售管理。

2.庫存管理。

3.采購管理。

4.財務(wù)管理。

七、供應(yīng)鏈信息化管理的意義

在我國的經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，中小企業(yè)占有十分重要的地位。中小企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個供應(yīng)鏈的構(gòu)建與發(fā)展具有重要的意義和作用。中小企業(yè)如何面對全球化的激烈競爭，如何在弱肉強(qiáng)食、劣者出局的環(huán)球供應(yīng)鏈中樹立競爭優(yōu)勢，進(jìn)而穩(wěn)固自身在全球供應(yīng)鏈體系中的地位并不斷強(qiáng)化，把握主動，成了我國中小企業(yè)急需解決的難題。

企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，必須進(jìn)行信息化建設(shè)，所以信息化管理就成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。其重要意義表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2.加強(qiáng)信息技術(shù)含量，促進(jìn)產(chǎn)品多樣化。3.降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競爭力。4.提高企業(yè)的整體管理水平。

總之，中小企業(yè)建設(shè)本企業(yè)供應(yīng)鏈管理信息化系統(tǒng)是企業(yè)未來發(fā)展的必然要求。對于國內(nèi)眾多類型的中小企業(yè)而言，供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)需求，就是貨暢其流、財盡其利、物盡其用。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；企業(yè)資源管理

為了在競爭中獲勝，越來越多的企業(yè)將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向企業(yè)資源的優(yōu)化配置（即企業(yè)資源管理）。由于資源管理的難度較大，具有優(yōu)良資源管理公司更難以被其它公司模仿，從而使得該公司的資源管理能力上升為公司的核心競爭力，具有這些核心競爭力的公司將在激烈的市場競爭中更占優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理是在企業(yè)間的資源共享和信息集成的基礎(chǔ)上，通過對虛擬企業(yè)的資源進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)度和管理，以達(dá)到企業(yè)間資源的優(yōu)化利用，并最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中各企業(yè)共同盈利的目的。

一、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與企業(yè)資源管理

1、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€自主或半自主的企業(yè)實(shí)體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈中的實(shí)體包括供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、配送中心(物流企業(yè))、倉庫、批發(fā)分銷中心、零售商、最終用戶等。

供應(yīng)鏈管理就是對由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商到客戶所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)中的物流、信息流、資金流進(jìn)行管理，計(jì)劃和協(xié)調(diào)與這三種流相關(guān)的所有活動，使其成為一個無縫集成的過程。供應(yīng)鏈中的活動包括：訂單處理、原材料或在制品存儲、生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)排序、貨物運(yùn)輸、產(chǎn)品庫存以及客戶服務(wù)等。

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，對企業(yè)資源優(yōu)化管理，降低整個系統(tǒng)的成本，提高各企業(yè)的效益。其目標(biāo)是以最少庫存和成本，通過高效的加工制造過程，生產(chǎn)出用戶最滿意的產(chǎn)品。

2、資源管理及資源管理的重要性

資源管理就是管理公司的開發(fā)資源的投資，主要是人員的投資，其目的是為了取得與其戰(zhàn)略一致的最佳產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)出。

在投資水平相同的情況下,資源利用率高的公司能比對手開發(fā)出更多的新產(chǎn)品，從而增強(qiáng)其市場競爭力。然而，盡管資源管理非常重要，卻一直都沒有受到足夠的重視。在過去十年里強(qiáng)調(diào)的是將個體產(chǎn)品更快地推向市場。

資源管理要求在項(xiàng)目之間或項(xiàng)目內(nèi)任務(wù)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)改進(jìn)，而全面地改進(jìn)比單個項(xiàng)目層次或單個任務(wù)層次的改進(jìn)要困難得多。但現(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展以使這種綜合優(yōu)化成為可能。

資源管理所需的信息系統(tǒng)以前并不存在，而應(yīng)用這些系統(tǒng)所需的管理概念與流程尚未開發(fā)出來?，F(xiàn)在，這些系統(tǒng)概念與流程在國外已被開發(fā)出來，并且促成了新一代的資源管理。

資源管理將成為新的關(guān)注點(diǎn)。過去，所有人都把目光集中于將產(chǎn)品盡快推向市，所有的資源往往集中在某個關(guān)鍵個體項(xiàng)目管理上，每一個項(xiàng)目都獨(dú)立計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理在計(jì)劃其項(xiàng)目時通常假設(shè)有無限的可供資源。通過盡快地啟動每一項(xiàng)目步驟，將延遲風(fēng)險最小化。高級管理層只是在適當(dāng)?shù)臅r候作出項(xiàng)目繼續(xù)或不繼續(xù)的決定，然后授權(quán)項(xiàng)目小組去執(zhí)行下一階段。然而，在致力于優(yōu)化個體項(xiàng)目的上市速度時，公司犧牲了寶貴的資源利用率，從而降低了整體研發(fā)生產(chǎn)率。但在新的時代，隨著競爭的加劇，如何以更少的資源達(dá)到所有的項(xiàng)目目標(biāo)，從而為有效的利用稀缺的研發(fā)資源創(chuàng)造更多的產(chǎn)品，將成為管理者們思考的重點(diǎn)。

一個完善的基于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理可以改進(jìn)企業(yè)間的協(xié)作機(jī)制和供求關(guān)系，為企業(yè)提供直接的市場信息和廣闊的銷售渠道，全面提高企業(yè)的綜合效益。

二、基于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理的內(nèi)容

1、基于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理的內(nèi)容

供應(yīng)鏈將企業(yè)的組織邊界延伸到供應(yīng)商、客戶，甚至供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶，建立的是一種跨企業(yè)、跨平臺的全球性協(xié)作，覆蓋了從需求預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、分銷、儲運(yùn)到客戶服務(wù)的全過程，而基于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理包括以下內(nèi)容：

企業(yè)級的資源需求與分配。包括不同企業(yè)間項(xiàng)目的資源進(jìn)度計(jì)劃與利用率管理，顯示所有項(xiàng)目的資源需求，再將這些需求轉(zhuǎn)化為特定的項(xiàng)目資源分配。明確誰分配置某個項(xiàng)目以及需要什么樣的資源需求。正是在這一層次，實(shí)現(xiàn)了資源分配與項(xiàng)目需求在所有項(xiàng)目間的交流。其首要目標(biāo)在于增加企業(yè)間的資源有效利用。

項(xiàng)目級的資源需求與分配。包括合作企業(yè)和戰(zhàn)略伙伴企業(yè)建立的項(xiàng)目工作組資源供需計(jì)劃與利用率管理，包括計(jì)劃、估計(jì)某個項(xiàng)目各工作組的資源，然后再將所分配的資源轉(zhuǎn)化至項(xiàng)目工作組層次。目標(biāo)在于提高項(xiàng)目層次的產(chǎn)出率，并取得利用率的改進(jìn)。該層次為項(xiàng)目經(jīng)理提供了計(jì)劃與管理項(xiàng)目的原則：占用最少的資源、花費(fèi)最低的成本，同時又按時完成項(xiàng)目。在這一層次，信息流有兩種方向：資源需求計(jì)劃估計(jì)某個工作組的資源需求，資源分配則向各個特定的項(xiàng)目工作組分配資源。項(xiàng)目資源需求優(yōu)化涉及到項(xiàng)目資源預(yù)計(jì)與資源可供性之間的平衡、項(xiàng)目工作組間的平衡。通過資源需求計(jì)劃，可以更有效的利用資源，從而直接降低項(xiàng)目成本，公司也可完成更多的項(xiàng)目。由于項(xiàng)目經(jīng)理的資源需求計(jì)劃中考慮了資源的可供性，故其提交的資源申請也更為實(shí)際。

工作組級的資源需求與分配。包括任務(wù)資源供需計(jì)劃與利用率管理。其首要目標(biāo)在于提高個體開發(fā)人員的產(chǎn)出率。工作組級的資源需求與分配幫助開發(fā)人員確定未來數(shù)周要完成的工作，并指導(dǎo)其分配時間以更好地完成工作。

三、構(gòu)造高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的企業(yè)資源管理的途徑

1、以顧客為中心

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的建立本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結(jié)果，其出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應(yīng)鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求，這樣，在整個系統(tǒng)中，必須圍繞著以顧客為中心構(gòu)建企業(yè)的資源管理系統(tǒng)，以達(dá)到最優(yōu)化資源管理目標(biāo)。其資源管理架構(gòu)包括三個部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應(yīng)；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。采購戰(zhàn)略。關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動力、匯率、運(yùn)輸?shù)蕊L(fēng)險；此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，都是很重要的內(nèi)容。

2、相互協(xié)作的雙贏理念

各個企業(yè)在供應(yīng)鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應(yīng)該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。企業(yè)要特別注重建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)行戰(zhàn)略伙伴關(guān)系下的資源管理，管理的重點(diǎn)是以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商和用戶的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應(yīng)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫存和共同計(jì)劃、預(yù)測與庫存補(bǔ)充的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競爭策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作。

3、優(yōu)化信息流程

信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中資源管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力。要形成貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter-?net等技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點(diǎn)等重要信息。

作者單位：仲愷農(nóng)業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院， 西北工業(yè)大學(xué)管理科學(xué)與工程博士生

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篇7

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購成本；管理

一、何謂供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈，它不是某個單一的生產(chǎn)模式，也不是簡簡單單的只是為用戶提供供應(yīng)物品。它是一個過程，是一個有不同部分組成的整體，就像一條鏈子，采購、供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷售等都是這個鏈子上的某個環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈上，每一個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，每一個環(huán)節(jié)都有它存在的必要性，都在產(chǎn)業(yè)鏈中起著重要的作用，卻是任何一個都是不可取的。

在供應(yīng)鏈中，由采購商采購、供應(yīng)商供應(yīng)物品是最初的環(huán)節(jié)，是整個鏈條的開始，它為供應(yīng)鏈提供著生命，供應(yīng)鏈就是由此而開始的。這之下便是制造商，制造商負(fù)責(zé)將供應(yīng)的物品加工處理，制造成產(chǎn)品，這一環(huán)節(jié)是產(chǎn)品生產(chǎn)出來的環(huán)節(jié)，為供應(yīng)鏈指明了方向。下面產(chǎn)品將會分銷零售，這兩個環(huán)節(jié)更是關(guān)鍵，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就是為了銷售以獲取利潤的，將產(chǎn)品分銷并零售出去才能體現(xiàn)出產(chǎn)品的價值，這一環(huán)節(jié)直接就是企業(yè)形象的表現(xiàn)。最后的一個環(huán)節(jié)是用戶，產(chǎn)品自然是給用戶使用的，不論用戶怎么用，只有那些得到用戶認(rèn)可的產(chǎn)品才是真正意義上好的產(chǎn)品，因此這一環(huán)節(jié)必不可少。

當(dāng)然供應(yīng)鏈并不僅僅是這些環(huán)節(jié)的涉及，看起來只是一個個部分，但是在各個環(huán)節(jié)中也有著極細(xì)的分工，如何采購、如何加工、如何銷售等都是供應(yīng)鏈的一部分。由此可見，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的過程，是由不同的環(huán)節(jié)構(gòu)成的一個整體。正是由于諸多的元素構(gòu)成，供應(yīng)鏈運(yùn)行中的問題也頗為突出。要想獲得供應(yīng)鏈的最優(yōu)化，就需要健全供應(yīng)鏈管理制度，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理。

二、供應(yīng)鏈的管理

現(xiàn)在的市場已經(jīng)趨向于全球化，產(chǎn)品的生產(chǎn)全是為了市場的供應(yīng)，產(chǎn)品的好壞也取決于用戶的評價。供應(yīng)鏈的管理就需要重視市場和用戶的地位，要根據(jù)市場和用戶的需求來進(jìn)行管理。當(dāng)前，供應(yīng)鏈的管理理念已經(jīng)頗為先進(jìn)，很大程度上照顧到用戶的需要。以下便是供應(yīng)鏈管理的幾個方面

（一）將各個環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，在整體上進(jìn)行管理

供應(yīng)鏈的管理并不能孤立、單一的管理，那樣很繁雜和很難管理，供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)并不是相互分割存在的，而是互相有聯(lián)系，互相影響的，它們共同組成了供應(yīng)鏈，所謂牽一發(fā)而動全身正是如此。所以供應(yīng)鏈的管理應(yīng)當(dāng)在整體上進(jìn)行管理，這樣才可以保證整個供應(yīng)鏈合理有序的進(jìn)行。

對于整體性的管理，在注意到整體的特征的同時也不可忽視局部的特征。企業(yè)之間應(yīng)當(dāng)利益共有，風(fēng)險共當(dāng)，從極高的戰(zhàn)略高度來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的管理，真正在將供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣起來的同時讓各個環(huán)節(jié)得到發(fā)展。

（二）供應(yīng)鏈管理是一種集成化管理

上文說了，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛鱾€環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣而成，每個環(huán)節(jié)都起著重要的作用。對于這種集合起來的鏈條管理不可以分散管理，必然需要用到集成思想。

集成化管理是指將不同的信息，不同的手段融合在一起，整體上進(jìn)行管理。從供應(yīng)商到用戶這一個個的環(huán)節(jié)都需要集合起來，進(jìn)行全過程，整體化的管理。各企業(yè)應(yīng)當(dāng)聯(lián)合起來，互相之間加強(qiáng)交流與配合。要知道，一個巴掌拍不響，尤其是這種有不同環(huán)節(jié)組成的，更是不能孤立出去，務(wù)必要集合起來進(jìn)行管理，在整體上進(jìn)行管理。

（三）供應(yīng)鏈管理是一種新理念管理，是以用戶為中心的管理

現(xiàn)在，無論是什么樣的企業(yè)類型，無論企業(yè)的發(fā)展方向如何，都需要注意人本理念。這一理念已經(jīng)越來越被重視，并成為了一種新理念，并呈現(xiàn)出擴(kuò)大的趨勢，比如最近召開的十也說要注重人本理念。在供應(yīng)鏈管理中，用戶就是最準(zhǔn)確的評價標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)是為了用戶，管理也是為了用戶。如何管理，怎么去管理都要圍繞著用戶展開。

三、采購成本

（一）采購

采購是指企業(yè)為了某種需要而獲取某些產(chǎn)品的方式以保證企業(yè)的正常運(yùn)營。說白了就是從資源市場獲取資源來為自己所利用。這是一種經(jīng)濟(jì)活動，是與供應(yīng)活動息息相關(guān)的。這一活動以采購商為主導(dǎo)的，需要采購商的配合，同時也是貨物流通的一種方式，在供應(yīng)鏈中是頗為重要的一個環(huán)節(jié)。

采購不單單是企業(yè)為自己謀求發(fā)展的一個方式，也是企業(yè)競爭的一個重要戰(zhàn)略。通過采購，可以滿足企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成本、質(zhì)量、生產(chǎn)時間的需要，有利于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理。這就對采購商提高了要求，務(wù)必要注意采購的方法，盡可能地降低采購成本。企業(yè)要學(xué)會采購，要明白如何選擇供應(yīng)商，尋求采購成本的最優(yōu)化，盡量消除采購過程中的阻礙，增強(qiáng)企業(yè)的利益。

（二）采購成本

采購成本其實(shí)就是指采購的費(fèi)用，采購成本問題就是采購費(fèi)用問題。這些費(fèi)用包括很多，也很復(fù)雜，比如一些與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的材料及材料選取的費(fèi)用。采購成本的要求有很多，既有對于采購訂單的要求，也有對采購人員的要求，這些都需要采購商來處理。當(dāng)前采購有兩種，一種是直接采購，一種是共同采購，但是不論哪一種采購方式，都是需要成本的。而降低采購成本似乎已經(jīng)成為一個重要的問題。

（三）降低采購成本的原因

當(dāng)前，全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，各國經(jīng)濟(jì)起伏不平，成本競爭日趨激烈起來，中國也難以置身事外。根據(jù)最新的報告稱，近幾年我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展緩慢的原因主要就是由于物價上揚(yáng)，生產(chǎn)成本過高，勞動力素質(zhì)低下而造成的。

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【關(guān)鍵詞】 供應(yīng)鏈 制造業(yè) 管理問題分析

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，也是一個國家綜合國力的體現(xiàn)。企業(yè)要想在競爭中取勝必須與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。因此研究制造業(yè)供應(yīng)鏈管理具有重要意義，它是增強(qiáng)制造業(yè)競爭力的必然選擇。

一、 制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的意義

與傳統(tǒng)的管理模式不同，供應(yīng)鏈管理包括從原材料到最終消費(fèi)者整個過程中，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)所發(fā)生的與物流信息流相關(guān)的所有活動。在制造業(yè)中，制造商是位于中間商的上游企業(yè)，它在供應(yīng)鏈中向下游中間商提品，而自身又根據(jù)中間商的訂單向原料供應(yīng)商購買生產(chǎn)所需的原料。所以，制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理又具有自身的特點(diǎn)。制造業(yè)供應(yīng)鏈管理應(yīng)以最終客戶為中心，根據(jù)客戶需求定制生產(chǎn)方式，制造產(chǎn)品，對整個生產(chǎn)制造全過程進(jìn)行有效的管理，同時還應(yīng)注意減少庫存、采購和物流成本。利用信息技術(shù)將設(shè)計(jì)、制造和物流的流程連接起來，從而應(yīng)使企業(yè)的制造流程和物流流程完全同步。

就我國目前制造業(yè)的運(yùn)作方式來看，觀念落后，企業(yè)難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務(wù)上，致使企業(yè)有限資源無法得到有效利用。而國際上許多優(yōu)秀的企業(yè)都設(shè)法與其他相關(guān)的企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，實(shí)行供應(yīng)鏈管理，把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上。只有這樣才能保持長遠(yuǎn)的領(lǐng)先地位。供應(yīng)鏈管理理論已經(jīng)在發(fā)達(dá)國家得到了較為成功的應(yīng)用。國際上著名的大型制造業(yè)如美國克萊斯勒公司、戴爾公司、可口可樂公司等都成功地運(yùn)用了供應(yīng)鏈管理理論，極大地降低了總制造成本、庫存成本，縮短了從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個供應(yīng)鏈的總周期，實(shí)現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈管理的全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。

二、 我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.供應(yīng)環(huán)節(jié)管理水平較低，企業(yè)仍處于“重下游，輕上游”的傳統(tǒng)觀念

目前我國的制造業(yè)供應(yīng)鏈管理，觀念落后，企業(yè)只重視下游客戶，傾向于與供應(yīng)鏈下游伙伴保持密切關(guān)系，但對供應(yīng)鏈上游伙伴重視程度不夠，不愿和供應(yīng)商結(jié)成雙贏的合作關(guān)系，從而造成上游采購成本增加，原材料庫存費(fèi)用增大，供貨不及時，難以對客戶需求的變化做出快速的響應(yīng)，這種情況必將對下游的市場營銷與客戶服務(wù)造成巨大影響。

2.企業(yè)之間競爭意識較重，合作意識淡薄

在制造業(yè)的供應(yīng)鏈中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間既相互聯(lián)系、相互合作，又相互競爭，組成的復(fù)雜混合系統(tǒng)，然而很多企業(yè)把供應(yīng)鏈上下環(huán)節(jié)各個企業(yè)之間的關(guān)系，依然被視為交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采購談判中，許多企業(yè)將對方完全看作競爭的對手，買賣雙方以價格為中心你爭我奪，迫使對方最大限度的讓利。實(shí)際上供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是在供贏的基礎(chǔ)上建立的有效管理，失去合作的基礎(chǔ)談競爭，最終受損的還是個企業(yè)自身。

3.供應(yīng)鏈運(yùn)作效率較低

目前我國對供應(yīng)鏈的研究還處于起步階段，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程還不能適應(yīng)供應(yīng)鏈管理發(fā)展的要求，制造業(yè)還不能根據(jù)各類不同企業(yè)的特點(diǎn)制定出不同的供應(yīng)鏈管理模式，因此在供應(yīng)鏈實(shí)施過程中出現(xiàn)了許多問題，如：按時交貨率相對不足，產(chǎn)成品存貨比例較高，物流停滯時間長，造成較高的供應(yīng)成本，企業(yè)從收到訂單到組織生產(chǎn)，到實(shí)施配送，最后到將產(chǎn)品送到客戶手中的全過程中的總體反應(yīng)能力較弱，花費(fèi)時間較長。

4.缺乏高素質(zhì)的供應(yīng)鏈管理人才

關(guān)于供應(yīng)鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業(yè)中供應(yīng)鏈管理人才較少，目前高等院校培養(yǎng)的畢業(yè)生中，大部分都是物流管理方向的，供應(yīng)鏈管理方向特別是制造業(yè)供應(yīng)鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業(yè)中也很少有人進(jìn)行過供應(yīng)鏈管理方面的培訓(xùn)，直接影響了我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。

三、 我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展對策

1. 注重供應(yīng)物流管理，提高物資供應(yīng)效率

供應(yīng)物流是指企業(yè)生產(chǎn)所需的一切生產(chǎn)資料的采購、進(jìn)貨運(yùn)輸、倉儲、庫存管理、用料管理和運(yùn)輸?shù)葍?nèi)容。對于大型制造業(yè)來說，如何將生產(chǎn)所需的各種物料在適當(dāng)?shù)臅r間，以適當(dāng)?shù)臄?shù)量，送往適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)是致關(guān)重要的。供應(yīng)鏈前提下的企業(yè)供應(yīng)管理就是以最小的消耗、最大的可靠性與適應(yīng)性來進(jìn)行企業(yè)的物流管理活動，因此企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確預(yù)測物流需求，合理制定采購計(jì)劃，注重與供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，做好庫存管理與控制工作，提高物資供應(yīng)的效率與柔性。

2. 大力發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化與信息化戰(zhàn)略

由于制造業(yè)供應(yīng)鏈管理要求在整個供應(yīng)鏈中各企業(yè)之間進(jìn)行有效配合與協(xié)作，因此必須構(gòu)筑標(biāo)準(zhǔn)化與信息化平臺，制定標(biāo)準(zhǔn)化與信息化戰(zhàn)略。

物流標(biāo)準(zhǔn)化就是使供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)物流系統(tǒng)能夠進(jìn)行有效銜接與協(xié)調(diào)。包括企業(yè)間流程信息如供應(yīng)鏈伙伴信息、產(chǎn)品信息、訂單管理、庫存管理標(biāo)準(zhǔn)化、名詞術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)化以及制定相關(guān)的技術(shù)、法律標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等，這是提升制造業(yè)供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢的前提。

實(shí)施制造業(yè)供應(yīng)鏈管理必須建立信息平臺，來處理供應(yīng)商、企業(yè)、客戶以及配送單位之間的業(yè)務(wù)往來，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息共享，這是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益的關(guān)鍵，有效的供應(yīng)鏈管理離不開信息技術(shù)的支持。

3. 加強(qiáng)制造業(yè)供應(yīng)鏈各企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理

供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶這一全部過程，供應(yīng)鏈管理明顯不同于傳統(tǒng)的企業(yè)管理，它更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈下的相關(guān)企業(yè)整體的集成與協(xié)調(diào)，制造業(yè)在實(shí)行供應(yīng)鏈管理之后，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，若使其在競爭中取勝，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間必須密切配合、協(xié)調(diào)管理，以取得最大收益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)柔性的與穩(wěn)定的供需關(guān)系。

目前國際上許多大型制造業(yè)都在創(chuàng)建良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，甚至結(jié)為戰(zhàn)略同盟，如戴爾公司通過先進(jìn)的信息技術(shù)，在供應(yīng)鏈管理中，充分與其供應(yīng)商合作，當(dāng)客戶需求發(fā)生變動時，及時地做出反應(yīng)；美國克萊斯勒公司于1989年開始對其供應(yīng)鏈關(guān)系進(jìn)行改革，不斷協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的關(guān)系，采取可減少供應(yīng)商數(shù)量，穩(wěn)定供應(yīng)商的利益關(guān)系，甚至允許供應(yīng)商參與整個價值鏈的改造等措施，取得了巨大的成功。我國的大型制造業(yè)也應(yīng)充分注意這一點(diǎn)，與其供應(yīng)鏈上各企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，特別是與上游的供應(yīng)商、下游的分銷商，以至于供應(yīng)商的供應(yīng)商、分銷商的分銷商，進(jìn)行充分的分工與合作，共同協(xié)商，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈，提高整個供應(yīng)鏈的競爭實(shí)力。

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[5]夏春玉.《綠色物流》.中國物資出版社，2005.8.

篇9

關(guān)鍵詞：民營；物流企業(yè)；供應(yīng)鏈；管理模式

【分類號】：F426.31

近年來，西安民營物流企業(yè)有了一定的發(fā)展，但總體效率低下，競爭力不足。為此，《供應(yīng)鏈管理環(huán)境下西安民營物流企業(yè)管理模式與發(fā)展對策研究》課題組對西安民營物流企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)研，調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，西安民營物流企業(yè)在管理方面存在很多問題。比如企業(yè)從事物流業(yè)務(wù)種類多，核心業(yè)務(wù)不明顯；物流企業(yè)組織結(jié)構(gòu)單一，層次較多，溝通較為困難；大多數(shù)物流企業(yè)與客戶沒有建立長期關(guān)系；物流企業(yè)主要客戶群較多，涉及行業(yè)分散；西安民營物流企業(yè)運(yùn)作模式單一、傳統(tǒng)，客戶個性化服務(wù)程度較低，沒有為客戶物流運(yùn)作方案設(shè)計(jì)的能力；供應(yīng)鏈整合能力弱，不能為客戶提供全面的服務(wù)。

從這些問題可以看出，西安民營物流企業(yè)在管理模式方面存在一定問題，雖然很多物流企業(yè)采用了供應(yīng)鏈管理模式，但大都對該模式認(rèn)識不夠深刻，以短期利益最大化為核心和紐帶的非隸屬合作關(guān)系比較多，物流業(yè)務(wù)及客戶行業(yè)涉及較多。那么，如何采用供應(yīng)鏈管理模式，提高競爭能力，就成為當(dāng)前西安民營物流企業(yè)主要的任務(wù)。

一、 供應(yīng)鏈管理的時代特征

供應(yīng)鏈管理是為了滿足客戶的需求，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對供應(yīng)鏈中的物流、信息流、商流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、控制與優(yōu)化，以尋求建立供、產(chǎn)、銷以及客戶間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化，并保證供應(yīng)鏈中的成員取得相應(yīng)的績效和利益的整個管理過程。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，并通過信息技術(shù)將供應(yīng)鏈企業(yè)整合，為客戶提供價值，滿足客戶需求。供應(yīng)鏈管理模式有其自身的時代特征。

1、 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心能力

傳統(tǒng)企業(yè)為“縱向一體化”管理模式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)能掌握從原材料、零部件等多個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)控制，業(yè)務(wù)類型多，更多企業(yè)將精力放到非核心業(yè)務(wù)，影響了核心業(yè)務(wù)及核心競爭力的培養(yǎng)。供應(yīng)鏈管理采用“橫向一體化”管理模式，強(qiáng)調(diào)企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包出去，將核心業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，并通過上下游企業(yè)戰(zhàn)略合作，共同為客戶服務(wù)。

2、 供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)集成性

供應(yīng)鏈上的企業(yè)多，都具有獨(dú)立性，關(guān)系復(fù)雜。采用供應(yīng)鏈管理模式，就要將供應(yīng)鏈上的企業(yè)整合起來，像一個企業(yè)一樣運(yùn)轉(zhuǎn)。這就要求供應(yīng)鏈上所有企業(yè)能夠集成到一起，協(xié)同運(yùn)作，為最終客戶提供服務(wù)。

3、 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)組織流程再造

流程管理是供應(yīng)鏈管理的一個重要特征。要進(jìn)行供應(yīng)鏈管理就必須對企業(yè)進(jìn)行流程再造，既要對企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，使流程標(biāo)準(zhǔn)化、合理化；又要對供應(yīng)鏈企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，使上下游企業(yè)之間流程達(dá)到無縫銜接。

4、 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)“共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益”

建立供應(yīng)鏈管理模式要具有供應(yīng)鏈管理意識，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)要能夠在相互信任的基礎(chǔ)上達(dá)到“共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共享利益”。只有這樣，供應(yīng)鏈企業(yè)才能長期合作，共同為客戶提供價值，提升整個供應(yīng)鏈的競爭力。

二、西安民營物流企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理模式存在的問題

西安民營物流企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理模式的改革過程中還存在一定問題。

1、 西安民營物流企業(yè)核心競爭力不夠突出

西安民營物流企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)為客戶提供多樣化服務(wù)，企業(yè)服務(wù)項(xiàng)目多，但缺乏核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)不突出。調(diào)查結(jié)果顯示，西安民營物流企業(yè)主要從事的業(yè)務(wù)有運(yùn)輸、配送、倉儲、包裝、流通加工、信息系統(tǒng)管理、庫存管理、裝卸搬運(yùn)等，其中有25.12%的企業(yè)從事三種業(yè)務(wù)，43.23的企業(yè)從事4種業(yè)務(wù)，65.43%的企業(yè)從事5種以上的業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)類型多，在供應(yīng)鏈物流運(yùn)作中無法為客戶提供更精細(xì)化物流作業(yè)。調(diào)查顯示，約73%的企業(yè)自備物流裝備，約80%的企業(yè)采用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)外包方式，能與客戶及其它物流企業(yè)協(xié)同運(yùn)作、方案集成及行業(yè)創(chuàng)新型的企業(yè)較少；物流企業(yè)對客戶個性化要求滿足程度較低，大多數(shù)企業(yè)不能為客戶設(shè)計(jì)合理的供應(yīng)鏈物流運(yùn)作方案。

2、 供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢發(fā)揮不夠

供應(yīng)鏈物流管理的系統(tǒng)集成性優(yōu)勢，是不同企業(yè)聯(lián)合起來實(shí)施供應(yīng)鏈物流管理的目標(biāo)之一。對于西安民營物流企業(yè)來說，這個目標(biāo)點(diǎn)沒有變化。但西安民營物流企業(yè)在組織與實(shí)施供應(yīng)鏈物流管理時，具有一定的短期性和臨時性，戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)不夠，經(jīng)營理念不夠強(qiáng)，經(jīng)營模式比較傳統(tǒng)，從而在很大程度上制約和限制了供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢的發(fā)揮。西安民營物流企業(yè)受原有的“大而全，小而全”的“縱向一體化”管理思想和管理理念的束縛，將更多的注意力放在了企業(yè)內(nèi)部資源配置和利用上，忽略和淡化了對企業(yè)外部資源因素的調(diào)研和分析，從而使供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)在“相互關(guān)聯(lián)、相互協(xié)調(diào)、相互合作”方面，功能先天不足，無法有效地發(fā)揮供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)集成性優(yōu)勢。

3、 西安民營物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理合作意識和支持不夠

西安民營物流企業(yè)具有很強(qiáng)的利益目標(biāo)性，注重供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息溝通與交換，但具有很強(qiáng)的時間性和臨時性。調(diào)查顯示，與客戶建立臨時契約關(guān)系的約占46%，季度和年度契約關(guān)系的約占35%，一年以上的約占15%，相互持股和其它約占6%。說明大多數(shù)西安民營物流企業(yè)與客戶沒有建立長期合作關(guān)系，沒有形成較穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系。調(diào)查顯示，約80%的企業(yè)有較高的運(yùn)營費(fèi)用，約78%的物流企業(yè)不能解決供應(yīng)鏈整合問題，約83%的物流企業(yè)信息技術(shù)支持能力較小，信息管理系統(tǒng)不能滿足供應(yīng)鏈整合及客戶服務(wù)需求。

4、 物流企業(yè)組織流程無法滿足基于橫向一體化管理模式的供應(yīng)鏈管理要求

近年來，西安民營物流企業(yè)在物流技術(shù)、信息管理、設(shè)備優(yōu)化等方面發(fā)生了很大的改變和進(jìn)步，但企業(yè)管理理念與管理思想的改變尚無法與供應(yīng)鏈物流管理要求相適應(yīng)。在原有傳統(tǒng)的縱向一體化管理模式指導(dǎo)下，企業(yè)垂直型組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程沒有發(fā)生根本性的變化和改變，無法與基于“橫向一體化”管理模式的供應(yīng)鏈物流管理要求相匹配。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有限責(zé)任公司占56%，合伙公司及個人獨(dú)資占33.44%，其它組織形式占10.56%，組織為直線制或直線參謀制的占93.56%，組織層次為3層以上的占84.35%，公司組織中職能部門大多數(shù)職責(zé)清晰、分工明確，但部門間溝通較為困難。溝通難的主要原因是現(xiàn)有公司組織結(jié)構(gòu)以縱向?yàn)橹鳎拗屏藱M向溝通。

三、西安民營物流企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理策略分析

針對以上存在的問題，西安民營物流企業(yè)在采用供應(yīng)鏈管理模式時，應(yīng)采取以下措施。

1、構(gòu)建基于“核心競爭力”的業(yè)務(wù)優(yōu)勢

西安民營物流企業(yè)參與或?qū)嵤┕?yīng)鏈物流管理，實(shí)施基于“橫向一體化”的物流管理模式，既要服務(wù)于短期目標(biāo)，更要致力于中長期目標(biāo)。為此，西安民營物流企業(yè)需要以“客戶價值”為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈層面和高度整體提升物流管理能力和服務(wù)能力，及時準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和識別客戶需求與價值點(diǎn)。物流企業(yè)根據(jù)在供應(yīng)鏈中的位置和地位優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部優(yōu)良資源和外部客戶資源，把它們集中到可以培育企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)活動上，出售或租賃非核心業(yè)務(wù)，全面優(yōu)化供應(yīng)鏈物流企業(yè)核心業(yè)務(wù)及供應(yīng)鏈整體競爭力。比如倉儲企業(yè)，核心業(yè)務(wù)為倉庫管理，企業(yè)應(yīng)將運(yùn)輸、流通加工、配送等非核心業(yè)務(wù)外包，集中精力搞好倉庫管理業(yè)務(wù)，為客戶提供更好的庫存服務(wù)，并將庫存管理做大做強(qiáng)。同時，通過與供應(yīng)鏈物流上下游企業(yè)合作，提升整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的競爭能力。再比如，有的物流企業(yè)業(yè)務(wù)涉及行業(yè)、產(chǎn)品類別多，不同產(chǎn)品管理方式不同，物流成本增加，企業(yè)應(yīng)該改變這些做法，集中經(jīng)營在少數(shù)行業(yè)或產(chǎn)品類別上做大做強(qiáng)。

2、構(gòu)建集成化的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)，發(fā)揮集成性優(yōu)勢

基于“橫向一體化”管理模式的組織運(yùn)作流程，具有核心競爭力和面向供應(yīng)鏈所有物流企業(yè)、覆蓋所有供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)、全面支持供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)的信息系統(tǒng)，可以全面影響和整頓供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)。為此，西安民營物流企業(yè)要加強(qiáng)對信息技術(shù)的投入，提升信息處理能力，以自身核心競爭能力和強(qiáng)大信息系統(tǒng)整合供應(yīng)鏈資源。同時優(yōu)化各供應(yīng)鏈物流節(jié)點(diǎn)企業(yè)的目標(biāo)、業(yè)務(wù)、信息與管理水平，統(tǒng)一進(jìn)行供應(yīng)鏈物流戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，規(guī)劃供應(yīng)鏈物流目標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈物流服務(wù)行為，集成化供應(yīng)鏈物流服務(wù)業(yè)務(wù)，同步化供應(yīng)鏈物流運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈內(nèi)部各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競爭力和協(xié)同作業(yè)能力，全面發(fā)揮供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)的集成性優(yōu)勢。

3、構(gòu)建基于橫向一體化管理模式的物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效評價體系

西安民營物流企業(yè)現(xiàn)有績效評價體系往往是以自身利益和短期目標(biāo)為前提構(gòu)建的，不能實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈利益的最大化。為此，企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)營理念，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈整體利益最大化和利益共享原則，在構(gòu)建供應(yīng)鏈管理評價體系時，需要根據(jù)自身能力，以供應(yīng)鏈物流管理各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)利益、未來利益、整體利益和未來發(fā)展戰(zhàn)略取向?yàn)榛A(chǔ)，全面研究當(dāng)前和未來一段時間內(nèi)物流企業(yè)經(jīng)營環(huán)境與發(fā)展途徑的具體情況，綜合設(shè)計(jì)物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效評價指標(biāo)和評價體系。通過建立起能夠有效鑒定和評價供應(yīng)鏈物流節(jié)點(diǎn)企業(yè)績效的評價體系，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行第三方權(quán)威部門系統(tǒng)評估，客觀評價。在供應(yīng)鏈物流管理層面上進(jìn)行行業(yè)控制和官方資質(zhì)評價，實(shí)現(xiàn)“推拉結(jié)合”的物流促進(jìn)策略，將有效推動西安民營物流企業(yè)供應(yīng)鏈管理能力與水平的提升，促進(jìn)民營物流企業(yè)的健康快速發(fā)展，提升西安民營物流企業(yè)整體競爭力和實(shí)力。

4、構(gòu)建基于“橫向一體化”管理模式的物流企業(yè)組織和業(yè)務(wù)流程

“橫向一體化”管理模式強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程，而不是職能部門的專業(yè)作用，企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)流程構(gòu)建組織，比如矩陣制組織、團(tuán)隊(duì)組織、虛擬組織等，弱化傳統(tǒng)職能組織的作用和權(quán)利。在供應(yīng)鏈企業(yè)之間，形成不同企業(yè)不同部門協(xié)同運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)組織。西安民營物流企業(yè)管理能力與水平的提升，首先應(yīng)從滿足供應(yīng)鏈物流管理要求入手，從企業(yè)內(nèi)部改造入手。摒棄傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理理念與管理思想，真正根據(jù)供應(yīng)鏈物流管理要求和原則進(jìn)行組織流程再造，建立基于“橫向一體化”管理模式要求的扁平化組織結(jié)構(gòu)，全面優(yōu)化物流企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間組織流程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程無縫銜接，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門及供應(yīng)鏈企業(yè)間的同步性，減少內(nèi)部及企業(yè)間消耗，使物料在整個供應(yīng)鏈上順暢流動，滿足客戶的需求。

篇10

關(guān)鍵詞：大型煤炭企業(yè)；內(nèi)部供應(yīng)鏈；構(gòu)建與優(yōu)化；方法策略

中圖分類號：F407.21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

供應(yīng)鏈管理是近年來一些國內(nèi)外大型企業(yè)推行的一種新型的管理模式，它的核心內(nèi)容是一切都以客戶需求為目標(biāo)。它將企業(yè)從原料采購一直到產(chǎn)品銷售、客戶使用的全過程中產(chǎn)生的物流、信息流以及資金流進(jìn)行計(jì)劃實(shí)施與全程控制，形成從供應(yīng)點(diǎn)到消費(fèi)點(diǎn)整體功能的一個網(wǎng)鏈?zhǔn)焦芾斫Y(jié)構(gòu)模式。一般的企業(yè)供應(yīng)鏈分外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部供應(yīng)鏈，其中內(nèi)部供應(yīng)鏈主要是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各個部門，如采購、制造、銷售、市場等之間的關(guān)系而形成的一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，我們可以將內(nèi)部供應(yīng)鏈理解為外部供應(yīng)鏈的縮影。

近年來，通過國外企業(yè)以及我國國內(nèi)一部分大型煤炭企業(yè)對供應(yīng)鏈管理模式的有效運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)它可以有效降低成本、保證生產(chǎn)供應(yīng)、提高工作效率、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。在新時期、新形勢下，加快企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的構(gòu)建與優(yōu)化，對煤炭企業(yè)保持持續(xù)的生命力與戰(zhàn)斗力有著舉足輕重的作用。本文從目前我國大型煤炭企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀出發(fā)，對如何構(gòu)建與優(yōu)化內(nèi)部鏈管理機(jī)制進(jìn)行了詳細(xì)闡述，希望對煤炭企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有所助益。

一、目前我國大型煤炭企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

1.管理意識淡薄

內(nèi)部供應(yīng)鏈管理要想成為成功的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，就需要企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的上下協(xié)作和互相配合，內(nèi)部供應(yīng)鏈中的每個部門、每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該是一個長期的合作關(guān)系。然而目前一些大型煤炭公司存在一是領(lǐng)導(dǎo)層對供應(yīng)鏈管理模式本身認(rèn)識不夠，不會積極的組織開展內(nèi)部供應(yīng)鏈管理工作；二是企業(yè)內(nèi)部各個部門更多的是看重本部門利益，缺乏協(xié)作意識和整體意識，影響了內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果。

2.專業(yè)人才匱乏

內(nèi)部供應(yīng)鏈管理是一個屬于國際范疇的管理理念與管理戰(zhàn)略，它的一些基礎(chǔ)理論、管理方法以及管理手段比傳統(tǒng)的管理模式更加專業(yè)、更加先進(jìn)，因此在具體的運(yùn)行過程中，必須有熟悉相關(guān)管理的專業(yè)性人才，才能有效的操作與實(shí)施。而目前由于我國大型煤炭企業(yè)實(shí)行供應(yīng)鏈管理起步較晚，一些管理者還是以往從事技術(shù)或黨政工作的人員轉(zhuǎn)化過來的，對于供應(yīng)鏈管理沒有運(yùn)行與操作的能力。專業(yè)人才的匱乏也是導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理模式發(fā)展緩慢的原因之一。

3.信息技術(shù)落后

眾所周知，內(nèi)部供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)有效運(yùn)行的基礎(chǔ)就是先進(jìn)的信息技術(shù)和完善的信息系統(tǒng)，諸如采購管理、銷售管理、庫存管理等技術(shù)應(yīng)用必須依托信息技術(shù)與信息系統(tǒng)才能完成。目前很多煤炭企業(yè)并沒有建立能反映企業(yè)實(shí)際情況的數(shù)據(jù)庫，網(wǎng)絡(luò)信息傳送功能差，使內(nèi)部信息資源無法實(shí)現(xiàn)共建共享。

二、大型煤炭企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部供應(yīng)鏈的必要性

1.就目前來看，煤炭需求仍舊是我國乃至世界未來的主要能源需要，這說明作為一種傳統(tǒng)能源，煤炭還具有更大的發(fā)展空間。這使強(qiáng)化內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，加大市場占有份額成為大型煤炭企業(yè)建設(shè)與發(fā)展的重要內(nèi)容。

2.我國煤炭的生產(chǎn)與消費(fèi)，到目前仍存在不均衡性特點(diǎn)，西北省是主要生產(chǎn)地，而東南省卻是主要消費(fèi)地，受地域影響與交通運(yùn)輸限制，使目前煤炭企業(yè)存在著局部地區(qū)與短時間內(nèi)的供求矛盾，加強(qiáng)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理是有效緩解這些矛盾的必要手段。

3.面對激烈的市場競爭，面對國際環(huán)境對大型煤炭企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)，企業(yè)必須要完成自身長遠(yuǎn)發(fā)展，以及特殊時期的轉(zhuǎn)型。尤其是大型企業(yè)要向名牌戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移，擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)核心競爭力、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，加強(qiáng)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效途徑。

4.目前我國已經(jīng)具備了一個良好的國內(nèi)國外資源整合市場，這使企業(yè)面對著更多的選擇與發(fā)展，走出國門、走向世界的國際化發(fā)展道路成為大型煤炭企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。作為一種國際化的管理模式，內(nèi)部供應(yīng)鏈管理模式是促進(jìn)企業(yè)盡快完成與國際接軌的最佳選擇。

三、大型煤炭企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈構(gòu)建與優(yōu)化

在構(gòu)建內(nèi)部供應(yīng)鏈時，應(yīng)首先對企業(yè)本身有一個正確了解，對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與市場供應(yīng)環(huán)境有一個客觀分析，只有掌握了企業(yè)內(nèi)部關(guān)于采購、倉儲、銷售、運(yùn)輸?shù)雀鱾€環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，才能有針對性的進(jìn)行綜合考慮，構(gòu)建出一個高效合理的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。以下是具體的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈構(gòu)建和優(yōu)化方法：

1.建立組織，健全機(jī)構(gòu)，優(yōu)化人員

對于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理首先就是要成立一個專門的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈中各個部分之間的組織與協(xié)調(diào)。機(jī)構(gòu)可以以“小組”或者“委員會”的形式出現(xiàn)，機(jī)構(gòu)成員應(yīng)由各個部門內(nèi)的骨干力量組成。管理機(jī)構(gòu)主要是對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析評估，建立科學(xué)的合作規(guī)則和管理目標(biāo)，制訂切合實(shí)際的行動計(jì)劃。

2.構(gòu)建清晰明了、簡單可行的內(nèi)部供應(yīng)鏈，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

如圖，這是一條以信息系統(tǒng)為平臺的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，它最終體現(xiàn)的目標(biāo)是“用戶”。各個部門之間屬于一種相互合作、雙向交流的關(guān)系，整個供應(yīng)鏈都是以企業(yè)數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，在信息技術(shù)支撐下通過網(wǎng)絡(luò)連接完成的，供應(yīng)鏈管理內(nèi)容中充分體現(xiàn)著“以用戶需求為目標(biāo)”的工作理念。整個工作流程簡單明了，容易操作，便于各個部門把握與控制。

3.構(gòu)建和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理信息平臺

如上圖中我們可以看出，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理，必須是以信息技術(shù)和信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，失去了信息平臺的供應(yīng)鏈只是空中樓閣，根本無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，更不用說發(fā)揮作用。由于內(nèi)部供應(yīng)鏈管理是一種網(wǎng)鏈?zhǔn)焦芾砟Ｊ?，它要求鏈上每個部門之間對彼此需求都要很快做出反應(yīng)，因此，需要構(gòu)建和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈信息平臺，保持信息的高速流通與及時準(zhǔn)確，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各類信息資源的共建共享，促進(jìn)內(nèi)部供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)。

4.建立有效的內(nèi)部供應(yīng)鏈評價體系

企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整體運(yùn)行狀況是否良好有效，需要通過一個合理的評價指標(biāo)來反應(yīng)，這就是我們通常所說，建立一個企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈績效評價體系。在對體系進(jìn)行構(gòu)建時要打破傳統(tǒng)的以企業(yè)內(nèi)部為局限的評價機(jī)制，要站在企業(yè)整體供應(yīng)鏈的高度去進(jìn)行評價指標(biāo)的優(yōu)化，如將用戶滿意度、信任度等也作為一項(xiàng)指標(biāo)來進(jìn)行考核與評價。

總之，伴隨著國家不斷的對大型煤炭企業(yè)出臺一系列的支持性政策，以及當(dāng)前煤炭市場旺盛的需求和物流運(yùn)輸行業(yè)的完善與發(fā)展，這些都為大型煤炭企業(yè)推行供應(yīng)鏈管理帶來了較為成熟的條件和大好時機(jī)，煤炭企業(yè)應(yīng)以此為契機(jī)，抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的作用與優(yōu)勢，使企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理成為大型煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的“助推器”。

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