導語：如何才能寫好一篇資產(chǎn)管理行業(yè)現(xiàn)狀分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文關鍵詞：我國,商業(yè)銀行,資產(chǎn)負債,管理,現(xiàn)狀

 

一、引言

隨著世界經(jīng)濟、金融全球化的進程的加快，商業(yè)銀行正發(fā)生著深刻的變化，規(guī)模的擴張、業(yè)務領域的擴寬，服務功能的擴大，同業(yè)競爭的加劇，尤其是網(wǎng)上銀行的興起、金融創(chuàng)新的不斷深化，這些變化對于當今的商業(yè)銀行的經(jīng)營管理方式的改革有著前所未有的沖擊。

資產(chǎn)負債管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的基礎和核心，其效率的高低影響著商業(yè)銀行的競爭實力。我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理起步比較晚，雖然近年來其水平在不斷提高，但與西方國家商業(yè)銀行成熟的資產(chǎn)負債管理方法相比仍存在巨大的差異，體現(xiàn)在銀行資產(chǎn)和負債結(jié)構(gòu)比較單一，經(jīng)營管理體制落后，資產(chǎn)負債管理手段落后、利率變動風險大等問題。因此，進一步改善我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理水平，對于提高我國商業(yè)銀行經(jīng)營水平，提高競爭力，規(guī)避風險有著重要意義。

對此，本文從我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理的相關理論入手，通過整理四大商業(yè)銀行指標數(shù)據(jù)分析當前我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理的現(xiàn)狀、存在的問題，并據(jù)此提出進一步完善資產(chǎn)負債管理的建議。

二、資產(chǎn)負債管理理論

（一）資產(chǎn)管理理論

該理論產(chǎn)生于商業(yè)銀行建立初期，完善和成熟于20世紀40年代，該理論強調(diào)將經(jīng)營管理重點放在資產(chǎn)業(yè)務上，主要通過對資產(chǎn)規(guī)模、結(jié)構(gòu)和層次的管理來實現(xiàn)資產(chǎn)的優(yōu)化組合滿足利潤最大化的目標，隨著銀行業(yè)的競爭和經(jīng)經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展，該理論演進了三個階段：商業(yè)性貸款理論-轉(zhuǎn)移理論-預期收入理論。

（二）負債管理理論

該理論認為銀行為保持資金的流動性不必要保留大量的高流動性資產(chǎn)，可以通過發(fā)展主動型負債方式，擴大從借貸市場上借款的渠道和途徑，滿足多樣化的資產(chǎn)需求，同時也加大了商業(yè)銀行經(jīng)營風險。

（三）多元化管理理論

該理論認為資產(chǎn)管理理論過于注重流動性和安全性，忽視了贏利性；而負債管理理論解決了贏利性，但是增加了銀行的經(jīng)營風險。因此，該理論認為需要通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與負債結(jié)構(gòu)的共同管理，才能達到商業(yè)銀行安全性、盈利性、流動性協(xié)調(diào)發(fā)展。

三、我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理發(fā)展進程

我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理起步較晚。1984年以前，我國一直實行計劃經(jīng)濟下的信貸資金體制，銀行的資金由國家分配。

1985年起，商業(yè)銀行的信貸資金管理實行實貸實存管理體制，把資金與規(guī)模分開，實行信貸規(guī)模和資金雙向控制的管理體制。

1987-1994年實行資產(chǎn)負債比例管理。1994年2月15日，中國人民銀行制定、下發(fā)了《關于對商業(yè)銀行實行資產(chǎn)負債比例管理的通知》，對資本和資產(chǎn)風險權(quán)數(shù)做出了暫行規(guī)定，根據(jù)一般國際慣例和我國當時的實際情況，規(guī)定了9項指標，標志著資產(chǎn)負債比例管理在我國商業(yè)銀行的全面實施。

1996年12月，中國人民銀行又公布了《關于印發(fā)商業(yè)銀行資產(chǎn)負債比例管理監(jiān)控、監(jiān)測指標和考核辦法的通知》，該通知對94年通知的資產(chǎn)負債比例指標進行修訂，主要補充了境外資金運用比例、國際商業(yè)借款指標，增加了六項監(jiān)測性指標，并把外匯業(yè)務、表外業(yè)務納入考核體系。

1998年1月1日起，取消國有銀行的貸款限額控制，各商業(yè)銀行在推行資產(chǎn)負債比例管理和風險管理的基礎上實行“計劃指導，自求平衡，比例管理，間接調(diào)控”的新管理體制。

2000年來，隨著我國監(jiān)管機制不斷向新巴塞爾協(xié)議靠攏，各商業(yè)銀行開始學習國外管理經(jīng)驗，開始引入缺口管理、持續(xù)期管理等模式，采用先進全面的資產(chǎn)負債管理手段提升我國銀行業(yè)經(jīng)營水平和風險防范能力。

四、我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理的現(xiàn)狀

資產(chǎn)負債管理能力是現(xiàn)代商業(yè)銀行的基本能力，其效率的高低影響著商業(yè)銀行的競爭實力。目前，各家商業(yè)銀行己經(jīng)逐步建立了一套以比例控制為主的管理體系，反應銀行資產(chǎn)的流動性、資產(chǎn)質(zhì)量、市場風險以及資產(chǎn)贏利性。近幾年我國四大國有商業(yè)銀行已相繼完成股份制改造、公開上市，為滿足上市披露、境外戰(zhàn)略投資者的要求，更是需要強化資產(chǎn)負債管理的能力?，F(xiàn)通過對07-09年四大商業(yè)銀行六項資產(chǎn)負債管理比例指標的考查，進一步分析我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債管理水平的現(xiàn)狀。

（一）流動性指標

表1：2007-2009年四大商業(yè)銀行資產(chǎn)流動性情況

流動性資產(chǎn)

流動性負債

資產(chǎn)流動性

2007

2008

2009

2007

2008

2009

2007

2008

2009

中國工商

銀行

653960

957818

1002602

2440149

2876330

3265805

26.80

33.30

30.70

中國銀行

11387

14870

18214.44

34929

30470

40208

32.60

48.80

45.30

中國建設

銀行

5881

6967

8485

42924

43607

58865

13.70

15.98

14.41

交通銀行

4858

7174

6953

17947

18106

24986

27.07

39.62

27.83

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【關鍵詞】TD有限公司；營運能力；周轉(zhuǎn)率

一、前言

營運能力分析，主要是剖析比較各企業(yè)之間的資金周轉(zhuǎn)速度，用以評價企業(yè)經(jīng)營情況和資源的利用程度，也是企業(yè)進行財務報表分析時的重要內(nèi)容之一。TD有限公司系由長沙市工商行政管理局批準，于1999年正式成立，注冊資金100萬元，是一家獨資企業(yè)。擁有員工30人。公司首要從事電源、電力設備的生產(chǎn)、銷售、調(diào)試、安裝與服務以及電子元器件、儀器儀表的銷售。本論文通過對這家公司的實際情況進行深刻剖析后招呼造成其營運能力不強的原因，并提出解決對策，從而為增強該企業(yè)營運能力提供理論依據(jù)。

二、TD有限公司營運能力存在的問題及原因

（一）應收賬款管理力度不夠

由于企業(yè)所屬行業(yè)競爭激烈，為了提高市場占有率，企業(yè)不惜降低賒銷信用的標準來爭奪批發(fā)商和零售商，從而導致大量應收賬款的產(chǎn)生。同時，企業(yè)內(nèi)部管理不利，忽視了市場的繁雜性和風險的防備；過分重視和謀求產(chǎn)量和賬面利潤，對應收賬款的管理松懈了不少；管理人員缺少防范應收賬款風險的是前評定，事中觀察，事后追蹤三道基本程序；對購貨單位的信用缺少考核和管制，不注重對顧客的財務能力和財務情況的分析，更沒有根據(jù)不同的顧客制訂不同的信用策略。種種原因都使企業(yè)的應收賬款平均收款期加長，資金占用數(shù)提高，壞賬損失率增長。

（二）存貨管理力度不夠

由于該企業(yè)是個人獨資企業(yè)，管理行式僵硬，管理方式老套。對于庫存管理沒有領先的技術方式，倉庫除了一本記賬簿記錄存貨的收、發(fā)、存數(shù)量外，商品其他當面的材料幾乎不健全，采集的信息與交流主要是依靠人工來進行，致使存貨管理的信息化程度低。同時，企業(yè)對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的治理不到位，出現(xiàn)狀況沒人追問，不但導致企業(yè)的資產(chǎn)浪費嚴重，還讓使企業(yè)存貨儲存成本明顯的增加。

（三）流動資產(chǎn)管理不善

流動資產(chǎn)的流動涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程，靈活運用流動資金，是企業(yè)存在和發(fā)展的有力保障。該企業(yè)流動資金管理不足的原因主要有：對存貨管理不合理以及采購管理較為隨便導致存貨的堆積，對應收賬款欠缺有用的監(jiān)視和有效管制，國家宏觀調(diào)控、銀行信貸緊縮、企業(yè)間三角債拖延嚴重進一步造成貸款回收困難。

（四）固定資產(chǎn)、總資產(chǎn)管理力度不夠

固定資產(chǎn)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關鍵部分，在企業(yè)資產(chǎn)總額中占有很大的比重，其穩(wěn)定性對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營影響非常大。該企業(yè)固定資產(chǎn)管理力度不善的主要原因有：企業(yè)的管理層決策錯誤導致固定資產(chǎn)空閑；固定資產(chǎn)賬本設置不完善，該企業(yè)財務只有固定資產(chǎn)的總賬和明細賬，沒有實存賬存對比表和固定資產(chǎn)卡片以及實物管理賬本；企業(yè)在銷售、外租、轉(zhuǎn)讓固定資產(chǎn)時，沒有正規(guī)的規(guī)范操作。對于總資產(chǎn)管理不善的原因主要是由企業(yè)的存貨和應收賬款這兩個驅(qū)動因素導致的。

（五）管理者缺乏營運資金管理的觀念

現(xiàn)在財務分析中多數(shù)企業(yè)以追求利益最大化為最高目標，從而在編制財務報表時，主要是對企業(yè)的盈利能力進行全面分析而對營運能力只做簡要分析，管理者缺乏營運資金管理的觀念。事實上，企業(yè)的營運能力分析是企業(yè)財務分析中的關鍵構(gòu)成部分，對企業(yè)的償債能力、盈利能力具有重要影響。從某一方面上來說，它甚至決定著企業(yè)的償債能力、盈利能力。

三、提高TD有限公司營運能力的對策和建議

（一）加強應收賬款的管理

企業(yè)采用應收賬款方式進行銷售主要是為了提高競爭力，增加銷售和降低存貨。那么企業(yè)采取賒銷方式促進銷售的時候，會因持有應收賬款而有一些犧牲，這就是應收賬款的成本。從上面對TD有限公司營運能力的現(xiàn)狀分析可知，該企業(yè)應收賬款周轉(zhuǎn)率較慢，雖然有一部分原因是由該行業(yè)所決定的，但是企業(yè)自身對應收賬款的管理也不到位。所以企業(yè)管理層應該注重應收賬款的管理。

（二）加強存貨的管理

企業(yè)擁有足夠的存貨，不但可以保障企業(yè)生產(chǎn)過程的順利進行，節(jié)省采購費用與生產(chǎn)時間，還可以快速地提供客戶各種定貨的需求，因此為企業(yè)的生產(chǎn)和銷售提供非常大的機動性，防止由于存貨不足帶來的機會損失。但是，存貨的增多肯定會占用更多的資本，企業(yè)也必然要支付更加大的持有成本，另外存貨的存放和管理費用也會相應的提高，從而影響企業(yè)的獲利能力。該企業(yè)對于原材料，半成品，產(chǎn)成品的管理有所欠缺，存貨周轉(zhuǎn)率與行業(yè)設置值3還是有所差距的，因此，企業(yè)必須采取有效的管理方法對存貨進行管理。

（三）加強流動資金的管理

加強流動資金的管理關鍵是增強對企業(yè)貨幣資金、應收賬款、存貨的管理。下面主要是對如何加強貨幣的日常管理提出建議：擁有充足的現(xiàn)金對于減少企業(yè)的風險，加強企業(yè)的資產(chǎn)流動性和償還債務性有深厚的意義。但是現(xiàn)金擁有太多，它供應的流動性邊際效益也會隨之降低因而導致企業(yè)的收益水平下降。該企業(yè)擁有現(xiàn)金較多，但是并沒有進行相關方面的投資，造成資金的閑置成本高。毫無疑問的，管理人員肯定要加強現(xiàn)金的平常管理。比如說管理者可以用多余的資金進行購買股票、債券、交易性資產(chǎn)等，加強現(xiàn)金的日常管理，以保證現(xiàn)金的安全、完整、最大程度地發(fā)揮其效用。

（四）加強固定資產(chǎn)的管理

企業(yè)固定資產(chǎn)是總資產(chǎn)的重要組成部分，加強固定資產(chǎn)的管理，提高其使用效率，是完善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營制度，提高經(jīng)濟效益的重要途徑。

第一：健全固定資產(chǎn)的賬簿設置，增設實存賬存對比表和固定資產(chǎn)卡片以及實物管理賬本，同時還可以運用EXCEL來完成對固定資產(chǎn)的管理，利用電子表格處理軟件excel可以較容易的做好固定資產(chǎn)賬目的管理工作。

第二：建立一套完善的固定資產(chǎn)管理制度。針對這種制度，首先是要提高會計人員的素質(zhì)。作為財務人員，要不斷學習專業(yè)技術知識，掌握各項規(guī)章制度。此外，還可以通過培訓、競爭與激勵等機制，充分調(diào)動會計人員的工作積極性，加強會計人員的法律意識，保證會計信息的真實可靠。

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關鍵詞：內(nèi)控 煤炭企業(yè)現(xiàn)狀 建議

內(nèi)控是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的旨在實現(xiàn)控制目標的過程。實踐證明，健全有效的內(nèi)部控制可以合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。也就是說，內(nèi)控是企業(yè)內(nèi)部管理的一個重要組成部分，對企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的意義。多年來，煤炭企業(yè)在內(nèi)控建設上取得了一定的進步，但隨著煤炭企業(yè)科學技術、經(jīng)營方式、投資領域的變化和發(fā)展，加上現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善，現(xiàn)有的內(nèi)控制度與企業(yè)的發(fā)展要求越來越不相適應，在一定程度上制約著煤炭企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。

煤炭企業(yè)是資源型企業(yè)，企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎是深達千米的煤炭資源儲量，這就決定了煤炭企業(yè)關注的重點是如何增加煤炭地質(zhì)儲量、如何提高開采技術和如何安全生產(chǎn)。加之，近年來煤炭價格處于高位運行，煤炭市場供不應求，沒有賣不出去的煤。這在一定程度上掩蓋了許多煤炭企業(yè)當前發(fā)展的深層次矛盾和制約發(fā)展的問題，在外部環(huán)境有利的情況下，煤炭企業(yè)也應該苦練內(nèi)功，狠抓企業(yè)管理和內(nèi)部控制的建設。這也是煤炭企業(yè)應對將要到來的“冬天”的唯一辦法，一個好的企業(yè)內(nèi)控機制能使其發(fā)展壯大，反之一個落后的、不求上進的機制也可以拖垮一個企業(yè)。

當前，煤炭企業(yè)內(nèi)部控制體系建設處于起步期，普遍存在以下幾個主要問題：

一、重視業(yè)務輕視管理

由于行業(yè)特殊性，煤炭企業(yè)只有在有地質(zhì)儲量的情況下才能開采出煤。20世紀90年代，煤炭滯銷，企業(yè)非常重視銷售，進入新世紀以來，煤炭市場供不應求，價格搖搖直上，只要能生產(chǎn)出煤，就會有利潤。這些因素影響煤炭企業(yè)只重視生產(chǎn)和銷售，往往認為業(yè)務是龍頭，過多的規(guī)章制度反而束縛了企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，在內(nèi)控體系建設中不夠積極主動，從而忽視內(nèi)部控制的整體協(xié)調(diào)，容易片面強調(diào)改革組織結(jié)構(gòu)，忽視控制方式。

由于受計劃經(jīng)濟時代思想的影響，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相應的應用指引和評價指引是財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、和保監(jiān)會聯(lián)合下發(fā)的，從煤炭企業(yè)治理層、管理層到一般員工認為內(nèi)部控制體系的建設是審計部或者財務部等職能部門的事情，他們從來不去關心內(nèi)部控制的建設，過多的依靠職能部門去開展工作。其實，作為一個規(guī)模龐大、業(yè)務綜合的內(nèi)控體系建設，不是某一個或者幾個部門能完成的工作。

二、重視具體規(guī)范輕視總體規(guī)范

煤炭企業(yè)雖然也建立了相應的法人治理結(jié)構(gòu)，成立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，并且董事長不得兼任總經(jīng)理。但是由于煤炭企業(yè)的高層領導大部分都來自于煤礦主體專業(yè)，其成長歷程很少有企業(yè)管理的經(jīng)歷，造成煤炭企業(yè)管理的重點是安全生產(chǎn)、而不是企業(yè)經(jīng)營、內(nèi)部后續(xù)管理，對現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中的制衡關系理解不到位。反映到企業(yè)內(nèi)部控制建設上就是對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境建設中的組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略等一帶而過，過多的關心采購業(yè)務、資產(chǎn)管理等具體業(yè)務。試想一下，在一個治理結(jié)構(gòu)不合理、企業(yè)文化缺失的公司，即使某些環(huán)節(jié)控制的非常好，也會出現(xiàn)“按下葫蘆起來瓢”的現(xiàn)象，即內(nèi)控失控的現(xiàn)象會層出不窮。

三、重視制度制定輕視流程執(zhí)行

在現(xiàn)在煤炭企業(yè)中，不可否認，規(guī)章制度是企業(yè)管理行為中重要的一個環(huán)節(jié)，它也是企業(yè)內(nèi)控建設中不可缺失的重要內(nèi)容。但是，規(guī)章制度不等于內(nèi)控制度。一個運行良好的內(nèi)控體系，常常需要規(guī)章制度和業(yè)務流程的完美結(jié)合。只有通過業(yè)務流程的描述，企業(yè)才會發(fā)現(xiàn)那些是內(nèi)控關注的重點。內(nèi)控體系建設作為一項長期的工程，不是一蹴而就的。在煤炭企業(yè)中，有人認為內(nèi)控既然這么復雜，不如制定一個萬能的內(nèi)控體系，在企業(yè)中可以一勞永逸地執(zhí)行下去；還有的煤炭企業(yè)處于外部監(jiān)管的需要，制定了名目繁多的內(nèi)控制度，卻疏于執(zhí)行；更甚者，個別公司高層認為內(nèi)控體系是約束公司其他員工的，自己可以凌駕與內(nèi)控體系之上，給公司造成中重大損失。

四、加強和完善煤炭企業(yè)內(nèi)部控制管理的主要對策

煤炭企業(yè)通過總結(jié)企業(yè)內(nèi)部控制建設實踐中的經(jīng)驗和教訓，應該根據(jù)自身發(fā)展的階段和業(yè)務規(guī)模的大小，結(jié)合當前國際、國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)特點。在明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，確定內(nèi)部控制的目標，通過全面分析公司業(yè)務狀況，確定內(nèi)部控制建設的重點，在各個業(yè)務部門配合下完成內(nèi)控體系建設。需要關注以下幾點：

（一）領導重視，全員參與

公司要成立以董事長為組長，各位董事為組員的內(nèi)部控制實施小組，特別是審計委員會主任要實時關注內(nèi)控實施，要充分體現(xiàn)內(nèi)控的權(quán)威性和全面性。內(nèi)控的實施雖然是國家行政部門要求必須做的，但是實施內(nèi)控更是企業(yè)長久發(fā)展必須的，公司領導要轉(zhuǎn)變觀念，從要我做到我要做。在實施過程中，要實行不相容職位相分離，及實施內(nèi)控和評價內(nèi)部控制最好不是一個部門，即使是一個部門，也要由兩部分人去實施和評價?，F(xiàn)在企業(yè)中，為了趕進度，應檢查，從外面找一個咨詢公司，在一到兩個月內(nèi)把內(nèi)控制度制定出來，然后再由他們負責評價，這與內(nèi)控中的不相容崗位相分離是完全相悖的。

由于各種行業(yè)生產(chǎn)流程并不完全相同，國家在制定內(nèi)控政策時，多是從經(jīng)營管理的角度去約束企業(yè)，但是煤炭企業(yè)生產(chǎn)地點是深達千米的井下，這一特點決定其內(nèi)控的特殊性。其內(nèi)控涉及企業(yè)的方方面面，特別是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以必須要全員參與，內(nèi)部控制不是幾個審計人員和財務人員在一起開個會，制定出一系列制度就能解決問題的，生產(chǎn)相關部門也應該積極參與進來。企業(yè)管理的實踐證明，只有參與的才會感興趣，內(nèi)控體系建設與評價體系建設也是如此。通過參與，一線員工不但將最為熟悉的業(yè)務特點告訴內(nèi)控制定者，而且他們知道哪些是控制關鍵點，在日后執(zhí)行中，由于有自己的參與，員工執(zhí)行的熱情會很高。

（二）強化內(nèi)部控制中的內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境，是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素，它是董事會、管理層和其他基層人員對內(nèi)部控制的態(tài)度、認識和行動的反映，體現(xiàn)了企業(yè)的整體氣氛，控制環(huán)境的好壞直接影響企業(yè)內(nèi)部控制體系的貫徹和執(zhí)行效果，進而影響企業(yè)經(jīng)營目標及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制中的五要素中，內(nèi)部控制環(huán)境是核心，建設效果對內(nèi)控整體發(fā)揮著至關重要的作用。加強內(nèi)控制度管理須首先完善內(nèi)部控制環(huán)境，一則完善組織機構(gòu)，即從煤炭企業(yè)規(guī)模、管理手段、涉足行業(yè)、市場環(huán)境的實際情況出發(fā)，革除企業(yè)內(nèi)部管理層次過多、生產(chǎn)過程管理過細、辦事環(huán)節(jié)過于復雜等弊端，建立科學合理的組織機構(gòu)，并在此基礎上，重組簡化現(xiàn)有職能部門，提高各部門生產(chǎn)效率；二則領導者樹立監(jiān)督控制意識，企業(yè)內(nèi)控制度建設是長期的也是比較復雜的。要求企業(yè)領導者必須承擔起領導責任，以身作則，不要出現(xiàn)“管理當局凌駕”的現(xiàn)象，采取措施引導企業(yè)員工對內(nèi)控持積極態(tài)度，激勵員工形成企業(yè)發(fā)展的凝聚力，向同一個方向努力；三則完善企業(yè)文化，企業(yè)文化應該在借鑒和學習他人的基礎之上，分析制定適合企業(yè)自身的企業(yè)價值導向，追求企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的共同提升和兩者利益的良性互動，減少內(nèi)控過程中各控制主體與受控制對象之間的摩擦，促成良好的企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，將企業(yè)管理思想、經(jīng)營理念充分融入企業(yè)文化建設活動中。

（三）重視內(nèi)部控制的執(zhí)行和完善

制定出一套相對完善的內(nèi)控制度，在工作中不去實施和執(zhí)行，等同于廢紙一堆，所以內(nèi)部控制關鍵在于執(zhí)行。首先要加強培訓，使全體員工了解內(nèi)部控制的體系，讓各級員工認識到自己崗位的職責，讓他們知道自己該做什么、怎么做、如何與其他部門做好協(xié)調(diào)，提高內(nèi)控的執(zhí)行力度。其次對內(nèi)部控制執(zhí)行要有一套科學的考評機制，在年度目標責任書中要有量化，與薪酬掛鉤，獎罰分明，充分調(diào)動各級人員的積極性，加強內(nèi)部控制的執(zhí)行。

在經(jīng)濟和科技如此發(fā)達的今天，唯一不變的就是變化。內(nèi)部控制一般都是針對現(xiàn)有的業(yè)務而設置的，而且一旦設置就具有相對的穩(wěn)定性。隨著公司所處環(huán)境以及地質(zhì)采掘條件的改變，企業(yè)的內(nèi)控體系無庸置疑也應該持續(xù)改進。否則，內(nèi)控將會成為制約煤炭企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

內(nèi)控的評價也應該持續(xù)改進，建立起日常監(jiān)控機制，開展內(nèi)控自查、測試和定期檢查評價，發(fā)現(xiàn)問題要及時認定缺陷的層次，擬定整改方案和計劃，按級次報相關管理層，督促整改。內(nèi)審部門應當堅持“動態(tài)跟蹤”的方式，持續(xù)地對公司內(nèi)控體系進行監(jiān)督，以適時評價內(nèi)控體系，發(fā)現(xiàn)其設計和運行中的各種缺陷，為進一步改進和完善現(xiàn)有內(nèi)控提下做好準備。

參考文獻：

[1]財政部會計司.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范講解[M].北京：經(jīng)濟科學出版社，2010.