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篇1

【關(guān)鍵詞】灰關(guān)聯(lián)分析法；財務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險控制

一、引言

眾所周知，房地產(chǎn)業(yè)同其他行業(yè)相比，具有典型的高投資、高風(fēng)險、高收益的特點，并逐步發(fā)展成為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展好壞也直接影響相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對整個國民經(jīng)濟(jì)都影響深遠(yuǎn)。然而從當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢來看，房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展前景面臨著很大的不確定性。自08年金融危機(jī)造成的房價下降局面結(jié)束后，面對從09年開始迅速上漲的房價，國家出臺了很多針對房地產(chǎn)業(yè)的政策，力度之大前所未有。如果房價久居高位，企業(yè)很有可能面臨資本周轉(zhuǎn)的問題，陷入財務(wù)危機(jī)。于是對房地產(chǎn)業(yè)財務(wù)風(fēng)險的控制研究顯得尤為重要。

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)在經(jīng)營過程中必然要面對的風(fēng)險，其在企業(yè)的融資、投資、資金流轉(zhuǎn)等財務(wù)活動中普遍存在，并深刻影響企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。對企業(yè)來說，財務(wù)風(fēng)險作為一種必然存在的風(fēng)險，如果其積累到一定程度而無法采取及時的化解措施，或采取了效果較差的化解措施，企業(yè)就會陷入財務(wù)危機(jī)。因此必須在了解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的特點和產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上，進(jìn)行合理地分析評價、根據(jù)財務(wù)風(fēng)險的變動趨勢，識別可能存在的問題，并在此基礎(chǔ)上采取適當(dāng)?shù)目刂坪头婪洞胧?，使損失降至最低，實現(xiàn)最大收益，追求企業(yè)長久的創(chuàng)新和發(fā)展。

當(dāng)前房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，國內(nèi)外相關(guān)學(xué)者也對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制進(jìn)行了相關(guān)研究。李薇在《我國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因及其防范研究》一文中提出要進(jìn)行市場調(diào)研，防范外部環(huán)境帶來的風(fēng)險；謝志華在《內(nèi)部控制、公司治理、風(fēng)險管理：關(guān)系與整合》一文中提出要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，處理好內(nèi)控、公司治理和風(fēng)險管理的關(guān)系，有效防范財務(wù)風(fēng)險等。

二、構(gòu)建灰關(guān)聯(lián)分析法的風(fēng)險控制模型

灰關(guān)聯(lián)分析屬于灰色系統(tǒng)分析方法中的一種，其基本思想主要是根據(jù)系統(tǒng)動態(tài)過程的發(fā)展態(tài)勢，即以前有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的幾何關(guān)系及相似的程度，來判斷其聯(lián)系是否緊密，曲線越接近，各比較序列與參考序列之間的關(guān)聯(lián)度就越大，反之則越小。灰色關(guān)聯(lián)度的計算是灰色關(guān)聯(lián)分析法的核心，對灰色關(guān)聯(lián)度的分析主要是通過比較幾種曲線間幾何形狀的相似程度進(jìn)行的。在對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行分析評價時，選取一個理想化的最佳樣本作為參考序列是至關(guān)重要的，通過計算樣本序列與參考序列的關(guān)聯(lián)度，來衡量某一房地產(chǎn)企業(yè)各項財務(wù)風(fēng)險度量指標(biāo)與參考序列的關(guān)聯(lián)度及其動態(tài)變化趨勢。關(guān)聯(lián)度下降，說明其與參考序列的偏離度增大，財務(wù)風(fēng)險上升；關(guān)聯(lián)度上升，說明其與參考序列的偏離度減小，財務(wù)風(fēng)險下降。

1.灰關(guān)聯(lián)分析法的計算原理

（1）按照時間順序生成參考數(shù)列和比較數(shù)列。參考數(shù)列是反映系統(tǒng)行為特征的因素組成的數(shù)列，比較數(shù)列則是影響系統(tǒng)行為特征的因素組成的數(shù)列。

（2）對參考數(shù)列和比較數(shù)列進(jìn)行同向化和無量綱化處理。無量綱化的方法一般有初值法、均值法、標(biāo)準(zhǔn)化法等，本文主要采用初值法來處理。

（3）求參考數(shù)列與比較數(shù)列的灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)，并計算灰色關(guān)聯(lián)度r，即對采取求平均值的方法來計算得到r值，最后對關(guān)聯(lián)度進(jìn)行排序來比較優(yōu)劣。

2.財務(wù)風(fēng)險控制模型的構(gòu)建

本文根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點，從償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、成長能力以及現(xiàn)金能力這五個方面，來重點選取十個財務(wù)比率進(jìn)行灰色關(guān)聯(lián)分析。在參考序列的選取上，選取了40個房地產(chǎn)上市公司相對應(yīng)的十個財務(wù)比率的均值作為行業(yè)參考值，與所要分析的代表企業(yè)進(jìn)行灰色關(guān)聯(lián)度的計算，其中，選取的十個財務(wù)指標(biāo)分別為流動比率（F1）、速動比率（F2）、現(xiàn)金流動負(fù)債比（F3）、股東權(quán)益比率（F4）、存貨周轉(zhuǎn)率（F5）、 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（F6）、經(jīng)營凈利率（F7）、凈資產(chǎn)收益率（F8）、凈利潤增長率（F9）和現(xiàn)金主營業(yè)務(wù)收入比（F10）。

三、案例應(yīng)用

本文根據(jù)2011年在滬深兩市上市的房地產(chǎn)企業(yè)的綜合實力排名情況，選取了45個A股上市房地產(chǎn)企業(yè)，將其分成非常好、較好、中等、較差和非常差五個等級，從每一等級中選出一個代表企業(yè)，最后選定的代表企業(yè)的股票簡稱分別為萬科A（SZ，000002）、濱江集團(tuán)（SZ，002244）、華發(fā)股份（SH，600325）、中糧地產(chǎn)（SZ，000031）和泛海建設(shè)（SZ，000046）。另外，由于房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和國家宏觀調(diào)控的影響較大，本文在時期選擇上，選定較近的2008年到2011年4個會計年度，現(xiàn)以選定的五家上市公司2008年～2011年的年度財務(wù)會計報告及2012年季度財務(wù)會計報告中部分?jǐn)?shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行分析。

首先需要確定參考數(shù)列的具體數(shù)值。本文根據(jù)這40家企業(yè)2007到2010年的財務(wù)報告，把計算所需原始數(shù)據(jù)選取出來，求40家企業(yè)的平均數(shù)，然后帶入相對指標(biāo)計算公式求出這十個指標(biāo)每一年的行業(yè)指標(biāo)值，再進(jìn)行4年的平均即可。具體計算過程主要通過Excel表格計算得出，由于數(shù)據(jù)量較大且計算過程比較繁瑣，在此直接將計算結(jié)果列出，如表1所示。

表1 行業(yè)均值的計算與確定

行業(yè) 2008年 2009年 2010年 2011年 均值

F1 1.6141 2.7847 1.8525 1.8501 2.0253

F2 0.5333 1.6628 0.6187 0.5800 0.8487

F3 -13.31% -13.08% 10.49% -15.93% -7.96%

F4 37.17% 37.23% 33.75% 26.01% 33.54%

F5 0.4395 0.3343 0.3184 0.3324 0.3562

F6 0.3526 0.2996 0.2928 0.3338 0.3197

F7 17.48% 16.15% 18.61% 15.29% 16.88%

F8 12.93% 11.68% 13.51% 17.05% 13.79%

F9 108.10% 13.50% 55.53% 31.76% 48.33%

F10 -0.2289 -0.2571 0.1924 -0.2499 -0.1359

其次，根據(jù)灰色關(guān)聯(lián)度的計算原理，本文對所需原始數(shù)據(jù)進(jìn)行初值化處理和相應(yīng)計算，分別得出了5個樣本公司在2008年～2011年各年每一個財務(wù)指標(biāo)相對應(yīng)的灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)，根據(jù)前面所述灰色關(guān)聯(lián)度的計算公式，便可以得到5個樣本公司2008年～2011年各年的灰色關(guān)聯(lián)度，如表2所示。

表2 五個樣本公司各年的灰關(guān)聯(lián)度

關(guān)聯(lián)度 萬科A 濱江集團(tuán) 華發(fā)股份 中糧地產(chǎn) 泛海建設(shè)

2008年 0.7667 0.7805 0.8147 0.9224 0.8277

2009年 0.7901 0.8100 0.9066 0.8486 0.8965

2010年 0.8040 0.8555 0.8658 0.9416 0.8441

2011年 0.8097 0.8484 0.8582 0.8998 0.7917

為了進(jìn)一步進(jìn)行房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的分析，本文將在灰色分析的基礎(chǔ)上，對5個樣本公司灰色關(guān)聯(lián)度的計算結(jié)果做深入地分析，并且引入風(fēng)險值的概念，來揭示企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的變化態(tài)勢，通過對樣本公司的分析結(jié)果，來驗證基于房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)報表提取的評價指標(biāo)與上市公司經(jīng)營過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險水平之間的相關(guān)性，說明了本文所建立的風(fēng)險評價指標(biāo)體系的有效性。

為了更清晰直觀地反映出5個樣本公司這4年財務(wù)風(fēng)險水平的變化趨勢，本文引入下列定義，令：各年的風(fēng)險值=1/各年的關(guān)聯(lián)度（即取關(guān)聯(lián)度的倒數(shù)），據(jù)此分別得到這4年每年相應(yīng)的風(fēng)險值，風(fēng)險值越大，與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)偏離度越大，風(fēng)險越高，如表3所示。

表3 五個樣本公司各年的風(fēng)險值

風(fēng)險 萬科A 濱江集團(tuán) 華發(fā)股份 中糧地產(chǎn) 泛海建設(shè)

2008年 1.3042 1.2813 1.2274 1.0841 1.2082

2009年 1.2657 1.2346 1.1031 1.1784 1.1155

2010年 1.2438 1.1689 1.1550 1.0620 1.1847

2011年 1.2350 1.1787 1.1653 1.1114 1.2631

與此同時，依據(jù)表格中所列示的各年風(fēng)險值的相應(yīng)數(shù)據(jù)，選擇年份作為橫軸，風(fēng)險值作為縱軸，畫出5個樣本公司2008年～2011年各年的風(fēng)險變化趨勢圖，得到圖1。

圖1 5個樣本公司2008年～2011年的風(fēng)險趨勢圖

從圖1可以清晰地看到，在行業(yè)中屬于綜合實力最強(qiáng)的萬科A（SZ，000002）和較強(qiáng)的濱江集團(tuán)（SZ，002244）在這4年里風(fēng)險水平整體上都呈下降趨勢，其對風(fēng)險的控制能力較強(qiáng)。而實力相對較差的中糧地產(chǎn)（SZ，000031）和泛海建設(shè)（SZ，000046）在4年里風(fēng)險水平波動較大，且整體上成上升趨勢，特別是泛海建設(shè)，從2009年開始其風(fēng)險上升幅度較快，2011年甚至超過了實力強(qiáng)大的萬科A，說明其對風(fēng)險的控制能力較低，且沒有很好地控制企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。屬于綜合實力中等的華發(fā)股份（SH，600325）在4年里的風(fēng)險水平雖然有所波動，但其整體趨勢是下降的，結(jié)合該公司經(jīng)營現(xiàn)金流量持續(xù)為正且呈上升趨勢的情況，說明其有一定的風(fēng)險控制能力，能根據(jù)企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的問題及時調(diào)險水平。

通過以上論述我們可以看出，建立財務(wù)分析模型對房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行控制財務(wù)風(fēng)險有很重要的作用，它可以定期了解企業(yè)的財務(wù)狀況及盈利能力，及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取有效地措施降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

參考文獻(xiàn)：

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[4]王竹泉 劉文靜.中國上市公司營運(yùn)資金管理調(diào)查： 2007―2008[J].會計研究，2009（9）.

篇2

在處理企業(yè)與顧客和供應(yīng)商的“三角鏈接”中以及分析企業(yè)的價值活動時,邁克爾?波特比較偏重于單個企業(yè)的觀點。如何讓企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢?如何用現(xiàn)代視角解釋現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈的完整含義,筆者認(rèn)為,可以概括如下:(1)企業(yè)在處理各種事務(wù)或者舉辦各類活動時一定要使各個事件之間密切聯(lián)系;(2)每項事務(wù)或者活動一定能或多或少給企業(yè)帶來一定的價值或者知名度;(3)處理好“三角鏈接”的關(guān)系對于企業(yè)的各項活動尤為重要。

在業(yè)內(nèi),英國學(xué)者肯尼斯?西蒙德關(guān)于“戰(zhàn)略成本管理”一詞的定義比較權(quán)威:“通過企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析,為管理者提供戰(zhàn)略決策所需的信息”。

20世紀(jì)80年代末90年代初,國際上開始了對“戰(zhàn)略成本管理”的研究,在國內(nèi),對“戰(zhàn)略成本管理”雖然還沒有統(tǒng)一的定論,但以發(fā)展持續(xù)競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)、企業(yè)外部和內(nèi)部信息收集為競爭手段,通過分析企業(yè)自身、行業(yè)市場以及競爭對手的財務(wù)和非財務(wù)、數(shù)量和非數(shù)量信息來發(fā)展和實施企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代成本管理體系已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)所接受。

一、價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理的關(guān)系

(一)戰(zhàn)略成本管理中價值鏈分析的作用

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是取得持久的競爭力,而“戰(zhàn)略成本管理”的核心價值就在于滿足企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢?！皯?zhàn)略成本管理”的兩個基本因素包括價值鏈分析和作業(yè)成本管理,兩者相互作用,在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中發(fā)揮著不可替代的相互依存的作用。

(二)價值在價值鏈與戰(zhàn)略成本管理中的意義

企業(yè)的目標(biāo)是為顧客創(chuàng)造價值,而幫助企業(yè)提高競爭優(yōu)勢又是戰(zhàn)略管理要做的工作,他們的關(guān)系是一種遞進(jìn)、一種類推。價值鏈分析就是在分析價值鏈的構(gòu)成的每項價值活動的地位以及相互關(guān)系的基礎(chǔ)上,對價值鏈上每項價值活動的成本及動因、占用的資產(chǎn)和盈利狀況進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)問題從而優(yōu)化價值鏈。實際上就是“增加價值”的觀念,以戰(zhàn)略成本管理為基礎(chǔ)的價值鏈分析方法,有助于提升企業(yè)的整體的競爭優(yōu)勢和核心價值。

(三)以企業(yè)的全局為對象

通?！皯?zhàn)略成本管理” 把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來,根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略,以企業(yè)的全局為對象制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)的“戰(zhàn)略成本管理”一定要從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā),而價值鏈分析的基礎(chǔ)就是對企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)所處行業(yè)和競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析。在實際運(yùn)用中,企業(yè)的價值鏈分析與戰(zhàn)略成本管理都應(yīng)該注重全面性,價值鏈分析有助于企業(yè)洞察全局,從而制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、價值鏈分析的方法

(一)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍、調(diào)整,以降低成本、增加價值

價值鏈分析的前提是將企業(yè)分解成獨立的價值活動。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的步驟包括:(1)確認(rèn)單項價值活動應(yīng)分?jǐn)偟某杀?(2)確認(rèn)價值鏈中的單項價值活動;(3)找出企業(yè)內(nèi)部各單元價值鏈之間的聯(lián)系,評估單元價值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性;(4)評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻(xiàn);(5)采取改進(jìn)活動。

(二)企業(yè)價值鏈和供應(yīng)商價值鏈之間的聯(lián)系

分析的目的在于降低成本、確立競爭優(yōu)勢、同供應(yīng)商建立長期友好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在產(chǎn)業(yè)價值鏈的整個分析過程中,企業(yè)不但要對供應(yīng)商也要對自身價值鏈之間聯(lián)合的合理性進(jìn)行分析,同時還要了解供應(yīng)商的盈利能力等,只有掌握了以上的信息,企業(yè)才能采取戰(zhàn)略改進(jìn)活動。另外,對企業(yè)價值鏈與購買商價值鏈之間的分析可以幫助企業(yè)與購買商建立起一種長期的戰(zhàn)略關(guān)系,從而擴(kuò)展企業(yè)產(chǎn)品在市場上的占有份額,不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力,同時形成穩(wěn)定的銷售渠道。在分析過程中,企業(yè)還要了解最終消費者整體的購買能力、支付能力,并對購買商的盈利水平進(jìn)行分析,評估購買商價值鏈及其與企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系的合理性,并采取戰(zhàn)略改進(jìn)行動。

(三)競爭對手價值鏈

對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析可以測算出企業(yè)同行對手的成本水平、構(gòu)成、支出情況等,與自己進(jìn)行全面比較,從而分析出自己與對手的競爭優(yōu)勢的優(yōu)劣,達(dá)到利用不同的優(yōu)勢選擇不同的戰(zhàn)略,揚(yáng)長避短爭取更大的發(fā)展。

三、價值鏈分析法在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用

(一)價值鏈分析法的運(yùn)用

企業(yè)的價值活動主要包括五種主要活動:外部后勤、市場營銷、生產(chǎn)經(jīng)營、內(nèi)部后勤、服務(wù)。四種輔助活動:人力資源、采購、技術(shù)開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施。

(二)優(yōu)化內(nèi)部價值鏈活動

通過企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析,找出企業(yè)內(nèi)部不增值作業(yè)和成本與價值不適配的作業(yè)而予以刪除和改進(jìn),從而降低成本的過程簡稱內(nèi)部價值鏈優(yōu)化。大體包括:(1)價值鏈的確定。企業(yè)通過對自身價值鏈的全面分析,了解優(yōu)勢環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié),優(yōu)選、整合價值鏈。(2)資源消耗的降低。當(dāng)企業(yè)確定自己的核心競爭力以后,就必須考慮如何降低企業(yè)總的成本,減少企業(yè)價值鏈的資源消耗。(3)再造業(yè)務(wù)流程。要求企業(yè)打破原有部門職能的界限,盡量去掉企業(yè)經(jīng)營中一些繁瑣的業(yè)務(wù)流程,將分工過細(xì)的職務(wù)、工作,根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合,以精簡機(jī)構(gòu)提高效率,使企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然的順序來進(jìn)行。

(三)企業(yè)的價值活動即成本行為,是從企業(yè)價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀?/p>

以成本管理的視角看。管理者抓住企業(yè)成本的主要組成部分,那些目前所占比例較小,正處于增長狀態(tài)且最終能改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的價值活動卻容易被忽視,把價值鏈分析方法應(yīng)用于成本管理,可能克服這一點。

(四)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,重構(gòu)企業(yè)間價值鏈

不同企業(yè)在各自價值鏈的不同環(huán)節(jié)上擁有不同的核心專長,有些是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié),有些活動是企業(yè)的優(yōu)勢所在,企業(yè)既可以與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得競爭優(yōu)勢,也可以優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動。

篇3

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)價值鏈；電子信息；概念；特征；現(xiàn)狀；發(fā)展趨勢

【中圖分類號】F045.3【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1672-5158（2013）02-0174-01

1 產(chǎn)業(yè)價值鏈的概念

1985﹒年，美國哈佛商學(xué)院的邁克爾波特Michael E. Porter提出了價值鏈的概念：“每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程及對產(chǎn)品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合。”一方面，所有現(xiàn)代企業(yè)的價值鏈都由貫穿于原材料獲取到產(chǎn)品消費的各個相互聯(lián)系、相互影響的環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值的活動?；诖?，波特提出了價值鏈分析方法，通過研究活動環(huán)節(jié)及其相互之間的關(guān)系挖掘企業(yè)的競爭優(yōu)勢。此外，波特認(rèn)為價值鏈不是孤立的，它存在于整個價值鏈系統(tǒng)（供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈）之中。價值鏈并不是一成不變的：它反映著企業(yè)的發(fā)展歷史、戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的方式。后來學(xué)者的研究重點轉(zhuǎn)移到技術(shù)發(fā)展（信息技術(shù)、因特網(wǎng)以及電子商務(wù)）對價值鏈的影響，進(jìn)一步提出了虛擬價值鏈和價值網(wǎng)的概念。但是另一方面，不管價值鏈的形式怎樣變化，他的本質(zhì)不變——價值鏈?zhǔn)怯梢幌盗袧M足顧客需求的價值創(chuàng)造活動組成，這些活動通過信息流、物流和資金流聯(lián)結(jié)在一起。隨著產(chǎn)業(yè)分工不斷向縱深發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同類型的價值創(chuàng)造活動逐漸由以一個企業(yè)為主導(dǎo)變成多個企業(yè)共同的活動，這樣企業(yè)之間形成了上下游關(guān)系，彼此合作，共同創(chuàng)造價值。

從現(xiàn)代工業(yè)的角度看，一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈包括原材料加工、產(chǎn)品生產(chǎn)、成品組裝、銷售和服務(wù)等多個環(huán)節(jié)，并且各個環(huán)節(jié)發(fā)揮著不同的作用。目前還有相當(dāng)部分較大規(guī)模的企業(yè)，尤其是跨國大公司，參與了多環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造活動，產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)相互影響，每個環(huán)節(jié)包含多個相似的企業(yè)，因而這種價值創(chuàng)造活動具有相似性。當(dāng)價值鏈理論的分析對象由一個特定的企業(yè)變成某個產(chǎn)業(yè)時，便形成了產(chǎn)業(yè)價值鏈——企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間為滿足用戶特定需求或進(jìn)行特定產(chǎn)品生產(chǎn)或者提供服務(wù)。它從全局角度分析了產(chǎn)業(yè)鏈中各個環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造活動以及影響價值創(chuàng)造的主要因素。產(chǎn)業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的關(guān)系表現(xiàn)在從價值鏈的角度或者利用價值鏈分析方法來考察產(chǎn)業(yè)鏈。電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)轻槍﹄娮有畔⑿袠I(yè)，根據(jù)該產(chǎn)業(yè)的特性而形成的，其產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成一般處于動態(tài)變化發(fā)展之中。

2 產(chǎn)業(yè)價值鏈的特征

（1）各個環(huán)節(jié)技術(shù)關(guān)聯(lián)強(qiáng)、且具有層次性。從系統(tǒng)方面看，標(biāo)準(zhǔn)制定（或設(shè)備開發(fā)）終端產(chǎn)品有不同的技術(shù)層次。從環(huán)節(jié)方面看，存在著芯片、組件、整機(jī)組裝的技術(shù)層次：芯片技術(shù)是核心，組件需根據(jù)芯片的性能和參數(shù)開發(fā)，而整機(jī)組裝環(huán)節(jié)技術(shù)含量較低，主要解決器件篩選和零組件匹配問題。

（2）各個環(huán)節(jié)增加值和盈利水平有較大差異性。例如一臺PC：元件生產(chǎn)35%，產(chǎn)品設(shè)計5%，組裝15%，市場開發(fā)10%，銷售30%，售后服務(wù)5%，由此可知盡管產(chǎn)品設(shè)計的增加值不大，但卻是最重要的贏利環(huán)節(jié)。

（3）其各個組成部分是一個有機(jī)的整體，相互聯(lián)結(jié)、相互制約、相互依存。每個環(huán)節(jié)都有許多同類企業(yè)構(gòu)成， 產(chǎn)業(yè)上游和下游有著大量的物質(zhì)、信息和資金方面的關(guān)系，是一個價值傳遞的過程。此外，產(chǎn)業(yè)價值鏈之間相互交織，往往呈現(xiàn)出多層次的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈具備上述搜有特點。

3 電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)成

電子信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)容豐富， 涉及了制造業(yè)和服務(wù)業(yè)兩大領(lǐng)域，包括微電子、光電子、電子元器件、計算機(jī)、軟件、網(wǎng)絡(luò)、消費電子、通信以及信息服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)。電子信息產(chǎn)業(yè)基本分為三大類：第一，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)：微電子、光電子和其他電子器件產(chǎn)業(yè)；第二，核心產(chǎn)業(yè)：計算機(jī)和軟件產(chǎn)業(yè)；第三，信息應(yīng)用產(chǎn)業(yè)：通信和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)以及消費類信息產(chǎn)品、信息咨詢業(yè)以及與各行各業(yè)相結(jié)合的信息服務(wù)業(yè)。

4 全球電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢

4.1 電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的發(fā)展現(xiàn)狀

第一，軟件，集成電路和新型元器件正在成為電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的核心競爭領(lǐng)域。雖然集成電路和新型元器件作為電子信息產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)，軟件是電子信息產(chǎn)品的靈魂，但它們都有技術(shù)含量高、附加值高的特點，在電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈上都處于較高的地位。從某種意義上來說，美日等發(fā)達(dá)國家在電子信息產(chǎn)業(yè)上居于領(lǐng)先地位的原因就是他們掌握并控制著核心軟件以及關(guān)鍵元器件的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)。目前，世界各國相繼重視這些領(lǐng)域的發(fā)展，并加大了對這些領(lǐng)域的投資，以期減少對發(fā)達(dá)國家核心產(chǎn)品的依賴程度。

第二，組織模式趨向扁平化。目前，企業(yè)間協(xié)同發(fā)展的虛擬生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)正逐漸形成。大小企業(yè)之間的合作變多，使電子信息產(chǎn)業(yè)的組織模式發(fā)生了巨大變化，又由于電子信息產(chǎn)業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新依賴程度高、研發(fā)成本投資高、風(fēng)險難度大，各環(huán)節(jié)企業(yè)增強(qiáng)合作。

第三，構(gòu)成電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的主體企業(yè)的專業(yè)化與綜合化發(fā)展并存。一方面，更多的企業(yè)立足于產(chǎn)業(yè)鏈某個具體環(huán)節(jié)，并在該環(huán)節(jié)發(fā)展突出，走環(huán)節(jié)專業(yè)化道路，另一方面， 整合后的產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)，形成了集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等價值創(chuàng)造活動于一體的綜合化現(xiàn)狀。

4.2 全球電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈的主要發(fā)展趨勢

（1）制造與服務(wù)環(huán)節(jié)融合發(fā)展的趨勢明顯，表現(xiàn)出制造產(chǎn)品服務(wù)化和服務(wù)內(nèi)容產(chǎn)品化的雙重發(fā)展趨勢；

（2）產(chǎn)品本土化設(shè)計產(chǎn)銷服務(wù)的趨勢加強(qiáng)。為了優(yōu)先占領(lǐng)國際市場、準(zhǔn)確掌握本地需求、快速反應(yīng)以節(jié)省成本，很多跨國公司都大力推行本地化戰(zhàn)略即在發(fā)展中國家和地區(qū)建立生產(chǎn)基地，并配備相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計中心；

（3）技術(shù)影響減弱，市場成為電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)展的新增動力。在電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段，技術(shù)在電子信息產(chǎn)業(yè)鏈上處于主導(dǎo)地位。但隨著時代的變化，技術(shù)發(fā)展相對穩(wěn)定發(fā)展，技術(shù)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的推動作用減弱，市場即挖掘并滿足客戶需求成為推動產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的主力。

（4）電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈呈現(xiàn)出全球化和區(qū)域化趨勢。全球化進(jìn)程加速使產(chǎn)業(yè)內(nèi)國際分工得到深入發(fā)展，為了獲得最大利潤，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)上的企業(yè)在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)地區(qū)。電子信息產(chǎn)業(yè)尤其如此：全球采購、全球生產(chǎn)、全球經(jīng)銷。例如，一臺電腦的CPU產(chǎn)于美國英特爾公司，硅片產(chǎn)于日本，主板來自中國臺灣地區(qū)，顯示器來自韓國，產(chǎn)品組裝在中國， 銷售在香港。另一方面，由于企業(yè)間的依賴關(guān)系，使得電子信息產(chǎn)業(yè)價值鏈上的各環(huán)節(jié)在某些地區(qū)集聚發(fā)展，呈現(xiàn)出區(qū)域化趨勢。如：21世紀(jì)初，美國和日本是計算機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)制訂中心、研發(fā)設(shè)計中心，臺灣主要是新產(chǎn)品和核心部件的生產(chǎn)中心，而我國的珠三角地區(qū)則是零部件的生產(chǎn)基地和部分整機(jī)的組裝基地。

結(jié)束語：

電子信息產(chǎn)業(yè)是一個全球化程度較高的產(chǎn)業(yè)，是在電子科學(xué)技術(shù)發(fā)展和應(yīng)用的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，電子信息產(chǎn)業(yè)在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中越來越重要。電子信息產(chǎn)業(yè)鏈中核心企業(yè)差異化戰(zhàn)略的驅(qū)動因素，電子信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展面臨的動態(tài)競爭環(huán)境，且區(qū)域化和全球化發(fā)展趨勢明顯。

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篇4

關(guān)鍵詞：價值鏈 戰(zhàn)略成本 管理

傳統(tǒng)企業(yè)間的競爭模式在全球經(jīng)濟(jì)一體化、現(xiàn)代用戶需求個性化、企業(yè)更注重合作的環(huán)境下，已經(jīng)發(fā)生了變化。企業(yè)不再僅僅局限于產(chǎn)品或服務(wù)方面的價格戰(zhàn)，而是逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)競爭優(yōu)勢之爭。價值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的有效應(yīng)用能夠為企業(yè)創(chuàng)造出成本優(yōu)勢，這種成本優(yōu)勢主要來源于企業(yè)內(nèi)部價值鏈活動的整合管理，以及企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境的相互協(xié)調(diào)。由此，基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理方法在企業(yè)中的應(yīng)用日益廣泛。

一、戰(zhàn)略成本管理理論

（一）戰(zhàn)略成本管理理論的主要思想

為維持企業(yè)長期健康發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理手段因為其固有的局限性，已不能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。所以此時便產(chǎn)生了與傳統(tǒng)理論相比更具有指導(dǎo)作用的戰(zhàn)略成本管理理論。企業(yè)實施和制定成本管理戰(zhàn)略主要是以企業(yè)能夠長時間可持續(xù)發(fā)展為目的。戰(zhàn)略成本管理理論不單單只是重視如何將企業(yè)生產(chǎn)成本降低的問題，而且還深入研究企業(yè)內(nèi)外部行為與環(huán)境之間互相影響的關(guān)系，并科學(xué)合理地控制企業(yè)每個環(huán)節(jié)投入的比重從而達(dá)到使企業(yè)能夠創(chuàng)造更多效益的目的。

（二）戰(zhàn)略成本管理理論的特點

戰(zhàn)略成本管理理論的特點主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略成本管理的全局性。戰(zhàn)略成本管理不再過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品在生產(chǎn)制造過程中的顯性成本，而是對所有利益相關(guān)者的信息進(jìn)行全面掌握，更加深入認(rèn)識不可量化的隱性成本和機(jī)會成本，實現(xiàn)對產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)、試驗等前期投入以及銷售、售后服務(wù)、客戶關(guān)系維護(hù)等后期成本進(jìn)行全面控制，進(jìn)而實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的所有成本進(jìn)行充分全面的管控與調(diào)整，以便研究成本的降低會對企業(yè)整體效益及日常運(yùn)行活動的影響。

二、價值鏈分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用

（一）運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈

傳統(tǒng)的價值鏈一般是指企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，內(nèi)部價值鏈?zhǔn)且圆ㄌ靥岢龅膬r值鏈理論作為其主要理論基礎(chǔ)。內(nèi)部價值鏈認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部的各個運(yùn)行環(huán)節(jié)與每一個職能部門所具有的價值目標(biāo)是相同的，都是為企業(yè)創(chuàng)造價值而服務(wù)的。

企業(yè)在運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析優(yōu)化價值鏈時應(yīng)首先對價值鏈中的單項價值活動進(jìn)行識別，并對增值作業(yè)和非增值作業(yè)進(jìn)行區(qū)分，然后將非增值作業(yè)去除以便確認(rèn)企業(yè)待優(yōu)化的價值鏈，最后對增值活動的有效性進(jìn)行分析并建立數(shù)學(xué)模型優(yōu)化價值鏈。

（二）運(yùn)用縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)新的利潤源

縱向價值鏈?zhǔn)侵笇⑵髽I(yè)的終端產(chǎn)品看成企業(yè)系列生產(chǎn)的集合目標(biāo)。企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的每一個上下游企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈中必不可少的環(huán)節(jié)。縱向價值鏈的分析，主要是將戰(zhàn)略管理的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部。

新利潤源實際上是指通過運(yùn)用縱向價值鏈分析方法發(fā)現(xiàn)的能夠提高企業(yè)整體利潤水平的一些價值活動，因為價值鏈上的不同價值活動其資產(chǎn)利潤率也不同。確定縱向價值鏈的價值活動并確定實際從事這些活動的企業(yè)，是運(yùn)用縱向價值鏈分析發(fā)現(xiàn)新利潤源的主要思路。其中對于特殊的混合型企業(yè)要科學(xué)地利用一些計算方法，根據(jù)企業(yè)實際從事的價值活動對企業(yè)的資產(chǎn)和利潤進(jìn)行分解。最后對行業(yè)內(nèi)每一項價值活動的利潤和資產(chǎn)進(jìn)行匯總，并在此的基礎(chǔ)上將各價值活動的資產(chǎn)利潤率計算出來。這樣一來，行業(yè)價值鏈內(nèi)各價值活動的相對成本信息對企業(yè)來說就一目了然了，能夠幫助企業(yè)更好更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)新的利潤源。

（三）運(yùn)用橫向價值鏈分析明確企業(yè)的競爭成本地位

橫向價值鏈關(guān)注的是企業(yè)在本行業(yè)中所處的地位和擁有的影響力，認(rèn)為企業(yè)在實施戰(zhàn)略決策和進(jìn)行管理時，應(yīng)當(dāng)將目光投向企業(yè)外部，時刻關(guān)注本行業(yè)競爭對手的信息和市場變化。通過掌握競爭對手的價值鏈信息并與企業(yè)自身的價值鏈信息進(jìn)行對比分析，來確定企業(yè)實際競爭成本地位的方法在理論上雖然可行，但無法將其運(yùn)用到實際中，因為企業(yè)不可能完全得到競爭對手的全部成本信息。因此，企業(yè)在實際運(yùn)用橫向價值鏈分析方法時，應(yīng)首先確定出企業(yè)的具體競爭對手并對其進(jìn)行分類，確認(rèn)出企業(yè)真正的核心競爭對手，然后收集核心競爭對手的有關(guān)信息并進(jìn)行信息處理，確定出重點，最后對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點分析并編寫出對比分析表。這樣，本企業(yè)相對于核心競爭對手的優(yōu)勢、劣勢，成本地位一目了然。

三、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的SWOT分析方法

本文以作者所在的正泰電氣股份有限公司作為案例企業(yè)，來研究價值鏈在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用。根據(jù)SWOT分析的最終結(jié)果，來判斷出企業(yè)中現(xiàn)存的威脅，并采取相關(guān)措施將其消除，再來考慮并選擇能夠讓企業(yè)具有成本優(yōu)勢的管理戰(zhàn)略。正泰電氣股份有限公司的SWOT分析如表所示。

四、基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在正泰電氣股份有限公司中的應(yīng)用

以正泰電氣股份有限公司在西北咸陽設(shè)立的區(qū)域工廠為例來分析正泰公司基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理的各種效果。

（一）稅收上的優(yōu)惠

企業(yè)所得稅率按15%計征：咸陽市與秦都區(qū)兩級留成的增值稅、企業(yè)所得稅、土地使用稅、房產(chǎn)稅四項稅種享受“兩免三減半”的優(yōu)惠政策：咸陽市與秦都區(qū)為支持項目建設(shè)，扶持企業(yè)技術(shù)研發(fā)，助推企業(yè)快速發(fā)展，承諾筆者所在公司享受市、區(qū)兩級地方留成部分“兩免三減半”的優(yōu)惠政策。即：企業(yè)自繳納稅收年度起前2年按實際上繳稅收市、區(qū)兩級留成部分全部給予獎勵，后3年按50%給予獎勵。

（二）人力成本上的節(jié)約

上海一線員工的基本薪酬、社保及加班費等，高于類似咸陽地區(qū)32.6%-34.8%，基于地方薪酬的計件定額標(biāo)準(zhǔn)也會大幅下降。在咸陽建立廠區(qū)招收工人產(chǎn)生的人力成本明顯低于一線城市的人力成本。人力成本是企業(yè)成本的主要組成部分，能夠科學(xué)合理地控制企業(yè)人力成本對企業(yè)日后經(jīng)濟(jì)效益的提高具有重要作用。企業(yè)想要能夠在市場的激烈競爭中占有一定的地位就必須對企業(yè)成本的控制加強(qiáng)力度，人力成本的節(jié)約也是降低企業(yè)勞動消耗的重要途徑。

（三）物流成本上的節(jié)約

建立總部、區(qū)域工廠立體式物流發(fā)運(yùn)調(diào)度，實現(xiàn)就地化、短路徑發(fā)運(yùn)，減少物流費用。西北區(qū)域及以咸陽為中心500公里左右物流半徑的省份以咸陽區(qū)域工廠生產(chǎn)為主，物流成本相比上海松江總部發(fā)運(yùn)可節(jié)約0.7個百分點。大散件運(yùn)輸在當(dāng)?shù)亟M裝的物流成本與成品運(yùn)輸相比物流成本可以下降45.5%。在西北區(qū)域咸陽當(dāng)?shù)剡M(jìn)行建廠能夠大幅度地降低企業(yè)的物流成本，從而使企業(yè)整體成本都能夠有明顯的降低。

（四）就地采購及售后服務(wù)優(yōu)勢

就地采購對企業(yè)在控制和節(jié)約成本上具有重大意義，原材料、零部件及在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等的流動資金占用上平均約110天，OEM/ODM如果按預(yù)付30%，剩余三個月支付的話，可節(jié)約資金15萬元。企業(yè)選擇在咸陽本地建設(shè)廠區(qū)能夠突出企業(yè)的售后服務(wù)優(yōu)勢。一方面正常發(fā)運(yùn)后的安裝、調(diào)試實現(xiàn)就地化，另一方面一旦出現(xiàn)售后問題，區(qū)域工廠可在第一時間上門檢查、維修，及時響應(yīng)用戶需求，迅速解決實際問題，大大降低售后物流成本的同時，售后服務(wù)的實效性也更強(qiáng)。

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篇5

【關(guān)鍵詞】成本控制；價值鏈；價值鏈優(yōu)化；控制策略

一、價值鏈理論概述

（一）價值鏈理論的發(fā)展階段

1.傳統(tǒng)價值鏈思想

哈佛大學(xué)Michael E. Porter于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》中提出價值鏈的概念。波特認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈貫穿企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中：上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。

波特的價值鏈理論揭示，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串的、企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進(jìn)行競爭，而不是某一單項活動的競爭?！?/p>

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運(yùn)輸線”。與波特的價值鏈相比，Hines的價值鏈與傳統(tǒng)價值鏈作用的方向相反。Hines所定義的價值鏈把顧客對產(chǎn)品的需求作為生產(chǎn)過程的終點，把利潤作為滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品；并把原材料和顧客納入價值鏈。

2.虛擬價值鏈

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，認(rèn)為企業(yè)在兩個世界中競爭，即物質(zhì)世界和虛擬世界，分別稱為市場場所（Market Place）和市場空間（Market Place）。在市場場所中，企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)的物質(zhì)資源來為顧客生產(chǎn)、提供有形的產(chǎn)品或服務(wù)；而在市場空間中企業(yè)通過對信息的加工和利用來為顧客創(chuàng)造無形的產(chǎn)品或服務(wù)。價值鏈中的每一項價值增加活動都可以分為兩部分；市場場所基于物質(zhì)資源的增值活動和市場空間基于信息資源的增值活動，分別獨立地構(gòu)成傳統(tǒng)價值鏈和虛擬價值鏈。

3.互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)的影響

互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使得價值鏈理論更進(jìn)一步。研究者認(rèn)為與虛擬價值鏈與實物價值鏈并行，前者可用于后者的各個階段，水平地使價值增值。企業(yè)應(yīng)致力于把實物價值鏈上的各個環(huán)節(jié)結(jié)合到它的虛擬價值鏈上以盡可能地提高效率。價值鏈開始只涉及產(chǎn)品的制造方面，價值增值被認(rèn)為只有通過產(chǎn)品裝配和制造技術(shù)才能得到實現(xiàn)。但到1970s，價值增值已經(jīng)可以通過服務(wù)得以實現(xiàn)。信息時代，價值越來越多地建立在信息和知識上。通過互聯(lián)網(wǎng)，電子商業(yè)以前所未有的方式集成傳統(tǒng)商業(yè)活動中的物流、資金流和信息流，同時使得企業(yè)將供應(yīng)商、客戶以及員工聯(lián)系在一起。

4.價值網(wǎng)

價值網(wǎng)是由客戶、供應(yīng)商、合作企業(yè)和它們之間的信息流構(gòu)成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。它是由真實的顧客需求所觸發(fā)，能夠快速可靠地對顧客偏好作出反應(yīng)的一個網(wǎng)狀架構(gòu)。價值網(wǎng)的概念突破了原有價值鏈的范疇，它從更大的范圍內(nèi)根據(jù)顧客需求來組成一個由各個相互協(xié)作企業(yè)所構(gòu)成的虛擬價值網(wǎng)。所有參與者——企業(yè)、供應(yīng)商和顧客都提供價值，并且參與者之間是基于相互協(xié)作的、數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)而運(yùn)作。

價值網(wǎng)絡(luò)促進(jìn)了所有成員在完全統(tǒng)一基礎(chǔ)上的聯(lián)系，這種電子方式的聯(lián)系可使得各成員共享資源（包括數(shù)據(jù)、信息、知識、系統(tǒng)、工藝等），利用彼此的互補(bǔ)優(yōu)勢，共同開發(fā)、實施和完成業(yè)務(wù)。

（二）價值鏈分析

價值鏈活動可分為兩類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其轉(zhuǎn)移給客戶和售后服務(wù)的各種活動，可分為五個類別：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷和服務(wù)。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源管理以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持的各種活動，可分為四類：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

價值鏈包括為顧客提品或服務(wù)所發(fā)生的所有作業(yè)。為了滿足管理當(dāng)局的要求，應(yīng)從不同層次進(jìn)行價值鏈的研究。根據(jù)價值活動的空間特點，可以把價值鏈分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈。價值鏈優(yōu)化是在價值鏈分析的前提下進(jìn)行的。價值鏈分析通過識別、利用內(nèi)部和外部的聯(lián)系，尋找契機(jī)以鞏固和提高企業(yè)的核心競爭能力。

1.內(nèi)部價值鏈分析：找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨的作業(yè)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價值作業(yè)間的取舍、調(diào)整，以降低成本、增加價值。對于不增加價值的作業(yè)要盡量予以消除，對于可增加價值的作業(yè)也要盡可能地提高其運(yùn)作效率，使得企業(yè)能夠通過最經(jīng)濟(jì)有效的方式滿足顧客需要。

2.產(chǎn)業(yè)價值鏈分析：企業(yè)的成本競爭力不僅取決于該企業(yè)的內(nèi)部活動，還取決于一個更大的體系——產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)應(yīng)充分分析自身與上游（供應(yīng)商）、下游（分銷商和顧客）價值鏈的關(guān)系，調(diào)整自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置和范圍，把握成本優(yōu)勢。

3.競爭對手價值鏈分析：通過對競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究、模擬測算，摸清對手的成本水平、構(gòu)成與成本項目支出情況，與本企業(yè)的情況一一對比，找出差距，采取措施，以更主動地面對市場競爭。

二、基于價值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（一）基于價值鏈優(yōu)化的成本控制基本思路

基于價值鏈優(yōu)化的成本控制包括基于外部價值鏈優(yōu)化和基于內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的成本控制。前者的基本思路是：通過對結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素的分析，加強(qiáng)優(yōu)勢價值鏈環(huán)節(jié)、剝離劣勢價值鏈環(huán)節(jié)，從而構(gòu)筑具有相對成本優(yōu)勢的外部價值鏈；后者的基本思路是：通過結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因素和經(jīng)營性成本驅(qū)動因素兩種因素的分析，加強(qiáng)優(yōu)勢單元價值鏈和優(yōu)勢價值鏈環(huán)節(jié)、剝離劣勢單元價值鏈和劣勢價值鏈環(huán)節(jié)，從而構(gòu)建具有成本優(yōu)勢的企業(yè)內(nèi)部價值鏈。

（二）基于價值鏈優(yōu)化的成本控制基本方法

企業(yè)存在的根本意義是提供或滿足顧客所需價值。價值鏈成本控制的根本目的是更好地創(chuàng)造顧客所需的價值，提供顧客滿意的價值，并由此間接實現(xiàn)自身剩余價值最大化?；趦r值鏈優(yōu)化的成本控制方法主要有兩種：“價值——成本分析”和“成本動因分析”。

1.價值——成本分析

企業(yè)價值鏈的增值能力分析本質(zhì)上是企業(yè)作業(yè)鏈有效性的分析，根據(jù)“生產(chǎn)耗費作業(yè)，作業(yè)耗費資源”的基本思想，對作業(yè)鏈的各構(gòu)成環(huán)節(jié)的價值增值能力進(jìn)行研究?；趦r值鏈的成本控制是通過價值鏈分析控制資源的投入和耗費。“價值——成本分析”法是指，基于價值鏈成本觀，通過價值鏈分析方法實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化。其基本程序包括：

（1）識別、構(gòu)建企業(yè)價值鏈。首先識別企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所有與價值創(chuàng)造有關(guān)的活動，確認(rèn)企業(yè)基本作業(yè)鏈；然后將其按職能和重要性進(jìn)行分類整合，建立企業(yè)整體價值鏈

（2）價值鏈聯(lián)系分析。價值鏈?zhǔn)怯上嗷ヂ?lián)系的作業(yè)構(gòu)成的系統(tǒng)。這些作業(yè)間聯(lián)系的存在使得一般可以用一種活動和其成本量的改變導(dǎo)致另外一種活動和其成本量的改變。這種聯(lián)系為優(yōu)化價值鏈提供了依據(jù)。

（3）價值鏈“價值——成本”分析?；趦r值鏈成本觀和價值鏈成本控制觀，企業(yè)通過對價值鏈各構(gòu)成環(huán)節(jié)的價值增值能力分析，了解每一環(huán)節(jié)各項活動的價值與成本。

（4）價值鏈優(yōu)化。指利用價值鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部以及各環(huán)節(jié)之間存在的聯(lián)系，改變企業(yè)價值活動的時間或空間安排，從而創(chuàng)造出更有價值而成本可能更低的產(chǎn)品或服務(wù)。

2.成本動因分析

判定每種價值活動的成本驅(qū)動因素能夠使企業(yè)對其相對成本地位的根源和它如何被改變有一個深刻的認(rèn)識。不同的驅(qū)動因素決定了價值活動的不同成本。因此，控制成本動因是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的重要途徑。成本動因包括結(jié)構(gòu)性成本動因和經(jīng)營性成本動因。

（1）結(jié)構(gòu)性成本動因分析

大部分企業(yè)成本在其具體生產(chǎn)經(jīng)營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結(jié)構(gòu)性成本動因，它們決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。波特認(rèn)為結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括以下十種：規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)；學(xué)習(xí)與溢出（技術(shù)成熟度）；生產(chǎn)能力利用模式；聯(lián)系（價值活動之間）；相互關(guān)系（共享其他價值活動）；整合；時機(jī)選擇；自主政策（企業(yè)戰(zhàn)略）；地理位置；機(jī)構(gòu)因素（社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境）。

通過對以上動因的分析，企業(yè)可以更好明確自身成本尤其是約束性成本的來源，也可以采取措施，比如整合、戰(zhàn)略選擇、技術(shù)改進(jìn)來控制企業(yè)的成本。

在對結(jié)構(gòu)性成本動因分析進(jìn)行分析時，應(yīng)特別注意把握成本動因間的聯(lián)系。比如，整合常常會影響到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，也有可能影響到生產(chǎn)能力利用模式這一因素，甚至影響到機(jī)構(gòu)因素。企業(yè)必須在成本動因加強(qiáng)時協(xié)調(diào)其它的動因以求達(dá)到期望的效果。

（2）經(jīng)營性成本動因分析

生產(chǎn)經(jīng)營性成本動因（執(zhí)行性成本動因）指與企業(yè)作業(yè)程序有關(guān)的動因。它一般包括：全員參與；全面質(zhì)量管理；生產(chǎn)能力利用（前提：產(chǎn)銷平衡）；企業(yè)各價值活動間關(guān)聯(lián)；工廠布局的效率。

從對生產(chǎn)經(jīng)營性成本動因的分類可以得到很重要的成本控制線索。比如，從“企業(yè)各價值活動間的關(guān)聯(lián)”這一動因出發(fā)，可以通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化的策略來提高效率或降低成本。其一般的途徑是使各價值活動間的信息充分溝通、工作相互配合，以期達(dá)到整體效率的提高。比如在生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤這兩個價值作業(yè)之間，可以通過生產(chǎn)車間和后勤部門的配合，即時互動地分享物料需求和使用狀況。

（三）基于價值鏈優(yōu)化的成本控制策略

本節(jié)對價值鏈優(yōu)化的策略作了比較全面的總結(jié)，并從價值鏈優(yōu)化空間，即在企業(yè)內(nèi)部還是外部進(jìn)行優(yōu)化的角度進(jìn)行歸類，一類是企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化，成本控制的策略包括業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)再造和文化變革等。第二類是企業(yè)外部價值鏈優(yōu)化，包括業(yè)務(wù)外包、產(chǎn)業(yè)價值鏈整合以及競合策略等成本控制策略。

1.基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（1）業(yè)務(wù)流程重組

Lester Thurow指出：“在過去的年代誰能發(fā)明新產(chǎn)品，誰就能在市場上取勝。但在21世紀(jì)，持續(xù)的競爭優(yōu)勢將更多地來自新的流程技術(shù)，而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。發(fā)明新產(chǎn)品變成了次要任務(wù)，發(fā)明和完善新流程則變成了首要任務(wù)。”企業(yè)流程重組是一種基于經(jīng)營性成本動因分析的成本控制策略，其理論依據(jù)是對“企業(yè)各價值活動間關(guān)聯(lián)”這一成本動因的分析。

企業(yè)可以通過以下的方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組：（a）次序改變。次序改變是指改變組織業(yè)務(wù)流程的先后次序，以達(dá)到縮短工作時間，加快顧客需求響應(yīng)速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是將流程中不產(chǎn)生價值增值的環(huán)節(jié)剝離，或者把繁瑣、重復(fù)的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。（c）自動化。將工作流程用信息技術(shù)代替手工作業(yè)，接收、處理、傳遞信息，極大地加快系統(tǒng)反應(yīng)速度。當(dāng)前自動化的途徑有：電子商務(wù)、數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)等。

（2）組織結(jié)構(gòu)再造和企業(yè)文化變革

流程重組往往需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革和文化變革來與之相適應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)的變革包括：建立跨部門小組、設(shè)置流程處理專員等。這些變革既是成本控制的要求，也是橫向管理的體現(xiàn)，其將不同類型的專業(yè)人員協(xié)同工作才能完成的作業(yè)加以整合，以便以更高的效率完成某些業(yè)務(wù)。組織文化是員工共同遵循的基本信念和認(rèn)知，企業(yè)流程重組的成功離不開企業(yè)文化重塑的支撐，在此過程中應(yīng)著力引導(dǎo)以顧客需求為導(dǎo)向的價值觀的形成。“全員參與”這一經(jīng)營性成本動因分析是這一策略的主要理論依據(jù)。

2.基于企業(yè)外部價值鏈優(yōu)化的成本控制策略

（1）業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包是對企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)的重新定位。手段是縮小經(jīng)營范圍，將一些非核心的、次要的或輔的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，從而將企業(yè)資源集中于企業(yè)最具優(yōu)勢的領(lǐng)域，以鞏固其核心競爭優(yōu)勢。這一成本控制策略集中采用了基于價值鏈優(yōu)化的成本控制的兩種基本方法。

業(yè)務(wù)外包節(jié)約了管理當(dāng)局花費在該外包業(yè)務(wù)方面的時間，使其更集中精力于核心業(yè)務(wù)，而且也減少了人力資源成本。美國知名的運(yùn)動品廠商耐克只負(fù)責(zé)研發(fā)與營銷兩個附加價值最大的環(huán)節(jié)，而將其余的產(chǎn)品生命周期環(huán)節(jié)都交給外部廠商完成。降低風(fēng)險是實施業(yè)務(wù)外包的另一個驅(qū)動因素，尤其在企業(yè)需要開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，或復(fù)雜系統(tǒng)的零部件方面時更是如此。

（2）產(chǎn)業(yè)價值鏈整合——供應(yīng)商協(xié)同、分銷商協(xié)同

與企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)濟(jì)主體是其供應(yīng)商、分銷商和顧客。產(chǎn)業(yè)價值鏈整合將各自具有競爭優(yōu)勢的資源通過組織結(jié)構(gòu)和價值鏈內(nèi)在聯(lián)系而把供應(yīng)商、分銷商和顧客聯(lián)結(jié)起來，這種策略可大幅度降低協(xié)調(diào)成本，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游所有企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體地，可以分為供應(yīng)商協(xié)同、分銷商協(xié)同。產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的理論基礎(chǔ)主要來自企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動因分析。

1）供應(yīng)商協(xié)同

供應(yīng)商選擇的時機(jī)“先期定源”，即在產(chǎn)品設(shè)計階段就選定供應(yīng)商，并明確其責(zé)任，相關(guān)責(zé)任一般包括設(shè)計零部件或工程系統(tǒng)、協(xié)助產(chǎn)品組裝、新產(chǎn)品的零部件供應(yīng)。

供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交付產(chǎn)品及時性、管理水平，價格優(yōu)勢是選擇供應(yīng)商最主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在雙方的合作過程中，應(yīng)及時評估供應(yīng)商創(chuàng)造的價值，尤其注重評價其協(xié)同作業(yè)的能力和意愿。

供應(yīng)商協(xié)同控制成本的思路 協(xié)商一個優(yōu)惠的價格；為供應(yīng)商制定成本節(jié)約目標(biāo)，幫助其實施目標(biāo)管理；通過整合雙方優(yōu)勢資源共同研發(fā)產(chǎn)品；雙方共享核心企業(yè)物料需求信息，以便其準(zhǔn)時交付貨物；雙方共同研究改進(jìn)運(yùn)送方式，節(jié)約物流費用。

2）分銷商協(xié)同

分銷商選擇標(biāo)準(zhǔn) 在確定細(xì)分市場，了解顧客需求的基礎(chǔ)上，尋找在該市場上具有或潛在具有營銷優(yōu)勢的分銷商。在此過程中，應(yīng)特別注重評估分銷商價值鏈與本企業(yè)價值鏈的對接關(guān)系。

分銷商協(xié)同控制成本的思路 幫助分銷商改善其企業(yè)價值鏈，節(jié)約運(yùn)營成本，降低最終消費者的購買成本，贏得市場占有率；核心企業(yè)和分銷商研究分析雙方價值鏈對接方式，節(jié)約物流成本；考慮更換分銷商以尋求最低的分銷成本，或者通過價值鏈整合對分銷商實施兼并。

分銷商協(xié)同既是一種有效的基于價值鏈的成本控制策略，也體現(xiàn)著市場導(dǎo)向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通過提交最合適的解決方案，充分滿足顧客個性化的需求；再比如引導(dǎo)模式，幫助培訓(xùn)其員工，提供企業(yè)問題解決方案，成為其最信任的參謀等。這些策略使得企業(yè)和其顧客間的聯(lián)系更為緊密，雙方更加信任，有助于資源的充分整合。

（3）競合策略

鏈條中的企業(yè)都有各自獲得超額利潤的核心競爭力，然而這些核心競爭力從力量、本質(zhì)、范圍等方面來說往往是相對的，沒有哪一個企業(yè)可以做到“一統(tǒng)天下”，所以有時在競爭對手間也會合作。這種合作可能是為共同對付一個更強(qiáng)大的競爭對手，也可能是兩個競爭對手之間的妥協(xié)，以避免過度競爭，比如壟斷化程度較高的行業(yè)中企業(yè)的合作。通過競合可以減少因?qū)剐远a(chǎn)生的資源浪費，企業(yè)間可以產(chǎn)生聯(lián)合的最大化壟斷利潤。相反，如果只有競爭而沒有合作，那么大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的不斷斗爭甚至是惡性斗爭循環(huán)中去。

企業(yè)競合就是指企業(yè)一方面要相互競爭，另一方面也要講究合作。企業(yè)之間必須采用既競爭又合作的方式，使自身核心價值環(huán)節(jié)能夠得到擴(kuò)展并持續(xù)保持核心競爭力，通過不同企業(yè)異質(zhì)資源的共享可以降低諸如廣告成本（共享品牌）、銷售成本（共享銷售渠道）、服務(wù)成本（共享服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）等等。

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篇6

關(guān)鍵詞：集群；戰(zhàn)略成本管理模式；?？四Ｊ?/p>

成本管理就是通過成本信息，為管理者決策提供依據(jù)。成本管理的發(fā)展變化源于企業(yè)環(huán)境的變化和管理理論與方法的創(chuàng)新。傳統(tǒng)成本管理通過標(biāo)準(zhǔn)成本、本量利分析以及責(zé)任會計等手段，以單個企業(yè)內(nèi)部價值耗費為對象，是一種面向企業(yè)內(nèi)部以成本降低為目標(biāo)的成本管理模式。隨著現(xiàn)代科技發(fā)展和市場競爭的日益激烈。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的方式從單純降低成本變成了通過價值鏈競合滿足客戶個性化需求，在獲取價格優(yōu)勢的前提下降低成本。集群是多變環(huán)境下的企業(yè)組織創(chuàng)新模式，在集群環(huán)境下，企業(yè)可以利用集群資源組織柔性生產(chǎn)以實現(xiàn)多元化的市場需求。因此，在集群環(huán)境下，企業(yè)財務(wù)人員必須從戰(zhàn)略角度分析和管理企業(yè)成本，以獲取并保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。

一、戰(zhàn)略成本管理模式的研究現(xiàn)狀與評價

?？?1992)、庫珀和斯拉莫得(1998)認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是運(yùn)用戰(zhàn)略管理思想，通過價值鏈分析確定戰(zhàn)略定位，再通過戰(zhàn)略成本動因分析。提高企業(yè)價值鏈和整個產(chǎn)品生命周期的成本優(yōu)勢。張鳴(2005)認(rèn)為。戰(zhàn)略成本管理的創(chuàng)新主要表現(xiàn)在三個方面：戰(zhàn)略目標(biāo)注重建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢；管理過程注重外部價值鏈分析；關(guān)注事先的“成本避免”。筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略決策層面將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。從保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢角度關(guān)注與控制企業(yè)整體價值鏈成本。是與管理控制成本和作業(yè)控制成本相對應(yīng)的成本管理范疇。

戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生以后，國內(nèi)外許多學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理模式進(jìn)行了研究。?？?J．K．Shank)等(1992)在波特價值鏈理論的基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略與管理會計相聯(lián)系。從價值鏈分析出發(fā)，通過戰(zhàn)略定位分析與成本動因分析，構(gòu)建了基于價值鏈的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式――桑克模式。托尼?格蘭迪(Tony Grundy，1995)則認(rèn)為，企業(yè)成本管理是一種經(jīng)驗過程，要綜合考慮戰(zhàn)略、財務(wù)、作業(yè)三個層面，需要通過團(tuán)隊合作。運(yùn)用各種分析工具，如競爭者分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、行業(yè)分析以及成本動因分析等來評估面臨的挑戰(zhàn)，進(jìn)而確定自身目標(biāo)，以提高企業(yè)競爭力。羅賓?庫珀(1998)以作業(yè)成本為基礎(chǔ)，將作業(yè)成本與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，從企業(yè)內(nèi)部各部門、企業(yè)外部和競爭對手價值鏈等方面全面運(yùn)用作業(yè)成本，以準(zhǔn)確的成本核算資料向不同部門的人員展示一幅更廣闊的企業(yè)成本競爭地位的圖景，構(gòu)建了一種以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。20世紀(jì)90年代，日本理論界和企業(yè)界提出的成本企劃模式運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論和“源流”管理思想，將成本管理從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場擴(kuò)展到開發(fā)設(shè)計階段，運(yùn)用工程學(xué)的方法和技術(shù)對成本進(jìn)行監(jiān)控和管理。國內(nèi)學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理模式的研究源于19世紀(jì)。王耕(2000)、李從東(2002)、田亮(2006)等運(yùn)用實證方法，將戰(zhàn)略成本管理模式應(yīng)用于企業(yè)和企業(yè)間聯(lián)盟，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理可以糾正成本信息失真、提高作業(yè)活動效率、完善定價決策，提高了企業(yè)競爭能力。

總結(jié)國內(nèi)外學(xué)者對戰(zhàn)略成本管理模式的研究成果，筆者認(rèn)為，相對于傳統(tǒng)成本管理模式而言，戰(zhàn)略成本管理模式不是基于企業(yè)內(nèi)部的短期經(jīng)營情況，不依賴賬戶系統(tǒng)，更多地關(guān)注外部環(huán)境(如經(jīng)濟(jì)政策、產(chǎn)業(yè)價值鏈、區(qū)域資源優(yōu)勢)和企業(yè)長期競爭力的構(gòu)建。然而，由于每一項理論和方法的提出都有其特定的現(xiàn)實和理論背景，因而學(xué)者們關(guān)于戰(zhàn)略成本管理模式的研究具有不同的關(guān)注點和研究視角，如?？四Ｊ绞腔趦r值鏈分析角度；格蘭迪模式則關(guān)注管理的層次性和企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建；羅賓?庫珀模式以作業(yè)成本為基礎(chǔ)；成本企劃模式則運(yùn)用產(chǎn)品生命周期理論來提出。總體來看，目前國外的研究成果主要通過成本管理視野和方法的拓展來提供單個企業(yè)戰(zhàn)略決策有用的成本信息，主要分析單個企業(yè)如何面對外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，沒有注意到特殊組織(集群)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式的影響；而國內(nèi)學(xué)者多局限于引進(jìn)或運(yùn)用西方的理論與方法，較少關(guān)注戰(zhàn)略成本管理模式的產(chǎn)生背景和應(yīng)用基礎(chǔ)。忽略了戰(zhàn)略成本管理的本土化問題。

二、集群及其對企業(yè)成本管理的影響

企業(yè)集群指在某種產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)相互聯(lián)系的、在地理位置上相對集中的企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集合體，集群組織的產(chǎn)生幫助企業(yè)克服了規(guī)模與產(chǎn)品研發(fā)方面的劣勢，為企業(yè)提供了快速發(fā)展的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生了重大影響。許多學(xué)者從集聚經(jīng)濟(jì)、交易成本、創(chuàng)新、資本積累等宏觀方面對集群優(yōu)勢進(jìn)行了論說(蓋文啟、朱華晟，2001；魏守華、趙雅沁，2002)，但從企業(yè)微觀角度尤其從成本管理角度對集群企業(yè)進(jìn)行研究的文獻(xiàn)甚少。筆者認(rèn)為。與單個企業(yè)比較。集群對企業(yè)成本管理尤其是戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生了重要影響。

(一)集群對企業(yè)成本管理理論的影響

馮巧根(2005)認(rèn)為。企業(yè)集群是以減少單個企業(yè)的機(jī)會成本為動因。以減少企業(yè)間交易成本為目的。以企業(yè)間合作與信任為條件的組織形式。有效實現(xiàn)中小企業(yè)集群的區(qū)位優(yōu)勢，加強(qiáng)集群企業(yè)間的成本管理至關(guān)重要。筆者認(rèn)同馮的觀點，認(rèn)為與單個企業(yè)比較，集群對企業(yè)成本管理理論產(chǎn)生了重大影響。集群對企業(yè)成本管理理論的影響主要體現(xiàn)在以下三個方面：1、集群改變了成本管理的研究視角。傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的價值耗費；集群迫使企業(yè)關(guān)注集群價值鏈對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響。研究視角從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到企業(yè)集群環(huán)境。2、集群改變了成本管理的研究方法。傳統(tǒng)成本管理以企業(yè)個體作為考察對象，從理性經(jīng)濟(jì)人追求個體利益最大化出發(fā)來解釋企業(yè)的成本管理行為；集群價值網(wǎng)絡(luò)降低了企業(yè)間的交易成本和生產(chǎn)成本，使企業(yè)的成本研究方法從企業(yè)個體分析發(fā)展到集群網(wǎng)絡(luò)分析。3、集群改變了成本管理模式。與單一企業(yè)相比，集群企業(yè)成本管理模式更注重利用集群資源獲取低成本優(yōu)勢，形成其特殊的戰(zhàn)略成本管理模式。

(二)集群對企業(yè)日常成本管理的影響機(jī)理分析

集群是一種動態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟，通過將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程外部化為不同企業(yè)的協(xié)作而形成集群產(chǎn)品供應(yīng)鏈。提高了研發(fā)、生產(chǎn)、商貿(mào)和物流企業(yè)的專業(yè)化程度，形成一種具有高度柔性和敏捷性的制造系統(tǒng)，實現(xiàn)了低成本的多品種、小批量生產(chǎn)。與單個企業(yè)價值鏈比較。集群在同行業(yè)各企業(yè)間建立了緊密的供應(yīng)商一客商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。形成了“無形大工廠”。群內(nèi)各企業(yè)在經(jīng)濟(jì)和組織上雖相互獨立，但在組織生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，卻如同在同一企業(yè)內(nèi)。經(jīng)常交流技術(shù)和信息，按時交貨，導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)鏈長期平均生產(chǎn)成本降低，實現(xiàn)了外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢和外部范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。集群內(nèi)部公共資源的共享和結(jié)構(gòu)性整合幫助集群企業(yè)獲

得群體協(xié)同效應(yīng)，降低了企業(yè)的研發(fā)、制造、營銷以及物流投入。浙江集群主要以家族企業(yè)為基礎(chǔ)構(gòu)成。集群價值鏈資源的分配主要通過以家族血緣關(guān)系為核心的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)展開，社會資本的大小將直接影響一個企業(yè)在集群價值鏈中資源獲取的多寡。從而會影響企業(yè)各項資源的取得成本。因此，集群價值鏈實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)背景下的低成本優(yōu)勢。具體體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、集群內(nèi)部完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，導(dǎo)致其研發(fā)、制造、營銷以及物流企業(yè)共處一地(如圖1)，有利于實現(xiàn)經(jīng)營專業(yè)化，通過價值鏈優(yōu)化降低成本。隨著社會分工和專業(yè)化的發(fā)展。生產(chǎn)技術(shù)變得越來越細(xì)密，專業(yè)化經(jīng)營可獲得低成本和差異化優(yōu)勢。企業(yè)集群后。同一產(chǎn)業(yè)的不同價值鏈企業(yè)同處一地，可以利用地理上接近的獨到優(yōu)勢，形成經(jīng)營專業(yè)化；通過企業(yè)間正式或非正式的交流與合作，可以協(xié)商價值鏈之間的業(yè)務(wù)整合，減少非增值作業(yè)；利用集群資源的投資和政府政策支持，可以降低各個企業(yè)在新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品研制等方面的成本與風(fēng)險。

2、集群企業(yè)的專業(yè)化分工也降低了企業(yè)縱向一體化程度，節(jié)約了企業(yè)的管理成本(如圖2)。由于集群企業(yè)專業(yè)化分工的深入，集群企業(yè)縱向一體化程度不斷降低，導(dǎo)致各企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更趨于扁平化。扁平化的企業(yè)組織減少了信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，指令下達(dá)、信息傳遞的速度加快。使得企業(yè)能夠?qū)κ袌龊透偁巹討B(tài)作出快速反應(yīng)。同時。高度的專業(yè)化不僅簡化了各種關(guān)系。還有助于明確權(quán)利和責(zé)任，直接或者間接地降低了管理費用。另外。集群的專業(yè)化分工提高了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率，降低了人工成本。專業(yè)化和規(guī)?；沟霉に嚨膹?fù)雜性降低，員工工作的熟練度大幅度提高，員工的培訓(xùn)成本得到極大降低。

3、集群的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和集群生命周期影響了企業(yè)戰(zhàn)略定位，從而影響到企業(yè)的成本戰(zhàn)略。(1)集群的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)致企業(yè)不同的資源取得成本。從而會影響到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的戰(zhàn)略定位。(2)動態(tài)演化中的集群具有生命周期，集群成長會給企業(yè)帶來較多的投資機(jī)會和低成本優(yōu)勢，集群衰退也會影響企業(yè)的發(fā)展。在集群的不同發(fā)展時期，集群規(guī)模、價值鏈完整程度及整合優(yōu)勢各不相同，會對企業(yè)戰(zhàn)略定位和成本管理產(chǎn)生重大影響。

三、集群背景下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式創(chuàng)新

集群實質(zhì)上是一種動態(tài)的企業(yè)聯(lián)盟，通過將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程外部化為不同企業(yè)的協(xié)作而形成產(chǎn)業(yè)集群價值鏈。不僅提高了研發(fā)、生產(chǎn)、商貿(mào)和物流企業(yè)的專業(yè)性，而且形成了一套可轉(zhuǎn)換的柔性制造系統(tǒng)。對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生了重大影響。集群企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理模式應(yīng)該從集群價值鏈視角出發(fā)，結(jié)合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略來建構(gòu)。實際上，“?？四Ｊ健睆漠a(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，構(gòu)建了一個企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式的基本框架，即通過價值鏈分析了解產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本結(jié)構(gòu)；根據(jù)集群生命周期從行業(yè)、市場和產(chǎn)品三個層面進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略定位分析；通過戰(zhàn)略成本驅(qū)動因素分析，尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，最后實現(xiàn)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)。筆者運(yùn)用“?？四Ｊ健被舅悸罚Y(jié)合集群的特點及其對企業(yè)成本管理的影響，提出一個集群背景下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式的基本框架(如圖3)。

(一)通過集群企業(yè)價值鏈分析進(jìn)行跨組織成本管理

每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費者手中，要經(jīng)過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)。產(chǎn)生作業(yè)鏈，而各類企業(yè)間的作業(yè)鏈形成了競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。波特認(rèn)為，廣義的價值鏈由行業(yè)價值鏈、企業(yè)價值鏈與競爭對手價值鏈組成。由于產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部有眾多相互聯(lián)系的、在地理位置上相對集中的企業(yè)和機(jī)構(gòu)，他們聚合在一起形成了完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，導(dǎo)致集群企業(yè)必須站在集群價值鏈視角進(jìn)行分析。集群價值鏈分析要求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍不能只局限于企業(yè)內(nèi)部。要突破企業(yè)自身價值鏈，充分利用集群內(nèi)部上、下游價值鏈關(guān)系獲取集群資源，調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的定位及范圍。進(jìn)行超越企業(yè)邊界的跨組織成本管理。1、企業(yè)應(yīng)該分析集群上、下游價值鏈(如紡織原料、織造、染整等)的產(chǎn)品特征、成本和利潤構(gòu)成、企業(yè)競爭優(yōu)勢和劣勢。確定企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍；2、在集群價值鏈分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。確定每個單元價值鏈上的成本與效益。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍，調(diào)整內(nèi)部價值鏈之間的關(guān)系；將企業(yè)內(nèi)部每個單元價值鏈的效益與群內(nèi)其他企業(yè)的單元價值鏈效益進(jìn)行比較。通過價值鏈業(yè)務(wù)外包的方式優(yōu)化企業(yè)價值鏈，使企業(yè)價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手，獲取戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。3，開展競爭對手價值鏈分析。確定企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢。集群企業(yè)應(yīng)該從集群整體出發(fā)確定行業(yè)競爭者，將集群內(nèi)部從事同一價值鏈的企業(yè)視為戰(zhàn)略合作者。以集群整體資源對抗外部競爭。通過競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本并與之進(jìn)行比較，確定企業(yè)戰(zhàn)略定位，揚(yáng)長避短，以取得成本優(yōu)勢。

(二)根據(jù)集群生命周期確定并調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位

一般來說。企業(yè)的戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚三大戰(zhàn)略。而從集群角度看，企業(yè)戰(zhàn)略定位不僅要關(guān)注集群價值鏈。更要根據(jù)集群的不同生命周期進(jìn)行調(diào)整。注重企業(yè)核心能力的培育。在集群成長期，隨著生產(chǎn)同類型產(chǎn)品企業(yè)數(shù)量的不斷增加，在集群內(nèi)形成了良好的競爭環(huán)境，企業(yè)可實施低成本戰(zhàn)略，通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高市場占有率來降低和控制成本，獲取競爭優(yōu)勢。在集群成熟期，伴隨著完整的、配套的產(chǎn)業(yè)鏈體系的形成，集群開始擁有數(shù)目眾多的與產(chǎn)業(yè)配套的相關(guān)企業(yè)。構(gòu)建成一個完整的產(chǎn)業(yè)價值體系。在產(chǎn)業(yè)價值體系內(nèi)部，盡管相關(guān)企業(yè)的勞動分工明確，各企業(yè)之間的競合關(guān)系也變得穩(wěn)定，但群內(nèi)企業(yè)之間的同質(zhì)化問題和生產(chǎn)能力過剩問題日益突出。此時。集群企業(yè)應(yīng)該采取差異化戰(zhàn)略，通過創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)與管理方式來避免產(chǎn)品同質(zhì)化的低價競爭，獲取競爭優(yōu)勢。從集群成熟期后期開始。由于集群逐步走向衰退，企業(yè)應(yīng)收縮投資。調(diào)整投資產(chǎn)業(yè)和投資區(qū)域，通過開發(fā)高技術(shù)含量的新產(chǎn)品或開辟新的市場(比如邊遠(yuǎn)或經(jīng)濟(jì)相對落后的地區(qū))。通過集聚戰(zhàn)略獲取相對競爭優(yōu)勢。

(三)分析戰(zhàn)略成本動因并控制關(guān)鍵成本動因

成本動因是引起成本發(fā)生的根本原因，它包括微觀的作業(yè)成本動因和戰(zhàn)略成本動因兩方面，作業(yè)成本動因是影響企業(yè)作業(yè)層(車間)成本的因素，而戰(zhàn)略成本動因影響企業(yè)長期戰(zhàn)略決策，包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。在集群環(huán)境下，戰(zhàn)略成本動因?qū)ζ髽I(yè)成本的影響比重比較大，可塑性也大。因此，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。

1、通過結(jié)構(gòu)性成本動因分析從“源流”控制成本。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的相關(guān)成本動因，如長期投資等。結(jié)構(gòu)性成本動因的形成常需要較長時間，往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，它既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)

經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。集群企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本動因主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、學(xué)習(xí)與溢出、地理位置與技術(shù)等五個方面。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。集群企業(yè)應(yīng)利用集群的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，通過合資、合作或建立聯(lián)盟等方式共同進(jìn)行生產(chǎn)、銷售等價值活動采購及運(yùn)輸成本；或通過專業(yè)市場等共同銷售中心，降低企業(yè)產(chǎn)品的運(yùn)輸、庫存成本。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合(integrate)是指企業(yè)為了使自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛、更直接。在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。企業(yè)可以利用集聚經(jīng)濟(jì)。使部分生產(chǎn)和管理外部化，降低企業(yè)投資成本和風(fēng)險；也可以通過共同使用公共設(shè)施，減少分散布局所需的額外投資，并利用地理接近性而節(jié)省相互間物質(zhì)和信息流的運(yùn)移費用，從而降低交易成本。

企業(yè)價值鏈活動?？梢越?jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。弗里曼(1991)認(rèn)為。集群內(nèi)部存在知識溢出效應(yīng)，該效應(yīng)的存在是促進(jìn)集群創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和集群經(jīng)濟(jì)增長的最根本動力是集群創(chuàng)新產(chǎn)出和生產(chǎn)率提高的源泉。產(chǎn)業(yè)集群完整的價值鏈促進(jìn)了競爭者、供應(yīng)商、顧客之間的信息流動和知識溢出，能夠應(yīng)對快速變遷的技術(shù)和市場，為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

技術(shù)和地理位置對企業(yè)成本也產(chǎn)生了重要影響。集群內(nèi)部高度專業(yè)化分工以及內(nèi)部共享的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等，為集群企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新提供了條件，促使企業(yè)運(yùn)用技術(shù)降低成本。而經(jīng)營同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)間的地理接近性。為企業(yè)內(nèi)部的知識溢出創(chuàng)造了良好的環(huán)境，從而推動了企業(yè)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。

2、通過執(zhí)行性成本動因分析控制或外化成本。

執(zhí)行性成本動因分析是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的，這些成本動因多數(shù)不能量化，對成本的影響因企業(yè)而異。在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的條件下，通過執(zhí)行性成本動因分析。可以提高各種生產(chǎn)執(zhí)行性因素的能動性及優(yōu)化它們之間的組合，使價值鏈活動達(dá)到最優(yōu)化而降低價值鏈總成本。集群企業(yè)的執(zhí)行性成本動因主要可以從生產(chǎn)能力運(yùn)用模式、聯(lián)系、全面質(zhì)量管理等三方面來分析。

生產(chǎn)能力運(yùn)用模式是指固定資產(chǎn)的使用方式。它會通過固定成本而影響企業(yè)的成本水平。產(chǎn)業(yè)集群后，企業(yè)可以將固定資產(chǎn)外部化，通過租賃或外包等形式利用群內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)能力，從而降低本企業(yè)的戰(zhàn)略成本和經(jīng)營風(fēng)險。

聯(lián)系是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。集群內(nèi)部制造企業(yè)和供應(yīng)商及客戶同在一地，促使采取協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略，通過高效的信息交互系統(tǒng)不僅可以保證供貨質(zhì)量，而且加快了供貨速度，降低了企業(yè)庫存及運(yùn)輸成本等。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；成本競爭；管理措施

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其是我國加入后，建筑市場總體規(guī)模、外商投資建筑公司市場占有率、建筑管理體制、建筑業(yè)組織結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)要素配置方式、建筑企業(yè)的核心競爭力等都發(fā)生了很大的變化。降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢，越來越得到建筑施工企業(yè)的重視。本文筆者首先分析了建筑企業(yè)成本管理特征，探討了基于價值鏈分析的建筑企業(yè)成本管理。

1.建筑企業(yè)成本管理特征分析

1.1建筑企業(yè)成本管理的一般特點

首先，建筑企業(yè)不同于其它生產(chǎn)性企業(yè)，其產(chǎn)品為建筑產(chǎn)品。建筑產(chǎn)品隨設(shè)計圖紙變化而無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致建筑企業(yè)的生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化，一個建筑企業(yè)可能在存續(xù)期間都不會生產(chǎn)兩個相同的產(chǎn)品，而建筑產(chǎn)品所需材料成千上萬。因此建筑企業(yè)的成本管理，尤其是制造成本以下稱成本管理也就顯得無序可循，非常困難。

其次，建筑企業(yè)是項目導(dǎo)向型企業(yè)，而且項目的周期較長，短則一年，長則數(shù)年甚至十?dāng)?shù)年。因此，建筑企業(yè)的管理突出的表現(xiàn)為以項目管理為載體，以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了建筑企業(yè)進(jìn)行施工活動的經(jīng)濟(jì)效果，通過對工程成本的計算、考核和分析，可以反映企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平。因此工程項目成本管理是企業(yè)成本管理的重要內(nèi)容。

最后，進(jìn)度、成本和質(zhì)量稱為建筑項目管理的三大控制目標(biāo)，三者之間相互依存、相互影響，形成一個辯證的統(tǒng)一體。工程項目控制的理想狀態(tài)是同時達(dá)到最短的工期、最低的成本和最高的質(zhì)量，即實現(xiàn)總體價值最大化。因此，成本的管理必須要和進(jìn)度、質(zhì)量的管理密切結(jié)合，才能最終實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。

1.2建筑企業(yè)具有明顯的雙重成本管理的特點

建筑業(yè)的生產(chǎn)特點使得建筑企業(yè)普遍實行項目管理制度，一個正常運(yùn)行的企業(yè)一般同時設(shè)立數(shù)個項目部，每個項目部都由于其針對的建筑產(chǎn)品的獨特性而具備獨立性，每個項目部都是獨立的成本中心。因此項目的成本管理，包括成本預(yù)算、成本控制、成本差異比較一直都是建筑企業(yè)進(jìn)行成本管理的重心。但是，建筑企業(yè)不僅僅是項目公司，項目有生命周期特點，而作為企業(yè)必須存續(xù)經(jīng)營，因此企業(yè)層面的成本管理對建筑企業(yè)亦是同樣重要。如果說項目層面的成本管理主要解決成本中心的成本管理問題，企業(yè)層面的成本管理則主要解決企業(yè)全面成本管理、戰(zhàn)略成本管理問題。企業(yè)能否利用規(guī)模優(yōu)勢，如何連結(jié)戰(zhàn)略與成本，如何實現(xiàn)全面成本管理等，這些都是企業(yè)在市場競爭中生存和發(fā)展的重要問題。

1.3企業(yè)成本管理的分散性和項目成本管理的一次性特點

建筑企業(yè)的成本管理中心在各個項目部，而各個項目部的地點又因工程地點的不同而分散在不同的地點。這種分散性的好處是使成本管理中心與成本發(fā)生中心相一致，符合成本管理原則，但是也帶來了集中管理困難的問題，尤其是全國性的建筑企業(yè)由于項目分布廣，為了有效對項目管理而不得不花費巨額的管理費用。另外建筑成本管理具有一次性的特點，建筑企業(yè)的生產(chǎn)方式是固定的產(chǎn)品、流動的生產(chǎn)線。每個建筑項目都有自己的成本發(fā)生機(jī)制，針對項目的成本管理方法和制度有可能隨著工程項目的結(jié)束而結(jié)束，不再重復(fù)發(fā)生。

從成本管理的角度，這種一次性不利于成本數(shù)據(jù)積累，不利于成本管理學(xué)習(xí)效應(yīng)的體現(xiàn)。

2.基于價值鏈分析的建筑企業(yè)成本管理體系構(gòu)架

針對建筑企業(yè)成本管理復(fù)雜、成本發(fā)生中心地域分散以及企業(yè)范圍和項目范圍的雙重成本管理的特點，價值鏈方法為建筑企業(yè)解決成本管理問題提供全面、系統(tǒng)的思路框架?；趦r值鏈的建筑企業(yè)成本管理模式的主要理論基礎(chǔ)是價值鏈思想，出發(fā)點是從價值的角度考慮來成本，包括對價值鏈的各個環(huán)節(jié)本身和對各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)結(jié)來進(jìn)行深入分析，以尋求成本的降低和價值的增加?？蚣苤腥齻€層面的價值鏈分析建筑企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的時候，最先做戰(zhàn)略分析，決定長遠(yuǎn)發(fā)展計劃，在此過程中，結(jié)合整個行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，借助價值鏈分析的方法進(jìn)行建筑業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈及外部價值鏈分析、項目價值鏈分析，這三個層次的價值鏈分析構(gòu)成了基于價值鏈的建筑企業(yè)成本管理模型的主要內(nèi)容。行業(yè)價值鏈分析使企業(yè)把成本管理的視角放在企業(yè)與外界的聯(lián)系上來。行業(yè)價值鏈分析結(jié)合競爭戰(zhàn)略分析，可以清楚的認(rèn)識到企業(yè)的競爭環(huán)境，判斷產(chǎn)業(yè)鏈的價值轉(zhuǎn)移情況。企業(yè)內(nèi)部價值鏈及競爭對手價值鏈分析所要解決的問題是資源如何在企業(yè)進(jìn)行最優(yōu)化的配置，達(dá)到最大限度降低成本和增加價值的目的。通過對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析，深入了解企業(yè)各項價值活動的主要內(nèi)容以及這些價值活動彼此間的支持通過與競爭對手價值鏈的比較，進(jìn)而認(rèn)識到哪些活動需要加強(qiáng)，哪些活動可以削減成本。項目價值鏈分析使成本管理能深入到最基本的項目層面，項目成本價值鏈分析包括采購成本優(yōu)化，作業(yè)成本法核算工程預(yù)算，工期預(yù)測，質(zhì)量成本的價值工程分析。

3.基于行業(yè)價值鏈的企業(yè)成本管理

3.1戰(zhàn)略成本管理

企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在某一期間，而應(yīng)在經(jīng)營期間始終保持其競爭優(yōu)勢，這時就應(yīng)采用行業(yè)價值鏈為綱，價值鏈上的價值環(huán)節(jié)的企業(yè)價值鏈為本的原則來進(jìn)行戰(zhàn)略分析，企業(yè)總是處于行業(yè)價值鏈上的某一點或某幾點，也有可能跨越不同的行業(yè)價值鏈從事經(jīng)營活動，不同的企業(yè)分布在不同的行業(yè)價值鏈上，每一價值鏈上各點都有可能產(chǎn)生成本優(yōu)勢，其優(yōu)勢之和構(gòu)成整個行業(yè)的成本優(yōu)勢來源。

3.2全面成本管理

我國建筑企業(yè)的成本管理一直沿用的是傳統(tǒng)制造業(yè)制造企業(yè)的成本管理方式，重視對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本控制。但是，建筑企業(yè)與傳統(tǒng)的制造業(yè)具有很大的不同，因而，通過對價值鏈和競爭對手價值鏈分析而確定成本競爭優(yōu)勢的方法就比較適應(yīng)于建筑企業(yè)的成本管理。日前，我國許多建筑工程企業(yè)通過對內(nèi)部價值鏈分析和對日標(biāo)競爭對手的價值鏈分析，認(rèn)識到公司應(yīng)更多的重視除基本生產(chǎn)外的其它作業(yè)活動，包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、技術(shù)優(yōu)勢的構(gòu)建、人力資源等力面，而使企業(yè)的競爭力更多的是源于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)的整體競爭能力。

3.3施工項目成本管理

建筑企業(yè)是一種特殊的制造業(yè)企業(yè)，它的成本很大一塊都集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，而建筑企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，則是一個個工程項目，而在建設(shè)項目的施工過程中，由于工程工期長、風(fēng)險大，并且在施工前期沒有合理有效的確定目標(biāo)成本，同時也缺乏一套科學(xué)合理且簡便易行的確定目標(biāo)成本的方法體系，常常出現(xiàn)施工費用超標(biāo)的情況，這就意味著，建筑企業(yè)在產(chǎn)品-建筑工程項目的成本控制，就成為建筑企業(yè)成本控制的重點。結(jié)合我們前邊提到的觀點，通過對工程項目價值鏈的分析，應(yīng)用作業(yè)基礎(chǔ)成本法制定出一套管理工程造價的控制方法將是非常有意義的。通過對項目價值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)，項目成本控制的重點在于項目采購和施工兩個價值環(huán)節(jié)，而項目的市場環(huán)境，管理人員配備，技術(shù)支持等價值鏈中的輔助環(huán)節(jié)則以間接的形式滲透到以上兩個環(huán)節(jié)的成本控制中。新晨

4.結(jié)束語

成本管理必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。隨著企業(yè)面臨的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的成本管理方法己經(jīng)越來越不能適應(yīng)在快速多變的市場競爭環(huán)境中企業(yè)發(fā)展的需要。而基于價值鏈的成本管理，因為從價值的角度來進(jìn)行成本則容易抓到成本的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。通過行業(yè)價值鏈分析，能夠幫助企業(yè)在更廣闊的背景下考慮戰(zhàn)略成本定位，而這也是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點所決定的企業(yè)成本管理重點，保證企業(yè)從最基層貫徹執(zhí)行其成本戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)

[1]林萬祥，《現(xiàn)代成本管理理論》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2005

篇8

【關(guān)鍵詞】 傳統(tǒng)成本管理;價值鏈;價值星系

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業(yè)參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業(yè)長久發(fā)展的成本戰(zhàn)略。不同的經(jīng)營環(huán)境下,我國企業(yè)的成本管理依次經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發(fā)展階段。從一定意義上講,企業(yè)的成本管理本質(zhì)上是對價值的管理,我國企業(yè)經(jīng)歷的三大成本管理模式就表現(xiàn)在對價值管理具體內(nèi)容的把握上。

一、傳統(tǒng)成本管理中的價值管理

傳統(tǒng)成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。企業(yè)成本管理的主題是控制,即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的要求,對各項資金耗費進(jìn)行事前預(yù)估,確定控制的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),然后進(jìn)行核算,對實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異進(jìn)行分析、評價、考核,并采取相應(yīng)措施,目的是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的順利實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本管理圍繞價值管理體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)成本計劃

傳統(tǒng)成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應(yīng)用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現(xiàn)的降低額;后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎(chǔ),依據(jù)計劃年度內(nèi)采取的成本降低措施,測算求得的預(yù)計節(jié)約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經(jīng)實現(xiàn)的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額,逐級進(jìn)行綜合平衡,使成本計劃得以開展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發(fā)料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進(jìn)行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標(biāo)的方法來進(jìn)行;費用控制實行費用指標(biāo)分解到責(zé)任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責(zé)任單位費用支出進(jìn)行反映和控制。

(三)成本計算

運(yùn)用定額比例法平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法,進(jìn)行完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題,實現(xiàn)成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日?？刂茊栴},并對產(chǎn)品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機(jī)結(jié)合。

(四)成本分析

一是有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟(jì)分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發(fā)展到同行業(yè)成本指標(biāo)的對比分析;三是從以企業(yè)為對象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析,并進(jìn)一步擴(kuò)大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展,豐富了成本分析的內(nèi)容。

通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業(yè)在產(chǎn)品層面進(jìn)行價值管理。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,傳統(tǒng)成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制,已無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要,一種將企業(yè)成本管理與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合、全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰(zhàn)略成本管理。它是企業(yè)為了適應(yīng)變化了的環(huán)境,在成本管理中引入戰(zhàn)略管理,并把二者有機(jī)結(jié)合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰(zhàn)略的視角分析成本因素,從而進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標(biāo)是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的一種有效工具,將企業(yè)價值管理從原料采購擴(kuò)展到產(chǎn)成品銷售與服務(wù)全過程,從單一企業(yè)的內(nèi)部延伸到企業(yè)外部,成為目前研究的熱點。

二、價值鏈成本管理中的價值管理

邁克爾?波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品生產(chǎn)起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系;二是每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業(yè)內(nèi)部多鏈?zhǔn)交顒?還包括企業(yè)外部活動。因此,企業(yè)價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業(yè)了解自身經(jīng)營各環(huán)節(jié)的價值增值情況,掌握各作業(yè)環(huán)節(jié)資源消耗和該作業(yè)的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業(yè)自身類似的杠桿,了解競爭對手作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)計以及各個作業(yè)階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻(xiàn)。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現(xiàn)在內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

內(nèi)部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的過程或活動,找出企業(yè)潛在的差異性資源及在價值生產(chǎn)過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰(zhàn)略意義的過程或活動的績效,來實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

縱向價值鏈分析(又稱行業(yè)價值鏈分析)是根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中所處位置,上下游經(jīng)營情況以及產(chǎn)業(yè)作業(yè)鏈中各企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險所在,對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的整合。企業(yè)和供應(yīng)商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關(guān)系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達(dá)到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業(yè)價值鏈的合理對接。

橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質(zhì)上講就是通過對關(guān)鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的價值鏈,對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團(tuán)的各個企業(yè)主體間相互作用的管理,提高企業(yè)、供應(yīng)商與客戶的盈利能力和價值水準(zhǔn)。

價值鏈存在優(yōu)化的選擇,從成本戰(zhàn)略角度而言,主要分為內(nèi)部價值鏈優(yōu)化和外部價值鏈優(yōu)化兩類。

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合整個行業(yè)以及競爭的情況對企業(yè)整個價值活動進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整,協(xié)調(diào)各部分、各環(huán)節(jié)的關(guān)系,從而拓寬業(yè)務(wù)、實物、資金和信息的流通渠道,為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值,關(guān)鍵在于價值鏈各運(yùn)行環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與調(diào)整,形成整體價值優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的方式主要包括優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及信息技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)。

外部價值鏈優(yōu)化的關(guān)鍵在于提升整個行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)流程能力。企業(yè)流程能力的改善不僅包括內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新,還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商、經(jīng)銷商的經(jīng)營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng),內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、后勤以及上下游企業(yè)的關(guān)系都是價值鏈優(yōu)化需要加強(qiáng)的環(huán)節(jié)。企業(yè)必須站在整個行業(yè)系統(tǒng)的角度,綜合考慮參與價值創(chuàng)造的各主體的利益,保證價值運(yùn)動在數(shù)量上達(dá)到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節(jié)點之間合理分配,實現(xiàn)多方共贏。具體而言,行業(yè)價值鏈優(yōu)化的方式包括:價值鏈聯(lián)盟(聯(lián)盟戰(zhàn)略)、價值鏈分解(外包戰(zhàn)略)以及價值鏈整合(并購戰(zhàn)略)等。

戰(zhàn)略成本管理優(yōu)于傳統(tǒng)成本管理的另一個特別之處,是運(yùn)用了價值鏈評價的理論和方法。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)主要是面向作業(yè)的,缺少與戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的相關(guān)性,因此,須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標(biāo);另外,戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間求得平衡。它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn),又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力,既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo),又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程?？傊?戰(zhàn)略成本管理業(yè)績計量與評價,應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行,促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

三、價值星系成本管理中的價值管理

隨著知識經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,進(jìn)入21世紀(jì),價值創(chuàng)造的基本思維邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變,企業(yè)在價值鏈上的定位在今天已經(jīng)過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創(chuàng)造機(jī)制的構(gòu)造,為成本戰(zhàn)略管理提出了新的命題和挑戰(zhàn)。

價值星系是一個企業(yè)間的中間組織,是一個企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各成員,包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀(jì)人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創(chuàng)造”價值,通過“成員組合”方式進(jìn)行角色與關(guān)系的重塑,經(jīng)由新的角色,以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛(wèi)星構(gòu)成,價值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)、“衛(wèi)星”企業(yè)三個層次所構(gòu)成的一個價值創(chuàng)造系統(tǒng),這些成員企業(yè)共同“創(chuàng)造”價值,是一種“聚集”創(chuàng)造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創(chuàng)造模式的區(qū)別在于:

1.價值星系可以與顧客一起創(chuàng)造出價值增值和為顧客提供創(chuàng)造價值的服務(wù)設(shè)計決策。這些服務(wù)價值來源于:超級服務(wù)、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業(yè)的合作才能超過行業(yè)中其他同行而獲得競爭優(yōu)勢。

2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應(yīng)商合作、信息交流活動的強(qiáng)有力的高業(yè)績網(wǎng)絡(luò)。成功的價值星系內(nèi)的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現(xiàn)為其提供了有力的手段,許多價值星系都構(gòu)建了一致的B to B電子商務(wù)平臺與所有供應(yīng)商、銷售商進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和交貨等活動的整體性協(xié)調(diào)。新價值創(chuàng)造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務(wù)結(jié)果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

3.價值星系各模塊企業(yè)的關(guān)系是“市場需求拉動供應(yīng),而不是供應(yīng)控制需求”的上下游合作關(guān)系,新利潤和競爭優(yōu)勢的贏得要素關(guān)鍵在于企業(yè)間供應(yīng)鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續(xù)優(yōu)勢提供有效手段的新型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式。

基于以上價值星系創(chuàng)造價值的新特征,星系內(nèi)各企業(yè)間形成了以“恒星”企業(yè)為中心的包含生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強(qiáng)有力的高績效柔性契約網(wǎng)絡(luò),各個主體之間具有長期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,目的是實現(xiàn)聯(lián)合價值共創(chuàng)。為了確保價值星系戰(zhàn)略成本目標(biāo)的實現(xiàn),則要求以“恒星”企業(yè)為主導(dǎo)推動建立價值星系內(nèi)有效企業(yè)間市場,提高星系內(nèi)企業(yè)間市場的運(yùn)作效率,并實施高參與型成本管理戰(zhàn)略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進(jìn)行源頭管理。

四、傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析

由于不同的環(huán)境,我國的成本管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、以價值鏈為理論基礎(chǔ)的成本管理的階段,現(xiàn)代企業(yè)特別是大中型企業(yè)又在向著價值星系成本管理發(fā)展。筆者對該三種模式下的成本管理做個簡要比較,如表1所示。

傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理是企業(yè)不同時期產(chǎn)生的價值管理的模式,是各個時期下競爭環(huán)境的產(chǎn)物,共同之處在于均是從企業(yè)價值入手,在不同側(cè)重點上通過不同方式對成本進(jìn)行控制,實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

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[關(guān)鍵詞]宏觀調(diào)控；房產(chǎn)企業(yè)；風(fēng)險管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.51.155

1 研究背景

在目前國家宏觀調(diào)控政策中，我國房地產(chǎn)行業(yè)早已完成買方與賣方市場的轉(zhuǎn)變，特別是最近限購及限貸相關(guān)政策不斷實施，房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的市場發(fā)展環(huán)境也日趨激烈，在資金呈現(xiàn)不斷匱乏的同時，各方面均有完善的樓盤卻銷售情況不良，一些中小房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，即將面臨破產(chǎn)的風(fēng)險，然而也有些房地產(chǎn)企業(yè)卻能從風(fēng)險中尋求發(fā)展機(jī)會，在不斷開發(fā)的新樓盤中處于優(yōu)勢地位，成為行業(yè)的領(lǐng)軍者，由此可以發(fā)現(xiàn)，環(huán)境給企業(yè)帶來的影響僅是一方面，對于房地產(chǎn)開發(fā)項目來說財務(wù)風(fēng)險的控制才是發(fā)展的關(guān)鍵，和房地產(chǎn)開發(fā)是否成功有直接關(guān)系。

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，房地產(chǎn)領(lǐng)域企業(yè)形式和經(jīng)營產(chǎn)品品種的不斷革新，為我國房地產(chǎn)領(lǐng)域中企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理帶來了新的難度。近年來，我國政府不斷出臺新的政策來促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展和去庫存，為房地產(chǎn)行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，但同時，房地產(chǎn)公司的資金來源問題以及內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險管理模式陳舊的問題成了房地產(chǎn)公司發(fā)展和業(yè)務(wù)革新的桎梏，因此，本文依托價值鏈分析方法對于房地產(chǎn)公司的財務(wù)風(fēng)險管理方式提出了理論建議并構(gòu)建了操作程序體系，并依托我國房地產(chǎn)上市公司的實例，分析了這一理論模式的可行性，為廣大房地產(chǎn)公司在財務(wù)風(fēng)險管理模式升級上提供了參考。

2 我國房產(chǎn)企業(yè)價值鏈財務(wù)風(fēng)險分析

2.1 基于我國房產(chǎn)公司產(chǎn)業(yè)鏈的縱向價值鏈分析

我國房產(chǎn)公司當(dāng)前的發(fā)展，結(jié)合國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展特征，以“做強(qiáng)銷售、做大外包、拓展管理”為目標(biāo)，加快產(chǎn)業(yè)布局，目前，大多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)外包、租賃與管理三大主業(yè)，能夠在住宅、商業(yè)用地、商鋪、建筑建設(shè)、住宅管理等領(lǐng)域，為客戶提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，為客戶提供開發(fā)―產(chǎn)品―銷售―服務(wù)的一站式服務(wù)，業(yè)務(wù)鏈與管理詳見下圖。

對我國房產(chǎn)公司而言，其縱向價值鏈更多的是對于財務(wù)成本管理的分析，在整個價值鏈過程中，其基本成本分析表如表1所示。

由上表可看出我國房地產(chǎn)企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤率是比較平均的。

為了能夠促進(jìn)公司更好地化解財務(wù)風(fēng)險，提高公司盈利能力，我國房產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步探究其利潤率平均的主要原因，并根據(jù)原因進(jìn)一步分析后期的應(yīng)對措施。

2.2 基于我國房地產(chǎn)公司內(nèi)部價值鏈背景下的財務(wù)分析

所謂的我國房產(chǎn)公司內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略，即我國房產(chǎn)公司通過對公司內(nèi)部當(dāng)前現(xiàn)有的各種財務(wù)資源以及其他資源進(jìn)行整合，從而實現(xiàn)提高公司核心競爭力水平的一種發(fā)展戰(zhàn)略。

本文的分析，綜合考慮我國房產(chǎn)公司所處的行業(yè)環(huán)境以及其自身所具有的特性，通過引入SPM 公司財務(wù)戰(zhàn)略矩陣以及生命周期耦合象限的公司內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略分析方法，來對我國房產(chǎn)公司的整個內(nèi)部價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析和說明。

根據(jù)我國上市房產(chǎn)公司 2011―2014年的平均相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，本文分析得出了我國房產(chǎn)公司內(nèi)部價值鏈分析的相關(guān)指標(biāo)，具體情況如表2所示。

分析上表中的數(shù)據(jù)，能夠發(fā)現(xiàn)：

對于我國房產(chǎn)公司而言，在2011―2014年經(jīng)歷了一個較高的增長時期，但在2011年由于政府部門相關(guān)房地產(chǎn)調(diào)控政策的制定和實施，導(dǎo)致了公司的經(jīng)營受到嚴(yán)重影響，公司經(jīng)營的虧損導(dǎo)致了公司各項指標(biāo)的嚴(yán)重下滑。而這種境況也迫使我國房產(chǎn)上市公司尋求業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展與轉(zhuǎn)型。

2009―2012年，剔除國家宏觀調(diào)控的影響，根據(jù)所處公司財務(wù)矩陣與生命周期耦合象限來看，公司所處象限均在Ⅱ象限，表明公司的持續(xù)增長能力是極強(qiáng)的，在企業(yè)生命周期中是成長型企業(yè)，但現(xiàn)金短缺，籌資壓力大。

因此，對于我國房產(chǎn)公司而言，其財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)專注于保障其財務(wù)戰(zhàn)略的實施上，對其價值鏈中財務(wù)風(fēng)險的管理當(dāng)集中在其財務(wù)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，保證企業(yè)在整個價值鏈業(yè)務(wù)中的經(jīng)營平穩(wěn)性。

3 我國房產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理建議

3.1 內(nèi)部價值鏈財務(wù)風(fēng)險管理

（1）成本控制管理的建立。通過內(nèi)部價值鏈分析，我國房產(chǎn)公司當(dāng)前EVA水平較不理想，因此為了能夠提升公司財務(wù)水平，我國房產(chǎn)公司應(yīng)當(dāng)注重成本控制的建立。具體而言，應(yīng)當(dāng)做到平衡效益與質(zhì)量的關(guān)系、降低工程成本、提高工程效益、建立成本核算明細(xì)賬以及完善內(nèi)部成本管理體系，依靠科技創(chuàng)新等方面來實現(xiàn)成本控制。

（2）資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化?；趦r值鏈的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，主要是指企業(yè)在籌資上實施資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略，根據(jù)與價值鏈依存度的關(guān)系，合理確定融資戰(zhàn)略。

在當(dāng)前房地產(chǎn)“去庫存”成為主基調(diào)的市場環(huán)境下，通過資產(chǎn)證券化模式來優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、降低資金成本，已成為房地產(chǎn)開發(fā)商和業(yè)主的新選擇，房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化將呈現(xiàn)井噴式增長。有關(guān)專家甚至斷言，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)趨于成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的商業(yè)模式也將隨之改變。

近年來，我國房地產(chǎn)證券化市場已進(jìn)行了許多探索和創(chuàng)新。從市場情況看，房地產(chǎn)資產(chǎn)證券化產(chǎn)品大致可分為標(biāo)準(zhǔn)的房地產(chǎn)信托投資基金（Real Estate Investment Trusts，REITs）、準(zhǔn)REITs（或類REITs）、住房抵押類貸款支持證券、涉及收益權(quán)和債權(quán)的基礎(chǔ)資產(chǎn)發(fā)行的資產(chǎn)支持證券等。

多種新型房地產(chǎn)金融工具的出現(xiàn)，都為我國房產(chǎn)公司資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化提供了良好的外部基礎(chǔ)，能夠在很大程度上實現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

3.2 外部價值鏈財務(wù)風(fēng)險管理

外部價值鏈戰(zhàn)略是指價值鏈的核心企業(yè)通過協(xié)調(diào)以其為核心的價值鏈企業(yè)群整體的財務(wù)資源來達(dá)到提升整個價值鏈核心競爭能力的策略。

當(dāng)前我國房產(chǎn)公司已經(jīng)形成了一整套圍繞客戶所展開的價值鏈體系，能夠為客戶提供一系列的價值服務(wù)。因此對于我國房產(chǎn)公司而言，其外部財務(wù)風(fēng)險的管理應(yīng)當(dāng)注重合作伙伴的選擇，從而實現(xiàn)共贏。

（1）公司戰(zhàn)略伙伴與競爭者策略。對于我國房產(chǎn)公司而言，在橫向價值鏈中的合作中，應(yīng)當(dāng)通過吸引更多的戰(zhàn)略伙伴以及合作伙伴來實現(xiàn)公司技術(shù)以及銷售渠道的不斷拓寬；在縱向價值鏈的合作中，應(yīng)當(dāng)通過產(chǎn)業(yè)鏈的不斷整合來實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)價值鏈的不斷拓寬。

（2）生命周期戰(zhàn)略。價值創(chuàng)新生命周期財務(wù)戰(zhàn)略，主要是基于價值鏈創(chuàng)新具有生命周期，不同的生命周期階段需要采取相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略予以配合。

我國房產(chǎn)公司在籌資戰(zhàn)略上采取權(quán)益籌資戰(zhàn)略，以鞏固財務(wù)基礎(chǔ)，以支撐經(jīng)營戰(zhàn)略；在投資上應(yīng)集中財力，投資于最急切、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)上；分配上，應(yīng)注重好激勵及內(nèi)源性資金，抵御財務(wù)風(fēng)險。

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篇10

關(guān) 鍵 詞：全球產(chǎn)業(yè)鏈；品牌戰(zhàn)略；貼牌生產(chǎn)模式。

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1005-0892(2007)02-0071-05

一、產(chǎn)業(yè)鏈的全球化配置及貼牌生產(chǎn)模式

產(chǎn)業(yè)鏈主要是指產(chǎn)業(yè)價值鏈，而價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動，包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和營銷、服務(wù)等五種基本活動以及采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等四種輔助活動[1]。隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)分工不斷向縱深發(fā)展，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)部不同類型的價值創(chuàng)造活動逐步由一個企業(yè)為主導(dǎo)，分離為多個企業(yè)的活動，這些企業(yè)相互構(gòu)成上下游關(guān)系，共同創(chuàng)造價值。圍繞服務(wù)于某種特定需求或進(jìn)行特定產(chǎn)品生產(chǎn)(及提供服務(wù))所涉及到的一系列互為基礎(chǔ)、相互依存的上下游鏈條關(guān)系就構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)鏈。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化浪潮不斷推進(jìn)，由于各國的要素稟賦結(jié)構(gòu)不同，國與國之間的優(yōu)勢主要體現(xiàn)為在價值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，這樣國家比較優(yōu)勢就成為產(chǎn)業(yè)鏈在空間進(jìn)行配置的決定性因素，也就形成了產(chǎn)業(yè)鏈的全球配置。[2]全球產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)的主要形式是分工，而產(chǎn)品內(nèi)分工是產(chǎn)業(yè)鏈的主要分工形式。[3]

早年的先進(jìn)企業(yè)在價值鏈的研發(fā)、生產(chǎn)和營銷環(huán)節(jié)上，是一體化于企業(yè)內(nèi)部的幾個重要部門， 一個企業(yè)既是生產(chǎn)主體又是研發(fā)、營銷主體，研發(fā)―生產(chǎn)―營銷這個序列也是企業(yè)必須遵守的基本活動流程。隨著產(chǎn)業(yè)鏈全球化配置，研發(fā)―生產(chǎn)―營銷這個一體化價值鏈序列開始出現(xiàn)分離，就產(chǎn)生了貼牌生產(chǎn)模式。[4]

貼牌生產(chǎn)模式OEM(original equipment manufacture)，是近年來迅速崛起的一種生產(chǎn)模式。它是指一種委托生產(chǎn)加工關(guān)系，品牌擁有者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用其掌握的優(yōu)勢品牌、核心技術(shù)、創(chuàng)新設(shè)計、市場銷售渠道等，委托專業(yè)的代工廠商進(jìn)行生產(chǎn)，然后再將產(chǎn)品冠以自己的品牌在市場上進(jìn)行銷售。本文為研究方便將貼牌生產(chǎn)中的品牌擁有者稱為發(fā)包方，另一方稱為代工方，即代工企業(yè)。

發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)由于其在技術(shù)創(chuàng)新和品牌運(yùn)作上的競爭優(yōu)勢，多數(shù)成為發(fā)包方，因此趨向發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈的兩端，即營銷和研發(fā)功能，處在產(chǎn)業(yè)鏈中附加值較高的位置，形成所謂的微笑曲線，如圖1。

圖1產(chǎn)業(yè)價值鏈的微笑曲線

而中國代工企業(yè)的技術(shù)水平和企業(yè)的組織能力，與發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)之間存在著較大的差距，多數(shù)成為代工方，但是在某些要素的成本，如勞動力成本和土地成本等方面，卻擁有比較優(yōu)勢，因而對追求制造效率、強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)能力和降低生產(chǎn)成本的先進(jìn)企業(yè)具有天然的吸引力。[5]中國代工企業(yè)由于其研發(fā)能力和品牌運(yùn)作能力的差異， 只能爭取來自處于先進(jìn)企業(yè)的代工訂單業(yè)務(wù)，以勞動力密集的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢降低生產(chǎn)成本，并保證能夠提供物美價廉、交貨及時的服務(wù)，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈中低端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，呈現(xiàn)一種與微笑曲線相反的苦笑曲線(見圖2)。

圖2苦笑曲線

為什么中國代工企業(yè)會呈現(xiàn)苦笑曲線?以下采用博弈模型進(jìn)行分析。

二、貼牌生產(chǎn)模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

下面將用多個企業(yè)的庫諾特博弈模型從數(shù)理上探討在代工企業(yè)合作的條件下發(fā)包方和代工方之間的產(chǎn)品價格及代工企業(yè)和發(fā)包企業(yè)的利潤狀況，從而研究微笑曲線和苦笑曲線的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義。

假設(shè)有一國外A企業(yè)欲向國內(nèi)多家代工企業(yè)下訂單，能夠并愿意接單的代工企業(yè)有n家(n≥1)。代工企業(yè)生產(chǎn)制造該產(chǎn)品的成本為c1，且n家企業(yè)具有相同的成本。國外A企業(yè)的國外營銷成本為c2。

還需假定各企業(yè)生產(chǎn)同質(zhì)的產(chǎn)品。在代工中， 各企業(yè)提供的是同質(zhì)的產(chǎn)品， 在A企業(yè)同一個品牌下銷售。令qi ( i =1，2， …， n) 為國內(nèi)從事貼牌生產(chǎn)的企業(yè)供應(yīng)量；q=q1+q2+…+qn=∑qi是所有代工企業(yè)的總產(chǎn)量。p1表示OEM的國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的成交價格。再假設(shè)國外A企業(yè)在國際市場的反需求函數(shù)為p(q)=a-q，其中a 是常數(shù)項。國外企業(yè)只做貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)量q，且假設(shè)產(chǎn)品的進(jìn)出口無關(guān)稅。[6]

國外A企業(yè)的利潤函數(shù)為：

在(2)式中，可以發(fā)現(xiàn)n是影響代工企業(yè)利潤的因素之一。而n與產(chǎn)品的技術(shù)特點和市場進(jìn)入壁壘密切相關(guān)。與市場壁壘有關(guān)的因素如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求、分銷渠道、政府政策限制、專有技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢及地理位置優(yōu)勢等都會影響到n的大小。例如，假設(shè)國內(nèi)某一代工企業(yè)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，在貼牌生產(chǎn)上處于壟斷地位，可以有效地阻止其他競爭者的進(jìn)入該市場，因此n = 1，對上述模型的推導(dǎo)可以發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的利潤比國外發(fā)包商的利潤還多(a-c2-c1)2。其次，可以發(fā)現(xiàn)降低代工企業(yè)的成本c1，也可以提高企業(yè)的利潤。從中我們可以認(rèn)識到：若中國代工企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 貼牌生產(chǎn)模式有利于代工企業(yè)的發(fā)展。

但是，貼牌生產(chǎn)模式除開隨著代工企業(yè)數(shù)量的不斷增加， 代工企業(yè)的利潤將越來越少以外，還存在以下風(fēng)險：

其一、發(fā)包企業(yè)隨時可能將訂單轉(zhuǎn)移到成本更低的國家和地區(qū)，由于發(fā)包企業(yè)控制著品牌和分銷渠道，代工企業(yè)缺乏分銷控制權(quán)。尤其對于那些沒有分銷網(wǎng)絡(luò)的代工企業(yè)，代工訂單和市場控制在發(fā)包企業(yè)手中，而且代工優(yōu)勢很容易轉(zhuǎn)移到成本更低廉的國家和地區(qū)去。

其二、品牌知名度和技術(shù)能力決定在價值鏈中所能夠分配到的利潤水平。只有聲名顯赫的品牌，才能帶來較高的附加值，代工企業(yè)由于沒有響亮的品牌，就沒有多大的附加值。

其三、在貼牌生產(chǎn)模式中，若發(fā)包企業(yè)割斷代工企業(yè)與市場之間的聯(lián)系，代工企業(yè)可能被鎖定在代工關(guān)系中，導(dǎo)致代工企業(yè)難以建立自主品牌和營銷渠道，從而更加依附發(fā)包企業(yè)的訂單，在談判中失去討價還價的能力。

所以，代工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇是創(chuàng)建自主品牌。

三、代工企業(yè)的自主品牌戰(zhàn)略及路徑選擇

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)整合各種生產(chǎn)要素，為提高品牌競爭力而進(jìn)行的，圍繞品牌而展開的謀劃活動。它是在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，描述企業(yè)未來方向的總體構(gòu)想。它包括企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略等。

代工企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)建自主品牌，是其必然的選擇。依據(jù)上述產(chǎn)業(yè)鏈分析可知，從事代工業(yè)務(wù)的代工企業(yè)其競爭優(yōu)勢在產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)，因此，代工企業(yè)要創(chuàng)建自主品牌，必須考慮企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的分工。[7]另一方面企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的分工也反映了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的研發(fā)和營銷環(huán)節(jié)，說明企業(yè)有較強(qiáng)的競爭能力，所以，代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌與代工企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)是一致的，其目的都是提高企業(yè)的競爭能力。

代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌的路徑，可以依據(jù)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈的不同，而用以下三個重要的概念來說明：即OEM、ODM和OBM。

OEM 前文已有論述。ODM (original design manufacture)是指代工企業(yè)除了承擔(dān)制造活動外，也進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計等活動。原先處于后進(jìn)地位的企業(yè)，在通過早期的OEM或者代工方式后，因為學(xué)習(xí)能力不斷增強(qiáng)，對上游工序和客戶的要求等了解和掌握越來越多，發(fā)包者逐漸會交給他們更多的職能和責(zé)任，可能逐步承擔(dān)包括產(chǎn)品設(shè)計、進(jìn)一步深加工、售后服務(wù)等在內(nèi)的更加廣泛的工序、環(huán)節(jié)和職能。但是，ODM的品牌這時仍然為發(fā)包者所有或控制，進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計的活動，仍然具有代工性質(zhì)，不過是一種較高級的代工形式。OEM和ODM兩者的相同點在于它們都是貼牌生產(chǎn)，即加工制造出來的產(chǎn)品貼的是委托企業(yè)的品牌，不同點在于，代工企業(yè)完全只是按單生產(chǎn)，而在ODM中制造商則加入了自己的設(shè)計開發(fā)。

OBM(own brand manufacture)是指代工企業(yè)不僅進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計活動，還擁有自主品牌。

它與OEM或者ODM之間的根本區(qū)別在于：

1. 它不是簡單地通過代工賺取加工費，而是在自有品牌運(yùn)作的基礎(chǔ)上賺取更多的品牌收益；

2. 從OEM向ODM轉(zhuǎn)化，雖然是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，但是發(fā)包者與代工者之間的契約關(guān)系從性質(zhì)上來說并沒有真正改變，而只有到OBM，則原代工者就會終止與原發(fā)包者之間的契約關(guān)系，契約的鏈條就會發(fā)生斷裂，原代工者就可能轉(zhuǎn)化為發(fā)包者，建立新的獨立的發(fā)包者與代工契約；

3. 從OEM向ODM轉(zhuǎn)化、再向OBM轉(zhuǎn)化，需要代工企業(yè)更多更強(qiáng)的投資、學(xué)習(xí)和組織能力。

以上關(guān)系可用下表1表示：

表1在價值鏈中發(fā)包方與代工方的分工關(guān)系

四、代工企業(yè)品牌戰(zhàn)略的實施重點

一旦代工企業(yè)選擇了創(chuàng)建自有品牌的戰(zhàn)略，就必須調(diào)整自己的經(jīng)營管理體系，整合企業(yè)的各種資源，選擇OEM―ODM―OBM的路徑，提高代工企業(yè)在價值鏈中的位置，逐步使代工企業(yè)走向價值鏈的高端，將苦笑曲線變?yōu)槲⑿η€(如圖3)。

1. 在OEM階段：實施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，建立和強(qiáng)化生產(chǎn)與制造流程中的優(yōu)勢。

我們已在前文中論述了如何減少(2)式的n，可以通過提高市場進(jìn)入壁壘的方法。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)提高市場進(jìn)入壁壘的有效手段之一。所以，代工企業(yè)實施成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高效率，爭取更多的外包業(yè)務(wù)和代工訂單。其次，代工企業(yè)要提高產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化企業(yè)質(zhì)量控制能力；最后，代工企業(yè)要提高管理能力，尤其是按時交貨的能力。[8]

格蘭仕被稱為代工企業(yè)的典范。格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)。1993年轉(zhuǎn)向微波爐。從1998年開始，大力推行其國際化戰(zhàn)略。1998年將微波爐的生產(chǎn)做到“世界第一”。2003 年年產(chǎn)銷微波爐1600萬臺，內(nèi)外銷比例約為3：7，全球市場占有率突破40%。格蘭仕通過貼牌生產(chǎn)開始創(chuàng)業(yè)，也通過貼牌生產(chǎn)走向海外市場，并創(chuàng)出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標(biāo)的國際化經(jīng)營之路。目前，格蘭仕國際化品牌戰(zhàn)略是“不強(qiáng)求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，格蘭仕的主要做法是：通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴(kuò)張。將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國，由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。目前格蘭仕已經(jīng)同240多家跨國公司建立了合作關(guān)系，這240多家國際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了格蘭仕。格蘭仕用自有品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品也主要是外銷。目前格蘭仕正在逐步進(jìn)行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，它正從單一的OEM階段逐漸走向ODM階段。

2. 從OEM轉(zhuǎn)向ODM的階段：從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

在這個時期，代工企業(yè)要從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。

(1)代工企業(yè)要認(rèn)真進(jìn)行市場調(diào)研，掌握市場營銷現(xiàn)狀，尋找消費需求的熱點及動向，在產(chǎn)品的品質(zhì)、包裝、顏色和式樣等方面實施產(chǎn)品的差異化。同時，原發(fā)包者會逐漸對代工者提出新的要求，會逐步加大代工者的分工責(zé)任，把包括與生產(chǎn)相關(guān)的零部件采購、產(chǎn)品設(shè)計、售后服務(wù)等功能都交給原代工者承擔(dān)。

(2)代工企業(yè)要提高組織學(xué)習(xí)能力。在這一階段，要求代工企業(yè)“邊干邊學(xué)”，合理調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，盡快建立快速追趕先進(jìn)企業(yè)的學(xué)習(xí)能力和組織能力，要注重于生產(chǎn)規(guī)模和時效，注重學(xué)習(xí)如何在價格、質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)等方面滿足買主的需求，以降低生產(chǎn)和時間成本為競爭手段，努力建立與發(fā)包者之間的互動關(guān)系和誠信關(guān)系，大力發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)和速度經(jīng)濟(jì)，逐步形成快速的產(chǎn)品創(chuàng)新的組織能力。

3. 從ODM轉(zhuǎn)向OBM的階段：實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

OBM意味著原來的代工者在不斷的學(xué)習(xí)模仿中，增強(qiáng)了產(chǎn)品創(chuàng)新能力和組織能力，因而最終取代了原發(fā)包者的地位，自己從頭至尾負(fù)責(zé)產(chǎn)品的創(chuàng)新、生產(chǎn)和經(jīng)營。從ODM轉(zhuǎn)向OBM的階段，關(guān)鍵是要能夠獨立承擔(dān)國際分工的“微笑曲線”的兩端――產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌經(jīng)營這兩個環(huán)節(jié)。

(1)代工企業(yè)要以技術(shù)創(chuàng)新和差異化為競爭的主要手段，而不是以規(guī)模和成本為主要的競爭手段。要加強(qiáng)組織間的互動，組織之間的社會互動是知識的創(chuàng)造、共享和利用的源泉。代工企業(yè)要通過開發(fā)組織的學(xué)習(xí)能力，將組織外部知識的獲取、分解、轉(zhuǎn)化，與組織內(nèi)部知識融合在一起，實現(xiàn)對新知識的獲取和對現(xiàn)有知識的有效利用，從而使企業(yè)具有比競爭者更快地創(chuàng)造和復(fù)制新知識的能力。要建立學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)過程也是組織之間解決不協(xié)調(diào)與沖突，達(dá)到相互適應(yīng)與共同發(fā)展的過程，可為組織間開展合作創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。通過組織間的學(xué)習(xí)推動產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，從而推動自主品牌的創(chuàng)建。

(2)產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新要密切關(guān)注市場需求動態(tài)，因此企業(yè)要以市場營銷觀念為導(dǎo)向，視顧客為上帝，提供給顧客提供獨特的價值，而不是僅僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)營效率，更不能在彼此模仿下尋求超過對方。單憑以價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)為基礎(chǔ)的競爭，會使競爭者之間的戰(zhàn)略趨向一致，彼此會相互毀滅，不利于企業(yè)自主品牌的創(chuàng)建。

圖3代工企業(yè)品牌戰(zhàn)略的路徑選擇

五、政府應(yīng)該為代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌，培育制度環(huán)境

(1) 鼓勵代工企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

政府應(yīng)鼓勵代工企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新，代工企業(yè)自主品牌創(chuàng)建取決于企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，而技術(shù)創(chuàng)新能力與一個國家或地區(qū)對技術(shù)創(chuàng)新的激勵機(jī)制關(guān)系密切，健全的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系有利于企業(yè)通過技術(shù)專利獲得壟斷利潤。

(2) 培育促進(jìn)品牌成長的市場環(huán)境。

市場是品牌生存的土壤，目前，國內(nèi)市場的條塊分割和扭曲的市場機(jī)制不僅阻礙了品牌企業(yè)的規(guī)模化、集團(tuán)化發(fā)展，而且助長了一些企業(yè)的不正當(dāng)競爭行為。而統(tǒng)一、開放、有序的市場才是品牌孕育、生存和發(fā)展的最適宜環(huán)境，這就要求政府在加速市場化改革，消除地方保護(hù)主義，形成全國統(tǒng)一大市場等方面發(fā)揮作用。

(3)為代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌培育人才。

政府要大力培養(yǎng)具有知識管理與創(chuàng)新管理、市場分析與產(chǎn)品創(chuàng)新、信息科技與電子商務(wù)、品牌經(jīng)營與客戶服務(wù)、銷售渠道開發(fā)與物流管理等領(lǐng)域的專業(yè)人才，為代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌奠定人才基礎(chǔ)。

(4)優(yōu)化代工企業(yè)的融資渠道。

代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌需要大量的資金，面臨融資渠道不暢、融資成本過高等問題，政府應(yīng)優(yōu)化代工企業(yè)的融資渠道，鼓勵中小金融機(jī)構(gòu)加大對代工企業(yè)融資力度。

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