導語：如何才能寫好一篇企業(yè)盈利的模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1. 為了準確地把握目前黃酒市場存在的焦點問題及探求黃酒未來的發(fā)展戰(zhàn)略，更好地推動黃酒產(chǎn)業(yè)健康有序地發(fā)展，中國黃酒品牌企業(yè)高層論壇于2004年8月26日在上海召開。會議認為黃酒的現(xiàn)有市場雖然已經(jīng)有了很大的發(fā)展，但是更多的發(fā)展空間和升值空間還有待進一步開發(fā)，黃酒業(yè)內(nèi)人士應具有現(xiàn)代創(chuàng)新意識，緊緊把握市場出現(xiàn)的新的消費趨向，發(fā)展新型黃酒，創(chuàng)造黃酒市場新的賣點，開辟新的消費群體。

2. 2004年11月18日，在中央電視臺黃金時段廣告招標會上，浙江古越龍山紹興酒股份有限公司一舉奪得2005年9-12月份央視黃金時段2個標的物。至此，2005年“古越龍山”在央視廣告的投放量將逾6000萬元?！肮旁烬埳健贝蝽懥巳﹂_拓全國市場的第一槍！另據(jù)了解，黃酒業(yè)中，除古越龍山外還有浙江、上海等地兩家企業(yè)中標。

3. 各地掀起了“黃酒擴建熱潮”：上海第一食品集團投資2.8億元，建成了占地19萬平方米廠房，號稱“全國最大的黃酒生產(chǎn)基地”；古越龍山合作在岳陽新建的萬噸黃酒基地已經(jīng)進入設(shè)備安裝階段；浙江善好酒業(yè)集團年產(chǎn)4萬噸黃酒基地，已經(jīng)破土動工；上海冠生園集團公司擴建“和酒”生產(chǎn)基地；寧波三立釀酒有限公司正在緊張建設(shè)2萬噸機械化黃酒生產(chǎn)基地；江蘇張家港釀酒有限公司正在擴建年產(chǎn)2萬噸的黃酒生產(chǎn)車間；遠在東北的遼寧銀意集團征地100余畝，開始新建黃酒生產(chǎn)廠。

……

整個2004年全國新增黃酒產(chǎn)能在15萬噸以上。

“山雨欲來風滿樓”，曾經(jīng)波瀾不驚的行業(yè)從暗流涌動到百家爭鳴，處處預示2005年必將是萬馬奔騰的開始。

消費基因的識別和把握決定黃酒企業(yè)的命門！

隨著黃酒的行業(yè)價值的不斷攀升，大量的投資會逐漸被吸引進來，那些在白酒、啤酒、紅酒上沒有得利的酒業(yè)資本又會轉(zhuǎn)而投向這個酒類的第四極。在一片熙熙攘攘的鬧劇之下，有誰真正想過兩個問題：黃酒到底賣的是什么？黃酒到底怎么賣？很多人可能說是健康，但是這種觀念可能把企業(yè)的行銷引上很危險的方向，走上很可能是錯誤的道路上。錯誤導致滅亡，已經(jīng)有很多前車之鑒！

兩個問題實質(zhì)是一個問題，是關(guān)于黃酒獨一無二價值基因的甄別問題。由于沒有在最基本的價值基因上進行甄別，就會出現(xiàn)賣什么都一樣，誰賣也一樣，反正就是那些做法的同質(zhì)化現(xiàn)象，同樣的行業(yè)領(lǐng)軍人物的行銷過程也很容易被復制，象古越龍山這樣的行業(yè)領(lǐng)軍角色也正在發(fā)生這樣的危機端倪：

由于海派黃酒的崛起，上海的黃酒市場競爭日趨激烈，去年在上海市場雖然仍有1.2億元銷售進賬，但面對上海黃酒的不斷叫板，古越龍山略顯被動。在本埠市場上，會稽山、塔牌等品牌的強力夾擊，也讓古越龍山感到利潤越來越低。

對消費價值基因進行識別是企業(yè)一切工作的開端和本源。這是價值管理的最基本的內(nèi)容。古越龍山遇到的問題是很普遍的行業(yè)現(xiàn)象，啤酒業(yè)早已經(jīng)走過。價值識別不清企業(yè)忙活的結(jié)果是使企業(yè)的利潤逐步下降，并最終掉進無利潤區(qū)。

“你賣女兒紅我也賣女兒紅，大家都一樣，憑什么你要比他賣的貴啊”——消費者對你的產(chǎn)品價值識別不出來。實踐證明進行價值管理的企業(yè)大多處于中利潤區(qū)或高利潤區(qū)。而進行價值基因識別的企業(yè)則具備了在充分競爭狀態(tài)下保持高盈利的必要先決條件。

今年雖然古越龍山在外埠市場的業(yè)績不錯，但是其核心的浙北和上海兩大市場卻面臨盈利下滑的危險境地，作為一家在全國幾個省份也僅僅是有限品牌認知的企業(yè)，生存和擴張的根基皆在其核心市場的盈利支持，而且古越龍山作為消費升級的企業(yè)價值也主要是通過核心市場展示，如果核心市場出了問題，那么資本市場就會給它臉色看。資本鏈是維系古越龍山產(chǎn)業(yè)多元化的命脈，一旦作為盈利的核心市場出了問題，那么對于企業(yè)來說就不單單是黃酒賣不好的問題了。

當年風光一時的啤酒企業(yè)笑到最后的還有幾個？原因很簡單：快速擴張的質(zhì)量沒有做起來。這個質(zhì)量就是賺錢的能力，即盈利能力，規(guī)模大了，企業(yè)反而不盈利了，最后越做越虧。因為常用的規(guī)模盈利模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式很容易被復制跟進，很多企業(yè)始終沒有找到企業(yè)獨一無二的價值基因，黃酒的擴張剛剛開始，從古越龍山身上我們已經(jīng)看到了啤酒行業(yè)“規(guī)模與盈利成反比例增長”的一些端倪。

如何使黃酒避免走啤酒業(yè)的老路，從現(xiàn)在開始就要有清晰的企業(yè)價值和產(chǎn)品消費價值的識別，并將其作為一切工作的統(tǒng)帥。同樣的，對于上海黃酒也如此，那些其他地區(qū)的小廠家更應當知道支撐自己生存的東西到底是什么，否則不但產(chǎn)品要降價，就是企業(yè)本身也要降價。

黃酒賣的是營養(yǎng)！

中國的酒文化源遠流長，酒的種類在世界上也是數(shù)一數(shù)二，既然是酒，消費價值就有大同小異的兩面，但是這并不是說因為是酒，其價值就可以模糊甚至很多人認為一些訴求概念差不多可以互換，更有甚者把這種對獨特價值的篡越行為美其名曰：創(chuàng)意。對獨特價值的模糊是企業(yè)不能建立高盈利模式的罪魁禍首！

酒能賣成中國這個樣子在世界上也是一大創(chuàng)舉。為什么芝華士的傳播畫面總是游艇、垂釣等等生活情趣與自由畫面讓我們?nèi)绾愀鴰子骠嫫鹞杌蛐鸟Y神往呢？而百威啤酒每次都能通過激情釋放的畫面給我們意料之外的驚喜從而輕松融入其中呢？

應當申明的是，這絕對不是創(chuàng)意的差距，而是價值基因管理之下品牌調(diào)性的集中釋放，是價值戰(zhàn)略統(tǒng)帥品牌理念。品牌不能建立新的價值，而只能詮釋或放大已有的價值，價值的本源是品牌最終要表達的東西，價值基因就是它的國境線，絕對不可篡越。

問題好象有些枯燥，下面我們?nèi)匀粡木粕险f起。

我們把整個酒行業(yè)稱為不完全獨立行業(yè)，因為這些不同的酒之間是存在相當?shù)奶娲P(guān)系的，這不象汽車和房地產(chǎn)。那么消費者在喝酒的時候為什么喝啤酒不喝白酒？什么場合一定要喝黃酒？導致消費者做出最終選擇的潛意識到底是什么？消費者在過程中得到的到底是什么？回答清楚這些問題，我們也就可以知道幾大主流酒的價值基因了。

大家看是不是這樣的？什么東西就是什么東西，不能混淆。

了解不同種類的酒的價值基因，就可以在此基礎(chǔ)上建立自己的全價值并進行管理和優(yōu)化，最終維持或達到高盈利狀態(tài)了。

那么，目前中國黃酒業(yè)到底是怎么賣酒的呢？

黃酒企業(yè)的三種盈利模式

目前黃酒業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局大致如下：

可以看到，黃酒的行業(yè)格局大致是“前有狼，后有鼠，中間都是小螞蚱”。產(chǎn)銷主要集中在四省一市，即浙江、江蘇、江西、福建和上海，另安徽產(chǎn)銷量也很大。

滬浙一帶的黃酒企業(yè)無論是產(chǎn)業(yè)規(guī)模、行銷理念、市場化程度或者品牌價值認同度都在全國處于頂尖水平，因此，這些企業(yè)的做法、想法以及現(xiàn)有的盈利模式絕對是能夠代表全國黃酒行業(yè)的整體趨勢或水平的。

模式一：浙江的大企業(yè)賣的是產(chǎn)品形式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及地方的歷史特別文化，比較全面和綜合，基本屬于發(fā)展中的全價值盈利模式，支撐消費的主要是以產(chǎn)品為載體的綜合實力，所謂的品牌認知是與地方的歷史特別文化相聯(lián)系的，單獨的產(chǎn)品品牌脈絡(luò)不是很清晰。

綜觀浙江黃酒的種種行為特征更象可口可樂的感覺。

模式二：上海的大企業(yè)以和酒為代表，主要是品牌盈利模式里的品牌覆蓋類型，以新生代為目標消費群，通過廣告樹立嶄新的產(chǎn)品形象，建立了親情的消費者價值，這是對營養(yǎng)這種價值基因的拓張，營養(yǎng)是一個內(nèi)斂的價值，所以選擇親情是很有價值依據(jù)的，上海其他黃酒也可走感情訴求的路子。

那么，上海黃酒從價值趨向來看與百事可樂對應。

模式三：其他小酒廠則是跟進、模仿，如果硬要說哪種盈利模式的話只能差強人意說是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)盈利模式，象古越龍山、會稽山等大企業(yè)做的是既有產(chǎn)品內(nèi)容又注重產(chǎn)品形式的價值產(chǎn)品，那么其他小廠家則純粹是形式產(chǎn)品了。

滬浙以外的其他地區(qū)處于“雜、亂、小”的狀態(tài)。這些企業(yè)基本處于政府和地方保護之下，市場化不充分。其生存根基主要是非市場的地方保護和狹隘的鄉(xiāng)土情節(jié)。這些企業(yè)不能代表行業(yè)發(fā)展的潮流，屬于被整合的對象?；緹o盈利模式可言。

從目前的盈利模式上來看，整個行業(yè)還沒有非常明確、成熟的盈利模式，除了上海的和酒的品牌模式還算清晰之外（只是從表現(xiàn)上如此，實際是不是進行價值管理了還未知，沒有價值管理出事只是時間早晚問題），其它幾個企業(yè)在盈利模式上還是處于邊緣的、模糊的狀態(tài)，在品牌模式的壓力下有走彎路的可能（如啤酒企業(yè)一樣靠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來拉升業(yè)績，最終掉進以降價為主要手段的規(guī)模盈利的陷阱里），同樣上海的企業(yè)也應引以為戒。

黃酒變?yōu)辄S金的盈利模式（全價值管理模式）

這種盈利模式目前只有紹興的幾個大酒廠具備基本的實施條件，在經(jīng)營要素的全價值上還屬綜合。這和紹興酒的定位有關(guān)系。

紹興酒在黃酒里代表的就是正統(tǒng)，在消費價值在節(jié)制性價值區(qū)間里，與品牌有一定關(guān)系，但細致甄別后發(fā)現(xiàn)還不是品牌，是一種長期以來形成的跟紹興這個地方聯(lián)系起來的文化認同或共識，要打動這樣的消費者，企業(yè)必須給出一個獨特的理由，可能是深深埋在骨子里的歷史沉淀的東西，比如皇帝情節(jié)，皇帝是獨一無二的，至高無上的，是不可篡越的，這點和紹興酒在黃酒中的價值認知是統(tǒng)一的：提起黃酒，大家自然就想到紹興，紹興黃酒在人的心目中是第一，是無法被復制和超越的，紹興黃酒就是中國黃酒的旗幟標桿，代表一種精神的終極高度！這是所有黃酒企業(yè)都沒有的全價值匹配的根本條件。

一旦找到這個東西，那么節(jié)制就變成放蕩了。皇帝和黃酒的營養(yǎng)是一脈相承的，如果把紹興黃酒定位在皇帝價值級別（甚至如果再開發(fā)類似皇酒的超高檔產(chǎn)品），在輔助開發(fā)出一套類似的皇酒禮儀，那么企業(yè)只做產(chǎn)品內(nèi)容就可以，什么營銷4P、5P都休矣。這就是價值管理的偉大力量。

篇2

關(guān)鍵詞：財務生命線 企業(yè)盈利模式

面對現(xiàn)代企業(yè)的激烈競爭，建立以“保本收入、產(chǎn)品經(jīng)營毛利率、四項費用率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)率、銷售折扣折讓率”等五條財務生命線為中心的企業(yè)管理體系，顯得尤為重要。這對于迅速建立企業(yè)的營運模式、盈利模式和拓展模式將會起到積極的指導和推動作用。

保本收入生命線

一個企業(yè)在經(jīng)營過程中要實現(xiàn)盈利，首先必須把握好盈虧平衡點，即控制好實現(xiàn)盈虧平衡的保本收入，它是企業(yè)實現(xiàn)盈利的基礎(chǔ)。企業(yè)的根本目的是要盈利，這就要求總經(jīng)理應該在現(xiàn)實銷售環(huán)境下嚴格設(shè)立可能實現(xiàn)的銷售規(guī)模，控制好費用的投入，使企業(yè)盡快地實現(xiàn)盈虧平衡，走上盈利的良性發(fā)展軌道。如果沒有最低的保本銷售目標，而費用又在不斷地投入，企業(yè)就會永遠處在虧損的階段。因此，一個企業(yè)投產(chǎn)后，應該在最短的時間內(nèi)迅速達到盈虧平衡點，達到平衡點后又要嚴格控制費用的增長比例，使其低于收入的增長，并且不斷擴大銷售規(guī)模，使企業(yè)獲得更大的盈利。

產(chǎn)品經(jīng)營毛利率生命線

企業(yè)要獲得盈利，要打造一個盈利模式，就要提高或達到一個最低的產(chǎn)品經(jīng)營毛利率，這是實現(xiàn)盈利的前提，為什么一些企業(yè)的銷售收入做得不錯，而不見盈利甚至虧損，其中一個重要的因素就是沒有守住產(chǎn)品經(jīng)營毛利率生命線。在經(jīng)營中，提高產(chǎn)品經(jīng)營毛利率最簡單的辦法就是提高產(chǎn)品價格，但在現(xiàn)實的經(jīng)營運作中，原材料（輔料）在不斷地漲價，而產(chǎn)品售價卻持續(xù)走低。措施有如下三個：設(shè)法采用同價值、價格低的新原料或比價采購降低原料成本；不斷地研發(fā)具有高毛利的新產(chǎn)品來取代老產(chǎn)品；改進營銷措施，提高相對較高毛利率產(chǎn)品的銷售比重，從而達到提高企業(yè)整個綜合毛利率的目的。

四項費用率生命線

四項費用率是影響企業(yè)盈利的重要因素。如何控制好四項費用率是企業(yè)盈利的有效手段。我們根據(jù)的四項費用率是四項費用總額與凈銷售收入的比值，降低四項費用率，就要設(shè)法降低四項費用總額，要設(shè)法提高銷售收入。為此，我們可以采取如下措施：控制法降費。將四項費用指標進行分解，建立嚴格控制標準，做到“費用細化、財務預算、考核掛鉤、操作規(guī)范”，每一項費用都有年度預算和月度計劃，每一筆支出都有標準和控制可依（事前控制），每月的執(zhí)行情況一定考核掛鉤（事后控制）。每個月、每個季度、每一年的費用都由財務匯總后發(fā)到管理者手中，超過和異常部分數(shù)據(jù)用紅色特別標識，相關(guān)部門或公司要對超過部分做出解釋和整改措施（事中控制）。投入法降費。按照“投入細化、增量預算、考核掛鉤、投停并舉”的原則，把計劃投入到營銷上的營銷人員、營銷推廣費用、促銷費用都分解到每個市場、每個區(qū)域、每個營銷員，每旬、每月、每季度進行嚴格的跟蹤考核，對有效投入的市場進行投入放大（產(chǎn)出大于投入），對無效投入的市場堅決停止再投入（產(chǎn)出小于投入），在投入費用上強調(diào)效率。流程法降費。對于控制法和投入法都不能有效降低的四項綜合費用率，要大膽創(chuàng)新，實行流程再造，徹底改革現(xiàn)有組織模式，徹底改革現(xiàn)有的管理流程。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)率生命線

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)率是企業(yè)經(jīng)營的一個產(chǎn)品發(fā)展方向?qū)?，它是企業(yè)實現(xiàn)盈利的重要保證。只有良好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)才能獲得較好的盈利。那么，在產(chǎn)品導向方面，我們要設(shè)法使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向毛利率高的方向?qū)?提高毛利高的產(chǎn)品的比重；向優(yōu)勢產(chǎn)品方向?qū)?，培育競爭力強的產(chǎn)品；向培養(yǎng)主導產(chǎn)品方向?qū)?。我們可以通過對經(jīng)銷商的返利、促銷政策及營銷員激勵等政策措施，使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向高毛利率的產(chǎn)品傾斜，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而達到提高整個企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營毛利率的目標。

銷售折扣折讓生命線

篇3

第二種模式：算賣“貨”，但貨有點特殊，賣的是數(shù)字產(chǎn)品的使用權(quán)。

第三種模式：搭平臺進行分成模式。這在起點這樣的網(wǎng)站上體現(xiàn)的比較明顯，在那里作者與起點網(wǎng)分享付費訂閱的收入。

第四種模式：廣告模式。這模式骨子里相當于是賣流量。而廣告本身又可以分為三代：第一代是電線桿小廣告式的，門戶的廣告，電視的廣告；第二代是Google式的，根據(jù)關(guān)鍵字提供相關(guān)聯(lián)廣告；第三代則是基于人的，軟文類廣告。

第五種模式：賣增值物品。游戲和QQ的皇冠都是這種模式。

篇4

關(guān)鍵詞：項目經(jīng)營管理 盈利能力 深化

黑龍江省火電三公司公司是國內(nèi)一家頗具影響和競爭力的火電施工企業(yè)，在項目的經(jīng)營管理上有很多獨到的管理經(jīng)驗，尤其是在提高盈利能力方面，十分重視項目的盈利模式設(shè)計,通過幾年的探索和實踐,摸索出了多種多樣的項目盈利模式。這些項目的盈利模式體現(xiàn)著火電施工的特征,展示了各自獨特的項目經(jīng)營理念,豐富著火電施工的企業(yè)文化,提升了項目的經(jīng)營品質(zhì),閃現(xiàn)著當代火電施工企業(yè)經(jīng)驗與智慧的火花。

下面,以黑龍江省火電三公司雙鴨山熱電工程項目深化盈利模式設(shè)計的例子介紹這種項目精細管理方法。

黑龍江省火電三公司雙熱項目部（以下簡稱雙熱項目部）在開工之初,就選擇了適合自身項目特點的項目盈利模式,即進度模式,安全風險模式,成本控制模式和質(zhì)量控制模式。通過盈利模式的設(shè)計和盈利模式設(shè)計下的經(jīng)營活動,確確實實使項目的盈利水平有了大幅度的提高,預期上利潤將提高1―1.5倍.應該說,雙熱項目的盈利模式的設(shè)計是成功的,對盈利點的把握也是準確的。

要實現(xiàn)項目的精細管理,在盈利模式設(shè)計上必須進行深化,雙熱項目在原有盈利模式設(shè)計的基礎(chǔ)上從兩個方向進行了深化設(shè)計。

一、從專業(yè)分工上深化盈利模式設(shè)計

專業(yè)具有資源,組織,區(qū)域的相對獨立性,工程的起止時間,總體費用構(gòu)成又具有相對的穩(wěn)定性。就是因為專業(yè)具有的這些特點,使得進行專業(yè)的盈利模式設(shè)計時盈利點更具體突出,盈利值的核算更易于進行,盈利模式設(shè)計的效果也更容易比較和分析。

雙熱項目的專業(yè)盈利模式設(shè)計分成五個步驟,

1、將合同的總價以費用的形式分匹到各專業(yè),由于雙熱項目是總價合同,各專業(yè)的費用總額以概算價為準,鍋爐專業(yè) (含除灰系統(tǒng))1933.6804萬元,汽機專業(yè)(含供水系統(tǒng)) 1172.0496萬元,電氣,熱控專業(yè)1337.1593萬元 保溫專業(yè)735.4307萬元 土建專業(yè)647.97萬元 其他費用1006.18萬元,

2、編制專業(yè)的工程預算和管理費用預算,預算價與合同價的算術(shù)差就是第一層次的盈利額(盈利額可正可負).編制預算也就成為一個盈利點.雙熱項目的的盈利預測見表一。

3,在預算的基礎(chǔ)上,確定內(nèi)部的經(jīng)濟承包方案.內(nèi)部的經(jīng)濟承包方案依據(jù)勞動定額和預算定額(雙熱項目的勞動定額參考同時期黑龍江省火電三公司各現(xiàn)場的職工收入平均水平編制)。如鍋爐本體人工費按電力預算基本人工費21元/工日乘以1.25倍系數(shù).汽機中低壓管道根據(jù)規(guī)格分別乘以1.15―1.5倍的系數(shù),其他項目不乘系數(shù).消耗性材料按定額材料費的70%分包,主材和機械費不承包,在這里全部做為贏利。依據(jù)承包方案編制各專業(yè)的施工預算. 這個預算與原預算的算術(shù)差就是第二層次的盈利額.(可正可負)

4、依據(jù)分包的指導價格編制可能分包項目的分包預算,這些項目的分包預算與依據(jù)承包方案編制的預算的算術(shù)差就是第三層次的盈利額(可正可負),所以選擇合理的分包項目,確定合理的分包價格是項目的盈利。

5、對經(jīng)濟承包方進行分析,優(yōu)化承包方案,確定最終的專業(yè)盈利模式,

各專業(yè)的盈利值總額是各專業(yè)盈利值的算術(shù)和.對于其他費用我們把他作為一個專業(yè)來考慮,其他費用概念的比預算規(guī)定上的其他費用范圍要廣.與財務科目下的各項費用不完全相同。為了核算方便,在本數(shù)學模型里,其他費用指項目部實際發(fā)生且由項目部管理口進行計劃、實施、控制的過程中所發(fā)生的所有成本,包括勞物分包項目的機械費、自營及分包工程的項目部采購的主材費,上繳公司和項目內(nèi)部發(fā)生的管理費等。其實際含義是指承包方案和分包合同外需要項目支出的所有費用.其他費用專業(yè)的各項盈利值=其他費用各項基準值―其他費用各預算值或核算值。

綜上所述,專業(yè)的盈利模式設(shè)計具有如下的優(yōu)點:

第一、可以很容易地找到盈利點。

第二、便于盈利值的計算,即使是過程中的調(diào)整計算也很容易。

第三、層次清晰,便于盈虧因素的分析。

但是專業(yè)的盈利模式設(shè)計卻也有不能彌補的缺陷,就是反映影響盈虧因素不全面,以專業(yè)的條塊分割了項目經(jīng)營的內(nèi)部聯(lián)系。因此有必要從另一個方向深化盈利模式,這個方向就是從運營結(jié)構(gòu)入手的盈利模式設(shè)計。

二、在項目的運營結(jié)構(gòu)上深化盈利模式設(shè)計

項目的運營結(jié)構(gòu)包括兩個方面,一是管理制度和流程,二是人力資源的管理,在這里我們分別從兩個方面進行說明.

1,在流程方面深化盈利模式設(shè)計

各項目都有一系列管理制度和流程,這些管理制度和流程或多或少,或明或暗把節(jié)約開支,提高效率,促進盈利目標作為的目的之一。運營結(jié)構(gòu)中蘊藏著眾多的盈利點,把這些盈利點找出來,進行量化的分析和歸納,就成為運營結(jié)構(gòu)上的盈利模式設(shè)計。雙熱項目在以下幾個流程中進行了盈利模式設(shè)計。

1.1、材料控制流程的盈利模式設(shè)計

材料控制流程是指從材料提報到形成最終的工程產(chǎn)品的控制流程。首先，材料提報、審核、批準嚴格控制損耗量。雙熱項目的主材計劃損耗量控制在定額損耗量的50%以下,低于公司的3%的損耗標準,這是第一個盈利點。第二步,要進行材料的匯總歸類,盡可能安排大批量的采購,既可節(jié)約運費,又可以降低價格，這是第二個盈利點。第三步,材料的采購招標應多選擇幾家供貨商,可以平抑采購價格.這是第三個盈利點。第四步,材料的卸車和貯存要合理,除了要注意分類保管和防護外,還要將防護完好,不易丟失損壞的物資直接卸到施工現(xiàn)場附近,減少二次搬運的費用,這是第四個盈利點。第五步,材料的發(fā)放和領(lǐng)用要使用POWER9000軟件,可以有效控制材料超領(lǐng)超況的發(fā)生,這是第五個盈利點。此外,材料的價格要公布,這樣,既可以對物資采購進行民主監(jiān)督,又可以便于各專業(yè)及時核算材料成本。雙熱項目在主材的控制上,實行副總領(lǐng)導下的專工負責制,不管是節(jié)余和浪費,受獎和受罰的都是專工和副總。實踐證明只有調(diào)動技術(shù)干部的積極性才能實現(xiàn)主材的節(jié)余.這是又一個盈利點。在選擇物資采購的時間點上,要盡量選擇市場價格波動的低位區(qū)域,雙熱項目在2006年初鋼材價格較低時,提前備料600噸,節(jié)約資金20萬元。

其實,在材料控制的流程上,盈利點還有很多,只要多發(fā)現(xiàn)盈利點,并采取有針對性的措施,就能實現(xiàn)更高的盈利目標。

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關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；經(jīng)營管理；模式革新

作者簡介：劉成志（1975-），男，山東齊河人，山東省齊河縣電業(yè)公司，工程師。（山東?齊河?251100）

中圖分類號：F270?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0093-02

近年來隨著電網(wǎng)的擴建和安全文明生產(chǎn)，電力企業(yè)在經(jīng)營管理方面取得了顯著地成果，為推行現(xiàn)代化管理的革新之路邁出了堅實的一步。我國供電企業(yè)現(xiàn)行管理方式是以省作為基本實體，運營方式為非獨立核算，目前我國電力企業(yè)管理具有以下特點：[1]

一是電力企業(yè)作為國家行政機關(guān)的附屬機構(gòu)，受政府的計劃體制管理，企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)以及部門人員設(shè)置均實行行政化管理，電力行業(yè)的資金技術(shù)密集型特征使其成為我國經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，電力資源由國家統(tǒng)管統(tǒng)銷。企業(yè)實行多級生產(chǎn)管理，采取經(jīng)濟責任制考核和預算管理的財務管理制度。信息方面主要履行基本的系統(tǒng)維護職能，不擔負其他開發(fā)和創(chuàng)收業(yè)務。

二是電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)不合理。雖然我國電力企業(yè)現(xiàn)行規(guī)定資產(chǎn)歸國家所有，但投資來源混亂，產(chǎn)權(quán)分割常發(fā)生混亂情況。而且因缺乏必要的民主決策、監(jiān)督和競爭機制，企業(yè)運作管理渙散，一手遮天、、欺上瞞下的狀況時有發(fā)生。

三是由于電力企業(yè)處于國家宏觀調(diào)控的壟斷地位，再加上其特殊的產(chǎn)權(quán)制度，內(nèi)部財產(chǎn)不能納入企業(yè)運營管理范圍，因此除負責產(chǎn)電、送電外，經(jīng)營項目比較單一。

一、電力企業(yè)總體經(jīng)營管理模式革新[2]

針對以上現(xiàn)狀，經(jīng)過研究分析，筆者認為可以從以下方面總體進行經(jīng)營管理模式的革新。

（1）電力企業(yè)內(nèi)部需要健全法人代表制度，明確產(chǎn)權(quán)劃分，實現(xiàn)政企分開、科學管理，通過區(qū)域治理快速向股份制形式轉(zhuǎn)變。通過構(gòu)建對應于股份制形式的領(lǐng)導體制，賦予法人經(jīng)營管理和機制建立的權(quán)利，使其能通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理體制適應市場需求，實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)化運營。

（2）企業(yè)運營需要對內(nèi)滿足組織和職工需求，對外提供優(yōu)質(zhì)和全面服務，企業(yè)內(nèi)部決策要公正公開，職工人文環(huán)境要融洽向上。加強專利、先進管理技術(shù)、企業(yè)形象等無形資產(chǎn)的管理。實際經(jīng)營中，要將電力資源作為商品，向外界提供服務，借助國家電網(wǎng)實行商業(yè)化運營。

（3）完善經(jīng)營管理模式首先要與客戶建立良好的關(guān)系，以市場為導向確立營銷體制，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)效益。針對用電市場化的大趨勢，要遵循商品價值法則，實施階梯電價。建立保證電費有效回收的機制。電力企業(yè)要以公益服務形象示人，抓住優(yōu)勢，整合資金、技術(shù)以及人力資源加快模式轉(zhuǎn)變，打響自己的品牌。

（4）采用人才戰(zhàn)略是當今企業(yè)謀求發(fā)展的起始步驟，企業(yè)通過吸納、培養(yǎng)人才實現(xiàn)人才資源的占有?？萍寂d企是現(xiàn)代電力企業(yè)實現(xiàn)突破的不二法則，通過組織開發(fā)、市場獲取等方式鼓勵新技術(shù)應用和新產(chǎn)品開發(fā)，為企業(yè)謀求經(jīng)濟效益。

（5）電力企業(yè)的經(jīng)營管理需要企業(yè)的軟實力：企業(yè)哲學、形象、精神等企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立要謀求消費者、企業(yè)、社會利益的和諧統(tǒng)一，通過宣傳標語，動員演講，活動組織來增強員工凝聚力，形成企業(yè)特色，創(chuàng)立鮮明文化，從職工素質(zhì)上為企業(yè)管理提供保障。

（6）隨著市場化的逐步完善，電力企業(yè)要引入基于價值的投資理念，使企業(yè)績效達到消費者價值標準，減小社會成本。并且要對應國資委對國有大型企業(yè)的績效考核。電網(wǎng)企業(yè)的投資計劃要與投資環(huán)境結(jié)合，謹慎理性投資。對于高峰負荷，政府應進行宏觀調(diào)控來補齊額外差價。電網(wǎng)要以經(jīng)濟性形式量化投資可靠性。

（7）電力企業(yè)進行電網(wǎng)規(guī)劃時，要具備廣泛的視野和冷靜的分析。電網(wǎng)規(guī)模的日益擴大對電網(wǎng)的運營提出了新的要求。面對新技術(shù)、新變化、新環(huán)境，電網(wǎng)規(guī)劃要從需求導向型向價值導向型轉(zhuǎn)變，要力爭達到各級電網(wǎng)互補、總系統(tǒng)最優(yōu)的經(jīng)濟、有效的運行模式。電力銷售應窮盡買賣雙方所有可以利用的資源進行整體規(guī)劃。電網(wǎng)投資要在現(xiàn)有條件和未來期許之間尋找新的平衡，防止不足和冒進。

（8）當前電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展大部分還是靠“投資刺激”，并沒有形成“服務創(chuàng)收”的盈利模式。因此，不當?shù)陌l(fā)展速度極易引起失衡，避免這種情況目前只有依靠“投入”和“產(chǎn)出”的雙向監(jiān)管，要發(fā)展但不能強發(fā)展，只有循序漸進的“可持續(xù)發(fā)展”才是正確之路。

（9）電網(wǎng)企業(yè)外部環(huán)境復雜多變，如何對周圍環(huán)境建立清晰的認識，關(guān)系到企業(yè)的決策、經(jīng)營、績效，針對紛繁復雜、瞬息萬變的外部環(huán)境，企業(yè)要時刻認清形勢，冷靜做出判斷。

通過以上措施對電力企業(yè)經(jīng)營管理模式進行總體改進后，還需要細化管理項目，本文選取其中的一些環(huán)節(jié)進行了以下探討。

二、電力企業(yè)定量風險評估

因電力企業(yè)工程投資巨大，為對工程項目的實施進行系統(tǒng)規(guī)劃和控制，避免不必要的經(jīng)濟損失，企業(yè)必須進行必要的投資風險評估。定量風險的核心是分析企業(yè)的定性風險，再排出優(yōu)先順序的風險實施量化分析。定量風險分析可以作為管理者風險調(diào)整措施的重要依據(jù)，實現(xiàn)電力企業(yè)的風險監(jiān)測、轉(zhuǎn)移、控制。

篇6

關(guān)鍵詞：本量利；盈虧平衡點；因素分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

本文以勘探施工企業(yè)慶升公司為例，論述本量利模型在施工企業(yè)中的應用。慶升公司主要從事油田勘探作業(yè)工程，在經(jīng)營管理中運用本量利模型，能夠確定保本點，為年度經(jīng)營規(guī)劃和財務預算提供有力的支持，從而推動慶升公司有計劃的全面發(fā)展。

一、本量利分析法盈虧平衡點

本量利分析法是根據(jù)產(chǎn)品的產(chǎn)銷數(shù)量、銷售價格、變動成本和固定成本等因素與利潤之間的相互關(guān)系，通過分析計量而確定企業(yè)目標利潤的一種方法。施工企業(yè)本量利模型公式為：

利潤=（單井收入-單位變動成本）*工作量-固定成本

二、盈虧平衡點分析

盈虧臨界點，就是指使得貢獻毛利與固定成本恰好相等時的銷售量。此時，企業(yè)處于不盈不虧的狀態(tài)。施工企業(yè)的盈虧平衡點公式為：

盈虧平衡點=固定成本/（單井收入-單井變動成本）

根據(jù)上述資料可以計算出20*2年慶升公司盈虧平衡點的工作量為1313口井，計算公式如下：

5000/[（41000-32000）/2362]=1313

通過計算，可得出以下結(jié)論，慶升公司若想盈利，必須保證年工作量超過1313口，這個結(jié)論的得出為慶升公司20*3年的生產(chǎn)預算提供了理論基礎(chǔ)。

三、影響利潤的因素分析

根據(jù)本量利模型，影響利潤的四個因素分別是工作量、單井收入、單井變動成本、固定成本。

四項因素中工作量是影響利潤的首要因素，以慶升公司20*2年資料為例，工作量超過盈虧平衡點工作量以后，生產(chǎn)量每增加一口井，全年利潤增加（41000-32000）/2362=3.81萬元，由于在盈虧平衡點中固定成本已經(jīng)被彌補，因此超過平衡點后增加的利潤就是收入對變動成本的彌補。不過勘探施工企業(yè)的工作量受油氣開發(fā)、油氣生產(chǎn)計劃因素制約，難以大幅度增長。因此，慶升公司若要實現(xiàn)高利潤，必須著力于提高單井的利潤，即降低單井變動成本或者提高單井收入。

1.單井收入對利潤的影響。單井收入包括大宗材料收入、作業(yè)施工費、車輛路途費、其他收入（如負壓收入等）。由于大宗材料與負壓費用會在成本項目中作為變動成本進行核銷，因此這兩項收入的多少不影響當期利潤。只有作業(yè)施工費與車輛路途費才是真正影響當期利潤的毛收入。經(jīng)計算，作業(yè)施工費與車輛路途費的單井收入之和的變動范疇在5.33萬元～9.32萬元，最低收入與最高收入相差3.99萬元，可以看出該兩項收入中有很大的提升空間。

在對20*2年經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析中，可以看出慶升公司在全年作業(yè)量一定的情況下，第七至第十作業(yè)區(qū)的毛收入要高于前六個作業(yè)區(qū)，因此如果要想提高收入，今后的作業(yè)區(qū)應該首選第七至第十作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)井，提高其作業(yè)量的比例；其次，經(jīng)過對幾種施工方式的對比，可以分析出管輸作業(yè)的收入額比較高，未來經(jīng)營中應盡可能地多承接管輸作業(yè)任務，以此提高企業(yè)收入；第三，在選擇施工區(qū)塊時，還應充分考慮施工井的深度對結(jié)算價格的影響，盡量選擇同一結(jié)算區(qū)間內(nèi)井深相對較低的區(qū)塊?？傊挥性陬A算管理和工作量管理中都做到精打細算，從細微處入手，才能適當?shù)靥岣呤杖?，從而提高利潤?/p>

2.成本對利潤的影響。影響單井變動成本的主要因素有：大宗材料費用、一般材料費、燃料費、運費、修理加工費等。其中：大宗材料費雖然占變動成本比例較大，但由于該部分大宗材料均由甲方以收入的形式彌補，因此大宗材料的消耗并不影響利潤指標，可以不作過多的關(guān)注。

成本項目中主要應關(guān)注一般材料費、油料費、運費、修理加工費等變動成本以及固定成本對利潤的影響。慶升公司20*2年的成本項目分析如下表：

通過上表，可以看出20*2年慶升公司各成本因素變動對利潤的影響程度，影響最大的是固定成本，即固定成本每上升1%，利潤則下降1.25%（反之，固定成本每下降1%，利潤上升1.25%），其他各項變動成本的影響程度從高至低排列依次為運費、一般材料費、油料費和修理加工費。

運用彈性分析，可以找到對利潤變化最敏感的成本因素，以便于管理層找到有針對性的措施，加大成本控制力度，通過降本增效的方式實現(xiàn)本企業(yè)經(jīng)營利潤最大化。

四、本量利模型的利與弊

本量利模型是一種基本的財務管理分析工具，它在收入、成本、工作量、利潤之間建立了一種聯(lián)系，使管理人員能夠根據(jù)基本的數(shù)學模型，在四種要素之間進行測算，也可以根據(jù)該種模型找到影響利潤增長的關(guān)鍵因素，通過對該因素的調(diào)整，實現(xiàn)既定的利潤指標。但是，不可否認的是，該模型的建立依靠的是對歷史數(shù)據(jù)的歸集，當未來的生產(chǎn)水平、生產(chǎn)條件等發(fā)生較大的變化時，該模型會產(chǎn)生較大的偏差，可能會導致對改善經(jīng)營管理不利的結(jié)論。利用慶升公司，一旦擴大企業(yè)規(guī)模或是由于施工環(huán)境發(fā)生較大變化，則需要重新測算其盈虧平衡點，而不能一成不變地在歷史資料上進行分析，只有隨時關(guān)注企業(yè)生存大環(huán)境的變化，才能真正促進企業(yè)長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]褚洪生，卜華.本量利分析及其應用[J].財會通訊（綜合版），2008（07）.

篇7

傳統(tǒng)分工管理模式向現(xiàn)代化集成管理模式過渡

“現(xiàn)代化集成管理”方式的基本特征是強調(diào)“集成”，而傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式強調(diào)的是“分工”。這是兩者之間的最主要區(qū)別。“集成”和“分工”是管理實踐中不可分割的兩個方面，在強調(diào)分工時不能沒有集成，在強調(diào)集成時不能否認分工。

1傳統(tǒng)管理模式面臨困境

80年代以后，國際經(jīng)濟大循環(huán)和世界市場發(fā)生了急劇變化。三股不容忽視的“3c”力量，即顧客(customers)、競爭(competition)和改變(change)驅(qū)使企業(yè)進入一個嶄新的領(lǐng)域。首先是顧客至上，“大眾市場”(massmarket)早已煙消云散，需求日趨個性化、多樣化，使產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)出多品種、小批量的趨勢；其次是競爭的白熱化，產(chǎn)品價格、產(chǎn)品質(zhì)量、售前和售后服務成為市場競爭的熱點，“參戰(zhàn)者”必須追求卓越；第三是不斷變化，不僅顧客和競爭對手在快速變化，就連競爭的本質(zhì)也有了改變。

在當今十分注重顧客滿意度的時代，原封不動地套用傳統(tǒng)的管理模式，會給企業(yè)的發(fā)展套上枷鎖。首先，被分割得支離破碎的業(yè)務流程，使企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中“只見樹木，不見森林”，企業(yè)中層管理者各自為政。其次，等級森嚴的官僚體制束縛了職工的主動性、創(chuàng)造性和積極性。最后，信息需層層傳達，無法對顧客的需要和市場變化作出及時的反應?？傊瑐鹘y(tǒng)企業(yè)組織形式和管理模式是生產(chǎn)主導型而非顧客主導型，缺乏創(chuàng)新意識。在強調(diào)企業(yè)對市場需求多樣化應具有較高柔性的今天，傳統(tǒng)的“福特式”管理模式就顯得很僵化。市場的變化成為企業(yè)管理模式變革的本質(zhì)原因。

本世紀70年代之后，隨著計算機和微電子技術(shù)的進一步發(fā)展，形成了一系列新的制造技術(shù)和信息技術(shù)，借助它們，每個員工都有能力完成傳統(tǒng)的多道工序，企業(yè)信息能全面實現(xiàn)共享，企業(yè)的集成管理模式成為可能。這種集成管理模式可提高企業(yè)管理層的洞察力；使管理結(jié)構(gòu)扁平化，減少審核和監(jiān)督程序，減少內(nèi)部沖突；員工擁有更大的自，可大大調(diào)動職工的積極性，提高對外界變化的快速反應能力?，F(xiàn)在的“集成”已經(jīng)超越了一個工廠或一個企業(yè)的范圍，擴展到供應鏈和銷售鏈上，形成了在管理上“集成”的格局。

2.通向現(xiàn)代企業(yè)管理之路——bpr

“強調(diào)集成”的管理思想是首先考慮利用現(xiàn)代技術(shù)和管理手段將現(xiàn)有的傳統(tǒng)工藝和職能部門盡量集成起來，并在此基礎(chǔ)上進行新的分工，以此提高企業(yè)管理效率，降低制造成本，追求企業(yè)整體效率和整體效益的提高。新管理模式的“集成”追求人員、組織和技術(shù)的集成，人員和組織的集成往往比技術(shù)的集成更為重要。bpr是當今倍受關(guān)注的向管理集成模式過渡的道路。1993年，michaelhammer博士與管理專家jameschamper合著的《再造企業(yè)——管理革命宣言》出版后，在世界范圍內(nèi)掀起了管理模式變革，經(jīng)營過程再造(businessprocessreengineering)運動引起了各國理論界和企業(yè)界的密切關(guān)注和極大興趣。不少人認為，這場管理革命對當今企業(yè)的影響可與兩個世紀前亞當·斯密的《國富論》對經(jīng)濟學界的影響相提并論。

bpr的基本內(nèi)涵是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達到適應快速變動的環(huán)境的目的。其核心是“過程”觀點和“再造觀點”?！斑^程”觀點，即集成從訂單到交貨或提供服務的一連串作業(yè)活動，使其建立在“超職能”基礎(chǔ)上，跨越不同職能部門的分界線，以求管理作業(yè)過程重建；“再造”觀點，即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭開始，從而獲取管理理論和管理方式的重大突破。

企業(yè)管理信息系統(tǒng)不僅與企業(yè)的技術(shù)方面(技術(shù)、控制、系統(tǒng)等)而且與社會方面(企業(yè)組織、人員、政策等)具有密切的關(guān)系。bpr的成功實施必須同時變革企業(yè)的技術(shù)方面和社會方面。不管企業(yè)是否已經(jīng)擁有自身的管理信息系統(tǒng)，在進行企業(yè)經(jīng)營再造的過程中，原先的管理信息系統(tǒng)都必須改造。

中國企業(yè)管理軟件的發(fā)展之路

回顧中國企業(yè)管理軟件近二十年的發(fā)展歷程，企業(yè)管理軟件已從最初的面向單一職能部門，發(fā)展到目前的面向企業(yè)全局的決策支持型管理信息系統(tǒng)。

1.面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)

面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的最初形式，它通過模擬某一職能部門的業(yè)務流程，提高相應職能部門的工作效率和規(guī)范程度。這也是我國應用面最廣的企業(yè)管理信息系統(tǒng)形式。這類系統(tǒng)的應用基于如下背景：消費市場極其活躍，產(chǎn)品供不應求，企業(yè)最關(guān)心的是產(chǎn)量；企業(yè)采用傳統(tǒng)的分工管理模式進行管理且卓有成效。在眾多面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)中，商品化程度最高的當數(shù)會計電算化軟件。例如用友成功推出的電算化軟件以及杭州新中大推出的財務系統(tǒng)。除了商品化會計電算化軟件之外，其它應用于企業(yè)中的管理軟件還有面向人事部門、倉庫管理部門等管理軟件，但其商品化程度不高。根本原因是企業(yè)業(yè)務流程千差萬別，軟件系統(tǒng)難于做到通用化。

2.面向多業(yè)務部門的管理信息系統(tǒng)

隨著我國改革的進一步深入，社會生產(chǎn)力的持續(xù)增長，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，用戶需求變化越來越快，企業(yè)需要在產(chǎn)品品種、產(chǎn)品價格、服務質(zhì)量等多方面競爭。面對激烈的競爭，企業(yè)管理層開始意識到企業(yè)整體運行效率的低下將難以在激烈的市場競爭中取勝。企業(yè)需要為企業(yè)相關(guān)業(yè)務部門開發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)部門之間的協(xié)作程度，促進部門間的信息交流，提高企業(yè)整體工作效率。90年代中期，國內(nèi)軟件企業(yè)開始嘗試為業(yè)務緊密關(guān)聯(lián)的部門開發(fā)統(tǒng)一的商品化管理信息系統(tǒng)并取得了一定的成功。這類系統(tǒng)中比較成功的商品化軟件大多是以財務管理為核心，向其它部門擴展而成的。

面向多個相關(guān)業(yè)務部門的管理信息系統(tǒng)與面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)相比，其優(yōu)勢是明顯的：

使企業(yè)的物流、資金流和信息流高度統(tǒng)一；

提高了企業(yè)核算水平，具有事中執(zhí)行、事后監(jiān)督的管理功能；

部門之間的關(guān)系更加協(xié)調(diào)。

面向多個業(yè)務相關(guān)部門的管理信息系統(tǒng)在開發(fā)和實施上的困難超乎企業(yè)管理層和軟件企業(yè)的意料之外，而且實施效果難以達到企業(yè)管理層的期望值。其原因是多方面的：

這類管理系統(tǒng)嚴格按照傳統(tǒng)管理模式下的部門劃分進行開發(fā)，由于傳統(tǒng)管理模式固有的缺陷，導致管理信息系統(tǒng)無法完全達到企業(yè)的期望值；

各行各業(yè)甚至同行業(yè)的不同企業(yè)中，其業(yè)務部門的業(yè)務流程千差萬別，部門的功能也不完全一致，因此商品化軟件無法做到與特定企業(yè)固有管理模式一致；

企業(yè)管理層和軟件企業(yè)都沒有認識到管理系統(tǒng)實施的過程實際上也是企業(yè)管理模式變革的過程，成功運行管理信息系統(tǒng)與企業(yè)管理運作模式再調(diào)整是密不可分的；

這類管理信息系統(tǒng)普遍缺乏生產(chǎn)計劃、作業(yè)管理等模塊，企業(yè)無法實現(xiàn)計劃靈活調(diào)整，無法反映實時生產(chǎn)信息，因此稱不上是真正的決策支持型管理信息系統(tǒng)。

3.面向企業(yè)全局的管理信息系統(tǒng)

面向企業(yè)全局的管理信息系統(tǒng)的優(yōu)秀代表當屬erp(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))和mrpⅱ。mrpⅱ的主旨是將企業(yè)和各方面的資源，包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷等充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮能力，能在減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高用戶服務水平等方面取得顯著的經(jīng)濟效益。erp是mrpⅱ的發(fā)展，它超越了mrpⅱ的功能范圍，

將mrpⅱ的實用性進一步地加以擴展，增加了對質(zhì)量管理、實驗室管理、配方管理等功能的支持。

目前，我國正處在建立社會主義市場經(jīng)濟體制并與國際經(jīng)濟接軌的社會轉(zhuǎn)軌過程中，這一經(jīng)濟和社會發(fā)展環(huán)境的變化，為我國企業(yè)管理素質(zhì)和經(jīng)營水平的全面提高帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。經(jīng)營過程再造(bpr)理論已引起國內(nèi)企業(yè)界的廣泛注意，國內(nèi)部分企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營過程再造，取得了良好的經(jīng)濟效益。國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營模式的再次變革，已對企業(yè)管理信息系統(tǒng)提出了新的要求，mrpⅱ和erp系統(tǒng)也將成為制造企業(yè)的首選產(chǎn)品。國內(nèi)軟件企業(yè)已經(jīng)覺察到這一變化，部分軟件企業(yè)已經(jīng)投入大量人力研制mrpⅱ和erp產(chǎn)品。杭州新中大的erp產(chǎn)品(powererp)將于1998年正式推出。

4.軟件行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機遇

未來二、三年內(nèi)，國內(nèi)將迎來巨大的mrpⅱ和erp產(chǎn)品市場，能否抓住這次機遇對于整個

軟件行業(yè)是至關(guān)重要的。國內(nèi)軟件企業(yè)面臨的形勢也是非常嚴峻的：

國外軟件企業(yè)對中國龐大的市場早已虎視眈眈，sap、forthshift、ca等公司的mrpⅱ產(chǎn)品已經(jīng)打入國內(nèi)市場；

國內(nèi)軟件企業(yè)的研究和開發(fā)人員幾乎全是計算機及其相關(guān)專業(yè)的人才，缺乏企業(yè)管理和工程制造方面的知識，對mrpⅱ的理解較為膚淺；

國內(nèi)軟件企業(yè)缺乏強有力的mrpⅱ實施隊伍。但是與國外軟件公司相比，國內(nèi)軟件企業(yè)也具有獨特的優(yōu)勢：

軟件的價格和實施費用明顯低于國外同類軟件；

國內(nèi)軟件企業(yè)大都剛剛涉足此領(lǐng)域，沒有歷史包袱，可選擇最先進的計算平臺和計算結(jié)構(gòu)；

具有本土化優(yōu)勢，國內(nèi)軟件企業(yè)更了解中國企業(yè)的實際情況；

具有穩(wěn)定而廣大的客戶群，大部分涉足mrpⅱ市場的軟件企業(yè)在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域有良好的成績，與國內(nèi)制造企業(yè)保持著密切的關(guān)系。

我們認為，國內(nèi)軟件企業(yè)應該在以下幾方面努力：

建立一支由計算機軟件開發(fā)人才、企業(yè)管理人才、工程人才等組成的研究開發(fā)隊伍和mrpⅱ實施隊伍；

mrpⅱ的實施與企業(yè)經(jīng)營過程再造是相輔相成的過程，應同時進行；

認真研究bpr理論，充分認識企業(yè)經(jīng)營過程再造是非常艱巨和復雜的，因此，國內(nèi)軟件企業(yè)要把握進行企業(yè)經(jīng)營過程再造的科學方法。

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[關(guān)鍵詞]高速公路運營企業(yè) 預算管理 征費收入管理 營運成本管理

1988年,我國建立了第一條高速公路――上海滬嘉高速公路,近年來,隨著我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的不斷加快,高速公路建設(shè)也進入了快速發(fā)展時期,對我國社會經(jīng)濟起到了重要作用,且目前我國的高速公路大部分是由國有企業(yè)或事業(yè)單位負責運營,其中相當部分高速公路經(jīng)營企業(yè)是由事業(yè)性質(zhì)的高管局改造而來,在財務管理方面有其獨特之處,因此對高速公路運營企業(yè)的財務管理模式進行研究有重要意義。

一、高速公路運營企業(yè)的特點

根據(jù)高速公路運營管理的特點,高速公路運營企業(yè)有如下特點:

1、在高速公路的收費管理方面

高速公路運營企業(yè)尤其是國有高速公路運營企業(yè)多采用以路段為單位設(shè)置路段管理處,尤其是在廣東、浙江、上海等南方地區(qū),路段管理處主要經(jīng)營收費管理,而將保衛(wèi)、道路保潔、勤雜等工作對外發(fā)包,因此,人員配置較少,可以有效的降低企業(yè)運營成本,這種收費管理方式,路段管理處是企業(yè)財務管理的一級管理單位。

2、在高速公路的養(yǎng)護管理方面

高速公路運營企業(yè)根據(jù)轄區(qū)內(nèi)高速公路的具體情況,有計量式養(yǎng)護模式和績效式養(yǎng)護模式。計量式養(yǎng)護模式是指高速公路運營企業(yè)與施工單位在簽訂合同時,合同內(nèi)容明確規(guī)定,高速公路運營企業(yè)根據(jù)施工單位的實際工作量支付最終的養(yǎng)護工程款項,目前,我國大部分的養(yǎng)護模式都是根據(jù)這種模式進行工程款項的支付?？冃金B(yǎng)護模式是近年來廣深高速采用的方式,廣深高速公路有限公司與施工單位簽訂養(yǎng)護承包合同,對養(yǎng)護內(nèi)容、費用和考核做出明確規(guī)定,通過這種模式,廣深高速公路有限公司大大降低了養(yǎng)護費用,且提高了養(yǎng)護質(zhì)量。

3、在高速公路的輔業(yè)經(jīng)營管理方面

高速公路運營企業(yè)主要有廣告經(jīng)營權(quán)和服務設(shè)施經(jīng)營權(quán)。隨著高速公路在社會經(jīng)濟活動中的影響力不斷提高,服務區(qū)的業(yè)務和廣告業(yè)務尤其是服務區(qū)經(jīng)營已經(jīng)成為高速公路運營企業(yè)的新的利潤增長點。廣東省高速公路的服務區(qū)經(jīng)營目前已經(jīng)采用了“集約化、專業(yè)化、一體化”的服務方式,充分利用高速公路的網(wǎng)絡(luò)資源,建立新的物流配送網(wǎng)絡(luò),做到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配貨,從而降低高速公路運營企業(yè)的原料采購成本,提高企業(yè)的盈利空間。

二、高速公路運營企業(yè)財務管理模式

因為高速公路的投資大、投資回收周期長、維護費用高,在財務管理方面,如果要保證高速公路運營企業(yè)的利潤目標,必須進行企業(yè)的各項收入支出情況尤其是養(yǎng)護費用管理及專項工程費用做出明確規(guī)劃,因此高速公路運營企業(yè)尤其是國營高速公路運營企業(yè)多采用集權(quán)式財務管理模式。同時,通過對資金流、物資流與信息流的同步控制,充分發(fā)揮財務管理在整個經(jīng)營活動過程中的紐帶與動態(tài)監(jiān)控作用。

1、預算管理

高速公路運營企業(yè)的預算管理是針對企業(yè)日常發(fā)生的各種活動進行的預算,分為預算編制、執(zhí)行及考核三個方面。

高速公路運營企業(yè)因為組織結(jié)構(gòu)復雜,預算的編制一般采取自上而下與自下而上相結(jié)合的編制方法。科學合理的預算方案是成本管理的基礎(chǔ),首先由母公司根據(jù)戰(zhàn)略目標、過去的經(jīng)營情況,按照企業(yè)組織架構(gòu)制定企業(yè)成本預算目標,各下屬公司的財務部門根據(jù)上級下達的預算目標及實際情況預算次年的成本費用開支情況,母公司匯總各部門的數(shù)據(jù)后,結(jié)合次年的經(jīng)營狀況、歷年的經(jīng)驗數(shù)據(jù)等因素進行綜合分析、合理調(diào)整后制定一套完善的預算方案。同時,預算方案根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃的變動進行動態(tài)調(diào)整,使之始終能處于科學可行的狀態(tài)。

預算的執(zhí)行是成本管理的重要一步,實施效果直接關(guān)系著預算管理作用的大小,因此,在執(zhí)行過程中必須嚴格按照編制的預算進行,將預算與日常業(yè)務結(jié)合起來,且積極對預算執(zhí)行情況進行考核。為保障預算方案的準確性及保障預算方案得以實施,完善合理的預算制度應該包括預算編制流程的規(guī)定、預算執(zhí)行情況匯報和分析的規(guī)定、獎懲措施的規(guī)定等。

2、征費收入的管理

車輛通行費收入是高速公路運營企業(yè)的主營業(yè)務收入,直接影響著企業(yè)的利潤。收費管理是一項繁瑣但非常重要的系統(tǒng)工程,如何做到合法合規(guī)收費,如何保證通行車輛主動按章交費、杜絕或減少漏收的情況,這些工作相對繁瑣,但是對于企業(yè)的經(jīng)營卻至關(guān)重要。因此,征費收入的管理是財務管理的重要內(nèi)容,可具體細化為以下幾方面:

(1)進行詳細的年度收入預測

高速公路運營企業(yè)的年度收入預測主要是財務人員根據(jù)年度車流情況、車流增長比率預測、收費標準等因素,進行下一年度的收入預測。收入預測要盡可能詳細,能夠細致到每個月、每個收費站的情況,盡可能體現(xiàn)不同種類車輛的通行情況。

(2)注重現(xiàn)金管理,保證現(xiàn)金和票據(jù)之間的互驗證性

現(xiàn)金是高速公路運營企業(yè)的收入命脈,直接反映了高速公路運營企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的能力和經(jīng)營成果。因此做好現(xiàn)金管理、保證現(xiàn)金安全至關(guān)重要。現(xiàn)金管理的目的,是在保證高速公路運營企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和按期還本付息的現(xiàn)金需求的基礎(chǔ)上,盡量節(jié)約現(xiàn)金用量,降低現(xiàn)金成本,提高現(xiàn)金使用效率。同時,積極做好票據(jù)管理,保證現(xiàn)金和票據(jù)之間的對等性。

另外,現(xiàn)金管理的另一個重要的內(nèi)容是利用某些模型或方法估計出理想的現(xiàn)金余額,并在實際余額與理想余額不一致時,采取短期融資策略或采取歸還借款。由于高速公路現(xiàn)金流入量特別大,可利用富余現(xiàn)金投資于有價證券等策略,使之達到最佳狀態(tài)。

3、營運成本的管理

成本費用管理是高速公路運營企業(yè)財務管理的重點,直接體現(xiàn)了財務管理水平的高低,也跟企業(yè)的利潤有直接關(guān)系,尤其是在金融危機的影響下,不少企業(yè)在資金方面都出現(xiàn)了不少問題,做好企業(yè)的成本管理顯得尤為重要,根據(jù)高速公路運營企業(yè)的實際情況,一般營運成本主要包括日常管理費用和維修養(yǎng)護費用。

(1)日常管理費用的管理

高速公路運營企業(yè)要實現(xiàn)對日常管理費用的有效控制,一方面需要嚴格執(zhí)行人員的定崗定編,盡量精簡機構(gòu)和人員,不隨意進行人員增編,即使要進行人員增編,必須經(jīng)過嚴格的實際論證、多方討論、審核方可通過。另一方面對業(yè)務招待費、差旅費等重點支出項目及臨時性的特殊支出、大額支出實行重點管理,對于審批手續(xù)進行科學完善,財務部門要及時準確地統(tǒng)計、分析水電費、車輛費、通訊費和辦公費等各項開支,制定完善的日常行政管理制度,厲行節(jié)約。

(2)維修養(yǎng)護成本的控制

隨著高速公路運營時間的不斷增加,高速公路運營企業(yè)用于路面養(yǎng)護和設(shè)備維修的成本逐年增加,成本的核算、歸集對企業(yè)經(jīng)營策略、盈利情況的影響特別重要,如果成本核算不正確、不完整、提供的成本資料就不能如實反映工程成本的實際水平;成本核算不及時,就不能為經(jīng)濟管理及時提供信息。財務管理部門需要采用合理的費用分配標準和科學的成本計算辦法,及時歸集和分配施工費用,正確計算出各項工程的實際成本,為企業(yè)提供完整、及時、準確的成本核算。

三、結(jié)語

綜合來說,高速公路運營企業(yè)的財務管理已經(jīng)不僅僅是預算編制、執(zhí)行和監(jiān)督,會計核算、審計等具體內(nèi)容,而是已經(jīng)初步形成一套科學合理、比較健全、符合實際的制度體系,高速公路運營企業(yè)的集權(quán)式財務管理模式最大的特點是內(nèi)容精細、管理精細。

這種精細化的財務管理模式一方面,預算實行全額收支預算,將高速公路運營企業(yè)的各個下屬企業(yè)、收費站點業(yè)務范圍內(nèi)的收支分門別類統(tǒng)一納入預算管理,所有收支活動納入經(jīng)費集中支付的軌道,針對各自收費站點滯留現(xiàn)金,資金零星分散的情況,高速公路運營企業(yè)在公司內(nèi)部建立統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用權(quán)限管理制度,將現(xiàn)金支出的批準權(quán)高度集中,實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一調(diào)度,減少了資金沉淀。

另一方面,通過對征費收入和營運成本的細化、分解和整合,能夠最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本。高速公路運營企業(yè)在進行日常費用管理時,對每一崗位、每一項具體的業(yè)務,都建立起一套相應的工作流程和業(yè)務規(guī)范,將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,通過行使財務監(jiān)督職能,拓展財務管理與服務職能,挖掘財務活動的潛在價值,為高速公路營運管理發(fā)揮杠桿調(diào)控作用。

參考文獻:

[1]王文錦.高速公路企業(yè)財務管理.北京:人民交通出版社,2003

[2]陳長龍.全面預算管理在高速公路經(jīng)營企業(yè)的應用建議.交通財會,2008;2

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關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；輸電；管理運營模式

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.165

0 前言

近些年來，各大電力企業(yè)為了迎合廣大市場的要求，在內(nèi)部進行了不同程度的創(chuàng)新和改革，取得了不錯的成績和效果，但就其根本的輸電的管理運營，有些企業(yè)還是沒有進行深化的改革，建立良好的運營模式。輸電系統(tǒng)在電力系統(tǒng)中扮演著重要的角色，是電力企業(yè)發(fā)展的核心，當輸電線路發(fā)生故障的時候，會直接導致整個電網(wǎng)的運營無法進行，可見完善輸電管理的重要性。在當下電力企業(yè)的運營市場上，需要通過多種方面對輸電的管理運營進行提高。

1 輸電運營檢修模式

（1）輸電檢修的必要性。輸電是指電流通過發(fā)電機產(chǎn)生，用變壓器升壓，再經(jīng)斷路器等保護設(shè)備輸入電路的過程，是電力企業(yè)運營的最基本的運作過程，而輸電線路的檢修工作又是維持輸電運營的必要功課。傳統(tǒng)模式的輸電檢修方法科學性較低，自身存在風險，會對電路的運輸產(chǎn)生輸電質(zhì)量下降等嚴重影響。一般輸電線路都在室外較空曠的地方，受外界因素影響很大，輸電檢修由于不夠受到電力企業(yè)的重視，其技術(shù)配備和人員以及利益分配方面，相較于其他部門較為松懈，影響了工作人員對這一工作的積極性和重視性。因此對輸電運營檢修模式的提高創(chuàng)新是非常有必要的。

（2）管理輸電運營檢修模式的方法。1）建立一體化管理模式。當前社會的用電復雜化，加大了輸電線路的復雜程度，檢修的復雜與繁多也隨之增加，建立一體化管理模式并將其合理廣泛應用非常有必要。如建立輸電信息設(shè)備檔案庫，對所經(jīng)過的檢修進行記錄，并在數(shù)據(jù)庫中對原始的正常運營相關(guān)設(shè)備數(shù)據(jù)進行記錄，以便于在出現(xiàn)問題時及時將問題數(shù)據(jù)與正常數(shù)據(jù)進行對比，為分析原因節(jié)省了時間，提供了方向；還可以將計劃檢修的程序進行記錄，比如要檢測的內(nèi)容時間數(shù)據(jù)等，方便檢修管理。2）實行地域化管理模式。大型電力企業(yè)所負責的電路運輸不止一個地區(qū)，有不同的城市，有的甚至是不同省份，線路檢測只有通過現(xiàn)場排查的方式才能有效解決問題，這就說明對于輸電路的檢修不能全部由所在公司的人員全部負責。對于這種模式的輸電線路檢修應當實行地域化管理，即在電力企業(yè)負責的區(qū)域內(nèi)，按照輸電線路的密集度和發(fā)生事故率進行設(shè)立分區(qū)的管理小組，進行對輸電線路的日常檢修、排查故障、運營管理、情況監(jiān)測，發(fā)揮不同地方供電形勢的各自優(yōu)勢。這種地域化的管理模式極大降低了企業(yè)的運營成本，節(jié)約了檢修時間，提高了檢修效率，方便展開日常工作，對于一些突發(fā)性事件的解決效果更是顯著，如泥石流、山崩、地震、火災等情況[1]。3）提高輸電線路的絕緣水平。雷羰粲謐畛＜也是最基本的線路故障問題，提高輸電線路的絕緣水平，才能有效的降低由于雷擊導致的故障的發(fā)生率。安裝避雷針是一個直接有效的方法，目前避雷針的使用有耦合地埋線與避雷線。在絕緣子型號的選擇上，要選擇有機合成的絕緣子，在遭遇雷擊時不容易被穿透，有較強的恢復性。及時調(diào)整架空地線的保護角度，降低繞擊率，保護高壓電線。

2 輸電系統(tǒng)的營銷模式

2.1 傳統(tǒng)輸電模式營銷系統(tǒng)的弊端

電力企業(yè)最開始是為了服務于我國的電力生產(chǎn)，輸送一定的電能滿足社會的用電需求，在之前很少有企業(yè)對電力運輸?shù)膶ν鉅I銷模式進行了解和實行。經(jīng)過不斷地發(fā)展后，相對于現(xiàn)代輸電模式來說，傳統(tǒng)輸電模式具有管理體系不完善、業(yè)務推廣能力差、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應用力不強、缺乏管理力度等實質(zhì)性問題。

2.2 改善輸電系統(tǒng)的營銷模式的策略

（1）自動化建設(shè)。市場營銷是推廣輸電系統(tǒng)的有效手段，也可以增強電力企業(yè)的競爭力和號召力，營銷自動化是市場營銷模式的建設(shè)與創(chuàng)新，具有智能性、效益性、自動性、技術(shù)性的優(yōu)點。自動化建設(shè)建立了先進的管理系統(tǒng)，提供了科學的技術(shù)保障，建立了良好的營銷體系，推廣了企業(yè)的輸電行業(yè)[2]。

（2）加強對計算機設(shè)備的應用。高科技是現(xiàn)代輸電系統(tǒng)應具備的基本素質(zhì)，也是其運營內(nèi)涵的具體體現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)廣泛應用的時代，對計算機技術(shù)的有效應用顯得更加至關(guān)重要。利用計算機的通信技術(shù)和傳感技術(shù)，可以建立以計算機為中心的操作系統(tǒng)，方便提供運行數(shù)據(jù)，并能分析營銷現(xiàn)狀，數(shù)據(jù)之間的對比形式和效果也得到多樣化發(fā)展。

3 輸電系統(tǒng)與客戶關(guān)系的管理模式

（1）輸電系統(tǒng)與客戶關(guān)系的關(guān)系。隨著市場發(fā)展的形式，競爭會成為電力企業(yè)輸電的主要趨勢，面對我國長期計劃經(jīng)濟的大格局，如何利用企業(yè)優(yōu)勢來吸引更多的客戶資源，是能否發(fā)展壯大的重要因素。因此需要加強與客戶的交流體系，完善與客戶的關(guān)系，做到與客戶一起發(fā)展，強建服務體系。

（2）處理關(guān)系的策略與意見。1）改進電力服務網(wǎng)絡(luò)體系。形成一整套的網(wǎng)絡(luò)服務體系，保障企業(yè)的內(nèi)部運作與外部服務，這樣的體系方便了服務管理，也方便了客戶，繳費咨詢等問題都可以通過網(wǎng)絡(luò)解決，節(jié)省了客戶的時間也節(jié)省了企業(yè)的時間，并且便于管理，也能更好地完善[3]。2）提高企業(yè)的市場分析能力。要想在市場行情的發(fā)展上占得先機，需要了解并迅速分析接下來電力輸送的市場前景及發(fā)展走向，這樣才能針對發(fā)展行情分析當前利弊，做出改善的舉措。

4 總結(jié)

電力運輸?shù)陌l(fā)展是電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，要從多種角度進行分析和改革創(chuàng)新，結(jié)合當?shù)氐碾娏鬏斍闆r，對企業(yè)的發(fā)展和目標進行規(guī)劃，做到從實際出發(fā)，以技術(shù)發(fā)展為主要手段，為電力企業(yè)輸電的管理運營模式提供有力的建設(shè)。

參考文獻：

[1]潘信.輸電設(shè)備安全管理及預控[J].技術(shù)與市場，2011（08）：407+409.

篇10

（江南大學，江蘇無錫214122）

【摘要】以財務供應鏈產(chǎn)生的背景為出發(fā)點，介紹了財務供應鏈的概念以及財務供應鏈的具體管理目標，并基于價值導向的流程管理思想進一步對財務供應鏈流程進行優(yōu)化。最后，闡述了財務指標應用在供應鏈管理中所具有的優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞 財務供應鏈；資金流；財務指標

0前言

當前企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異，為了提高核心競爭力，不少企業(yè)開始走全球采購和生產(chǎn)外包的創(chuàng)新之路，這同時也使得整條供應鏈上的物料與產(chǎn)品流轉(zhuǎn)更加復雜，而作為“三流”之一的“資金流”同樣面臨著嚴峻的考驗，復雜的供應鏈使整體賬戶的處理頻率增高，商品成本結(jié)算管控需更加精細，財務成本隨之大大升高。這一背景下，傳統(tǒng)的財務模式已無法匹配企業(yè)供應鏈節(jié)點上的業(yè)務需求，因此財務供應鏈應運而生。

1財務供應鏈的定義及管理目標

“財務供應鏈”是從“供應鏈”的概念中引申出來的，史蒂文斯(Stevens)將供應鏈的定義為，通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點。因此參考供應鏈的定義我們可給出如下“財務供應鏈”的定義：財務供應鏈是一條資金流動鏈，它立足于供應鏈節(jié)點上的企業(yè)交易，從選擇合作商出發(fā)，囊括擔保、開票、審核、支付、分析等業(yè)務流程中所有的動態(tài)信息，并且進一步向企業(yè)外部延伸。[1]財務供應鏈管理就是對這條資金流動鏈進行管理，具體應包括優(yōu)化流程、提高資金的透明度以及降低運營資本。這同時意味著，做好財務供應鏈管理，就要及時掌握動態(tài)財務信息，做好信息報告與分析發(fā)揮財務指標的預測功能。

2財務供應鏈管理的財務優(yōu)化

財務供應鏈管理是一個基于互聯(lián)網(wǎng)和計算機技術(shù)的管理信息系統(tǒng)。它使收付流程更加合理迅速，減少運營資金的占用比，并能實現(xiàn)系統(tǒng)自動支付。它還使企業(yè)可以進行為期比較短的頭寸調(diào)度，對未來資金流進行預測，給企業(yè)提供準確的業(yè)務規(guī)劃參考。此外它是在合作商之間的互惠互利、相互信任的基礎(chǔ)上建立起來的，將非合作博弈轉(zhuǎn)化為合作博弈，能大幅減少交易成本和運營資金，從而提高整條供應鏈的競爭力。下面將介紹財務供應鏈管理系統(tǒng)的五大模塊以及一大整合平臺：

2.1采購管理模塊

該功能模塊主要是提供企業(yè)內(nèi)部庫存的實時數(shù)據(jù)，以及與供應商相關(guān)的具體信息，包括供應商的付款折扣和付款期限等。使企業(yè)能根據(jù)采購預算范圍做出合理決策。具體而言，應設(shè)立“供應商信息”和“產(chǎn)品信息”子模塊。前者是通過生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、售后服務等一系列量化標準對供應商進行企業(yè)環(huán)境評估，并了解其資金運營情況。后者則詳細記錄各供應商的產(chǎn)品價格種類等信息，以保證最大程度降低采購成本。[2]通過該模塊的設(shè)置，采購員提交的每一筆訂單都會在財務供應鏈管理系統(tǒng)中有所體現(xiàn)，從訂單審核到倉庫驗貨的整個過程都由財務部門進行監(jiān)控。

2.2庫存和存貨管理模塊

供應鏈管理的目標之一就是進行庫存管理，存貨也是構(gòu)成營運資金的一大組成部分，庫存量過高會占用過多的資源，無形中增加了企業(yè)運作的成本，而庫存過少可能導致更為嚴重的后果，比如制約生產(chǎn)，錯過交貨期，使購貨方不滿。故該模塊必須能及時更新在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的數(shù)量，以及物料的入庫、出庫、結(jié)存、報廢、盤點等方面信息，并合理利用這些信息對庫存進行控制。此外，供應鏈中需求和供給的不確定性導致了“牛鞭效應”的產(chǎn)生，這就要求供應鏈上各節(jié)點企業(yè)充分合作，實現(xiàn)信息的共享，消除存貨上的浪費。

2.3銷售管理模塊

該功能模塊應提供相關(guān)市場需求信息，以及具體客戶的信用期限、付款期限。相對于采購管理模塊，銷售管理模塊應設(shè)立“客戶選擇”以及“產(chǎn)品售價信息”子模塊。在“客戶選擇”子模塊中，對買家的選擇應關(guān)注其資產(chǎn)總額、現(xiàn)金流量以及償債能力指標等財務指標。在“產(chǎn)品售價”子模塊中，要實時反映產(chǎn)品的需求數(shù)量、市場價以及價格走向趨勢，制定合理的銷售價格。財務供應鏈管理還要以加快資金回籠的速度為目標，對供應鏈的投入產(chǎn)出和現(xiàn)金流進行分析與控制。

2.4財務管理模塊

該模塊應包括成本會計、財務會計、管理會計三大子功能模塊。成本會計子模塊的作用通過成本動因的控制準則、價差控制準則、量差控制準則對每道工序上的料工費進行控制。財務會計與管理會計模塊的主要功能包括實時動態(tài)的獲取企業(yè)經(jīng)營過程中現(xiàn)金流的相關(guān)信息,應用費用中心控制標準、利潤中心控制標準、資金預算等標準以及部門費用和總額費用控制準則、個人借款限額準則等，對費用與資金的去向進行監(jiān)控，提高資金周轉(zhuǎn)率、降低各種費用，最大限度地提升企業(yè)動態(tài)財務能力。

2.5動態(tài)財務業(yè)務一體化平臺

該平臺為上述四大模塊的載體，與企業(yè)供應鏈與生產(chǎn)制造系統(tǒng)無縫集成，采購、入庫、付款、生產(chǎn)、銷售、出庫、收款等信息都能在平臺上有所體現(xiàn)，進而將有關(guān)的財務信息反映在相應的賬簿和報表上，整個流程需要財務部門與其他職能部門相互合作。另一方面，該平臺也是企業(yè)與上下游供應商和客戶進行信息共享的窗口，及時的信息溝通能夠建立起以客戶為中心的良好合作關(guān)系?？傊瑒討B(tài)業(yè)務一體化平臺是對企業(yè)內(nèi)外部資源的一種高效整合。

3財務指標在供應鏈管理中的應用

財務指標可以系統(tǒng)全面地揭示企業(yè)一定時期的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，有利于管理者了解企業(yè)各部門任務指標的完成情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略與方案。因此，一些財務指標對供應鏈管理具有重要的參考意義。[3]

3.1運營能力指標

（1）應收賬款周轉(zhuǎn)率以及應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這兩個指標，可以反映收回應收賬款的快慢，如果較多的資金呆滯在應收賬款上，形成壞賬，將影響流動資金的周轉(zhuǎn)及企業(yè)的償債能力。對于上游企業(yè)來說，應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)過短則意味著該企業(yè)對下游合作商的信用水平要求苛刻。

（2）存貨周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)。存貨周轉(zhuǎn)速度反映庫存管理水平，管理學的主流觀點普遍認為零庫存是最好的庫存管理，然而零庫存會帶來諸如生產(chǎn)斷檔等的一系列問題，因此企業(yè)應轉(zhuǎn)而尋求較高的存貨周轉(zhuǎn)率。高的存貨周轉(zhuǎn)率意味著庫存能夠更快的轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金或應收賬款，使企業(yè)擁有更強的變現(xiàn)能力和存短期償債能力。協(xié)同式供應鏈管理可以對存貨周轉(zhuǎn)率中反映的問題進一步追溯其動因。

（3）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)全部資產(chǎn)的利用效率。該數(shù)值越高，說明銷售能力越強，資產(chǎn)利用效率越高。通過對資產(chǎn)運用效率的分析，管理層可以發(fā)現(xiàn)并處置閑置資產(chǎn)以及利用不充分的資產(chǎn)來改善經(jīng)營業(yè)績，還可以通過生產(chǎn)外包的方式來提高資產(chǎn)利用效率。

3.2償債能力指標

流動比率是指流動資產(chǎn)對流動負債的比率，它用來衡量企業(yè)流動資產(chǎn)可以變?yōu)楝F(xiàn)金用于償還負債的能力。而速動比率是指除去存貨等非速動資產(chǎn)后的流動資產(chǎn)對流動負債的比率，是衡量企業(yè)流動資產(chǎn)中可以立即變現(xiàn)用于償還流動負債的能力。償債能力指標越高，企業(yè)的信用度越好，在與上下游合作商簽訂購銷合同時以及企業(yè)融資時更具談判優(yōu)勢。

3.3獲利能力指標

在獲利能力指標中，成本費用利潤率這一指標反映了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費。成本費用利潤率是企業(yè)在一定期間內(nèi)的利潤總額與成本、費用總額的比率。成本費用利潤率過低，則企業(yè)管理者應反思生產(chǎn)經(jīng)營中的無效耗費，完善成本費用的內(nèi)部控制，加大成本審核工作的力度。

4結(jié)語

持續(xù)增長的業(yè)務、不斷縮短的產(chǎn)品生命周期以及產(chǎn)品需求的快速變化要求財務決策應該與供應鏈管理決策相結(jié)合，企業(yè)如果不能使其財務規(guī)劃與供應鏈協(xié)調(diào)一致的話，就很難盈利。財務供應鏈將供應鏈中的生產(chǎn)經(jīng)營信息與財務信息關(guān)聯(lián)起來，使企業(yè)的經(jīng)營狀況更加數(shù)據(jù)化、直觀化，同時，各職能部門的參與以及信息化、電子化的手段也大大減輕了財務人員信息錄入的工作量。此外，將財務指標運用到供應鏈管理中，從結(jié)果來追溯問題的動因，也為管理決策提供了一大有力的分析工具。

參考文獻

［1］周俊霞.企業(yè)財務供應鏈的價值與戰(zhàn)略應用[J].物流技術(shù),2013,5:69-76.

［2］汪雯琦.財務供應鏈模型架構(gòu)初探[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2009,19:202.