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關(guān)鍵詞：公司競爭力；核心競爭力；財務(wù)競爭力

一、競爭力與財務(wù)競爭力的關(guān)系及核心競爭力與財務(wù)競爭力的關(guān)系

1.財務(wù)競爭力與競爭力的關(guān)系。公司本質(zhì)上是各種能力的集合，財務(wù)競爭力作為公司競爭力的有機組成部分，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。

財務(wù)競爭力與競爭力的聯(lián)系：

1）.最終目標(biāo)一致。財務(wù)競爭力與公司競爭力的目標(biāo)都是為公司目標(biāo)服務(wù)的，都是為了使公司的價值達到最大。

2）.評價指標(biāo)類同。在財務(wù)管理中常常涉及到的財務(wù)比率是確定的，兩者的評價體系都是建立在公司每年對外公開披露的財務(wù)報表數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，運用相似的財務(wù)指標(biāo)進行加工整理展開的。

財務(wù)競爭力與競爭力的區(qū)別：公司的競爭力是指在競爭性市場前提下，公司通過運用本身資源及能力，獲得外部可尋資源，進而綜合加以利用，并為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)公司本身價值的一種綜合性的能力，由人力資源子系統(tǒng)，管理創(chuàng)新子系統(tǒng)，公司文化子系統(tǒng)等組成。而財務(wù)競爭力僅僅是公司管理創(chuàng)新子系統(tǒng)中的一個分支，具有一定的獨立性，是公司在財務(wù)方面的競爭力。

2.財務(wù)競爭力與核心競爭力的關(guān)系。核心競爭力最早由美國普拉哈拉德和加里?哈默爾兩位教授提出，他們認(rèn)為核心競爭力是一個公司可以持久獲得競爭優(yōu)勢的能力，是公司所特有的、可以經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，而且難以被其他競爭對手模仿的技術(shù)或能力。而財務(wù)競爭力是公司核心競爭力在財務(wù)方面的具體表現(xiàn)。財務(wù)競爭力能夠提高公司資金運作效率，降低公司成本，提高公司價值，是公司獲得長期可持續(xù)發(fā)展的重要源泉。

財務(wù)競爭力與核心競爭力既有聯(lián)系，又有區(qū)別。核心競爭力是公司競爭力體系中最關(guān)鍵或者最核心的要素及能力，范圍較為廣泛，而財務(wù)競爭力是在核心競爭力的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，核心競爭力在某種程度上包含了財務(wù)競爭力的內(nèi)容，并且財務(wù)競爭力滿足核心競爭力的價值性，難模仿性，稀缺性等特征，所以說財務(wù)競爭力是核心競爭力的重要組成部分，公司核心競爭力的包含財務(wù)競爭力。另一方面，核心競爭力會通過財務(wù)競爭力以一定的財務(wù)指標(biāo)影射反映出來，通過對財務(wù)競爭力的分析，可以深入了解核心競爭力的強弱。

二、財務(wù)競爭力的相關(guān)理論探討

1.財務(wù)競爭力的內(nèi)涵。財務(wù)競爭力是公司財務(wù)系統(tǒng)進行財務(wù)戰(zhàn)略的選擇結(jié)果，它以市場競爭為動力，以為公司創(chuàng)造價值為目的，優(yōu)越于其他公司的專有財務(wù)資源。財務(wù)競爭力是在借鑒核心競爭力的基礎(chǔ)上，將公司的財務(wù)理念提升到一個更高的境界，為研究公司競爭力提供了新的視角。公司一旦具有財務(wù)競爭力的意識，并加強與財務(wù)競爭力有關(guān)的各項財務(wù)指標(biāo)的管理，便會促使公司走出產(chǎn)品，商品生產(chǎn)經(jīng)營的天地，積極盤活公司的存量資產(chǎn)，并調(diào)整產(chǎn)業(yè)及資本結(jié)構(gòu)，進入資本經(jīng)營的新領(lǐng)域，從而增強公司的競爭能力。

財務(wù)競爭力在當(dāng)代社會中是客觀存在的，但是其理論發(fā)展遠遠落后于實踐，在經(jīng)濟迅速發(fā)展的今天，怎樣評價公司的財務(wù)競爭力，如何提高公司的財務(wù)競爭力，將成為我們研究的一項重要課題。

2.財務(wù)競爭力的特征。財務(wù)競爭力是公司所特有的，由公司本身的行業(yè)以及所處的環(huán)境綜合作用的結(jié)果。對于不同的公司而言，公司的財務(wù)競爭力具有各自不同的特點，但總體來看公司的財務(wù)競爭力具有以下特征：

（一）戰(zhàn)略性。財務(wù)競爭力是一種戰(zhàn)略性的財務(wù)能力。面對日益激烈的市場競爭，公司為了自身的生存和發(fā)展，就必須使財務(wù)競爭力與公司戰(zhàn)略，尤其是財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，制定出符合自身特點的財務(wù)戰(zhàn)略，以其作為理論指導(dǎo)，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

（二）競爭性。在當(dāng)前世界經(jīng)濟處于機遇與挑戰(zhàn)并存，收益與風(fēng)險交織的這個時期，公司要想比同行業(yè)競爭者占領(lǐng)更多的市場份額，就必須具有競爭性。財務(wù)競爭力具有競爭意識就意味著公司在制定合理可行的財務(wù)戰(zhàn)略時，需要結(jié)合外部市場經(jīng)濟的競爭性去認(rèn)識和把握。

（三）價值性。財務(wù)競爭力的目的是使公司價值最大化。財務(wù)競爭力強的企業(yè)不僅僅意味著低成本，而且代表公司能夠抵御外來風(fēng)險，并且資源配置得到了更好的優(yōu)化，從而在一定程度上提高了公司盈利水平。所以公司想獲得價值上的增值，就必須增強其財務(wù)競爭的能力。

3.財務(wù)競爭力的構(gòu)成要素。依據(jù)上市公司財務(wù)自身的規(guī)律和核心競爭力的特性，把財務(wù)競爭力分解為財務(wù)生存力，財務(wù)發(fā)展力，財務(wù)創(chuàng)新能力三個部分。

（一）財務(wù)生存力。財務(wù)生存力是公司財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的反映，具體表現(xiàn)為償債能力和盈利能力，用來評估公司的資金運轉(zhuǎn)及使用情況和可持續(xù)發(fā)展能力。

1）.償債能力。是指公司用其資產(chǎn)償還長期和短期債務(wù)的能力。通常包含流動比率，速動比率，現(xiàn)金比率，產(chǎn)權(quán)比率，資產(chǎn)負(fù)債比，獲利息倍數(shù)，現(xiàn)金流量債務(wù)比。

2）.盈利能力。是指公司獲取利潤的能力。上市公司盈利能力通常采用每股收益增長率，凈資產(chǎn)收益率，主營業(yè)務(wù)收入增長率、成本費用利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)報酬率作為評價指標(biāo)。

（二）財務(wù)發(fā)展力。財務(wù)發(fā)展力是在公司生存的基礎(chǔ)上，對公司資源的充分運用和現(xiàn)金流管理使公司能夠發(fā)展壯大的能力。具體包括營運能力和現(xiàn)金獲取能力。

1）.營運能力。是指公司的經(jīng)營運行能力，也就是公司運用各項資產(chǎn)從而賺取利潤的能力。常用的財務(wù)分析比率有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。

2）.現(xiàn)金獲取能力。是指公司當(dāng)期經(jīng)營活動獲取現(xiàn)金的能力。一般情況下，該比率的高低說明公司獲取現(xiàn)金能力的強弱。通常包含每股經(jīng)營現(xiàn)金流量，每元銷售現(xiàn)金凈流入，全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率。

（三）財務(wù)創(chuàng)新能力。財務(wù)創(chuàng)新能力是評價公司財務(wù)競爭力的非財務(wù)指標(biāo)，沒有創(chuàng)新就缺乏競爭力，沒有創(chuàng)新也就沒有公司價值的提升。財務(wù)創(chuàng)新能力在財務(wù)競爭力中具有重要的地位，如果沒有財務(wù)創(chuàng)新能力，那么公司的財務(wù)競爭力很難達到一個可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。

三、結(jié)語

財務(wù)競爭力作為當(dāng)代財務(wù)學(xué)科體系中一個新的領(lǐng)域，為我們認(rèn)識和研究財務(wù)學(xué)提供了新的方向。現(xiàn)代公司應(yīng)該以公司財務(wù)競爭力最大化來作為財務(wù)管理目標(biāo)，通過提高公司財務(wù)競爭力，可以改善公司核心競爭力水平，從而公司獲得更多的競爭資源，取得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。（作者單位：西華大學(xué)管理學(xué)院）

參考文獻：

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[3]王萌.上市公司財務(wù)競爭力綜合分析與評價研究―基于貴州茅臺的案例分析[D].北京郵電大學(xué).2012

[4]陳蕾.企業(yè)財務(wù)競爭力的評價研究 [D].西南交通大學(xué).2010

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[6]程燕.財務(wù)競爭力探討[N].四川教育學(xué)院學(xué)報，2008-24卷1期

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關(guān)鍵詞：保險公司；核心競爭力；企業(yè)文化

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-00-01

目前，我國財產(chǎn)保險公司的整體競爭格局大概分為三類。以人保財險、太平洋財險和平安財險為代表的大型中資保險公司；以永安、華泰、大地和大眾為代表的中小型中資保險公司；以美亞保險為代表的外資保險公司。根據(jù)中國保監(jiān)會10月24日數(shù)據(jù)顯示，中資保險公司原保險保費收入為12930.5億元，占市場份額96.3%；外資保險原保險保費收入502.1億元，占市場份額為3.7%，比去年同期增加0.5個百分點。外資保險公司雄厚的資金以及豐富的經(jīng)驗已經(jīng)成為我國中小型保險企業(yè)不可忽視的競爭對手。因此，當(dāng)前對于我國中小型中資保險公司來說，機遇和挑戰(zhàn)并存。培育和提升保險公司的核心競爭力是我國保險行業(yè)可持續(xù)發(fā)展中關(guān)鍵的一步。本文將就當(dāng)前我國中小型財產(chǎn)保險公司如何提升核心競爭力獻計獻策。

一、保險公司核心競爭力的關(guān)鍵要素

主要從五個方面對其進行闡述：1）組織學(xué)習(xí)能力：因為保險公司屬于知識密集型企業(yè)，在知識經(jīng)濟時代更加需要重視自身的組織學(xué)習(xí)能力，基于保險業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和最新的相關(guān)信息而實現(xiàn)能力的轉(zhuǎn)化。2）險種研發(fā)能力：保險產(chǎn)品是判定保險公司成敗的關(guān)鍵因素。只有不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，加速產(chǎn)品的更新?lián)Q代，更好的滿足顧客的需求，才是公司取得長期核心競爭力的最根本保證。3）市場開拓能力：要求保險公司通過銷售渠道和客戶網(wǎng)絡(luò)進行產(chǎn)品銷售。市場開拓能力越強，保險公司的客戶資源和銷售渠道就更加豐富和完善。4）風(fēng)險管理能力：即保險公司保證其經(jīng)營業(yè)務(wù)及資金運用安全性、高效性的能力。5）企業(yè)文化的影響能力：追本溯源，保險產(chǎn)品實為文化消費品。換句話說，保險產(chǎn)品在很大程度上“銷售”的是企業(yè)文化。

二、提升保險公司核心競爭力的瓶頸問題分析

（一）產(chǎn)險險種的研發(fā)實力有待提高。險種創(chuàng)新即保險公司通過自主研發(fā)設(shè)計或引進、消化吸收再創(chuàng)新保險產(chǎn)品來不斷滿足顧客的個性化和多樣化需求，以此來增強保險公司的核心競爭力的過程。目前，我國整體中小型保險公司在這方面的突出表現(xiàn)就是產(chǎn)險的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)新能力非常有限。目前，我國多數(shù)的中小型保險公司，受制于自身財力和人力的制約，缺乏新險種開發(fā)的廣度和深度，通常選擇了“數(shù)量擴張型發(fā)展路線”。直接的后果就是導(dǎo)致我國產(chǎn)險產(chǎn)品同質(zhì)化問題非常嚴(yán)重，險種結(jié)構(gòu)過于集中。這種主要集中在車險和企財險的銷售現(xiàn)狀，很容易導(dǎo)致惡性的價格戰(zhàn)。

（二）產(chǎn)險的風(fēng)險控制水平不高。目前我國保險公司產(chǎn)險的風(fēng)險控制的主要問題有：1）一些保險公司為了搶占市場份額，進行惡性競爭，甚至不顧保險標(biāo)的的風(fēng)險程度，很容易加大風(fēng)險。2）為了片面追求公司規(guī)模的不斷擴張，以及保費收入的增長速度，造成公司風(fēng)險過于集中，影響其財務(wù)的穩(wěn)定性。3）片面地為了迎合部分顧客的個性化需求，而不切實際地推出許多不科學(xué)的險種。這些險種的風(fēng)險高低狀況、費率厘定的合理性和收益性等設(shè)定依據(jù)不足，這將嚴(yán)重影響保險公司的長期發(fā)展。4）目前一些保險公司產(chǎn)險的核保核賠信息系統(tǒng)非常不完善，這也增加了經(jīng)營的風(fēng)險。

（三）公司的品牌意識和服務(wù)水平亟待加強。通常我國的保險公司長期依賴國家信用來開展具體業(yè)務(wù)，從源頭上就忽略了對品牌建設(shè)的重視，服務(wù)水平也比較低。而國外的保險公司恰恰相反。一般當(dāng)國外發(fā)生重大事故或災(zāi)害時，保險公司往往是第一個出現(xiàn)在受災(zāi)現(xiàn)場，進行理賠處理。這種主動及時的服務(wù)方式也樹立了自身的品牌形象。而我國諸多保險公司由于種種原因，尚未形成清晰明確和特色鮮明的企業(yè)文化。

三、提高保險公司核心競爭力的實施策略和建議

基于以上對我國保險公司核心競爭力當(dāng)前存在的突出問題分析，亟須我們采取有效措施加以解決，以期推動我國保險公司更好更快更健康的發(fā)展。本文主要提出了以下對策和建議：

（一）需要加大險種研發(fā)創(chuàng)新能力的培育。1.必須強化產(chǎn)險產(chǎn)品創(chuàng)新的時效性，即要求保險公司能夠在第一時間對市場需求做出快速和準(zhǔn)確的反應(yīng)；2.財險險種的創(chuàng)新需要緊跟全球金融創(chuàng)新的大潮，比如關(guān)注衍生性保險商品的產(chǎn)生，還要注重研發(fā)的方式創(chuàng)新，比如可以采取與科研機構(gòu)、高等院校和相關(guān)行業(yè)主管部門進行合作開發(fā)新產(chǎn)品，以彌補自身研發(fā)能力不足的缺陷。

（二）需要不斷培育風(fēng)險控制能力。1.培育風(fēng)險細分的能力：要求保險公司圍繞潛在的目標(biāo)客戶的共性需求進行保險產(chǎn)品功能的具體設(shè)計，在這一過程中需要重視創(chuàng)意篩選、市場調(diào)查、產(chǎn)品試銷和產(chǎn)品修訂具體環(huán)節(jié)的把關(guān)，從而形成公司產(chǎn)險獨特的產(chǎn)品定位。2.提高費率厘定的能力：要求在進行保險產(chǎn)品定價時，一方面要考慮純損失率另一方面也要根據(jù)目標(biāo)客戶的心理、行為特征和市場同類產(chǎn)品的價格進行綜合考量，厘定出科學(xué)的費率，來更好地應(yīng)對市場的風(fēng)險情況。

（三）建立保險公司與核心競爭力相匹配的企業(yè)文化?，F(xiàn)階段保險公司的競爭已經(jīng)從產(chǎn)品和價格的競爭逐漸發(fā)展為品牌和服務(wù)的競爭。也就是說，保險公司需要不斷滿足顧客消費的心里滿足。為此，保險公司需要不斷加大科技和文化在保險產(chǎn)品中的投入比率，不斷強化品牌中的文化價值，以為來滿足個性化的需求。1.增強誠信意識：要求對客戶講誠信，對保險監(jiān)管機構(gòu)講誠信；2.增強服務(wù)意識：時刻體現(xiàn)“以人為本”、“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。

結(jié)束語

綜上所述，當(dāng)前我國的中小型保險公司在核心競爭力提升問題上還存在諸多不容忽視的問題和漏洞，本文以保險公司核心競爭力的基本構(gòu)成要素為基礎(chǔ)，分析問題，提出提升核心競爭力的有效措施，這將對我國保險公司的健康有序發(fā)展大有裨益。只有解決了核心競爭力的問題，保險公司才有可能在更激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]丁當(dāng)，馮立新.服務(wù)是保險公司的核心競爭力[J].企業(yè)改革與管理，2013（02）.

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[關(guān)鍵詞]企業(yè) 核心競爭力 增強 途徑

企業(yè)要成為市場經(jīng)濟中的“常青樹”,就要擁有強大的核心競爭力。因此,企業(yè)的發(fā)展需要實施核心競爭力戰(zhàn)略。而創(chuàng)新,它是理論與實踐的積聚、創(chuàng)意火花的碰撞,是鑄造企業(yè)核心競爭力的利器和靈魂。所以,筆者認(rèn)為要增強企業(yè)核心競爭力,必須在企業(yè)創(chuàng)新能力建設(shè)上做文章,必須強化全員創(chuàng)新意識及核心競爭力意識,建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度,還要培育獨特的企業(yè)文化,為企業(yè)更好更快發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍。

一、企業(yè)核心競爭力的基本內(nèi)涵

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)獨特?fù)碛械?、能為消費者帶來特殊效用,使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力源?；趯诵母偁幜Φ囊话憷斫?總的來說核心競爭力是核心技術(shù)、管理能力、組織學(xué)習(xí)及客戶知識、營銷知識的總和。

1.核心競爭力定義要點。第一,核心競爭力實質(zhì)上是公司的資源和能力。第二,核心競爭力不是所有的資源和能力,是能夠帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力。盡管核心競爭力不是競爭優(yōu)勢的唯一來源,但是不能帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力不能成為核心競爭力。第三,公司的資源和能力能否為公司帶來競爭優(yōu)勢,與公司資源和能力的內(nèi)在價值有關(guān),即與競爭對手相比,本公司的資源和能力能否為顧客提供更高的整體價值或提供獨特的價值。第四,從競爭角度來看,區(qū)分能夠為顧客提供與眾不同價值的、獨特的資源和能力,與提供更高整體價值的資源和能力是有深遠意義的。因為,競爭并不只意味著超過競爭對手,還有一個非常重要的競爭戰(zhàn)略,就是與對手區(qū)別開來,這對大型企業(yè)有指導(dǎo)意義,對中小企業(yè)更具意義。對眾多的中小企業(yè)來說,避開與大企業(yè)正面競爭――比資源和能力,是一種明智的選擇。

2.核心競爭力的根本特征。企業(yè)核心競爭力是特定企業(yè)個性發(fā)展中的產(chǎn)物,它的表現(xiàn)形式多種多樣,始終融于企業(yè)的研究開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)等各方而的職能部門,體現(xiàn)企業(yè)有形資源與無形資源的有機結(jié)合。因此,企業(yè)核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源,體現(xiàn)出以下幾方面特征:(1)戰(zhàn)略價值。(2)稀缺性和不可替代性。(3)不可模仿性。

二、增強企業(yè)核心競爭力的途徑

構(gòu)建企業(yè)核心競爭力是一件復(fù)雜的工程,面對入世挑戰(zhàn)和激烈的國際競爭,我們的企業(yè)要立于不敗之地,要從以下四個方面來增強企業(yè)的核心競爭力。

1.培育企業(yè)員工的創(chuàng)新精神。創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂,是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力。鑄造企業(yè)核心競爭力,首先必須從強化和培育員工的創(chuàng)新精神和意識抓起,堅定他們對創(chuàng)新本企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的認(rèn)知。

2.強化企業(yè)核心競爭力意識。企業(yè)高層管理者到基層的每一個員工,都了解什么是企業(yè)核心競爭力,重視和關(guān)心企業(yè)核心競爭力的打造。企業(yè)要經(jīng)常舉辦核心競爭力知識講座和各種形式的研討會,使核心競爭力的意識深深地植根于企業(yè)的所有員工,形成濃烈的打造企業(yè)核心競爭力的氛圍,才能使創(chuàng)新信念和決斷魄力處于核心地位,才能大力培養(yǎng)出大批創(chuàng)新型的領(lǐng)軍人才,企業(yè)才能健康持續(xù)發(fā)展。

3.建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度。黨的十四屆三中全會通過了《關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》,提出國有企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,并把現(xiàn)代企業(yè)制度概括為是適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)要求的、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的企業(yè)制度,要求通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度,使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性,因此,企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求,建立更科學(xué)、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化的企業(yè)組織制度,如通過股票期權(quán)獎勵、退休金計劃等制度建設(shè)將核心技術(shù)人才、管理人才吸引過來并持久留住,為核心競爭力的培育和提升提供人力資本的保證。

4.創(chuàng)建獨特企業(yè)文化。我們說的企業(yè)文化,是企業(yè)全體員工在經(jīng)營、管理實踐中所形成的并為全體員工共同認(rèn)可、自覺遵循的價值觀念、共同意愿、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和,是企業(yè)物質(zhì)財富、精神財富和制度財富的結(jié)晶。而良好的企業(yè)文化是企業(yè)成長的信念力量;是培育和強化企業(yè)核心競爭力的綜合實踐;是增強企業(yè)凝聚力的核心資源;是構(gòu)成企業(yè)差異性戰(zhàn)略的重要特征;是企業(yè)全面推進科學(xué)化、制度化管理的思想內(nèi)涵。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅能有效地提高企業(yè)的競爭層次和競爭品位,更重要的是通過增強企業(yè)的整體素質(zhì)和綜合能力來提升企業(yè)的核心競爭力,強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一是構(gòu)建獨特的、難以模仿的企業(yè)文化。獨特的企業(yè)文化能夠確保企業(yè)在競爭環(huán)境下進行的戰(zhàn)略選擇是建立在可持續(xù)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)之上的。二是注重人才和技術(shù)資源的積累。知識經(jīng)濟的出現(xiàn)使知識對財富的貢獻越來越大,或者說知識能直接給企業(yè)帶來預(yù)期的超額收益,但知識的更新、知識資產(chǎn)價值的發(fā)揮,要靠人才完成。因此,在未來的激烈競爭中,誰最善于整合人才,發(fā)揮人才的群體優(yōu)勢,提高人才的整體素質(zhì),誰就能擁有未來,贏得領(lǐng)先地位。培養(yǎng)和形成一種適應(yīng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的文化環(huán)境,就成為現(xiàn)代企業(yè)技術(shù)力量高效運轉(zhuǎn)的價值導(dǎo)向和根本動力。三是學(xué)習(xí)型團隊的建設(shè)。在新的時代背景下,企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭。只有具備高素質(zhì)的人,才能有高素質(zhì)的企業(yè)。

5.鑄造個性化的核心競爭力。從核心競爭力形成的企業(yè)內(nèi)部渠道看,應(yīng)把握好“三個著力點”。一要對全員職工進行創(chuàng)新教育,以強化他們對企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的認(rèn)同,營造人人重視、個個關(guān)心的氛圍;二要從整合公司資源入手,集中進行某一領(lǐng)域的“差異化”創(chuàng)新運作,逐步形成具有企業(yè)獨特個性的體制、制度、機制、文化和核心技術(shù);三要從可能構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的各要素中,找準(zhǔn)適合本公司發(fā)展個性的關(guān)鍵要素,集中進行研發(fā)、創(chuàng)新,促使它盡快形成唯我獨有強勢的企業(yè)核心競爭力。

參考文獻:

篇4

關(guān)鍵詞：客戶關(guān)系管理 企業(yè)核心競爭力 增強 電子化方案

1.前言

我們身處一個信息的產(chǎn)生、采集、整合、反饋與決策都空前加速的時代。在靈活性與快速反應(yīng)主宰的商業(yè)戰(zhàn)場上，企業(yè)如何才能實時感知消費者迅速變化的需求并及時做出回應(yīng)？在信息科技帶來的巨大沖擊下，企業(yè)又如何才能在經(jīng)濟全球化和服務(wù)一體化大潮中競爭制勝？

在“以客戶為中心”的經(jīng)營理念不斷深化的過程中，迫切需要日臻成熟的電子化運營解決方案，包括管理技術(shù)和軟硬件產(chǎn)品等等。企業(yè)希望通過這樣的解決方案，增進自身對于客戶戰(zhàn)略的認(rèn)識和理解，保障企業(yè)在經(jīng)營管理中很好地吸收、運用客戶導(dǎo)向的理念，從中得到在客戶忠誠度、滿意度方面的提高，實現(xiàn)良好的利潤收益。

事實上，在國外，對企業(yè)的電子化運營解決方案的探索，伴隨著企業(yè)信息化進程已經(jīng)有十幾年的發(fā)展歷史。20世紀(jì)80年代中期，許多企業(yè)為了降低成本、提高效率、增強競爭力，紛紛重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，從這個時期開始，信息技術(shù)和IT產(chǎn)業(yè)開始進入飛速發(fā)展的階段。MRPII/ERP等信息系統(tǒng)的實施大大提高了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的自動化程度，企業(yè)效率得到明顯改善。而隨著日益激烈的市場競爭，企業(yè)所處的市場環(huán)境從賣方市場過渡到買方市場，贏得客戶長久的信任和支持，對于企業(yè)的重要性空前提高，一些可以幫助企業(yè)從各個方面進行客戶管理的技術(shù)和管理方案相繼出現(xiàn)，如自動銷售系統(tǒng)和計算機電話集成技術(shù)等都被廣泛地采用。隨后，市場營銷管理、訂單管理、電話銷售管理、客戶支持管理等各種獨立的方案和功能模塊不斷出現(xiàn)，企業(yè)開始依托自身的信息管理系統(tǒng)和資源規(guī)劃，結(jié)合Internet平臺和電話等手段接受用戶訂單和服務(wù)請求，進行前端銷售管理，創(chuàng)建與相關(guān)業(yè)務(wù)的管理接口等。

在電子商務(wù)全面升溫的時代，企業(yè)對整體性的電子化運營解決方案的需求越來越迫切。客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）就是一種包括了企業(yè)判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所要實施的全部商業(yè)過程，整合了“以客戶為中心”的各種可有效地提高企業(yè)運營效率的功能模塊，從理念到技術(shù)、從產(chǎn)品設(shè)計到應(yīng)用，都被證明了是可以提升企業(yè)運營質(zhì)量的全面電子化方案。

2.客戶關(guān)系管理與企業(yè)核心競爭力

2.1客戶關(guān)系管理（CRM）的內(nèi)涵

客戶關(guān)系管理，是企業(yè)為提高核心競爭力，達到競爭致勝、快速成長的目的，樹立以客戶為中心的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上開展的包括判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所需實施的全部商業(yè)過程；

客戶關(guān)系管理，是企業(yè)以客戶關(guān)系為重點，通過開展系統(tǒng)化的客戶研究，通過優(yōu)化企業(yè)組織體系和業(yè)務(wù)流程，提高客戶滿意度和忠誠度，提高企業(yè)效率和利潤水平的工作實踐；

客戶關(guān)系管理，也是企業(yè)不斷改進與客戶關(guān)系相關(guān)的全部業(yè)務(wù)流程，最終實現(xiàn)電子化、自動化運營目標(biāo)的過程中，所創(chuàng)造并使用的先進的信息技術(shù)、軟硬件和優(yōu)化的管理方法、解決方案的總和。

人們普遍認(rèn)為，CRM將成為現(xiàn)代企業(yè)提高競爭力，在成熟市場中高效動作并獲取穩(wěn)定利潤的法寶。來自國外的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，CRM正成為一個新興的產(chǎn)品和服務(wù)市場。據(jù)國際數(shù)據(jù)集團（IDC）對歐美300家企業(yè)所做的調(diào)查顯示，不管美國還是歐洲的企業(yè)都正在增加對CRM軟件的預(yù)算，這300家企業(yè)1998年平均花費310萬美元在CRM系統(tǒng)的硬件和軟件上，計劃每年的預(yù)算將平均提高8%。IDC還預(yù)期全球CRM市場將以每年40%的成長率，從1998年的19億美元增長到2003年的110億美元。盡管目前美國的CRM市場開發(fā)利用率目前尚不到25％，但它將以44％的年復(fù)合率迅猛發(fā)展，根據(jù)AMR Research的研究和預(yù)測，美國到2003年用于實施CRM的預(yù)算可能達到168億美元，目前軟件行業(yè)前五大CRM廠商會則占領(lǐng)40%的市場份額。最樂觀的預(yù)測來自專門從事市場研究的METAGroup公司，其報告顯示全球的CRM市場正以每年50％的速度增長，這意味著全球CRM市場2004年的銷售額將躍升至670億美元。METAGroup還指出，未來企業(yè)在CRM上的投入將趕上并超過ERP，到2004年，分析、咨詢和系統(tǒng)集成服務(wù)將成為CRM市場中的生力軍，其年增長率將達到驚人的82％。

CRM的出現(xiàn)，使企業(yè)真正能夠全面觀察其外部的客戶資源，并使企業(yè)的管理全面走向信息化、電子化，從而促使企業(yè)更關(guān)注其核心競爭力的打造。

2.2企業(yè)核心競爭力

所謂企業(yè)核心競爭力（Core-competence），是指支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展特有技術(shù)和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力，是企業(yè)多方面技能和企業(yè)運行機制如技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的有機融合。進一步講，核心競爭力是企業(yè)長期內(nèi)形成的、蘊涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的、企業(yè)獨具的、支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能取得主動的核心能力。它不僅僅表現(xiàn)為企業(yè)擁有的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備或者企業(yè)的特有運行機制，更為重要的是體現(xiàn)為上述技能與機制之間的有機融合。企業(yè)核心競爭力是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力如產(chǎn)品競爭力、營銷競爭力、研發(fā)競爭力、財務(wù)競爭力等的統(tǒng)領(lǐng)。從企業(yè)核心競爭力不同表現(xiàn)形式角度可將企業(yè)核心競爭力分為三類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。它們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自能力――為了提高核心競爭力，一些公司最大限度擴展其核心產(chǎn)品在世界市場上的份額，為各種客戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品，使公司獲得加強核心競爭力和擴展步伐需要的收益。

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快和以Internet技術(shù)為主導(dǎo)的信息技術(shù)的飛速發(fā)展，在更加復(fù)雜、激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)如何培育和提高企業(yè)的核心競爭力，將成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。CRM理論與應(yīng)用系統(tǒng)在企業(yè)中的實施，將最直接地體現(xiàn)在企業(yè)核心競爭力的建設(shè)方面，從而使企業(yè)的核心競爭力建設(shè)，從對短期性資源優(yōu)化配置能力的關(guān)注，延伸到對長期性資源優(yōu)化配置能力的努力上。

企業(yè)核心競爭力，將是CRM方案和系統(tǒng)建設(shè)的發(fā)力點，將使企業(yè)擁有比其競爭對手更強的長期性優(yōu)化配置資源能力，確保企業(yè)可持續(xù)性生存和發(fā)展。運用CRM系統(tǒng)建設(shè)的企業(yè)核心競爭力，不僅是公司內(nèi)部智慧、知識的匯總，是凝聚現(xiàn)有業(yè)務(wù)的“塑膠”，更將成為企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)、開拓新領(lǐng)域的“發(fā)動機”和“火車頭”。

縱觀所有成功的公司，無一不是具有獨特核心競爭力的企業(yè)：或擁有優(yōu)良的生產(chǎn)制造過程、或擁有卓越的質(zhì)量控制方法、提供最佳服務(wù)的能力、或擁有開發(fā)新產(chǎn)品的高度創(chuàng)造力、或擁有降低生產(chǎn)成本的業(yè)務(wù)流程等等。如日本本田汽車公司，其核心競爭力在于自己獨特的、爐火純青的發(fā)動機技術(shù)――這種技術(shù)推動本田公司研制開發(fā)出多種高功能、高效率、低耗油、低污染并具有不同規(guī)格不同性能的發(fā)動機產(chǎn)品，這就是公司的核心產(chǎn)品；從而使公司可以生產(chǎn)出一系列在不同領(lǐng)域都具有高度競爭能力的終極產(chǎn)品，包括本田轎車、本田跑車乃至本田割草機、本田發(fā)動機驅(qū)動的游艇等。藍星集團以其獨特的清洗技術(shù)開創(chuàng)了中國清洗行業(yè)，并不斷地增強自己的競爭優(yōu)勢，擁有全國最大的有機硅生產(chǎn)基地，是全國PBT、雙酚A、特種環(huán)氧樹脂最大的生產(chǎn)商。

提高企業(yè)核心競爭力的重要性在新世紀(jì)內(nèi)為越來越多的企業(yè)所矚目。世紀(jì)之交在國際經(jīng)濟舞臺上出現(xiàn)的，以歐美等發(fā)達國家為代表，涉及全世界范圍內(nèi)的一輪又一輪的企業(yè)購并浪潮，究其根本原因，都在于謀求構(gòu)建新的、更高層次的核心競爭力。美國波音公司兼并麥道公司，成為飛機制造業(yè)的“全球霸王”，其核心競爭力大大超過歐洲空中客車；美國金融業(yè)中花旗集團和旅行者公司的合并，給全球金融界產(chǎn)生了地震般的沖擊波；美國的福特公司購并日本的第五大汽車公司馬自達；德國的戴姆勒?奔馳和美國第三大汽車制造廠克萊斯特合并，更是加快了全球汽車行業(yè)的重組步伐等等。藍星集團并購了30多家軍隊保障企業(yè)、5家科研院所，每一年還不斷有新的企業(yè)走入藍星的旗下……所有公司之所以在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)展開一輪輪的并購風(fēng)潮，進行“強者恒強”的重新組合，主要是為了集合企業(yè)優(yōu)勢、搶占技術(shù)高地，從而讓并購重組后的企業(yè)擁有別人只能望其項背、更無法輕言超越的核心競爭力。

2.3CRM如何打造企業(yè)的核心競爭力

客戶關(guān)系管理（CRM）將不僅幫助企業(yè)在管理客戶關(guān)系方面表現(xiàn)更佳，而且將幫助企業(yè)更快更好地打造核心競爭力。因為在新經(jīng)濟時代，以往代表企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)規(guī)模、固定資本、銷售渠道和人員隊伍已不再是企業(yè)在競爭中處于領(lǐng)先地位的決定因素。由于新競爭對手和新機遇不斷涌現(xiàn)，企業(yè)必須創(chuàng)造出新的結(jié)構(gòu)以適應(yīng)變化需求。依賴于客戶生存的企業(yè)必須學(xué)會如何對待具有不同背景的客戶，并借助相關(guān)系統(tǒng)滿足客戶的需求，加強對客戶的吸引力。

企業(yè)通過CRM系統(tǒng)實施形成的統(tǒng)一的客戶聯(lián)系渠道和全面的客戶服務(wù)能力，將成為企業(yè)核心競爭力的重要組成。企業(yè)細心了解客戶的需求、專注于建立長期的客戶關(guān)系，并通過在全企業(yè)內(nèi)實施“以客戶為中心”戰(zhàn)略來強化這一關(guān)系，通過統(tǒng)一的客戶聯(lián)系渠道為客戶提供比競爭對手提供更好的客戶服務(wù)，這種種基于客戶關(guān)系和客戶服務(wù)的核心競爭力因素，都將在市場和績效中得到充分的體現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以促使客戶回頭購買更多的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)整個業(yè)務(wù)也將從每位客戶未來不斷的采購中獲益。

CRM系統(tǒng)將為企業(yè)創(chuàng)造出先進的客戶智能和決策支持能力，這為打造企業(yè)核心競爭力中的戰(zhàn)略決策能力和總體的規(guī)劃都將起到重要的保障和促進作用。CRM能夠使企業(yè)跨越系統(tǒng)功能和不同的業(yè)務(wù)范圍，把營銷、銷售、服務(wù)活動的執(zhí)行、評估、調(diào)整等與相關(guān)的客戶滿意度、忠誠度、客戶收益等密切聯(lián)系起來，提高了企業(yè)整體的營銷、銷售和服務(wù)活動的有效性；同時對客戶信息和數(shù)據(jù)進行有效的分析，為企業(yè)商業(yè)決策提供分析和支持，這將從根本上總體保障企業(yè)投入足夠而適當(dāng)?shù)馁Y源建設(shè)其核心競爭力。

CRM系統(tǒng)將保證企業(yè)核心競爭力的持續(xù)性提高。因為CRM在功能方面實現(xiàn)了銷售、營銷、服務(wù)、電子商務(wù)和呼叫中心等應(yīng)用的集成，其目標(biāo)是持續(xù)提高企業(yè)的運營和管理的先進化、自動化水平。CRM系統(tǒng)自身具有能動的持續(xù)進步的能力，將保證企業(yè)不斷根據(jù)其資源狀況和市場競爭情況，調(diào)整競爭戰(zhàn)略、突出產(chǎn)品或技術(shù)優(yōu)勢，在擁有良好而穩(wěn)定的長期客戶關(guān)系的基礎(chǔ)上獲得不斷的市場成功。這些能力對于企業(yè)核心競爭力中的相關(guān)構(gòu)成要素將起到持續(xù)的推動和促進作用。

CRM將創(chuàng)建企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的管理應(yīng)用框架，使企業(yè)完全適應(yīng)在電子商務(wù)時代的生存和發(fā)展。CRM將推動企業(yè)在Internet環(huán)境下的高速發(fā)展――企業(yè)只有通過全面的改革、通過實施和應(yīng)用CRM，才能具備在Internet環(huán)境下適應(yīng)變化、不斷創(chuàng)新、不斷超越的能力，這也是Internet和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟賦予企業(yè)核心競爭力的新的涵義。

3.結(jié)論

在今天瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)管理層只有將自身與企業(yè)結(jié)合為一個統(tǒng)一的整體才能與外部動態(tài)環(huán)境相適應(yīng)。利用客戶關(guān)系管理，增強企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)在市場中利于不敗之地的第一選擇。擁有強大的核心競爭力，意味著企業(yè)在參與依賴核心競爭力的相關(guān)產(chǎn)品市場上擁有了選擇權(quán)，使企業(yè)在經(jīng)濟全球化和服務(wù)一體化大潮中競爭制勝。

參考文獻：

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[3]張毅.制造資源計劃MRP-Ⅱ及其應(yīng)用.北京：清華大學(xué)出版社，2000.

[4]李友.CRM：化繁為簡的理由.

[5]管政.CRM：中國邁出了堅實的一步.

篇5

【關(guān)鍵詞】核心競爭力；優(yōu)勢；創(chuàng)新

在市場經(jīng)濟的大潮中，為什么有的企業(yè)如魚得水、日益壯大，有的企業(yè)卻如曇花一現(xiàn)，悄然而逝，其中自是原因很多，我國著名經(jīng)濟學(xué)家，北大光華學(xué)院院長張維迎教授有這樣的一句話：“企業(yè)的存亡取決于是否具有核心競爭力，也就是說是否具有獨特的資源和能力，具體表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的資源是偷不去、買不來、拆不開、帶不走，溜不掉的?！蹦敲词裁词瞧髽I(yè)的核心競爭力呢？本人比較贊同《The core competence of the corporation》對核心競爭力的定義：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的生產(chǎn)能力。”

一、培育企業(yè)核心競爭力的重要性和迫切性

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已不是簡單的一般競爭力之間的競爭（如營銷、研發(fā)、理財、產(chǎn)品等只是企業(yè)某一方面的競爭力），而是企業(yè)核心競爭力之間的競爭。一個企業(yè)能否在越來越激烈的市場競爭中脫穎而出，最重要最關(guān)鍵的就是企業(yè)是否擁有核心競爭力。

隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國企業(yè)已經(jīng)置身于全球經(jīng)濟一體化的大背景中，國外資本和先進技術(shù)大量進入我國，跨國公司也以其雄厚的資本和先進的技術(shù)優(yōu)勢在中國搶灘，中國企業(yè)在日益殘酷的競爭環(huán)境中生存發(fā)展，越來越迫切的感受到企業(yè)應(yīng)盡快培育自己的核心競爭力。

二、如何培育企業(yè)的核心競爭力

中國的企業(yè)過去雖然沒有核心競爭力，但一樣能夠賺錢，一樣能夠發(fā)展，除了當(dāng)時中國屬于賣方市場，競爭不激烈之外，還因為中國企業(yè)具有以下四大優(yōu)勢：一是廉價資源優(yōu)勢。過去，中國的企業(yè)使用了大量的稀缺資源，如土地、資金、人才，但并沒有支付足夠的成本。二是政府壟斷和地方保護。三是家族式管理。四是產(chǎn)品優(yōu)勢。有一些產(chǎn)品我們是有優(yōu)勢的，比如做中國菜，外國人沒法和我們比。四川的許多產(chǎn)品在北京沒有競爭力，但川菜館開的到處都是，這說明這方面四川是有優(yōu)勢的。

但在不遠的將來，這些優(yōu)勢還會存在嗎？廉價的資源不會再有了，土地要拍賣，資金已經(jīng)市場化了，人才也自由流動了。如果按人才的市場價值計酬，很多企業(yè)就要虧損了。今后，很可能是中國企業(yè)想重視人才卻沒有機會了，因為你不能為優(yōu)勢人才支付足夠高的薪水。加入WTO后，政府從規(guī)則的制定者、改變者變?yōu)閳?zhí)行者，另外隨著人們開始追求高品質(zhì)的生活，希望享受到更多的休閑，勞動力成本也將隨之提高。過去形容競爭力，我們強調(diào)產(chǎn)業(yè)特點，找到好產(chǎn)業(yè)，就意味著可以賺錢。但研究表明，行業(yè)內(nèi)部企業(yè)之間的利潤差距遠遠大于行業(yè)之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉(zhuǎn)到企業(yè)核心競爭力的研究上面。就如中關(guān)村的企業(yè)很多，但真正賺錢的企業(yè)很少，究其原因是其缺乏核心競爭力。那么該如何培育企業(yè)的核心競爭力呢？

（一）與時俱進，不斷創(chuàng)新

創(chuàng)新是一種綜合能力，視人類的特點，是社會發(fā)展的標(biāo)志，民族進步的靈魂，也是企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)自身健康發(fā)展的不竭動力。創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，它包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等。

1．技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新來提高產(chǎn)品的獨創(chuàng)性和先進性。一個行業(yè)，一個企業(yè)，如果沒有持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新，就沒有發(fā)展的源泉。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，通常以一項核心技術(shù)或幾項關(guān)鍵技術(shù)為核心。企業(yè)的核心競爭力往往就體現(xiàn)在這些核心技術(shù)的開發(fā)和利用上，可以說核心技術(shù)是核心競爭力的核心。企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，必須清楚地了解到自己的核心技術(shù)是什么。如不十分清楚或把握不準(zhǔn)，可以對現(xiàn)有技術(shù)進行分解或整合，也就是說對核心產(chǎn)品進行技術(shù)分解、歸類和整合，弄清一般技術(shù)、通用技術(shù)、專有技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)。然后集中人力、物力、財力對專有技術(shù)和關(guān)鍵性技術(shù)進行研究、公關(guān)、開發(fā)、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。

2．管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新是培育企業(yè)核心競爭力的保證。要保持核心技術(shù)能力，企業(yè)的組織管理模式必須是獨特的，是不斷變化和創(chuàng)新的，而不應(yīng)是現(xiàn)存的一般意義上的A模式、E模式，企業(yè)要根據(jù)自己的特點，在原來的管理模式上進行改革創(chuàng)新，保證企業(yè)組織機構(gòu)合理，管理優(yōu)化，企業(yè)在競爭中才具備真正意義上的核心競爭力。否則如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的創(chuàng)新，核心競爭力就會被趕超。這樣不僅企業(yè)核心地位不保，恐怕連競爭力都將會失去。在管理創(chuàng)新方面，海爾就做得較好，海爾不斷創(chuàng)新其管理思想和方法，如源頭論、長三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市場鏈、業(yè)務(wù)流程再造、負(fù)債經(jīng)營等，使其不斷發(fā)展壯大，成為第一個進入美國哈佛商學(xué)院MBA案例教學(xué)的中國企業(yè)。

3．創(chuàng)新經(jīng)營實例。1981年，杰克韋爾奇擔(dān)任美國通用電氣總裁兼CEO時，公司的資本金額只有130億美元，并且內(nèi)部機構(gòu)重疊十分嚴(yán)重，官僚作風(fēng)、等級觀念盛行。不良債務(wù)累積如山，患上了典型的“大企業(yè)病”，經(jīng)過杰克韋爾奇20年的創(chuàng)新經(jīng)營之后，到2001年，通用電氣成為全球第一個資本總額突破6000億美元大關(guān)的公司，總收入達到1300億美元，凈利潤從15億美元上升到127億美元，而員工則從40萬人消減到30萬人，連續(xù)5年高居《財富》雜志“全球最受贊賞的公司”排行榜首位，比位居第二的微軟公司的得票率高出50%，杰克韋爾奇也因此被譽為20世紀(jì)最成功的CEO，如今像“居安思危，率先變革”、“面對現(xiàn)實，不玩數(shù)字游戲”、“管理越少，成效越好”、“拆除邊界建立無藩籬障礙”的公司、“像小公司那樣的經(jīng)營”等等，這些最能體現(xiàn)杰克韋爾奇創(chuàng)新經(jīng)營理念的樸實語言，早已成為通行全球的“韋氏注冊商標(biāo)”，并引起整個企業(yè)家的高度重視。

（二）營造組織的學(xué)習(xí)文化，提高組織的整體素質(zhì)

建設(shè)學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)核心競爭力的力量源。尤其是在現(xiàn)代科技革命的背景下，社會變化如此迅速，企業(yè)必須以全新的學(xué)習(xí)能力來適應(yīng)社會的需要，而且這種學(xué)習(xí)必須是全體的、主動的、積極地和具有創(chuàng)造性的。什么時候企業(yè)停止了學(xué)習(xí)，什么時候企業(yè)核心競爭力就開始衰減了。因此，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終取決的它的學(xué)習(xí)能力，以及將學(xué)到的知識快速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的能力。殼牌石油公司總裁曾經(jīng)說：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力”?！兜谖屙椥逕挕返淖髡弑说檬嵳f過：“學(xué)習(xí)障礙對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企業(yè)是善于學(xué)習(xí)的企業(yè)。

在學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)上要掌握幾個方法，第一，要主動學(xué)習(xí)，克服長期中國教育體制下養(yǎng)成的被動學(xué)習(xí)習(xí)慣，邱吉爾說過：“我時刻準(zhǔn)備學(xué)習(xí)，但不是時刻準(zhǔn)備被教導(dǎo)”。第二，要學(xué)會在探索中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是一個探索的過程，而不是一個死記硬背的過程，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟和信息爆炸的時代，具體的知識和技能并不是最重要的，最重要的是知識和技能的學(xué)習(xí)方法。就好像顧客購買商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，學(xué)習(xí)知識也一樣。

（三）尊重人才，把人才當(dāng)作競爭成功的最大籌碼

人是最寶貴的資源。知識經(jīng)濟時代的來臨，使人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人都是能夠推動企業(yè)實現(xiàn)升值的人力資本，人才的爭奪已經(jīng)成為當(dāng)前國際核心技術(shù)競爭的關(guān)鍵。韋爾奇說過：“你最寶貴的東西不是你的資產(chǎn)，而是在公司替你工作的人，是他們頭腦里所有的想法和他們一起工作的能力。我的全部工作是關(guān)于人的工作，我不會設(shè)計發(fā)動機，我只能把賭注押在人身上。”現(xiàn)代企業(yè)的競爭是多方面的，其中最主要和最本質(zhì)的是人才的競爭，所以企業(yè)必須造就一大批既有經(jīng)驗又有理論素養(yǎng)的高層次、外向型、復(fù)合型的專業(yè)人才。一是要完善培訓(xùn)機制，加強對職工的業(yè)務(wù)技能和理論知識的培訓(xùn)，全面提高職工的綜合素質(zhì)；二是完善人才的管理機制。革除過時、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公開、公平的人力資源管理制度和“人員能進能出、職務(wù)能高能低、干部能上能下”的動態(tài)用人模式。三是完善人才的使用機制，徹底打破用人條條框框，堅持能者上、平者讓、庸者退的用人原則，營造一種有利于優(yōu)秀人才成長的內(nèi)部環(huán)境，形成一套科學(xué)、規(guī)范、公平的內(nèi)部競爭、晉升和獎勵機制，以便讓優(yōu)秀人才能夠盡快脫穎而出。

（四）塑造富有特色的企業(yè)文化

富有特色的企業(yè)文化能有效地提高企業(yè)的競爭層次和競爭品味。能否有效地提煉和充分凝聚企業(yè)核心競爭力，企業(yè)文化發(fā)揮著根本的作用。沒有文化的企業(yè)就不可能有核心競爭力。企業(yè)文化幫助我們樹立正確的價值觀，準(zhǔn)確分析和把握優(yōu)勢，公正的對待自己，對待員工，對待競爭伙伴和合作伙伴，企業(yè)文化使企業(yè)樹立雙贏、競合的理念，使企業(yè)人懂得了借船出海、優(yōu)勢互補、與人合作。企業(yè)文化是企業(yè)的“靈魂”它通過向員工宣傳統(tǒng)一的企業(yè)價值觀而將他們凝聚在一起，這些價值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業(yè)創(chuàng)造價值。新興的中國跨國企業(yè)海爾集團以其企業(yè)文化受到國際商業(yè)巨頭的關(guān)注，海爾根據(jù)自己的企業(yè)文化來選擇人才的去留，使企業(yè)走上了良性發(fā)展的道路，使海爾從一家負(fù)債147萬元的集體小廠，發(fā)展成為享有世界聲譽的企業(yè)集團，海爾的企業(yè)文化用總裁張瑞敏的一句話就是“真誠到永遠”。 參考文獻

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關(guān)鍵詞:華為公司;核心競爭力;創(chuàng)新;國際化

中圖分類號:F271 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)07-0073-06

一、企業(yè)核心競爭力概述

(一)核心競爭力的含義

“核心競爭力”是由美國經(jīng)濟學(xué)家普哈拉德和哈默(Prahalad & Hamel)于1990年提出來的,認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識,特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機組合多種技術(shù)流派的學(xué)識”,指企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的稀缺能力。本文認(rèn)為核心競爭力的內(nèi)涵包括以下幾點:第一,核心競爭力是企業(yè)具備的獨特能力或相對于其他企業(yè)而言的絕對資源優(yōu)勢,不能輕易模仿。第二,企業(yè)的核心競爭力源泉可以有多個,先進的技術(shù)、文化、管理機制、營銷策略、創(chuàng)新能力都可以成為核心競爭力。第三,從價值形態(tài)上來看,核心競爭力可以是有形資源,也可以是無形資源。第四,對某一企業(yè)來說,核心競爭力不一定是永恒的,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)原有的核心競爭力可能會消失。第五,企業(yè)核心競爭力的培育需要資源的投入與整合,要有巨額的成本投入。第六,核心競爭力是企業(yè)實施長期戰(zhàn)略的力量源泉,能夠促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,同時能給企業(yè)帶來豐厚的利潤。

(二)核心競爭力的構(gòu)成要素

國內(nèi)學(xué)者大多認(rèn)為核心競爭力的構(gòu)成要素比較寬泛,管益忻(2000)認(rèn)為凡是企業(yè)特有的,足以勝過對手的市場預(yù)測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制造、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等一系列關(guān)鍵程序、能力、資源、機制均為企業(yè)的核心競爭力構(gòu)成要素。魯開垠(2001)認(rèn)為“形成核心競爭力的要素包括人力資源、技術(shù)體系、管理體系、信息系統(tǒng)和價值觀”。

(三)企業(yè)核心價值觀

企業(yè)核心價值觀包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)等等。IBM公司前總裁沃森曾說過:就企業(yè)相關(guān)業(yè)績來說,企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多。以共同價值觀、企業(yè)精神為主要內(nèi)容的企業(yè)文化,是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一,它強烈地影響著企業(yè)員工的行為方式,并通過經(jīng)營決策過程和行為習(xí)慣等體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)實踐和管理實踐中。

(四)組織制度與管理

組織靈活性強,核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣,企業(yè)效率就高,反之則會制約企業(yè)的核心能力。組織和管理既是核心價值觀的執(zhí)行者,又是技術(shù)技能、軟件和硬件的運作環(huán)節(jié)。從管理上來看,組織結(jié)構(gòu)設(shè)置得好,管理起來方法就簡便,效果就明顯。從管理方式來看,管理簡單粗暴,缺乏民主精神,都會影響企業(yè)核心能力的培育。要想提高企業(yè)核心競爭力,管理方式要適應(yīng)當(dāng)前的形勢,要適應(yīng)企業(yè)自身的條件,要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),要靈活多樣,因地制宜,因企業(yè)制宜,因人制宜。

(五)技術(shù)能力

技術(shù)能力是指企業(yè)開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)的能力,是通過獲得、選擇、應(yīng)用、改進技術(shù)以及長期的技術(shù)學(xué)習(xí)過程培育、建立的。技術(shù)能力不僅體現(xiàn)在新資本設(shè)備等有形資產(chǎn)上,而且也體現(xiàn)在員工技能和組織經(jīng)驗的積累上,后者是暗含的技術(shù)能力,它們屬于隱性知識,且會隨時間延長而提高和增強,很難被其他企業(yè)復(fù)制或模仿。從這一點上來說,技術(shù)能力是企業(yè)培育核心競爭力的一個重要突破口。企業(yè)技術(shù)能力中最重要的是企業(yè)的核心技術(shù)體系,它是企業(yè)自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術(shù)資源的能力。圍繞既成的核心技術(shù)體系,企業(yè)只需對現(xiàn)有的主導(dǎo)設(shè)計、核心生產(chǎn)技術(shù)等稍作變動,就可能推出新的產(chǎn)品與生產(chǎn)技術(shù),就會有層出不窮的技術(shù)創(chuàng)新問世。

(六)品牌

企業(yè)競爭的關(guān)鍵是市場的競爭,企業(yè)要不斷地擴大市場份額,取得競爭優(yōu)勢就必須開展市場營銷,尤其是品牌營銷。聲譽良好的品牌不但能有效地樹立企業(yè)形象,而且也能比較容易地獲得市場認(rèn)同,從而大大提升企業(yè)價值和增加股東回報率。

(七)核心競爭力對企業(yè)發(fā)展的意義

作為競爭優(yōu)勢來源,核心競爭力使企業(yè)在競爭中脫穎而出而且能反映企業(yè)的特征。作為一種行動的能力,核心競爭力是“公司皇冠上的明珠”,它能使企業(yè)超越競爭對手,企業(yè)通過運用核心競爭力,在一定時間內(nèi)能給產(chǎn)品和服務(wù)增加附加值。同時,核心競爭力能幫助企業(yè)進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、拓展新的市場。企業(yè)核心競爭力能夠增強企業(yè)進入多個市場的潛在能力,滿足用戶的不同需求,形成對用戶綜合配套服務(wù)的能力,客觀上擴大市場份額,增加企業(yè)獲取收入和利潤的機會?？傊?核心競爭力是保證企業(yè)在激烈市場競爭中永不衰竭的力量源泉。

二、華為公司核心競爭力分析

(一)華為公司的發(fā)展概況

華為公司(以下簡稱“華為”)作為一家1988年才在深圳成立的民營通訊設(shè)備制造企業(yè),致力于成為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商,專注于與運營商建立長期合作伙伴關(guān)系。經(jīng)過20年的飛速發(fā)展,華為從最初幾個知識分子創(chuàng)辦的小企業(yè)成為如今有名的民營高科技企業(yè),被英國《經(jīng)濟學(xué)家》周刊譽為“中國的硅谷”。從表1可以看出,截至2007年“華為”銷售額達到160億美元,海外銷售額更是達到了71.88%,其產(chǎn)品進入了全球幾十個國家和地區(qū)。

在“華為”銷售額保持高速增長的同時,其利潤總額也保持了快速增長,根據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部2007年公布的電子信息百強企業(yè)名單看,“華為”的利潤總額41.36多億元人民幣,遠遠高于第二名海爾集團的15億多元和營業(yè)收入位居榜首的聯(lián)想控股有限公司的4億多元。

(二)“華為”的競爭策略

“華為”實施全球化經(jīng)營和以客戶為中心的競爭戰(zhàn)略,堅信為客戶服務(wù)是“華為”存在的唯一理由,客戶需求是“華為”發(fā)展的原動力。提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低,優(yōu)先滿足客戶需求,提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革,實現(xiàn)高效的流程化運作,確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展,既是競爭對手,也是合作伙伴,共同創(chuàng)造良好的生存空間,共享價值鏈的利益。

(三)“華為”核心競爭力的SWOT解析

所謂SWOT分析,就是對與研究對象密切相關(guān)的內(nèi)部優(yōu)勢因素(Strengths)、劣勢因素(Weaknesses)、外部機會因素(Opportunities)和威脅因素(Threats),進行深入的比較分析和客觀的識別評價,據(jù)以制定和實施正確的競爭戰(zhàn)略。

1. 優(yōu)勢分析

第一,競爭進取的狼文化使“華為”能夠保持快速的擴張,從而迅速發(fā)展壯大?！叭A為”獨特的狼文化使得企業(yè)管理者和員工時刻具備危機意識。一部《華為基本法》就公司的宗旨、基本經(jīng)營政策、基本組織政策、基本人力資源政策、基本控制政策、接班人與基本法修改等方面比較詳盡地闡述了“華為”的基本價值觀。“華為”的“狼文化”主要體現(xiàn)下面三個特點:一是敏銳的嗅覺,反映出對市場信息的敏感性;二是耐寒,表現(xiàn)為不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗,反映出團隊合作的精神?？梢钥闯?以效率和凝聚力為核心的“華為”企業(yè)文化推動了其核心競爭力的形成。為強化“華為”文化,新員工到“華為”后,要做的第一件事情就是在“華為”大學(xué)進行為期一周的入職培訓(xùn)。通過入職培訓(xùn)加強員工的團隊協(xié)作精神,使員工成為“華為”人,為“華為”創(chuàng)造價值就是為自己創(chuàng)造價值。

第二,對技術(shù)和研發(fā)的持續(xù)投入使“華為”能夠不斷進行技術(shù)創(chuàng)新,提高產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力。視質(zhì)量為企業(yè)生命的“華為”每年保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費,有必要時還將加大撥付的比例。“華為”網(wǎng)站提供的數(shù)據(jù)顯示,“華為”持之以恒對標(biāo)準(zhǔn)和專利進行投入,2007年P(guān)CT國際專利申請數(shù)達到1 365件,位居世界第4位。在3GPP基礎(chǔ)專利中,“華為”占7%,居全球第5位?！叭A為”連續(xù)6年蟬聯(lián)中國企業(yè)專利申請數(shù)量第1位,連續(xù)3年中國發(fā)明專利申請數(shù)量第1位。截至2008年6月底,“華為”累計申請專利30 569件,包括中國專利申請22 719件、國際專利申請4 362件、國外專利申請3 488件?！叭A為”在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所,每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。

第三,倒金字塔型的人才儲備使“華為”的創(chuàng)新和發(fā)展具有雄厚的人力資源保證。根據(jù)“華為”網(wǎng)站公布數(shù)據(jù),“華為”在全球設(shè)立了31個培訓(xùn)中心,為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員,“華為”的海外員工70%員工實現(xiàn)了本地化。在7000多名研發(fā)人員中,70%以上具有碩士及碩士以上學(xué)位,“華為”公司還設(shè)有國家博士后流動工作站,其人才結(jié)構(gòu)是一個倒金字塔型。

2. 劣勢分析

第一,產(chǎn)權(quán)安排存在缺陷,員工持股難以適應(yīng)企業(yè)大規(guī)模擴張。“華為”制度設(shè)計的一個重要特點就是100%員工持股問題。作為激勵員工的特殊制度設(shè)計,員工持股確實使得“華為”在成立初期迅速成長,把知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化為資本產(chǎn)權(quán)。但是該股權(quán)設(shè)計同時存在三個問題:一是過于復(fù)雜,連國際著名評級機構(gòu)都認(rèn)為看不懂,不利于提升國際形象;二是歸屬并不清晰,影響公司規(guī)范化其治理結(jié)構(gòu);三是股權(quán)的激勵作用越來越有限,“華為”高層購買股權(quán)后,股權(quán)不明確,權(quán)利得不到法律保障,而且股份缺乏流動性和估值的市場基礎(chǔ)。員工100%持股不利于“華為”利用資本市場把自身做大,加快規(guī)模擴張。

第二,權(quán)力劃分不科學(xué),不利于“華為”真正實現(xiàn)管理規(guī)范化、科學(xué)化?！叭A為”過去在權(quán)力結(jié)構(gòu)上的問題主要有兩個。一個是公司過分強調(diào)公司主管的個人決策能力。但再英明的個人決策在管理上仍屬于不規(guī)范制度安排,不利于企業(yè)長遠發(fā)展。第二個問題是部門權(quán)力(事業(yè)部)和公司總部權(quán)力劃分不是很科學(xué)。為了發(fā)揮各部門的決策潛力和積極性,“華為”把權(quán)力下放到各個部門和各辦事處,總部的實際管理權(quán)較小,各個利益中心造成企業(yè)管理上的內(nèi)耗。

第三,品牌國際化知名程度低不利于“華為”產(chǎn)品價值的提升和國際市場營銷。國際化的更高層次是品牌的國際化,“華為”作為中國民營企業(yè)的榜樣,其品牌價值在胡潤2006年民營品牌榜位居第2位,品牌價值為57億元人民幣,但尚未入選世界500強品牌,而同年世界電信巨頭諾基亞入選世界500強品牌的第7名。截至2007年諾基亞品牌價值為316.70億美元,2008年為440億美元①。雖然品牌價值每年變化幅度較大,但和歐美發(fā)達市場跨國公司相比,“華為”的品牌價值難以凸顯。品牌價值不高的一個嚴(yán)重后果是“華為”在競爭中只能以低價占有市場份額,有時只能是光賺吆喝不賺錢。

3. 機遇分析

第一,信息化的趨勢保證“華為”的發(fā)展具有廣闊的市場前景。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展,信息化已經(jīng)滲透到社會生活的各個角落。電信設(shè)備行業(yè)通過提供迅速、快捷的通信工具,成為經(jīng)濟和社會信息化的重要推動力量。高效而經(jīng)濟地獲取并使用信息成為幾乎所有行業(yè)的重要競爭優(yōu)勢來源。世界著名電信咨詢公司Ovum預(yù)計到2012年,全球手機用戶總數(shù)將達到49.9億,銷售收入將增長到1.019萬億美元,尤其是新興市場經(jīng)濟國家增長將更為迅速。作為移動設(shè)備供應(yīng)商的“華為”如果能順勢而為,將具有廣闊市場前景。

第二,經(jīng)濟全球化的深入,保證了“華為”能同時利用國內(nèi)和國際市場兩種資源。經(jīng)濟全球化和區(qū)域經(jīng)濟一體化是當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個顯著特點,跨國公司的兼并與收購成為企業(yè)全球競爭的一個常態(tài)。企業(yè)要在競爭中不被淘汰就必須積極地參與全球的價值鏈分配,積極地參與全球化浪潮中。經(jīng)濟的全球化有利于“華為”學(xué)習(xí)世界先進技術(shù)和管理經(jīng)驗,有利于“華為”在全球范圍內(nèi)進行市場細分。同時經(jīng)濟全球化的進一步深化有利于“華為”開拓廣大發(fā)展中國家市場和拉美市場,從而為其獨特的國際化戰(zhàn)略提供有利的外部環(huán)境。

4. 威脅分析

第一,“華為”面臨來自發(fā)達國家同行業(yè)跨國公司的激烈競爭。世界信息化的開端始于發(fā)達國家,發(fā)達國家的電信巨頭憑借其早先建立起來的優(yōu)勢地位,占據(jù)了大部分國際市場?！叭A為”雖然很早就實施全球化戰(zhàn)略,但是主要走“農(nóng)村包圍城市”道路,先從亞洲、非洲等發(fā)展中國家和俄羅斯等轉(zhuǎn)型國家入手并取得一定成績,然而在歐美腹地“華為”難有大的突破。表2說明,以網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備為主業(yè)的“華為”和世界500強同行業(yè)相比,營業(yè)收入存在巨大差距。

第二,“華為”面臨其他電子、計算機等行業(yè)跨國公司的潛在威脅?！叭A為”作為以網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備為主的運營商,其業(yè)務(wù)涵蓋了移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。在世界500強企業(yè)中,諸如西門子、三星電子、日立、松下電器、索尼等電子、電信、電器和軟件等行業(yè)企業(yè)所占的數(shù)量至少有幾十家,那些現(xiàn)在不和“華為”直接競爭的企業(yè)將來如果戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,都將直接威脅“華為”的生存和發(fā)展。

根據(jù)對“華為”核心競爭力的分析,我們構(gòu)造SWOT分析矩陣(見表3),制定相應(yīng)的競爭策略,以發(fā)揮優(yōu)勢因素,克服劣勢因素,利用機遇因素,化解威脅因素,不斷保持和提升“華為”核心競爭力。

從SWOT分析可以看出,高效率的企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)成了“華為”內(nèi)部的資源優(yōu)勢,這兩個方面綜合起來則形成了“華為”能夠迅速發(fā)展并不斷進行國際擴張的核心競爭力。

企業(yè)文化作為企業(yè)的無形資源,能夠使企業(yè)全體員工形成一致的核心價值觀,并以此結(jié)成團結(jié)一致的利益共同體,從而促使企業(yè)快速而有效地發(fā)展。“華為”獨特的企業(yè)文化保證了企業(yè)全體員工能夠為了實現(xiàn)世界一流企業(yè)目標(biāo)而在《“華為”基本法》的引領(lǐng)下熱情創(chuàng)業(yè),繼而才有了中國民營企業(yè)發(fā)展的““華為”速度”。短短20年時間,“華為”從一個幾個人的小企業(yè)成為如今中國利潤最多的通訊設(shè)備企業(yè)?？梢哉f“華為”企業(yè)文化是促使“華為”快速發(fā)展的精神動力。

技術(shù)作為“華為”創(chuàng)造價值的基礎(chǔ),保證了“華為”能夠不斷地滿足客戶需求,并在跨國公司壟斷市場的情況下能夠開拓國內(nèi)、國際市場,用物美價廉的產(chǎn)品迅速打開市場,甚至在某些領(lǐng)域保持全球市場占有率前3位。毫無疑問,“華為技術(shù)”是中國企業(yè)實現(xiàn)自主知識創(chuàng)新的驕傲,“華為”的發(fā)展不愧是中國民族企業(yè)發(fā)展最杰出的代表之一。通訊設(shè)備作為中國新興的技術(shù)領(lǐng)域,任何研發(fā)和科技創(chuàng)新都需要大量的資金和人力資本投入?！叭A為”作為一家民營企業(yè)從一開始就注重技術(shù)的創(chuàng)新和人才的培養(yǎng),顯示了超前的國際化眼光。所以,技術(shù)和研發(fā)優(yōu)勢充實了“華為”核心競爭力的內(nèi)涵。

三、核心競爭力與“華為”的創(chuàng)新發(fā)展

核心競爭力不是永恒不變的,創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的不竭動力?！叭A為”在把握機會發(fā)展的同時,也需要正確地對待自身的劣勢和面臨的外部威脅,不斷實現(xiàn)制度、技術(shù)、管理等方面創(chuàng)新,并堅持走國際化道路,實現(xiàn)品牌的國際化,從而實現(xiàn)不斷為客戶創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(一)核心競爭力與“華為”的制度創(chuàng)新

“華為”要獲得持久競爭優(yōu)勢,突破制度發(fā)展的桎梏,必須進行制度創(chuàng)新。首先,進行公司治理機制創(chuàng)新。“華為”的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)是集中投入,重點突破,這對產(chǎn)品研發(fā),生產(chǎn)與銷售的流動資金要求極高,所以“華為”需要對其特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新,為在國際資本市場融資和上市服務(wù),同時有利于塑造公司品牌形象。其次,進行分配制度創(chuàng)新。全員持股在股份缺乏流動性和市場估值的情況下,難以有效起到激勵作用。以高負(fù)荷為基礎(chǔ)的高工資仍然會導(dǎo)致員工的頻繁流動,不利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

(二)核心競爭力與“華為”的技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新一方面能夠幫助“華為”降低成本,另一方面可以幫助“華為”實現(xiàn)產(chǎn)品的差異化競爭,從而大大提高“華為”的核心競爭力?！啊叭A為”技術(shù)”作為“華為”發(fā)展引以為豪的地方,卻受到西方跨國公司的譏諷,認(rèn)為“華為”沒有原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。要避免類似思科訴訟“華為”侵權(quán)事件③的再次發(fā)生,“華為”應(yīng)該加大核心技術(shù)的原創(chuàng)性發(fā)明,加強專利保護,從核心技術(shù)創(chuàng)新方面保證“華為”始終能夠保持在技術(shù)上的世界領(lǐng)先地位,從而持續(xù)提升其核心競爭力。

(三)核心競爭力與“華為”的管理創(chuàng)新

管理是企業(yè)的一種能力,要形成核心競爭力,“華為”必須努力實現(xiàn)管理變革,逐步與國際接軌,實現(xiàn)管理的規(guī)范化和科學(xué)化?！叭A為”同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作,在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革,克服“華為”在管理上的劣勢,引進業(yè)界最佳實踐,建立了基于IT的管理體系。所有這些都有助于“華為”持續(xù)管理創(chuàng)新,增強核心競爭力。

四、核心競爭力與“華為”的國際化戰(zhàn)略

(一)“華為”走向世界的戰(zhàn)略選擇

“華為”要提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù),持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值,就必須充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心競爭力,在競爭環(huán)境下實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。根據(jù)表3的SWOT分析矩陣,“華為”可以實行如下戰(zhàn)略組合:第一,把握機遇,發(fā)揮優(yōu)勢,實行技術(shù)創(chuàng)新和國際化戰(zhàn)略(OS組合);第二,抓住機遇,實行品牌戰(zhàn)略,增強品牌在全球聲譽(OW組合);第三,迎接挑戰(zhàn),制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)文化,把企業(yè)做大做強(TS組合);第四,加強制度和管理創(chuàng)新,以增加同世界跨國公司競爭的能力(TW組合)。

(二)核心競爭力在“華為”國際化發(fā)展中的應(yīng)用

在全球化和國際化的外部環(huán)境下,“華為”的發(fā)展必然是使用核心競爭力走國際化道路。國際化戰(zhàn)略包括業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略和公司層國際化戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略方面,“華為”將利用其核心競爭力擴大市場規(guī)模,不斷提高投資回報,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟降低企業(yè)成本,并能夠在國際化市場運作過程中學(xué)習(xí)世界先進管理經(jīng)驗,從而在國際化中發(fā)展其核心競爭力。在公司層國際化戰(zhàn)略方面,“華為”有效實施國際本土化戰(zhàn)略,注重每個國家或地區(qū)之間的競爭,以產(chǎn)品客戶化的方式來滿足本地消費者的特殊需求和愛好,從而擴大本地市場份額?！叭A為”利用講求效率的企業(yè)文化和技術(shù)創(chuàng)新,在國際化過程中形成自己的核心競爭力,同時在國際化過程中要加強跨國文化溝通和融合,使“華為”企業(yè)文化能夠不斷吸收新的有利元素,保證“華為”在實行國際化戰(zhàn)略的同時持續(xù)地保持其核心競爭力。

注釋:

①數(shù)據(jù)來源:省略/Sites/Optimor／Content／KnowledgeCenter／BrandzRanking.aspx。

②此處為便于分析,采用1美元=7元人民幣兌換。

③思科最終撤回了訴狀,雙方和解,并承認(rèn)“華為”沒有侵權(quán)行為。

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The Analysis on the Core Competitive Ability of Huawei Technologies Co,Ltd

Zeng Zhaozhi

(Lingnan College, Zhongshan University, Guangzhou 510275, China)

篇7

一、企業(yè)培育核心競爭力的宏觀背景

1990年，在《哈佛商業(yè)評論》上，帕拉哈德和哈默正式發(fā)表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比較美國GTE公司和日本NEC公司10年發(fā)展道路后明確指出：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。隨后，核心競爭力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點。為什么核心競爭力一提出就引起這么大的反響?就目前我國企業(yè)發(fā)展形勢來說，核心競爭力之所以引起重視，主要基于以下原因：

1．市場環(huán)境的變化。首先，20多年經(jīng)濟改革取得了重大成就，國家經(jīng)濟實力顯著增強，國內(nèi)市場供求格局發(fā)生根本變化。按可比價格計算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP總量超過18.2萬億元，2006年前三季度GDP增長10.7％。市場由短缺經(jīng)濟變?yōu)檫^剩經(jīng)濟，賣方市場變?yōu)橘I方市場。因此企業(yè)面臨的是一個供過于求的市場。其次，國內(nèi)競爭優(yōu)勢消失，需要企業(yè)實施核心競爭力戰(zhàn)略。在經(jīng)濟全球一體化影響下，隨著政府保護壁壘一個個被打破，諸如地方保護、廉價資源、勞動力等過去中國的競爭優(yōu)勢正在逐步消失，中國企業(yè)整體管理水平低下的矛盾越來越突出。面對國外企業(yè)的競爭壓力，我國企業(yè)如何提高自身的競爭力，在國際競爭中占有一席之地?面對嚴(yán)峻和復(fù)雜的競爭環(huán)境，我國企業(yè)不僅要關(guān)注外部環(huán)境變化給企業(yè)帶來的機會和挑戰(zhàn)，更要眼睛向內(nèi)，發(fā)現(xiàn)和積累企業(yè)自身獨特的資源優(yōu)勢，形成有別于其它企業(yè)，為本企業(yè)所特有的超常競爭能力，即實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略。

2．企業(yè)長遠發(fā)展的必然選擇。(1)我國企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展，已經(jīng)形成一大批國內(nèi)名牌企業(yè)，它們有條件、有能力采取核心競爭力戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略競爭的層次來看，我國的企業(yè)已經(jīng)較好地掌握了初級層次的競爭策略，比如數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務(wù)等，并已經(jīng)基本上形成了企業(yè)成長的內(nèi)在動力機制和戰(zhàn)略設(shè)計，在企業(yè)內(nèi)部管理、企業(yè)文化建設(shè)等方面都擁有了自己的特色和相當(dāng)?shù)乃?，取得了頗具潛力的競爭優(yōu)勢。現(xiàn)在的問題是如何適應(yīng)未來高層次的戰(zhàn)略競爭，如何培育、發(fā)展和提高企業(yè)在較大范圍和深層次上的成長能力。核心競爭力是實現(xiàn)上述目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇。(2)國有經(jīng)濟大發(fā)展。國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)布局得到優(yōu)化，國有資本繼續(xù)向重點行業(yè)、大型重點企業(yè)積聚。國有企業(yè)戰(zhàn)略性改組取得成效，通過兼并、聯(lián)合、重組，在石油、石化、電力、電信、航空、冶金、軍工等行業(yè)組建了一批具有戰(zhàn)略意義的大企業(yè)集團。大中型國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)穩(wěn)步推進。因此國有企業(yè)的競爭實力顯著增強。同時，國有和民營不再是各自發(fā)展，而是優(yōu)勢互補、協(xié)同發(fā)展、競爭發(fā)展的態(tài)勢。(3)民營經(jīng)濟大發(fā)展。民營經(jīng)濟走過了26年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強、與時俱進的發(fā)展歷程。26年來民營經(jīng)濟作為改革開放后成長起來的新生事物，得到了長足發(fā)展，現(xiàn)在，中小企業(yè)產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重已超過60％，從業(yè)人員占城鎮(zhèn)從業(yè)人員的70％，投資占全社會投資的比重也超過了50％，并已經(jīng)成為國家稅收和對外投資的生力軍。有人如此形容民營企業(yè)的“發(fā)家史”：“第一代老板是靠膽子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板則是靠腦子”?！翱磕X子”，也就是民營企業(yè)必須提高素質(zhì)，重視科技，重視人才。

3．企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟國際化的挑戰(zhàn)。我國在2001年加入WTO，已經(jīng)形成了全方位、寬領(lǐng)域、多層次的對外開放格局。隨著5年的過渡期結(jié)束，企業(yè)面臨進一步參與國際競爭的機遇和挑戰(zhàn)。如何遵循國際慣例和規(guī)則，在國際范圍內(nèi)進行資源的配置和資本的運作，挑戰(zhàn)國際市場，這是企業(yè)必須面對的。二是新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。中國經(jīng)濟增長方式面臨從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)化，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟方式向知識經(jīng)濟、信息經(jīng)濟的轉(zhuǎn)化。由于我國企業(yè)起步晚，科技含量底，如何應(yīng)對這一轉(zhuǎn)化，也向企業(yè)提出了更高的要求。

因此，隨著經(jīng)濟競爭環(huán)境的改變和市場條件的日益完善，企業(yè)面臨著產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、文化、管理、市場、人才等各方面的競爭，如何在市場中立足并獲得發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)最關(guān)心的問題。核心競爭力的打造正因此而提出。

二、企業(yè)的核心競爭力的提出與特征

1．核心競爭力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，對美國GTE公司和日本NEC公司的發(fā)展模式進行了比較研究。1980年，GTE的銷售額是99.8億美元，凈現(xiàn)金流17.3億美元，而NEC僅38億美元的銷售額；可是到了1988年，NEC的銷售額達到了218.9億美元，遠遠高于164.6億美元的GTE公司。文章通過分析研究，發(fā)現(xiàn)：NEC之所以獲得長期的競爭優(yōu)勢，其奧秘在于NEC遠見卓識地培養(yǎng)了組織的核心競爭力。帕拉哈德和哈默認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)達到“一組先進的技術(shù)的和諧組合”，而“先進技術(shù)”不僅僅是企業(yè)所掌握的科學(xué)技術(shù)本身，而且還包括企業(yè)經(jīng)營管理能力、企業(yè)文化的滲透力和感染力，是上述三者以一定方式結(jié)合起來的能力結(jié)構(gòu)，主要表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力、反應(yīng)能力、生產(chǎn)制造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力等。企業(yè)就像一棵大樹，樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品；小的樹枝是經(jīng)營單位；樹葉、花朵、果實是最終產(chǎn)品；提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。

2．企業(yè)核心競爭力的特征。核心競爭力作為獲取企業(yè)優(yōu)勢的“引擎”，必然有它自身的特點：(1)價值性。核心能力應(yīng)當(dāng)有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。核心競爭力能實現(xiàn)用戶所看重的核心價值。企業(yè)核心競爭力能為用戶提供超過其他企業(yè)的更多的使用價值，能夠更好地、更全面地滿足用戶需要，同時能使企業(yè)比競爭對手有更高的勞動效率和更低的產(chǎn)品成本，從而取得更高而且長期的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。(2)異質(zhì)性(難以模仿性或不可仿制性)。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的，即其它企業(yè)所不具有的(至少暫時不具備)，而且是不可模仿的和難以替代的，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。(3)延展性或疊加性。核心競爭力具有很強的“溢出效應(yīng)”(spill—over)，企業(yè)能夠從核心競爭力延伸出一系列新產(chǎn)品和新的服務(wù)。也就是說，它必須為各種產(chǎn)品或服務(wù)提供支持，一旦企業(yè)建立了自己的核心競爭力，能使相關(guān)的技術(shù)領(lǐng)域和新的創(chuàng)新大獲收益。因為在生產(chǎn)實踐中企業(yè)可將核心競爭力組合到不同的創(chuàng)新中構(gòu)建新的創(chuàng)造和發(fā)展的基礎(chǔ)，繼而在某一領(lǐng)域建立起自己的競爭優(yōu)勢，不斷地推出創(chuàng)新成果。(4)相互關(guān)聯(lián)性。核心競爭力是一組技能和技術(shù)的集合體，而非單個分散的技能或技術(shù)。核心競爭力是許多不同單位或個人相互作用產(chǎn)生的，它的載體是整個企業(yè)，而不是企業(yè)的某個部門。企業(yè)核心競爭力的形成，必然是企業(yè)整體優(yōu)化的結(jié)果。(5)核心競爭力是不斷演化的。如果外部環(huán)境發(fā)生劇變或管理不善，企業(yè)在某階段的核心競爭力到后階段會貶值成一般能力或流失。核心競爭力也有從產(chǎn)生、成長、壯大直到衰亡的生命周期。經(jīng)過一段時間，企業(yè)的核心競爭力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術(shù)會隨著市場競爭加劇和科學(xué)技術(shù)發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。因此，企業(yè)必須不停地根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理發(fā)展的趨勢以及企業(yè)自身資源的儲存狀況，適時實現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的提高。核心競爭力需要及時保護和創(chuàng)新。

三、企業(yè)核心競爭力的培育與提升

(一)理解核心競爭力的幾個誤區(qū)

誤區(qū)一：核心產(chǎn)品是核心競爭力。對于核心競爭力的理解有很大的差異，最為明顯的就是相當(dāng)多的企業(yè)總是把企業(yè)的核心產(chǎn)品和企業(yè)的核心競爭力混為一談。對于企業(yè)的核心競爭力要有一個系統(tǒng)的理解，不能以企業(yè)在某一方面暫時的優(yōu)勢作為核心競爭力，更不能以某一個優(yōu)勢的產(chǎn)品作為核心競爭力。任何一個企業(yè)都可以培養(yǎng)自己的核心技術(shù)，也可以在核心技術(shù)的基礎(chǔ)上發(fā)展核心的產(chǎn)品，進而形成自己的核心業(yè)務(wù)。但是，都不足以形成為企業(yè)的核心競爭力。

誤區(qū)二：技術(shù)是核心競爭力。核心競爭力必須是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是一個企業(yè)能夠基業(yè)長青的關(guān)鍵因素。技術(shù)、人才及管理只能是企業(yè)在某段時期內(nèi)的相對競爭優(yōu)勢而已，真正能夠經(jīng)得起時間考驗的因素才有可能作為核心競爭力。例如IBM，在它的100多年的發(fā)展史上，不乏導(dǎo)致企業(yè)滅亡的生存危機，而每一次它都能“僥幸”生存下來，以至發(fā)展成為當(dāng)今的世界500強。如果一定要說技術(shù)是它的核心競爭力，那也要加上“不斷使顧客滿意”的技術(shù)才可能成為它的核心競爭力，在技術(shù)的后面是企業(yè)的核心價值觀在指導(dǎo)著。正如一個民族如何才能在世界民族之林長存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

誤區(qū)三：核心競爭力等同于企業(yè)一般能力。企業(yè)的競爭力是企業(yè)在市場競爭中得以存續(xù)和發(fā)展所應(yīng)具備的一般，是企業(yè)的相對優(yōu)勢，企業(yè)的資源、知識和技術(shù)等只要具有一定優(yōu)勢都可以形成競爭力，如營銷競爭能力、品牌競爭能力、研發(fā)競爭能力、經(jīng)營管理的競爭能力等。對企業(yè)而言，競爭力只存在程度的差別，而不存在有無的問題。而企業(yè)核心競爭力是指處于企業(yè)核心地位，具有獨特優(yōu)勢和領(lǐng)先優(yōu)勢，使競爭對手在一個較長時期難以超越的競爭力。

(二)打造企業(yè)核心競爭力的途徑

1．引入戰(zhàn)略管理。將企業(yè)放在自由競爭的市場中進行分析對比，找出自己的強項和弱項，揚長避短。全面盤點企業(yè)要素，對產(chǎn)品、品牌、技術(shù)、服務(wù)、品質(zhì)、成本、企業(yè)文化、人才資源等逐一進行分析，做出專業(yè)化的分析和精確求實的分析報告。以戰(zhàn)略的眼光看待企業(yè)的發(fā)展，制定長遠規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。核心競爭力是支撐企業(yè)長久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)性能力，因而也是戰(zhàn)略性能力，它必須與企業(yè)長期戰(zhàn)略相一致。因此企業(yè)要在培育核心競爭力時，進行戰(zhàn)略定位和規(guī)劃，這是制勝的前提。

2．制度創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新。核心競爭力是成長在良好的企業(yè)制度土壤之中的，企業(yè)搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業(yè)制度的束縛和制約，特別是法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。

技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發(fā)揮，主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。加強技術(shù)創(chuàng)新，必須增加研發(fā)資金的投入，切實使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的主體。在這一點上，我國企業(yè)與國外企業(yè)存在很大的差距，如IBM公司1996年用于網(wǎng)絡(luò)軟件開發(fā)的投資高達42億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年所有企業(yè)的科研開發(fā)經(jīng)費總和，而這僅是其科研開發(fā)經(jīng)費的1／4；又如德國西門子公司1996年的研發(fā)投入為81億馬克，占其當(dāng)年銷售額的8.1％。

3．全面塑造企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因為獨特的企業(yè)文化把它們與其他企業(yè)區(qū)分開來。核心競爭力與企業(yè)文化唇齒相依，不可分割，沒有文化的競爭力不是核心競爭力，不和企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。例如浙江的民營企業(yè)之所以有很大的發(fā)展，因為浙江企業(yè)主都有兩板精神：“白天當(dāng)老板，晚上睡地板”；有越過“千山萬水”、經(jīng)過“千難萬險”、想過“千方百計”、吃過“千辛萬苦”、說盡“千言萬語”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳業(yè)，其成功的關(guān)鍵因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法則：品牌的98％是文化；經(jīng)營的98％是人性；資源的98％是整合；矛盾的98％是誤會。蒙牛成長的三大法寶是：用文化凝聚人心；用制度駕馭人性；用品牌成就人生。

4．加強培訓(xùn)，提高員工隊伍素質(zhì)。無論在什么情況下，沒有素質(zhì)過硬、敬業(yè)奉獻的員工隊伍和企業(yè)團隊，是沒有競爭力的。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，誰掌握了優(yōu)秀的人才資源，誰就擁有了競爭力和實力。

(三)提升核心競爭力的策略

1．采取長短結(jié)合、軟硬結(jié)合的基本策略培育核心競爭能力。企業(yè)應(yīng)將培養(yǎng)和鞏固核心競爭能力貫穿于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略之中，根據(jù)實際情況制定短期計劃和長期計劃。在硬技術(shù)創(chuàng)新條件不具備的情況下，可以先從軟技術(shù)創(chuàng)新著手(如核心營銷能力、組織能力等)，同時積極創(chuàng)造條件，積累技術(shù)資源，開發(fā)本專業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)。軟硬結(jié)合、長短結(jié)合，逐步培養(yǎng)自己的核心競爭能力。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競爭力；評估

一、核心競爭力的內(nèi)涵

“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經(jīng)濟學(xué)家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權(quán)威性雜志《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的標(biāo)志性文章《企業(yè)的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認(rèn)為核心競爭力是企業(yè)別是關(guān)于如何協(xié)同不同生產(chǎn)技能及整合多種技術(shù)的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。Lenard—Barton則認(rèn)為企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認(rèn)為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優(yōu)勢，它也可以通過少數(shù)幾個關(guān)鍵技術(shù)或幾個知識領(lǐng)域而成為最好的獲得成功的公司?！?/p>

二、企業(yè)核心競爭力闡釋

企業(yè)是由一系列生產(chǎn)要素有機組合而成的。當(dāng)企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢，就擁有一定的競爭力。企業(yè)競爭力的實質(zhì)就是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術(shù)專利而具有的技術(shù)方面的競爭力，由出色的市場營銷經(jīng)驗和高效的市場分銷網(wǎng)絡(luò)形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業(yè)來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經(jīng)驗和能力，就遠不及它在汽車發(fā)動機方面的專長重要。企業(yè)競爭力中那些最基本的，能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力，就是企業(yè)的核心競爭力。

嚴(yán)格地講，核心競爭力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務(wù)達到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。核心競爭力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。其中創(chuàng)新是核心競爭力的靈魂，主導(dǎo)產(chǎn)品（服務(wù)）是核心競爭力的精髓。

企業(yè)擁有的競爭優(yōu)勢有可能有很多，但這些競爭優(yōu)勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優(yōu)勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發(fā)動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經(jīng)銷商關(guān)系的專長對客戶來說是無關(guān)緊要的。（2）應(yīng)具備獨特性。如果企業(yè)專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎(chǔ)所決定。那些內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建立在系統(tǒng)學(xué)習(xí)經(jīng)驗基礎(chǔ)上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術(shù)骨干基礎(chǔ)之上的專長，具有更好的獨特性。（3）應(yīng)具備一定的延展性。也就是說，它應(yīng)該能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進作用。

三、企業(yè)核心競爭力評估

企業(yè)核心競爭力可以從市場、技術(shù)和管理三個層面來評估。

第一，市場層面。主要包括核心業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品兩個方面。衡量核心業(yè)務(wù)的指標(biāo)有：企業(yè)是否有明確的主營業(yè)務(wù)；主營業(yè)務(wù)是否能為企業(yè)帶來主要收益；主營業(yè)務(wù)是否具有穩(wěn)定的市場前景；企業(yè)在主營業(yè)務(wù)中是否有穩(wěn)固的市場地位。衡量核心產(chǎn)品的指標(biāo)有：企業(yè)是否有明確的主要產(chǎn)品；主要產(chǎn)品是否有很高的市場占有率；主要產(chǎn)品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產(chǎn)品是否有很好的市場前景；主要產(chǎn)品延伸至其他市場領(lǐng)域的能力。

第二，技術(shù)層面。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。其指標(biāo)主要有：企業(yè)是否有明確的優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業(yè)能否不斷吸取新技術(shù)和信息，以鞏固和發(fā)展優(yōu)勢技術(shù)和專長；優(yōu)勢技術(shù)和專長能否為企業(yè)帶來明顯的競爭優(yōu)勢；優(yōu)勢技術(shù)和專長是否得到了充分的發(fā)揮；企業(yè)能否基于核心技術(shù)不斷推出新產(chǎn)品。

第三，管理層面。主要指企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力，即企業(yè)的成長能力。其指標(biāo)主要有：高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注核心競爭力的培育和發(fā)展；企業(yè)的技術(shù)開發(fā)能力如何；企業(yè)是否有充足的各類技術(shù)管理人才；企業(yè)對技術(shù)人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業(yè)是否有追蹤和處理新技術(shù)及相關(guān)信息的系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓(xùn)體系；高層領(lǐng)導(dǎo)是否關(guān)注市場及其變化趨勢；高層領(lǐng)導(dǎo)是否有不斷學(xué)習(xí)與進取的精神；企業(yè)是否有明確的長遠規(guī)劃；企業(yè)是否有有效的運行控制系統(tǒng)。

四、企業(yè)核心競爭力的培育

1．開發(fā)企業(yè)核心競爭力。構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的核心能力。核心競爭力作為企業(yè)能力中最根本的能量，是企業(yè)成長最有力、最主要的驅(qū)動力，它提供競爭優(yōu)勢的源泉。因此，開發(fā)核心競爭力首先要明確戰(zhàn)略意圖。核心競爭力突出體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)在全面、深入地分析市場未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，通過特定的發(fā)展戰(zhàn)略形式的擬定，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)核心能力的技術(shù)內(nèi)涵，如何將核心競爭力實現(xiàn)為核心產(chǎn)品。其次，建立合理戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖，協(xié)調(diào)管理人員的工作，優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源。設(shè)立相應(yīng)的協(xié)作組織，平衡內(nèi)部資源的分配，同時更有效吸收企業(yè)外部的可用資源。再次，實行戰(zhàn)略實施。企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，具體組織開發(fā)核心競爭力，對開發(fā)進行實時控制。

2．維護和鞏固企業(yè)核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業(yè)帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業(yè)在影像技術(shù)方面的優(yōu)勢。顯然，企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、維護和鞏固企業(yè)的核心競爭力，確保企業(yè)核心競爭力的健康成長。（1）實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)通過本行業(yè)的專注和持續(xù)投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業(yè)保持長期充分的根本戰(zhàn)略任務(wù)，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰(zhàn)略模式，把軟件技術(shù)這個核心競爭力作為根本戰(zhàn)略來構(gòu)建，所以取得空前成功。后來，企業(yè)匆匆進入房地產(chǎn)和保健品產(chǎn)業(yè)，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導(dǎo)致“巨人”倒下。（2）加強組織管理體系的建設(shè)?？陀^上，隨著時間的推移，企業(yè)核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業(yè)安排專職管理隊伍全面負(fù)責(zé)，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術(shù)資源組織起來，協(xié)同工作，形成整體優(yōu)勢。定期召開企業(yè)核心競爭力評價會，保持企業(yè)核心競爭力的均衡性。（3）信息體系的培育。企業(yè)在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，不斷收到來自企業(yè)內(nèi)外的各種信息。信息作為重要的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)與利用已成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵標(biāo)志。企業(yè)更多、更早獲取信息，并在組織內(nèi)部準(zhǔn)確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業(yè)核心競爭力的基本條件。（4）知識技能的學(xué)習(xí)和積累。要讓企業(yè)核心競爭力永不削弱，企業(yè)員工的個人知識技能，整體素質(zhì)與知識技能結(jié)構(gòu)尤為重要。通過各渠道培訓(xùn)員工技能，積累企業(yè)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，是企業(yè)在市場競爭中能夠憑借的優(yōu)勢之一。如長春一汽、北京開關(guān)廠等，能夠以較少投入成功進行技術(shù)改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3．再創(chuàng)新的核心競爭力。（1）通過技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。技術(shù)創(chuàng)新對提高企業(yè)核心競爭力有三大效應(yīng)：一是自我催化效應(yīng)。隨著一項技術(shù)創(chuàng)新成果成為企業(yè)的核心技術(shù)，企業(yè)也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術(shù)模式，能使企業(yè)在較長時期獲得高額壟斷利潤和規(guī)模經(jīng)濟效益。二是低成本擴張與收益效應(yīng)。新技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用，使企業(yè)以同樣的成本得到收益倍增效應(yīng)，可以運用同一技術(shù)在不同產(chǎn)品市場上獲得巨大的創(chuàng)新收益。三是增強企業(yè)整體實力效應(yīng)。技術(shù)創(chuàng)新可以提高企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產(chǎn)品市場上的勝利，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的意義。（2）通過管理創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。管理創(chuàng)新可以從以下幾個方面進行：一是管理理念創(chuàng)新。從爭奪最終產(chǎn)品市場占有率轉(zhuǎn)向爭奪核心產(chǎn)品市場份額；重視對環(huán)境的適應(yīng)性，更重視提高企業(yè)自身的素質(zhì)；注重做好全面管理，更注重做好關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理；從垂直多元化發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)r值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把握；從橫向多元化擴張轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)核心化發(fā)展；從爭取分散企業(yè)風(fēng)險轉(zhuǎn)向努力增強企業(yè)實力；從產(chǎn)品組合管理轉(zhuǎn)向技術(shù)組合管理；既追求規(guī)模經(jīng)濟效益，又注重培育持續(xù)競爭優(yōu)勢。二是組織創(chuàng)新。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，并根據(jù)企業(yè)實際進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。三是控制工作創(chuàng)新。確立全新的控制標(biāo)準(zhǔn)，推進企業(yè)信息化，研究和使用新型控制原理與技術(shù)。四是戰(zhàn)略創(chuàng)新。由競爭戰(zhàn)略向合作競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化。五是人力資源管理創(chuàng)新。如引入柔性管理等。（3）通過文化創(chuàng)新構(gòu)建企業(yè)核心競爭力。企業(yè)文化在構(gòu)建核心競爭力上的獨特作用，主要是整合企業(yè)內(nèi)外部資源。企業(yè)內(nèi)部活的因素是人。企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。同時，通過企業(yè)文化創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源。企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)從建設(shè)開放合作的文化、學(xué)習(xí)型文化、適應(yīng)性和能動性疊加的文化等入手。

參考文獻：

篇9

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 核心競爭力 智能電網(wǎng)

企業(yè)核心競爭力并不是企業(yè)內(nèi)部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是一個以知識、創(chuàng)新為基本內(nèi)核的企業(yè)某種關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，是能夠使企業(yè)在一定時期內(nèi)保持現(xiàn)實或潛在競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。

雖然所有的核心競爭力都是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉，但并非所有的競爭優(yōu)勢都是企業(yè)核心競爭力。作為一個身處大數(shù)據(jù)時代的企業(yè)，如何清晰識別和確定自身的核心競爭力是足點于激烈競爭中的基石。

企業(yè)核心競爭力主要有以下三個特點：（1）價值性，即客戶效用，這種能力能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高服務(wù)效率，，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。（2）稀缺性。這種資源或能力必須是稀缺的，只有少數(shù)企業(yè)擁有甚至僅本企業(yè)擁有。（3）難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。

下面以國家電網(wǎng)公司為例，針對企業(yè)核心競爭力的識別與培養(yǎng)，談一談我淺薄的看法。

國家電網(wǎng)公司以建設(shè)運營電網(wǎng)未核心業(yè)務(wù)，是關(guān)系國民經(jīng)濟命脈和國家能源安全的特大型國有重點骨干企業(yè)，承載著保障更安全、更經(jīng)濟、更清潔、可持續(xù)的電力供應(yīng)的基本使命。公司經(jīng)營區(qū)域覆蓋26個省（自治區(qū)、直轄市），覆蓋國土面積的88%以上，供電人口超過11億人，售電量34694億千萬時。

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，核心競爭力也不斷發(fā)展。目前，國家電網(wǎng)公司的核心競爭力主要是對新技術(shù)、新體系、新方法的探索，特別是基于特高壓電網(wǎng)為骨干框架的智能電網(wǎng)建設(shè)。中國電力科學(xué)研究院對智能電網(wǎng)的定義為：智能電網(wǎng)是以特高壓電網(wǎng)為骨干框架、各電壓等級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展為基礎(chǔ)，運用現(xiàn)代先進技術(shù)而形成的新型電網(wǎng)。它以充分滿足用戶對電力的需求和優(yōu)化資源配置、確保電力供應(yīng)安全的可靠性和經(jīng)濟性、滿足環(huán)保約束、保證電能質(zhì)量、適應(yīng)電力市場化發(fā)展等為目的，實現(xiàn)對用戶可靠、經(jīng)濟、清潔、互動的電力供應(yīng)和增值服務(wù)。

我國資源分布和用電客戶分布的極度差異性導(dǎo)致原始的電力輸送模式效率低、損耗大，不利于資源的合理配置。智能電網(wǎng)的建設(shè)實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，降低了輸電成本，提高了經(jīng)濟效益，更好的服務(wù)于國內(nèi)市場，以更合理的價格給用戶提供更高質(zhì)量的用電服務(wù)，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

其次，智能電網(wǎng)的建設(shè)和研究，都是在國家電網(wǎng)龐大的資源和政府政策的支持下，完成的中國自有電網(wǎng)建設(shè)技術(shù)的開發(fā)研究，其實現(xiàn)需要政府、企業(yè)、高校、相關(guān)研發(fā)單位和人員的合理配置，這些稀缺資源和智力支持是國家電網(wǎng)公司幾十年的累積產(chǎn)物，是大部分企業(yè)無法在短期內(nèi)進入的領(lǐng)域。另外，因為國家電網(wǎng)公司對于智能電網(wǎng)技術(shù)的研發(fā)過程是完全獨立的，在國際上可以提出一套中國標(biāo)準(zhǔn)，提高了參與國際標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的可能性和實際地位，取得了智能電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)推廣的話語權(quán)。

最后，充分利用智能電網(wǎng)的研發(fā)帶來的企業(yè)科技軟實力，可以實現(xiàn)電網(wǎng)產(chǎn)品科技附加值的營銷。因為智能電網(wǎng)的優(yōu)越性是顯而易見的，也是諸多較富裕但科技實力相對落后的國家競相購買的產(chǎn)品。國家電網(wǎng)因為掌握了智能電網(wǎng)的核心技術(shù)且擁有了獨立于其他國家的電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)。國家電網(wǎng)就會在世界智能電網(wǎng)市場得到較為核心的競爭力。

智能電網(wǎng)的建設(shè)離不開管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。對于管理創(chuàng)新，一是國家電網(wǎng)公司推進“三集五大”體系建設(shè)，即人財物集約化管理和“大規(guī)劃、大建設(shè)、大運行、大檢修、大營銷”體系建設(shè)。在遵循電力發(fā)展客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，圍繞“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，按照集約化、扁平化、專業(yè)化方向，變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，深化人財物集約化管理，做強公司總部、做實省公司、做優(yōu)地（市）公司，全面提高公司管理效率、經(jīng)濟效益和服務(wù)水平。通過統(tǒng)籌人財物核心資源，優(yōu)化五大業(yè)務(wù)模式，壓縮管理層級，縮短業(yè)務(wù)鏈條的方式，實現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)協(xié)同高效運作，為推動智能電網(wǎng)的發(fā)展提供了良好的管理體制和運行機制。二是采用新的同業(yè)對標(biāo)體系。隨著電網(wǎng)發(fā)展的國際化，原有的國內(nèi)對標(biāo)體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)想要發(fā)展，就不能閉門造車，必須在全球范圍內(nèi)清晰的認(rèn)識到自己的位置，因此，國家電網(wǎng)公司全面推行國際對標(biāo)體系，從安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運行、人力資源等方面與國際相關(guān)企業(yè)對比，使企業(yè)瞄準(zhǔn)和把握先進水平，學(xué)習(xí)和借鑒先進理念和先進方法，實現(xiàn)企業(yè)自我完善。

經(jīng)濟學(xué)家熊彼特說過：“創(chuàng)新就是生產(chǎn)函數(shù)的變動?！弊鳛橐粋€現(xiàn)代企業(yè)，國家電網(wǎng)公司成立了以中國電力科學(xué)研究院為核心單位的研究團隊，通過企業(yè)自主創(chuàng)新，編制智能電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，制定技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)，開展關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)和設(shè)備研制，實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)和設(shè)備的重大突破和廣泛應(yīng)用，使電網(wǎng)的資源配置能力、安全水平、運行效率，以及電網(wǎng)與電源、用戶之間的互動性顯著提高。同時，在電網(wǎng)在服務(wù)清潔能源開發(fā)，保障能源供應(yīng)與安全，促進經(jīng)濟社會發(fā)展中將發(fā)揮方面更加重要的作用。

美國戰(zhàn)略學(xué)家哈默認(rèn)為：“企業(yè)是一個知識的集體，企業(yè)通過積累過程獲得新知識，并使之融入企業(yè)的正式和非正式的行為規(guī)范中，從而成為左右企業(yè)未來積累的主導(dǎo)力量，即核心競爭力?！逼髽I(yè)的核心競爭力的長久發(fā)展，需要將其融入到企業(yè)先進的價值觀中，統(tǒng)一思想，步調(diào)一致，共同促進企業(yè)發(fā)展。

參考文獻：

篇10

隨著經(jīng)濟全球化程度的逐步提高，特別是我國加入WT0以后，糧食市場化、國際化步伐加快，國內(nèi)糧油加工企業(yè)在面對未來企業(yè)競爭的同時，還面臨著與跨國公司的競爭，而后者往往更具挑戰(zhàn)性和威脅性。在激烈的競爭之中，有的企業(yè)激流勇進，緊緊抓住機遇不斷發(fā)展壯大，而有的企業(yè)步履艱難，甚至無法生存下去，最終被迫宣布破產(chǎn)。對不成功的企業(yè)進行深入分析不難發(fā)現(xiàn)，它們失敗的最根本、最突出的原因是核心競爭力太弱，或者根本就沒有構(gòu)建自己核心競爭力的意識。由此可見，培育企業(yè)的核心競爭力對于企業(yè)的生存發(fā)展尤為重要。

1 企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。

企業(yè)核心競爭力這一概念最早由美國學(xué)者于1990年提出來，解釋為“核心競爭力是“能使公司為顧客帶來特別利益的一類獨有技能和技術(shù)，是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能?！彼麄兲岢隽艘粋€非常形象的“樹型"理論：“公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單位，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)份、維系生命、穩(wěn)固樹身的樹根就是核心競爭能力?！边@就是說，核心競爭力是保障企業(yè)這樣樹常青不倒的樹根。

我認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵就是指企業(yè)發(fā)展過程中長期培育和積淀而成的，蘊涵于企業(yè)文化、融合于企業(yè)內(nèi)質(zhì)之中，是企業(yè)獨具的，難以被其他企業(yè)所模仿和替代的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)長時間內(nèi)在競爭環(huán)境中能夠取得主動的核心能力。它是企業(yè)技術(shù)、智力、產(chǎn)品、管理和文化的綜合優(yōu)勢在市場上的集中反映，是企業(yè)在激烈的競爭市場上取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉和基礎(chǔ)。可見，企業(yè)核心核心競爭力內(nèi)涵豐富，涉及知識、技術(shù)、管理、入才、產(chǎn)品、組織、文化等各個方面。所以對企業(yè)核心競爭力的培育和提升也都圍繞這些方面展開。

2 培育和提升糧油加工企業(yè)核心競爭力的途徑。

如果仔細考察成功企業(yè)的發(fā)展歷程，就會發(fā)現(xiàn)，雖然它們的主營領(lǐng)域各不相同，成長道路也不盡一致，但成功的一個主要秘訣就是靠培育和提升自己企業(yè)的核心競爭力。因此，浪油加工企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面培育和提升核心競爭力。

2.1 進行創(chuàng)新

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展進步的靈魂和動力源泉，沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。大型集團國際化戰(zhàn)略的核心就是通過不斷地創(chuàng)新來培育企業(yè)的核心競爭力，從而提高企業(yè)的國際競爭力，當(dāng)前各大公司的競爭也都是圍繞提升核心競爭力而展開。對于糧油加工企業(yè)，不論其規(guī)模的大小，都需要通過創(chuàng)新來培育和提升自己的核心競爭力。

企業(yè)的創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新三個方面，它們之間相互促進、相互支持，共同推進企業(yè)核心能力的發(fā)展。

2.1.1 技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新是提升核心競爭力的主要途徑。從國內(nèi)知名企業(yè)的成長過程來看，技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，占據(jù)市場中有利地位尤為重要。一個企業(yè)要培育和提升自己的核心競爭力，必須擁有的核心技術(shù)?，F(xiàn)階段我國糧油企業(yè)自主創(chuàng)新能力很弱，擁有的知識產(chǎn)權(quán)極少，一般來說，引進的技術(shù)永遠只能是二流的，核心技術(shù)是買不到的，這就要求我國糧油加工企業(yè)必須進行自主創(chuàng)新。加大科研開發(fā)投入，走“產(chǎn)、學(xué)，研”結(jié)合之路，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，形成專利性技術(shù)，這樣才能擁有核心技術(shù)，進而培育和提高自己的核心競爭力，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.1.2 管理創(chuàng)新

管理創(chuàng)新是強化梭心競爭力的重要手段。管理創(chuàng)新的內(nèi)容很廣泛，包括管理理念的創(chuàng)新、管理組織方式的創(chuàng)新、管理制度的創(chuàng)新及管理文化的創(chuàng)新等。

鑒于目前撫順市糧油企業(yè)整體管理水平不高，糧油企業(yè)應(yīng)改變觀念，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。要大力引進先進的管理理念、方法和手段，在借鑒國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點，建立科學(xué)的企業(yè)組織形式和管理體系，盡快提高企業(yè)的管理現(xiàn)代化和科學(xué)化水平，實現(xiàn)從生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本經(jīng)營型管理轉(zhuǎn)變，從一般人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，從被動抓管理向提高企業(yè)核心競爭力抓管理轉(zhuǎn)變。

2.1.3 制度創(chuàng)新

制度創(chuàng)新是提升企業(yè)核心競爭力的重要保障。任何企業(yè)的管理和技術(shù)創(chuàng)新活動都需要相應(yīng)的激勵機制，而企業(yè)創(chuàng)新的核心作用就在于為企業(yè)管理和技術(shù)活動提供有效的激勵機制。撫順市糧油企業(yè)要不斷進行制度創(chuàng)新，加快建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，為培育和提升核心競爭力提供制度保障。要轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營機制，使企業(yè)真正成為市場競爭的主體，真正做到“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”。

2.2 科學(xué)確立發(fā)展戰(zhàn)略

按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，科學(xué)地確立企業(yè)的發(fā)展思路。企業(yè)的發(fā)展思路主要有專一化發(fā)展思路和多元化發(fā)展思路。從核心競爭力的延伸元素來看，糧油加工業(yè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，以及發(fā)展階段的不同，可以選擇上述兩種不同的發(fā)展思路。一般而言，中小企業(yè)在發(fā)展的初期應(yīng)選擇專一戰(zhàn)略，努力構(gòu)造和培育企業(yè)核心競爭力。當(dāng)企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)形成，顯現(xiàn)出強大的競爭優(yōu)勢，并形成一定的企業(yè)規(guī)模和實力時，再考慮選擇以企業(yè)核心競爭力為延伸的“多元戰(zhàn)略"。

其次，要實現(xiàn)品牌、名牌戰(zhàn)略。核心競爭力的特點之一是獨特性，企業(yè)應(yīng)把培育品牌作為構(gòu)筑和提升核心競爭力的重要手段，逐步建立起自己的品牌，進而爭創(chuàng)名牌。當(dāng)前企業(yè)之間在進行傳統(tǒng)的價格競爭、產(chǎn)品競爭和服務(wù)競爭的同時，品牌競爭正目益演化成主要競爭手段。因此，中心糧庫在搞好儲備糧的管理之后，如何把“元雪"品牌做強做大是當(dāng)前企業(yè)面臨的重要課題。

2.3 整合提升，做大做強

目前撫順市糧油加工企業(yè)有面粉加工廠一家，油脂加工廠一家，大米加工廠兩家(市內(nèi))，這些企業(yè)雖然都有一定規(guī)模，但與發(fā)達地區(qū)比還是很小的。要想把企業(yè)做大做強，就必須通過并購、重組、聯(lián)合等手段，大力培育發(fā)展優(yōu)勢企業(yè)，促進整臺提升，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，實行集團化、集散化、規(guī)?；?jīng)營。目前，清原元雪米業(yè)公司已經(jīng)劃歸中心糧庫，但這僅僅是行政隸屬關(guān)系的劃歸，如何使元雪米業(yè)與慶豐米業(yè)組合起來，形成優(yōu)勢互補，產(chǎn)品上檔次、上規(guī)模，是急待解決的課題，生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品，能夠讓廣大消費者接受，是一個急待解決的問題。

2.4 實現(xiàn)人才戰(zhàn)略

企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)營管理，需要一批熟悉理論、精通技術(shù)、了解市場、善于管理的人才。人才是企業(yè)核心競爭力的重要載體，是培育和提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)通過各種途徑培養(yǎng)和引進人才尤為重要，要把培養(yǎng)人才吸引人才、重視和使用使用人才放在企業(yè)管理的重要位置，重視人力資本的開發(fā)和投資。同時，對企業(yè)人才要建立科學(xué)有效的激勵機制，充分調(diào)動企業(yè)人才的積極性和創(chuàng)造性。

撫順市糧油加工業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展和積累，總資產(chǎn)和總資本有了一定的規(guī)模，但人才匱乏和缺乏人力資本運作手段”是制約當(dāng)前糧油加工企業(yè)的兩大瓶頸，筆者雖然沒有專門針對糧油加工業(yè)人力資本進行統(tǒng)計。但總的感覺是企業(yè)從業(yè)人員的文化素質(zhì)及專業(yè)知識都不高。因此，糧油加工企業(yè)必須注重員工素質(zhì)的提高，抓緊實現(xiàn)人才戰(zhàn)略，使企業(yè)的力資源現(xiàn)狀有大的改觀。

2.5 塑造企業(yè)文化