導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理的具體職能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：新時期；工程項目管理；重點(diǎn)；

一、新時期工程項目管理所呈現(xiàn)的新特點(diǎn)

在新的歷史階段，受到國際金融危機(jī)等外在因素以及我國主動調(diào)控經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度等內(nèi)在因素的影響，工程項目管理工作呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)，市場對項目管理工作提出了新的要求。具體而言主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.工程項目管理從粗廣式向精細(xì)式轉(zhuǎn)變。一直以來，我們的工程項目管理工作將實現(xiàn)項目高質(zhì)量完成作為管理的單一目標(biāo)，而長期的計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響以及片面最求速度等觀念的制約，使得我們的項目管理工作存在著粗、疏、漏等問題。而隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變以及對建立節(jié)約型社會觀念的確立，使得工程項目管理必須從傳統(tǒng)的粗廣式的模式向節(jié)約、高效、高質(zhì)的精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變。特別是隨著企業(yè)之間競爭的不斷加深，有效控制工程成本已經(jīng)成為了企業(yè)生存的重要因素。在這樣的背景下，成本管理已經(jīng)成為了與質(zhì)量管理同等重要的地位。這就對項目管理人員也提出了更高的要求，不僅要求其能夠了解工程項目干的如何，更要知道其消耗的多少，是否合理。這一重大的變化，成為了當(dāng)前工程項目管理工作一個突出的特點(diǎn)。

2.工程項目管理從硬件管理向軟硬件結(jié)合管理轉(zhuǎn)變。在以往的工程項目管理工作中，施工單位為了能夠在行業(yè)內(nèi)取得一席之地，不得不將項目建設(shè)質(zhì)量作為標(biāo)準(zhǔn)，特別是在建筑領(lǐng)域，為了趕工期、趕進(jìn)度，項目管理忽視其在安全監(jiān)理以及對環(huán)境影響等因素，造成項目建設(shè)與環(huán)境發(fā)展不同步，與企業(yè)文化相背離。而在新的歷史階段，構(gòu)建和諧文明的企業(yè)文化則成為了企業(yè)的一個重要內(nèi)容，同樣在工程項目管理工作中，企業(yè)越來越關(guān)注管理工作與企業(yè)文化的相互結(jié)合，使得工程項目管理從傳統(tǒng)的硬件管理向軟硬件結(jié)合管理的轉(zhuǎn)變。

3.工程項目管理從階段管理向全過程管理轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的認(rèn)識中工程項目管理工作按照不同階段實施管理，重點(diǎn)突出項目建設(shè)現(xiàn)場的管理工作。但在當(dāng)前工程項目管理已經(jīng)從事中管理向事前、事后管理延伸。從項目建設(shè)提出開始，一直到項目竣工后的跟蹤問效，項目管理工作已經(jīng)延伸到了項目建設(shè)的全過程、全要素。項目管理也從以往的行政管理模式向綜合性管理模式轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變不僅僅體現(xiàn)了制度的制定了，更是要求在工作的實際落實過程中，項目管理人員能夠切實發(fā)揮其應(yīng)有的職能，從而實現(xiàn)管理目標(biāo)。

二、當(dāng)前工程項目管理工作的現(xiàn)狀與存在的主要問題

應(yīng)當(dāng)說經(jīng)過三十多年的實踐推廣，我國工程項目管理工作無論在理論上還是在實踐上都取得了長足的進(jìn)步，為我國現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)發(fā)揮了重要的作用。但同時也要看到，我們的工程項目管理工作還處于初級階段，無論在法律制度、人員觀念、管理模式、發(fā)展速度等方面都還或多或少存在著一些問題。

1.對工程項目管理工作存在認(rèn)識上的誤區(qū)。工程項目管理作為第三方管理，對項目建設(shè)的進(jìn)度、完成質(zhì)量都具有監(jiān)管職能，同時其與日常的項目行政管理工作有著本質(zhì)的差別。但在實際的工作中，一些施工方，甚至是招標(biāo)方對于工程項目管理工作存在著誤解，對其在建設(shè)過程中所承擔(dān)的職能認(rèn)識不到位，認(rèn)為只要能保證建設(shè)技術(shù)質(zhì)量就無需再聘請項目管理公司來進(jìn)行項目管理。這就使得項目管理工作在開展的過程中容易遇到各種阻力，工程項目管理的職能發(fā)揮難以讓人滿意。

2.工程項目管理在法律保障上還有缺陷。雖然我們工程項目管理制度已經(jīng)實施了多年，也取得了一定的效果，國家也投入了大量的人力、物力來保障項目管理工作的有序開展。但整體而言，我們在法律制度保障方面距離西方發(fā)達(dá)國家還有很大的差距。以建筑市場為例，目前我國建筑市場項目管理工作極不規(guī)范，缺乏一整套具有較強(qiáng)操作性的法律法規(guī)做一保障。國家住建委（原國家建設(shè)部）僅在2004年出臺了《建筑工程項目管理暫行辦法》來實現(xiàn)有法可依，但在具體的實施細(xì)則方面缺乏有效的制度保障，許多項目管理工作沒有相應(yīng)的法律依據(jù)，影響了管理工作的開展，也造成了監(jiān)管部門在發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.工程項目管理人員的素質(zhì)還有待提高，不少工程項目管理人員對于管理對象沒有全面準(zhǔn)確地認(rèn)識，加之自身在專業(yè)技能、責(zé)任心等方面存在不足，導(dǎo)致其無法有效履行管理職能。特別是近幾年隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，工程項目管理人員數(shù)量缺口極大，一些公司為了承接業(yè)務(wù)、提高資質(zhì)，采取“掛靠”等形式吸引人員，而這些人僅僅存在于書面上，難以深入項目建設(shè)現(xiàn)場進(jìn)行指導(dǎo)，給項目建設(shè)質(zhì)量帶來了隱患。而有的管理人員雖然有著豐富的工作經(jīng)驗，但缺乏必要的知識積累，而隨著一些新工藝、新技術(shù)的使用，使得其難以適應(yīng)這一新的變化，給管理工作帶來極大的不便。

4.工程項目管理模式還有待改進(jìn)。目前，國內(nèi)的工程項目管理機(jī)構(gòu)人部分都是由監(jiān)理企業(yè)發(fā)展而來的，他們通常不能提供項目全過程所需的所有服務(wù)，大多也只局限于項目某些階段的管理工作。在更多的企業(yè)中，也沒有一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織“項目啟動建班子，項目完工散攤子”的現(xiàn)象還十分普遍。

三、提高工程項目管理質(zhì)量的意見建議

針對以上工程項目管理過程中存在的主要問題，筆者認(rèn)為在新的時期，提高工程項目管理質(zhì)量就必須要立足項目建設(shè)自身，切實把握當(dāng)前全球化、信息化、節(jié)約化的趨勢，從人員素質(zhì)、管理模式、思想觀念等方面加以轉(zhuǎn)變，才能有效提高我國工程項目管理工作的質(zhì)量。

1.轉(zhuǎn)變觀念，端正對工程項目管理的認(rèn)識。大力宣傳工程項目管理工作的重要性，端正對項目管理工作的誤解。無論是施工方還是投資方都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到工程項目管理工作對項目建設(shè)的積極作用，能夠主動配合項目管理開展工作，特別是要發(fā)揮項目管理對項目整體的監(jiān)督職能，從投資設(shè)計、風(fēng)險預(yù)測、高效管理能方面發(fā)揮其有益的作用。施工方要能夠主動配合項目管理單位或人員開展工作，加強(qiáng)兩者的溝通，從提高公司形象的角度出發(fā)，提高工程項目管理的質(zhì)量。

2.完善法律，構(gòu)建工程項目管理科學(xué)體系。盡快貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立健全各類建筑市場管理與“工程項目管理”相關(guān)的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交義重疊，遺漏空缺和互相抵觸。這樣不僅可以給項目管理提供法律依據(jù)，還能解決“工程項目管理”工作存在風(fēng)險以及風(fēng)險轉(zhuǎn)移問題。政府部門也要充分發(fā)揮和運(yùn)用法律、法規(guī)的于段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，從而確保工程項目管理自前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工管理到竣工驗收等全部活動都能被納入到法制軌道中來。同時，通過建立完善的制度和信譽(yù)評價體系，來增強(qiáng)企業(yè)的自律意識，確保企業(yè)能夠切實履行職能，防止出現(xiàn)與施工方沆瀣一氣的事件發(fā)生，確保工程建設(shè)質(zhì)量。

3.把握關(guān)鍵，提高工程項目管理整體質(zhì)量。工程項目管理涉及項目建設(shè)的多個內(nèi)容，在新的歷史階段，只有準(zhǔn)確把握其中的關(guān)鍵才能起到提綱挈領(lǐng)的作用，帶動工程項目質(zhì)量的提高。一是加強(qiáng)進(jìn)度管理。切實明確合同要求，特別是對于可能影響工程建設(shè)進(jìn)度的誘因進(jìn)行梳理和確認(rèn)，如施工環(huán)境變化、設(shè)計圖紙變更等因素要加以明確，從何嚴(yán)格把握工程建設(shè)進(jìn)度。

篇2

關(guān)鍵詞:工程監(jiān)理，項目管理，關(guān)系

1.工程監(jiān)理與工程項目管理的關(guān)系

工程監(jiān)理的工作內(nèi)容可概括為“三控(質(zhì)量、投資、進(jìn)度)三管(合同、安全、信息)一協(xié)調(diào)”，而工程項目管理也可為委托人提供類似的服務(wù)。工程項目管理與工程監(jiān)理之間存在著某種包容與被包容關(guān)系，在一定意義上也可把工程監(jiān)理看作工程項目管理的基本業(yè)務(wù)內(nèi)容。從我國工程管理相關(guān)制度看，工程監(jiān)理與工程項目管理確有許多共同之處，但它們并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它們混為一談。工程監(jiān)理與工程項目管理不同之處主要反映在以下幾方面:

1.1法律地位不同

工程監(jiān)理與工程項目管理雖然都為控制項目目標(biāo)而進(jìn)行相關(guān)的管理活動，但其法律地位不同。工程監(jiān)理作為我國建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵭械幕局贫戎?，是國家?qiáng)制推行的法定管理制度。而工程項目管理則不同，它是國家倡導(dǎo)實施的一種工程項目管理方法而不是法定管理制度，建設(shè)工程項目是否委托他人進(jìn)行項目管理以及如何實施項目管理是項目業(yè)主或建設(shè)單位自主的市場行為，法律法規(guī)對此沒有限制。

1.2實施主體不同

我國工程監(jiān)理制度規(guī)定，工程監(jiān)理只能由具有工程監(jiān)理資質(zhì)的監(jiān)理或咨詢企業(yè)實施，工程監(jiān)理是監(jiān)理單位受項目業(yè)主或建設(shè)方委托，為其提供約定的管理服務(wù)其本質(zhì)屬于建設(shè)項目管理范疇。工程項目管理按其管理主體，分為建設(shè)項目管理、設(shè)計項目管理、施工項目管理、供應(yīng)項目管理等。在工程實施過程中，工程建設(shè)、設(shè)計、施工、供應(yīng)等有關(guān)各方都要圍繞特定目標(biāo)開展相關(guān)管理活動?？梢?，工程項目管理是任何與工程建設(shè)有關(guān)的實施單位都應(yīng)當(dāng)且必須進(jìn)行的管理活動，而不是只有建設(shè)單位才需要實施工程項目管理，工程項目管理更不是工程監(jiān)理或工程咨詢單位的專有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

1.3服務(wù)對象不同

我國工程監(jiān)理的服務(wù)對象只能是建設(shè)單位或工程業(yè)主，而工程項目管理所提供的工程管理與咨詢服務(wù)，在國際工程市場上屬于工程咨詢范疇。按照國際慣例，工程咨詢機(jī)構(gòu)既可為業(yè)主或建設(shè)方提供服務(wù)，也可為設(shè)計機(jī)構(gòu)、施工單位提供服務(wù)，為金融、保險、擔(dān)保機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，還可以進(jìn)行工程總承包管理，甚至可聯(lián)合承包工程。由于委托人不同，工程項目管理單位在項目管理中所代表的利益就不同，處理問題的原則、方式、方法也有區(qū)別。而工程監(jiān)理方僅是建設(shè)單位的代表，在項目監(jiān)理中只代表建設(shè)方，不同的項目雖具體要求不同，但處理問題的原則、方式、方法是相同的。

1.4業(yè)務(wù)范圍不同

目前我國工程監(jiān)理的主要實施階段是施工階段監(jiān)理，這只是監(jiān)理實施初期的特殊情況。按照我國工程監(jiān)理制度的設(shè)計構(gòu)想，工程監(jiān)理的業(yè)務(wù)范圍除施工階段監(jiān)理外，還應(yīng)涵蓋工程立項、設(shè)計前期、工程設(shè)計、施工招標(biāo)、項目試運(yùn)行、工程保修等不同階段，這被稱為全過程監(jiān)理。顯然，工程監(jiān)理的業(yè)務(wù)范圍是圍繞建設(shè)項目管理的總目標(biāo)展開的。而工程項目管理，可圍繞投資、建設(shè)、設(shè)計、施工、供應(yīng)、金融、保險等單位的業(yè)務(wù)展開，其業(yè)務(wù)范圍除全面涵蓋監(jiān)理范圍外，還可包含工程投標(biāo)報價、設(shè)計管理、施工管理、項目總承包管理、施工索賠、資源管理、供應(yīng)管理、風(fēng)險管理、項目評估等眾多業(yè)務(wù)內(nèi)容。所以，工程項日管理業(yè)務(wù)范圍是圍繞工程項目建設(shè)的方方面面管理工作展開的，既包含了建設(shè)方管理業(yè)務(wù)，也包含了承包方(含勘查、設(shè)計、施工)管理業(yè)務(wù)，以及其他服務(wù)方如資金、材料、設(shè)備、金融、保險、擔(dān)保等方面管理業(yè)務(wù)。

1.5同類業(yè)務(wù)的屬性不同

我國工程監(jiān)理制度規(guī)定，工程監(jiān)理的實施主體是監(jiān)理單位，服務(wù)對象是項目業(yè)主和建設(shè)單位，而工程監(jiān)理的客體是承包商。當(dāng)監(jiān)理單位接受建設(shè)單位委托，為其提供約定的工程管理服務(wù)時，所有針對承包商施工活動的管理行為都屬于工程監(jiān)理行為，其他服務(wù)活動則屬于為業(yè)主提供的技術(shù)服務(wù)。對于工程項目管理單位來講，如果不具備工程監(jiān)理資格，即使為業(yè)主提供了相當(dāng)于工程監(jiān)理的類似服務(wù)時，這類服務(wù)行為也不屬于工程監(jiān)理。

1.6資質(zhì)要求不同

從事工程監(jiān)理業(yè)務(wù)的單位必須獲得監(jiān)理業(yè)務(wù)許可，也就是通常所說的監(jiān)理資質(zhì)。從人員條件來看，從事工程監(jiān)理業(yè)務(wù)必須要有符合規(guī)定數(shù)量的注冊監(jiān)理工程師，雖然其他建設(shè)類別的注冊人員也可以在工程監(jiān)理單位注冊和執(zhí)業(yè)，但他們不能從事工程監(jiān)理類業(yè)務(wù)，更不能以注冊監(jiān)理工程師的名義執(zhí)業(yè)。工程項目管理單位往往具有多重業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)是工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、咨詢、招標(biāo)等多種資質(zhì)的融合，除注冊監(jiān)理師外，還應(yīng)擁有數(shù)量符合要求的城市規(guī)劃師、建筑師、工程師、建造師、評估師、估價師、造價師、咨詢師等多種注冊執(zhí)業(yè)人員，并需取得多個業(yè)務(wù)資質(zhì)，否則不能開展業(yè)務(wù)活動。

從以上幾方面看，工程項目管理與工程監(jiān)理既有相似之處，又有本質(zhì)上的區(qū)別，不能將其混為一談。

2.實施工程項目管理模式需要注意的幾個事項

2.1加強(qiáng)政府引導(dǎo)和制度建設(shè)

政府職能部門可以制定針對工程項目管理企業(yè)的工程建設(shè)指標(biāo)，使其接受政府職能部門、建設(shè)單位等的多方面考核，工程項目管理的費(fèi)用支付應(yīng)由政府職能部門引導(dǎo)，建設(shè)單位根據(jù)考核指標(biāo)支付，避免過低取費(fèi)或不合理取費(fèi)。政府部門嚴(yán)格監(jiān)督工程建設(shè)監(jiān)理合同和工程建設(shè)承包合同的實施，規(guī)范業(yè)主、監(jiān)理和施工單位的行為。

2.2企業(yè)自身的建設(shè)要和社會對工程建設(shè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的逐步提高而不斷發(fā)展

目前監(jiān)理企業(yè)中部分不具備承擔(dān)工程項目管理的條件，監(jiān)理企業(yè)良莠不齊、形式各異，有掛靠、出租資質(zhì)、低價搶業(yè)務(wù)等現(xiàn)象。隨著社會政治、經(jīng)濟(jì)的不斷改革和發(fā)展，這勢必要求工程建設(shè)企業(yè)本身要順應(yīng)時展，制定長期發(fā)展的戰(zhàn)略方針，使工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展具有可持續(xù)性。

篇3

我國鐵路正處在加快發(fā)展的重要時期，不僅投資規(guī)模大，而且技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)新、質(zhì)量要求高。因此必須認(rèn)真貫徹科學(xué)發(fā)展觀，在大力推進(jìn)工程技術(shù)創(chuàng)新的同時，積極探索工程項目管理創(chuàng)新，全面提高鐵路建設(shè)管理水平。本文著重對構(gòu)建鐵路工程項目管理體系框架模型問題進(jìn)行研討。

1.鐵路工程項目管理體系框架模型的構(gòu)建

1.1 框架模型的構(gòu)建依據(jù)

    1.1.1系統(tǒng)控制理論

按一定的秩序或因果關(guān)系相互聯(lián)系、相互作用和相互制約著的一組事物所構(gòu)成的體系，稱為系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的觀念看來，在自然界和人類社會中有相當(dāng)數(shù)量的系統(tǒng)是受控系統(tǒng)，這是系統(tǒng)控制論的主要研究對象。對受控系統(tǒng)分析的任務(wù)，除了研究它的結(jié)構(gòu)、歷史和預(yù)測發(fā)展趨勢以外，最重要的是研究系統(tǒng)可能的受控方式和受控行為，即以何種方式控制或影響系統(tǒng)演化或變化進(jìn)程，使之向最有利于人們所期望的目標(biāo)發(fā)展。任何控制工作都是以既定的系統(tǒng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的。

1.1.2目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理是以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)形成的先進(jìn)管理方法，具有層次性、關(guān)聯(lián)性、動態(tài)性和系統(tǒng)性。目標(biāo)管理的工作內(nèi)容包括：目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解、目標(biāo)執(zhí)行、目標(biāo)評價。

1.1.3項目管理理論

項目管理知識體系（PMBOK)把項目管理知識劃分為9個知識領(lǐng)域（集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險和釆購)，每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。PMBOK把項目管理過程分為啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束5類，并根據(jù)重要程度又把項目管理過程分為核心過程和輔助過程兩類。

我國鐵路工程項目管理水平的提高，必須推行鐵路工程項目管理專業(yè)化、職業(yè)化、社會化，還需要有完善的、科學(xué)的、先進(jìn)的項目管理知識體系作指導(dǎo)。

1.2 鐵路工程項目管理體系的框架模型

目前鐵路工程項目管理體系在我國還遠(yuǎn)未成型，系統(tǒng)性的研究成果還很少，國外關(guān)于鐵路建設(shè)管理的體制和模式與我國也有很大差別，可以直接借鑒的研究成果也相對較少。因此，構(gòu)建科學(xué)的鐵路工程項目管理體系框架模型，對推動鐵路工程項目管理創(chuàng)新具有重要意義。本文構(gòu)建的鐵路工程項目管理體系框架模型由內(nèi)核(項目目標(biāo)管理體系）、中間層（項目管理支撐保障體系)和外層(運(yùn)行動力機(jī)制)三大模塊組成，如圖1所示。

(1)內(nèi)核是由“質(zhì)量、投資、工期、健康安全、環(huán)?！蔽宕竽繕?biāo)控制要素構(gòu)成的有機(jī)體系 “項目目標(biāo)管理體系”。鐵路工程建設(shè)的核心是明確項目的總目標(biāo)，要制定科學(xué)的建設(shè)方針，確立先進(jìn)的建設(shè)理念，貫徹一流的指導(dǎo)思想。在建設(shè)管理過程中，要圍繞實現(xiàn)項目的總目標(biāo)，確立“五大控制目標(biāo)”，形成科學(xué)的“項目目標(biāo)管理體系”將各目標(biāo)要素視為矛盾統(tǒng)一的有機(jī)體進(jìn)行整體綜合控制，以達(dá)到對項目管理的全局優(yōu)化。

(2) 中間層由“信息管理、資源管理、組織管理、技術(shù)創(chuàng)新管理、合同管理、風(fēng)險管理”六大要素構(gòu)成，形成了“項目管理支撐保障體系”。中間層為內(nèi)核目標(biāo)管理體系提供有力的支撐系統(tǒng)，并為項目實施提供全面的管理措施保障。

(3) 外層由“激勵機(jī)制、約束機(jī)制、協(xié)調(diào)機(jī)制”三大要素構(gòu)成。系統(tǒng)并不是一個孤立的體系，需要認(rèn)識和把握其各部分、各環(huán)節(jié)之間的作用關(guān)系與過程，建立有效的“運(yùn)行動力機(jī)制”作為支持，使得整個系統(tǒng)有序而高效地運(yùn)行，促進(jìn)系統(tǒng)不斷地優(yōu)化和完善。

2.項目目標(biāo)管理體系

鐵路工程項目作為一個復(fù)雜開放的動態(tài)系統(tǒng)，面臨規(guī)模大、技術(shù)要求高、干擾因素眾多、計劃實施難度大的問題，在項目管理中實施有效的目標(biāo)管理控制，是實現(xiàn)項目總目標(biāo)和各項具體目標(biāo)的關(guān)鍵。因此要對目標(biāo)進(jìn)行分解，建立“自上而下層層展開、自下而上層層保證，全員參與、全方位落實、全過程控制”的目標(biāo)管理體系，指導(dǎo)項目的實施[1]。鐵路工程項目目標(biāo)管理的流程和基本方法分別如圖2和圖3所示。從本世紀(jì)初開始，鐵路工程項目推行“五大控制”同傳統(tǒng)的“三大控制”相比，“五大控制”體現(xiàn)了以人為本、可持續(xù)發(fā)展的理念，更加符合科學(xué)發(fā)展的時代要求。

以青藏鐵路建設(shè)管理為例，2001年7月1日青藏鐵路剛開工，即提出該工程項目總體目標(biāo)是:建成世界一*流高原凍土鐵路。依據(jù)研究成果確定了路基穩(wěn)定性、砼結(jié)構(gòu)耐久性、設(shè)備可靠性及列車運(yùn)行速度等具體目標(biāo)。隨后，制定了工程質(zhì)量、健康安全、環(huán)境保護(hù)、工期、投資“五大控制目標(biāo)”[h。2006年7月1日青藏鐵路勝利建成，全面實現(xiàn)了總目標(biāo)和各項具體目標(biāo)的要求。這一成功經(jīng)驗，已在全國鐵路工程項目管理中得到推廣，效果甚為顯著。青藏鐵路建設(shè)目標(biāo)管理體系如圖4所示。制定了項目目標(biāo)管理體系后，工作的關(guān)鍵在于目標(biāo)控制的執(zhí)行和落實。要在明確具體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法等，并建立責(zé)任制，提高項目管理控制的規(guī)劃性、協(xié)調(diào)性和有效性，使項目管理控制內(nèi)容落實到位。

(1) 質(zhì)量控制要重點(diǎn)把握的內(nèi)容包括:優(yōu)化工程設(shè)計，完善質(zhì)量保證，嚴(yán)格流程控制，加強(qiáng)工程監(jiān)理和政府監(jiān)督，確保工程質(zhì)量合格、優(yōu)良。

(2) 安全控制要重點(diǎn)把握的內(nèi)容包括:健全安全制度，完好設(shè)備狀態(tài)，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，改善工作環(huán)境，確保工作人員健康安全。

(3) 環(huán)保控制要重點(diǎn)把握的內(nèi)容包括:依法規(guī)范環(huán)保管理，依靠科技突破難點(diǎn)，落實全員環(huán)保要求，把建設(shè)對環(huán)境的影響減到最低限度。

(4) 工期控制要重點(diǎn)把握的內(nèi)容包括：總體部署，合理安排，突破重點(diǎn)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，實現(xiàn)合理工期，防治盲目趕工。

(5) 投資控制要重點(diǎn)把握的內(nèi)容包括:嚴(yán)格概算管理，控制變更設(shè)計，規(guī)范資金使用，加強(qiáng)審計檢查，把總投資控制在總概算以內(nèi)。

3.項目管理支撐保障體系

3.1 信息管理

工程項目管理的成功高度依賴于其信息的溝通與交流，項目的實施過程總是伴隨著對信息進(jìn)行收集、整理、分析、處置、儲存和使用等信息管理過程15。信息是各級項目管理人員決策、計劃和進(jìn)行控制的依據(jù)。

在項目管理過程中，以項目管理軟件為核心的工程信息管理系統(tǒng)的引入是一個人機(jī)合一的有層次的系統(tǒng)工程6]。目前國際上開發(fā)推廣的工程項目管理軟件有美國Primavera公司的P3(PrimaveraProjectPlan?ner)、STPM以及Microsoft公司開發(fā)的小型項目管理軟件等。國內(nèi)開發(fā)的具有代表性的建設(shè)項目管理軟件有三峽工程管理信息系統(tǒng)、鐵路建設(shè)項目管理信息系統(tǒng)(RCPMIS)等。

現(xiàn)階段我國鐵路工程建設(shè)管理的信息化水平，與國際上運(yùn)用現(xiàn)念和信息技術(shù)、實施現(xiàn)代化信息管理的建設(shè)領(lǐng)域相比，仍存在較大差距。必須大力推進(jìn)信息化管理進(jìn)程，建立以計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通信、數(shù)據(jù)庫作為技術(shù)支撐的項目管理信息系統(tǒng)。對項目整個生命周期中所產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)及時、正確、高效地進(jìn)行管理，提供高質(zhì)量的信息服務(wù)和信息支撐。

3.2 資源管理

鐵路工程項目生產(chǎn)力的組合與項目施工的管理存在著矛盾，生產(chǎn)要素配置粗放，不能適應(yīng)項目管理的動態(tài)需求，致使要素效率低下，閑置浪費(fèi)嚴(yán)重，影響施工的形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全和效益。特別對于人力資源來說，項目部工程技術(shù)和工程管理力量不足，施工企業(yè)必須建立科學(xué)的資源管理系統(tǒng)，尋求企業(yè)資源生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。使其既能滿足鐵路工程項目管理的需要，動態(tài)配置調(diào)整、實現(xiàn)最佳組合;又能保證在企業(yè)整體上得到最大限度的開發(fā)利用。資源管理的主要措施見表1。

3.3組織管理

優(yōu)質(zhì)的組織管理能夠使得項目組織結(jié)構(gòu)更為合理，管理更加科學(xué)，組織職能更加集中有效，組織運(yùn)行高效順暢。對于高效、優(yōu)質(zhì)、低耗地完成鐵路工程建設(shè)任務(wù)，實現(xiàn)項目的目標(biāo)具有極其重要的意義。鐵路項目組織管理的對象主要包括組織架構(gòu)、組織職能、組織流程等要素：

(1) 組織架構(gòu)選擇。從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理，組織架構(gòu)有多種模式，要根據(jù)這些組織形式的特點(diǎn)結(jié)合鐵路建設(shè)項目的具體條件確定組織架構(gòu)模式。

(2) 組織職能界定。責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間是相互制約、相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)的、平衡的、統(tǒng)一的關(guān)系。必須科學(xué)界定組織職能，逐級分解，落實到人，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，保證組織高效順暢運(yùn)行，以促進(jìn)組織目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。

(3) 組織工作流程設(shè)計。為了確保組織結(jié)構(gòu)能正常運(yùn)行，還必須對鐵路工程項目施工過程中所涉及的所有職能管理工作都進(jìn)行詳細(xì)的工作流程設(shè)計，明確工作進(jìn)行的各個階段、階段之間的約束條件，明確項目團(tuán)隊相關(guān)人員在各個階段的工作程序，為項目各項管理工作的順利進(jìn)行奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.4技術(shù)創(chuàng)新管理

隨著現(xiàn)代鐵路技術(shù)的發(fā)展，專業(yè)共性和關(guān)鍵技術(shù)要求越來越高，不同專業(yè)技術(shù)系統(tǒng)集成任務(wù)越來越重，鐵路工程項目實施技術(shù)創(chuàng)新管理將為加快施工進(jìn)度、提高施工質(zhì)量、減少施工費(fèi)用、確保施工安全和環(huán)境保護(hù)方面提供技術(shù)方法和有力的技術(shù)支撐。

在項目技術(shù)創(chuàng)新管理實施中，鐵路工程重大關(guān)鍵技術(shù)應(yīng)由鐵道部組織聯(lián)合攻關(guān)，同時設(shè)計施工企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新需要加強(qiáng)，并從以下幾個方面著手落實：

    ①做“架子隊，，技術(shù)骨干短缺，是普遍現(xiàn)象。1ElecttonicPublis好選題的論證和評價，實現(xiàn)先進(jìn)性與可行性的統(tǒng)一;

②研究落實經(jīng)費(fèi)，為推動技術(shù)創(chuàng)新開展提供資金保障；

③組織研究力量集成管理，著力構(gòu)建以政府為主導(dǎo)，以企業(yè)為主體，產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的鐵路技術(shù)創(chuàng)新體系;④分階段評審科研成果，及時應(yīng)用于工程實踐，使得技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

3.5合同管理

鐵路工程項目管理的五大目標(biāo)值來源于合同的約定。合同既是項目管理目標(biāo)的來源，又是實現(xiàn)管理目標(biāo)的約束條件，合同是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。

合同管理在鐵路工程建設(shè)的各階段中都起著舉足輕重的作用，它關(guān)系著合同雙方的經(jīng)濟(jì)利益，也關(guān)系著合同雙方的發(fā)展。只有一切從合同出發(fā)，將合同管理作為項目目標(biāo)控制的關(guān)鍵手段，通過經(jīng)濟(jì)與法律相結(jié)合的方法，使項目參建各方在平等互利的原則上建立多方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系；并且項目和有關(guān)單位之間建立有機(jī)的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)、默契配合，共同實現(xiàn)五大目標(biāo)，才能保證項目取得成功。

3.6風(fēng)險管理

鐵路工程項目的風(fēng)險包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、施工管理風(fēng)險(質(zhì)量風(fēng)險、工期風(fēng)險、安全風(fēng)險、合同風(fēng)險）、自然風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險等，風(fēng)險管理的框架如圖5所示。

鐵路工程項目風(fēng)險管理要首先在質(zhì)量、安全、環(huán)境、技術(shù)等風(fēng)險大的重要工程項目強(qiáng)制推行，并貫穿于項目實施的全部過程。應(yīng)合理利用項目風(fēng)險管理的工參考文獻(xiàn).具和方法，有針對性地化解風(fēng)險，并不斷探索預(yù)防、控制、轉(zhuǎn)移工程項目風(fēng)險的有效途徑和方法。鐵路工程項目風(fēng)險管理的應(yīng)對和監(jiān)控手段如圖6所示。

4　項目運(yùn)行動力機(jī)制

    4.1　激勵機(jī)制

有效的激勵機(jī)制是項目運(yùn)行和發(fā)展的推進(jìn)器。對鐵路工程項目管理而言,設(shè)計激勵機(jī)制時應(yīng)充分考慮項目目標(biāo)體系和行為規(guī)范、分配制度、信息溝通、社會環(huán)境影響等因素;激勵機(jī)制運(yùn)行時應(yīng)注意團(tuán)隊與成員間的相互交流、階段性評價、年終考評與獎酬分配以及信息的再溝通等方面，從而保證項目的穩(wěn)定、高效運(yùn)作。

4.2約束機(jī)制

健全的約束機(jī)制是保證項目高效、有序、規(guī)范運(yùn)作的監(jiān)控器。鐵路工程項目管理實施過程中，要通過牽制、監(jiān)督、檢查、考核、懲戒等方法，制定制度、組織、合同、法律法規(guī)等約束，從而規(guī)范項目組織成員的行為。充分發(fā)揮項目組織的作用，確保項目管理體系規(guī)范、有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.3協(xié)調(diào)機(jī)制

良好的協(xié)調(diào)機(jī)制是實現(xiàn)項目和諧管理的劑。針對鐵路工程項目，協(xié)調(diào)的內(nèi)容主要包括組織內(nèi)部與利益相關(guān)者兩方面。協(xié)調(diào)機(jī)制主要通過協(xié)調(diào)目標(biāo)一致、加強(qiáng)組織間的信任和各參與方的協(xié)商來實施，從而提高管理體系的運(yùn)行效率，并通過協(xié)調(diào)優(yōu)化不斷完善項目管理體系。

篇4

關(guān)鍵詞：建筑工程； 項目管理； 整體效果

一、前言

從建筑工程的實際開展來看，項目管理是提高建筑工程建設(shè)有效性的重要手段。只有對項目管理引起足夠的重視，提高項目管理質(zhì)量，才能達(dá)到提升建筑工程管理水平的目的。基于這一考慮，在建筑工程中，應(yīng)對項目管理的目的和作用有全面正確的認(rèn)識，應(yīng)認(rèn)真分析項目管理在建筑工程中的作用，積極開展項目管理，滿足建筑工程的實際需要。為此，我應(yīng)正確分析建筑工程項目管理的積極作用，根據(jù)項目管理存在的問題，制定相應(yīng)的解決措施，滿足建筑工程管理的現(xiàn)實要求，保證建筑工程管理質(zhì)量的全面提高。

二、建筑工程項目管理的現(xiàn)狀及存在的問題

從目前建筑工程的施工過程來看，項目管理的作用得到了初步的認(rèn)可，項目管理工作得到了開展，項目管理機(jī)構(gòu)和項目管理制度正在逐步完善。但是考慮到項目管理的難度及復(fù)雜性，目前建筑工程的項目管理距離預(yù)期目標(biāo)還有一段距離。經(jīng)過分析可知，建筑工程項目管理的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1 、項目管理觀念滯后

我國剛完成從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變不久，一些施工企業(yè)經(jīng)營者對項目管理的認(rèn)識不深，觀念滯后，

許多施工企業(yè)甚至還未建立起項目管理的概念，對于項目管理缺乏必要的認(rèn)識，在建筑施工中沒有有效開展項目管理工作，導(dǎo)致項目管理的作用和效果大打折扣。考慮到建筑工程管理實際，施工單位要想提高工程管理質(zhì)量，就要對項目管理的概念有正確的認(rèn)識，應(yīng)及時更新項目管理理念。

2、 項目管理不規(guī)范

缺乏高質(zhì)量的管理人員 企業(yè)的規(guī)章制度不健全，管理手段落后，企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，導(dǎo)致經(jīng)營監(jiān)控不到位，常使得某些個人獲得大量利益而犧牲了企業(yè)的整體利益。

從建筑工程項目管理實際來看，目前建筑工程的項目管理還不夠規(guī)范，在項目管理制度、人員和管理手段上還比較欠缺，導(dǎo)致了項目管理在實際實施中難以發(fā)揮預(yù)期作用，降低了項目管理的整體效果，制約了建筑工程管理的發(fā)展。為此，應(yīng)從規(guī)范項目管理的角度出發(fā)，提高項目管理的整體效果。

3、 項目管理制度不健全

目前很多施工企業(yè)的財務(wù)制度不健全，施工企業(yè)控制了項目管理機(jī)構(gòu)的財權(quán)，但由于施工企業(yè)大多具有點(diǎn)多線長、高度分散的特點(diǎn)，難以準(zhǔn)確預(yù)料，導(dǎo)致了施工單位的項目管理未得到有效開展，影響了建筑工程的管理質(zhì)量。從這一角度來看，項目管理制度不健全的問題，已經(jīng)成為危害建筑工程項目管理質(zhì)量的重要因素。為此，我們應(yīng)從制度建設(shè)入手，從建筑工程的項目管理實際出發(fā)，建立完善的項目管理制度，滿足項目管理需要。

4 、項目部職能不明，責(zé)任分工不明確，利益分配不合理

施工企業(yè)的各項目部職能不明確，有的職能部門對項目部放任不管，有的又越權(quán)多加干涉，使得一些先進(jìn)的項目管理理念和體制受到舊體制的干擾。從目前施工企業(yè)的項目管理實際來看，項目部的定位不準(zhǔn)確、職責(zé)不分明成為了制約項目管理取得積極效果的重要因素。要想提高建筑工程項目管理的效果，就要從項目管理的定位入手，進(jìn)一步明確項目管理的職責(zé)和權(quán)限，保證項目管理得到有效實施。

三、建筑工程提高項目管理整體效果的具體措施

考慮到建筑工程施工管理實際，為了保證建筑工程的項目管理取得積極效果，應(yīng)認(rèn)真分析項目管理存在問題，從項目管理觀念、項目管理的機(jī)制和管理方法、項目管理機(jī)構(gòu)建設(shè)、項目管理人員水平的提高等幾個方面，積極開展建筑工程項目管理。

1 、更新項目管理觀念

為提高建筑施工企業(yè)項目管理的水平，企業(yè)的高層管理人員必須樹立現(xiàn)代的企業(yè)管理理念，應(yīng)從管理理念對項目管理引起足夠的重視，應(yīng)正確分析項目管理的作用和意義，并認(rèn)識到項目管理的積極效果，使項目管理成為建筑工程施工管理的重要手段，保證建筑工程管理達(dá)到預(yù)期目的。基于這一考慮，在建筑工程管理中，應(yīng)及時更新項目管理觀念，充分發(fā)掘項目管理內(nèi)涵，保證項目管理得到有效開展，提高項目管理的整體效果和水平。

2、建立完整的項目管理機(jī)制和管理辦法

為更好地執(zhí)行工程項目的管理，施工企業(yè)應(yīng)建立完整的項目管理機(jī)制和管理辦法，應(yīng)從建筑工程項目管理實際出發(fā)，結(jié)合建筑工程項目管理的開展情況，對現(xiàn)有的管理機(jī)制和管理方法進(jìn)行補(bǔ)充和完善，并積極引入先進(jìn)的項目管理理念和管理機(jī)制，使建筑工程的項目管理能夠取得積極效果，滿足項目管理的實際需要。為此，我們應(yīng)從項目管理的機(jī)制創(chuàng)新和管理方法完善的角度出發(fā)，提高項目管理水平，促進(jìn)建筑工程項目管理的發(fā)展。

3 、建立健全管理機(jī)構(gòu)，提高組織機(jī)構(gòu)效率

當(dāng)前大多數(shù)施工企業(yè)施工項目地域分布廣、管理跨度大，為更好地實現(xiàn)對項目的有效管理，企業(yè)應(yīng)建立健全的管理機(jī)構(gòu)。施工企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身機(jī)構(gòu)設(shè)置實際，在組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置中，將項目管理機(jī)構(gòu)作為重要的管理部門來看待，對項目管理機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、權(quán)利和責(zé)任進(jìn)一步明確，保證項目管理的整體效果，有效提高項目管理的組織機(jī)構(gòu)效率，全面提升建筑工程項目管理的實際效果，達(dá)到促進(jìn)建筑工程施工管理發(fā)展，提高項目管理效果的目的。

4 、加強(qiáng)對高水平管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)

人才是企業(yè)獲得生存和發(fā)展的最基本也是最重要的因素，施工企業(yè)要想提高項目管理水平，對于建筑工程項目管理而言，要想保證項目管理取得積極效果，就要在管理人才的培養(yǎng)上下功夫，應(yīng)分析施工企業(yè)目前項目管理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極引進(jìn)優(yōu)秀人才和完善內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制入手，全面提高項目管理人才水平，使項目管理人才成為提高建筑工程項目管理整體效果的重要保證。為此，在建筑工程的項目管理中，應(yīng)注重管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。

四、結(jié)論

通過本文的分析可知，在建筑工程施工過程中，要想有效提高施工管理質(zhì)量，就要對項目管理引起足夠的重視，應(yīng)認(rèn)真分析項目管理的作用和意義，并積極開展項目管理，從項目管理觀念、項目管理的機(jī)制和管理方法、項目管理機(jī)構(gòu)建設(shè)、項目管理人員水平的提高等幾個方面入手，全面提高項目管理的整體效果，滿足項目建筑工程施工管理需要。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉春杉；淺議市政工程質(zhì)量控制要點(diǎn)及措施[J]；才智；2011年33期

[2] 朱云芳；小議市政工程施工質(zhì)量的影響要素[J]；東方企業(yè)文化；2012年05期

[3] 周鐵柱；建筑工程中防水技術(shù)存在的問題及探討[J]；科技致富向?qū)В?013年03期

[4] 張輝；市政工程施工中質(zhì)量的影響因素和項目質(zhì)量控制[J]；中國新技術(shù)新產(chǎn)品；2010年23期

篇5

建設(shè)工程項目管理是指自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project　Planning）和項目控制（Project　Control），以使項目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。而《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）中2.0.2條解釋，建設(shè)工程項目管理（construction　project　management）是指運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。簡稱為項目管理。

1、項目管理的核心

一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。

2、業(yè)主方項目管理的方式

業(yè)主方項目管理的方式主要有：

2.1業(yè)主方自行項目管理。

2.2業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理任務(wù)。

2.3業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行項目管理。

3、業(yè)主方項目管理的目標(biāo)

業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，是各參建方各自項目管理目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。業(yè)主方項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中投資目標(biāo)是指項目的總投資目標(biāo)。進(jìn)度目標(biāo)是指項目的動用的時間目標(biāo)，也即項目交付使用的時間目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)不僅涉及施工的質(zhì)量，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運(yùn)行或運(yùn)營的環(huán)境質(zhì)量等。質(zhì)量目標(biāo)包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。

項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。

4、業(yè)主方項目管理的職能

4.1決策職能。建設(shè)項目的建設(shè)過程是一個系統(tǒng)的決策過程，每一建設(shè)階段的啟動靠決策。前期決策對設(shè)計階段、施工階段及項目建成后的運(yùn)行，均產(chǎn)生重要影響。業(yè)主方應(yīng)收集項目的有關(guān)資料，廣泛收取信息以便為能做出更好更有效的決策做好充分的準(zhǔn)備。

4.2組織職能。業(yè)主方是項目全過程的組織和管理者，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各方的關(guān)系。業(yè)主方負(fù)責(zé)項目立項、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，選擇勘察、初步方案設(shè)計和施工圖設(shè)計單位，確定監(jiān)理單位，通過招投標(biāo)選擇優(yōu)秀的施工總包單位。

4.3管理職能。業(yè)主方是項目管理參建各方的管理目標(biāo)和管理制度的確定者，應(yīng)明確參建各方的項目管理基本目標(biāo)、管理責(zé)任，建立完善的項目管理體系，建立健全各項管理制度，制定項目管理辦法和規(guī)章制度。

4.4保障職能。業(yè)主方應(yīng)做好項目的前期各項準(zhǔn)備工作，編報項目年度投資和總體投資計劃，并籌集資金足額到位。業(yè)主方應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)利、履行其義務(wù)，及時處理好項目過程中出現(xiàn)的各種問題，保證項目和實施和順利進(jìn)行。

5、項目目標(biāo)實現(xiàn)的主要措施和方法

5.1組織措施。建立科學(xué)的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，業(yè)主方項目必須分包時應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮業(yè)主方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包還是由業(yè)主方自行采購，業(yè)主方應(yīng)根據(jù)具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合考慮。有時單是從價格角度看是節(jié)省了，但確增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則。

5.2管理措施。任何一個建設(shè)工程項目的實施過程就是檢驗項目管理體系建設(shè)是否完整和科學(xué)的過程，其管理的內(nèi)容是需要根據(jù)不同建設(shè)項目的具體情況而決定實施不同的項目管理措施。項目管理主要是目標(biāo)控制，根據(jù)具體的工程項目的施工工期、施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全等方面的客觀要求，采取相應(yīng)的管理理念，以達(dá)到對項目施工過程中的進(jìn)度、工期、質(zhì)量、成本、安全及文明施工等全方位的管理和控制。

5.3經(jīng)濟(jì)措施。工程項目經(jīng)濟(jì)管理首先包括項目管理中所涉及或發(fā)生的一切經(jīng)濟(jì)合同，從談判、簽約、履約、過程控制和結(jié)算等工作進(jìn)行全過程管理。其次是工程項目預(yù)算管理中所包括的項目設(shè)計預(yù)算、施工預(yù)算。再次就是工程項目成本管理，即在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等一系列的科學(xué)管理工作。

篇6

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目；管理；創(chuàng)新

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1前言

建筑工程項目是最常見、最典型的工程項目類型，建筑工程項目管理是項目管理在建筑工程項目中的具體應(yīng)用。我國的建筑工程項目管理從20世紀(jì) 80 年代開始，在政府的領(lǐng)導(dǎo)和推動下， 取得了一定的成就。但是隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴(yán)格的要求。 因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進(jìn)行創(chuàng)新， 不斷深化項目管理體制改革。

2建筑工程項目管理創(chuàng)新的必然性

（1） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是時代的要求，縱觀歷史發(fā)展的長河，無論從社會學(xué)的角度還是從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，沒有創(chuàng)新就沒有進(jìn)步。隨著社會的發(fā)展和進(jìn)步，如何建立不斷適應(yīng)生產(chǎn)力

發(fā)展需要，適應(yīng)市場需要的建筑工程項目管理模式，是建筑工程項目管理亟需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理具有強(qiáng)大的生命力。

（2） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的需要，現(xiàn)有的建筑工程項目管理嚴(yán)重影響著項目施工管理的正常實施，必須通過創(chuàng)新才能使建筑工程項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的要求。

（3） 建筑工程項目管理創(chuàng)新是建筑市場不斷發(fā)展和日趨完善的要求，建筑市場是整個市場經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分，建筑市場的逐步完善和國際化必然要求我們的建筑工程項目管理不斷創(chuàng)新來適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)律。

3建筑工程項目管理創(chuàng)新的原則

3.1建筑工程項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展

生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同對管理模式的要求也不同。兩者是相互促進(jìn)、相互制約的。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結(jié)合，才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。使生產(chǎn)力三要素很好、 有效的協(xié)調(diào)組合，充分發(fā)揮并使之發(fā)展，這是建筑工程項目管理創(chuàng)新所應(yīng)遵循的原則。

3.2建筑工程項目管理的創(chuàng)新要有利于適應(yīng)市場的需要

市場是動態(tài)的、變化的，建筑工程項目管理只有適應(yīng)市場才能有所作為，才能獲得效益。從市場的角度，我們應(yīng)把項目延伸到市場，即從市場中得到項目，在市場中執(zhí)行項目，在項目的執(zhí)行中增強(qiáng)競爭力，然后參與新一輪的市場競爭。建筑工程項目管理的創(chuàng)新從廣義上使項目的內(nèi)涵前后延伸，深度上更好地建設(shè)好項目，處理好企業(yè)與項目的關(guān)系，增強(qiáng)適應(yīng)市場的競爭能力。

4建筑工程項目管理創(chuàng)新的方案

4.1更新觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制

通過向廣大建筑工程項目管理人員反復(fù)深入進(jìn)行形勢與任務(wù)教育，促進(jìn)管理人員樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟(jì)影響。從機(jī)構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、施工管理部、工程技術(shù)部。市

場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強(qiáng)化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、 成本控制相脫離的弊端。 施

工管理部賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進(jìn)度、技術(shù)、 質(zhì)量、 安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能， 有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理協(xié)調(diào)一致的管理機(jī)制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進(jìn)度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。工程技術(shù)部以適應(yīng)工程技術(shù)新、 設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強(qiáng)對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，現(xiàn)有的機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標(biāo)基本一致，新的管理體制及其運(yùn)行機(jī)制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換， 并顯示出強(qiáng)大的生機(jī)與活力。

4.2推行項目管理責(zé)任制

建筑工程項目通常規(guī)模比較大，分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。其中項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、 監(jiān)理方、設(shè)計方以及當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤?建筑工程項目管理必須逐步建立健全一套項目管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確項目管理責(zé)任人及建設(shè)承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進(jìn)項目管理責(zé)任制的落實。

4.3建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機(jī)制

要致力于建立和完善一套有效的競爭、 激勵、約束和監(jiān)督機(jī)制， 在建設(shè)一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機(jī)制，廣泛實行競爭上崗制度。按照 “公平、 公開、 公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才，補(bǔ)充新鮮血液，使機(jī)構(gòu)保持旺盛活力。第二要建立激勵機(jī)制，建立各項獎懲制度，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)， 促進(jìn)工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。第三要建立約束機(jī)制，沒有強(qiáng)有力的約束機(jī)制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在黨政工作、施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。第四要建立監(jiān)督機(jī)制，圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機(jī)制。建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng)，實行目標(biāo)管理，責(zé)任到人。

4.4加強(qiáng)成本管理和質(zhì)量管理

項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運(yùn)行機(jī)制，把公司作為項目成本管理的中心，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進(jìn)行質(zhì)量重要性教育，強(qiáng)化全員質(zhì)量意識。開展質(zhì)量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀(jì)律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進(jìn)行嚴(yán)厲處罰的同時，設(shè)立

高額獎金，用以獎勵工程質(zhì)量好的單位和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽(yù)感， 建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)， 落實質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。

4.5強(qiáng)化安全文明施工

落后的安全技術(shù)水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設(shè)和社會快速發(fā)展的重要因素之一。 建筑行業(yè)應(yīng)當(dāng)始終把 “安全第一”作為建筑工程項目管理的基本經(jīng)營方針，樹立 “一切事故都是可以預(yù)防并避免” 的指導(dǎo)思想， 全面開展“事故零目標(biāo)” 推進(jìn)活動。

5結(jié)束語

篇7

關(guān)鍵詞：工程項目管理；知識管理；知識創(chuàng)新；知識共享

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0032-02

1 工程項目管理企業(yè)知識管理評述

1.1　工程項目管理企業(yè)與知識管理

工程項目是各類土木建筑工程的總稱，它們都有明確的建設(shè)目的，在一定的投資、工期、質(zhì)量等條件的限制下進(jìn)行單件生產(chǎn)，是一次性的任務(wù)。工程項目又好又快的建設(shè)，需要借助工程項目管理企業(yè)又好又快的健康成長。我國的工程項目管理企業(yè)尚屬一個新興行業(yè)，其中大多是由20世紀(jì)90年展較為成熟的工程監(jiān)理企業(yè)以及工程咨詢企業(yè)等過渡演變而來的。主要負(fù)責(zé)從工程項目前期策劃、可行性研究、投資決策、招投標(biāo)管理、工程建造管理及竣工驗收等一系列全過程全方位的系統(tǒng)性管理活動。這是一種全新的工程建設(shè)管理模式，改變了以往傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃經(jīng)濟(jì)管理模式。，能極大地解放和提高我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力。目前我國建筑市場的三大主體：業(yè)主方、承包方、監(jiān)理方，三者正是圍繞著工程項目管理這一中心聯(lián)系在一起的，我國工程建設(shè)領(lǐng)域的項目法人制、工程招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制、工程合同管理制四項制度也正是圍繞著工程項目管理實施的。

如何使工程項目管理企業(yè)有效地開展項目管理工作，已成為項目管理企業(yè)立足的關(guān)鍵。知識經(jīng)濟(jì)時代呼喚知識管理，知識管理是現(xiàn)代工程項目管理企業(yè)管理的客觀需求。2l世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的時代，國際上很多大型頂尖級工程項目管理企業(yè)由于實行知識管理帶來的競爭優(yōu)勢使其市場份額在世界內(nèi)迅速增大，我國學(xué)術(shù)界和工程建筑界對現(xiàn)代工程項目管理企業(yè)知識管理的理論與方法研究也越來越重視。知識管理在工程項目管理企業(yè)的興起，標(biāo)志著我國工程建設(shè)領(lǐng)域為適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的新形勢而進(jìn)入了一個嶄新的階段。然而，國內(nèi)目前有相當(dāng)一部分工程項目管理企業(yè)仍然對知識管理重視不夠，或是對知識管理的策略和方法還缺乏深入了解，導(dǎo)致在市場競爭中難以生存。

1.2　知識管理的內(nèi)涵與特點(diǎn)

知識管理，簡言之就是以知識為核心的管理，它是通過確認(rèn)和有效利用已有的和獲取的知識，并通過對各種知識的連續(xù)性管理，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和創(chuàng)造價值的能力，以滿足企業(yè)開拓市場機(jī)會需要的一種過程。開展和加強(qiáng)知識管理，有利于企業(yè)有效地開發(fā)知識資源；有利于企業(yè)有效地利用知識資源促進(jìn)和強(qiáng)化企業(yè)的創(chuàng)新能力；有利于企業(yè)提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。

知識管理的主要任務(wù)是要對企業(yè)的知識資源進(jìn)行全面的充分的開發(fā)并加以有效利用，這也是知識管理區(qū)別于其他管理的一個主要方面。

作為知識經(jīng)濟(jì)時代的一種全新的管理理念，知識管理目前呈現(xiàn)以下兩大新的特點(diǎn)：

(1)在知識經(jīng)濟(jì)時代，需要企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新企業(yè)就會停滯不前、就有可能無法生存而死亡。因此，創(chuàng)新成為企業(yè)競爭取勝的重要法寶，而知識創(chuàng)新成為知識管理的重要內(nèi)容之一。

(2)在知識經(jīng)濟(jì)日新月異、千變?nèi)f化的今天，隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的飛速發(fā)展，知識共享成為新時代重要特征之一，而知識共享也成為知識管理的主要內(nèi)容。

2　國內(nèi)外工程項目管理企業(yè)知識管理現(xiàn)狀分析

2.1　國外工程項目管理企業(yè)知識管理理論的發(fā)展

目前，西方發(fā)達(dá)國家的多數(shù)工程項目管理公司已經(jīng)在項目管理中廣泛運(yùn)用知識管理，并借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，實現(xiàn)工程項目管理網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化管理，在信息和知識高速發(fā)展的今天，知識管理已在國外工程項目管理中扮演著越來越重要的角色。

2.2　我國工程項目管理企業(yè)知識管理的現(xiàn)狀

對于我國工程項目管理企業(yè)來講，由于起步較晚，尚屬一個新興行業(yè)，雖經(jīng)近些年來的推進(jìn)取得了重要進(jìn)展，但與國外發(fā)達(dá)國家相比仍然存在著較大的差距，主要表現(xiàn)有：

第一，項目管理理論研究還相對落后。我國自20世紀(jì)80年代末90年代初引進(jìn)項目管理理念、方法，但由于起步較晚，投入不足，研究機(jī)構(gòu)與實踐單位分離等原因，與國際項目管理相比，我國的項目管理的研究還處在有待提高的階段，其應(yīng)用范圍還比較狹窄。

第二，管理體制存在缺陷。目前計劃立項審批部門，資金籌劃部門，項目實施單位各管其職，在項目的執(zhí)行過程中，缺乏一個真正行使監(jiān)督、管理、檢查和協(xié)調(diào)服務(wù)職能的中間機(jī)構(gòu)。即使是工程項目管理企業(yè)，職能模糊、管理混亂的情況也屢見不鮮。

第三，工程項目管理的經(jīng)驗雖通過各種途徑不斷地傳播，但其效果則有限，很多缺乏經(jīng)驗的項目管理人員依然是在實踐的失敗中積累失敗的經(jīng)驗。這不僅給工程項目實施過程帶來了損失，也直接影響到工程質(zhì)量和工程項目管理企業(yè)的形象。

3　我國工程項目管理企業(yè)知識管理體系的建立與完善

3.1　知識創(chuàng)新

當(dāng)前建筑領(lǐng)域的競爭不再僅僅是傳統(tǒng)的建筑產(chǎn)品的競爭，也不再只是以機(jī)械設(shè)備為代表的傳統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)的競爭，而是以“軟”科學(xué)“軟”技術(shù)，即以物質(zhì)含量越來越少、信息和人的智慧的含量越來越高為特征的軟技術(shù)競爭占據(jù)主導(dǎo)地位。因此，競爭的主戰(zhàn)場從技術(shù)前沿進(jìn)一步向前推移，轉(zhuǎn)入了技術(shù)的基礎(chǔ)――知識的層面，知識與技術(shù)之間的層面日益模糊。在工程項目建設(shè)管理中，專業(yè)技術(shù)雖是根本，然而管理知識將依托創(chuàng)新來獲得控制力，從而有能力地保障工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本被控制在規(guī)定范圍之內(nèi)。知識創(chuàng)新無疑會給工程項目管理企業(yè)帶來新的競爭力。

典型的知識創(chuàng)新過程可以用下面的流程圖(圖1)來表示。

作為工程項目管理企業(yè)，同時應(yīng)特別注意營造一種具有下列特點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境：

第一，在項目組織的所有層面上建立創(chuàng)造、探索知識的機(jī)制。在這方面建立一種知識評估機(jī)制，對創(chuàng)新知識給予科學(xué)的評估，在此基礎(chǔ)上對創(chuàng)新知識人才的貢獻(xiàn)給予合理的回報，這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個項目管理組織對創(chuàng)新知識的認(rèn)知水平。

第二，充分發(fā)揮項目管理人員的能動性，使每個成員都能充分發(fā)表自己的見解，與他人分享他們所擁有的知識。這是一個項目管理民主化的表現(xiàn)。任何一個項目管理人員。只有得到項目組織的充分認(rèn)可，項目成員才會有榮耀感、主人翁感，才能為項目組織的發(fā)展毫無保留地奉獻(xiàn)出自己的聰明才智。

3.2　知識共享

工程項目管理企業(yè)中的知識可以分為理論性知識和實踐經(jīng)驗知識兩類。而實踐經(jīng)驗知識包括項目過程中的合同管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、投資管理等動態(tài)的內(nèi)容，這些知識較為隱性，但價值卻很高。

知識共享由整理、知識傳播等具體活動來實現(xiàn)，建立項目管理企業(yè)知識共享平臺就是使這些活動能夠公平、合理、正確地進(jìn)行。今天的信息技術(shù)提供了網(wǎng)絡(luò)信息共享的平臺，通過信息系統(tǒng)的平臺，項目管理企業(yè)中的每個成員都可以及時地獲知項目管理企業(yè)中最新的知識，如工程項目管理新理論和新方法等。

有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，可將工作中的知識制作成文檔，通過培訓(xùn)傳授給其他人員。而項目管理一般人員則可通過信息系統(tǒng)了解以往的項目管理過程及經(jīng)驗。

目前最流行的知識傳播工具當(dāng)數(shù)軟件包。軟件包的特點(diǎn)在于它能夠提供虛擬的工作平臺，在這個工作平臺上，工程項目管理人員可以交流不同的看法，協(xié)同工作。

建立知識共享平臺可以用示意圖(圖2)簡單說明。

知識管理的共享平臺需要建立在項目管理企業(yè)知識管理的實踐上，通過信息化手段建立共享的規(guī)則，保證知識共享推動項目管理企業(yè)向知識管理型方向發(fā)展。

以上分別簡要論述了在工程項目管理企業(yè)如何建立知識創(chuàng)新平臺和知識共享平臺――知識管理中兩個核心的部分。

篇8

一、山東建工集團(tuán)的現(xiàn)狀

山東建工集團(tuán)下轄山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司和山東建工股份有限公司。有限責(zé)任公司是以房屋建筑施工總承包為主業(yè)的施工公司。股份有限公司是以生產(chǎn)、銷售、安裝新型建材和鋼結(jié)構(gòu)為主，是爭取上市的建材工業(yè)公司。集團(tuán)現(xiàn)有從業(yè)人員7000多人，各類專業(yè)技術(shù)人員3000多人，其中，中高級職稱400多人。到2002年底，集團(tuán)總資產(chǎn)22億元，企業(yè)凈資產(chǎn)2億多元。有限責(zé)任公司下設(shè)土建總承包子公司11個，水電安裝、空調(diào)、消防、裝飾、路橋、預(yù)應(yīng)力特種工程、建筑智能化等專業(yè)施工管理的子公司12個。股份有限公司下設(shè)金屬結(jié)構(gòu)公司、新型建材公司、速成墻公司、工程設(shè)計公司等八個子公司。截至2002年底，集團(tuán)在建施工面積250多萬平方米，完成企業(yè)總產(chǎn)值20多億元人民幣，其中：建筑業(yè)產(chǎn)值15億元，建筑工業(yè)產(chǎn)值5億多元。集團(tuán)完成利稅1.3億元，其中實現(xiàn)利潤7642萬元,各類稅金5358萬元。為此，集團(tuán)榮獲山東省“富民興魯勞動獎狀”，“全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)”，被中國質(zhì)量協(xié)會評為“中國質(zhì)量服務(wù)信譽(yù)AAA企業(yè)”和“全國質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”。工程質(zhì)量三次奪得“魯班獎”，13次獲山東“泰山杯”獎，28次獲得濟(jì)南“雙十佳”獎。

山東建工集團(tuán)何以取得如此驕人的成績，歸根結(jié)底關(guān)鍵的一條就是得益于實施工程項目管理。

二、實施工程項目管理時的企業(yè)背景。

山東建工集團(tuán)的前身是名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)山東省建筑工程公司，成立于1979年。當(dāng)時企業(yè)內(nèi)憂外患，機(jī)構(gòu)臃腫，人才匱乏，瀕臨虧損境地。企業(yè)1000多人，在建施工面積僅9.5萬平方米，年度完成建筑業(yè)產(chǎn)值僅548萬元。經(jīng)過在計劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)過12年發(fā)展，到1990年在建施工面積才增長到16.6萬平方米，年度完成施工產(chǎn)值2658萬元，企業(yè)實際虧損近百萬元，人均收入僅有2400元。在這種情況下，企業(yè)該向何處去、如何生存、如何發(fā)展成為企業(yè)面臨的急需解決的重大問題。我當(dāng)時任副總經(jīng)理兼總會計師，在上級領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我建議公司黨委實施項目法施工（現(xiàn)在規(guī)范為工程項目管理），扭轉(zhuǎn)陷入難以為繼的企業(yè)，公司黨委同意了我的建議，從1991年開始，我們踏上了篳路藍(lán)縷、崎嶇坎坷的改革征程。公司率先在山東省國有建筑施工企業(yè)中推廣普及項目法施工，結(jié)果，初戰(zhàn)告捷，1991年當(dāng)年完成建筑業(yè)產(chǎn)值和實現(xiàn)利潤分別比上年提高了30%和82%。從此，徹底扭轉(zhuǎn)了企業(yè)困難局面，企業(yè)發(fā)展一年上一個較大的臺階。從1991年實施項目法施工到2002年的12年中，集團(tuán)建筑業(yè)產(chǎn)值由3590萬元增長到15億元，增長41.7倍，實現(xiàn)利潤由84萬元增長到7642萬元，增長88倍。工程質(zhì)量從1990年優(yōu)良品率25%，提高到2002年的81.33%，并連續(xù)四年保持在80%以上。職工人均收入從1990年的2400元，提高到2002年的27900元，提高10.6倍。

三、實施工程項目管理的具體做法

從實施項目法施工，到實行工程項目管理，是對建筑工程施工管理的實質(zhì)升華。我們始終把實施工程項目管理納入到企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略范疇，已經(jīng)形成了企業(yè)必須堅持的恒久發(fā)展戰(zhàn)略。具體做法是：

1、搞好戰(zhàn)略策劃，堅持實施“兩層”分離。

工程項目管理的根本要求，就是實行項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離。這是對計劃經(jīng)濟(jì)體制下混合編制施工管理模式的革命。就單位工程而言，組建項目經(jīng)理部是一次性的施工管理組織，開工成立，竣工解體。對企業(yè)來說，它不是一次性的施工組織，而是長期施工管理的戰(zhàn)略模式，是企業(yè)管理的有效機(jī)制，是施工管理的根本體制。

（1）管理層的組織機(jī)構(gòu)及其運(yùn)作。

對管理層的管理，經(jīng)歷了三個階段。第一階段是，1991年采用總公司直管式項目管理部，由總公司直接組建項目經(jīng)理部管理工程項目。這種直管式項目經(jīng)理部共分兩類。一類是自營隊伍項目經(jīng)理部，是由原工程處分離出來的，其施工生產(chǎn)以自有班組為主；另一類是聯(lián)營項目經(jīng)理部，這類項目經(jīng)理部的施工生產(chǎn)選擇實力較強(qiáng)的分包建筑隊伍實行聯(lián)合經(jīng)營。

第二階段是隨著項目經(jīng)理部的不斷擴(kuò)大，于1994年將原直管式項目經(jīng)理部組建為項目公司，由項目公司組建項目經(jīng)理部。這種項目經(jīng)理部完全實現(xiàn)了一次性施工管理組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)涵要求，項目公司設(shè)財務(wù)部、質(zhì)量技術(shù)部、經(jīng)營管理部、料具供應(yīng)部和綜合辦公室。領(lǐng)導(dǎo)班子實行“一長兩師制”，即項目公司經(jīng)理、主任工程師和主任會計師。其定員編制由項目公司根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的規(guī)模決定，動態(tài)管理，忙時多聘，閑時退回人才市場。項目經(jīng)理部不設(shè)職能部門，只設(shè)專兼職的職能人員，由項目經(jīng)理、主任工程師和主任會計師組成項目承包班子，實行對工程項目從開工到竣工交鑰匙全過程的承包責(zé)任制。

第三階段是在市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的情況下，于1997年將項目公司改制成為股份制的具有法人資格的有限公司。除繼續(xù)履行項目管理層的職能之外，突出強(qiáng)調(diào)了對工程項目的總承包和資本經(jīng)營，即由子公司法定代表人和班子成員出資入股。子公司法定代表人出資30-60萬元，班子成員出資5-30萬元不等，從而建立起高風(fēng)險的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)了對項目管理的壓力和動力。

（2）勞務(wù)作業(yè)層的組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)作。勞務(wù)作業(yè)層的管理方式，先采取的是混合工種編制，定向輸出的勞務(wù)工程處模式。后是采取對勞務(wù)作業(yè)層實行專業(yè)化管理，組建勞務(wù)管理公司。設(shè)專業(yè)施工處和綜合施工處。專業(yè)施工處組建瓦工、鋼筋工、木工、架工、裝飾、抹灰、鑲貼、油漆、噴涂等專業(yè)分包隊；綜合施工處對建筑分包隊伍實施統(tǒng)一管理。另外有成建制的水電安裝公司、金屬結(jié)構(gòu)公司、通風(fēng)空調(diào)安裝公司、防水公司、消防公司等自有專業(yè)施工公司。這三個層次的勞務(wù)隊伍都取得了相應(yīng)的資質(zhì)，為集團(tuán)實施工程總承包奠定了基礎(chǔ)，形成了全過程綜合承包能力。

四、實施工程項目管理的配套措施

1、實行項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托人，行使的是企業(yè)職權(quán)。因此，只有建立項目經(jīng)理全面組織、優(yōu)化配置施工生產(chǎn)諸要素的責(zé)任、權(quán)力、利益和風(fēng)險機(jī)制，才能確保項目經(jīng)理對工程項目的工期、質(zhì)量、成本、安全及各項目標(biāo)實施全過程、強(qiáng)有力地管理。否則，項目管理就會流于形式。我們主要采取了項目經(jīng)理實行以年薪制為主，質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任目標(biāo)掛鉤獎罰的承包責(zé)任制，收到較好的效果。

2、實行項目成本核算制度。建立和完善項目成本核算制，是搞好工程項目管理的重點(diǎn)和核心。實行工程項目管理必須堅持企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的原則。12年來，我們對工程項目堅持實行月度成本核算制，把項目經(jīng)理的責(zé)任成本目標(biāo)，列入主要承包內(nèi)容，作為考核項目經(jīng)理年薪的主要指標(biāo)，真正做到了干前有預(yù)算，干中有核算，干后有決算。

3、建立和完善企業(yè)內(nèi)部要素市場。實行工程項目管理的顯著特征之一就是對生產(chǎn)要素實行動態(tài)管理，優(yōu)化配置，我們主要建立了勞務(wù)人才市場、材料供應(yīng)市場、設(shè)備和周轉(zhuǎn)料具租賃市場、資金市場和技術(shù)市場。各要素市場的規(guī)范化，有力的提高了工程項目管理的水平。

4、加強(qiáng)項目信息化建設(shè)，提高企業(yè)和項目的管理科學(xué)化水平。就建筑施工企業(yè)來說，信息化建設(shè)所涉及的范圍廣，層次深，是龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。因此，我們在加強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)的同時，在2萬平方米以上的單體工程上實行遠(yuǎn)程微機(jī)監(jiān)控，對所有在建工程的項目經(jīng)理部實行了微機(jī)管理，建立起信息處理系統(tǒng)。到目前為止，山東建工集團(tuán)已經(jīng)建立了較完整的，基本上滿足需要的信息處理系統(tǒng)。集團(tuán)決策層領(lǐng)導(dǎo)和總公司機(jī)關(guān)部、處室之間實現(xiàn)了內(nèi)部辦公互聯(lián)網(wǎng)，和本市、本省及建設(shè)部也實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)筑起了信息化建設(shè)的平臺。一是建立起任務(wù)承攬信息管理系統(tǒng)，集團(tuán)總公司和各子公司任務(wù)信息聯(lián)系，全面實現(xiàn)網(wǎng)上互動，建立起網(wǎng)上高速信息通道，從而提升了工程任務(wù)信息共享的利用價值；二是建立起財務(wù)管理、成本控制管理系統(tǒng)，從總公司機(jī)關(guān)到項目經(jīng)理部全面實現(xiàn)了財務(wù)記賬、財務(wù)核算、財務(wù)報表、財務(wù)分析、預(yù)算成本分析、現(xiàn)金流量管理和工資管理等電算化和財務(wù)軟件的應(yīng)用。在材料管理中，從合格分供方選擇、材料市場價格、材料“陽光采購”，以及人工、機(jī)械、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)、分包工程款等全面實現(xiàn)信息化管理；四是建立起了人力資源信息管理系統(tǒng)。為實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，堅持人力資源是企業(yè)第一資源的方針，在人力資源開發(fā)中主要建立起了項目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和后備人才等三個人才庫，實行網(wǎng)上信息，實現(xiàn)了人力資源的信息化管理；五是建立起了質(zhì)量安全管理信息系統(tǒng)，以ISO9002、ISO14001和OHS18000等質(zhì)量、環(huán)境和安全體系為核心，堅持了過程控制和過程管理的信息，全面實現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化管理。另外對砼及其他材料的試驗、檢驗均實現(xiàn)了實驗室數(shù)據(jù)自動化獲取，試驗報告也實現(xiàn)了電腦化管理。

5、建立健全企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機(jī)制。為確保項目施工順利運(yùn)行，我們建立了由集團(tuán)監(jiān)事局、紀(jì)委監(jiān)察、審計及各主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)人組成的企業(yè)監(jiān)督、檢查、審計和考核機(jī)制，制定考核細(xì)則。根據(jù)不同單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)、管理指標(biāo)和“雙文明”建設(shè)指標(biāo)。考核結(jié)果要與單位經(jīng)濟(jì)效益和個人收入掛鉤。實行月度考核，形成制度化，為企業(yè)健康發(fā)展起到了保駕護(hù)航作用。

6、建立和完善業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理，實行“三雙工作法”。根據(jù)實行項目管理的要求，集團(tuán)公司以項目經(jīng)理部為對象，以機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)職能部門為依托，建立具有整體功能的業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理網(wǎng)絡(luò)體系。使企業(yè)的管理模式由原來的直線職能式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囀焦芾?。為此，制定了《業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理規(guī)定條例》。對業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的各個職能管理人員實行考核上崗，簽訂聘用合同。一律實行雙負(fù)責(zé)，雙控制，雙考核的“三雙工作法”。即：每個職能人員均是該業(yè)務(wù)系統(tǒng)主管部門派出的人員，在對同級負(fù)責(zé)的同時對本業(yè)務(wù)系統(tǒng)負(fù)責(zé)；在受同級控制的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)控制；在受同級考核的同時也受本業(yè)務(wù)系統(tǒng)考核。

7、強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理。施工現(xiàn)場是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的“源泉”，社會信譽(yù)的“窗口”，企業(yè)品牌的象征，企業(yè)整體素質(zhì)的具體體現(xiàn)。實踐證明，企業(yè)必須外抓市場，內(nèi)抓現(xiàn)場。為此，我們堅持了施工現(xiàn)場管理達(dá)標(biāo)制。與當(dāng)月項目部人員的工資掛鉤，與項目經(jīng)理的年薪掛鉤考核獎罰。與上級主管部門合作開展了創(chuàng)文明工地和安全紅牌、銅牌及安全杯的評比活動。我們在2萬平方米以上的單體工程和群體工程進(jìn)行施工現(xiàn)場高標(biāo)準(zhǔn)、高品位的廣告宣傳，引起了社會廣泛關(guān)注，提高了企業(yè)知名度。

五、實施工程項目管理為建立現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)造了條件，奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征是“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”，而項目管理的兩層分離，動態(tài)管理和優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)制度的根本特征?，F(xiàn)代企業(yè)制度強(qiáng)調(diào)管理科學(xué)，而工程項目管理的內(nèi)容和重點(diǎn)就是質(zhì)量、成本、安全、進(jìn)度、合同和信息，這些管理的規(guī)范化，是對管理科學(xué)的最大體現(xiàn)。實施工程項目管理，企業(yè)發(fā)展了，基礎(chǔ)雄厚了，職工富裕了，為建設(shè)小康企業(yè)奠定了基礎(chǔ)，創(chuàng)造了條件，因此才使我們實施三次較大規(guī)模的改革、改制得以順利進(jìn)行。

1、實行集團(tuán)化經(jīng)營，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1994年我們將山東省建筑工程公司改制成為山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司后，立即著手于建立和完善了企業(yè)法人財產(chǎn)制度、法人治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)財務(wù)會計等幾項制度。至2002年的八年中，集團(tuán)公司取得了令人滿意的成果。施工產(chǎn)值累計完成60多億元，實現(xiàn)利潤近3億元，這兩項指標(biāo)的完成是改制前十年完成總和的30多倍。我們山東建工集團(tuán)發(fā)展如此之快，就是實施項目管理戰(zhàn)略的結(jié)果。

2、實行內(nèi)部股份制改造，建立母子公司投資主體。具體做法是：1997年，我們對企業(yè)內(nèi)部二級非法人經(jīng)營單位進(jìn)行股份制改造，改制成具有企業(yè)法人資格，能獨(dú)立行使民事責(zé)任的市場主體，這次改制的成功為企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，使集團(tuán)的發(fā)展躍上了新的臺階，改制后子公司保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭，例如，我們的一公司1997年改制時，年完成產(chǎn)值3079萬元，利潤98萬元，而2002年完成產(chǎn)值3億元，實現(xiàn)利潤770萬元。實踐證明，只有改革才是企業(yè)發(fā)展的真正動力，才是硬道理。

3、進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新，實施國退民進(jìn)改造。黨的十五屆四中全會《決定》再次把建立現(xiàn)代企業(yè)制度作為國有企業(yè)改革目標(biāo)放在顯著地位。為此，我們深刻領(lǐng)會《決定》的精神實質(zhì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的本質(zhì)內(nèi)涵。雖然已建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，但是在深化完善上、在規(guī)范運(yùn)行方面還有很大的發(fā)展空間，我們以貫徹落實《決定》為契機(jī)，在企業(yè)制度上進(jìn)行再創(chuàng)新，實施國退民進(jìn)企業(yè)改造。將48%的國有股，變現(xiàn)退出28.88%，國有股權(quán)實際參股僅19.12%，從而重新理順了企業(yè)與國有股新的資產(chǎn)的關(guān)系。

六、實施集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理。

中國加入WTO后，我們以入世為契機(jī)，以適應(yīng)國內(nèi)外兩個市場為前提，以集團(tuán)戰(zhàn)略性調(diào)整主線，以強(qiáng)化和完善項目管理體制為宗旨，不失時機(jī)的進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的改革調(diào)整，以達(dá)到最大限度地提高企業(yè)的核心競爭力的目的。

1、搞好集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們堅持企業(yè)管理制度創(chuàng)新原則，建立適應(yīng)市場環(huán)境的管理機(jī)制，突出管理機(jī)構(gòu)、管理人員的精干高效，減少管理層次，減少扯皮，明確崗位責(zé)任目標(biāo)，解決多頭管理的問題。從集團(tuán)總公司到各子公司甩掉計劃經(jīng)濟(jì)體制下實施的直線職能式管理模式，實行以項目管理為對象的矩陣式管理模式，突出部室化業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理。集團(tuán)總公司機(jī)關(guān)設(shè)立了市場經(jīng)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理、工程項目管理、財務(wù)融資管理、質(zhì)量監(jiān)督管理和黨務(wù)工作管理等六個部室。各子公司機(jī)關(guān)設(shè)立質(zhì)量技術(shù)、經(jīng)營管理、料具供應(yīng)和財務(wù)會計等四個部室。實行部室制改革，不單純是為了精簡幾個機(jī)構(gòu)、裁減幾個冗員，而是使集團(tuán)企業(yè)管理、項目管理更加精干高效。做到減機(jī)構(gòu)，不減職能，不削弱職能；減人員，不減工作效率，不減崗位責(zé)任，使在管理崗位上的人，人人有事做，人人能做事，事事有人做，責(zé)任有人負(fù)。

2、搞好生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。我們在堅持制度創(chuàng)新，機(jī)制創(chuàng)新的前提下，及時調(diào)整經(jīng)營思路，實行培植骨干公司，優(yōu)化專業(yè)公司和擴(kuò)大股份公司的策略，突出解決子公司發(fā)展不均衡的問題。對施工任務(wù)少、管理不到位、產(chǎn)值效益差、無大發(fā)展前途的子公司，采用內(nèi)部兼并、重組方式進(jìn)行調(diào)整。今年我們重組了九公司、十一公司、青島辦事處和勞務(wù)管理公司，組建了旨在加強(qiáng)專業(yè)總承包管理的安裝工程總公司，著力扶持發(fā)展快的骨干公司，切實建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制，突出解決資本分散、素質(zhì)低的子公司的問題，提高集團(tuán)經(jīng)營管理的集中度。

3、搞好集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)是：建立公有制為主體，多種經(jīng)濟(jì)所有制共同發(fā)展的新體制。以創(chuàng)立“山東建工股份有限公司”為主體，實現(xiàn)投資多元化，帶動總公司多元經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，形成主業(yè)三分之二、附營三分之一，多業(yè)并舉，配套能力強(qiáng)的大型企業(yè)集團(tuán)。形成建筑施工和建筑工業(yè)“兩翼”齊飛的新格局。

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)是：一是以山東省建設(shè)建工（集團(tuán)）有限責(zé)任公司為主發(fā)起人，聯(lián)合山東省建筑工程設(shè)計研究院、山東建筑工程學(xué)院和山東巖土勘查總公司等八家產(chǎn)學(xué)研的院企單位，共同發(fā)起創(chuàng)立了“山東建工股份有限公司”，實行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營，自行運(yùn)作上市。今年就能形成完成產(chǎn)值1.2億元，實現(xiàn)利潤900萬元的規(guī)模。二是加快山東建工工業(yè)園建設(shè)。我們投資3000多萬元建立了山東建工工業(yè)園，已經(jīng)成為集團(tuán)發(fā)展的一個新的增長點(diǎn)，并成為上市主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。我們已經(jīng)成功地引進(jìn)澳大利亞速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料，目前已經(jīng)正式投產(chǎn)，今年將形成完成產(chǎn)值2000萬元，實現(xiàn)利潤300萬元的規(guī)模。這種速成墻建筑系統(tǒng)新型墻體材料有望成為股份有限公司的拳頭產(chǎn)品。為進(jìn)一步加快工業(yè)園建設(shè)，現(xiàn)已投資2000萬元，建立工業(yè)園研發(fā)中心，引進(jìn)5名博士生和研究生，建立新型建材科研基地。為擴(kuò)大工業(yè)園發(fā)展規(guī)模，設(shè)立招商處，加大招商引資力度，擴(kuò)大招商范圍，與工業(yè)園相關(guān)及不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，只要產(chǎn)品適銷對路，適應(yīng)市場需要，均可招商引進(jìn)，今年將有2-3家企業(yè)進(jìn)園。

篇9

關(guān)鍵詞：工程項目管理；控制措施

Abstract: the project management is an important part of enterprise management, project management work of construction of construction enterprise is the business development strategy and enterprises to achieve the goals of the necessary conditions, it is to ensure project quality, accelerate construction progress, reduce project cost, improve the economic efficiency of enterprises is important assure. This article through to the construction project 's safety problem analysis, elaborated the solution methods and control measures.

Key words: project management; control measures

中圖分類號： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

在建筑市場競爭激烈,追求利益最大化前提下,如何實施科學(xué)的建筑工程項目管理,是保障建筑工程順利施工、降低建筑成本的有力手段。高抗震性能的建筑毅然聳立,標(biāo)志著建筑領(lǐng)域全新的時代到來,這樣必然要求全新的、科學(xué)的建筑工程項目管理手段,來提高建筑工程質(zhì)量,來實現(xiàn)建筑工程最大化效益。

一、建筑工程項目管理目前存在的問題

建筑工程項目管理在我國建筑領(lǐng)域中的地位是相當(dāng)重要的,科學(xué)合理的工程項目管理有利于提高工程效益,有利于提升建筑企業(yè)核心競爭力。然而,就我國建筑工程項目管理的發(fā)展歷史來看,我國普遍采用的是傳統(tǒng)項目管理模式和方法,這樣很難與新形勢接軌,存在很多弊端。所謂傳統(tǒng)建筑工程項目管理模式,規(guī)范而言,就是自建式管理模式,其類型一般分為兩種:一種是臨時管理類型,所謂臨時管理,即成立建筑工程項目臨時領(lǐng)導(dǎo)中心――項目部,作為整個工程項目的業(yè)主,自身對工程進(jìn)行全程監(jiān)管;另一種是項目法人管理類型,所謂項目法人管理,即是在工程項目籌劃階段按照工程項目計劃,由國有企業(yè)作為建筑工程項目法人,其不僅參與整個工程建設(shè),而且在工程竣工后的營運(yùn)階段,也參加管理。

隨著國家投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全國建筑市場競爭愈演愈激烈，質(zhì)量要求越來越精、工期進(jìn)度要求越來越快和安全文明施工要求越來越高的情況下，項目施工管理的問題也暴露得越來越多，突出表現(xiàn)在以下幾方面：

(一)人員浪費(fèi)

由于臨時監(jiān)理項目部,大量的所謂領(lǐng)導(dǎo)云集,使得項目管理機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置,導(dǎo)致人員浪費(fèi)嚴(yán)重。在建筑工程竣工后,臨時的項目部撤除,上一工程所積累的經(jīng)驗隨著項目部的撤除而消失;隨著人員的流失,導(dǎo)致寶貴的項目管理經(jīng)驗無法變成能指導(dǎo)實際工程的技術(shù)資源,導(dǎo)致建筑企業(yè)無法在技術(shù)上進(jìn)行更新,無法吸取以往經(jīng)驗教訓(xùn),使得工程中人才大量浪費(fèi)。

(二)安全隱患

傳統(tǒng)的工程項目管理體系中,項目負(fù)責(zé)人往往是行政級別的領(lǐng)導(dǎo),然而行政領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏建筑工程相關(guān)技術(shù)知識,對于工程成本管理以及人員配置相關(guān)專業(yè)知識嚴(yán)重匱乏。這樣直接導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者管理困難,實行決策時猶豫不決,更改技術(shù)手段頻繁。種種管理行為,不僅大大延長建筑施工周期,降低施工工作效率,增大投資成本,而且給建筑工程帶來隱患,對整個工程直接或間接的損失。

(三)超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)于建筑工程“三超”問題,其原因首先是在于項目管理不夠?qū)I(yè),然而,更深層次地講任何建筑工程項目的項目承建單位、監(jiān)理以及使用單位都是“三超”的受益方。當(dāng)然,傳統(tǒng)模式的建筑工程項目管理存在問題遠(yuǎn)不止這些,種種問題的出現(xiàn)直接闡述出一個結(jié)論:隨著技術(shù)的更新,傳統(tǒng)項目管理體系已不能適應(yīng)時代的需求,必須優(yōu)化控制建筑工程項目管理。

二、建筑工程項目管理控制措施

(一)招投標(biāo)管理措施

1建立信息化招投標(biāo)機(jī)制。所謂信息化,就是全面分析特定工程招投標(biāo)信息,對建筑工程進(jìn)行市場定位，市場分析，并核實各項審批文件的真假,建立誠信化招投標(biāo)檔案。

2規(guī)避招投標(biāo)風(fēng)險。建筑企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)本身的經(jīng)驗和經(jīng)歷,結(jié)合同行招投標(biāo)報價,因地制宜地確定適合企業(yè)自身的造價最低方案。造價最低方案的確定,能規(guī)避建筑企業(yè)風(fēng)險,對于工程項目管理起到預(yù)警作用。

3績效考核。在招投標(biāo)管理過程中,充分考慮效率、職責(zé)等相關(guān)因素,對于具體工程進(jìn)行具體考核,充分對比以往數(shù)據(jù),基于投標(biāo)結(jié)果以及中項目利潤,對于投標(biāo)人員實施強(qiáng)有力的獎懲制度。

(二)代建制控制措施

代建制是新形勢下的必然產(chǎn)物,所謂代建制,是使用單位以招標(biāo)為前提,委托項目管理單位對建筑工程項目進(jìn)行全過程管理。委托的單位必須具備兩個條件:一是專業(yè)化的建筑工程管理機(jī)構(gòu);二是具備獨(dú)立法人資格代建單位。在代建制項目管理中,建筑工程項目管理必然是相當(dāng)復(fù)雜,投資應(yīng)用也趨于多元化,必須對于業(yè)主的委托負(fù)責(zé),無論從項目管理公司,還是從建筑設(shè)計、施工以及材料廠方,各方之間的關(guān)系必須明確,這樣有利于控制工程項目成本。把橫向的職能部門和縱向的子項目管理組建立起項目管理部的矩陣式組織結(jié)構(gòu),從而保證每一個子項目的費(fèi)用、質(zhì)量、時間、信息和溝通、采購、風(fēng)險得到全面的管理和控制,實現(xiàn)項目分目標(biāo)和最終目標(biāo)的實現(xiàn)。最后,把按橫向要求配備的專業(yè)工程師與項目的各實施階段結(jié)合起來,建立專業(yè)工程師責(zé)任制。這樣他們既相互合作和促進(jìn)又相互約束,從而保證有效地提高項目管理控制水平,高效地實現(xiàn)項目管理效果。

工程項目管理涉及范圍廣泛,內(nèi)容極其繁瑣,客觀而言,每個工程的項目管理都具備一定的生命周期,無論從項目招投標(biāo)階段、決策階段、施工階段,還是項目竣工階段,其隨著施工階段的不同,所控制的側(cè)重點(diǎn)也完全不同?？梢赃@么說,建筑工程項目管理必須以不同的方法來控制不同的工程,以不同的重點(diǎn)控制手段來把握同一工程不同階段的項目管理。因此,傳統(tǒng)的行政管理采用一般的通用的行政管理手段,已不能適應(yīng)當(dāng)前形勢要求,以專業(yè)化的、社會化的工程管理咨詢公司或工程公司(稱為代建方)接受業(yè)主的委托對工程項目進(jìn)行全面管理的模式呼之欲出。

篇10

【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程; 項目管理; 現(xiàn)狀分析; 對策

【 abstract 】 this paper analyzes the construction project management present situation and the main problems, and put forward the relevant measures of our country, the further development of the project management to provide some useful help.

【 keywords 】 construction project; Project management; Analyzing the present situation; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，我國經(jīng)濟(jì)已成為世界經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，特別是在國家通過擴(kuò)大國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以來，在拉動國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長的背景下，建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機(jī)遇。國內(nèi)的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強(qiáng)，無論在市場占有，還是領(lǐng)域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認(rèn)的是，原有的建設(shè)工程的項目管理理論和方法，由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)實發(fā)展的需要。從總體來看，我國的建筑業(yè)和工程管理方法正處于不斷改革和發(fā)展的時期，但進(jìn)展緩慢，甚至趕不上我國經(jīng)濟(jì)體質(zhì)改革的總體進(jìn)程。特別是加入世貿(mào)組織以后，工程建設(shè)市場全球化進(jìn)程加快，一些與工程項目管理體制相關(guān)的深層次問題充分暴露，現(xiàn)有的項目管理模式遠(yuǎn)不能適應(yīng)建筑國際化的要求。

二、我國建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀分析

1、建設(shè)工程項目管理的法律地位不明確，相關(guān)政策不健全。

我國現(xiàn)行的工程監(jiān)理制度不符合國際慣例和項目建設(shè)的內(nèi)在客觀規(guī)律。我們的工程監(jiān)理單位僅僅代表建設(shè)單位對承包商在工程質(zhì)量、進(jìn)度和資金使用方面進(jìn)行監(jiān)督，即單一的“施工監(jiān)理”，雖然后來國家有關(guān)部門又把監(jiān)理范圍擴(kuò)大到了設(shè)計階段，但相對與國際項目管理承包商對整個建設(shè)項目實施全過程的全面的監(jiān)督和管理，國內(nèi)的監(jiān)理公司在管理能力和管理水平上還有很多的差距。

我們現(xiàn)階段實行的《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)，只是對建設(shè)、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工和招標(biāo)等單位有具體的法律規(guī)定，但對工程項目管理和工程總承包，還缺少相應(yīng)的法律規(guī)定。項目管理行業(yè)尚缺少指導(dǎo)性實施準(zhǔn)則，致使一些建設(shè)工程項目管理單位在管理實施中無法可依，項目管理公司的責(zé)權(quán)不明，許多職責(zé)與監(jiān)理單位交叉重疊，對施工總承辦商和分包商缺乏有效的約束力。

此外，在建設(shè)工程項目管理的招投標(biāo)、合同文件以及項目管理服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險管理制度等配套政策方面還需要進(jìn)一步完善。

2、建設(shè)工程項目管理的社會認(rèn)可度低，市場發(fā)育不完善。

思想觀念落后，國際通行的建設(shè)工程項目管理模式在國內(nèi)還得不到普遍認(rèn)可，社會各方的認(rèn)可程度還存在一定的差距。如少數(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的城市認(rèn)識項目管理的理念比較到位，而經(jīng)濟(jì)相對落后的地區(qū)則難以接受項目管理理念；外資項目的業(yè)主一般都認(rèn)同項目管理方式，但不少以政府投資或國有投資的業(yè)主則尚未充分認(rèn)識到建設(shè)工程項目管理的積極作用和能夠帶來的顯著經(jīng)濟(jì)效益，他們認(rèn)為實施工程項目管理服務(wù)會消弱自己的權(quán)利，因此不愿采用這種服務(wù)。

我國關(guān)于建設(shè)工程項目管理的理論研究不夠深入，導(dǎo)致在各種項目管理模式的內(nèi)涵、特點(diǎn)以及適用范圍等方面的認(rèn)識上還存在許多誤解，因此在項目管理模式的選擇上具有較大的隨意性和盲目性，從而使項目管理模式在具體的實踐過程中產(chǎn)生了許多問題，造成了國內(nèi)建筑市場對項目管理服務(wù)的需要降低。

我們目前的市場機(jī)制不夠成熟，工程項目建設(shè)還沒有完善的風(fēng)險防范機(jī)制，這也是業(yè)主不敢輕易接受項目管理服務(wù)的原因之一。此外，由于建設(shè)單位所支付的項目管理服務(wù)費(fèi)用較低，遠(yuǎn)低于工程監(jiān)理費(fèi)用，致使企業(yè)沒有足夠的資金配備相應(yīng)的項目管理人才。這些因素都在一定程度上阻礙了國內(nèi)工程項目管理市場的快速發(fā)展。

3、企業(yè)層面的問題

我們大多數(shù)建設(shè)工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的組織結(jié)構(gòu)和項目管理體系不能適應(yīng)高水平的項目管理需要。臨時性的項目管理組織缺乏管理的連續(xù)性，不利于建設(shè)工程項目管理經(jīng)營的積累，造成了社會資源的浪費(fèi)。除50多家設(shè)計單位已改造為國際型工程公司外，我們大多數(shù)企業(yè)的服務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)以及工程項目管理的崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊等方面還不夠健全和完善，項目管理集成化、標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。國內(nèi)多少工程監(jiān)理單位僅僅局限于進(jìn)行施工監(jiān)理，尚不能進(jìn)行全方位的建設(shè)工程項目管理服務(wù)，許多大型施工單位也不具備設(shè)計管理能力。

我們的工程項目管理技術(shù)落后，項目管理手段和方法有待進(jìn)一步改進(jìn)。國內(nèi)的勘察單位、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位的總體水平偏低，競爭力弱，主要使用傳統(tǒng)的方法進(jìn)行項目管理，不重視工程項目管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用，缺少先進(jìn)實用的項目管理軟件。

我國的建設(shè)工程項目管理人員總體素質(zhì)不高。工程項目管理企業(yè)普遍缺少熟悉國際通用項目管理模式和項目管理軟件，精通管理、技術(shù)和經(jīng)營的復(fù)合型高級項目管理人才。國內(nèi)許多項目管理企業(yè)沒有建立完善的吸引和留住優(yōu)秀人才的機(jī)制，單靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)不利于短缺人才的迅速補(bǔ)充，企業(yè)人才流失比較嚴(yán)重。因此人才缺乏是我國企業(yè)與國際工程咨詢公司存在較大差距的重要原因，也是影響我們建設(shè)工程項目管理發(fā)展的重要因素之一。

4、與國際市場接軌方面的問題。

現(xiàn)階段我們具備國際競爭實力的工程項目管理公司數(shù)量太少，國際工程承包市場份額很低，此外，我們工程項目管理企業(yè)全過程全方位項目管理水平不高，多數(shù)企業(yè)只擅長某一階段的項目管理服務(wù)，與國際先進(jìn)的工程公司和咨詢公司相比，我們工程項目管理企業(yè)在綜合實力上還存在著較大的差距，國際工程咨詢服務(wù)市場尚需大力開拓。

三、建設(shè)工程項目管理的相關(guān)對策。

1、改革建設(shè)工程項目管理模式。

建設(shè)工程項目管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的，分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。改革建設(shè)工程項目的管理模式就是要改革的這三種管理要素。首先，管理觀念的改革，我國已經(jīng)建立了社會主義的市場經(jīng)濟(jì)體制。市場體制下的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同， 以往建筑企業(yè)是以完成上級下達(dá)的計劃任務(wù)，追求產(chǎn)值為目標(biāo)，以行政指令管理為特點(diǎn)；而現(xiàn)在是利潤觀念，建筑企業(yè)的經(jīng)營管理以追求盈利為目標(biāo)，以科學(xué)決策、追求創(chuàng)新為特點(diǎn)。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要， 只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來， 適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形式的要求，企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。管理體制的改革，建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點(diǎn)和科學(xué)合理的組織體系， 使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。具體包括：總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離，用工制度需要具有彈性；總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽訂承包合同?？偣鞠略O(shè)的專業(yè)化勞務(wù)公司不能流動，只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務(wù)；總公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合貼近市場的要求，權(quán)利要適當(dāng)下放到項目部，以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機(jī)動靈活的組織機(jī)構(gòu)等。

2、提高建設(shè)工程項目管理人員素質(zhì)。

雖然我國的建筑業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè)，但是人員素質(zhì)的提高是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn)，必須要具備專業(yè)知識和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力，必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)才能上崗。管理部門的人員才有能力依據(jù)項目總體目標(biāo)，對所承攬的工程進(jìn)行進(jìn)度和質(zhì)量控制，以便使建設(shè)工程項目的工期和質(zhì)量得到保證?；谝痪€操作工人的技能水平低的現(xiàn)狀， 建筑企業(yè)可以設(shè)立專門的人員素質(zhì)培訓(xùn)部，專門對一線的操作工作進(jìn)行技能和安全工作培訓(xùn)，并且在基層管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)。