導語：如何才能寫好一篇新零售商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】格子店 零售 商業(yè)模式

【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2016）06-0230-01

格子店這種新型的創(chuàng)業(yè)模式，雛形是日本興起的寄賣柜模式，用于擺放寄賣者收藏的二手玩具。后來，“格子店”模式被引入中國，接著不斷豐富內容、更新模式、改進服務方式，使得“格子店”旋風刮遍服務業(yè)較發(fā)達的地區(qū)。時至今日，“格子店”在中國已發(fā)展成為了一種新興的創(chuàng)業(yè)和銷售行業(yè)，受到許多人特別是大學生創(chuàng)業(yè)者、白領、年青人的追捧。

這種新型的零售商業(yè)模式對投資經營“格子店”的店主或者是租“格子”把商品寄賣在格子店的格主，都是互贏互利的。因此，從“格子店”這一種新型的零售商業(yè)模式的產生，正好可以對接現(xiàn)在經營租賃、人員成本的困難和經營風險的種種問題。

所以我們也花了大量的時間來考究“格子店”這種商業(yè)模式，針對格子店的經營過程會產生的一些問題，探索著怎樣去避免經營風險、營業(yè)盲點，從而來創(chuàng)新這種新型的零售商業(yè)模式。

實現(xiàn)線上線下同時經營。傳統(tǒng)的格子店只依附于實體店經營，這種模式在我們創(chuàng)業(yè)期中也深刻體會到并不是一種好的商業(yè)模式，實體店經營模式狹隘單一，無法擴大市場量，容納更多資源、信息、客戶。所以我們在經營中發(fā)掘出線上線下同時經營，我們采取單一格子微信號格子的產品動態(tài)，再加上QQ聯(lián)系購買產品，通過微信或支付寶完成支付，我們將會有“格子管理人員”送貨到宿舍。同時，我們格子店會在微博上本周熱銷格子和熱銷產品，提高產品宣傳力度，利用網店、通訊平臺、電商渠道來實現(xiàn)宣傳，租賃格子，售后維護等，有利于持續(xù)為格子店帶來良好的效益。

利用創(chuàng)新設計不斷吸引顧客。傳統(tǒng)的格子店店面裝潢設計風格單調，無法吸引顧客，無法持續(xù)給顧客帶來新鮮感，因此在構思格子店的店面設計時，我們特地設計了多風格、多區(qū)域的設計風格。宣傳上，我們將會有格子形象廣告、格子品牌廣告等，例如我們的格子Logo，還有專屬我們格子店的購物袋。從而來實現(xiàn)格子店的奇特、精致、新鮮感，從而吸引到更多人愿意走進我們的格子店。

加強銷售管理，實現(xiàn)針對。傳統(tǒng)的格子店在格子租賃、銷售維護、售后服務方面都比較粗糙對待，這也是顧客源流失的重要原因，因此在經營格子店期間，我們也針對這個問題做了決解，在售前服務、售中服務、售后服務上，我們都有專門的人員負責服務。采取加強人手管理，針對性的在每個環(huán)節(jié)分配相應人員來處理問題，做到問題發(fā)生即馬上解決問題，讓顧客的反響可以為格子店帶來積極的評價和新的顧客。收費上，我們實行會員卡收費制和打折銷售服務。通過格子店俱樂部會員卡制度構建更多會員。通過會員表獲得會員的個人資料，針對會員資料給予會員個性化的溝通與服務，如會員生日給會員溫馨祝福，給會員驚喜。

銷售商品多元化品種經營。傳統(tǒng)的格子店里的格子一般只出售一些新鮮、奇特的擺飾品，很少涉及其他品種，我們在經營格子店期間，不斷的擴寬商品品種，實現(xiàn)多元化品種銷售，招納多元化的格主進駐格子店，讓商品不再單一，而是能夠涉及到很多方面、例如，化妝品、服飾、鞋、包包等。

因此，格子店的經營其實不是大家所了解到的只是簡單的小玩意東西的店鋪，而是可以涉及很多方方面面的一個迷你商店，而且格子店所包含的創(chuàng)新概念、新鮮元素，是一些大商店所無法提供的，而且格子店有匯集了眾多格主們的奇特構思，所銷售的商品更是十分新穎，獨特。

在格子店的店鋪推廣發(fā)展方面，我們在經營期也對此做了深刻的考究。分發(fā)展階段實行不同的方法。在市場進入與開發(fā)上，我們有不同的市場針對性。

格子店的低成本適合先于各大高校周邊開展，在現(xiàn)在的大學校園內已經出現(xiàn)了一種所謂的擺地攤的形式，是同學們把所謂的不用的東西拿出來賣，現(xiàn)在只是把這種形式更加延伸化，做成鋪子，加上大學生自身的特點使這種形式的發(fā)展成為可能，而且學校周邊并沒有這種店鋪的出現(xiàn)，沒有現(xiàn)實的競爭里，同時還可以給在校大學生就業(yè)機會，為他們以后創(chuàng)業(yè)打下基礎。因此高校聚集了格子店所需要的眾多資源。

時機逐漸成熟，可將格子店推廣到城市小區(qū)，小區(qū)的周邊環(huán)境，是格子店發(fā)展的不二之選。最后，可于一些商業(yè)輻射較強的局域，開設大型的商業(yè)型格子店，讓格子店的功能更加健全。

在銷售渠道方面，作為一個新型的創(chuàng)業(yè)服務項目，格子店適合在各區(qū)域內舉辦宣傳活動，將格子店的服務方式和理念推廣出去。為了提供優(yōu)質的服務，格子店也將建立完善的網絡電話服務平臺，使客戶的任何需求都能及時反饋到格子店，按客戶所需，為其找到喜歡的格子或物品。接著，同時建立信息交流反饋渠道，包括服務渠道中的反饋和電子商務的網絡反饋，做好服務的反饋信息處理，根據客戶需要不斷完善資源平臺和服務質量。與顧客搞好關系，固定長期購買關系，最大程度滿足客戶需要。

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懷著對商業(yè)企業(yè)改革實踐的關注，帶著大中型商業(yè)企業(yè)在當前市場環(huán)境中如何尋求新發(fā)展的問題，1997年5月，我們來到武漢，對武商集團進行了實地調查。 一、一業(yè)為主、多業(yè)并舉，構造集團化經營模式

武商的發(fā)展目標，是要成為“多功能、綜合型、國際化、高效益”的企業(yè)集團。早在1986年剛剛開始進行股份制改造的時候，武商已經在探索集團化的思路，當時注冊的企業(yè)名稱叫做“武漢商場股份有限公司(集團)”。但那時，武商人對集團的理解僅僅是資本的聯(lián)合。隨著我們國家改革的深化，隨著社會主義市場經濟秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，武商人認識到，國有大中型零售企業(yè)發(fā)展的趨勢，一是要有規(guī)模，二是要多業(yè)發(fā)展，三是要開發(fā)連鎖。從1992年以來，武商先后提出了“三個堅持”的發(fā)展思路，所謂“三個堅持”，即堅持一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展，堅持創(chuàng)造效益靠規(guī)模、占領市場靠連鎖，堅持發(fā)展商業(yè)規(guī)模與開發(fā)房地產業(yè)相結合。幾年來，武商開拓出了“商品經營、資產經營、資本經營”的經營格局。目前，武商已經初步構造為由多個經營實體組合成的多元化企業(yè)集團的模式。集團包括1個核心企業(yè)(武漢商場)、4個全資企業(yè)(進出口公司、武商超市、三角路購物中心、東方快車)、6個中外合資控股企業(yè)(華信房地產開發(fā)公司、武漢廣場購物中心、武商百盛國際批發(fā)中心、東舜房地產開發(fā)公司、永安兒童購物游樂中心、阿華美制衣公司)和46個連鎖企業(yè)(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長期規(guī)劃，持續(xù)滾動發(fā)展

在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對國家大力推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設的決策和改革的深化，武商充分認識到，新一輪流通革命即將到來。在這一輪革命中，少數(shù)大商場一統(tǒng)天下的局面將會結束，代之而起的將是幾十家大商場的“規(guī)模大戰(zhàn)”、“環(huán)境大戰(zhàn)”和“爭奪消費者大戰(zhàn)”，在這場不見硝煙的戰(zhàn)爭中，現(xiàn)有的大商場要么是在競爭中不斷發(fā)展、完善自己，要么就是被競爭無情地淘汰?；谶@一認識，武商制定了“三步走”的中長期發(fā)展規(guī)劃：

第一步，1993—1996年，是抓項目、打基礎的階段。其戰(zhàn)術是以開發(fā)房地產為手段，建立一批規(guī)模巨大的經營門店和一大批連鎖店，形成一批新的商業(yè)網點。

幾年來，武商集團參與在武漢商場附近建設武漢市場，投資控股建立了武漢廣場購物中心(武漢廣場的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬平方米，1—8層營業(yè)，已于1996年9月28日開張。投資控股建立了總建筑面積6萬平方米、計劃在今年8月開業(yè)的武漢百盛國際批發(fā)中心，把批發(fā)作為零售的后盾、零售作為批發(fā)的窗口，促進零售與批發(fā)的同步增長。武商集團還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿大廈組成的多功能、高品位的住宅小區(qū)武漢東舜花園。

1992年，武商就曾在湖北省安陸、長陽搞試點，形成連鎖經營的雛形。1994年，武商與湖北省內一批城鎮(zhèn)中小型商場在“三不改變”(不改變原有企業(yè)的法人地位、不改變企業(yè)性質、不改變隸屬關系)和“四個統(tǒng)一”(名稱規(guī)范統(tǒng)一、門面裝修統(tǒng)一、零售價格統(tǒng)一、進貨渠道統(tǒng)一)的原則上正式簽訂了武商集團加盟店合同。經過幾年的探索和發(fā)展，武商最后選擇了投資少、風險小、市場覆蓋面大的連鎖形式——農村加盟店作為發(fā)展方向。對連鎖店，武商集團從經營模式、管理經驗、服務方式和促銷手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應方面，武商集團在武漢商場自身經營的10萬余品種的基礎上，增加了數(shù)千種適應農村需求的中低擋商品。在價格方面，實行微利銷售、保本銷售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務，極大地提高了加盟店進貨的積極性。

到1996年，武商集團順利完成了第一步戰(zhàn)略的各項目標，為公司的下一步發(fā)展打下了良好的基礎。1996年，集團資產總值比1995年增長10％，凈資產比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產總額為17．3億元，凈資產超過10億元。集團公司擁有全資企業(yè)4家、控股企業(yè)6家、參股企業(yè)16家、超市6家、加盟店38家，經營范圍橫跨商業(yè)零售、房地產開發(fā)、物業(yè)管理、餐飲娛樂、制衣、進出口貿易等行業(yè)。

第二步，1997年—2000年，是抓規(guī)模、求效益的階段。其戰(zhàn)略目標是要在2000年實現(xiàn)銷售100個億、利潤6個億，形成集科工貿為一體的綜合商社。在這個階段，將使現(xiàn)有的項目產生規(guī)模效益，并把每年獲得的利潤投入集團發(fā)展的新項目，以控股、參股、兼并、收購等方式參入實業(yè)的開發(fā)，以此來保持企業(yè)的滾動前進，形成良性循環(huán)的大集團模式。其戰(zhàn)術，一是壯大，二是發(fā)展。具體方法為：

1、擴大商業(yè)經營規(guī)模，產生“扎堆”效應。要充分發(fā)揮已竣工項目的經營功能，產生新的效益增長點，使武商發(fā)展成為全國最大的商業(yè)企業(yè)之一。

去年，武商集團的全資子公司武漢廣場購物中心在武漢商場附近開業(yè)，和武漢商場共同構成了1+1＞2的“扎堆”效應。因此，集團決定使用配股資金，將位于同一地區(qū)的武漢世貿大廈l-12層買下，開辟為新的商場，并在武漢商場、武漢廣場購物中心和世貿大廈這三個商場之間建立空中走廊，使之形成總營業(yè)面積達到15萬平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規(guī)模最大的全市性購物中心區(qū)。

2、繼續(xù)開發(fā)農村市場，產生“網絡”效應。武商集團計劃近年內在湖北省72個縣市各建立一個加盟店，形成覆蓋全省的銷售網絡，最大限度地實現(xiàn)連鎖效應，通過各縣市的加盟店，把武漢商場及其業(yè)務繼續(xù)延伸下去，形成更大、更多的“網絡”銷售層次。

3、積極探索開發(fā)實業(yè)，適時適量開發(fā)房地產，培育進出口貿易，加大資本運行力度，穩(wěn)步向綜合性商社發(fā)展。武商計劃選擇一兩個科技含量高的專利產品，興辦工業(yè)區(qū)，并慎重選擇幾家兼并或控股企業(yè)。

第三步，2000年—201O年，走出國門，實現(xiàn)國際化經營，初步形成跨國公司的模式。其戰(zhàn)術是：先進后出。所謂“先進”，是指引進外資企業(yè)，引進資金、技術和管理，這也是國際化經營的一個方面。武商現(xiàn)有的6家中外合資企業(yè)，基本上是按照國際化的模式來經營的。所謂“后出”，是指由于現(xiàn)階段國有商貿企業(yè)的機制還不能與國際接軌，企業(yè)也缺乏國際化經營的人才，因而近幾年還沒有條件走出國門?！跋冗M”是為“后出”作準備、打基礎、創(chuàng)造條件。 三、武商集團的成功發(fā)展引出的啟示

10年來，武商集團在不斷的實踐和探索中，創(chuàng)造了自己獨特的經營模式，在眾多商業(yè)零售企業(yè)的激烈競爭中脫穎而出，創(chuàng)造了巨大的經濟效益和社會效益。他們的成功，給商業(yè)零售業(yè)的進一步改革帶來了什么樣的啟示呢?

啟示之一：建立和不斷地完善現(xiàn)代企業(yè)制度，是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)滾動發(fā)展的基礎。

由于武商集團的產權改革進行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來的機遇，迅速發(fā)展起來。目前，全國范圍內國有大型商業(yè)零售企業(yè)的股份制改造已經基本完成，現(xiàn)代企業(yè)制度在許多企業(yè)中已經基本確立或正在確立，國家與企業(yè)之間的關系，所有者、經營者與企業(yè)廣大職工之間的關系已經基本理順。但是，社會主義市場經濟的實踐要求我們不斷地完善企業(yè)制度、完善企業(yè)經營機制，不斷解決新問題，即不斷創(chuàng)新。10年來，武商集團正是保持了不斷創(chuàng)新的精神，才在市場經濟的激烈競爭中保持著領先的地位。

啟示之二：一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展的集團化、多元化經營模式是大型商業(yè)企業(yè)持續(xù)滾動發(fā)展的重要保障和必然趨勢。

在舊體制中，商業(yè)就是商業(yè)，工業(yè)就是工業(yè)，人們因見慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團勇于開闊思路，從企業(yè)經營的實際出發(fā)，順應市場經濟對企業(yè)發(fā)展的要求，提出并堅持了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略，幾年來，使企業(yè)實現(xiàn)了持續(xù)滾動發(fā)展，最大限度地實現(xiàn)了企業(yè)資產的增值。他們的實踐，證明了“一業(yè)為主、多業(yè)發(fā)展”是大型商業(yè)企業(yè)發(fā)展的重要保障和必然趨勢。

啟示之三：創(chuàng)造集團所屬商場的“扎堆”效應，是大型商業(yè)企業(yè)獲得規(guī)模效益的良好方法。

眾所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西單、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意興隆。武商集團獨具慧眼，大膽地把眾多商店“扎堆”于繁華地帶的經驗用于自己的新商場和新商業(yè)區(qū)的建設中，創(chuàng)造了集團所屬大型零售商場“扎堆”經營的模式。產生了集團所屬商場l十1＞2的“扎堆”效應，值得眾多大型商業(yè)企業(yè)借鑒。

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關鍵詞：零售商業(yè)模式 演進機理 蘇寧云商

我國零售商業(yè)模式內涵與結構

本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業(yè)縱向歷史演進和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場環(huán)境下，零售企業(yè)以經營模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開發(fā)了經營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優(yōu)勢，產生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價值回報，認為商業(yè)模式核心要素由“自營和套利”、“聯(lián)營和銷售分成”以及“租賃和租金”構成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開端均來自基本層的商業(yè)模式?；緦拥纳虡I(yè)模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經營的商品、價格、服務、技術應用、商譽、企業(yè)文化等有形要素和無形要素構成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業(yè)模式（見圖1）。高級層次的零售商業(yè)模式難以在短時間內被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。

通過對零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進行縱向研究與分析。

蘇寧商業(yè)模式縱向演進研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調

1990年蘇寧家電成立，專營空調。經過三年努力，擁有300多人的空調安裝隊伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國大部分地區(qū)的分銷網絡，1996年批發(fā)零售銷售額達到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構成如表2所示。

商品。經營單一品類單一品牌春蘭空調。1993年擴為多種品牌空調，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應商，承擔經營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴大，使得供應商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務。擁有300人專業(yè)安裝隊伍，上門服務、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務。渠道控制。與廠商建立高級合作關系，達成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開設覆蓋全國范圍的批發(fā)門市約4000家。

蘇寧空調階段成功關鍵詞：商品（空調）、價格（低價）、服務（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調的經營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區(qū)域內的南京國有商場。國有商場的空調經營方式沒有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發(fā)業(yè)務，在南京新街口開辦當時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調的批發(fā)零售轉型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內推進全資、合資和特許經營三種連鎖經營業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務為一體的電器連鎖服務體系。商業(yè)模式構成如表3所示。

商品?？车艨照{批發(fā)業(yè)務，轉向開設綜合電器連鎖店。價格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購的議價優(yōu)勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優(yōu)勢來補貼消費者。服務。以顧客為中心拓展新服務范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開辟自動繳費終端、與中國移動開通業(yè)務體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術。確定信息技術系統(tǒng)是企業(yè)的核心競爭力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺建設信息系統(tǒng)的升級。2000年蘇寧國產ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節(jié)約1個億。物流建設。堅持自主發(fā)展物流，進行人才培養(yǎng)和物流基地的建設。

蘇寧電器階段成功關鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務（支付方式創(chuàng)新）、信息技術的應用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰(zhàn)略，物流基礎建設和人才培養(yǎng)。經營方式和盈利方式以自營套利為主，聯(lián)合經營為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購線上業(yè)務啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務零售商”的云商模式，商業(yè)模式結構如表4所示。

商品。實施“去電器化”全品類經營戰(zhàn)略，商品經營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數(shù)量已經超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區(qū)的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數(shù)將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現(xiàn)自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務，O2O融合零售，推進門店互聯(lián)網化。

價格。繼續(xù)保持低價的競爭優(yōu)勢，線上線下價格統(tǒng)一。

服務。為消費者提供全面、快速、專業(yè)的服務。通過大數(shù)據、云計算預測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計數(shù)系統(tǒng)、摘機系統(tǒng)，記錄客流店內分布、客流總數(shù)、消費者體驗產品次數(shù)等數(shù)據，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構建完整的網絡經營理念。率先引進“電子價簽”，優(yōu)化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內電視、電腦、手機等智能終端提供網絡硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設200家3C服務中心和1000家終端服務點，雙方共享服務資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務以及延保和遠程服務等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務中心，為消費者營造最優(yōu)的服務體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結算，此時用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設備會完成自動揀選和包裝。

信息技術。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術服務費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎店鋪裝修、基礎流量導入、基礎數(shù)據分析、服務器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網店、電視購物、定制等渠道、門店互聯(lián)網化、O2O模式等，實現(xiàn)全渠道無縫銜接。

物流配送。2010年啟動“物流云”規(guī)劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區(qū)域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網絡。針對電子商務銷售單獨規(guī)劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規(guī)模。

企業(yè)文化。所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內在驅動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。

結論與啟示

從蘇寧的空調連鎖經營、電器連鎖經營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務商”商業(yè)模式的形成，歷時23年。隨著我國經濟社會的迅猛發(fā)展，新技術特別是信息技術在全社會的廣泛應用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業(yè)模式的升級從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨立完成的，但從本質上看，體現(xiàn)了社會整體的進步及行業(yè)間的互相作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術發(fā)揮不同的推動作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術發(fā)揮主要作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進而出現(xiàn)本質變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤源，也是零售商業(yè)模式的核心構成。

從傳統(tǒng)的大眾化營銷向一對一營銷轉變，從關心成本向關心核心顧客價值轉變，從提供標準化服務向定制化服務轉變。

零售商業(yè)模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業(yè)模式向更高層次的演進，并不意味著企業(yè)市場風險的降低。零售商業(yè)模式的市場風險與該行業(yè)的壟斷競爭的市場結構相關。

雙邊市場的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺，即一方面擁有大規(guī)模消費者，另一方面擁有大規(guī)模供應商，單一品類商品也能實現(xiàn)雙邊市場效應。規(guī)模經濟與雙邊市場的形成是相互作用的結果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業(yè)開展價格戰(zhàn)的前提。

未來互聯(lián)網零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產品定制、包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數(shù)據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務。

參考文獻：

篇4

[關鍵詞]生鮮食品；供應鏈；管理策略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.276

1 引 言

隨著人們生活水平的提高，生鮮食品在人們的消費生活中占據著不可或缺的位置。生鮮食品的需求與日俱增，這對生鮮食品產業(yè)的零售商來說是一個商機，同時也是一個挑戰(zhàn)。如何通構建一個健全的生鮮食品供應鏈系統(tǒng)，已成為現(xiàn)代生鮮食品經營領域研究的主要課題。

2 研究現(xiàn)狀

隨著人們對于生鮮產品的需求越來越大，各個學者對生鮮產品的研究也越發(fā)重視。其中，在生鮮產品的商業(yè)模式方面，趙光洲等[1]以農產品電子商務發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展模式為研究對象，得出農產品電子商務的發(fā)展能彌補傳統(tǒng)貿易方式不足的結論；趙冕[2]基于電商企業(yè)進行了生鮮產品物流模式的研究；吳芝新[3]提出O2O是線上渠道與線下渠道有機結合的商業(yè)模式；李忱等[4]針對O2O商業(yè)模式的特點分析了其優(yōu)劣勢；楊柳[5]等人對生鮮產品的O2O模式進行了深度的探討。

在生鮮產品的供應鏈研究方面，蔣侃[6]對目前生鮮電商發(fā)展面臨的主要問題進行研究，并結合生鮮產品供應鏈的結構特點提出了優(yōu)化措施；甘小冰、錢麗玲、王巖[7]等通過對比分析我國生鮮產品供應鏈與發(fā)達國家之間的差距后，提出了“一個核心”“一個依托”為主體的生鮮產品供應鏈一體化模式；Yong Bo Xiao研究了易變質品供應鏈上、下游整體優(yōu)化的問題，采用集中式系統(tǒng)來實現(xiàn)這種協(xié)調；Xiao Qiang Cai研究了生鮮品從生產到達消費者的過程中新鮮度的問題，并進行建模來表明供應鏈各方的最優(yōu)決策對保持新鮮度的作用。

但是，以上的研究一方面是電商企業(yè)生鮮產品商業(yè)模式的創(chuàng)新，另一方面是從整個供應鏈的角度出發(fā)進行探討，沒有從傳統(tǒng)零售商的角度出發(fā)來進行分析。而本文在基于整個供應鏈過程的前提下，以零售商為研究對象，分析生鮮產品在采購、庫存、配送等方面存在的問題并提出相應策略。

3 存在問題

3.1 采購中的問題

（1）根據經驗值制訂采購計劃，缺乏科學性。經對附近生鮮市場的調查發(fā)現(xiàn)，零售商對生鮮食品的采購依賴于以往的經驗值。這種采購方式會增加成本，估算過量時會帶來庫存積壓增加庫存成本，估算過少時會導致缺貨成本。

（2）對供應商的選擇缺乏科學性。生鮮食品的供應渠道較多，且優(yōu)劣評價指標很多，一般零售商會憑借主觀的認識對供應商做出評價。這種做法無法準確地判斷最佳供應商渠道，增加了生鮮產品質量和成本的不確定性。

（3）缺乏有效長期合作。生鮮食品的供應商多、供應量小、供應周期短，這導致零售商與供應商的供需關系是臨時、短期合作關系。生鮮食品的供應渠道存在不穩(wěn)定性，缺乏合作共惠的關系。

3.2 庫存中的問題

（1）存儲過程中生鮮產品質量下降。在存儲的過程中，一方面由于工作人員的操作不當；另一方面由于顧客對生鮮品的挑選活動，會造成在存儲過程中生鮮產品質量不必要的下降，從而影響需求量，使零售商的利潤降低。

（2）積壓庫存。在生鮮品運營過程中不可避免地會產生殘次品等，這會占有一定的成本，如果處理不恰當就會帶來較大浪費，使零售商的運營成本進一步提高。

3.3 配送中的問題

（1）配送成本過高。生鮮產品易變質的特點，為了保證其質量，在配送過程中需要嚴格的存儲條件（例如低溫、低濕等），從而導致配送成本過高。

（2）配送時間過長。由于有些消費者距離零售商太遠，導致配送不及時，無法及時滿足消費者的需求。

（3）配送設施缺乏。生鮮產品需要嚴格的運輸存儲條件，但是目前的零售商還無法完全滿足其所需的條件。

4 策略建議

4.1 采購管理策略

（1）科學選擇供應商。經過調查，我們發(fā)現(xiàn)超市在生鮮采購中，建立了專門的質量體系來考核生鮮供應商。在這樣的控制體系下保證了生鮮食品的質量和新鮮度居于上乘。

（2）直接采購，與生鮮食品原產地合作。生鮮產品具有易變質、價格波動大的特性，過長的采購渠道會大大增加損耗成本和降低新鮮度。同時，生鮮食品的價格受季節(jié)影響較大，通過與原產地的供應商合作，可以較為精準地制訂采購計劃和定價。

4.2 庫存管理策略

（1）使用VMI供應商管理庫存的方法。VMI即讓供應商來管理零售商的庫存，由供應商決定零售商生鮮品的庫存量并維持其庫存水平。這種建立在供應鏈上、下游合作基礎上的VMI庫存管理方法，能實現(xiàn)雙方的信息共享從而分攤庫存成本。

（2）與飯店、學校等需求量大的單位進行合作。利用消化系統(tǒng)對每天的尾貨和殘次品進行處理，將損失盡量減少到最小。

（3）建立健全的貨品質量管理體系。對生鮮產品損耗的情況加強監(jiān)督管理，設立相應的獎懲制度。進一步規(guī)范工作流程，加強對生鮮產品的質量監(jiān)督。

（4）張貼溫馨提示。對于銷售損耗的情況，要加強對人為損耗的管理，設立提示牌提醒顧客輕拿輕放，出臺文明消費者優(yōu)惠政策來提高消費者素質。

4.3 配送管理策略

（1）與終端（社區(qū)便利店）合作。通過讓利的方式實現(xiàn)與終端的利益共享，使更多的消費終端加盟，能夠有效地減少運營成本，同時解決“最后一公里”的配送問題。

（2）可以推出線上下單。消費者在線上下單后，根據消費者的地理位置自動匹配出距離其最近的門店，再由消費者選擇自提還是配送，一方面縮短了配送時間；另一方面降低了配送成本。

（3）與第三方物流M行合作。第三方物流等零售商物流體系較完善，擁有相對先進的運輸設備，降低配送成本的同時保證生鮮產品的質量。

5 結 論

本文對生鮮食品供應鏈中幾個關鍵環(huán)節(jié)所存在的問題進行分析，相應地提出一些優(yōu)化策略。這對于控制采購庫存等環(huán)節(jié)的成本控制及提高食品質量等方面有一定幫助，從而提高零售商的盈利水平，與供應商建立良好的合作關系。由于條件和掌握資源所限，本文所研究的問題在零售商自有資源的優(yōu)化整合方面涉及較少，這是在以后的研究中所需要完善的。

參考文獻：

[1]趙光洲，王玉芳，藍宇潔.我國農產品電子商務發(fā)展現(xiàn)狀及模式研究[J].現(xiàn)代化農業(yè)，2012（12）：37-39.

[2]趙冕.生鮮產品電子商務模式研究[D].青島：中國海洋大學，2015.

[3]吳芝新.簡析O2O電子商務模式[J].重慶科技學院學報：社會科學版，2012（13）：73-74.

[4]盧益清，李忱.O2O商業(yè)模式及發(fā)展前景研究[J].企業(yè)經濟，2013（11）：98-101.

[5]楊柳.生鮮產品的O2O模式探討[J].物流技術，2015：13-16.

篇5

對零售業(yè)過度競爭解釋的理論缺陷

中國零售業(yè)的產業(yè)安全評價體系研究

中國流通業(yè)發(fā)展方式轉變問題研究

流通產業(yè)定位研究進展及趨勢

基于典型相關分析的流通產業(yè)與國民經濟關聯(lián)性研究

貿易增長方式的研究視角轉變：從生產到流通

中國流通業(yè)所有制結構變遷與增長績效實證研究

零售商買方勢力理論研究述評

中國流通產業(yè)組織中的局部壟斷

商業(yè)模式研究文獻綜述：兼論零售商業(yè)模式

商貿探索及流通業(yè)創(chuàng)新

中國應急物流政策研究

匯率傳遞機制下出口商品策略定價能力研究——來自浙江的經驗數(shù)據

消費者選擇對零供博弈結果的影響——基于心理經濟學視角分析

通道費的市場規(guī)則：基于弱自然壟斷行業(yè)特征的解釋

基于雙邊市場理論的第四方物流平臺運營策略研究

基于DEA模型的流通業(yè)與消費增長協(xié)調發(fā)展研究

交易效率、運輸成本、產業(yè)集群與中心市場生成

浙江商業(yè)集群中企業(yè)家能力提升機制研究

論我國加工貿易的宏觀經濟效應及其成因

流通經營管理與商貿實務

網絡“檸檬”環(huán)境下消費者行為模型

對我國流通效率的實證分析

商業(yè)業(yè)態(tài)與專業(yè)市場趨同下的新業(yè)態(tài)探索——以浙中商業(yè)業(yè)態(tài)與義烏專業(yè)市場發(fā)展為例

商貿集群形成與發(fā)展機制的比較分析——以臨沂和義烏為例

商業(yè)集群、第三產業(yè)空間演化與經濟發(fā)展——基于浙江省數(shù)據的實證分析

基于馬氏距離模型的供應鏈交易成本判別分析

碳關稅爭端及其對中國制造業(yè)的影響

關于流通渠道中生產商與零售商關系的博弈分析

論流通產業(yè)在城市化進程中的作用——基于規(guī)范與實證視角的分析

城市化水平對流通業(yè)發(fā)展影響的PanelData證據

第三方物流的規(guī)模經濟性和發(fā)展策略研究

基于循環(huán)經濟的綠色物流系統(tǒng)發(fā)展研究

VMI在中國的發(fā)展與應用——日本近鐵國際物流公司實施VMI研究

流通產業(yè)組織結構優(yōu)化中的自然壟斷趨勢

對外開放與國內財富分配不均間的傳導機制研究

流通變陣:制造業(yè)服務化的突破口——以浙商新模式的探索為例

我國家電連鎖企業(yè)高速發(fā)展的動力機制——理論、實證與國際比較

零售業(yè)的公司品牌化趨勢——基于英國零售業(yè)品牌戰(zhàn)略演變分析

基于制度理論的中國B2B模式發(fā)展的關鍵障礙因素探索

論中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略構建

流通產業(yè)影響力實證研究

百貨店業(yè)態(tài)的服務要素對店鋪印象的影響——基于暈輪效應理論的解釋

時空協(xié)同視角下的義烏中國小商品城演進歷程分析

統(tǒng)籌城鄉(xiāng)商貿發(fā)展的路徑:產業(yè)選擇與空間優(yōu)化

零售商自有品牌及其競爭效應

跨國零售企業(yè)在華“獨資化”傾向:一個基于交易成本理論的闡釋

WTO后時代大型外資零售企業(yè)對華投資取向及其精細管理模式的啟示

從知識集聚的視角看中國大型零售企業(yè)國際化的戰(zhàn)略選擇

篇6

互聯(lián)網零售渠道的趨勢

ebay對淘寶商城的評價是“會增加成本”，這種看待問題的區(qū)別源于是否把自己看成是一個“互聯(lián)網企業(yè)”。毫無疑問，ebay是想當然這樣認為的，但淘寶似乎已經認識到C2C并不是一個非常恰當?shù)脑~語。事實上，淘寶網從第一天起就是一個B2C和C2C混合的模式，似乎用“互聯(lián)網零售渠道”來定義更為恰當。

淘寶的戰(zhàn)略，說到底就是對接阿里巴巴，做銷售渠道和零售市場的老大，無論這個零售市場是對于互聯(lián)網銷售渠道還是現(xiàn)代零售渠道而言。

但是，在這個龐大構思的背后，淘寶唯一不可能囊括進的就是強勢“品牌商”。無論是淘寶還是阿里巴巴，它們說到底還是只能在市場營銷中扮演渠道商和零售商的角色，無論在什么年代，強勢品牌都不是渠道商和零售商所能控制的，

凡客誠品、LA MIu(蘭繆)、Masa Maso(瑪薩瑪索)這些，與淘寶最大的區(qū)別在于，他們是自有品牌，自建渠道。盡管這些品牌也完全可能與淘寶合作，但淘寶的銷售渠道從來都不是他們的主流。自建品牌，自建網上銷售渠道雖然費用高昂，但它的好處在于可以完全掌握在自己手中。品牌商完全依靠淘寶這樣的平臺肯定是不行的，就像他們不會把自己所有的產品都只放在沃爾瑪賣是一個道理。雖然，理論上講淘寶也完全有能力做類似凡客誠品這樣的網站，但它肯定不可能在每個細分市場都成為專家。

所以，未來互聯(lián)網零售渠道的趨勢應該是很清楚了。首先是淘寶這樣的零售平臺，它主要為中小制造商服務，以商品豐富、價格低廉和便捷取勝。其二是現(xiàn)在不斷在興起的B2C市場，這種市場的趨勢也有兩種：第一種是品牌商，他們自建品牌，自建網站，自建銷售渠道，他們之前的很多品牌營銷經驗都將對互聯(lián)網零售渠道的拓展多有幫助，它們顯著的特點是細分市場的B2C領導者。第二種是品類零售商，這種早期的模式是當當和卓越，京東商城、新蛋網則比它們顯得更為專業(yè)，他們專注于諸如家電、消費類電子等一些狹小的領域，它們同樣屬于細分市場。

沒有“互聯(lián)網企業(yè)”

要搞清楚這個問題，首先我們要追問的是互聯(lián)網的實質。對此至今仍缺乏明確而權威的定義，不過有一點是可以確認的：互聯(lián)網是一種媒介。但互聯(lián)網具有以前所有媒介都不具有的交互和開放的特性，因此，僅僅是以“互聯(lián)網企業(yè)”來定義一個企業(yè)，是相當匠氣的，互聯(lián)網只是一種媒介和一種手段。企業(yè)依靠這種媒介與否，依靠多少，都取決于這個企業(yè)的戰(zhàn)略，互聯(lián)網只是為這個戰(zhàn)略所服務的一種途徑和手段。

如果我們明白了這點，那么，似乎也可以對互聯(lián)網的使用成本有重新的認識。實際上，對互聯(lián)網能降低成本這個概念本身也存在嚴重的誤讀?；ヂ?lián)網本身的確是低成本的，但使用互聯(lián)網或者通過互聯(lián)網銷售產品、讓大家知曉自己的品牌，并不取決于互聯(lián)網本身，而是取決于市場。

淘寶之所以把觸角深入到線下零售渠道，其本質就在于它的戰(zhàn)略乃是要成為中國(或許遠景更是世界上)的第一零售平臺。這個平臺由互聯(lián)網孕育，但并不局限于互聯(lián)網，它是在中國制造商和世界消費者之間搭建橋梁。凡客誠品們的戰(zhàn)略，則是通過互聯(lián)網塑造一個產品品牌，顯然，它源于互聯(lián)網，但也不應該只局限于互聯(lián)網?；ヂ?lián)網本身雖然已經具有強大的功能，而且隨著3G的發(fā)展，和手機結合之后也將具有更強的移動性。但無論互聯(lián)網如何發(fā)展，它都不可能取代營銷的所有要素。

所以，所謂的“線下發(fā)展”，都只是這些公司市場營銷戰(zhàn)略中的一部分，它和這家公司是否是“互聯(lián)網公司”并沒有太大關系。而是我們需要更清醒地看到一個在互聯(lián)網影響下的零售渠道的未來。

淘寶在未來的角色，將更像是現(xiàn)在沃爾瑪、家樂福、蘇寧、國美、百安居這些零售企業(yè)現(xiàn)今所扮演的角色的總和(實在是相當可怕)。從供應商這個層面看，淘寶比之現(xiàn)在的零售企業(yè)具有更強大的采購資源，但在模式上將不再是零售企業(yè)那種主要依托于大型制造商，而是無數(shù)小供應商所構成的“長尾”模式。這是互聯(lián)網使淘寶所具有的獨特之處。所以，淘寶的真正未來就是新型的壟斷性零售商，比現(xiàn)在的沃爾瑪、國美這些更要強大上很多倍。果若如此，線下開店對淘寶而言便是十分順理成章的策略。藉由互聯(lián)網，淘寶的不同類型的店都將具有更強大的背書和更強的粘度，這種店的運營效率也必然比現(xiàn)在單靠人流量的零售店要強上很多倍。

而凡客誠品們所選擇的路徑，則更像是在淘寶這樣的零售平臺上所衍生出去的枝蔓。淘寶再強大也不可能完全覆蓋所有的細分市場，這正是凡客誠品們所存在的理由。他們賴以生存的能力則是品牌和專業(yè)。如果說淘寶將取代現(xiàn)在的批發(fā)市場和大賣場的話，那么，凡客誠品們所將取代的，將是現(xiàn)在的專賣店。他們顛覆專賣店的手法和淘寶顛覆現(xiàn)代零售渠道的手法如出一轍，都是利用互聯(lián)網的長尾特征，以現(xiàn)階段技術操作技巧較高和推廣成本較低的特點，覆蓋了傳統(tǒng)企業(yè)原本難以覆蓋的用戶群體，藉此突破了常規(guī)模式的桎梏。專業(yè)B2c市場的下一步也肯定將是發(fā)展線下專賣店，而把自己發(fā)展成為一個訂單提供商，線下的送貨、物流工作將由它們的專賣店去完成，品牌商則專注于品牌的建設和網站的運營。

忘掉互聯(lián)網的新型營銷

所以，電子商務市場的真正趨勢即在于“忘掉互聯(lián)網”，或者說，讓互聯(lián)網更回歸于渠道的本質。而我們需要研究的，則是在新渠道產生之下，在消費者接受信息的渠道作出改變的情況下，一個企業(yè)所應該作出的改變。即便是以往的“互聯(lián)網”公司。也是如此，

在互聯(lián)網技術尚是少數(shù)人所能掌握的“高新技術”的時候，稱呼自己為“互聯(lián)網”公司也許是沒錯的，因為企業(yè)的很多商業(yè)行為可以利用高技術壁壘來作為保障。但這種壁壘的打破幾乎是必然，同時也說明，技術歷來都只是商業(yè)創(chuàng)新的必然條件，但更重要的卻是商業(yè)模式。創(chuàng)新的商業(yè)模式固然要依靠技術，但最重要的，它必須面對消費者，面對市場，它也必須來源于市場。淘寶和凡客誠品們在商業(yè)模式和零售渠道上的創(chuàng)新，本質也并非是技術，而是順應消費者購買習慣的改變。這才是成為偉大公司所必須具有的經營理念。

篇7

打開網頁，關于家得寶退出中國的消息鋪天蓋地。對于經營6年的中國市場，家得寶說“再見”并不那么輕松。

9月14日，家得寶中國聲明稱，正式關閉在中國大陸市場僅余的7家大型家居建材零售商店。7家門店分別包括位于天津的4家門店、西安的2家門店，以及鄭州的1家門店。

“關閉門店是一個非常艱難的決定”。在家得寶中國公司關閉了所有在華12家門店后，家得寶董事會主席兼首席執(zhí)行官弗蘭克·布萊克回應。

這意味著這家美國第二大零售商、全球最大的家居建材零售商，已完全消退6年前成功入華時的那股霸氣和雄風，用“0”給中國市場畫上了句號。

不過，家得寶公司并未表達全面撤離中國市場的意愿。弗蘭克·布萊克表示，在過去的6年中，我們在中國市場積累了很多經驗。我們會將我們的中國經驗應用到新的業(yè)務領域。

有業(yè)內人士分析，家得寶退出中國并不意外，這與家居建材的超市銷售業(yè)態(tài)有關，在中國，超市銷售業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)的家居消費模式是相悖的。

為何逆風逆水

這個美國大佬為何在中國水土不服？是收購之后的后遺癥？還是商業(yè)模式有問題？需要從其發(fā)展脈絡中厘清。

2006年，家得寶以超過1億美元收購天津家世界12家分店，成功登陸中國市場。1年后，家得寶在天津、西安、鄭州等城市的所有分店陸續(xù)開業(yè)。與公司的戰(zhàn)略目標相背離的是，家得寶門店并未在中國遍地開花，而是從2009年起便走上了“門店瘦身”的道路。

有媒體報道，2008年，家得寶青島店銷售額是9967萬，毛利潤近1800萬元。但增值稅、房租、人力成本、電費等運營成本幾乎占到利潤的一半，盈利空間非常有限。據家得寶內部人士透露，除天津友誼路店和西安蓮湖店，家得寶其他在華門店均處于虧損狀態(tài)，即便是處在中上游的青島店，也在盈虧線邊緣徘徊。

在家得寶，高管流動從未停止過，這也是造成家得寶根基不穩(wěn)的原因之一。過去6年間，家得寶在中國市場零售業(yè)務板塊三度更換中國區(qū)總裁。陳耀東、全國珊、周雷蒙先后在中國區(qū)總裁職位上指點江山，他們曾開創(chuàng)新模式，進行現(xiàn)代化管理。管理的結果卻是：人力成本上升，利潤下降，經營成本不斷上升。

“兩年一次的總裁更換顯示，家得寶的中國領導者，并未給予美國總部滿意的答卷。至于關店、減員等單純的粉飾財務數(shù)據做法幾乎用盡之后，家得寶還是對中國市場無解?！奔业脤毲叭尾块T總監(jiān)說。

門店虧損，經營成本高，讓家得寶美國總部同樣嘆息，盡早關店成為無奈之舉。

在中國市場失意，在國外市場得意。家得寶在國外其他市場嘗試頗為成功。在加拿大和墨西哥，家得寶全球門店數(shù)達2248家，2011財年，家得寶的銷售額達704億美元，盈利達到39億美元。

商業(yè)模式失敗

家得寶公司授權新聞發(fā)言人欒曉菲稱，家得寶“水土不服”是因為商業(yè)模式。

有資料顯示，家得寶是家裝DIY的鼻祖。家得寶在美國成功的一大因素就是DIY理念的提出和全面實行。

在美國，家得寶服務的營銷理念值得同行稱道。根據不同地區(qū)的市場特征和新的消費需求，家得寶在中心城市成立了以設計為主導，以BIY（自己買建材，請專業(yè)人士施工）為特征中心店。

針對白領人群，家得寶開設了結合綜合倉儲與設計中心特點的新型門店。這些門店更注重設計，運用展覽會中的很多要素，注重實用的建材基礎類商品，以品類集約的方式展現(xiàn)，透出新經濟時代的時尚感。

對于消費習慣不同的中國人而言，這種完全實現(xiàn)家裝的理念行不通。中國人打造自己的美巢時，依托裝修公司提供全程的服務，包括設計、送貨、安裝、使用、售后。相比之下，紅星美凱龍、居然之家等本土傳統(tǒng)的家居商場倡導“一站式購齊”的理念，帶給消費者便捷的購物體驗。

其實，家得寶進入中國后也在創(chuàng)新商業(yè)模式，推出“社區(qū)訂貨、門店采購“的營銷模式。在西安門店，家得寶采取了在社區(qū)訂貨、在門店采購的社區(qū)門店營銷模式，這為消費者提供了更便捷的服務。但是，在該模式推出不到一年之后，就沒有聲音了。

家得寶的另一大優(yōu)勢就是全球采購。全球采購能夠極大地降低成本。沃爾瑪就是一個成功案例?？蛇@一點在中國卻無法實現(xiàn)。

在中國，中國的家居建材商品種類最多，價格便宜。而家得寶所賴以成功的全球采購優(yōu)勢在中國卻成為其劣勢。

鄭州家得寶一位負責人透露，同樣一款芯板，家得寶的售價高達100元，而批發(fā)市場的價格不足50元。消費者如果不具備專業(yè)知識，在購買時很難區(qū)分同款產品質量的好壞。這樣，家得寶就沒有市場優(yōu)勢了。

商業(yè)模式的失敗，使得家得寶公司嘗到苦果。近日，家得寶公司坦承，關店工作預計將使公司在2012年第三季度承擔約為1.6億美元的稅后費用，而2006年收購家世界家居門店之時，家得寶付出的代價也高達1億美元。

嘗試觸網轉型

慘淡退出中國市場，家得寶并不甘心。在眾多質疑聲中，家得寶嘗試尋找新的綠洲。

將公司的業(yè)務重點轉向專業(yè)零售店和網上銷售。

有消息稱，家得寶公司將保留團隊，專注于開發(fā)新的商業(yè)模式。同時，其在天津開設的兩家專業(yè)零售店——分別為涂料地板、典藏家居專賣店將繼續(xù)經營。目前，公司正在與多家中國領先的電商商談合作事宜。

家得寶所謂的“新商業(yè)模式”，包括線下和線上業(yè)務。線下，指繼續(xù)經營最近在天津開設的兩家專業(yè)零售店；線上則是大部分家居超市普遍嘗試的電商模式。

然而，對于家得寶中國正在觸網這一舉動，很多人持懷疑態(tài)度。在電商市場競爭激烈的情況下，家得寶進入無疑是一次冒險。

提到實業(yè)進軍電商領域，不得不提到全球最大消費電子零售商百思買。它觸網是在經營不景氣時的出路。在家得寶宣布關閉在華門店之前，2011年2月關閉了在華的所有門店。今年7月，百思買宣布其重返中國市場的最新策略：通過與家電電商合作開設的網店，正式回歸內地市場。它的轉型是否成功，有待市場檢驗。

對家居賣場而言，雖然線上銷售的優(yōu)勢很明顯，能夠通過有效降低經營成本而降低售價。但是，網絡銷售先天具有劣勢，目前家居網店最大的優(yōu)勢還是低價折扣，但正因低價往往會直接沖擊家居企業(yè)原有的實體店銷售渠道。

篇8

我們對目前全球零售業(yè)的主要發(fā)展趨勢進行了深入的分析，并針對概念店和創(chuàng)新零售開展過一項研究，發(fā)現(xiàn)世界不同地區(qū)具有差異同時又互補的零售趨勢；

美國，正在興起以下4種零售模式：

“超級零售商”。如沃爾瑪以低價策略和齊全的產品種類來控制市場的模式：

“一站式”。解決方案商店像家得寶(Home Deport)擁有家庭裝潢所需的所有產品，他們通過規(guī)模，產品種類，價格和服務向各種需求提供類別齊全的解決方案，小型專業(yè)店將被取而代之；

“生活方式”店。像Urban Outfitters，不但為他們的消費者提品，也提供如何生活的概念和創(chuàng)意；

網上門店。像Amazon通過電子商務通路來滿足現(xiàn)代消費者的各種需求。

在日本，零售商正漸漸擔負起廠商的職能：從事服裝或消費品銷售的各種零售商正在重新設計他們的價值鏈以達到整合生產環(huán)節(jié)的目的。如Muji(無印良品)，Uniqlo(優(yōu)衣庫)，Askul和Otsuka Kaqu等日本專業(yè)的服裝自有品牌零售商們；反之亦然，歐洲廠商正逐漸轉變?yōu)榱闶凵蹋鏩ara、Bata、Conforama這樣的制造商，目前都擁有廣泛的品牌認知度，這些都是制造商向價值鏈下游延伸的結果。

中國的“混合型”模式

中國屬于“混合型”模式，中國經濟目前正以經濟史上前所未有的速度發(fā)生著結構性的變化，進行中的現(xiàn)代化進程和西方成熟經濟體系下逐步進化的模式有著明顯的差異。正因如此，在中國先進的創(chuàng)新概念，技術解決方案，工作習慣和傳統(tǒng)的各種模式將并存。

在零售業(yè)，我們認為這種“混合模式”，是由“西方”模式與中國現(xiàn)況融合的結果。百貨商店在中國出現(xiàn)已久，第一家(哈爾濱秋林公司)于1890年開業(yè)，之后，中國的零售模式在19世紀20年代和30年代期間得到了進一步的發(fā)展。

中國經濟令世人矚目地發(fā)展使其零售業(yè)在10年間經歷了激變式的增長。從1992到1997，百貨店的數(shù)量有近10倍的提高，銷售點從100個激增到1000個，并在1997～2000間又翻了一番。這樣的增長率使相應的專業(yè)零售管理技能無法按其自然的速度逐步提高。

基于這一狀況零售商避免擔負購買和再銷售的責任，并逐步演變成一種和世界其它地區(qū)不同的“托賣”模式，也就是商店不需要為商品承擔責任，廠商將為其在商店里擁有的銷售面積支付一定的費用，并上交以銷售額為基數(shù)的提成。因此，從某種意義上來說，零售商正逐步變成以出租商業(yè)區(qū)域為業(yè)務的地產商。

巨大的渠道權和高額的入場費使廠商不得不采取一些應對措施，成功的品牌廠商(像海爾等)，開始嘗試通過開設自營或加盟連鎖店發(fā)展自有零售渠道，或者對新百貨店和購物中心的終端進行直接管控，目前看來這種方式發(fā)展頗快。

以上情況的綜合結果是，在短期內零售業(yè)形成了跳躍性的模式，廠商正在轉變成零售商，零售商則將演變成地產商，總之，中國的分銷模式正在經歷著激烈的變化，并有著這樣一些主要的趨勢：

超級賣場發(fā)展和賣場集中化；

全球超級零售商的進入和發(fā)展(例如：家樂福，沃爾瑪和麥德龍)；

本地和國際專業(yè)單品牌連鎖店的發(fā)展(例如：李寧)；

超級購物中心的進一步發(fā)展如更新后的上海新世界是個擁有商店，影院，餐館和溜冰場的大型購物娛樂中心，將“一站式商店”的解決方案變成了“一站式商城”的商業(yè)模式；

新模式包括集中銷售奢侈品牌的高檔多品牌零售模式(如外灘3號的2樓)；生活時尚零售店“逸飛之家”，在文化多元的新天地里，開始將其產品進行延伸，從服裝到家具甚至到禮品等等。

當制造商變成零售商

創(chuàng)新在零售市場上層出不窮，并改變著渠道模式；商業(yè)正通過對新概念的創(chuàng)造讓消費活動變得更有吸引力，通過對價值鏈不斷整合降低產品價格。這樣的變化使廠商創(chuàng)造并管理長期競爭力難度越來越大。

為了確保成功的增長方向，企業(yè)需要勇氣重審其戰(zhàn)略。即使不是所有的廠商都將變成零售商，他們也不得不從零售角度對企業(yè)戰(zhàn)略重新思考。有3種向零售發(fā)展的方式。

類型一：還沒有建立品牌策略的公司。這類公司總是被動的在生產與消費的關系中尋找競爭優(yōu)勢；公司必須將自身變成領導品牌們價值鏈中的一個環(huán)節(jié)并和他們建立一種以服務質量為基礎，以通過終端產品贏得消費者為目標的伙伴關系。

類型二：有著品牌策略的公司。這些公司需要和零售商，尤其是和國際零售商建立伙伴關系。在零售終端上，品牌本身就是一種“服務”，零售商以這樣的“服務”來促進自身的商業(yè)發(fā)展。品牌為了在終端獲取貨架和展示位置，就必須有著優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)：這意味著，除了生產角色，廠商需要更好的發(fā)展零售商所備有的管理和操作能力。

篇9

關鍵詞：零售銀行；商業(yè)模式；專業(yè)化

中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0019-05

一、國際零售銀行業(yè)發(fā)展的動態(tài)性特征

1．滿意的客戶成為行業(yè)最稀缺的資源。

隨著零售銀行市場趨于透明化，客戶群逐漸成熟老練，談判能力更強，價格敏感性更高，忠誠度較低，零售銀行業(yè)的價值訴求正在由“產品中心”轉向“客戶中心”。一旦客戶覺得被忽視，愿意轉換機構，直到對金融需求和服務完全滿意為止。同時，許多客戶已經從擁有一家關系銀行變?yōu)閾碛卸嗉毅y行關系，那些“高凈值”客戶很容易將其業(yè)務轉移到其他銀行，而且所轉移的業(yè)務邊際利潤相對較高，如定期存款、經紀賬戶、投資、信用卡和住房抵押貸款，等等，而現(xiàn)金賬戶之類的少有利潤的業(yè)務則保留在最初的銀行中。因此，在這種買方市場中，行業(yè)最稀缺的資源是滿意的客戶。

現(xiàn)有客戶資源對于零售銀行的收入和利潤增長至關緊要，反過來，如果客戶流向競爭對手，初始銀行所有支出的成本更大。有研究表明，歐洲普通住房抵押貸款的期限每增加一年，就等于增加了450歐元的凈現(xiàn)值。顯然，“以客戶為中心”的競爭策略必須多考慮客戶保持率問題，視客戶滿意度為一種重要的經營績效指標。

2．價值創(chuàng)造由“后臺”向“前臺”轉移。

現(xiàn)代零售銀行的價值創(chuàng)造重心正在轉變?yōu)樽罱咏蛻舻幕顒樱轰N售和分銷，除了提供內部開發(fā)的產品以外，還提供某些外部機構生產的多樣化產品，其中外部機構生產的產品占了相當大的比例。這一趨勢反映了傳統(tǒng)銀行范式發(fā)生了結構性的變化：客戶與傳統(tǒng)上是生產者和分銷者角色的銀行之間的雙邊關系正在讓位于客戶、生產者與獨立金融咨詢人和房貸經紀人等的其他競爭者之間的三重安排，這種多邊關系也逐漸擴展到較寬的客戶群中，通常也包括獨立的IT平臺提供者。這種演進將支持那些竭力開發(fā)其分銷“平臺”且在客戶心目中創(chuàng)造了一種獨特訴求的提供者，這使銀行不僅要與同業(yè)競爭，也要與基本活動是分銷職能的獨立金融咨詢人和專業(yè)經紀人以及IT服務提供者競爭。另一方面，隨著越來越多的價值轉向前臺，銀行需要削減后臺成本。在集中化市場上，出現(xiàn)了許多定位于共享業(yè)務（如外部采購和交易過程）的新事業(yè)單位和合資企業(yè)，這些企業(yè)幫助銀行聚焦于核心業(yè)務，獲得規(guī)模經濟，以及在那些價值重心正在轉移的領域中減少成本。

銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識的第三方伙伴分享更多收入，這成為零售銀行業(yè)的一個重要趨勢。這預示著銀行追求更廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，金融產品的生產與分銷已經開始明顯分離，零售銀行需要在生產和分銷兩個環(huán)節(jié)之間進行慎重抉擇：是專注于生產，還是集中于分銷；或者繼續(xù)擁有兩項職能。長期看來，零售銀行最大的優(yōu)勢來源是其客戶的特許價值，它們需要尋求多種深化“錢包份額”(share of wallet)的方式，保留客戶且提供與客戶價值相當?shù)姆账健?/p>

3．信息技術成為零售銀行實施增長戰(zhàn)略的根本。

銀行從本質上說是信息處理系統(tǒng)，信息技術進步所造就的廉價、及時、容易獲取、豐富的信息和數(shù)據，已經侵蝕了傳統(tǒng)信息所有者所具有的優(yōu)勢，信息處理能力和容量的大幅度提升完全改變了當代銀行業(yè)的規(guī)模、范圍和經濟狀態(tài)。同時，信息技術投入在銀行運營費用中的比重大幅增加，銀行在信息技術上的花費甚至超過一些技術供應商，大量的資金將投入用于從更新高端的特殊交易平臺到普通的ATM設備等項目。比如，惠普公司用6套先進設備替換全球85個數(shù)據中心的計劃將耗資10億美元，而摩根大通銀行單用于檢修網絡的費用就是前者的兩倍，此外，它還將投入10億美元用于在2008年前將目前全球90個數(shù)據中心減少到30個。

零售銀行業(yè)務的目標就是要從每個客戶身上獲得最多的利潤使客戶在較短時間中擁有產品。銀行在開發(fā)新產品和銷售服務上的信息技術投資，能擴大產品生產和分銷渠道的力量，更快更精確地向目標客戶推銷新業(yè)務。以摩根大通銀行為例，其零售銀行業(yè)務占到全部利潤的50％，從事信息技術研發(fā)和維護工作的員工達到2萬多名，年度預算高達70億美元。摩根大通銀行零售客戶發(fā)現(xiàn)技術正使交易和服務變得更加簡便。對于新發(fā)行的Blink信用卡的客戶，在交易時只需在讀卡機前掃一下，無需刷卡、簽字、輸入密碼或把卡交給服務員；而住房按揭貸款審批現(xiàn)在只需要2小時，在幾年前則需要等待2天。

銀行競爭焦點正在由基于累積的存量或在一段時間中提供收入（通常為利率收入）的一端，向基于產生流量或在特定時間點賺取費用或手續(xù)費的交易的一端傾斜。這種價值創(chuàng)造由“存量”向“流量”的轉換對銀行基礎結構提出了高要求，銀行需要對IT系統(tǒng)進行不斷升級換代，從而能夠有效處理賬戶交易的繁重負擔。另一方面，金融服務業(yè)的技術使用者和信息技術供應商之間的界線與力量均勢正

在發(fā)生轉移。自20世紀90年代以來，技術供應商的市場價值大增，許多供應商現(xiàn)在有很高的消費者知名度，以至于它們與金融機構的合資企業(yè)在吸引消費者上取得了真正的均衡。

以上三大動態(tài)性變化對零售銀行業(yè)的結構調整和轉型具有深遠的含意，正在重塑零售銀行價值鏈體系，造成傳統(tǒng)零售銀行面臨著重大的收入和利潤壓力，為了適應這些新變化和新要求，傳統(tǒng)零售銀行必須設計最優(yōu)的管理模式和途徑且從中獲利。

二、零售銀行的商業(yè)模式：一個價值鏈分析視角

1．零售銀行商業(yè)模式的一般型譜。

在工商企業(yè)成長過程中，外包促成了高效率，允許公司獲得規(guī)模經濟效應，以及集中于優(yōu)勢業(yè)務和客戶最看重的部分。從20世紀70年代至今，許多工業(yè)企業(yè)開展了集中于核心業(yè)務、將輔助服務外包的活動，已獲得了巨大的經濟利益，但是零售銀行業(yè)順應這種潮流的行動比較緩慢，有相當一部分的零售銀行仍然積極參與行業(yè)價值鏈上的所有環(huán)節(jié)，有文獻表明，缺乏專業(yè)化和集中性是造成許多零售銀行績效表現(xiàn)一般的原因所在。

通常，銀行業(yè)務價值鏈包括基本業(yè)務活動和輔助支持活動兩大塊，其中基本業(yè)務活動又包括資金來源、市場營銷以及服務提供和資金運用；輔助支持活動包括人力資源、基礎設施與技術等。在20世紀90年代中，營銷渠道和信息技術在銀行經營中的作用日益重要，“渠道為王”、“流程銀行”、分銷一體化、“技術立行”和“技術銀行”等概念和說法十分盛行，加上商業(yè)銀行為了建立客戶導向的組織模式而開展的流程重組，所以目前普遍將零售銀行業(yè)務價值鏈在縱向上分成三大環(huán)節(jié)(圖1)：首先是產品開發(fā)環(huán)節(jié)；其次是與客戶接觸的“客戶界面”活動(也稱為分銷)，包括市場營銷、產品品牌建設、分銷合作和在銷售點與客戶的所有互動活動等；其中還包括客戶管理，亦即向現(xiàn)有客戶銷售附加產品的全部工作；最后一個環(huán)節(jié)是基礎結構，這又由兩部分構成：交易／行政管理和風險管理。通過將價值鏈的三個環(huán)節(jié)進行分解和組合，零售銀行可以構建七種不同的商業(yè)模式

(表1)：模式1單指產品開發(fā)環(huán)節(jié)；模式2單指客戶界面環(huán)節(jié)；模式3單指基礎結構環(huán)節(jié)；模式4由產品開發(fā)和客戶界面兩個環(huán)節(jié)組成；模式5由產品開發(fā)和基礎結構兩個環(huán)節(jié)組成；模式6由客戶界面和基礎結構兩個環(huán)節(jié)組成；模式7

包括了價值鏈的全部三個環(huán)節(jié)。

圖1零售銀行業(yè)的價值鏈

表1零售銀行業(yè)可能的商業(yè)模式

2．可行的零售銀行商業(yè)模式。

銀行市場體系正變得更具動態(tài)性和開放性，這既給零售銀行再造創(chuàng)造了機會，也給市場競爭增加了新的挑戰(zhàn)。對于多數(shù)零售銀行而言，實現(xiàn)更高績效、專注于股東價值以及應對新的市場進入者的挑戰(zhàn)需要擯棄“無所不能”的商業(yè)模式，聚焦于特定價值鏈環(huán)節(jié)、更加專業(yè)化，而那些缺乏一種明顯集中導向且從而少有價值主張的商業(yè)模式不會成功。模式6由客戶界面和基礎結構構成，兩個環(huán)節(jié)之間缺乏相關性，少有協(xié)同，因而不能保證模式6是一種成功的商業(yè)模式，這種“夾在中間”的戰(zhàn)略安排，長遠看是不具有競爭優(yōu)勢的。模式7描述了當今的“全能零售銀行”，該模式只適合于少數(shù)競爭者，集中性缺乏將使多數(shù)這些“全能零售銀行”缺乏競爭力?！叭芰闶坫y行”的主要優(yōu)勢是強化銷售管理，向客戶推出盡可能多的產品，有時高達7-8種，典型機構是英國匯豐集團、美國銀行、美聯(lián)銀行、荷蘭銀行、荷蘭國際集團(ING)和歐洲富通集團(Fortis)，它們都是“全能零售銀行”，將來有可能發(fā)展成為一流的全能銀行全能銀行在批發(fā)金融和零售金融方面都具有超強的國際競爭力，主要特點是具有廣泛的國際市場存在以及超強的產品／服務送達能力，典型機構是花旗集團(Citigroup)、摩根大通(JP Morgan Chase)、瑞銀集團(UBS)和瑞士信貸集團(Credit Suisse)等。。而其他的五種商業(yè)模式，在理論分析和實踐過程中都證明是可行的(表2)。

表2可行的零售銀行模式

(1)產品開發(fā)者。零售銀行可以提供內部生產的產品或者其他金融機構開發(fā)的產品，換言之，零售銀行不必要生產所有類型產品，可以外包專用化產品給

專業(yè)產品開發(fā)商，比如稅收驅動投資或退休計劃等的比較精細、工程化的投資產品，而專門從事產品開發(fā)的機構就是模式l所指向的“產品開發(fā)者”。在標準產品領域中，如支票和儲蓄賬戶、透支和消費信貸、信用卡與股票、債券、共同基金和衍生產品的交易，很可能沒有足夠的新產品需求，從而產品開發(fā)環(huán)節(jié)分拆成為一種獨立而專門的事業(yè)不太可行。專用化產品情況則不同。為了重復地滿足不同客戶群體，零售銀行可以同時推出不同產品作為眾多產品系列。因為專門產品的需求是比較多的，且這些產品的開發(fā)過程集聚能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟和范圍經濟，因而“產品開發(fā)者”的商業(yè)模式應該是可行的。

（2）分銷者。那些聚焦于客戶界面的零售銀行，亦即模式2中的“分銷者”，基本上都是可能的，實踐中絕大多數(shù)零售銀行正是定位于客戶層面。就像其他市場一樣，采取“分銷者”模式的零售銀行競爭者按照市場定位分成兩種形式：定位于大眾市場和定位于特定間隙市場，這兩種競爭者都有很大發(fā)展空間。選擇大眾市場的競爭者提供廣泛范圍的產品且努力通過價格、便利性或者質量屬性獲得突出的表現(xiàn)，從而具有三種具體形式：價格領導者、便利性領導者和質量領導者(“質量”目標的實現(xiàn)形式可以是優(yōu)質的服務、創(chuàng)新的領導力或者消費者可感知

的產品質量)。另一方面，間隙市場競爭者，他們定位于較小范圍的客戶群體，提供專業(yè)化、強調技術深度而非產品線寬度或范圍的產品和服務。在國際零售銀行市場中，以上所有類型的競爭者例子已經出現(xiàn)，即價格領導者(Aldi Banks)、便利性領導者(麥當勞銀行)、質量領導者(Delicatessen銀行)以及間隙市場競爭者(Fur-Hats-Are-Us銀行)。

許多大型零售商就是這里所說的“分銷者”模式，它們主營業(yè)務不贏利，但正是因為銀行(金融)業(yè)務獲利，才促成整個公司獲利。例如，美國西爾斯(Sears)的信用卡公司Discover；日本零售商大榮株式會社(The Daiei Inc)通過信用卡業(yè)務獲得大量盈利以往大型零售商允許自設銀行，也就是成立產業(yè)銀行(industrial banks)或產業(yè)貸款機構(industrial loar corporation)，實際操作上非常容易。理論上，這類銀行有助于商業(yè)企業(yè)提高運作效率并降低成本；另一方面，消費者可以享受低價格和多樣化選擇。但是，由于涉及到對這些“混業(yè)”集團的監(jiān)管問題，零售商自辦銀行目前不太不現(xiàn)實，國際范圍內對零售商新設立銀行比較慎重，如美國最近就阻止沃爾瑪超市設立銀行。相比而言，允許超市或零售百貨商與商業(yè)銀行合作搞連鎖經營更容易為監(jiān)管者和公眾所接受。。

為了完全集中于核心事業(yè)或業(yè)務，“分銷者”必須盡可能多地外包非客戶接觸的活動和流程，定位于市場營銷、品牌構建、銷售和客戶管理。理想中的這些“分銷者”不僅外包一部分非核心的流程(仍然需要參與其協(xié)調管理活動)，而且將整個銀行流程外包給其他在背后運作的“真正”銀行。德士古個人金融(Tesco Personal Finance，TPF)是蘇格蘭皇家銀行(RBoS)與德士古零售商的一家合資公司，TPF是直接在客戶界面的競爭者，RBoS是背后運作的“真正銀行”，提供實際銀行服務，而英國保險公司和諾威治聯(lián)合保險公司（Norwich Union）提供實際保險產品。第二類競爭者可以外包傳統(tǒng)的可在外部生產的交易活動，諸如轉移、清算和結算、托管和IT基礎結構，實際上從成本收益角度考慮也應該如此。RBoS就是這類競爭者，RBoS的價值增加是協(xié)調不同外包交易與留在內部的產品和服務(如現(xiàn)金賬戶管理和信用處理)，且為TPF“商店前臺”提供一種無縫連接界面。

(3)管理者。隨著零售銀行業(yè)價值鏈的解構與重新整合，采取模式3的競爭者已經在全球范圍內有所發(fā)展和深化，市場上有許多交易和行政管理的“管理者”例子。由于交易和行政管理具有規(guī)模經濟的特點，同時，該環(huán)節(jié)通常不被視為決定銀行競爭優(yōu)勢的一種關鍵能力或戰(zhàn)略資產，這部分非客戶接觸活動理所當然是外包活動的首要選擇。事實上，零售銀行業(yè)現(xiàn)有外包活動幾乎都是發(fā)生在這一環(huán)節(jié)，存在一些專業(yè)化金融公司，特別是聚焦于交易服務方面，如全球最大的托管人美國道富公司(State Street)管理了約15％的全球有價證券。許多專業(yè)化的IT或輔助支持服務提供商，則是傳統(tǒng)非金融機構，比如IBM在2000年至2002年中包了幾大金融機構的IT運作職能，其首筆金融IT外包項目是在1991年與美國大陸銀行簽訂的協(xié)議，大陸銀行則是第一家“專注于資金”的銀行。銀行增加IT外包業(yè)務可以實現(xiàn)勞動力成本降低，而專業(yè)技能、流程技術、優(yōu)質技術資源以及集中于核心業(yè)務的能力得以提升。

（4）客戶專家與工程師。模式4和模式5屬于由兩個價值鏈環(huán)節(jié)結合而成的商業(yè)模式，它們都允許更好地向客戶提品和服務或者使銀行獲得更高效率，在滿足客戶需求的同時也降低了成本。模式4整合了客戶界面活動和產品開發(fā)，該模式對那些定位于特殊目標群體的競爭者非常有吸引力，這些“客戶專家”為其客戶開發(fā)特定產品，將顯著改善客戶中心的商業(yè)模式。UPS是典型的“客戶專家”模式，它作為世界最大的物流企業(yè)集團之一，在2001年5月5日并購了美國第一國際銀行，將其改造成為UPS資本子公司，集物流、資金流和信息流于一體，物流行業(yè)背景和知

識、客戶優(yōu)勢結合銀行產品的模式，使其躋身于競爭激烈的銀行市場中。同樣，模式5的“工程師”集中于交易和產品開發(fā)的組合，能夠取得可觀的范圍經濟。這些競爭者將通過其集中于交易而獲得的交易和潛在客戶偏好的詳細知識，從而開發(fā)更好的產品――以客戶為中心、價格更低、品質更好或更易于生產的產品。

3．推進專業(yè)化的路徑安排。

從市場發(fā)展來看，以上所有的成功專業(yè)化競爭者將構成一種由相互外包／內包關系連結而成的公司網絡，共同組成未來零售銀行業(yè)的市場。至于零售銀行從“全能”商業(yè)模式轉型為專業(yè)化和集中化的成功模式的路徑安排，國際最佳實踐做法為：首先，考慮到銀行的現(xiàn)有核心能力，必須選擇一種可操作和長期可行的商業(yè)模式，服務和產品線可以是全能的，但是價值鏈定位必須是具體而聚焦的。其次，目標商業(yè)系統(tǒng)必須圍繞所選擇的商業(yè)模式精心設計。最后，現(xiàn)行業(yè)務系統(tǒng)必須通過內外部轉型相結合，再造為未來形式?！巴獠哭D型”指諸如收購、合并、合資或者剝離等形式的交易，而“內部轉型”指改變內部流程、結構和銀行的思維模式。在這轉型過程中，未來組織、結構、流程和定位不必與現(xiàn)行業(yè)務流程或結構妥協(xié)，只有長期而明確地維護所選擇的專業(yè)化、集中化策略，且整體運作圍繞該策略不斷調整和優(yōu)化，競爭者方可獲得一種進退有據的市場地位。

三、對我國零售銀行市場發(fā)展的啟示

整體上，我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務發(fā)展水平還較低，但是各家銀行在價值鏈上所有環(huán)節(jié)全線鋪開，少有重點和優(yōu)先安排。從中長期來看，我國零售銀行價值鏈也會與發(fā)達國家一樣，有一種解構和重新整合的要求，而且經濟和金融全球化也要求國內零售銀行市場機構分布呈現(xiàn)像發(fā)達市場一樣的網絡結構。當前，我國商業(yè)銀行在零售銀行產品創(chuàng)新、信息技術等基礎結構建設方面投入日益增多，客戶界面創(chuàng)新相對更為活躍，特別是近年來其他行業(yè)和外資銀行進入所帶來的知識和技術轉移，由此導致了在客戶界面環(huán)節(jié)，各家銀行之間的競爭非常激烈，客戶界面環(huán)節(jié)實際上已開始出現(xiàn)與生產和基礎設施環(huán)節(jié)相分離的局面。因此，結合國際發(fā)展趨勢和國內當前情況，提出建議如下：

1．支持發(fā)展一些“全能零售銀行”。

我國五大國有銀行以及十二家股份制銀行，中短期內沒有業(yè)務外包的動力也無此必要，應該先發(fā)展成為“全能零售銀行”，再進而成為“全能銀行”。當然，從“全能零售銀行”向“全能銀行”跨越，必須要有強大的批發(fā)金融業(yè)務，特別是一個大投行業(yè)務，這正是美國銀行(BoA)、匯豐集團(HSBC)和蘇格蘭銀行(RBS)等國際領先“全能零售銀行”長期追求的戰(zhàn)略目標。但是，這十七家商業(yè)銀行需要與其他銀行及非銀行機構開展多種層次和形式的合作，在價值鏈的三個環(huán)節(jié)上都要善于利用外部資源，進而提升整體競爭優(yōu)勢，特別是與那些具有渠道優(yōu)勢的機構結成策略聯(lián)盟。

2．培育零售銀行業(yè)的“產品生產者”。

在市場營銷的“4P”(產品、價格、促銷和渠道)組合中，產品創(chuàng)新是市場成熟和機構發(fā)展進步的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。隨著我國各類金融人才和專家的增多，市場各類金融中介組織的增多，市場秩序的完善，國外先進金融產品設計技術的引進和擴散，所以基本具備了設立各類以產品設計為核心能力的專業(yè)化金融公司――“產品生產者”，推出多樣化金融產品，推動金融要素升級乃至整個金融業(yè)升級。

3．鼓勵更多“分銷者”的出現(xiàn)。

中小銀行和民營銀行宜定位于“分銷者”模式。城市商業(yè)銀行、農村商業(yè)銀行、合作銀行和信用社，應該避免陷入“小而全”的境地，其理想目標是發(fā)達國家的社區(qū)銀行，從而應該走專業(yè)化道路。這主要因為，這些銀行既無力在IT等基礎結構方面大量投資，又不具有強大的產品創(chuàng)新實力，可用競爭優(yōu)勢只能是在特定市場中的關系管理和銷售力量，因而相當長時間內其發(fā)展模式應該是“分銷者”。同時，允許部分在客戶界面具有優(yōu)勢的非金融機構，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產品層面上與銀行合作，向客戶提供零售銀行產品和服務；在適當?shù)臅r候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入零售銀行業(yè)價值鏈中，發(fā)展成為零售銀行業(yè)的“分銷者”模式，參與整個零售銀行市場的競爭和合作。

4．加快發(fā)展零售銀行業(yè)的“管理者”模式。

目前，我國還沒有真正定位于“管理者”模式的商業(yè)銀行，如果國內商業(yè)銀行要發(fā)展成為美國道富銀行那樣的“管理者”，就必須不斷更新信息技術系統(tǒng)，并實現(xiàn)先進技術與業(yè)務發(fā)展有序結合和良性互動。這里特別要鼓勵那些具有技術和交易優(yōu)勢的非銀行機構發(fā)展成為這種結構模式，承接商業(yè)銀行的零售外包業(yè)務。最后，不排除將來市場上出現(xiàn)一些由價值鏈上兩個環(huán)節(jié)組成的競爭者，即“客戶專家”和“工程師”，這些模式都是零售銀行市場分化和整合的結果，都能降級成本、提高效率以及客戶滿意度。

參考文獻：

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［6］［英］馬克?卡靈頓等，何瑛譯．銀行革命.北京：經濟管理出版社，2003．10

篇10

關鍵詞：直銷模式；電子商務；零售商；空間組織；區(qū)域化

根據中國電子商務研究中心公布的數(shù)據顯示，2013年網上零售市場的的交易規(guī)模達到18511億元，2014年電子商務交易額達到28211億元，同比增長49.7%。其中，天貓電商平臺總的成交額為7630億元，京東的商品交易額達到2602億元，當當交易額達到了142.43億元。本文通過收集并研究天貓、京東、當當?shù)染W上零售商的銷售數(shù)據，初步討論網上零售企業(yè)的空間組織結構特征及影響企業(yè)區(qū)域和內部空間組織布局的影響因素。文章研究表明，在網上零售企業(yè)的線上交易中地理因素和地理過程是影響網上零售企業(yè)銷售額的一個值得關注的層面。網上零售企業(yè)的擴張遵循等級式發(fā)展的路徑，對企業(yè)線上交易來說，經濟發(fā)展水平決定信息基礎設施的普及程度、物流配送和電子商務支付手段的完善程度，然而這些基礎條件一定程度上決定了網上零售企業(yè)的商品銷售規(guī)模和覆蓋范圍。信息化促使零售業(yè)的產品生命周期變得越來越短，這一趨勢可能會重塑網上零售業(yè)的空間組織，網上零售業(yè)作為電子商務和信息化的產物，企業(yè)的發(fā)展模式與空間組織形式與特征必然會受到互聯(lián)網經濟的深刻影響。

一、傳統(tǒng)零售企業(yè)的網上零售直銷模式研究

近幾年，網絡購物借助具有強大生命力的先進電子交易手段逐漸被越來越多的中國消費者認識和接受，從而促使我國傳統(tǒng)零售企業(yè)開拓網上零售交易市場，帶動傳統(tǒng)零售業(yè)的商品遠優(yōu)于的銷售模式和空間組織形式不斷發(fā)生變化，改變零售業(yè)原有的產業(yè)運行格局。電子商務的興起和發(fā)展縮短了零售企業(yè)原有的生產網絡和消費網絡之間的連接距離，使得零售企業(yè)可以跳過層層的產品中間商直接將商品或者服務銷售給消費者。

目前，通過對我國眾多零售企業(yè)的實踐總結可以將企業(yè)網上零售的直銷模式分為三種，分為實體店鋪為基礎的營銷網絡、自建物流的直銷營銷模式和第三方物流模式?；ヂ?lián)網的出現(xiàn)使得傳統(tǒng)零售業(yè)電子商務變得可行，進而帶來傳統(tǒng)零售企業(yè)的商業(yè)運作方式發(fā)生改變。首先，針對一些擁有自身品牌效應和顧客忠誠度的零售企業(yè)，這類企業(yè)往往會采用線上和線下交易相互融合發(fā)展的商品運作模式，將電子商務和實體的零售店鋪相結合，為消費者的購買提供網絡渠道，從而滿足消費者多樣化需求，為零售企業(yè)獲得更大的市場份額。其次，對于一些沒有實體店鋪的網上零售商，由于缺乏品牌的認同感和信任度，企業(yè)只能通過多樣化產品種類來滿足消費者個性化的需求，從而獲得一定的顧客忠誠度和市場份額。一些小型的零售商由于自身企業(yè)的能力有限只能為消費者提供網上訂貨和顧客管理的功能，而商品的傳遞庫存、訂單和發(fā)貨等服務只能借助第三方物流。

二、我國網上零售企業(yè)的空間格局研究

1.我國網上零售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

近幾年，網上零售業(yè)發(fā)展迅猛，已經成為促進我國國民經濟發(fā)展中的一個重要產業(yè)，在國民經濟中的地位得到顯著提升。2014年，我國網上零售業(yè)電子商務進入大規(guī)模發(fā)展、應用和運營的階段，利用電商平臺采用新型模式、新特征來增加。根據中國電子商務研究中心的監(jiān)測數(shù)據顯示，截至2014年12月中國電子商務交易規(guī)模達到28211億元，同比增長49.7%。同時，中國網絡零售市場交易規(guī)模在社會消費品零售總額中占10.6%，2013年達到8.0%，同比增長32.5%。其中，天貓平臺總成交額達到7630億元，占據2014年B2C交易市場份額的59.3%；京東全年交易總額達到2602億元，占據2014年B2C市場份額的20.2%；蘇寧線上交易平臺實體商品交易總規(guī)模達到257.91億元，占據2014年B2C市場份額的3.1%。各大網上零售電商平臺的具體交易信息如圖所示：

2.我國網上零售企業(yè)的空間組織特征及影響因素

在直銷模式下，網上零售業(yè)的服務范圍比其它一些通過中間商銷售商品的企業(yè)更為廣泛，從而促使網上零售企業(yè)的空間迅速擴張。網上零售企業(yè)的空間組織概括起來主要有以下及個人特點。首先，近些年來，盡管零售電商逐漸探索海外市場，在國外交易市場掛牌上市，但目前來看我國網上零售企業(yè)的服務范圍主要是以國內零售市場為主。其次，我國網上零售企業(yè)的商品業(yè)務所及的地域范圍受區(qū)域內經濟發(fā)展水平的限制。網上零售業(yè)務覆蓋區(qū)域的空間擴散能力受區(qū)域內的物流配送能力、消費習慣和文化等諸多區(qū)域性的因素限制，這就使得網上零售的直銷經營模式受到阻礙，不能實現(xiàn)零售企業(yè)與消費者的“無障礙”交易，將零售商的服務限制在一個特定的地域范圍內。第三，網上零售業(yè)的業(yè)務空間布局呈現(xiàn)等級式特征，通常表現(xiàn)在網上零售的商品和服務從大城市逐漸向小城市擴散，主要是由城市化和經濟發(fā)展水平較高的市中心地區(qū)逐步向城市化程度較低的邊緣性地區(qū)擴散。這種網上零售企業(yè)等級式空間特征產生主要是因為城市之間的資源分布和信息基礎設施不平衡、各城市居民消費者對網上購物的接受程度不同以及城市內交通運輸和物流條件的差異這三個因素。

我國網上零售企業(yè)采取直銷模式，通過互聯(lián)網與消費者直接達成交易，無論是企業(yè)采取實體店結合式營銷還是自建或是借助第三方物流等直銷模式，影響網上零售企業(yè)的空間組織分布主要有四個方面。第一，信息流對網上零售企業(yè)空間擴張的推動力較為顯著，主要表現(xiàn)在網上零售商與消費者之間的信息溝通。不同地區(qū)的消費者對零售商品的消費習慣、消費文化、審美觀和價值觀等方面的差異會阻礙網上零售市場空間組織的布局，從而抑制零售企業(yè)的市場規(guī)模的擴張。第二，網上零售企業(yè)的商品種類對企業(yè)的空間組織發(fā)展趨勢具有不同的影響力，對于一些虛擬式的數(shù)字化商品和服務，網上零售交易能夠在網上直接完成，優(yōu)質的產品和服務有助于網上零售企業(yè)的業(yè)務空間發(fā)展；對于需要進行實物交付的一般化零售商品，網上零售企業(yè)的空間范圍會受到物流配送水平的限制，進而影響網上零售企業(yè)的空間組織分布。第三，直銷模式下網上零售企業(yè)的發(fā)展會受到區(qū)域內信息配套設施水平的制約，跨區(qū)域的網上零售直銷經營受制于目標消費者對信息配套設施的支持度和接受水平，因此解決網絡支付問題和信息安全問題成為網上零售企業(yè)空間組織發(fā)展的關鍵。第四，網上零售企業(yè)直銷模式下的倉儲模式影響企業(yè)商品的銷售規(guī)模，區(qū)位因素造成的網上零售商運行成本會影響網上零售商因不同的地理位置選取不同的物流配送方式，因此不同的商品倉儲和物流配送方式成為制約不同企業(yè)空間組織和市場擴張的戰(zhàn)略因素。

三、案例研究：天貓商城

1.天貓商城的基本情況

我國網上零售企業(yè)的線上或線下業(yè)務都呈現(xiàn)出一定的空間區(qū)域分布的規(guī)律，空間區(qū)域內的經濟貿易和科技發(fā)展水平、文化與教育水平等因素影響企業(yè)在空間上的組織分布。以下以天貓商城為例，從天貓商城內的零售企業(yè)內部的空間組織著手，探討天貓商城的組織分布特征。網上零售企業(yè)的空間組織指的是企業(yè)擁有功能性單位的數(shù)量、空間分布以及相互之間的聯(lián)系方式。在互聯(lián)網高速發(fā)展的條件下，網上零售企業(yè)成為典型的新興企業(yè)模式，其中沒有實體店鋪的純鼠標類的網上零售企業(yè)更是具有現(xiàn)在網絡購物的時代特征，這類網上零售企業(yè)的空間組織形態(tài)與內部組織結構、零售企業(yè)的擴張性戰(zhàn)略以及企業(yè)的產業(yè)鏈都會受到電子化信息時代的影響。

根據中國電子商務研究中心數(shù)據顯示，截至2014年12月，在中國B2C開放平臺式與自營銷售的網絡零售市場上，天貓排名第一，占據59.3%的市場份額，京東商城排名第二，占據20.2%的市場份額，蘇寧易購名列第三，占3.1%的份額。天貓商城是典型的純鼠標式的網上零售企業(yè)，至今沒有開設實體性店鋪。2008年天貓商城建立以來，作為一個綜合性的商品零售網站，天貓商城成為B2C的虛擬再現(xiàn)。2014年2月19日，阿里集團宣布天貓國際正式上線，為國內的消費者提供海外直購的進口商品，2014年11月11日全天，天貓商品交易額達到571億，超過500億元的交易目標約14.2%，訂單總量約為2.79億。其中，利用無線端達成的成交額為243.3億，占總交易額比重的42.6%，其中，有220多個國家和地區(qū)的約為3萬件的海外國際商品參與銷售，202個國家或地區(qū)的參與用戶達成商品的交易。

2.天貓商城的空間組織特征

首先，天貓商城的目標消費者的分布范圍是沒有地域限制的，網上用戶可以通過互聯(lián)網進行選擇零售商品、提交訂單、進行網上支付，然后商家通過自建的或第三方物流進行選擇性送貨與發(fā)貨。盡管天貓國際已經正式上線，但由于不同國家市場價格差異與地區(qū)配送能力的限制，使得天貓商城目前的主要營業(yè)額仍然集中在中國大陸各地區(qū)，可以看出天貓商城在跨國的購物成本、區(qū)域之間的配送能力和國際上差異的消費文化的影響下，業(yè)務范圍受到一定的限制，還需要一定的發(fā)展才能真正打入國際零售市場。

其次，天貓商城的企業(yè)組織結構呈現(xiàn)扁平式的特點。天貓商城的總部設在杭州，分別在北京、上海、杭州等地設立分公司，將全國分為華北、華東等服務區(qū)域，覆蓋全國，各天貓分公司同時擁有獨立營銷、產品服務和物流配送等功能的信息系統(tǒng)，與此同時，各分公司的信息系統(tǒng)是相互聯(lián)系和互相聯(lián)通的，合理為目標消費者選擇發(fā)貨服務區(qū)，以較快的物流滿足消費者的需求。

第三，天貓商城作為一種利用電子商務信息技術的企業(yè)，在企業(yè)的空間擴張和業(yè)務的分散方面具有等級式特征，企業(yè)的空間業(yè)務分布主要是立足于經濟發(fā)達的大區(qū)域，由區(qū)域內的中心城市逐步向周圍一線和二線城市擴張。從天貓商城的業(yè)務區(qū)域范圍來看，天貓商城的擴張版圖已經覆蓋了一二線城市，并已經逐步轉移向三線以及農村零售市場。

3.影響天貓商城的空間組織因素

隨著信息技術和互聯(lián)網技術的不斷發(fā)展，天貓商城空間組織受區(qū)域性信息配套設施、物流配送成本、消費者區(qū)域化文化和商品類別等的限制越來越大。這些限制因素具體可以分為以下幾種：第一，天貓商城借助網絡信息與用戶達成交易，因此信息的流動會成為制約企業(yè)與消費者之間的主要因素，天貓商城的城市服務主要分布在東部比較發(fā)達的地區(qū)，在西北一些較落后的服務分公司較少，使得天貓商城的業(yè)務成交量多聚集在東部沿海地區(qū)，造成東西部業(yè)務分部的嚴重不平衡；第二，天貓商城中的零售業(yè)的商品分銷往往需要借助一些基礎設施，包括一些專業(yè)性的商品物流配送服務和倉儲中心等，這就使得這些基礎設施的建設成為制約企業(yè)業(yè)務擴張的主要因素；第三，我國是多民族國家，天貓商城的多元化商品是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素，不斷優(yōu)化天貓商城的商品種類成為企業(yè)不斷開拓網絡零售市場的主要手段。

四、小結

零售企業(yè)的商業(yè)活動以及其空間分布格局一直以來是經濟中研究的主要課題之一。隨著我國新興的信息技術和通信技術的不斷應用和普及，網絡購物對零售業(yè)的商品價值鏈、企業(yè)的商業(yè)模式以及企業(yè)的空間組織都產生了不可忽視的影響。網上零售企業(yè)這種能夠越來越縮短產品的生命周期的新興商業(yè)形態(tài)能夠對企業(yè)規(guī)模式生產造成重塑企業(yè)空間組織的影響，使得零售企業(yè)在業(yè)務范圍上能夠跨越地界，實現(xiàn)零售商的無界式發(fā)展，使得網上零售企業(yè)的空間組織呈現(xiàn)空間分布的等級式特點，企業(yè)內部組織結構的扁平化趨勢。

參考文獻：

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