導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程分包管理規(guī)范，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

從上面的分析可以看出，《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》與《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》在關(guān)于物資采購管理方面的要求是有區(qū)別的。工程總承包管理模式由西方發(fā)達(dá)國家引進(jìn)，相應(yīng)的總承包管理規(guī)范參照的發(fā)達(dá)國家在工程總承包項(xiàng)目方面的管理經(jīng)驗(yàn)。發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)發(fā)育程度比較高，大型項(xiàng)目建設(shè)主要靠民間融資，而我國的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目以國有資金投資為主，因此與資金使用有關(guān)的要求自然也就不太一樣。根據(jù)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》，總承包項(xiàng)目物資采購可以采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，但是根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》，全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目應(yīng)采取公開招標(biāo)的方式。按照《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》進(jìn)行項(xiàng)目采購管理對(duì)于提高采購效率、保障采購物資的質(zhì)量、規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)等有一定的好處。但是目前國內(nèi)國有企業(yè)承攬的總承包項(xiàng)目多數(shù)都是全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目，所以其物資采購必須遵守招投標(biāo)法，原則上采用公開招標(biāo)的方式，這與總承包管理規(guī)范規(guī)定的采購方式是有本質(zhì)區(qū)別的。

2采購范圍和采購方式的確定

2.1總承包單位采購范圍的確定

總承包項(xiàng)目工程物資的獲取方式主要有三種：總承包商采購，施工承包商采購，物資供應(yīng)商協(xié)助采購?？偝邪?xiàng)目工程物資種類繁多，而總承包單位的人員配置相對(duì)有限，所有工程物資都由總承包單位采購是不經(jīng)濟(jì)的，有必要確定總承包單位的合理采購范圍。對(duì)總承包單位而言，采購范圍的確定主要考慮以下幾個(gè)因素：成本/利潤(rùn)、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度、自身采購管理能力等因素。文獻(xiàn)[4]提出采用帕累托分析法和主次因分析法進(jìn)行采購管理范圍進(jìn)行主次劃分，即根據(jù)事物在經(jīng)濟(jì)技術(shù)方面的特征，運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)分析的方法，對(duì)研究的事物進(jìn)行分類排序，確定事物的重點(diǎn)和一般。該方法由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出，其基本原理為“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，抓住關(guān)鍵的少數(shù)可以解決問題的大部分。通過該方法確定總承包單位的采購清單和總承包商外包清單。

2.2采購方式的確定

國內(nèi)通常對(duì)工程物資一般采用分級(jí)管理模式，分為甲供、甲控和自購物資設(shè)備三類進(jìn)行管理。甲供物資由業(yè)主（總承包項(xiàng)目即為總承包單位）作為招標(biāo)人，簽訂供貨合同，組織材料供應(yīng)；甲控物資以各分包人作為招標(biāo)人，在業(yè)主的監(jiān)督下招標(biāo)，分包人與中標(biāo)人簽訂供貨合同，由分包人組織供貨；自購物資是指除甲供物資和甲控物資以外的物資，由分包人自行采購。根據(jù)招投標(biāo)法規(guī)定，甲供物資應(yīng)公開招標(biāo)采購，受客觀條件限制無法進(jìn)行公開招標(biāo)時(shí)依法進(jìn)行邀請(qǐng)招標(biāo)。甲控物資由各分包人分別招標(biāo)會(huì)增加招標(biāo)成本，還可能會(huì)由于單一分包人采購數(shù)量不多而導(dǎo)致采購價(jià)偏高。為形成數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)降低采購價(jià)格并降低招標(biāo)成本，甲控物資可由總承包單位組織各分包人委托其中一家分包單位進(jìn)行公開招標(biāo)采購，其余各分包人參與，總承包單位監(jiān)督。該做法在大型鐵路項(xiàng)目上采用得比較多。

3結(jié)束語

篇2

【關(guān)鍵詞】工程承包 合同 分包管理

由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

（1）社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

（1）為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

3.建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

1.分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

3.分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4.分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5.總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1.專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4.分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分

包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

四、結(jié)語

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，建筑工程項(xiàng)目業(yè)主變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。在項(xiàng)目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，將會(huì)有更為廣闊的天地。

篇3

由此可見，由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

1.建筑勤務(wù)員項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

（1）社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)要專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促進(jìn)專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑勤務(wù)員項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

（1）為增加核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)企業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需要。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)要求，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（4）建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊伍，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對(duì)策：合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

2.3分包商工期拖延

對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)直轄市配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用將罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

3.對(duì)未來建筑勤務(wù)員項(xiàng)目分包管理的探討

專業(yè)程度更高，總包向管理方向分化，分包商則專業(yè)施工更精分化總包對(duì)分包的依賴度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織更靈活頁紙，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)使各方面更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

4.結(jié)語

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關(guān)鍵詞：鐵路工程；勞務(wù)分包；管理

一、引言

在鐵路工程施工中勞務(wù)分包是普遍的分包形式，近年來隨著勞務(wù)分包制度的不斷健全，施工安全質(zhì)量意識(shí)和保險(xiǎn)意識(shí)逐漸提高，農(nóng)民工工資逐年上漲，各項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用和保險(xiǎn)費(fèi)用的支出也不斷增大，因此勞務(wù)費(fèi)占鐵路工程成本支出的比例越來越高，這就要求項(xiàng)目管理者加強(qiáng)勞務(wù)分包管理、降低勞務(wù)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。

二、招標(biāo)管理

招標(biāo)管理是鐵路工程勞務(wù)分包管理的開始階段，極大影響了鐵路工程的質(zhì)量以及單位的效益。鐵路工程具有施工難度大、質(zhì)量要求高、安全風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)，近年來鐵路工程建設(shè)如火如荼，全國鐵路網(wǎng)趨于密集，各項(xiàng)目面臨著越來越多的既有線施工、鄰近營業(yè)線施工，隨之而來出現(xiàn)了更多新型的梁體形式（如轉(zhuǎn)體結(jié)構(gòu)）和涵洞施工工藝（如改建接長(zhǎng)涵洞施工中使用的低高度下承式施工便梁法），這對(duì)施工人員的專業(yè)性和技能水平要求較高，因此在招標(biāo)錄用過程中必須對(duì)資質(zhì)是否有效、是否在相應(yīng)資質(zhì)范圍內(nèi)承攬業(yè)務(wù)嚴(yán)格要求，并要求各投標(biāo)單位提供近五年工程業(yè)績(jī)證明資料以供必選，擇優(yōu)錄用施工水平高、管理規(guī)范的勞務(wù)分包公司，避免出現(xiàn)窩工、返工等影響施工進(jìn)度和造成經(jīng)濟(jì)損失的事件，降低施工風(fēng)險(xiǎn)、提高施工質(zhì)量、加大投資產(chǎn)出比率，在源頭上降低施工成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。

三、合同管理

勞務(wù)分包合同是維系市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)的載體，是控制鐵路工程項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資，進(jìn)而保證鐵路工程建設(shè)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要法律文件。加強(qiáng)合同管理是實(shí)現(xiàn)鐵路工程建設(shè)目標(biāo)（質(zhì)量、投資、工期）的重要手段。項(xiàng)目必須遵照“先簽合同后上場(chǎng)”的原則，通用條款按照公司統(tǒng)一范本簽訂。合同中必須對(duì)生活性住房、施工場(chǎng)地、施工用水用電用油等費(fèi)用明確承擔(dān)方，對(duì)施工范圍和單價(jià)組成內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)描述，對(duì)文字描述易產(chǎn)生爭(zhēng)議之處應(yīng)多方面提醒，盡量規(guī)避施工過程及結(jié)算時(shí)出現(xiàn)扯皮問題。做好合同文件的交底工作是履行合同管理的前提。鐵路工程從招標(biāo)、投標(biāo)到合同談判，直至簽訂都由專職人員辦理，而工程現(xiàn)場(chǎng)具體履行合同人員卻很少能參與。為了更好的履行合同，這就需要合同簽訂人員向工程部門、物資部門、設(shè)備部門以及財(cái)務(wù)部門的相關(guān)人員進(jìn)行必要的合同交底。各部門人員認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究合同文件，自覺執(zhí)行和運(yùn)用合同文件，保證合同的順利實(shí)施，避免在時(shí)間、人力、財(cái)力、物力等方面發(fā)生不必要的損失。

四、施工過程管理

1.施工進(jìn)度管理。施工進(jìn)度管理是勞務(wù)分包管理的一項(xiàng)十分重要的內(nèi)容，進(jìn)度管理的好壞對(duì)工程能否如期完工和項(xiàng)目能否取得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益具有直接影響。抓好施工進(jìn)度管理必須從編制施工計(jì)劃入手。施工計(jì)劃必須突出施工重點(diǎn)，指明施工方向，科學(xué)合理且具有操作性。項(xiàng)目部按照業(yè)主節(jié)點(diǎn)工期以及施工組織設(shè)計(jì)編制年度施工計(jì)劃及季度施工計(jì)劃，各工區(qū)按照工程進(jìn)展的實(shí)際情況以及各生產(chǎn)要素的調(diào)配情況，根據(jù)年度施工計(jì)劃及季度施工計(jì)劃編制更加詳細(xì)的月度施工計(jì)劃。項(xiàng)目部制定勞務(wù)分包單位的施工進(jìn)度考核獎(jiǎng)罰制度，提高施工工效，充分調(diào)動(dòng)勞務(wù)人員的施工積極性。2.施工安全質(zhì)量管理。施工安全質(zhì)量管理是勞務(wù)分包管理的核心內(nèi)容。鐵路工程建設(shè)具有點(diǎn)多線長(zhǎng)、涉及面廣、建設(shè)周期長(zhǎng)、受自然條件影響大等特點(diǎn)，是一個(gè)較為繁雜的系統(tǒng)工作過程，監(jiān)管稍有不慎，易發(fā)生較大的安全質(zhì)量事故。這就要求項(xiàng)目部全體技術(shù)管理人員從思想上充分認(rèn)識(shí)鐵路工程安全質(zhì)量管理的重要性和艱巨性。工程在施工前由專業(yè)技術(shù)管理人員對(duì)勞務(wù)分包單位進(jìn)行嚴(yán)格的安全技術(shù)交底，并組織安全質(zhì)量培訓(xùn)，提高勞務(wù)人員的安全意識(shí)。

五、勞務(wù)計(jì)價(jià)管理

勞務(wù)計(jì)價(jià)管理是鐵路工程勞務(wù)分包管理的關(guān)鍵，施工過程中的勞務(wù)計(jì)價(jià)要嚴(yán)格按照程序執(zhí)行，先驗(yàn)工再計(jì)價(jià)后撥款，嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)合同內(nèi)容，按照勞務(wù)合同中規(guī)定的勞務(wù)單價(jià)進(jìn)行計(jì)量，不得隨意更改勞務(wù)單價(jià)以及增減計(jì)量項(xiàng)目，嚴(yán)禁超額計(jì)價(jià)，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。勞務(wù)分包單位退場(chǎng)前合同預(yù)算部會(huì)同工程部、安質(zhì)部和物資部及時(shí)辦理竣工驗(yàn)收工作，按照公司范本簽訂結(jié)算協(xié)議，防止出現(xiàn)合同違約和較大扯皮事件，維護(hù)企業(yè)利益。

六、結(jié)語

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關(guān)鍵詞：土建工程；分包管理；要點(diǎn)；分析

在土建項(xiàng)目工程的施工中，選用的勞務(wù)隊(duì)伍具有一定的局限性。其工作人員的專業(yè)知識(shí)、自身素質(zhì)以及實(shí)踐操作能力普遍較低，而且思想意識(shí)達(dá)不到較高的水平。因此需要承包商來加大對(duì)勞務(wù)人員管理的投入力度，但是這樣一來，管理精力被牽制，無法實(shí)現(xiàn)管理水平的提高。近年來隨著改革開放程度的不斷加強(qiáng)，國外的投資商和承包商開始紛紛進(jìn)入我國市場(chǎng)，所以，必須進(jìn)一步完善我國的建筑分包管理體系。

一、建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

從目前國內(nèi)外的建筑業(yè)來看，國外的工程承包公司的整體實(shí)力都要強(qiáng)于國內(nèi)。從管理人員的專業(yè)素質(zhì)上來看，其高學(xué)歷人員的比例較高，而且素質(zhì)普遍較高。在承擔(dān)具體的項(xiàng)目的時(shí)候，將具體的施工項(xiàng)目分包出去，將足夠的精力都用在管理中，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理工作的重要性所在。對(duì)于中小型的分包公司來說，其專業(yè)設(shè)備較為完善，雖然公司的規(guī)模較小，但是管理規(guī)模較為完善，對(duì)于專業(yè)的劃分也相對(duì)較為全面。一些分包商為了在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，就必須在提高自身的管理模式的同時(shí)，也要提高對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的效率。目前在國外的工程承包中，大多數(shù)都是采取施工和分包管理相結(jié)合，這樣就會(huì)有效地防止分包層次過多。

二、我國建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1、專業(yè)化的分包體系是建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。由于現(xiàn)如今建筑市場(chǎng)中存在著較為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，而且獲得利益的空間也越來越小，建筑市場(chǎng)的分工更加明確并且也向著較為專業(yè)化的程度發(fā)展。因此提高競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)就是朝著提高專業(yè)技術(shù)水平的方向發(fā)展。事實(shí)證明，市場(chǎng)的多邊性要求企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力逐漸增強(qiáng)，使得市場(chǎng)的專業(yè)化程度也不斷增強(qiáng)。

2、專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展也和市場(chǎng)的需求有直接的關(guān)系，現(xiàn)如今的市場(chǎng)主要以顧客為中心，一切以滿足客戶的需求為目標(biāo)。一般來說，產(chǎn)品的價(jià)值由兩個(gè)方面構(gòu)成，一個(gè)是基本值一個(gè)是附加值。但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基本值在一定程度上沒有任何波動(dòng)，差異不大，因此附加值就變成了提高產(chǎn)品價(jià)值的關(guān)鍵因素。恰恰專業(yè)化的生產(chǎn)是提高產(chǎn)品附加值的主要途徑，因此各大企業(yè)正在努力地走專業(yè)化的發(fā)展道路。

3、隨著我國的一些法律法規(guī)的建立和完善，使得承包體系區(qū)域?qū)I(yè)化。無論是共層次還是低層次的建筑都向著專業(yè)管理型的綜合承包模式發(fā)展。這種分包體系的發(fā)展和新建立的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》有著直接的關(guān)系。

三、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1、對(duì)于我國的建筑企業(yè)來說，為了增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型企業(yè)都將專注于項(xiàng)目管理。在此過程中，提高分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)伍的管理能力、培養(yǎng)專業(yè)的就似乎人員是建筑企業(yè)的主要目標(biāo)。同時(shí)，充分運(yùn)用機(jī)械設(shè)備才能有效地提高專業(yè)化的施工能力。在勞務(wù)隊(duì)伍發(fā)生分化的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)一些較為穩(wěn)定的固定職業(yè)人員。同時(shí)，勞務(wù)隊(duì)本身由于技術(shù)管理能力有很大的差異，因此分成了大小不同的較為專業(yè)的承包企業(yè)。這些承包企業(yè)不僅搞勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)的工程承包道路?？梢姡职髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高要考專業(yè)的施工能力為指導(dǎo)。

2、降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目的處理變化的權(quán)力，地依賴外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。

四、現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

五、對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有的補(bǔ)充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于的自我管理，善于自我管理的分包商更受。

六、總結(jié)

隨著現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，建筑項(xiàng)目管理的專業(yè)化也在不斷提高。同時(shí)對(duì)分包工程的質(zhì)量和服務(wù)也提出了更高的要求。企業(yè)在發(fā)展的過程中要不斷地追求核心競(jìng)爭(zhēng)力，使用外包的形式，提高資源的利用率。從目前的情況來看，在管理中做好分包的形式才能在未來的建筑市場(chǎng)中提升競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理;工程承包

我國的建筑業(yè)自推行項(xiàng)目管理體制改革以來，初步的形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項(xiàng)工程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊(duì)伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊(duì)，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場(chǎng)開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進(jìn)入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進(jìn)一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

1.建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面。專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，采取自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2.我國建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

（1）建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

（3）國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》GB/T50326-2001也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

3.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理

對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求

大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3.3提高效率和應(yīng)變能力的需求

為了適應(yīng)變化，總承包商會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理水平和技術(shù)能力，加強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤(rùn)增加，從而增加其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來。社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

4.現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

4.1分包商施工質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求。對(duì)策：在合同中詳細(xì)指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和督促分包商改進(jìn)。

4.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

對(duì)策：合同報(bào)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。以總包方的技術(shù)能力支持分包商。

4.3分包商工期拖延

對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4.4分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

4.5總包商逃避自身義務(wù)

對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的展望

（1）專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘?duì)分包的依賴度進(jìn)一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

（3）管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

篇7

    論文摘要:本文從建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性，常見問題及應(yīng)對(duì)措施和未來的探討三方面進(jìn)行了分述。

    1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

    1.1建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

    1.1.1建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專業(yè)化程度將越來越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

    1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

    1.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    1.2.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀，但可以通過對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

    1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

    1.3國外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

    2實(shí)踐中分包管理常見問題及應(yīng)對(duì)措施

    2.1分包商工程質(zhì)量不佳

    2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點(diǎn)，無論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦I(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問題;如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

   2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對(duì)策:動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

    2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策:合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員;必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專人專項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。

    2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

    3對(duì)未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

    3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

    3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

篇8

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；變電站建設(shè)項(xiàng)目；管理；應(yīng)用

中圖分類號(hào)：TM411+.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

引言

電力建設(shè)在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，隨著我國電網(wǎng)建設(shè)事業(yè)的發(fā)展，變電站建設(shè)項(xiàng)目的迅速增加，傳統(tǒng)的建設(shè)模式在勘探、設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出割裂與脫節(jié)的問題 。EPC工程總承包模式是工程管理模式與設(shè)計(jì)、采購、施工的完美組合，可以解決傳統(tǒng)建設(shè)管理模式中凸顯的的問題，提高了變電站建設(shè)項(xiàng)目的管理水平和綜合效益，因此在變電站建設(shè)項(xiàng)目中積極推廣EPC總承包管理模式意義重大。

1 EPC總承包模式的概述

1.1EPC總承包模式的定義

EPC是指設(shè)計(jì)（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）三個(gè)詞的英文縮寫，EPC總承包模式是指一家承包商或承包商聯(lián)合體對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行直至驗(yàn)收交付使用全過程總承包的方式，總承包商按照合同約定對(duì)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。

1.2EPC總承包模式產(chǎn)生背景

EPC總承包模式起源于20世紀(jì)60年代的美國。其發(fā)展背景是大型項(xiàng)目日益增多，工藝技術(shù)水平要求提高，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工模式無法對(duì)總工期進(jìn)行有效控制，設(shè)計(jì)、施工環(huán)節(jié)脫節(jié)，責(zé)任劃分不清。在此背景產(chǎn)生了EPC總承包模式，此模式能夠更好地滿足業(yè)主的需求，解決設(shè)計(jì)、采購、施工脫節(jié)的問題，并能對(duì)整個(gè)工程整體構(gòu)思、全面策劃、協(xié)調(diào)運(yùn)行。我國從20世紀(jì)80年代開始大力推廣EPC總承包模式，2005年我國頒布了《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》，對(duì)總承包模式的管理起到了規(guī)范、增效的作用。

1.3EPC總承包模式的特點(diǎn)

1.3.1有效縮短項(xiàng)目建設(shè)周期，提高項(xiàng)目綜合效益

由于一家承包商對(duì)工程進(jìn)行總承包，EPC模式可以大大縮短工程從規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工到竣工驗(yàn)收的周期，避免設(shè)計(jì)、采購、施工之間矛盾，同時(shí)在項(xiàng)目初期就考慮設(shè)計(jì)對(duì)施工的影響，減少由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤產(chǎn)生的變更，可以有效縮短工期，減少項(xiàng)目成本。

1.3.2易于明確各方權(quán)責(zé)利范圍，有效降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

在EPC總承包合同中，只有總承包方和業(yè)主簽訂合同，業(yè)主與其他分包方不簽訂任何合同，這就大大簡(jiǎn)化了合同關(guān)系，有效實(shí)現(xiàn)了權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，從而有利于控制和降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

1.3.3可以優(yōu)化資源配置，有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益

EPC總承包模式實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購、施工的無縫搭接，促進(jìn)設(shè)計(jì)、施工早期結(jié)合，盡管工作量大，專業(yè)繁多，但由總承包方統(tǒng)一管理，這樣可以最大限度的優(yōu)化資源配置，發(fā)揮各專業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益。

1.3.4局限性

EPC總承包模式是采用的固定總價(jià)模式，這意味著在項(xiàng)目建設(shè)過程中產(chǎn)生的變更費(fèi)用將由總承包商承擔(dān)，從而加大了總承包商的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于具有總承包資質(zhì)的單位較少，業(yè)主選擇總承包商的范圍相對(duì)較小。

2 EPC總承包模式在變電站建設(shè)項(xiàng)目中的應(yīng)用實(shí)踐

2.1 EPC總承包模式在變電站項(xiàng)目中的應(yīng)用范圍

EPC總承包模式適用于大型的變電站建設(shè)項(xiàng)目，一般這些變電站建設(shè)項(xiàng)目都具有投資規(guī)模大，專業(yè)技術(shù)要求高，各專業(yè)協(xié)調(diào)管理難度大，建設(shè)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。

2.2 EPC總承包模式在變電站項(xiàng)目中面臨的問題

2.2.1市場(chǎng)及認(rèn)識(shí)問題

有一些業(yè)主認(rèn)為采取EPC總承包模式會(huì)削弱自身的權(quán)益，還會(huì)增加管理費(fèi)用，認(rèn)為總承包商只是皮包公司。特別在電力壟斷行業(yè)，大多有自己的基建隊(duì)伍，總承包模式很難在變電站建設(shè)項(xiàng)目中應(yīng)用。

2.2.2相關(guān)法律規(guī)范問題

現(xiàn)階段我國關(guān)于EPC總承包管理模式的法律還不夠成熟完善，電力市場(chǎng)準(zhǔn)入及市場(chǎng)行為規(guī)范不健全。

2.2.3人才問題

由于變電站建設(shè)項(xiàng)目涉及的專業(yè)多，有土建、一次設(shè)備安裝、二次設(shè)備安裝等專業(yè)，各專業(yè)技術(shù)含量高、跨度大，而具備這些知識(shí)的綜合性管理人才有限，這也限制了EPC總承包模式在變電站項(xiàng)目中的應(yīng)用。

3 提高EPC在變電站建設(shè)項(xiàng)目管理中的優(yōu)化措施

3.1在電力行業(yè)中加強(qiáng)宣傳，對(duì)EPC總承包模式的優(yōu)點(diǎn)及采用EPC總承包模式建設(shè)的變電站典型案例進(jìn)行介紹。

3.2盡快制定電力行業(yè)管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，制定總包模式變電站建設(shè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)合同范本，明確EPC總承包模式下業(yè)主、總承包方、分包方、監(jiān)理方的權(quán)利和義務(wù)，。

3.3 加大人才培養(yǎng)力度，總承包商要針對(duì)變電站建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)，培養(yǎng)具備電力、土建、管理知識(shí)的綜合性人才，并在科技創(chuàng)新、裝備優(yōu)化等方面進(jìn)行提升。

3.4 加強(qiáng)質(zhì)量、安全管理與風(fēng)險(xiǎn)控制

在變電站設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行階段制定相應(yīng)的質(zhì)控措施，各階段嚴(yán)格按照工藝規(guī)范和安全規(guī)范進(jìn)行，嚴(yán)格實(shí)行安全交底制度。識(shí)別建設(shè)過程中的危險(xiǎn)源，并制定相應(yīng)的防護(hù)措施及應(yīng)急預(yù)案。質(zhì)量管理方面要實(shí)行三檢制，加強(qiáng)事前預(yù)控、過程監(jiān)督、事后檢查。

4 結(jié)語

綜上所述可知，基于EPC總承包模式的變電站建設(shè)項(xiàng)目可以較好的滿足質(zhì)量、工期、進(jìn)度方面的要求，提高項(xiàng)目的綜合效益。但此模式在變電站建設(shè)中應(yīng)用還不夠成熟，存在較大的改進(jìn)空間，相信通過政府、總承包商和業(yè)主等各方的努力，EPC總承包模式一定會(huì)在變電站建設(shè)項(xiàng)目中進(jìn)一步普及推廣。

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關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中圖分類號(hào)：F407.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A 文章編號(hào)

一、項(xiàng)目的概念及特征、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

（一）項(xiàng)目的概念 “項(xiàng)目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”

（二）項(xiàng)目的特征

獨(dú)特和唯一性的任何項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目二臨時(shí)聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個(gè)人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項(xiàng)目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對(duì)參與項(xiàng)目的人或物來說，每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

（三）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)，這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。

(四)我國建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

3.建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場(chǎng)向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競(jìng)爭(zhēng)。

2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來說更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢(shì)

1.為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項(xiàng)工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求 對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探討

（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具體組織實(shí)施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項(xiàng)目在分包管理時(shí)的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來的?？偘虄?nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理”關(guān)系?；谶@種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)情況靈活機(jī)動(dòng)的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有兩條上級(jí)溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里面。

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>> 推進(jìn)精細(xì)化質(zhì)量管理，打造“零缺陷”精品工程 淺談創(chuàng)精品工程的一些施工管理經(jīng)驗(yàn) 尼日利亞工程承包市場(chǎng)綜述 抓好項(xiàng)目管理 打造精品工程 精品工程的過程管理 尼日利亞Septa通信工程中的項(xiàng)目管理 三亞地區(qū)酒店裝修工程精細(xì)化造價(jià)管理解析 淺談創(chuàng)精品工程 高校財(cái)務(wù)精細(xì)化管理初探 企業(yè)精細(xì)化管理初探 工程精細(xì)化管理探析 工程財(cái)務(wù)精細(xì)化管理探究 工程項(xiàng)目精細(xì)化管理 芻議建設(shè)工程精細(xì)化管理 淺談泵站工程精細(xì)化管理 強(qiáng)化質(zhì)量管理　打造精品工程 強(qiáng)化基建管理效能 打造優(yōu)質(zhì)精品工程 強(qiáng)化科學(xué)管理,建造精品工程 提升管理理念 建造精品工程 淺談項(xiàng)目質(zhì)量管理爭(zhēng)創(chuàng)精品工程 常見問題解答 當(dāng)前所在位置：中國 > 經(jīng)濟(jì)法律 > 尼日利亞精細(xì)化管理\創(chuàng)精品工程初探 尼日利亞精細(xì)化管理\創(chuàng)精品工程初探 雜志之家、寫作服務(wù)和雜志訂閱支持對(duì)公帳戶付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，請(qǐng)告知我們")

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阿薩巴中央銀行工程位于尼日利亞三角州阿薩巴市，2007年01月開工，合同額3018萬美元，竣工合同額3836萬美元，比原合同額增加27%。建筑面積1.05萬m2，平米造價(jià)約為人民幣22000元/m2。

阿薩巴中央銀行工程已經(jīng)于2010年11月11日順利獲頒竣工證書，至2011年5月10日保修期滿，保修期6個(gè)月。工程利潤(rùn)率18%。

阿薩巴中央銀行工程的進(jìn)度和質(zhì)量一直領(lǐng)先于同時(shí)在建的尼日利亞其他7個(gè)中央銀行工程，得到了業(yè)主和咨詢的充分肯定，為公司贏得了良好的聲譽(yù)，是一個(gè)質(zhì)量效益型的房建樣板工程。

為了實(shí)現(xiàn)有限公司建設(shè)房建樣板工程的管理目標(biāo)，項(xiàng)目部堅(jiān)持品牌發(fā)展戰(zhàn)略，積極整合當(dāng)?shù)刭Y源，推行標(biāo)準(zhǔn)化施工和精細(xì)化管理，從完善工程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と?、?dāng)?shù)厮妼I(yè)分包、注重控制施工節(jié)點(diǎn)，狠抓工程質(zhì)量、科學(xué)組織施工生產(chǎn)、重視安全管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，既通過商務(wù)洽商、材料調(diào)價(jià)索賠增加了收益，又通過科學(xué)管理、精心組織加快了工程進(jìn)度、保證了工程質(zhì)量。經(jīng)過三年多深入實(shí)際的現(xiàn)場(chǎng)管理，項(xiàng)目部摸索了一些在尼日利亞精細(xì)化管理、創(chuàng)精品工程的工程經(jīng)驗(yàn)，初步總結(jié)如下： 以施工組織設(shè)計(jì)和方案為指引，建立創(chuàng)精品工程的技術(shù)基礎(chǔ)。

在開工前，根據(jù)工程特點(diǎn)，編制施工組織設(shè)計(jì)和關(guān)鍵工序施工方案，定稿前，都要召開專題的研討會(huì)，充分考慮相關(guān)部門、分包單位的意見。施組和方案定稿后，嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。

施工中有了完備的施組、科學(xué)可行的方案，以及可操作性強(qiáng)的技術(shù)交底，就可以保證全部工程的整體部署有條不紊，機(jī)械設(shè)備配置合理，人員編制有序，施工流水順暢。分部分項(xiàng)工程的方案科學(xué)合理、施工人員嚴(yán)格規(guī)范的執(zhí)行，這樣就可以有力地保證工程進(jìn)度和施工質(zhì)量。

這是全部工程的生產(chǎn)核心和技術(shù)基礎(chǔ)。 制定完善的計(jì)劃體系。

完善的計(jì)劃管理體系是掌握施工管理主動(dòng)權(quán)、控制生產(chǎn)安排的依據(jù)。涉及施工生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、材料設(shè)備勞動(dòng)力計(jì)劃、工序協(xié)調(diào)安排計(jì)劃、技術(shù)保障計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、成本控制計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)文明施工計(jì)劃等，做到各項(xiàng)工作有章可循、減少管理的盲目性。根據(jù)中央銀行的項(xiàng)目實(shí)際情況，在各個(gè)管理計(jì)劃的框架下，通過現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)會(huì)進(jìn)行具體的協(xié)調(diào)和安排。

項(xiàng)目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，主持并負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目總進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃、月進(jìn)度計(jì)劃、周進(jìn)度計(jì)劃。做好技術(shù)工作牽頭，積極參與施工生產(chǎn)進(jìn)度的安排實(shí)施，為施工生產(chǎn)的合理計(jì)劃與有效實(shí)施，提供支持和保障。

建立每日的生產(chǎn)例會(huì)制度，做到當(dāng)日考核，及時(shí)修正，確定新的完成目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貫穿在日常生產(chǎn)的落實(shí)和安排之中，是過程控制的重點(diǎn)。

在尼日利亞做工程項(xiàng)目，工程材料、尤其是裝修材料主要靠進(jìn)口，其選定、海運(yùn)及能否按時(shí)進(jìn)場(chǎng)，是保證工程質(zhì)量和工期的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這里涉及咨詢的批復(fù)、產(chǎn)品選定和廠家的國內(nèi)招標(biāo)、質(zhì)量把關(guān)等。在中央銀行項(xiàng)目中，我們首先詳細(xì)檢查了合同工程量清單、與圖紙實(shí)際計(jì)算工程量進(jìn)行核對(duì)，確定了國內(nèi)訂購裝修材料的準(zhǔn)確工程量，與國內(nèi)廠家細(xì)化合同技術(shù)細(xì)節(jié)、及時(shí)簽訂了訂購合同。保證了裝修材料的及時(shí)進(jìn)場(chǎng)，保證了工程工期。 工程質(zhì)量預(yù)控。

通過對(duì)當(dāng)?shù)睾谌藛T工的培訓(xùn)，提高全體員工包括分包單位的質(zhì)量品牌意識(shí)，以人為本，這是工程實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、創(chuàng)精品工程的首要措施。在工程開工之初，我們組織了質(zhì)量培訓(xùn)、安全培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等，論證和完善了施工質(zhì)量具體措施、統(tǒng)一了工程目標(biāo)要求。

在結(jié)構(gòu)施工階段，模板加工及制作、鋼筋原材及加工成品的采用、混凝土的配比及生產(chǎn)監(jiān)控；在裝修階段、機(jī)電安裝階段，裝修材料、設(shè)備供應(yīng)商全方位、多角度的選擇、對(duì)比、考察，確定質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)位合理的供貨廠家。在尼日利亞，尤其機(jī)電產(chǎn)品以國際品牌為主，如卡特匹勒、康明斯、施奈德等，這些廠家的質(zhì)量上乘、價(jià)格較高，需注意其價(jià)位是否超過我們的合同清單報(bào)價(jià)。若超過，還需要和業(yè)主進(jìn)行合理的變更調(diào)整，以避免我方的報(bào)價(jià)損失。中央銀行項(xiàng)目發(fā)電機(jī)原設(shè)計(jì)為卡特匹勒，廠家報(bào)價(jià)遠(yuǎn)超過我方合同清單的報(bào)價(jià)，經(jīng)過多次反復(fù)的協(xié)調(diào)和溝通，最終改為康明斯品牌，避免了我方損失，而且還創(chuàng)造了可觀的利潤(rùn)空間。

材料的訂貨計(jì)劃根據(jù)施工圖紙、工程量清單（BOQ）、技術(shù)條款要求等進(jìn)行編制，材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行材料檢驗(yàn)制度，嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)。 熟悉應(yīng)用工程質(zhì)量的管理體系和控制措施、重視過程質(zhì)量控制。

在工程項(xiàng)目開工之初，項(xiàng)目部即建立項(xiàng)目質(zhì)量保證體系，以項(xiàng)目經(jīng)理為主責(zé)任人，項(xiàng)目總工、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控，各個(gè)職能部門執(zhí)行監(jiān)督，分包隊(duì)伍嚴(yán)格實(shí)施、工班組嚴(yán)格落實(shí)的項(xiàng)目質(zhì)量組織體系。

將工程質(zhì)量目標(biāo)層層分解到分部、分項(xiàng)工程。通過每周質(zhì)量例會(huì)、質(zhì)量聯(lián)合檢查制度，建立樣板制度、三檢制度、掛牌制度、問責(zé)追究制度、獎(jiǎng)懲制度等，做好工程質(zhì)量的過程控制。事前控制和事后控制作為輔助控制措施。 注重對(duì)分包施工質(zhì)量的控制和管理

中央銀行工程作為總承包工程，共簽訂了41個(gè)當(dāng)?shù)胤职贤⒋鏅n備案。目前，各個(gè)分包已經(jīng)全部履行了合同，完成了合同范圍內(nèi)的工作。在對(duì)這些尼日利亞當(dāng)?shù)氐姆职浜虾凸芾淼倪^程中，我們面對(duì)著各種各樣復(fù)雜的情況，在施工中都一一化解，保證了工程的施工質(zhì)量和順利竣工。同時(shí)，我們也積累了豐富的分包管理經(jīng)驗(yàn)。 5.1分包管理必須以合同為依據(jù)，其它管理規(guī)范為輔助。

在與分包制定分包合同時(shí)，需要從生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、文明施工等方面最大限度地要求分包，條款清楚，內(nèi)容詳盡、周全，分包責(zé)任明確。為項(xiàng)目施工生產(chǎn)總包分包配合時(shí)打好基礎(chǔ)和鋪墊工作。

通過合同約束分包的施工質(zhì)量和進(jìn)度，滿足總包的整體施工質(zhì)量和施工進(jìn)度要求。同時(shí)，項(xiàng)目部的各項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)管理措施都適用于所有的進(jìn)場(chǎng)分包，作為對(duì)分包的輔助約束。 5.2把分包管理融入到項(xiàng)目的總包管理中去，接受總包的組織和協(xié)調(diào)。

在分項(xiàng)工程施工前，充分聽取分包的合理意見和建議。將分包作為我們的一個(gè)組成部分進(jìn)行統(tǒng)一的管理和要求。由于語言的障礙、技術(shù)要求的國標(biāo)與英標(biāo)差異，在加強(qiáng)和規(guī)范分包的管理方面，我們的專業(yè)工程師還需要做很多深入細(xì)致的工作。 5.3分包的質(zhì)量水平和工程的整體質(zhì)量水平息息相關(guān)。

分包是直接的操作者，只有他們的管理水平和技術(shù)實(shí)力高超，工程質(zhì)量才能達(dá)到既定的目標(biāo)，我們除了要求分包定人定崗、建立責(zé)任制、必要的質(zhì)量培訓(xùn)外，還深入到分包的現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理中，并與當(dāng)?shù)刈稍円黄?，做到?yán)格的督促落實(shí)。 積極總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，建立適合尼日利亞市場(chǎng)特點(diǎn)的管理體系和制度。 6.1中尼建筑市場(chǎng)存在差異

我國國內(nèi)的施工管理體系健全、管理制度詳盡、人員配備到位。而在尼日利亞，由于工程的連續(xù)性、當(dāng)?shù)氐氖┕す芾砟Ｊ?、管理成本等因素的制約，難以做到像國內(nèi)的施工項(xiàng)目一樣，各個(gè)崗位配備齊全。所以，這就需要一人多崗、一人多能。例如專業(yè)工長(zhǎng)帶領(lǐng)當(dāng)?shù)睾谌税嘟M并兼任專業(yè)質(zhì)量員、安全員；工程師兼任現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量主管、生產(chǎn)協(xié)調(diào)；項(xiàng)目經(jīng)理兼任總工及生產(chǎn)主管等。雖然人員減少了、但是崗位仍然齊全，崗位職能到位，保證了項(xiàng)目各種管理體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。 6.2 中尼工人操作水平存在很大差異

尼日利亞建筑市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，造成工人的操作技能落后粗糙、難以滿足精細(xì)化施工的要求。我們必須通過循序漸進(jìn)的培訓(xùn)和實(shí)際操作，培養(yǎng)出合格的作業(yè)工人，才能滿足大體量工序的用工需要。這和國內(nèi)成熟的結(jié)構(gòu)施工勞務(wù)市場(chǎng)、裝修施工勞務(wù)市場(chǎng)相比，在同樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下，增加了施工難度，延長(zhǎng)了施工步驟。 6.3中尼工會(huì)制度存在差異

工人就業(yè)機(jī)會(huì)少，但是工會(huì)制度十分健全。造成了時(shí)而發(fā)生的工人罷工，影響著工程的順利施工和工程工期。

上述客觀條件都要求我們，只能參照不能照搬國內(nèi)的既有經(jīng)驗(yàn)，必須制定適合尼日利亞當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的各項(xiàng)管理制度和管理體系，并通過實(shí)踐，不斷地創(chuàng)新和完善。 適應(yīng)當(dāng)?shù)貧夂蛱攸c(diǎn)，合理安排施工生產(chǎn)計(jì)劃，保證施工質(zhì)量。

尼日利亞的雨季和旱季分明，雨季跨越時(shí)間長(zhǎng)。針對(duì)當(dāng)?shù)赜昙据^長(zhǎng)（5～6個(gè)月）的特點(diǎn)，合理安排施工生產(chǎn)，避開雨季作業(yè)。我們?cè)诤导緭尮ね瓿晌菝娣浪こ?，保證了雨季期間室內(nèi)裝修作業(yè)的順利開展；在旱季搶工完成近5.1萬立方的室外回填土，分層碾壓密實(shí)，再經(jīng)過一個(gè)雨季的沉實(shí)之后，開始澆筑150mm厚1萬平米的停車場(chǎng)混凝土路面。順應(yīng)當(dāng)?shù)貧夂蛱攸c(diǎn)，合理安排施工生產(chǎn)，保證了施工進(jìn)度和施工質(zhì)量，同時(shí)節(jié)省了投入成本。 注重CI企業(yè)形象的宣傳和維護(hù)、更是教育全體員工自覺提升工程質(zhì)量的動(dòng)力和責(zé)任。

CI(Corporate Identity)是企業(yè)識(shí)別的簡(jiǎn)稱。我們的標(biāo)志和識(shí)別代表著企業(yè)的獨(dú)有特征和中土人的自豪，同時(shí)也代表著企業(yè)文化和凝聚力，是公司無形的資產(chǎn)。

我們通過施工現(xiàn)場(chǎng)的大門標(biāo)識(shí)、服裝標(biāo)識(shí)、信函標(biāo)識(shí)、宣傳標(biāo)識(shí)等，明確和強(qiáng)化著公司的CI形象。所以，施工現(xiàn)場(chǎng)CI標(biāo)志、文明施工現(xiàn)場(chǎng)的標(biāo)識(shí)、整齊劃一的設(shè)備車輛，都是教育和提升全體員工品牌責(zé)任心、自豪感、激勵(lì)員工不斷提升工程質(zhì)量的動(dòng)力。 總結(jié)

通過阿薩巴中央銀行工程的過程精細(xì)化管理，工程進(jìn)度和質(zhì)量一直領(lǐng)先于同時(shí)在建的尼日利亞其他7個(gè)中央銀行工程（而且這些工程總承包公司都是當(dāng)?shù)氐闹麌H公司），獲得了業(yè)主和咨詢的充分肯定，為公司贏得了良好的聲譽(yù)。所建工程成為當(dāng)?shù)氐臉?biāo)志性建筑，為公司在尼日利亞銀行系統(tǒng)進(jìn)一步開拓市場(chǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。

鑒于此，我們認(rèn)為精細(xì)化管理、創(chuàng)精品工程的意義如下：

9.1 培養(yǎng)了施工管理人才，鍛煉了施工隊(duì)伍。

項(xiàng)目管理人員、專業(yè)工程師、專業(yè)工長(zhǎng)都從中得到了鍛煉，統(tǒng)一了項(xiàng)目階段奮斗目標(biāo)，提升了專業(yè)技能，增強(qiáng)了項(xiàng)目凝聚力。更為公司培養(yǎng)了施工管理人才、帶出了一批技能成熟的當(dāng)?shù)貏趧?wù)工人。

9.2 形成了優(yōu)良的施工作風(fēng)。

9.2.1、與咨詢達(dá)到了良好的溝通，虛心聽取合理的意見、及時(shí)糾正問題；——外部因素。9.2.2、堅(jiān)持自查和改進(jìn)相結(jié)合，不斷保持和提升工程質(zhì)量；——內(nèi)部因素。9.2.3、廣泛收集優(yōu)秀的工程信息，通過向其他國際公司的觀摩學(xué)習(xí)，不管創(chuàng)新和改進(jìn)工程質(zhì)量。我們項(xiàng)目成員先后參觀了KATSINA、UYO、LOKOJA、AUKA、UMAHIA等地的中央銀行工程，通過現(xiàn)場(chǎng)參觀學(xué)習(xí)，我們認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷改進(jìn)我們的施工工藝和質(zhì)量管理水平?！獠恳蛩?。