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篇1

關(guān)鍵詞：施工現(xiàn)場；管理優(yōu)化；辦法

1.引言

改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)也在不斷興起，各種房地產(chǎn)工程如雨后春筍般的不斷拔地而起。建筑的質(zhì)量與人民群眾的生命安全息息相關(guān)，因此施工現(xiàn)場的管理也尤為重要。筆者將結(jié)合自身相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，來談一談如何管理好施工現(xiàn)場優(yōu)化的途徑和方法。

2.質(zhì)量管理

施工單位應(yīng)按照既定質(zhì)量目標(biāo)，按照國家法律、法規(guī)、國家現(xiàn)行規(guī)范、強(qiáng)制性條文、設(shè)計(jì)文件、招投標(biāo)文件要求認(rèn)真組織施工。施工單位應(yīng)制定切實(shí)可行的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量控制措施，并報(bào)監(jiān)理、工程部確認(rèn)后執(zhí)行。施工單位必須加強(qiáng)員工的質(zhì)量教育，牢固樹立創(chuàng)優(yōu)意識(shí)；并定期組織技術(shù)及質(zhì)量人員、工人進(jìn)行規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、操作的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，監(jiān)理單位督促執(zhí)行。施工單位必須保證所制定的質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)正常，所制定的保證措施具有可操作性并能執(zhí)行到位。任何分項(xiàng)工程施工之前，施工單位必須對(duì)作業(yè)人員作書面的技術(shù)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的交底，監(jiān)理單位檢查后備案。監(jiān)理單位應(yīng)經(jīng)常檢查施工單位操作工人對(duì)質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范、操作工藝流程情況的掌握情況，對(duì)達(dá)不到要求敦促整改，視情節(jié)輕重對(duì)施工單位進(jìn)行處罰，整改后仍不能滿足要求的清退出場。

施工單位的質(zhì)檢員必須認(rèn)真做好質(zhì)量檢查驗(yàn)收工作，做好分部分項(xiàng)工程的質(zhì)量評(píng)定工作，真正做到現(xiàn)場實(shí)測實(shí)量，避免因自檢不合格就報(bào)驗(yàn)收的現(xiàn)象。監(jiān)理單位應(yīng)嚴(yán)格按照監(jiān)理人員要求，恪守監(jiān)理職業(yè)道德，杜絕向施工單位“吃、拿、卡、要”的現(xiàn)象發(fā)生。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，扣除監(jiān)理費(fèi)用，仍不改正的予以清退出場。監(jiān)理單位應(yīng)加強(qiáng)平行檢查、巡視檢查，認(rèn)真做好抽檢、驗(yàn)收和旁站工作。在驗(yàn)收以前對(duì)施工單位所存在的問題及時(shí)告知、敦促改正，爭取做到施工單位報(bào)驗(yàn)時(shí)一次通過。監(jiān)理單位應(yīng)配合施工單位做到現(xiàn)場24h施工的報(bào)驗(yàn)工作。上道工序未經(jīng)監(jiān)理驗(yàn)收簽字認(rèn)可，不得進(jìn)行下道工序施工。對(duì)于隱蔽部位的分項(xiàng)、分部工程，報(bào)于監(jiān)理的同時(shí)，必須報(bào)業(yè)主項(xiàng)目部工程人員參加驗(yàn)收。未經(jīng)報(bào)驗(yàn)通過，私自進(jìn)行隱蔽的，對(duì)施工單位予以經(jīng)濟(jì)處罰，并進(jìn)行返修，通報(bào)批評(píng)。

在需要監(jiān)理旁站的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵工藝，監(jiān)理單位應(yīng)書面提交監(jiān)理旁站記錄，并于旁站前通知施工單位。在旁站過程中，如發(fā)現(xiàn)相關(guān)人員有脫崗現(xiàn)象的，施工單位人員脫崗的扣除質(zhì)量處罰金，監(jiān)理單位脫崗的扣除200元的監(jiān)理費(fèi)用，并通報(bào)批評(píng)。質(zhì)量驗(yàn)收程序遵循：“三檢制”、“監(jiān)理驗(yàn)收”、“建設(shè)單位”驗(yàn)收”。首先施工單位要作內(nèi)部的自檢、互檢、交接檢，并確保真實(shí)性，嚴(yán)格執(zhí)行“三檢制”。在施工單位自檢合格的基礎(chǔ)上，由施工單位填寫質(zhì)量驗(yàn)收?qǐng)?bào)驗(yàn)單，報(bào)監(jiān)理單位驗(yàn)收。如遇施工單位報(bào)驗(yàn)資料不齊或不組織人員參加的情況，監(jiān)理單位有權(quán)拒絕參加驗(yàn)收。隱蔽工程及重點(diǎn)部位、關(guān)鍵部位的施工在報(bào)監(jiān)理單位驗(yàn)收的同時(shí)，必須報(bào)工程部驗(yàn)收確認(rèn)后方可進(jìn)行下一步施工。

施工單位必須嚴(yán)格控制施工過程質(zhì)量，不得隱瞞施工質(zhì)量問題，所出現(xiàn)質(zhì)量問題必須及時(shí)向監(jiān)理單位、工程部報(bào)告，不得私自進(jìn)行處理。否則一次扣除質(zhì)量處罰金。對(duì)施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，監(jiān)理單位和工程部提出后，施工單位應(yīng)立即組織整改或回復(fù)，嚴(yán)重的質(zhì)量問題，由工程部通知設(shè)計(jì)單位出具設(shè)計(jì)方案后施工單位進(jìn)行整改，由此所造成的一切損失施工單位自行承擔(dān)。在本工程施工中，施工單位必須堅(jiān)持以樣板引路的原則，任何分項(xiàng)工程施工前，施工單位要先做好樣板，經(jīng)監(jiān)理單位和工程部驗(yàn)收批準(zhǔn)后，方可大面積施工。各種施工報(bào)驗(yàn)資料必須做到與施工同步進(jìn)行，不得后補(bǔ)。施工單位必須做好進(jìn)場材料、設(shè)備、構(gòu)配件、成品和半成品的質(zhì)量驗(yàn)收工作，在施工單位驗(yàn)收合格的基礎(chǔ)上，監(jiān)理單位亦應(yīng)做好材料、設(shè)備、構(gòu)配件、成品和半成品進(jìn)場的檢驗(yàn)、驗(yàn)收、見證取樣工作。對(duì)于不合格的材料嚴(yán)禁用于施工并應(yīng)立即退場。

監(jiān)理單位應(yīng)加強(qiáng)自身的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，熟悉設(shè)計(jì)圖紙、施工方案及有關(guān)施工驗(yàn)收規(guī)范，在檢查驗(yàn)收時(shí)做到心中有數(shù)，并認(rèn)真執(zhí)行。嚴(yán)格按照施工方案、施工規(guī)范檢查進(jìn)場混凝土的現(xiàn)場坍落度，不得隨意改變混凝土的配合比，如私自加水或用其他方式處理?；炷翝仓?，施工單位必須報(bào)監(jiān)理單位和工程部簽認(rèn)混凝土澆筑令后方可進(jìn)行混凝土的澆筑。模板支撐拆除之前，施工單位必須通知監(jiān)理單位、工程部核定確認(rèn)。下達(dá)模板拆除令后方可拆除。拆模后，施工單位必須及時(shí)通知監(jiān)理單位和工程部進(jìn)行驗(yàn)收。對(duì)混凝土存在質(zhì)量問題的處理：發(fā)現(xiàn)一處混凝土漏振、爛根，扣除施工單位質(zhì)量處罰金，如再次出現(xiàn)，加倍進(jìn)行扣除。所有試驗(yàn)必須與施工同步，按國家現(xiàn)行規(guī)范要求進(jìn)行見證取樣工作，不得缺項(xiàng)漏做，弄虛作假。

施工單位必須做好安裝專業(yè)和土建專業(yè)的配合，做好預(yù)埋、預(yù)留工作，監(jiān)理單位認(rèn)真驗(yàn)收檢查。如因預(yù)留預(yù)埋錯(cuò)誤，造成在結(jié)構(gòu)墻板開洞、鑿槽，每處對(duì)施工單位扣除質(zhì)量處罰金，對(duì)監(jiān)理單位扣除監(jiān)理費(fèi)用。由監(jiān)理單位組織，建立施工現(xiàn)場周質(zhì)量檢查制度，多方聯(lián)檢，形成檢查紀(jì)要，發(fā)送各單位。對(duì)現(xiàn)場檢查存在的質(zhì)量問題，由監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位逐項(xiàng)整改落實(shí)。

3.進(jìn)度管理

施工單位應(yīng)按照工期目標(biāo)要求，制定相應(yīng)完成工期目標(biāo)措施。合理組織使用人、機(jī)、物料，合理組織施工，避免造成人力物力浪費(fèi)。施工單位在質(zhì)量、安全、文明方面應(yīng)加強(qiáng)管理，避免由此造成整改或返工，而影響工程進(jìn)度。施工單位應(yīng)制定工期總計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，監(jiān)理單位認(rèn)真審核，并對(duì)其提出合理化意見。施工單位嚴(yán)格按照計(jì)劃組織施工，監(jiān)理單位和工程部對(duì)施工單位的進(jìn)度計(jì)劃按月定期進(jìn)行考核。施工單位應(yīng)保證現(xiàn)場24h不間斷施工，確保工程進(jìn)度。施工單位應(yīng)認(rèn)真做好冬期、雨期、農(nóng)忙季節(jié)、節(jié)假日期間等的施工措施，制定相應(yīng)的確保工期的措施。

4.安全管理

施工單位應(yīng)按照安全責(zé)任目標(biāo)的要求建立安全保證體系，建立安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全生產(chǎn)落實(shí)到人，配備專職安全員，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門、各類人員所規(guī)定的在他們各自職責(zé)范圍內(nèi)對(duì)安全生產(chǎn)應(yīng)負(fù)責(zé)任的制度。施工單位應(yīng)編制施工安全技術(shù)措施計(jì)劃，主要有17個(gè)方面的內(nèi)容，如防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防坍塌、防物體打擊、防機(jī)械傷害、防起重設(shè)備滑落、防高空墜落、防交通事故、防寒、防疫、防環(huán)境污染等方面措施。廣泛開展安全生產(chǎn)教育，建立安全培訓(xùn)制度，把安全知識(shí)、安全技能、設(shè)備性能、操作規(guī)程、安全法規(guī)等作為安全教育的主要內(nèi)容，牢固樹立安全第一的思想。施工單位應(yīng)建立安全生產(chǎn)檢查制度，定期不定期組織日常性檢查、專業(yè)性檢查、季節(jié)性檢查、節(jié)假日前后檢查等，并做好安全檢查記錄，對(duì)發(fā)現(xiàn)的危險(xiǎn)因素有計(jì)劃地采取措施，確保安全生產(chǎn)。監(jiān)理單位指派專人對(duì)施工現(xiàn)場安全進(jìn)行監(jiān)理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的安全隱患及時(shí)敦促施工單位落實(shí)整改。監(jiān)理單位對(duì)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的安全問題，除口頭通知施工單位進(jìn)行整改，還應(yīng)下發(fā)書面監(jiān)理通知要求施工單位進(jìn)行整改，并抄送工程部。施工單位對(duì)監(jiān)理單位和工程部提出的安全問題，應(yīng)立即組織相關(guān)人員進(jìn)行整改。由監(jiān)理單位組織，建立項(xiàng)目周安全檢查制度，并形成檢查紀(jì)要，發(fā)送各單位，監(jiān)理單位對(duì)現(xiàn)場檢查存在的安全問題監(jiān)督落實(shí)。

5.文明施工

施工單位應(yīng)嚴(yán)格按照省級(jí)文明工地、標(biāo)準(zhǔn)化工地要求做好施工現(xiàn)場安全文明建設(shè)工作。施工現(xiàn)場成立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人的文明施工管理組織。分包單位服從總包單位的文明施工管理統(tǒng)一規(guī)定，并接受監(jiān)督檢查。加強(qiáng)文明施工的宣傳和教育，專業(yè)管理人員應(yīng)熟悉掌握文明施工的規(guī)定。加強(qiáng)落實(shí)現(xiàn)場文明檢查，檢查內(nèi)容應(yīng)全面周到，包括生產(chǎn)區(qū)、生活區(qū)、場區(qū)場貌、環(huán)境文明及制度落實(shí)等內(nèi)容。檢查發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)采取整改措施。在對(duì)現(xiàn)場進(jìn)行周檢查的同時(shí)，對(duì)現(xiàn)場安全文明施工情況進(jìn)行檢查，并形成紀(jì)要，對(duì)存在的問題，由監(jiān)理單位督促施工單位整改落實(shí)。承包單位要在現(xiàn)場臨時(shí)用電、用水管理線做明示標(biāo)志，并對(duì)日常的用水及用電進(jìn)行有效的管理以保證施工的連續(xù)，如發(fā)生因自身操作失當(dāng)而造成的停工斷電、斷水所引起的損失，由施工單位自身承擔(dān)外，還要自行修復(fù)所破壞的管線，當(dāng)由相應(yīng)單位進(jìn)行維修時(shí)，費(fèi)用由施工單位承擔(dān)。

6.結(jié)語

為了有效的管理好房地產(chǎn)開發(fā)的施工現(xiàn)場，施工單位必須建立各類應(yīng)急預(yù)案，以各事件發(fā)生時(shí)的緊急起動(dòng)，監(jiān)理負(fù)責(zé)檢查，如發(fā)現(xiàn)未制定應(yīng)急預(yù)案，或制定應(yīng)急預(yù)案不符合要求時(shí)，應(yīng)予以處罰，并有權(quán)要求施工單位繼續(xù)整改，直至符合要求為止。施工承包單位也應(yīng)必須積極、配合并協(xié)助建設(shè)單位、監(jiān)理單位、進(jìn)行相關(guān)問題的溝通，并尋找有效的方式方法。如此，才能較好的對(duì)房地產(chǎn)的施工現(xiàn)場進(jìn)行管理。

參考文獻(xiàn)

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篇2

關(guān)鍵詞:國際；EPC；項(xiàng)目;設(shè)計(jì)管理;市場開發(fā)階段;互利共贏

EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔(dān)項(xiàng)目的施工工作，還要承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購、試運(yùn)營等工作。這種模式起源于20世紀(jì)70年代末美國的石油化工行業(yè)，后來逐漸在全世界范圍內(nèi)推廣，并在電力、礦業(yè)、水處理設(shè)施等工業(yè)項(xiàng)目和公用設(shè)施領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用。［1］20世紀(jì)我國由于經(jīng)濟(jì)管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業(yè)發(fā)展推廣較慢。近些年由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，工程日益增多。建設(shè)部先后頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》及《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》，自此，我國工程總承包和項(xiàng)目管理進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。以設(shè)計(jì)為依托的總承包模式被大家所認(rèn)同，EPC總承包成為我國目前倡導(dǎo)的承包管理模式，是今后的發(fā)展方向。［2］近些年國內(nèi)水電施工企業(yè)推行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際市場競爭，EPC總承包是國際工程通行的工程建設(shè)管理模式之一。由于我國EPC承包模式起步相對(duì)較晚，我國企業(yè)與國際承包商相比項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)較少，目前，處于探索發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)階段。在項(xiàng)目前期市場開發(fā)階段，設(shè)計(jì)在EPC總承包中起到龍頭的作用，設(shè)計(jì)管理起到關(guān)鍵作用。筆者通過本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項(xiàng)目市場開發(fā)階段，對(duì)前期設(shè)計(jì)工作及設(shè)計(jì)合作方的管理，以提高EPC項(xiàng)目承包方的設(shè)計(jì)管理能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)市場開發(fā)階段EPC項(xiàng)目的中標(biāo)率，達(dá)到各方合作的互利共贏。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個(gè)工程建設(shè)的前提和基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)管理在整個(gè)項(xiàng)目管理中居于重要地位。在項(xiàng)目決策階段，設(shè)計(jì)占主導(dǎo)地位。而設(shè)計(jì)成果又是指導(dǎo)建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)，因此，設(shè)計(jì)管理在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中起關(guān)鍵作用。目前國際EPC項(xiàng)目，設(shè)計(jì)方案大都由承包方在投標(biāo)時(shí)提供。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在初步方案設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)對(duì)工程總體造價(jià)的影響程度約為75%～95%;在施工圖設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)對(duì)工程總造價(jià)的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過有效的管理，能夠節(jié)約工程造價(jià)的可能性僅為總造價(jià)的5%～10%。由此可見，投標(biāo)前期階段設(shè)計(jì)方案的選定，直接影響項(xiàng)目后期的運(yùn)作實(shí)施。本文以市場開發(fā)階段設(shè)計(jì)管理為切入點(diǎn)，闡述設(shè)計(jì)管理的具體措施。

1市場開發(fā)階段設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀

1.1合作模式松散，驅(qū)動(dòng)力不足

目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設(shè)計(jì)方參與市場開發(fā)需自費(fèi)配合承總包方進(jìn)行現(xiàn)場考察、調(diào)查當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)狀況和法律法規(guī)、熟悉相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案、配合編制商務(wù)報(bào)價(jià)和項(xiàng)目建議書。同時(shí)，由于市場開發(fā)階段項(xiàng)目的不確定性，設(shè)計(jì)方需要同時(shí)跟蹤多個(gè)項(xiàng)目，與國內(nèi)項(xiàng)目相比國際EPC項(xiàng)目的前期設(shè)計(jì)更復(fù)雜，且沒有合適的激勵(lì)目標(biāo)，致使設(shè)計(jì)方積極投入精力配合前期投標(biāo)工作的動(dòng)力不足。

1.2基礎(chǔ)資料及數(shù)據(jù)不足，初設(shè)方案確定難度大

國際項(xiàng)目一般在欠發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)。這些國家政局動(dòng)蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國際工程慣用歐美技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和歐美工程師，造成設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計(jì)習(xí)慣的差異。再次，市場開發(fā)階段出于成本及投標(biāo)進(jìn)度考慮，地質(zhì)勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)方案的影響重大，造成投標(biāo)設(shè)計(jì)方案精度降低，甚至?xí)嬖诼┒醇叭毕?，影響投?biāo)效果，造成詳細(xì)設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目計(jì)劃成本超標(biāo)，需要臨時(shí)更改設(shè)計(jì)方案或重新進(jìn)行勘測，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度及經(jīng)濟(jì)效益都造成較大影響。

1.3EPC+F模式下，對(duì)設(shè)計(jì)要求更高

常規(guī)的工程總承包(EPC)項(xiàng)目，業(yè)主委托專業(yè)的咨詢公司和管理公司進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究，業(yè)主根據(jù)可行性研究成果選擇工程項(xiàng)目總承包商，將工程項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購及施工等工作全部委托一家承包商進(jìn)行總包，目的是方便將項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、采購及施工進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，避免出現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)。目前越來越多的項(xiàng)目，已由單純的EPC模式演變?yōu)镋PC+F模式(即融資模式)?？偝邪痰墓ぷ鞒M(jìn)行設(shè)計(jì)、采購和施工外，還包括項(xiàng)目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場開發(fā)工作，不斷的向項(xiàng)目開發(fā)鏈條上游延伸。這種模式下，設(shè)計(jì)方的任務(wù)就不僅是根據(jù)業(yè)主提供的項(xiàng)目資料，細(xì)化地質(zhì)勘查資料，然后編制初步設(shè)計(jì)方案，更多的是要根據(jù)業(yè)主要求，配合總承包方的市場開發(fā)策略，進(jìn)行技術(shù)方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項(xiàng)目，總承包方目的是為了在業(yè)主缺乏技術(shù)支持的情況下，盡快促成項(xiàng)目實(shí)施，達(dá)到獲取項(xiàng)目總承包的目標(biāo)，設(shè)計(jì)方的工作就從單純的進(jìn)行設(shè)計(jì)，變?yōu)榕浜峡偝邪竭M(jìn)行項(xiàng)目策劃，進(jìn)行可行性研究，促成項(xiàng)目盡早實(shí)施。

2投標(biāo)階段設(shè)計(jì)管理的具體措施

同一個(gè)項(xiàng)目，不同的設(shè)計(jì)單位、在不同的時(shí)期、針對(duì)不同的國家和地區(qū)，可能會(huì)設(shè)計(jì)出不同的方案。因?yàn)樵O(shè)計(jì)受到各種因素影響，使得總包方既對(duì)設(shè)計(jì)方案和技術(shù)要求難以掌控，又對(duì)設(shè)計(jì)的進(jìn)度無法有效控制。如何能在投標(biāo)階段有限的時(shí)間內(nèi)，得到最合理的設(shè)計(jì)方案，從而最終促成中標(biāo)簽約，從以下六個(gè)方面進(jìn)行闡述。

2.1選擇合適的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

我國長期以來形成的設(shè)計(jì)與施工分離的模式，使得國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入國際EPC項(xiàng)目市場時(shí)較為被動(dòng)。在市場開發(fā)階段，設(shè)計(jì)院易忽略同行業(yè)發(fā)展趨勢、最新專利技術(shù)、特定市場需求特點(diǎn)等的調(diào)研和系統(tǒng)了解各地區(qū)設(shè)計(jì)理念的不同，設(shè)計(jì)方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對(duì)性。有時(shí)甚至背離國際同類項(xiàng)目造價(jià)水平，使得方案設(shè)計(jì)難以被工程師和業(yè)主接受。此情況，引入優(yōu)秀設(shè)計(jì)合作方顯得更為重要。首先，應(yīng)選擇綜合實(shí)力強(qiáng)的設(shè)計(jì)院，同時(shí)關(guān)注設(shè)計(jì)院在這一行業(yè)的優(yōu)勢，特別是近些年來同類項(xiàng)目業(yè)績及是否參與過項(xiàng)目所在地相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)及經(jīng)驗(yàn)，還需了解設(shè)計(jì)院對(duì)該行業(yè)最新技術(shù)的運(yùn)用情況。其次，對(duì)設(shè)計(jì)院的選擇過程中，還應(yīng)對(duì)其在本項(xiàng)目投入的設(shè)計(jì)力量有所要求。選擇有實(shí)力、有業(yè)績的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。應(yīng)要求設(shè)計(jì)院提供委派人員相應(yīng)履歷，考察其專業(yè)能力及設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)是否滿足本項(xiàng)目在市場開發(fā)階段的設(shè)計(jì)要求，對(duì)不符合要求人員應(yīng)不予錄用。

2.2加強(qiáng)日常數(shù)據(jù)收集，建庫分類管理

日常工作中，公司需建立合作單位資源庫，并對(duì)合作單位按不同業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理，一般可分為4類:項(xiàng)目管理咨詢公司、專業(yè)設(shè)計(jì)單位、具備相應(yīng)資質(zhì)施工單位、運(yùn)行維護(hù)單位。在EPC項(xiàng)目前期，結(jié)合項(xiàng)目工作內(nèi)容、所在國家和地區(qū)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目類型、國別環(huán)境等，由公司項(xiàng)目管理部門組織市場部門按照程序在資源庫中初選設(shè)計(jì)咨詢合作單位，報(bào)公司審批。

2.3建立長效合作機(jī)制

在與設(shè)計(jì)院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進(jìn)行長期合作計(jì)劃，簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，旨在優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、共同發(fā)展。通過展開全面合作，達(dá)到雙方合作的延續(xù)和深化，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。在得到項(xiàng)目信息后，優(yōu)先將對(duì)方作為合作對(duì)象，亦可在各行業(yè)項(xiàng)目的EPC總承包承攬項(xiàng)目時(shí)雙方成立聯(lián)合承攬投標(biāo)小組，共同開發(fā)市場。對(duì)于這種合作模式，將加快公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，向高端市場挺進(jìn)，為雙方的合作拓寬生存發(fā)展空間。

2.4與設(shè)計(jì)院建立適當(dāng)?shù)募?lì)約束機(jī)制

本著“公平、誠信、共贏”的原則與設(shè)計(jì)院簽訂合作協(xié)議。合作協(xié)議中對(duì)邊界條件和技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、合同履約、職責(zé)劃分、利益分配等明確，以此對(duì)設(shè)計(jì)院進(jìn)行約束。同時(shí)制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)工作計(jì)劃，并在執(zhí)行中不斷強(qiáng)化與設(shè)計(jì)方“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享”的理念，通過適度轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和分配利益來制衡和管理合作單位，并保證風(fēng)險(xiǎn)與利益對(duì)等，使合作單位始終與總包商在認(rèn)識(shí)和行動(dòng)上保持高度一致。在協(xié)議中要科學(xué)制定設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)，以設(shè)計(jì)成果提交時(shí)間節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量和相關(guān)過程資料為標(biāo)準(zhǔn)，擬定激勵(lì)措施，并以獎(jiǎng)金的形式予以兌現(xiàn)。在協(xié)議中約定，項(xiàng)目中標(biāo)后，優(yōu)先選用該配合設(shè)計(jì)單位。若更換設(shè)計(jì)單位，總承包方可根據(jù)市場開發(fā)過程設(shè)計(jì)方的配合情況給予相應(yīng)的補(bǔ)償。

2.5加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)咨詢單位的考核評(píng)價(jià)

在合作過程中，引用專家評(píng)審機(jī)制，以合同時(shí)間節(jié)點(diǎn)、提交物質(zhì)量等對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行考核，設(shè)立考核打分制度，并將結(jié)果記錄在案，作為設(shè)計(jì)單位考核表現(xiàn)檔案，供以后選擇設(shè)計(jì)單位時(shí)參考。［3］對(duì)合作過程中多次出現(xiàn)違反協(xié)議及違規(guī)，不能正常履約的單位，記錄在案，報(bào)公司相關(guān)部門列入黑名單，后期不與合作。

2.6注重過程控制，建立有效的溝通機(jī)制

設(shè)計(jì)單位在市場開發(fā)階段配合公司現(xiàn)場考察、負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目建議書、編制項(xiàng)目技術(shù)方案、配合商務(wù)報(bào)價(jià)過程中，規(guī)定設(shè)計(jì)各階段的接口關(guān)系、分工和溝通方式，并按照工程設(shè)計(jì)進(jìn)度要求，及時(shí)溝通。設(shè)計(jì)進(jìn)度符合項(xiàng)目市場開發(fā)進(jìn)度要求，充分考慮與可行性研究報(bào)告、工程勘察、環(huán)境評(píng)價(jià)、經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的進(jìn)度協(xié)調(diào)。制定設(shè)計(jì)進(jìn)度月報(bào)表制度。市場開發(fā)負(fù)責(zé)人定期組織檢查項(xiàng)目設(shè)計(jì)與開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行情況，分析進(jìn)度偏差，制定改進(jìn)措施。項(xiàng)目設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃應(yīng)滿足招標(biāo)文件約定的質(zhì)量規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)配合總承包方的投標(biāo)策略。

3結(jié)語

設(shè)計(jì)階段是工程建設(shè)中最關(guān)鍵的階段，而市場開發(fā)階段的設(shè)計(jì)方案選取，對(duì)整個(gè)工程的成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全環(huán)保控制有重大影響。對(duì)于國際EPC項(xiàng)目，市場開發(fā)階段的設(shè)計(jì)管理，是項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中的重要環(huán)節(jié)，更是整個(gè)項(xiàng)目管理的重心所在。

參考文獻(xiàn):

［1］張水波，陳勇強(qiáng)．國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國電力出版社，2009:前言．

［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設(shè)計(jì)控制及工程管理研究［J］．工程技術(shù)，2016(19):61．

篇3

一、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況：

1、實(shí)現(xiàn)利潤：目標(biāo)數(shù)為萬元，完成萬元，占年計(jì)劃％；比去年同期增長％;

2、銷售收入：目標(biāo)數(shù)為萬元，實(shí)際完成萬元，占年計(jì)劃％；比去年同期增長％；

3、工業(yè)總產(chǎn)值：目標(biāo)數(shù)為萬元，完成萬元，占年計(jì)劃的％；

4、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)：目標(biāo)數(shù)天，實(shí)際天,比去年同期加速天；

5、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)：目標(biāo)數(shù)天，實(shí)績天，比去年同期加速天；

6、產(chǎn)銷率：目標(biāo)數(shù)為％，上半年實(shí)績％。

二、今年工作的總體評(píng)價(jià)：

（一）重點(diǎn)品種銷售下滑，傳統(tǒng)丸劑品種異軍突起。

由于受到國家宏觀環(huán)境的影響，再加上各地醫(yī)藥市場整頓這把雙刃劍，導(dǎo)致有些醫(yī)院對(duì)正常的業(yè)務(wù)工作都不予接待，給我們的銷售帶來了重重困難。早在年初，公司為強(qiáng)化新品推廣力度，著力培育新的增量市場，對(duì)銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，強(qiáng)化市場的開發(fā)與滲透，力爭通過高投入、高壓力及與之匹配的激勵(lì)機(jī)制，使我們的專科用藥銷售再上一個(gè)新臺(tái)階。但由于醫(yī)藥行業(yè)宏觀環(huán)境的影響，專科用藥的銷售與我們的預(yù)期還有一定的差距。與此同時(shí)，我們?cè)O(shè)置了專職人員梳理、強(qiáng)化渠道跟蹤管理，開拓維護(hù)公司普藥和傳統(tǒng)用藥市場，實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有醫(yī)藥業(yè)態(tài)相銜接的工作機(jī)制。

我們?cè)谧ズ娩N售隊(duì)伍、銷售市場建設(shè)的同時(shí)，利用企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，積極尋求對(duì)傳統(tǒng)特色品種的總和區(qū)域，充分借助商的渠道優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和機(jī)制優(yōu)勢，擴(kuò)大我們產(chǎn)品的銷售。

上半年，我們企業(yè)跟蹤的5個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品：，與去年同期相比銷量均有所下降。但我們的傳統(tǒng)丸劑類品種異軍突起，因療效確切、易于吸收，市場前景被商看好，一些多年沒有生產(chǎn)的老產(chǎn)品如丸、丸、丸已成為商熱力推介品種，銷售市場陸續(xù)打開，成為企業(yè)新的增長點(diǎn)。

（二）新產(chǎn)品開發(fā)和科技進(jìn)步成果顯著，GMP管理工作進(jìn)一步加強(qiáng)。

根據(jù)"二個(gè)開發(fā)"（即市場開發(fā)、新品開發(fā)）一起抓的原則，企業(yè)加大了新品研發(fā)的跟蹤力度，并對(duì)已取得產(chǎn)品生產(chǎn)批件的品種著力做好產(chǎn)業(yè)化的前期準(zhǔn)備工作。上半年，獲得新藥證書及生產(chǎn)批件、生產(chǎn)批件、中藥9類片、生產(chǎn)批件等，同時(shí)進(jìn)行了包括、等新產(chǎn)品的大生產(chǎn)工藝參數(shù)摸索工作，為這些產(chǎn)品順利投放市場做好工藝技術(shù)準(zhǔn)備。

與此同時(shí)，我們還建立GMP長效管理機(jī)制，組織全員進(jìn)行相關(guān)文件的再學(xué)習(xí)和考核，要求每一位員工從思想上高度重視、生產(chǎn)過程中嚴(yán)格執(zhí)行。并且強(qiáng)化對(duì)進(jìn)廠原料、出廠成品質(zhì)量檢驗(yàn)，加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)控考核，確保整個(gè)生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，減少不必要的生產(chǎn)過程中的成本上升。

今年，我們主要產(chǎn)品一次合格率均達(dá)到考核指標(biāo)，產(chǎn)品市場抽檢合格率1。

（三）降本增效成效明顯，管理工作得到加強(qiáng)。

今年，我們繼續(xù)深化預(yù)算管理，以預(yù)算管理為中心，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出和生產(chǎn)成本。同時(shí)，面對(duì)近年來行業(yè)顯現(xiàn)的基本特征，即毛利率"屢往低處走"、銷售"量增利減"增銷不增效、利潤空間不斷下降的實(shí)際，從企業(yè)內(nèi)部挖潛入手，強(qiáng)化全員節(jié)約意識(shí)，讓每個(gè)部門、每個(gè)流程、每個(gè)崗位訂出降本增效的目標(biāo)、措施，責(zé)任到人。同時(shí)，還在5年降本增效量化考核取得成效的基礎(chǔ)上按照"四定原則"（即：定項(xiàng)目、定目標(biāo)、定責(zé)任人、定考核辦法）制定了項(xiàng)降本增效量化指標(biāo)，并修訂了相應(yīng)的考核辦法，以最大限度的降低采購成本、營銷成本、管理成本等，挖掘內(nèi)部潛力，從而控制和減緩了成本費(fèi)用上升的勢頭。

三、存在的問題及明年的工作重點(diǎn)：

審視今年的工作，在看到我們?nèi)〉昧己脴I(yè)績的同時(shí)，我們也看到了目前存在的問題：國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策沒有松動(dòng)，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)上升，市場開發(fā)難度增大，企業(yè)資金緊張，市場競爭激烈。

明年的總體工作思路是：及時(shí)掌握市場信息，全面、正確地分析、把握市場脈搏及發(fā)展方向；全力以赴、振作精神、克難攻堅(jiān)；我們工作的著力點(diǎn)仍然是市場開發(fā)、降本增效、技術(shù)進(jìn)步這三項(xiàng)工作，我們的具體措施為：

1、市場開發(fā)工作：分析研究市場，跟進(jìn)有力措施，繼續(xù)抓住四個(gè)方面也就是抓主產(chǎn)品銷售、抓主銷區(qū)銷售、抓商銷售、抓快批，傾全公司之力，確保全年指標(biāo)完成，開創(chuàng)營銷工作的新局面。

第一：繼續(xù)抓好市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，尤其是重點(diǎn)品種的終端市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè),在鞏固現(xiàn)有市場的同時(shí)，全面開展第三終端及低端市場的促銷工作，結(jié)合農(nóng)村市場由于"新農(nóng)合"政策出臺(tái)而顯現(xiàn)的5億商機(jī)，以及社區(qū)醫(yī)療服務(wù)中心構(gòu)建工作的啟動(dòng)，制定相應(yīng)推進(jìn)計(jì)劃及工作措施、銷售激勵(lì)政策、市場開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)政策，充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的工作積極性，力爭取得高端、中低端市場雙贏。

第二：公司所有工作要繼續(xù)圍繞市場、加強(qiáng)服務(wù)，銷售工作要鞏固原有市場份額，同時(shí)針對(duì)不同品種、不同地區(qū)、不同顧客的情況，采取積極靈活的銷售策略，對(duì)競爭性品種實(shí)行產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略；對(duì)高附加值的品種實(shí)行穩(wěn)定地市場開發(fā)戰(zhàn)略；對(duì)特殊規(guī)格品種實(shí)行差異化銷售戰(zhàn)略。在做好主導(dǎo)品種銷售的同時(shí)，進(jìn)一步做好新產(chǎn)品的市場開發(fā)，進(jìn)一步進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

第三：繼續(xù)抓好營銷隊(duì)伍的管理。能否做好明年的銷售工作，關(guān)鍵是調(diào)動(dòng)一線營銷人員的積極性，激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性。銷售部、市場部經(jīng)理蹲點(diǎn)困難地區(qū)，在抓全面工作的同時(shí)，定點(diǎn)對(duì)銷售回款大幅下滑、重點(diǎn)品種下降量大、新品及低端市場開發(fā)能力弱的區(qū)域，給予指導(dǎo)、協(xié)助，盡快扭轉(zhuǎn)銷售下滑局面。

第四：高度重視營銷風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)重點(diǎn)客戶維護(hù)，及時(shí)掌握客戶的動(dòng)態(tài)信息。各地區(qū)定期反饋重點(diǎn)客戶的經(jīng)營狀況和同類品種的相關(guān)信息，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)反饋，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。

2、降本增效工作：按照建設(shè)節(jié)約型企業(yè)的要求，深入開展以目標(biāo)成本管理、技術(shù)進(jìn)步為核心的降本增效工作，強(qiáng)化質(zhì)量、安全管理，確保不發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故。

第一：在年初制定的定性、定量指標(biāo)的基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)有的工作機(jī)制總結(jié)、確認(rèn)上半年降本增效的成果經(jīng)驗(yàn)，加以鞏固并以此帶動(dòng)相關(guān)指標(biāo)的控制力度，切實(shí)把工作做深做細(xì)進(jìn)而消化外部不利因素。提高產(chǎn)品的競爭力，為市場開發(fā)提供有力保障。

第二：持續(xù)開展原材料比質(zhì)比價(jià)采購，完善輔料、包裝材料供應(yīng)商質(zhì)量審計(jì)和限價(jià)采購制度。要密切關(guān)注重點(diǎn)原、輔材料、包裝材料的市場變化，預(yù)測價(jià)格走勢，確保年初降低采購成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三：要合理安排好生產(chǎn)，確保有效益、有市場的產(chǎn)品增長的同時(shí)，著力完善能源管理的基礎(chǔ)工作，拓展思路，利用新技術(shù)、新工藝開展節(jié)能降耗工作嘗試。在可能的范圍內(nèi)，努力爭取外部的技術(shù)支持和政策支持，力爭使能源管理上新臺(tái)階。

3、技術(shù)進(jìn)步：

第一：首先對(duì)在研新產(chǎn)品進(jìn)度進(jìn)行跟蹤考核，確保研發(fā)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其次是對(duì)新獲批準(zhǔn)證書的產(chǎn)品工藝線路和工藝參數(shù)進(jìn)行摸索、優(yōu)化，使其盡快投放市場。

篇4

論文摘要：有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對(duì)于激勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前眾多企業(yè)由于銷售隊(duì)伍薪酬設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，改善銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化。

一、導(dǎo)言

在市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)深人人心的今天，哪個(gè)企業(yè)抓住了市場，哪個(gè)企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結(jié)底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊(duì)伍的人力資源管理，更是直接關(guān)系到企業(yè)市場目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，如何對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行有效的激勵(lì)，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當(dāng)前銷售隊(duì)伍管理中當(dāng)前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進(jìn)行探討。

二、當(dāng)前企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致的問題

有效的銷售團(tuán)隊(duì)的薪酬管理，對(duì)于激勵(lì)企業(yè)銷售隊(duì)伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標(biāo)具有十分重要的意義。當(dāng)前，眾多企業(yè)在銷售隊(duì)伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:

(一)薪酬設(shè)計(jì)的不合理導(dǎo)致銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)

根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，一般來說，對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎(jiǎng)金、固定工資+業(yè)務(wù)提成、基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎(jiǎng)金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達(dá)到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。

不可否認(rèn)，這樣一種薪酬體制，對(duì)于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進(jìn)作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對(duì)公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標(biāo)。因此，在這種薪酬制度的激勵(lì)下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會(huì)引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。

由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會(huì)改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標(biāo)的話，就有可能導(dǎo)致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導(dǎo)公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實(shí)際銷售工作中，經(jīng)常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價(jià)格制定的人員“把價(jià)格降低”，并提供許多似是而非的市場情報(bào)，如“競爭對(duì)手都降價(jià)了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動(dòng)了”。盡管促銷手段很多，但是，對(duì)于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價(jià)格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)利益。由于薪酬制度的不合理，導(dǎo)致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章，而嚴(yán)重忽視了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)固定的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境

一個(gè)穩(wěn)定的薪酬制度對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設(shè)計(jì)的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個(gè)快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個(gè)人才市場的人力資本價(jià)格變化，等等。如果說，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對(duì)于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對(duì)市場的快速變化是感受最為深刻的了。

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)往往是“一設(shè)了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動(dòng)的機(jī)制，有的變動(dòng)也是僅僅隨著物價(jià)的變動(dòng)而做微調(diào)，這是不科學(xué)的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個(gè)剛剛開拓的市場和一個(gè)成熟的市場對(duì)于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)給予在一個(gè)剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個(gè)在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵(lì)方式對(duì)于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個(gè)成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對(duì)比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個(gè)市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對(duì)于銷售人員來說是很難取得激勵(lì)作用的。所以，妄圖用一個(gè)薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場，這明顯是不合理的。

(三)過分強(qiáng)調(diào)對(duì)銷售人員的個(gè)人的激勵(lì)而忽視對(duì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)

在很多企業(yè)，企業(yè)對(duì)銷售員工的收人很大部分來自他個(gè)人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個(gè)人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)如何。

但是，一個(gè)公司的行為不是一個(gè)人的個(gè)人行為。在任何一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補(bǔ)從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得更高的業(yè)績的。一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個(gè)人英雄主義”的銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績會(huì)好得多。因此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵(lì)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個(gè)人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵(lì)的著眼點(diǎn)僅僅是銷售人員的個(gè)人表現(xiàn)，而忽略了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對(duì)那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的沖突，最終的結(jié)果是影響整個(gè)公司銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、解決企業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)存在的問題的對(duì)策

當(dāng)前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導(dǎo)致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)，固定的薪酬制度導(dǎo)致銷售人員的薪酬制度不能適應(yīng)快速變化的市場需求，過分地強(qiáng)調(diào)銷售人員個(gè)人的激勵(lì)而忽視整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的整體激勵(lì)。因此。要解決企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)薪酬管理存在的問題，筆者認(rèn)為，企業(yè)可以從如下幾個(gè)方面加以改善:

(一)把企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)納人到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導(dǎo)致銷售人員的短期行為，是因?yàn)槠髽I(yè)在銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務(wù)提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個(gè)人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵(lì)方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來。

在人力資源的管理理論上，關(guān)于績效考核的一個(gè)重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關(guān)鍵績效指標(biāo))考核的方法，它是對(duì)公司運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的歸來和提煉，建立對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。運(yùn)用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)納入到銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)上來，這是一個(gè)比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)的指標(biāo)是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費(fèi)者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍的KPI時(shí)，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和銷售人員的結(jié)合起來。

(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度

市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，特別是針對(duì)銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對(duì)于銷售人員的影響會(huì)導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對(duì)于銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)，必須針對(duì)不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。

在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動(dòng)開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關(guān)鍵的。

而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時(shí)候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進(jìn)行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對(duì)較低，因此依然是可以達(dá)到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬體系，使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的效益最大化

一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的銷售團(tuán)隊(duì)所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對(duì)銷售隊(duì)伍進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時(shí)候必須考慮到如何使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績最大化，而不是銷售隊(duì)伍中某個(gè)人的業(yè)績最大化。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，把個(gè)人的收人和個(gè)人所在銷售團(tuán)隊(duì)的收人結(jié)合起來。要達(dá)到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:

按照原來基本工資+提成的方式計(jì)算個(gè)人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團(tuán)隊(duì)共同分割的收人。團(tuán)體共同分割的收人由銷售隊(duì)伍全體成員平均分配。這樣，個(gè)人實(shí)際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達(dá)到更高的銷售額。由于銷售團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設(shè)計(jì)可以鼓勵(lì)銷售人員團(tuán)結(jié)合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

另一種鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的辦法是設(shè)立團(tuán)隊(duì)合作的相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵(lì)，促使整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)相互合作，從而達(dá)到企業(yè)效益最大化。

篇5

一、農(nóng)信社信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的制約因素

（一）經(jīng)濟(jì)環(huán)境的制約。經(jīng)濟(jì)決定金融，信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整必須依托于當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。欠發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)條件，決定了信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的低起點(diǎn)。欠發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)信社調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)面臨的首要問題，就是怎樣找到最佳切入點(diǎn)，通過各種要素的最佳組合，求得低起點(diǎn)上高標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整效果。

（二）存量因素的制約。由于歷史和主觀方面的原因，農(nóng)信社形成了大量的不良貸款，卻不能享受國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)剝離的優(yōu)惠政策，造成存量貸款結(jié)構(gòu)板結(jié)，存量貸款結(jié)構(gòu)調(diào)整力度較小，這一實(shí)際決定了信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整還必須依靠適度的信貸擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)因素的制約。在欠發(fā)達(dá)地區(qū)，由于市場化程度不高，經(jīng)濟(jì)層次不分明，市場主體素質(zhì)低下，加之信用環(huán)境不佳，導(dǎo)致黃金客戶難以尋找和培養(yǎng)，信貸經(jīng)營的預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)較大。這一因素決定了農(nóng)信社在調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)過程中，必須從嚴(yán)控制和化解信貸風(fēng)險(xiǎn)。

（四）人員素質(zhì)和管理水平的制約。由于受多種因素影響，農(nóng)信社信貸人員素質(zhì)普遍較低，其信貸管理水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)“以客戶為中心”的信貸經(jīng)營模式的需要，人員素質(zhì)和管理水平將嚴(yán)重牽制著農(nóng)信社信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐。

二、農(nóng)信用社信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略

（一）走管理型調(diào)整的路子。這是由農(nóng)信社人員素質(zhì)和管理水平?jīng)Q定的。信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整首先應(yīng)是信貸管理模式的調(diào)整。農(nóng)信社應(yīng)從信貸管理機(jī)制、信貸決策機(jī)制、信貸運(yùn)作機(jī)制等方面大膽改革，使信貸管理模式適應(yīng)信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。

（二）走內(nèi)涵式調(diào)整的路子。這是由存量因素決定的。農(nóng)信社要把信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)真正放在盤活存量上。當(dāng)前要借助農(nóng)信社體制改革的機(jī)遇抓好存量盤活，努力把不良貸款降下來。同時(shí)要建立信貸退出機(jī)制，堅(jiān)決退出低效的信貸市場，對(duì)列入名單的淘汰限制客戶，要堅(jiān)決退出，不能存在地方客戶保護(hù)主義，不得發(fā)放新貸款，不得辦理匯票承兌和信用證等表外業(yè)務(wù)。

（三）走擴(kuò)張性調(diào)整的路子。這是由存量因素決定的。農(nóng)信社要牢固樹立以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，全方位開展?fàn)帄Z、培植具有地域經(jīng)濟(jì)特色和成長潛力的骨干客戶，通過良性的外延擴(kuò)張，拉動(dòng)信貸整體結(jié)構(gòu)的改善。

（四）走穩(wěn)健經(jīng)營的調(diào)整路子。這是由風(fēng)險(xiǎn)因素決定的。信貸風(fēng)險(xiǎn)是農(nóng)信社最主要的風(fēng)險(xiǎn)，在信貸經(jīng)營中，農(nóng)信社要合理控制貸款規(guī)模和貸款增長幅度，始終把貸款的安全性放在首位，走穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的路子。

三、農(nóng)信社信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的途徑

（一）加強(qiáng)市場開發(fā)，拓展優(yōu)良客戶。農(nóng)信社調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)的著力點(diǎn)應(yīng)放在優(yōu)質(zhì)客戶和低風(fēng)險(xiǎn)貸款市場的拓展上，在拓展過程中牢固樹立“面向農(nóng)村、面向市場、面向客戶、面向效益”的經(jīng)營理念，充分發(fā)揮農(nóng)信社點(diǎn)多面廣和經(jīng)營靈活的優(yōu)勢搶占優(yōu)質(zhì)客戶及低風(fēng)險(xiǎn)貸款市場。一是樹立以客戶為中心的營銷理念。農(nóng)信社要真正視廣大客戶是其“衣食父母”的觀念，樹立以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的營銷理念，一改過去“等客上門”為“營銷下鄉(xiāng)”，摒棄過去“官辦”作風(fēng)，真正為客戶需求著想。二是要加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)客戶市場開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)。各級(jí)農(nóng)信社都要成立以理事長（主任）為組長的信貸市場開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的篩選、認(rèn)定，以及制訂優(yōu)質(zhì)客戶市場的營銷措施和考核辦法等，確保拓展優(yōu)質(zhì)客戶市場這一戰(zhàn)略穩(wěn)步推進(jìn)。三是加大信貸市場開發(fā)力度。對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，農(nóng)信社要在嚴(yán)格信用等級(jí)評(píng)定的基礎(chǔ)上，公開統(tǒng)一授信，切實(shí)享受利率優(yōu)惠、貸款程序簡便的政策；要?jiǎng)?chuàng)新服務(wù)手段，提高辦事效率，大膽投放；要加強(qiáng)金融產(chǎn)品開發(fā)，提高服務(wù)層次，滿足客戶需求；要大力推行客戶經(jīng)理制，努力為客戶提供“一攬子”金融服務(wù)。四是要引進(jìn)鮮活的激勵(lì)機(jī)制，建立市場開發(fā)獎(jiǎng)，調(diào)動(dòng)農(nóng)信社廣大干部職工開發(fā)客戶市場的積極性。

（二）建立退出機(jī)制，淘汰劣質(zhì)客戶。一是對(duì)國家禁止投放的項(xiàng)目和“五小”企業(yè)，要進(jìn)行全面清理，堅(jiān)決予以壓縮；對(duì)鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車制造及房地產(chǎn)等五大行業(yè)的貸款投放進(jìn)行嚴(yán)格限制；其它非禁止、限制類的“散小差”客戶，也要區(qū)別情況，逐步壓縮。各社要列出限制、淘汰類企業(yè)名單，建立臺(tái)帳，專項(xiàng)考核。二是對(duì)環(huán)境污染嚴(yán)重、重復(fù)建設(shè)、技術(shù)含量低、資源浪費(fèi)嚴(yán)重的企業(yè)，其存量貸款只收不放。三是對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)要采取審慎的信貸投入政策。對(duì)那些地方保護(hù)主義嚴(yán)重，社會(huì)信用環(huán)境較差，尤其在企業(yè)改制過程中大量故意逃廢懸空銀行債務(wù)的地區(qū)，在嚴(yán)格控制新增授信的同時(shí)，采取多種措施，清收壓縮存量貸款。四是承貸主體不合規(guī)的貸款堅(jiān)決清壓。如對(duì)財(cái)政、法院等國家財(cái)政撥款單位，由于貸款主體資格不合規(guī)，其存量貸款實(shí)行“一刀切”只收不貸。五是對(duì)那些雖經(jīng)營正常，但發(fā)展前景暗淡的客戶，必須主動(dòng)，提前退出；對(duì)表面“紅火”但潛在風(fēng)險(xiǎn)很大的企業(yè)要主動(dòng)退出；對(duì)受經(jīng)濟(jì)政策影響較大，改制后前途不明朗或受加入wto沖擊較大的企業(yè)原則不再投放新的貸款，已有的存量貸款要主動(dòng)退出。

（三）優(yōu)化金融服務(wù)，鞏固優(yōu)勢客戶。一是加強(qiáng)客戶感情溝通。要主動(dòng)深入客戶調(diào)查走訪，聯(lián)絡(luò)感情，充分利用接觸面廣、信息靈的優(yōu)勢，積極為客戶出謀劃策，提供幫助，同時(shí)要經(jīng)常與客戶召開座談會(huì)、懇談會(huì)，征求客戶對(duì)信用社服務(wù)的意見，主動(dòng)與客戶建立平等、誠信、互利的朋友關(guān)系。二是拓展服務(wù)領(lǐng)域，延伸服務(wù)“觸角”。不僅僅滿足客戶的貸款需求，而且還要在更廣泛的領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┐婵?、結(jié)算、咨詢、理財(cái)?shù)取耙粩堊印苯鹑诜?wù)。同時(shí)還要了解客戶對(duì)信用社產(chǎn)品和服務(wù)的需求，并提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的需求，進(jìn)而擴(kuò)大合作范圍，密切銀客關(guān)系。

篇6

“一個(gè)危機(jī)，同時(shí)也是一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)?！彪S著行業(yè)發(fā)展，市場變化，新的機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn)，總有一些醫(yī)藥企業(yè)能夠在新的機(jī)遇中壯大成長，關(guān)鍵是哪些企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并抓住機(jī)會(huì)。是發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略藍(lán)海，培育核心競爭優(yōu)勢，通過差異化、前瞻性的戰(zhàn)略領(lǐng)先；還是通過提高整體運(yùn)營效率，在同質(zhì)化競爭中比競爭對(duì)手做得更好；還是通過營銷系統(tǒng)再造、市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，打造強(qiáng)大的營銷平臺(tái)，將是醫(yī)藥企業(yè)獲得長久生存權(quán)的關(guān)鍵所在。

醫(yī)藥市場環(huán)境

當(dāng)前的醫(yī)藥環(huán)境是怎樣的？醫(yī)藥企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系是怎樣的？醫(yī)藥企業(yè)怎樣看待環(huán)境呢？怎樣面對(duì)環(huán)境的變化？

中國醫(yī)藥市場，是在政府干預(yù)導(dǎo)向性的市場，并不是一個(gè)完全自由競爭的市場。隨著和諧社會(huì)建設(shè)要求的提高，政府在保障人民生命安全和健康方面所發(fā)揮的職能越來越明顯。對(duì)醫(yī)藥企業(yè)來說，面臨著非常復(fù)雜的成長環(huán)境，不同時(shí)期的環(huán)境對(duì)企業(yè)的作用是不同的，企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)、利用的能力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大影響。

市場環(huán)境的大方向

近年來總書記多次講話指出，要全面建設(shè)小康社會(huì)、構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)、加快醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展、加快創(chuàng)新型國家建設(shè)。并強(qiáng)調(diào)：要著眼于實(shí)現(xiàn)人人享有基本衛(wèi)生保健服務(wù)的目標(biāo)、加快發(fā)展農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)、大力發(fā)展城市社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)、深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、完善有利于人民群眾及時(shí)就醫(yī)、安全用藥、合理負(fù)擔(dān)的醫(yī)療衛(wèi)生制度體系、不斷提高醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的水平和質(zhì)量、著力解決群眾看病難看病貴問題。

科學(xué)、規(guī)范、為民、創(chuàng)新、發(fā)展，是宏觀政策環(huán)境主導(dǎo)的大方向；在這個(gè)大方向上，政策環(huán)境，經(jīng)濟(jì)環(huán)境，文化環(huán)境、投資環(huán)境等都在悄悄地發(fā)生變化。

醫(yī)藥市場政策環(huán)境調(diào)整，

逐步趨于理性和完善

《藥品流通監(jiān)督管理辦法》、《藥品廣告審查辦法》、《藥物非臨床研究質(zhì)量管理規(guī)范認(rèn)證管理辦法》、《處方管理辦法》這些新辦法的出臺(tái)，將逐步落實(shí)醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)科學(xué)、規(guī)范、為民、創(chuàng)新、發(fā)展的目標(biāo)，但也會(huì)對(duì)醫(yī)藥競爭格局帶來新的影響。

“現(xiàn)在很多藥廠紛紛倒閉，網(wǎng)上出售藥廠的資訊是鋪天蓋地。在目前這種形勢下，年銷售億元以下的醫(yī)藥企業(yè)基本上是支撐不住的?！苯?，一家專營處方藥企業(yè)的總裁心情復(fù)雜地說。

中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會(huì)會(huì)長戴慶駿認(rèn)為，用發(fā)展的眼光來看問題，世界的變化是永恒的，不變的唯有變化。確實(shí)，現(xiàn)在是一個(gè)震蕩調(diào)整階段，科學(xué)的政策正在制定和完善之中，大的醫(yī)改政策國家也正在制定和論證之中。企業(yè)家注定要面對(duì)不同的環(huán)境，在哪種環(huán)境中成長的和破產(chǎn)的企業(yè)都有。

2006年以來，國家食品藥品監(jiān)督管理局在邵明立局長的領(lǐng)導(dǎo)下，在藥品申報(bào)、審批、監(jiān)督、管理等方面，出臺(tái)了一系列辦法、規(guī)定和舉措，藥品監(jiān)管的力度加大、市場逐漸規(guī)范，這是毫無疑問的。

邵明立局長認(rèn)為，建立國家基本藥物制度，將能提高公眾的藥品可獲得性，促進(jìn)“看病難、看病貴”問題的解決，是關(guān)系國計(jì)民生的重大問題。他同時(shí)表示，今年，藥品監(jiān)管部門將鼓勵(lì)藥品生產(chǎn)企業(yè)通過簡化包裝、定點(diǎn)生產(chǎn)、統(tǒng)一配送等方式，為農(nóng)村和社區(qū)提供安全、有效、價(jià)廉的基本藥物。

新的基本藥物制度一旦出臺(tái)，將帶來企業(yè)市場資源的變化，比如：重新制定國家基本藥物目錄的機(jī)會(huì)；基本目錄產(chǎn)品統(tǒng)一政府招標(biāo)采購的機(jī)會(huì)；不同廠家的基本藥物目錄內(nèi)的產(chǎn)品銷售兩極化機(jī)會(huì)；促動(dòng)企業(yè)經(jīng)營成本和成本鏈創(chuàng)新再造的機(jī)會(huì)；基本藥物目錄推動(dòng)企業(yè)規(guī)?；F(xiàn)代化的發(fā)展機(jī)會(huì)；中小企業(yè)提升營銷競爭力的機(jī)會(huì)。

總之，政策環(huán)境變化已經(jīng)進(jìn)入震蕩調(diào)整階段，這段時(shí)期，企業(yè)家有必要積極研究政府政策導(dǎo)向，從中尋找商機(jī)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，把握大方向，贏得生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。

醫(yī)療改革對(duì)投資有一定影響

醫(yī)療體制改革將是未來幾年對(duì)整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢影響最大的政策性因素。由于資本持有方多數(shù)認(rèn)為，今后國家推出的醫(yī)療體制改革方案，對(duì)于醫(yī)藥行業(yè)會(huì)產(chǎn)生巨大影響，所以，大資本持幣觀望，國內(nèi)企業(yè)購并整合的速度也趨緩。但名優(yōu)企業(yè)、普藥骨干企業(yè)為并購者看好。

“十一五”期間，國家將進(jìn)一步加大對(duì)基礎(chǔ)醫(yī)療的投入，用于改善民族醫(yī)院的就醫(yī)條件。對(duì)于生產(chǎn)基礎(chǔ)藥物的大型制藥企業(yè)投資將繼續(xù)是重點(diǎn)；中藥行業(yè)是新的投資熱點(diǎn)，品牌延伸、消費(fèi)升級(jí)和創(chuàng)新中藥是三大投資主題；生物制藥、品牌產(chǎn)品、現(xiàn)代中藥仍是投資主線；藥品降價(jià)依然會(huì)持續(xù)，這對(duì)于處方藥企業(yè)影響較大；從初露端倪的醫(yī)療體制改革方案來看，新的改革將會(huì)有利于大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展；國有投資公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合提速。

格局悄悄變化，

呼喚企業(yè)競爭策略革新

消費(fèi)者認(rèn)識(shí)不斷提高，對(duì)藥品需求逐步趨于理性，在選擇中自主決策不斷上升，企業(yè)形象在終端促銷中占的分量不斷提升；醫(yī)藥市場銷售渠道選擇將出現(xiàn)大型物流公司和地方商業(yè)公司共存的局面；商業(yè)公司將向?qū)I(yè)化定位方向發(fā)展；企業(yè)―商業(yè)―終端的營銷鏈條逐漸縮短；商業(yè)盈利模式將向投資加經(jīng)營多元化發(fā)展；醫(yī)院渠道、零售渠道、平價(jià)藥房受新辦法的影響，從業(yè)人員心態(tài)和行為都在發(fā)生變化，企業(yè)促銷手段急待提升；互聯(lián)網(wǎng)和分眾傳媒的不斷發(fā)展，信息通路向高密度、集中化、專業(yè)化發(fā)展。

目前世界前20名的跨國制藥公司都已在中國合資辦廠，有的還擁有了自己的獨(dú)資企業(yè)。我國最大的500家外資企業(yè)中，醫(yī)藥企業(yè)占14家，其中外方控股的有13家。西安楊森外方控股52%，天津中美史克外方控股55%。對(duì)于近年籌建的合資企業(yè)，外方往往要求擁有90%以上的股份。

葛蘭素史克在中國的投資是在亞太地區(qū)的最大投資，也是過去5年中集團(tuán)在制藥領(lǐng)域所做的最大投資。浦東張江高科技園區(qū)近年來吸引了以羅氏、史克必成、勃林格殷格翰、美敦力、奈科明、麒麟等為代表的數(shù)十家跨國制藥企業(yè)，形成了“扎堆效應(yīng)”。諾和諾德、阿斯利康、禮來、施維雅、羅氏等跨國制藥公司在中國設(shè)立了研發(fā)中心。

不少跨國公司已把中國作為自己的生產(chǎn)中心。尤其是中國原料藥的生產(chǎn)，已在全球制藥業(yè)占據(jù)舉足輕重的地位。

國際醫(yī)藥行業(yè)的整體趨勢

2005年全球主要國家藥品市場規(guī)模已達(dá)6020億美元，以7%的速度繼續(xù)增長，遠(yuǎn)高于全球經(jīng)濟(jì)的增長速度，預(yù)計(jì)2010年將達(dá)到7600億美元。

新興國家市場快速增長

北美、歐盟、日本是全球最大的3個(gè)藥品市場，約占全球藥品市場份額的87.7%。從增長趨勢看，除北美市場增長比較平緩之外，多數(shù)區(qū)域市場增長迅猛。2005年歐盟市場增速達(dá)到7.1%，日本達(dá)到6.8%，上升至自1991年以來增速的最高點(diǎn)，拉丁美洲市場增速高達(dá)18.5%，亞洲太平洋地區(qū)(日本除外)和非洲市場增速為11%，市場規(guī)模達(dá)464億美元。中國成為亞洲太平洋地區(qū)的最大亮點(diǎn)，增速達(dá)到20.4%，連續(xù)3 年超過20%，預(yù)計(jì)將在2009年之前成為全球第七大醫(yī)藥市場。

大型跨國集團(tuán)推動(dòng)醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)全球化

目前排名全球前50強(qiáng)的大型醫(yī)藥集團(tuán)均屬美國、日本和歐洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家。這些醫(yī)藥企業(yè)憑借雄厚的資本和技術(shù)實(shí)力，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了大規(guī)模的購并重組，使市場份額增加，市場控制力增強(qiáng)。他們投入巨資進(jìn)行研發(fā)，成果頗豐。通過國際化的市場運(yùn)作，產(chǎn)品暢銷全球。因此，大企業(yè)、國際化、暢銷產(chǎn)品已成為當(dāng)代世界醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的顯著標(biāo)志。

爭相發(fā)展生物技術(shù)

隨著以基因工程為核心的生物技術(shù)的迅猛發(fā)展，全球生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)前所未有的全新發(fā)展階段。正如化學(xué)醫(yī)藥在20世紀(jì)取得的巨大成就推動(dòng)全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展一樣，生物醫(yī)藥越來越成為新藥創(chuàng)新的主要來源和未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。21世紀(jì)將是生物技術(shù)世紀(jì)，今后的10～20年生物技術(shù)產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入高速增長階段，各國政府及眾多的大型醫(yī)藥企業(yè)，紛紛制定優(yōu)先發(fā)展、重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，競相占領(lǐng)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)。

打造具有國際競爭

能力的團(tuán)隊(duì)

面對(duì)復(fù)雜、艱巨、變化的外部環(huán)境，應(yīng)該如何積極應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，在戴慶駿看來，“所謂‘物競天擇，優(yōu)勝劣汰，適者生存’。企業(yè)能否生存和發(fā)展，關(guān)鍵在于是否形成了適合自己生存和發(fā)展的競爭能力?！逼髽I(yè)要生存和發(fā)展就必須積極打造具有國際市場競爭能力的企業(yè)團(tuán)隊(duì)。要打造這樣的團(tuán)隊(duì)首先要樹立幾個(gè)觀念：企業(yè)利益和社會(huì)責(zé)任的觀念；雙贏與多贏觀念；優(yōu)勝劣汰的競爭觀念。同時(shí)在以下方面發(fā)展提升自己的競爭力。

人才是關(guān)鍵

要選好一個(gè)具有務(wù)實(shí)、創(chuàng)新精神的帶頭人；加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷地提升自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和價(jià)值理念；企業(yè)要通過自身組織的培訓(xùn)教育活動(dòng)和實(shí)操過程中的表現(xiàn)，來建立強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和干部儲(chǔ)備制度；引進(jìn)吸收人才，醫(yī)藥行業(yè)在逐漸有序規(guī)范化，這個(gè)時(shí)候更應(yīng)該注意加強(qiáng)人才的吸收和儲(chǔ)備；建立人才激勵(lì)機(jī)制。

所以說，企業(yè)要建立很好的人才激勵(lì)制度和相關(guān)的企業(yè)文化。做到鐵打的營盤流水的兵，越流兵越精。最終形成企業(yè)的人力核心競爭力。

市場開發(fā)是前提

國內(nèi)外消費(fèi)水平的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供了可喜的前景和市場空間；在國際市場上，過去一直具有原料藥的一定優(yōu)勢，如果加大措施繼續(xù)努力，建立符合歐美GMP要求的車間，采取多種方式、多種渠道開發(fā)國際制劑市場，就會(huì)獲得一個(gè)更大的市場空間。

市場的復(fù)雜多樣性，為企業(yè)的開發(fā)提供了機(jī)遇。我國產(chǎn)品消費(fèi)市場既有醫(yī)院又有藥店、社區(qū)醫(yī)療中心、“新農(nóng)合”、部隊(duì)系統(tǒng)醫(yī)療單位……市場的多樣性必然帶來市場開發(fā)的多樣性,這也為企業(yè)市場開發(fā)帶來多層機(jī)遇。

產(chǎn)品開發(fā)是優(yōu)勢

我國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)銷售利潤率只有8%左右。發(fā)達(dá)國家是我國的好幾倍。這也是我國多數(shù)企業(yè)效益低下、后繼乏力的重要原因。因此必須加大產(chǎn)品開發(fā)，才能提升競爭力。產(chǎn)品開發(fā)需要多種渠道，采取多種方式，包括在發(fā)達(dá)國家收購建立研發(fā)中心，充分利用國外人才、技術(shù)和我國臨床相結(jié)合。

提升競爭力是必然

篇7

采育行(北京)管理咨詢有限公司醫(yī)藥行業(yè)及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究的資深顧問公司，專注醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)，專攻醫(yī)藥營銷，探討新形勢下醫(yī)藥企業(yè)市場營銷難題的解決之道和經(jīng)營管理的突圍之路，全面提升醫(yī)藥企業(yè)的競爭力，推動(dòng)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整體向前健康發(fā)展。網(wǎng)址：www．ccper．com

撰稿專家：

徐應(yīng)云 采育北京行管理咨詢公司總經(jīng)理、國家食品藥品監(jiān)督管理局培訓(xùn)中心客座專家，多家藥企特邀顧問，醫(yī)藥營銷渠道管理及低端市場開發(fā)實(shí)戰(zhàn)專家。擅長醫(yī)藥行業(yè)的營銷實(shí)戰(zhàn)與管理的培訓(xùn)和咨詢。為哈藥、九州通、同仁堂、珍視明、科瑞制藥等20余家機(jī)構(gòu)做過內(nèi)訓(xùn)；著有《醫(yī)藥分銷渠道的變革與管理》。

?？锷?浙江康恩貝制藥集團(tuán)有限公司首席顧問、采育行?中國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究中心研究員

觀點(diǎn)支持：

牛正乾 九州通集團(tuán)副總經(jīng)理、采育行?中國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究中心研究員

李從選 深圳金活醫(yī)藥公司市場總監(jiān)、采育行?中國醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究中心研究員

要點(diǎn)　動(dòng)作分解

開拓農(nóng)村市場沒有固定的能照搬照抄的營銷模式套用，但不管采取什么模式，準(zhǔn)備工作都必不可少。

贏銷在農(nóng)村的8大準(zhǔn)備

一、營銷戰(zhàn)略是保障

端正認(rèn)識(shí)，在戰(zhàn)略上必須明確：投入必要的資源，做出戰(zhàn)略規(guī)劃，克服生搬硬套、急功近利思想，否則只能是欲速則不達(dá)。

建議：調(diào)配企業(yè)內(nèi)外資源，最少做好3年的戰(zhàn)略規(guī)劃：第一年，全面投入與準(zhǔn)備第二年，全面開拓與進(jìn)入；第三年，站穩(wěn)市場并開始回報(bào)。

二、產(chǎn)品組合是關(guān)鍵

從產(chǎn)品用途來看，4類藥品比較好運(yùn)作：消化系統(tǒng)用藥、止痛用藥、皮膚用藥和抗生素類產(chǎn)品。

從產(chǎn)品類別來看，新藥多以醫(yī)院的醫(yī)生為陣地展開營銷的處方藥，以及主要通過廣告宣傳和地面推廣相結(jié)合開展?fàn)I銷的新型OTC品種，而普藥認(rèn)知度高、療效確切、使用安全、價(jià)格低廉，是最適合農(nóng)村市場運(yùn)作的產(chǎn)品。

從產(chǎn)品的價(jià)位來看，受經(jīng)濟(jì)條件的限制，這部分市場的消費(fèi)者對(duì)藥品價(jià)格比較敏感，應(yīng)以中低端價(jià)位為主，日均消費(fèi)2～4元較為合適。

從產(chǎn)品治療作用來看，可以分為治療性用藥、預(yù)防用藥、提高生活質(zhì)量用藥。農(nóng)村選擇第一類藥品比較多，因?yàn)檗r(nóng)民看病都希望馬上見效果。

從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，要齊全：一是盈利產(chǎn)品和走量產(chǎn)品相結(jié)合，二是考慮季節(jié)性因素，根據(jù)季節(jié)變化，重點(diǎn)推廣一些應(yīng)時(shí)的季節(jié)性產(chǎn)品，三是適當(dāng)考慮地方性疾病用藥因素。

三、區(qū)域選擇是前提

由于不同區(qū)域農(nóng)村市場的狀況千差萬別，我們建議有選擇地對(duì)農(nóng)村市場進(jìn)行開發(fā)。區(qū)域選擇條件考慮3個(gè)方面：首先，要看這個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況；其次，要看當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)通路是否暢通，“兩網(wǎng)”建設(shè)的進(jìn)度、當(dāng)?shù)氐尼t(yī)藥公司資信狀況如何，假如這個(gè)地區(qū)的資金流轉(zhuǎn)不好，寧可放棄；最后，選擇公司開發(fā)第一和第二終端比較成熟的市場，這樣企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌可以延伸到邊遠(yuǎn)的農(nóng)村市場，推廣工作事半功倍。

四、前期調(diào)查是基礎(chǔ)

這個(gè)地方“海闊水深”，迥異于城市，且不同區(qū)域情況有時(shí)相差萬里，因而，不做調(diào)查，一下子扎進(jìn)去，很容易“嗆水”。

五、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是平臺(tái)

網(wǎng)絡(luò)有兩種，一實(shí)一虛。實(shí)則為銷售網(wǎng)絡(luò)，農(nóng)村市場銷售網(wǎng)絡(luò)的詳細(xì)情況上期已有介紹，不再贅述，虛則為關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，無論地區(qū)大小、貧富，都要在開展工作前對(duì)有關(guān)部門進(jìn)行拜訪，辦理好各種手續(xù)，取得人脈、工作上的支持。

六、合作伙伴是重點(diǎn)

對(duì)于農(nóng)村市場來說，渠道的作用是最主要的。為什么在中國和緬甸交界地帶都能買到嗎叮啉和康泰克?是西安楊森和中美史克的銷售員在賣嗎?不是，絕對(duì)是渠道的力量。

選擇渠道要做到“三看”：一看它有無覆蓋農(nóng)村零售終端的銷售網(wǎng)絡(luò)，能夠覆蓋到多少家終端客戶，在終端客戶中有無號(hào)召力，是否能說服終端客戶訂貨。二看它有無開拓農(nóng)村零售終端的經(jīng)驗(yàn)，有無相應(yīng)的人員隊(duì)伍，有無相應(yīng)的配送車輛，是否是“兩網(wǎng)”定點(diǎn)單位。三看它有無合作誠意。

選擇好縣級(jí)分銷商，并不能把銷售的壓力轉(zhuǎn)移給他們，而是應(yīng)該扶持好他們，借力發(fā)力。

七、宣傳媒體是橋梁

農(nóng)村醫(yī)療市場的從業(yè)者和消費(fèi)者對(duì)接受新面孑L的藥品都持謹(jǐn)慎態(tài)度。產(chǎn)品被認(rèn)知和認(rèn)可有一個(gè)過程。因此：

首先，讓自己的產(chǎn)品被廣大的基層醫(yī)務(wù)工作者認(rèn)知、認(rèn)可你的產(chǎn)品。方法如下1．聯(lián)合當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)公司，利用大篷車送貨下鄉(xiāng)，多開推廣會(huì)，強(qiáng)化店員的記憶，潛移默化。2．聯(lián)合當(dāng)?shù)匦l(wèi)生管理部門或醫(yī)師協(xié)會(huì)，開展鄉(xiāng)村醫(yī)生醫(yī)學(xué)教育。

在信息獲知渠道上，61％的農(nóng)村消費(fèi)者是從電視中獲取信息的，針對(duì)他們的電視廣告須注意4點(diǎn)：1．什么頻道在當(dāng)?shù)厥找暵首罡?2．當(dāng)?shù)叵M(fèi)者最喜歡收看的節(jié)目類型是什么?3．農(nóng)民主要的收視時(shí)間。4．主要購買決策者和購買者是誰?

如果不做電視廣告，還有很多宣傳形式可以利用：1．下鄉(xiāng)電影插播廣告，三株集團(tuán)曾舉行過萬場電影下鄉(xiāng)活動(dòng)。2．農(nóng)村墻皮廣告，一般都是免費(fèi)的。3．農(nóng)村廣播喇叭，通過村干部的口把產(chǎn)品宣傳出去，效果會(huì)更好。4．文化大院廣告，傳播企業(yè)文化，樹立起品牌形象。5．小報(bào)廣告，把健康小報(bào)用精美的年歷畫發(fā)到農(nóng)村衛(wèi)生室、小學(xué)校、村干部手中。

八、營銷隊(duì)伍是依靠

隊(duì)伍組建方式。1．一般以縣城為聯(lián)絡(luò)處，以地級(jí)市為辦事處：幾個(gè)縣城聯(lián)絡(luò)處組成一個(gè)辦事處。一個(gè)聯(lián)絡(luò)處1～2人，一個(gè)辦事處一般只設(shè)一名管理人員。負(fù)責(zé)管理5～10個(gè)縣、市的所有工作。2．地市級(jí)區(qū)域市場人員則采取當(dāng)?shù)卣衅富蚩偛课上嘟Y(jié)合，縣級(jí)農(nóng)村市場聯(lián)絡(luò)處人員大多就地招聘。3．為保證隊(duì)伍的穩(wěn)定性，縣級(jí)業(yè)務(wù)員以高中、衛(wèi)校、藥物學(xué)校等中專畢業(yè)為宜。誠實(shí)、吃苦耐勞是首選。

隊(duì)伍管理方式。把終端工作、商業(yè)渠道工作、宣傳工作、訂貨會(huì)等各項(xiàng)工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、要求、注意事項(xiàng)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、可以做什么不能做什么等全部手冊(cè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)化宣教和培訓(xùn)，教會(huì)員工怎么做。

農(nóng)村市場開發(fā)的流程與步驟

第一步，劃分區(qū)域市場，確定策略目標(biāo)

首先，確定區(qū)域范圍，定位區(qū)域類型，區(qū)域營銷策略具體化。其次，進(jìn)行區(qū)域細(xì)分，確定每個(gè)分區(qū)的具體業(yè)務(wù)拓展目標(biāo)。確定了區(qū)域范圍后，綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將該區(qū)域進(jìn)一步細(xì)分為若干個(gè)分區(qū)。并具體確定每個(gè)分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)(含銷售數(shù)量和銷售金額)、目標(biāo)市場占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。

第二步，組建營銷隊(duì)伍，搭建管理平臺(tái)

建立區(qū)域市場營銷管理平臺(tái)，

主要有以下內(nèi)容：1．建立營銷隊(duì)伍：業(yè)務(wù)人員的聘用、培訓(xùn)、監(jiān)督、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)激勵(lì)，促進(jìn)其由送貨員向業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)代表向客戶顧問轉(zhuǎn)化。2．制定管理制度：健全相應(yīng)的管理規(guī)范和工作制度(各崗位描述、責(zé)任權(quán)利、銷售報(bào)告制度、例會(huì)制度和績效考核制度等)。3．設(shè)計(jì)工作流程(市場維護(hù)、客戶巡訪、促銷管理、價(jià)格協(xié)調(diào)、物流配送、市場調(diào)研、信息反饋管理、費(fèi)用財(cái)務(wù)管理等業(yè)務(wù)流程)：實(shí)現(xiàn)有組織的努力，加強(qiáng)營銷前、后臺(tái)的整體協(xié)同，提高響應(yīng)市場的速度和能力。

第三步，深入實(shí)際調(diào)查，建立市場檔案

實(shí)地調(diào)查了解農(nóng)村市場，避免“瞎子摸象”。農(nóng)村市場調(diào)查的主要內(nèi)容有以下10點(diǎn)：1．鎮(zhèn)(鄉(xiāng))、村的數(shù)量及其人口數(shù)。2．主要經(jīng)濟(jì)來源及生活水平、價(jià)格接受度、消費(fèi)習(xí)慣。3．多發(fā)病、常見病，哪些產(chǎn)品是農(nóng)村市場最急需的。4．醫(yī)院、衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室的分布情況及數(shù)量。5．醫(yī)藥公司、藥材公司及批發(fā)部的分布情況及數(shù)量。6．集市、廟會(huì)的日期及習(xí)俗。7．主要行政部門及人員、當(dāng)?shù)馗麈?zhèn)(鄉(xiāng))、村有影響的人士。8．交通狀況。9．與自己產(chǎn)品相關(guān)的縣級(jí)市場容量。10．競品信息(渠道、政策、銷量)。

調(diào)查建檔工作注意事項(xiàng)：除了要全面真實(shí)詳細(xì)，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素；動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)更新。

第四步，目標(biāo)內(nèi)部分解，指標(biāo)責(zé)任到人

營銷目標(biāo)內(nèi)部分解的完整路線：從公司到區(qū)域，從區(qū)域到辦事處，從辦事處到小組，從小組到個(gè)人，要將銷售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到這個(gè)分區(qū)的每一個(gè)業(yè)務(wù)人員身上。

指標(biāo)責(zé)任到人，一方面可以確保目標(biāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可能性，因?yàn)樗鼘㈤L遠(yuǎn)目標(biāo)和整體目標(biāo)細(xì)分為近期目標(biāo)和局部目標(biāo)后，化遠(yuǎn)為近化大為小，更能讓業(yè)務(wù)人員看到完成任務(wù)的希望，也更能鼓舞士氣。

另一方面還可以真實(shí)地評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績，考核到人，有利于激勵(lì)先進(jìn)鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，有利于防止區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)過早老化。

第五步，定位競爭對(duì)手，制定攻守方略

重點(diǎn)突破，定向瞄準(zhǔn)。沒必要把所有同行都當(dāng)作競爭對(duì)手，因?yàn)榇蠹译m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標(biāo)客戶也許完全不一樣。以“機(jī)槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過仔細(xì)比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶等多重因素后，選擇1～2個(gè)對(duì)立的同行作為我們的競爭對(duì)手，再集中火力摧毀之。

利用SWOT分析法，系統(tǒng)分析，知己知彼，從而以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準(zhǔn)攻擊對(duì)方的突破口。

第六步，細(xì)化客戶管理，夯實(shí)市場基礎(chǔ)

對(duì)客戶要激勵(lì)，更要管理。過度的激勵(lì)容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對(duì)客戶的任務(wù)、價(jià)格、信用管理上。

1．任務(wù)管理。對(duì)應(yīng)第四步，要將年度和月度銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)應(yīng)的、具體完成銷售的客戶身上。

2．價(jià)格管理。對(duì)客戶而言，產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。價(jià)格管理首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價(jià)格政策；其次要協(xié)助不同級(jí)別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價(jià)格。

3．信用管理。必須控制累計(jì)鋪貨額度，采取信用等級(jí)評(píng)估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強(qiáng)對(duì)客戶的信用管理。

第七步，完善激勵(lì)措施，鼓足銷售后勁

首先，是內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)。對(duì)他們的評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)，與企業(yè)總體戰(zhàn)略密切相關(guān)，你希望代表做好什么，就考核什么，比如，縣級(jí)醫(yī)院的拜訪頻次、學(xué)術(shù)會(huì)數(shù)量、訂貨會(huì)數(shù)量、鄉(xiāng)醫(yī)培訓(xùn)數(shù)量、受訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)質(zhì)量等。考核指標(biāo)有定性的部分，也有定量的部分，以定量為主。

其次，是外部分銷客戶的激勵(lì)。要特別注意：1．對(duì)客戶同樣要全面綜合考評(píng)。不能以“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對(duì)進(jìn)貨量。應(yīng)全盤考核客戶：如任務(wù)完成率、銷售比重、銷量增長率、利潤率、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長短等。2．恪守信用，既不輕諾，也不隨意變更激勵(lì)措施或截留政策。

第八步，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，滾動(dòng)復(fù)制與推廣

待某一個(gè)區(qū)域農(nóng)村市場完成模板建設(shè)后，企業(yè)應(yīng)及時(shí)組織推廣，因地制宜地制定其他區(qū)域市場開拓的營銷計(jì)劃。當(dāng)然，推廣的區(qū)域應(yīng)選擇條件較成熟、利于競爭的市場，由易到難，逐漸向其他市場擴(kuò)展，并隨著隊(duì)伍的成長和資源的改善，逐步提高復(fù)制的速度和廣度。

為什么利用傳統(tǒng)的分銷模式運(yùn)作農(nóng)村市場收效甚微?農(nóng)村市場分銷革命的出路在哪里?開發(fā)農(nóng)村市場為什么要搞“三方捆綁聯(lián)合分銷”?

“三方捆綁聯(lián)合分銷”模式在農(nóng)村市場開發(fā)中的運(yùn)用

重點(diǎn)捕魚式(獨(dú)家專賣的總經(jīng)銷)和普遍撒網(wǎng)式(遍地開花的廣經(jīng)銷)是傳統(tǒng)的兩種醫(yī)藥分銷模式。但隨著企業(yè)市場重心的轉(zhuǎn)移，這兩種模式暴露出如下致命的弱點(diǎn)：總經(jīng)銷商大多只有大物流分銷網(wǎng)絡(luò)，沒有自己的終端網(wǎng)絡(luò)；對(duì)周邊農(nóng)村縣市的遠(yuǎn)程終端無能為力，直接與多家經(jīng)銷商建立貨款往來關(guān)系，增加了發(fā)貨的頻率，從而使配送運(yùn)輸費(fèi)用大增；更為危險(xiǎn)的是，開戶戶頭過多，呆死賬風(fēng)險(xiǎn)增大；應(yīng)收賬款管理成本增高；經(jīng)銷商規(guī)模大小參差不齊，不便管理――兩種模式在農(nóng)村市場已屬明日黃花。

開發(fā)農(nóng)村市場，營銷模式的變革勢在必行――“三方捆綁聯(lián)合分銷”應(yīng)運(yùn)而生，它既便于貨款管理，又利于產(chǎn)品有效覆蓋并實(shí)現(xiàn)最終銷售，它是傳統(tǒng)總經(jīng)銷、廣經(jīng)銷模式在農(nóng)村醫(yī)藥市場上有益的、必要的補(bǔ)充，甚至是替代!

一、什么是“三方捆綁聯(lián)合分銷”模式

它是指在一定市場范圍內(nèi)，生產(chǎn)廠家除了設(shè)定一家調(diào)撥能力強(qiáng)分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣的總經(jīng)銷商之外，同時(shí)綜合考慮終端掌控能力及對(duì)終端的配送能力等因素，在總經(jīng)銷商的衛(wèi)星農(nóng)村市場上選擇若干家二級(jí)分銷商來配合總經(jīng)銷商，并以三方協(xié)議的契約形式明確各方的責(zé)權(quán)利，廠家、總經(jīng)銷商、二級(jí)分銷商三方捆綁協(xié)同作戰(zhàn)，廠家以顧問分銷方式協(xié)助總經(jīng)銷商和二級(jí)分銷商提高分銷效率?！叭嚼壜?lián)合分銷”模式6大關(guān)鍵圖解如下(圖1)。

1．農(nóng)村分銷網(wǎng)中沒有零售終端這一環(huán)節(jié)是不行的，但農(nóng)村零售終端分散、配送費(fèi)用高，而農(nóng)村市場藥品供貨價(jià)低利潤低決定了最好是利用二級(jí)分銷商來進(jìn)行終端滲透，而非總經(jīng)銷商，更不是由廠家直接和終端建立業(yè)務(wù)關(guān)系。

2．廠家與二級(jí)分銷之間只有促銷和信息流，并不存在貨、款方面的交易，這就有效地避免了多頭交易

帶來的管理難度和風(fēng)險(xiǎn)。這不同于廠家直操二批或直控終端。

3．總經(jīng)銷對(duì)二級(jí)分銷商的供貨價(jià)格一定要等同于廠家對(duì)總經(jīng)銷商的供貨價(jià)格。如此，二級(jí)經(jīng)銷商不會(huì)舍近求遠(yuǎn)找廠家直接竄貨，同時(shí)，還能防止竄貨發(fā)生。這就要求廠家重新進(jìn)行分銷價(jià)格體系的設(shè)計(jì)，重新進(jìn)行利潤分配。有人可能會(huì)說：總經(jīng)銷商平進(jìn)平出，會(huì)賣我們的產(chǎn)品嗎?

4．對(duì)總經(jīng)銷商以銷量傭金或配送總額補(bǔ)貼形式來激勵(lì)。同時(shí)，真正的關(guān)鍵因素是廠方掌握著二級(jí)分銷商，并通過二級(jí)分銷間接掌控著銷售終端，有了這兩張王牌，總經(jīng)銷商再也不敢耍大牌了。

5．以前是什么工作都甩手給總經(jīng)銷商，現(xiàn)在這種模式強(qiáng)調(diào)廠家的積極參與和分銷商的密切配合。總經(jīng)銷搭臺(tái)，廠家、分銷商同臺(tái)演出，通過終端這一道具，服務(wù)好觀眾：消費(fèi)者。

6．三方協(xié)議是捆綁工具，是三方責(zé)權(quán)利明確的載體。所以三方協(xié)議的內(nèi)容設(shè)置及簽訂就顯得十分關(guān)鍵。

二、模式操作四大要點(diǎn)

1．經(jīng)銷模塊，建行車之路

企業(yè)可根據(jù)經(jīng)濟(jì)輻射區(qū)域，把全國農(nóng)村市場劃分為相對(duì)獨(dú)立而又自成體系的幾大區(qū)域市場，在每一個(gè)區(qū)域市場里選擇一家總經(jīng)銷商和幾家二級(jí)分銷商，形成一主多輔的支持與牽制的穩(wěn)定之勢。

渠道要求扁平化。從市場地理范圍來看，近距離的城郊銷售終端由總經(jīng)銷商(也可另選二級(jí)商)來覆蓋：遠(yuǎn)距離的農(nóng)村終端全部由當(dāng)?shù)氐亩?jí)分銷商來滲透。整個(gè)市場網(wǎng)絡(luò)以二級(jí)分銷商以及其掌控的銷售終端為主。其他所有的不處于被控制地位的經(jīng)銷商均屬于自然的輔助渠道。

2．顧問模塊，請(qǐng)駕車之人

顧問有兩層含義：1．企業(yè)內(nèi)部原有業(yè)務(wù)人員的角色職能轉(zhuǎn)換：由單純的送貨員、收款員轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻纛檰?，更重要的是由機(jī)會(huì)型的獵手變?yōu)榫?xì)作的農(nóng)夫，不僅給客戶銷售政策，還要為客戶提供市場運(yùn)作方案、思路，為客戶提供經(jīng)營之道和解決之道。2．聘請(qǐng)總經(jīng)銷商或二級(jí)分銷商中，對(duì)市場開拓有直接影響或直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售的關(guān)鍵人員(一般分管分銷的副職人員)為分銷顧問，目的是把總經(jīng)銷商和二級(jí)分銷商的人員納入本公司的分銷隊(duì)伍和分銷體系，從職務(wù)(從他所在的經(jīng)銷商單位而言)和非職務(wù)(對(duì)本公司而言)兩條線上促使和激勵(lì)顧問專注于本公司的產(chǎn)品。

利用客戶顧問的雙重身份，更加順暢地協(xié)調(diào)廠商關(guān)系，更加快捷地雙向溝通、及時(shí)準(zhǔn)確地開展市場產(chǎn)品信息互動(dòng)，減少障礙、提高效率。

3．促銷模塊，加行車之油車(我們的產(chǎn)品)要跑得快，必須不斷加油，也就是搞促銷。在農(nóng)村市場搞促銷，要聚攏“土著”促銷力量：培養(yǎng)本地化營銷人員，以求“用當(dāng)?shù)厝舜騽?dòng)當(dāng)?shù)厝恕?，“以身邊事說服身邊人”，利用血濃于水的鄉(xiāng)情、村情、鄰里之情，以情動(dòng)人鋪開促銷網(wǎng)絡(luò)，情真意切巧取銷售紅利。在當(dāng)?shù)亟⒁恢А罢僦磥恚瑏碇軕?zhàn)，戰(zhàn)之必勝”的鄉(xiāng)土促銷大軍。

4．控制模塊，明行車之規(guī)

讓駕駛員按交通規(guī)則來行車，讓渠道成員按游戲規(guī)則來賣貨。模式核心在于渠道分銷和終端銷售的控制和優(yōu)勢利用。在廠家不可能投入更多人力和物力的條件下，理念上是廠家控制商家、顧問控制市場。宏觀上廠商簽訂合同，擬定大致方針和分銷方案，微觀執(zhí)行上由營銷顧問和客戶顧問共同督促市場管理體系(價(jià)格控制、竄貨控制、返利控制、賬款控制)完成。

三、模式執(zhí)行的關(guān)鍵

1．樹立廠商聯(lián)盟“大企業(yè)”思想

把企業(yè)所有的渠道合作伙伴納入到自己的銷售、服務(wù)、培訓(xùn)、分配、信息化體系中來，從總經(jīng)銷商到二級(jí)分銷商甚至零售終端，打造一個(gè)共同發(fā)展的“共同體”，進(jìn)行一體化建設(shè)，把企業(yè)銷售部門一直沿伸到終端。

2．選好兩級(jí)經(jīng)銷商：總經(jīng)銷商和二級(jí)分銷商

選擇總經(jīng)銷商的具體標(biāo)準(zhǔn)就是綜合實(shí)力：庫存實(shí)力、財(cái)務(wù)實(shí)力和配送實(shí)力。選擇總經(jīng)銷商，就是要利用它充當(dāng)我們的倉庫、收款員和配送工。

選擇農(nóng)村二級(jí)分銷商的具體標(biāo)準(zhǔn)是專業(yè)化：1．經(jīng)營品類專業(yè)化。專門操作某一類型的產(chǎn)品，如心腦血管類，充分熟悉和掌握該類產(chǎn)品的消費(fèi)特點(diǎn)、市場潛力及分銷渠道。2．分銷渠道專業(yè)化。掌握著獨(dú)特分銷網(wǎng)絡(luò)，要么是?？漆t(yī)院，要么是特色藥店，能使單一產(chǎn)品在單個(gè)賣場的銷售最終化和銷量最大化。3．目標(biāo)市場專業(yè)化。對(duì)區(qū)域市場上的消費(fèi)習(xí)慣、水平、零售終端、分銷網(wǎng)絡(luò)、合作方式等營銷特點(diǎn)了如指掌，他們做自己最熟悉的市場能達(dá)到費(fèi)用低效率高的效果。

3．三方協(xié)議的內(nèi)容設(shè)置及簽訂

在三方協(xié)議中，除了銷售任務(wù)、訂貨和付款、價(jià)格和市場保護(hù)、銷售返利、協(xié)議期限、協(xié)議爭議和解決等常規(guī)條款之外，應(yīng)該特別明確三項(xiàng)條款：1．三方的權(quán)利和義務(wù)。這一條主要體現(xiàn)的是市場開發(fā)不再是哪一家的事了，三方必須共同投入。2．三方的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。在三方協(xié)議中，廠家、總經(jīng)銷商的債權(quán)債務(wù)關(guān)系與二級(jí)經(jīng)銷商無關(guān)；總經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商的債權(quán)債務(wù)關(guān)系與廠家無關(guān)，而廠家和二級(jí)經(jīng)銷商之間則不存在債權(quán)債務(wù)關(guān)系。3．廠家對(duì)總經(jīng)銷商和二級(jí)分銷商分別考核、獎(jiǎng)勵(lì)及處罰辦法的細(xì)則。

四、模式執(zhí)行的好處

對(duì)廠家而言，有5大好處，主要體現(xiàn)在：

1．從過分依賴總經(jīng)銷商的“等市場、賭市場”狀態(tài)過渡到三方協(xié)作(二級(jí)分銷商協(xié)助總經(jīng)銷商、廠家協(xié)助二級(jí)分銷商、總經(jīng)銷商協(xié)助廠家)主動(dòng)開拓市場、做市場。

2．從庫存轉(zhuǎn)移到最終銷售。渠道重心下降，同時(shí)減少中間商數(shù)量，實(shí)現(xiàn)從庫存轉(zhuǎn)移到最終銷售，加快了產(chǎn)品進(jìn)終端上柜的速度。

3．有利于廠家、總經(jīng)銷商、二級(jí)分銷商三方明確分工和協(xié)作，總經(jīng)銷商專注于調(diào)撥和物流配送，二級(jí)分銷商負(fù)責(zé)終端覆蓋(鋪貨、補(bǔ)貨)，廠家負(fù)責(zé)終端促銷及培訓(xùn)工作。

4．做到有效激勵(lì)。有利于打破過去只激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)銷商的不合理局面，分開獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)各級(jí)渠道成員，減少了渠道成員的不滿。

5．自己的資源，他人的“應(yīng)收”。不直接與二級(jí)分銷商發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，降低了貨款的管理難度和風(fēng)險(xiǎn)。讓總經(jīng)銷商扮演送貨員、收款員的角色，但網(wǎng)絡(luò)的真正控制權(quán)卻又在自己的手中。

對(duì)總經(jīng)銷商而言，疏通了他的下游流通渠道，加速了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，讓他看到了產(chǎn)品銷售的信心，讓他只做自己喜歡的、專業(yè)的事(搬運(yùn)、配送)，他會(huì)心情舒暢，沒有抵觸情緒。

對(duì)二級(jí)分銷商而言，有了明確的進(jìn)貨渠道，價(jià)格穩(wěn)定，不會(huì)無所適從；自己的銷售業(yè)績有了對(duì)應(yīng)的政策支持；業(yè)績有了對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，付出的努力有了回報(bào)，對(duì)廠家對(duì)產(chǎn)品會(huì)慢慢忠誠起來。

對(duì)終端客戶而言，有了近郊二級(jí)分銷商的貼身服務(wù)，要么節(jié)約了采購成本；要么贏得了價(jià)格優(yōu)勢，全程多了二級(jí)分銷商的支持、廠家的配合，增加了零售商的銷售信心，這對(duì)新藥尤其重要。

篇8

目的：為規(guī)范企業(yè)全額風(fēng)險(xiǎn)承包管理收費(fèi)行為，維護(hù)承包人和承包機(jī)構(gòu)的合法權(quán)益，根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，制定本辦法。本辦法適用于企業(yè)全額風(fēng)險(xiǎn)承包管理的收費(fèi)行為。企業(yè)全額承包管理收費(fèi)應(yīng)遵循公開、公正、誠實(shí)信用的原則。遵循國家規(guī)定和行業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，履行雙方簽訂的承包合同。企業(yè)全額風(fēng)險(xiǎn)承包管理收費(fèi)根據(jù)市場競爭狀況分別實(shí)行市場調(diào)節(jié)價(jià)、政府指導(dǎo)價(jià)和政府定價(jià)。

意義：收取企業(yè)全額風(fēng)險(xiǎn)承包管理費(fèi)，是規(guī)范企業(yè)全額風(fēng)險(xiǎn)承包行為，降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，以及保護(hù)承包方權(quán)利，督促承包方盡承包義務(wù)的重要手段，同時(shí)，也是企業(yè)權(quán)利下放，促進(jìn)承包方主動(dòng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，征求用戶意見，及時(shí)為企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量提供信息的激勵(lì)方式。既可以克服生產(chǎn)的盲目性、停滯性，又可以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場上的競爭力，意義十分深遠(yuǎn)和重大。

要求：企業(yè)及承包方必須遵照本辦法執(zhí)行管理費(fèi)收繳及管理費(fèi)上繳。

二、具體的繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

1、提成比率基數(shù)營銷費(fèi)用及三包凈損提成總比率為3.2%（含銷售費(fèi)1.4%、三包凈損1.8%）由公司自主調(diào)控。

2、結(jié)算額度（萬元）

當(dāng)月總提成=當(dāng)月銷售收入*3.2%*P（Q+0.04）

P:當(dāng)月止累計(jì)任務(wù)完成率

Q:上月止累計(jì)銷售回款率

3、年總決算（萬元）

全年總提成=3.2%N（Q+0.04）+0.3%(N-2000)

N:全年銷售總收入

Q:全年銷售回款率

6提成費(fèi)用開支范圍

4、員工薪酬控制在總提成的18%左右，包括企業(yè)全體成員的基本工資、崗位工資和績效工資等。

5、辦公經(jīng)費(fèi)控制在總提成的4%左右，含通訊費(fèi)用、宣傳資料及辦公用品開支等。

6.差旅費(fèi)控制在總提成的12%左右，含營銷公司認(rèn)可的業(yè)務(wù)員差旅費(fèi)及辦事處房租開支等。

7、三包服務(wù)費(fèi)控制在總提成的50%左右，包括調(diào)件材料費(fèi)、三包物質(zhì)發(fā)運(yùn)費(fèi)和三包理賠開支等。

8、業(yè)務(wù)招待及公關(guān)費(fèi)用控制在總提成的10%左右。

9、市場開發(fā)費(fèi)根據(jù)需要和可能酌情處理。

三、管理費(fèi)征收減免條件

企業(yè)全額風(fēng)險(xiǎn)承包管理費(fèi)全年一次征收。由于市場競爭激烈，承包者要投入大量的人力、物力和經(jīng)營經(jīng)費(fèi)，所以企業(yè)可對(duì)超過收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的收入部分酌情免于收取管理費(fèi)用。遇有以下情況時(shí)，可免收管理費(fèi)。

1.承包方因不可抗力造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失時(shí)。

2.承包方對(duì)企業(yè)做出重大經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，簽訂10份供銷合同時(shí)，經(jīng)濟(jì)總值超過管理費(fèi)用時(shí)。

篇9

為什么對(duì)公司營銷費(fèi)用的控制感覺力不從心

浩天公司是一家煙草包裝的輔助生產(chǎn)企業(yè)，是煙草行業(yè)的上游企業(yè)，經(jīng)歷過令人振奮的高速增長和發(fā)展階段，公司的市場覆蓋華南、華中和西北地區(qū)。隨著市場的擴(kuò)大，各種營銷費(fèi)用越來越多，公司給市場營銷部門一定的費(fèi)用控制比例，同時(shí)給予一個(gè)相對(duì)較高的營業(yè)收入指標(biāo)，這時(shí)市場負(fù)責(zé)人就會(huì)經(jīng)常與公司討價(jià)還價(jià)，盡量提高費(fèi)用投入，降低營銷收入和利潤指標(biāo)。對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用該不該花、值不值，營銷費(fèi)用怎么管理，一直困擾著公司總裁方總。

隨著浩天公司的發(fā)展，增設(shè)了華南辦事處、西北辦事處和華中分公司，公司對(duì)跨地域管理和市場拓展的控制，越來越感覺吃力，引進(jìn)了績效管理和薪酬管理，薪酬管理方案從操作性來講是有的，而且內(nèi)容比較廣：管理層和業(yè)務(wù)員有分開，業(yè)務(wù)的層面上有分開，固定提成和獎(jiǎng)金統(tǒng)一方面有分開，考慮到了新老業(yè)務(wù)員的搭配，考慮的問題蠻多，卻不能有效的管理和控制營銷費(fèi)用，人力資源部也無法考核營銷費(fèi)用到底值還是不值，而方總的困惑是，營銷費(fèi)用不是不要花，而是要花得值，也就是要提高營銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比。帶著這個(gè)問題，經(jīng)盛咨詢公司開始了深入的調(diào)研。

為什么會(huì)感覺營銷費(fèi)用不值

類似浩天公司的情況在很多公司老板都會(huì)有同感，對(duì)營銷費(fèi)用的管理感到心力交瘁。經(jīng)過調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在所有營銷費(fèi)用全部由公司直接支付，公司的總體營銷費(fèi)用在行業(yè)中并不算高，而且從發(fā)展階段及新業(yè)務(wù)所占比例比較，總體營銷費(fèi)用還比較低。那為什么公司會(huì)感覺營銷費(fèi)用高呢？原因是：

總體營銷費(fèi)用雖然不高，但營銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出比低，所以公司感覺不“值”！

浩天公司以往評(píng)價(jià)營銷費(fèi)用值或不值的評(píng)價(jià)依據(jù)如下表：

從該公司的營銷費(fèi)用評(píng)價(jià)依據(jù)來看，該公司的營銷費(fèi)用情況進(jìn)行了橫向和縱向比較，既對(duì)競爭對(duì)手和行業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，又對(duì)自己公司的以往數(shù)據(jù)進(jìn)行了比較，可以說比較全面。而問題恰恰在于，評(píng)價(jià)營銷費(fèi)用，只使用了一個(gè)維度即營銷收入。誠然，用營銷收入來評(píng)價(jià)營銷費(fèi)用來得最直接最有說服力，但是，營銷收入的獲得相對(duì)于營銷費(fèi)用的投入具有滯后性，因此，營銷收入是營銷費(fèi)用帶來的短期可見目標(biāo)之一，而不能完全來衡量營銷費(fèi)用的全部效能。

總結(jié)浩天公司所遇到的這些情況，主要是因?yàn)橐韵聝煞矫娴娜笔В阂皇枪镜臓I銷戰(zhàn)略和市場開發(fā)策略與營銷費(fèi)用管理之間的矛盾，沒有根據(jù)市場和業(yè)務(wù)的細(xì)分進(jìn)行營銷費(fèi)用的規(guī)劃；二是缺乏科學(xué)和完善的營銷費(fèi)用值或不值的評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此造成方總的困惑，營銷費(fèi)用是否支付或支付多少，不支付害怕沒有收入，支付又害怕成本高。

如何解決營銷費(fèi)用的價(jià)值問題

一個(gè)公司營銷激勵(lì)政策好不好，關(guān)鍵看它適合不適合公司的營銷特點(diǎn)。一般公司都希望營銷人員能夠自己承擔(dān)營銷費(fèi)用，公司只管給提成就行了，就是低工資福利高提成的做法，這樣管理難度低，公司也降低了費(fèi)用的支出風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于一些公司營銷特點(diǎn)而言，公司并不喜歡給提成，而是給予項(xiàng)目獎(jiǎng)金，也就是高工資福利低提成，甚至沒有提成，這種做法的好處是公司給營銷人員相對(duì)的穩(wěn)定性，公司能夠把握終端，弊端是即期激勵(lì)效果差，員工積極性容易降低。

這兩種做法根據(jù)不同行業(yè)的特點(diǎn)，不同公司文化和公司不同發(fā)展時(shí)期進(jìn)行選擇。一般在公司營銷體系不是很成熟，客戶來源尚不穩(wěn)定時(shí)，要采取低工資福利高提成的做法，在公司營銷體系成熟，客戶相對(duì)穩(wěn)定，特別是公司能夠掌握終端時(shí)，就可以采取高工資福利低提成的做法。營銷激勵(lì)政策規(guī)劃思路如下圖：

一、方案設(shè)計(jì)思路

無論公司處在什么時(shí)候，采取什么營銷方式，營銷費(fèi)用的投入與營銷人員的費(fèi)用付出始終是公司最大的一種支出之一，所以就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)“又要馬跑得快，又不讓馬吃草”的現(xiàn)象。這是我們給企業(yè)做營銷咨詢時(shí)會(huì)經(jīng)常碰到的問題。

那怎樣才能讓公司感覺營銷費(fèi)用“值”？

兩個(gè)方法：一是合理分配新老業(yè)務(wù)的費(fèi)用支出比例，盡量提高新業(yè)務(wù)費(fèi)用支出比例，降低老業(yè)務(wù)費(fèi)用支出比例。二是采取過渡性費(fèi)用承包方式，讓個(gè)人承擔(dān)更多的費(fèi)用支出，提高個(gè)人對(duì)費(fèi)用的合理使用性。

從該公司的未來增長性來講，我們首先考慮的是給出一個(gè)過渡性方案，因?yàn)闋I銷是涉及到公司核心業(yè)務(wù)的部門，如果方案不試行，一旦出現(xiàn)太多波動(dòng)，就會(huì)給公司造成很大的損失。如果公司方案試行順利的話，就可以進(jìn)入正式運(yùn)作階段。

根據(jù)以上營銷激勵(lì)政策規(guī)劃思路，我們得出了方案設(shè)計(jì)原則，方案設(shè)計(jì)的邏輯和主要內(nèi)容如下圖：

我們將該公司業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未開發(fā)業(yè)務(wù)，總體營銷費(fèi)用在這兩者的分配上有一個(gè)比例的調(diào)整：對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)這一塊，因?yàn)楣疽呀?jīng)可以進(jìn)行控制，就可以采用過渡性費(fèi)用包干方法，提高業(yè)務(wù)員的費(fèi)用利用自主性。對(duì)未開發(fā)業(yè)務(wù)，公司在總體營銷費(fèi)用上有所側(cè)重，從某種程度上我們是傾向于公司形成明年的市場體系。

過渡性費(fèi)用包干方法就是將個(gè)人的大部分費(fèi)用，一般包括工資、差旅費(fèi)，招待費(fèi)，提成費(fèi)等費(fèi)用歸給個(gè)人承擔(dān)。然后將這些個(gè)人費(fèi)用分正式費(fèi)用和非正式費(fèi)用。正式費(fèi)用按照相關(guān)規(guī)定先從公司支出，最后在項(xiàng)目提成里扣。非正式費(fèi)用就要通過審批制，審批制有三種做法：

1、如果業(yè)務(wù)員自己有能力承擔(dān)開發(fā)業(yè)務(wù)的費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)大，收益就大；2、自己沒能力承擔(dān)的費(fèi)用就由公司全部承擔(dān)，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小，提成比例也就少；3、完全由個(gè)人承擔(dān)，如果覺得公司內(nèi)部沒有人愿意接受這種方式，那就只能是外聘，我們所指的外聘就是超級(jí)營銷人員。這樣就可以由業(yè)務(wù)員本人來采取不同的方式方法進(jìn)行選擇，有可選擇性，目的就是責(zé)權(quán)利對(duì)等。

這個(gè)提成方案最關(guān)鍵的原則就是責(zé)權(quán)利對(duì)等，如果沒有責(zé)權(quán)利的對(duì)等就很難完成了。

對(duì)公司來說，如果公司在業(yè)務(wù)上投入多，收益肯定就多，風(fēng)險(xiǎn)越高收益也越大。非正式費(fèi)用采用審批制的好處是公司可控的費(fèi)用確定性是比較強(qiáng)的，公司通過審批也大概知道這錢用到哪里去了，該不該用。但激勵(lì)的效果卻很強(qiáng)，因?yàn)殄X是公司先出，但最終是要在項(xiàng)目提成里扣，所以用得多提成就少，用得少提成就多，反正費(fèi)用是透明的，你拿多少該提多少，只要確定風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任制就可以了。

而業(yè)務(wù)員也知道如果自己有能力也可以去選擇大風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，沒能力就可以選擇風(fēng)險(xiǎn)小一點(diǎn)的，反正有能力就上，也不存在說誰有能力誰沒能力了。

二、方案的具體內(nèi)容

1、方案設(shè)計(jì)的原則

（1）立足市場份額原則

公司目前處于市場的高速開拓期，在利潤與市場的矛盾上應(yīng)該有所取舍，建議公司應(yīng)該將市場份額列為公司營銷戰(zhàn)略的第一目標(biāo)，在此前提下獲得合理的利潤。

（2）立足建立市場態(tài)勢原則

此方案建議整體營銷費(fèi)用和政策的傾向性應(yīng)立足建立2006年公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，也就是說，在營銷費(fèi)用的支出比例上有所側(cè)重，著重在于能否形成2006年業(yè)務(wù)目標(biāo)的市場份額，而不僅僅是2005年度的經(jīng)營目標(biāo)體系。

（3）建立基于價(jià)值的分配體系原則

營銷費(fèi)用的投入產(chǎn)出率是衡量營銷費(fèi)用是否合理的關(guān)鍵指標(biāo)，目前公司營銷存在的主要問題并不是減少或增加費(fèi)用和如何合理分配費(fèi)用的問題，而是如何合理提高費(fèi)用的價(jià)值，即投入產(chǎn)出比的問題。因此方案的設(shè)計(jì)主線就是最大程度提高公司的成本價(jià)值。在此基礎(chǔ)上形成基于能力，基于價(jià)值的營銷分配方案。

（4）最大程度提高營銷人員工作積極性原則

此方案爭取在原方案框架內(nèi)最大程度提高營銷人員的工作積極性，在同比降低總費(fèi)用比例的前提下，與提高市場份額同步地提高業(yè)務(wù)員的實(shí)際收入水平?；舅悸肥鞘箻I(yè)務(wù)員原來灰色收入部分比例降低，提高顯性部分收入水平，盡可能做到費(fèi)用自負(fù)，節(jié)省即收入的效果。

2、主要內(nèi)容

（1）業(yè)務(wù)劃分原則

業(yè)務(wù)劃分原則應(yīng)該是以有無業(yè)務(wù)發(fā)生為標(biāo)準(zhǔn)，這樣總體上公司的業(yè)務(wù)可分為已開發(fā)業(yè)務(wù)及待開發(fā)業(yè)務(wù)(可以再分為新增業(yè)務(wù)，即原有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上的新業(yè)務(wù)以及新開發(fā)業(yè)務(wù)，即原來沒有發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的開發(fā)業(yè)務(wù))。

（2）片區(qū)劃分原則

建議不以行政區(qū)域來劃分片區(qū)，而應(yīng)按照市場指標(biāo)體系（例如通常必需包括的三大指標(biāo)：市場增長率、市場容量和市場開發(fā)難易度）來劃分片區(qū)。

其它地區(qū)可以根據(jù)以上指標(biāo)進(jìn)行測算，確定片區(qū)范圍。

（3）過渡性費(fèi)用承包制

A、已開發(fā)業(yè)務(wù)

根據(jù)80/20原則，公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)來自A地區(qū)，它占了公司業(yè)務(wù)的一半以上，屬于關(guān)鍵客戶，當(dāng)前此客戶基本在公司操作的層面上，業(yè)務(wù)員只是日常業(yè)務(wù)性工作，在提成比例上應(yīng)該降低，而且業(yè)務(wù)屬于較成熟業(yè)務(wù)，總體風(fēng)險(xiǎn)公司能夠把握，建議可以在此地區(qū)采取“費(fèi)用承包制”。但考慮到“費(fèi)用承包制”可能給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)，建議采取過渡性辦法，日常費(fèi)用(指差旅費(fèi)、手機(jī)費(fèi)、交通費(fèi))自己承擔(dān)，公司只給提成。招待費(fèi)和禮品費(fèi)等由公司按額度統(tǒng)一分配和指導(dǎo)，由個(gè)人自主支配。

但這里要避免一種風(fēng)險(xiǎn)，即業(yè)務(wù)員為提高個(gè)人收益，盡可能將維護(hù)費(fèi)用減少或轉(zhuǎn)稼到公司來，因此要建立相應(yīng)的日常業(yè)務(wù)跟蹤體系和考核體系。同時(shí)將部分提成費(fèi)用分期支付，以降低公司風(fēng)險(xiǎn)。

B、未開發(fā)業(yè)務(wù)

未開發(fā)業(yè)務(wù)可以設(shè)置兩種體系，一種是公司承擔(dān)所有費(fèi)用，業(yè)務(wù)提成比例降低，但要保證其基本生活費(fèi)用；另一種是個(gè)人承擔(dān)日常費(fèi)用，公司承擔(dān)重大關(guān)系費(fèi)用，業(yè)務(wù)提成上升，這種方式適合較有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)及較好關(guān)系的營銷人員。

（4）主要營銷人員持續(xù)激勵(lì)政策

為維持主要營銷人員的穩(wěn)定性，充分發(fā)揮他們的市場開拓能力，做到人力資源的充分優(yōu)化，通常在片區(qū)經(jīng)理(按照目前公司的組織形式)第一年開發(fā)片區(qū)成功之后，第二年該業(yè)務(wù)自動(dòng)轉(zhuǎn)入公司維護(hù)體系，而該經(jīng)理重新開發(fā)選擇新片區(qū)進(jìn)行開發(fā)，但公司承認(rèn)他在此片區(qū)此業(yè)務(wù)的價(jià)值，公司在一段時(shí)間內(nèi)(如三年內(nèi))每年固定分配一定比例的提成費(fèi)用給該片區(qū)經(jīng)理，但他同時(shí)負(fù)有維護(hù)原開發(fā)片區(qū)的責(zé)任(具體要結(jié)合績效考核及崗位責(zé)任書操作)，納入公司考核體系。

（5）一般業(yè)務(wù)員激勵(lì)政策

從公司營銷體系特點(diǎn)來考慮，公司不會(huì)有太多的營銷人員，營銷人力資源結(jié)構(gòu)特點(diǎn)在“精”而不“多”，也就是說普通行業(yè)營銷的“人海戰(zhàn)術(shù)”在公司是沒有作用的，關(guān)鍵在于能否培養(yǎng)相對(duì)穩(wěn)定的“精英”隊(duì)伍，因此我們建議結(jié)合公司的企業(yè)文化，所有營銷人員都有1000元的基本生活保障費(fèi)，使?fàn)I銷人員對(duì)公司有“家”的感覺。 同時(shí)建議要盡早建立營銷人員的晉升通道和退出通道，盡快優(yōu)化營銷體系的人力資源。

浩天公司案例告訴我們

曾國潘說過：欲立先立人，欲達(dá)先達(dá)人！

所以，企業(yè)應(yīng)該大聲說：不是怕你賺到錢，而是怕你賺太少錢！

作為一個(gè)經(jīng)營者，并不是說我不愿投錢，而是說這個(gè)錢我投地要值。

從某個(gè)角度講，營銷人員賺不到錢，公司是很難賺到錢的。所以公司與營銷人員的利益點(diǎn)是一樣的。但是，

用最少的錢辦最多的事是任何老板都想達(dá)到的境界！

這就是矛盾所在，但通過這個(gè)方案，可以在最大程度上緩解這個(gè)矛盾。

管理學(xué)上經(jīng)常講的一個(gè)哲學(xué)就是“水至清則無魚”，任何一個(gè)管理制度都不可能解決所有的問題。

因此盡量加大營銷人員自己能夠掌握的費(fèi)用比例，通過他們自己對(duì)費(fèi)用的控制，提高投入產(chǎn)出比，從而減少公司對(duì)費(fèi)用的控制難度。

這套體系有一定比例的測算性。以后每年根據(jù)上一年的指標(biāo)上下浮動(dòng)的比例進(jìn)行調(diào)整，使它有持續(xù)性。

篇10

    關(guān)鍵詞:營銷模式;激勵(lì);解決辦法

    絕大多數(shù)企業(yè)都很重視營銷管理與營銷策劃,因?yàn)檫@直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展,但再好的營銷策劃方案的實(shí)施與營銷管理的到位都需靠優(yōu)秀的營銷員去貫徹執(zhí)行[1] 。調(diào)查表明,95 %的優(yōu)秀營銷方案的失敗在于營銷員對(duì)企業(yè)的有關(guān)政策執(zhí)行不力。如何實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制成為營銷管理的重點(diǎn),在現(xiàn)階段的各種激勵(lì)因素中,物質(zhì)報(bào)酬的激勵(lì)作用最具直接性[2] 。

    一 問題的提出

    某企業(yè)是一家生產(chǎn)單一汽車配件的民營企業(yè),創(chuàng)立于上世紀(jì)90 年代初。所生產(chǎn)的汽車配件主要是為國內(nèi)一些汽車主機(jī)廠做相關(guān)配套,僅有少部分產(chǎn)品流入終端維修市場。該企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作屬于典型的按訂單生產(chǎn)的方式,公司的營銷重點(diǎn)主要是圍繞國內(nèi)這些汽車主機(jī)廠展開。終端維修市場采用制由相關(guān)營銷員負(fù)責(zé)。創(chuàng)立之初,該企業(yè)的生存環(huán)境艱難,為了迅速打開市場,企業(yè)采取高額業(yè)績提成的激勵(lì)模式,即企業(yè)對(duì)營銷員從主機(jī)廠獲得的訂單,所發(fā)生的各種費(fèi)用一律不予報(bào)銷,營銷員的工資與各項(xiàng)開支通過高比例營銷提成予以返回。在該種計(jì)酬模式下,營銷員各顯神通加之這幾年中國汽車工業(yè)發(fā)展的提速,該企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。2003年企業(yè)銷售收入突破5 000 萬,企業(yè)度過了生存期,步入快速發(fā)展的成長期。隨著企業(yè)的發(fā)展,該企業(yè)所采用的簡單的高額提成營銷模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。

    二 高額提成營銷模式的弊端

    該企業(yè)成立之初,采用高額提成的模式。即對(duì)銷售環(huán)節(jié)中所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用如差旅、住宿、餐飲等費(fèi)用打包計(jì)入提成比例。在高額提成比例的刺激下,該企業(yè)的市場份額獲得迅速增長,但隨之而來出現(xiàn)了一系列問題。1) 營銷員片面追求銷售額而忽視應(yīng)收帳款的回收,造成企業(yè)大量的呆帳、壞帳;2) 由于營銷員個(gè)人能力差距,其主機(jī)廠狀況也不同,導(dǎo)致各渠道銷售額參差不一,營銷員收入差別較大;3) 各主機(jī)廠所處地理位置不同,訂貨條件、交易方式不一樣,營銷員在各渠道的各項(xiàng)銷售費(fèi)用不同,而營銷員的計(jì)酬比例相同,因此該模式顯失公平。

    2001 年公司將銷售科改為營銷部,開始對(duì)簡單的銷售提成模式進(jìn)行改革。此次改革主要是針對(duì)不同地域的廠家在不同的時(shí)期對(duì)產(chǎn)品的需求不同,設(shè)立不同的地域系數(shù)和成熟度系數(shù);對(duì)應(yīng)收帳款的回籠作了簡單的規(guī)定和必要的獎(jiǎng)懲措施。但由于此次改革缺少相應(yīng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),效果仍不大理想。具體表現(xiàn)為:1) 由于銷售提成比例缺少相應(yīng)基準(zhǔn)數(shù)據(jù)測算,營銷員實(shí)際提成比例過大。2) 其他影響營銷員業(yè)績的各個(gè)因素如銷售額,應(yīng)收帳款,應(yīng)收帳款周期,對(duì)營銷員的業(yè)績應(yīng)為綜合影響,但其方案表現(xiàn)為各因素單獨(dú)影響,簡單相加,造成各因素對(duì)營銷員業(yè)績實(shí)際影響相當(dāng)小,營銷員的收入主要靠銷售提成的比例系數(shù)決定。3)其提成系數(shù)隨銷售業(yè)績簡單遞增具有不合理性,因?yàn)闋I銷員對(duì)主機(jī)廠業(yè)務(wù)的開發(fā),隨著銷售業(yè)績的不斷增加,其努力程度會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的邊際遞減效應(yīng);其訂單式的生產(chǎn),成本隨產(chǎn)量增長而下降幅度很小。

    此方案運(yùn)行的直接結(jié)果是當(dāng)年個(gè)別營銷員,由于業(yè)績突出其銷售提成收入競高達(dá)70 萬元,而由于整個(gè)行業(yè)的利潤率偏低,造成公司為營銷員打工的尷尬局面。同時(shí)因營銷員收入過高造成企業(yè)內(nèi)部分配的不公平,嚴(yán)重影響其他部門員工的工作積極性,有的部門員工甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。

    三 高額提成營銷模式的改革

    針對(duì)該公司銷售現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析,了解到:

    1)公司的銷售渠道實(shí)際有兩種。一種是公司開發(fā)市場客戶的渠道(以下簡稱A 型) ,另一種是營銷員自己開發(fā)市場客戶的渠道(以下簡稱B 型) 。其中營銷員自己開發(fā)客戶的渠道是指營銷員自己承擔(dān)市場開發(fā)費(fèi)用,如對(duì)客戶的考察差旅費(fèi)用,應(yīng)酬費(fèi)用,聯(lián)絡(luò)費(fèi)用,公關(guān)費(fèi)等。公司的市場客戶也有兩種類型,稱之為“市場維護(hù)型客戶”和“市場開拓型客戶”?！笆袌鼍S護(hù)型客戶”是指與公司已發(fā)生銷售業(yè)務(wù)且業(yè)務(wù)關(guān)系存續(xù)時(shí)間在1 年以上的客戶?！笆袌鲩_拓型客戶”是指自己與該公司產(chǎn)品配套,與該公司銷售業(yè)務(wù)存續(xù)時(shí)間不滿1 年的新近客戶。2) 由于該公司的客戶在地域上相差很大,同樣的銷售額,不同的客戶相關(guān)營銷費(fèi)用差異較大。3) 該公司的產(chǎn)品技術(shù)含量不高,同類產(chǎn)品的市場競爭激烈,在實(shí)際銷售中,隨著產(chǎn)品的供求狀況不同,往往存在著折價(jià)銷售,保價(jià)銷售和溢價(jià)銷售。4) 各主機(jī)廠的銷售回款速度相差很大,超過三個(gè)月的應(yīng)收帳款存在著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    根據(jù)該公司的近期目標(biāo)是迅速擴(kuò)大銷售額占領(lǐng)市場的總體戰(zhàn)略,以及針對(duì)原營銷提成方案的缺陷,出臺(tái)了新的銷售業(yè)績考核與提成辦法。其特點(diǎn)為:1) 根據(jù)市場渠道和市場客戶不同,將銷售方式分為四種類型即A 型市場維護(hù),A 型市場開拓,B 型市場維護(hù),B型市場開拓。根據(jù)不同類型的銷售方式確定不同的提成比例。2) 設(shè)立考核基準(zhǔn)值,根據(jù)過去兩年的銷售情況確立銷售額,應(yīng)收帳款回收比例,應(yīng)收帳款回收周期的基準(zhǔn)值。3) 根據(jù)產(chǎn)品的銷售額利潤以及營銷員整體工資水平確定確立適當(dāng)?shù)奶岢杀壤?并區(qū)分為基準(zhǔn)提成比例和差異提成比(差異提成比為超過計(jì)劃銷售額另設(shè)的提成比例) 。4) 設(shè)立調(diào)整系數(shù)。按銷售里程,設(shè)立地域調(diào)整系數(shù);對(duì)應(yīng)收帳款回收設(shè)立應(yīng)收賬款調(diào)整系數(shù);按銷售價(jià)格設(shè)立價(jià)格調(diào)整系數(shù)。

    此方案出臺(tái)后,得到該公司的好評(píng),它適應(yīng)了該公司粗放的營銷管理模式。2003 年整體運(yùn)作后,效益顯著,表現(xiàn)為公司整體銷售額大幅翻番后,整體銷售提成比例卻在下降,個(gè)別優(yōu)秀營銷員業(yè)績雖超過上年度,但其收入下降為20 萬,公司的利潤費(fèi)用趨于合理;應(yīng)收帳款周期大為縮短,現(xiàn)金流量充裕,公司的財(cái)務(wù)狀況獲得明顯好轉(zhuǎn)。但該方案調(diào)整系數(shù)過多,各系數(shù)之間對(duì)銷售結(jié)果相關(guān)程度缺乏科學(xué)依據(jù),尤其是應(yīng)收帳款回收的調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售額提成的影響過于敏感導(dǎo)致營銷員所得實(shí)際報(bào)酬與公司對(duì)營銷員薪酬管理的意圖不一致;計(jì)算過于復(fù)雜,以致報(bào)酬計(jì)算過程不透明;提成系數(shù)仍不適當(dāng),營銷員收入過高,其收入與其他員工相比,差距過大,不便公司整體管理。

    四 新的營銷提成模式的完善

    新的銷售業(yè)績與考核制度的出臺(tái),對(duì)調(diào)節(jié)公司和營銷員之間的利益分配,激勵(lì)營銷員起了重大作用,但由于公司的營銷管理模式本身的粗放,它所起的作用相對(duì)有限。一些渠道對(duì)個(gè)別營銷員過份依賴,使得企業(yè)經(jīng)營面臨著潛在的風(fēng)險(xiǎn),各系數(shù)的大小及相互間權(quán)重的不適當(dāng)隨著銷售額增長其提成金額過高的負(fù)面影響也在放大。公司經(jīng)過2003 年快速發(fā)展,銷售額已達(dá)到5000 萬,企業(yè)規(guī)模上了一定臺(tái)階,為了使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)的管理須由粗放式向集約化,精細(xì)化轉(zhuǎn)變。

    2004 年該公司的營銷管理模式和銷售業(yè)績與考核制度再次做出重大調(diào)整。其調(diào)整如下,營銷管理方面:1) 統(tǒng)一渠道管理。將原來由營銷員自己承擔(dān)費(fèi)用開發(fā)的渠道,統(tǒng)一納入公司的管理渠道。減少公司對(duì)某些營銷員的過份依賴,降低公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2) 樹立品牌經(jīng)營意識(shí)。對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行品牌包裝和推廣,統(tǒng)一產(chǎn)品定價(jià)。3) 建立營銷費(fèi)用管理制。對(duì)營銷費(fèi)用實(shí)行公司、營銷部兩級(jí)共管;新渠道開發(fā)進(jìn)行預(yù)算管理,控制不合理的營銷費(fèi)用開支。4) 對(duì)營銷部及營銷員實(shí)行目標(biāo)管理以及業(yè)績考核制。營銷業(yè)績考核與提成制度方面也進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。其一,是將原來的四種銷售模式統(tǒng)一劃分為開拓型銷售方式和維護(hù)型銷售方式,并且對(duì)兩種銷售方式的銷售額大小和時(shí)間進(jìn)行重新界定。其二,由于進(jìn)行費(fèi)用管理與品牌經(jīng)營,取消了地域調(diào)整系數(shù)和銷售價(jià)格調(diào)系數(shù)。其三,簡化了應(yīng)收帳款調(diào)整系數(shù)的計(jì)算方法,使之更具有合理性和科學(xué)性。其四,根據(jù)各調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售業(yè)績的影響程度設(shè)立相應(yīng)權(quán)重系數(shù),各調(diào)整系數(shù)對(duì)銷售提成的影響趨向合理。其五,對(duì)銷售提成系數(shù)再次調(diào)整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配,同時(shí)對(duì)提成系數(shù)采用隨銷售業(yè)績?cè)鲩L而遞減,分段累積總體相加,更符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理,具有科學(xué)性。

    調(diào)整后的銷售業(yè)績與考核制度,各項(xiàng)因素定義明確,相互間權(quán)重合理,計(jì)算更簡單,報(bào)酬更透明,同時(shí)出臺(tái)了相應(yīng)的營銷費(fèi)用管理辦法,營銷員薪資報(bào)酬管理辦法以及營銷費(fèi)用預(yù)算制度,使銷售業(yè)績與考核制度的每一項(xiàng)措施都有相應(yīng)的制度落實(shí)。上述制度和新的銷售業(yè)績與考核制度及相關(guān)配套制度的實(shí)施,滿足了企業(yè)發(fā)展的需要。

    五 結(jié) 論

    研究表明:企業(yè)在發(fā)展的各個(gè)階段需要不同的營銷模式與之適應(yīng)。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)面臨著生存問題。采用高額提成的營銷模式能有效的激勵(lì)營銷員,有利于企業(yè)拓展業(yè)務(wù),順利渡過生存期。在企業(yè)的成長階段,企業(yè)的管理逐漸規(guī)范,企業(yè)文化的逐步建立,隨著銷售收入和利潤快速增加,單純的高額提成模式已不適應(yīng)企業(yè)的整體營銷管理的需要。此時(shí)營銷管理應(yīng)遵從“效率優(yōu)先,兼顧公平”的原則,從單一的物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)向物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)并重。在企業(yè)的成熟階段,企業(yè)的營銷渠道逐漸牢固,客戶關(guān)系基本穩(wěn)定,企業(yè)文化大致定型。企業(yè)的營銷管理遵從“公平優(yōu)先,兼顧效率”的原則,主要是進(jìn)行制度化建設(shè),提供具有內(nèi)外競爭優(yōu)勢的薪酬,增加營銷員的歸屬感,精神激勵(lì)多于物質(zhì)激勵(lì)。在企業(yè)的衰退期,企業(yè)面臨著被兼并、收購、破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn),營銷管理應(yīng)加強(qiáng)原渠道和原客戶關(guān)系的管理,努力保持營銷團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定?？傊?科學(xué)激勵(lì)手段只有與企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展的階段相適應(yīng)才能使企業(yè)與營銷員達(dá)到雙贏,營銷員因此獲得更大的激勵(lì),企業(yè)因而實(shí)現(xiàn)加速跳躍式的發(fā)展。

    參考文獻(xiàn):