導(dǎo)語：如何才能寫好一篇制造企業(yè)成本控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、我國汽車制造企業(yè)成本控制特征和必要性

（一）我國汽車制造企業(yè)成本控制特征

成本控制多數(shù)情況下指的是制造廠商以成本計算為主要方法，對成本費(fèi)用進(jìn)行規(guī)定，并按規(guī)定費(fèi)用進(jìn)行生產(chǎn)，將現(xiàn)實(shí)成本花費(fèi)與規(guī)定成本花費(fèi)相對比，來比較運(yùn)營活動的成績和成果，進(jìn)而提升汽車制造企業(yè)的工作效率。汽車制造廠商的成本控制方面所涵蓋的內(nèi)容非常多，同時也具有非常顯著的特性，其具體體現(xiàn)在下列幾個層面：其一，從汽車制造成本的結(jié)構(gòu)上來看，其大部分投入都聚集在設(shè)計成本上，而汽車的生產(chǎn)成本只有少部分；第二，汽車在制造過程中原料、半成品品和成品等存貨量比較大，利用的資金非常大，并且?guī)齑鏁r間很難進(jìn)行把握；第三，汽車生產(chǎn)的步驟非常繁雜，過程非?？b密，成本的核對作業(yè)難以細(xì)化，特別是缺少對零件上的成本核對。

（二）我國汽車制造企業(yè)成本控制必要性

第一，國內(nèi)的汽車制造業(yè)現(xiàn)階段依然處在成長階段，汽車制造企業(yè)主要任務(wù)就是做足工作，降低生產(chǎn)投入，提升產(chǎn)品品質(zhì)。第二，國內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)性政策得到了初步的構(gòu)建和優(yōu)化，對汽車產(chǎn)品的質(zhì)量和排放標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定，進(jìn)而提升了汽車的生產(chǎn)成本，從而增大了企業(yè)對汽車生產(chǎn)成本的控制力度；第三，國內(nèi)的汽車生產(chǎn)廠商的起步較晚，制造技術(shù)與歐美發(fā)達(dá)國家之間有著一定的差距，而且大部分汽車制造商都有著非常嚴(yán)重的浪費(fèi)問題，這主要是因?yàn)閷ζ嚨闹圃斐杀緵]有進(jìn)行系統(tǒng)性的控制要求，并且沒有充分運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及其他成本控制的配套方案，這就需要國內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)必須掌握和了解制造成本控制方面的高新技術(shù)和管控方案。

二、汽車制造企業(yè)各階段的成本控制措施

（一）采購階段的成本控制措施

構(gòu)建完善的生產(chǎn)材料的采購機(jī)制，生產(chǎn)材料的成本投入占汽車制造過程中成本總投入的75%左右，是對生產(chǎn)成本管控的主要措施之一。為了降低進(jìn)口汽車構(gòu)件的價格，企業(yè)可讓采購部門人員先詢問材料經(jīng)銷商的底價，詢問之后進(jìn)行多方對比，把選擇的經(jīng)銷商以及對應(yīng)的價格列在清單上。對于高于采購限額的，必須附加多方的書面報價等，然后交由審計部門進(jìn)行核對。

加大對原材料經(jīng)銷商的挑選和管控。對大批量生產(chǎn)材料進(jìn)行采購時，企業(yè)可采用競爭招標(biāo)的方式來選取材料供應(yīng)廠商。對于主要材料和重要構(gòu)件必須要到材料加工廠進(jìn)行實(shí)地考查或者聯(lián)合企業(yè)多方面機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核。對那些與企業(yè)有合作項(xiàng)目的經(jīng)銷商建設(shè)檔案制度，記錄其詳細(xì)的信息內(nèi)容。在進(jìn)行原材料采購的時候，盡可能選取記錄在冊的經(jīng)銷商，并對經(jīng)銷商的檔案進(jìn)行按時的更新工作。

對比采購成本、改進(jìn)交易模式。企業(yè)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)組建成本評價小組，按時搜集、研究、對比采購價格，構(gòu)建并完善企業(yè)的成本評估機(jī)制和成本檔案。對重點(diǎn)監(jiān)管的原料應(yīng)依照市場改變和成本的變化給出標(biāo)準(zhǔn)的采購價格，并聯(lián)合成本評估機(jī)制對采購人員進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和懲罰措施。

（二）庫存階段的成本控制措施

增強(qiáng)庫存階段的精準(zhǔn)性和時效性。汽車的構(gòu)件非常之多，因此需要防止材料的積累或缺少，管理部門必須對原材料進(jìn)行及時的核對，并將獲得的統(tǒng)計結(jié)果及時上報，不定時的對現(xiàn)有的原材料進(jìn)行相關(guān)的模擬預(yù)算，盡最大可能減少庫存積壓。

倉管部門和財務(wù)單位進(jìn)行緊密的合作，制定高效率的過賬方案，進(jìn)而做到成本信息的及時反饋，從而保證成本控制的有效性。

采用合理、科學(xué)的倉庫管理模式和生產(chǎn)管理模式。可參考ABC的管理觀念，倉庫中的原材料依據(jù)其重要性的差異，構(gòu)建材料的倉管編號，進(jìn)而對其進(jìn)行重點(diǎn)控制。生產(chǎn)過程中采用JIT的生產(chǎn)管理模式，進(jìn)而減少材料的庫存，從而降低原材料的庫存量以減少生產(chǎn)成本的投入。

（三）生產(chǎn)階段的成本控制措施

對原料、人工、消耗構(gòu)建定額和審核機(jī)制。第一，勞資單位需要對生產(chǎn)車間中各生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)際的考查，確保每個環(huán)節(jié)都確定了符合生產(chǎn)需要的人員數(shù)量及工時；第二，生產(chǎn)部門需要對各種車型制訂相應(yīng)的消耗定額，進(jìn)而確保成品材料定額的精準(zhǔn)度性。

構(gòu)建成本投入的獎懲方案。財務(wù)部門需要對各部門、各班組所上報的物料損耗、工時與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，匯總完成之后進(jìn)行相應(yīng)的獎勵和處罰。

制定內(nèi)部結(jié)算價格。內(nèi)部結(jié)算價格是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生結(jié)算和明確責(zé)任所使用的計價標(biāo)準(zhǔn)，能為企業(yè)決策者提供真實(shí)可靠的信息，便于制定成本控制方法。

（四）銷售階段的成本控制措施

構(gòu)建合理的機(jī)制來控制成本的變動。第一，制定可實(shí)行的開支、報銷制度。第二，尋求便捷經(jīng)濟(jì)的成品運(yùn)輸方式，選取最高效的運(yùn)輸路線，有效減少與成品數(shù)量呈正比例關(guān)系的開支。第三，對于可商討的銷售開支費(fèi)用等，可進(jìn)行酌情、區(qū)別的投入，做到合理利用成本投入。

預(yù)判銷售數(shù)量，有效避免產(chǎn)品退換貨。汽車制造企業(yè)必須充分掌握消費(fèi)者和經(jīng)銷商的意向，了解市場競爭的動態(tài)，唯有這樣才可以有效管理產(chǎn)品退換貨所導(dǎo)致的運(yùn)費(fèi)增加、產(chǎn)品虧損等問題。

加大對應(yīng)收賬的監(jiān)管和控制力度。第一，盡可能的選取信譽(yù)優(yōu)良的合作客戶。第二，必須采取合適的結(jié)算模式，確定適當(dāng)?shù)倪€款時限。第三，對出現(xiàn)的應(yīng)收賬款項(xiàng)進(jìn)行盡快的記錄，制作應(yīng)收賬清單，依據(jù)協(xié)議中還款期限提醒客戶盡快還款。

三、我國汽車制造企業(yè)控制成本的配套措施

（一）做好成本分析?c考核的系統(tǒng)工作

汽車制造企業(yè)還需要構(gòu)建可以體現(xiàn)成本變化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、搜集、匯總等機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有專項(xiàng)人員負(fù)責(zé)。與此同時，還需要實(shí)現(xiàn)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的密切連接，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的實(shí)時分享，從而方便于企業(yè)主管部門可以從整體上掌握企業(yè)成本的浮動規(guī)律，進(jìn)而有效提高成本的投入收益。

（二）改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營條件

汽車制造企業(yè)想要占據(jù)市場優(yōu)勢，必須充分考慮企業(yè)的長久效益，所以企業(yè)一方面需要關(guān)注新運(yùn)行模式的研發(fā)，勇于接收新技術(shù)，擅于使用新的控制方案；另一方面，注重生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備的升級改造，進(jìn)而有效提升生產(chǎn)效率，從而增強(qiáng)企業(yè)對生產(chǎn)成本的控制能力。

（三）注重企業(yè)全員成本節(jié)約意識的培養(yǎng)

企業(yè)還需要注意生產(chǎn)過程中的各類損耗情況，同時企業(yè)還需要增強(qiáng)對企業(yè)員工的思想教育，讓成本控制變成員工的主動行動，進(jìn)而保證成本控制的效果。

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[關(guān)鍵詞]機(jī)械制造；成本控制；成本管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.093

成本控制管理是企業(yè)求得生存的保障，是企業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)?；诖?，在機(jī)械制造企業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場形勢的情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)總結(jié)成本控制管理經(jīng)驗(yàn)，并學(xué)習(xí)管理方法，再結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，科學(xué)、合理、規(guī)范地實(shí)施成本控制管理，使之能夠有效監(jiān)管企業(yè)投資成本的運(yùn)用，盡可能地提高投資成本利用率，為機(jī)械制造企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益，推動企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

1 機(jī)械制造企業(yè)特點(diǎn)及其成本控制特點(diǎn)

1.1 機(jī)械制造企業(yè)的特點(diǎn)

目前，機(jī)械制造企業(yè)主要采用離散型、流程性生產(chǎn)模式進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)?；跈C(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況來看，機(jī)械制造企業(yè)所具有的特點(diǎn)表現(xiàn)為：

（1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清晰。出于生產(chǎn)不同類型、不同規(guī)格、不同應(yīng)用方向的產(chǎn)品，通常是采用樹形來描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的，如此可以清晰、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的關(guān)系與區(qū)別，為更加規(guī)范、合理的產(chǎn)品生產(chǎn)奠定基礎(chǔ)。同時，也間接說明機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清晰。

（2）工藝流程簡單。為了保證所生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠全部銷售出去，機(jī)械制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)是以訂單為準(zhǔn)。即在購買者與企業(yè)簽署所需產(chǎn)品購買合同的情況下，企業(yè)才會根據(jù)購買者的需求，制造生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品。所以，機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)流程相對簡單。

（3）物料存儲方便。之所以說機(jī)械產(chǎn)品的物料存儲方便，主要是進(jìn)行機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)所應(yīng)用的物料均是固體，存放在倉庫即可。但需要注意的是倉庫濕度、溫度的控制。[1]

1.2 機(jī)械制造企業(yè)成本控制的特點(diǎn)

（1）可選擇性。因?yàn)槟壳熬哂卸喾N成本控制方法，且各種成本控制方法所取得的控制效果不同。所以，在進(jìn)行機(jī)械制造企業(yè)進(jìn)行成本控制的過程中需要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況及其他方面，選擇適合的成本控制方法，以便盡量達(dá)到成本控制目標(biāo)。所以，成本控制具有可選擇性特點(diǎn)。

（2）全面性。因?yàn)闄C(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中基本上每個環(huán)節(jié)都需要資金投入，為了避免資金浪費(fèi)，造成過高的情況，在落實(shí)成本控制時需要將其貫穿于整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，對生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，如此才能提高投資成本的利用率。當(dāng)然，這也側(cè)面體現(xiàn)了成本控制全面性的特點(diǎn)。

（3）連續(xù)性。機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)環(huán)相扣，上一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)對下一個環(huán)節(jié)有直接的影響。這也表現(xiàn)在投資成本方面。為了降低成本在產(chǎn)品構(gòu)成中所占比例較低，可以提高經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)當(dāng)連續(xù)落實(shí)成本控制，使其能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營中設(shè)計、采購、生產(chǎn)、加工等各個環(huán)節(jié)成本予以控制。[2]所以，機(jī)械制造企業(yè)成本控制還具有連續(xù)性特點(diǎn)。

2 機(jī)械制造企業(yè)成本控制管理現(xiàn)狀分析

2.1 成本控制管理意識不強(qiáng)

一些機(jī)械制造企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，過于注重產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品數(shù)量控制，忽略產(chǎn)品成本控制；一些機(jī)械制造企業(yè)面向訂單生產(chǎn)，過于生產(chǎn)任務(wù)的完成，按照產(chǎn)品生產(chǎn)要求進(jìn)行機(jī)械產(chǎn)品生產(chǎn)，忽略了產(chǎn)品成本控制；一些機(jī)械制造企業(yè)雖然重視成本控制，但其僅用于企業(yè)內(nèi)部等。綜合分析以上機(jī)械制造企業(yè)成本控制情況，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及管理者并未重視成本控制管理。究其根本，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及管理者成本控制管理意識不強(qiáng)。由此所造成的成本控制不佳，最終只會加劇企業(yè)生產(chǎn)成本，使企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)效益較低，逐漸困難維持企業(yè)生存，難以在競爭激烈的市場環(huán)境中良好發(fā)展。所以，認(rèn)識成本控制管理意識不強(qiáng)問題很是必要。

2.2 成本控制管理標(biāo)準(zhǔn)不實(shí)

國內(nèi)大多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)的確通過ISO 9001制定了一系列程序文件，對生產(chǎn)經(jīng)營活動予以規(guī)范、約束，為促進(jìn)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化實(shí)施。但實(shí)際情況如何？很多機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施效果并不樂觀。因?yàn)橐恍C(jī)械制造企業(yè)并未考慮企業(yè)實(shí)際情況，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整成本管理；一些機(jī)械制造企業(yè)并沒有在程序文件執(zhí)行下深度挖掘成本管理的作用；一些機(jī)械制造企業(yè)并沒有注意探究切實(shí)有效的成本管理方法，最終使得成本控制效果不佳。[3]

2.3 成本控制管理信息化程度低

機(jī)械制造企業(yè)緊跟時代，與時俱進(jìn)，利于促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。這里所說的與時俱進(jìn)，不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營中新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的應(yīng)用，還指成本控制管理方面的與時俱進(jìn)，即積極引用信息技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)等，使成本控制管理信息化發(fā)展。但是，很多機(jī)械制造企業(yè)成本控制管理信息化程度低。原因主要表現(xiàn)為兩方面：一方面是信息技術(shù)、計算機(jī)技術(shù)等科學(xué)技術(shù)并未真正融入成本控制管理之中；另一方面企業(yè)并沒有引用科學(xué)技術(shù)來優(yōu)化成本控制管理，提高其信息化程度。

3 強(qiáng)化機(jī)械制造企業(yè)成本控制管理的措施

3.1 樹立正確成本管理觀念，完善成本管理制度

成本控制管理與時俱進(jìn)，有效實(shí)施，需要樹立正確的成本管理理念為其指明方向；需要健全成本管理制度，對其予以規(guī)范、約束。基于此，在優(yōu)化創(chuàng)新成本控制管理之際，應(yīng)當(dāng)基于時代特點(diǎn)及成本管理作用，樹立“全面成本管理”理念，以使成本控制貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的成本控制。在成本管理制度建立方面，出于有效實(shí)施成本控制管理的考慮，制定與之相關(guān)的制度，如成本管理內(nèi)部控制制度、獎懲機(jī)制等，如此可以執(zhí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將成本控制責(zé)任落實(shí)到相關(guān)人員頭上，以便更好地落實(shí)成本控制工作。[4]

3.2 加強(qiáng)材料、人工、設(shè)備等方面的成本控制

考慮到機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，人員方面、材料方面、設(shè)備方面等容易出現(xiàn)成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。為了規(guī)避成本浪費(fèi)的現(xiàn)象，在優(yōu)化實(shí)施成本控制管理之際，應(yīng)當(dāng)設(shè)立幾個專門小組分別負(fù)責(zé)人工、材料、設(shè)備等方面的成本控制，如在人工方面，應(yīng)當(dāng)了解員工的工作能力、特長等方面，在此基礎(chǔ)上合理分配員工，充分提高人力資源的利用，并且嚴(yán)格執(zhí)行獎懲機(jī)制，約束員工。[5]

3.3 加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場控制

以往機(jī)械制企業(yè)生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品的過程中過于重視產(chǎn)品質(zhì)量，造成生產(chǎn)成本過高。為了規(guī)避此種情況，還需要加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場成本控制管理，即了解產(chǎn)品生產(chǎn)流程、物料應(yīng)用、人員分配及產(chǎn)品監(jiān)督檢查等方面的實(shí)際情況，進(jìn)而綜合分析生產(chǎn)現(xiàn)場成本浪費(fèi)現(xiàn)象，提出有針對性的措施處理成本浪費(fèi)問題，從而提高生產(chǎn)成本利用率。

4 結(jié) 論

結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況來說，成本控制管理效果不佳。當(dāng)然，造成成本控制管理不佳的因素有多種，并不能消耗大量時間一一探究。但是，可以將精力放在強(qiáng)化成本控制管理方面，如樹立正確的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場成本控制等，做好每一項(xiàng)成本控制管理，從而有效控制或規(guī)避影響因素，避免其影響成本控制管理作用發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓玉芬.試論機(jī)械制造企業(yè)成本控制管理[J].北方經(jīng)貿(mào)，2014（4）：143-144.

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[3]李雪金.論機(jī)械制造企業(yè)如何更新成本控制管理模式[J].中國科技縱橫，2010（15）：239，250.

篇3

關(guān)鍵詞：成本控制；管理；電子制造企業(yè)

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電子產(chǎn)品面臨的市場競爭力也越來越激烈，企業(yè)為了自身的發(fā)展，除了提高產(chǎn)品的質(zhì)量之外，還可以加強(qiáng)企業(yè)成本控制，利用降低成本的方式來提高市場的競爭力。

一、電子企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)特點(diǎn)

我國電子企業(yè)一般都是分散型的制造企業(yè)，其產(chǎn)品的品種多、批量大、工藝復(fù)雜、工序多，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)都是按訂單組織生產(chǎn)，而臨時插單的問題嚴(yán)重，通常都需要進(jìn)行產(chǎn)品試制。而電子產(chǎn)品的生產(chǎn)過程又是間斷的，各個階段、各工序之間的連貫性不大。由于電子企業(yè)生產(chǎn)的這些特性，也必然會增加企業(yè)成本控制管理工作的難度。

二、電子制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

1.缺乏市場意識

企業(yè)缺乏市場意識是目前企業(yè)在成本控制管理中普遍存在的問題之一，它導(dǎo)致了企業(yè)管理人員在企業(yè)成本控制管理工作中工作力度不夠，方向不準(zhǔn)確，因而導(dǎo)致成本控制管理沒有起到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理人員缺乏市場意識，指的是企業(yè)管理人員在對于成本控制的認(rèn)識不夠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這種認(rèn)識明顯可以反映出企業(yè)管理人員缺乏市場意識，一味降低產(chǎn)品成本，只會使產(chǎn)品質(zhì)量也隨之下降，最終使企業(yè)失去長遠(yuǎn)效益，這主要是由于企業(yè)管理者沒有樹立產(chǎn)品品牌意識，沒有將產(chǎn)品市場需求以及產(chǎn)品質(zhì)量這兩者與企業(yè)效益聯(lián)系起來，企業(yè)成本控制管理者只注重降低產(chǎn)品的成本，最終的結(jié)果并不會很樂觀。

2.缺乏成本控制意識

缺乏成本控制意識體現(xiàn)在電子制造企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中并沒有重視成本控制，這樣電子制造企業(yè)在成本控制方面工作力度一直不夠。有些企業(yè)認(rèn)為在控制產(chǎn)品成本的時候只需要在產(chǎn)品生產(chǎn)的期間降低產(chǎn)品的成本就能夠達(dá)到目的，但是最終的結(jié)果不盡人意，這是因?yàn)椴粌H僅是產(chǎn)品生產(chǎn)階段影響企業(yè)生產(chǎn)成本，還有其他的環(huán)節(jié)同樣影響著產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，例如產(chǎn)品的設(shè)計環(huán)節(jié)材料采購、物流配送等等。由此可以看出，企業(yè)忽略了關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這對于產(chǎn)品成本控制管理而言有著不利的影響。

三、電子制造企業(yè)成本控制對策

1.成本控制前期

完善電子制造企業(yè)成本控制有一個基本的前提，企業(yè)管理人員需要具備一個正確的成本控制系統(tǒng)管理理念。在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)成本管理一直與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，所以要想加強(qiáng)企業(yè)的成本控制，首先取藥要完善成本控制的管理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部宣傳節(jié)約成本的理念，讓企業(yè)員工認(rèn)識到成本控制的重要性。特別是對于電子制造企業(yè)而言尤為如此，電子制造企業(yè)的電子產(chǎn)品成本的高低對于企業(yè)利潤息息相關(guān)。所以企業(yè)需要將成本管理作為一項(xiàng)重要的工作內(nèi)容，讓員工樹立一種成本節(jié)約的意識和觀念。另外，還需要在電子制造企業(yè)之中建立一種激勵的機(jī)制，這也是加強(qiáng)電子企業(yè)成本控制管理的途徑之一。激勵機(jī)制指的是對員工工作的一種表揚(yáng)和鼓勵，管理者如果將成本控制和管理導(dǎo)入到激勵機(jī)制的內(nèi)容中去，則會讓員工重視成本節(jié)約舉措，因?yàn)檫@和其自身利益息息相關(guān)。

2.控制產(chǎn)品研發(fā)成本

控制產(chǎn)品的研發(fā)成本實(shí)際上也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本的有效途徑，電子企業(yè)產(chǎn)品子在研發(fā)期間，企業(yè)需要投入大量的資金在產(chǎn)品設(shè)計和制造上面，因而可以在研發(fā)的環(huán)節(jié)加強(qiáng)成本控制，主要從以下兩點(diǎn)著手。其一是優(yōu)化設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計是研發(fā)電子產(chǎn)品中的重要內(nèi)容，在一個電子制造企業(yè)之中，對于產(chǎn)品的設(shè)計是非常重要的，如果在設(shè)計的環(huán)節(jié)產(chǎn)品的成本過大，則會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)成本，因而為了節(jié)約生產(chǎn)的成本，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計的時候可以將與產(chǎn)品性能無關(guān)的功能省略，這樣就有效的降低了研發(fā)的成本，同時還提高了產(chǎn)品的實(shí)用性。其二是電子產(chǎn)品規(guī)格同樣會對產(chǎn)品研發(fā)成本產(chǎn)生一定的影響，特別是當(dāng)一個新的電子產(chǎn)品研發(fā)出來之后，由于未投入到市場使用，從而對于產(chǎn)品的規(guī)格確定上出現(xiàn)了偏差，如產(chǎn)品包裝、性能、型號、材料等方面，這樣就增加產(chǎn)品的成本。因而企業(yè)在確定產(chǎn)品規(guī)格的時候，需要在產(chǎn)品設(shè)計的前期設(shè)計多個規(guī)格的電子產(chǎn)品，比較各個規(guī)格產(chǎn)品在市場中的暢銷程度，然后通過對幾種不同產(chǎn)品市場運(yùn)用結(jié)果確定最終生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.降低采購成本

在采購原材料時，采購人員應(yīng)注意買所需材料，控制采購材料的數(shù)量。在實(shí)際情況之中，采購人員如果需要生產(chǎn)一批產(chǎn)品，他們在訂購材料的時候會多訂購相關(guān)的材料，這是因?yàn)楸苊獠牧显谶\(yùn)輸或者生產(chǎn)的過程中出現(xiàn)其他的問題，準(zhǔn)備多余的材料能夠防止由于缺少材料延期工期的問題。但是企業(yè)需要將多余的采購量嚴(yán)格的控制在一個范圍之內(nèi)，這樣就能避免采購成本的增加。另外，在采購原材料的時候應(yīng)該注意采購的原材料一定是所需要的。要降低產(chǎn)品采購成本，就要提高采購人員職業(yè)道德素質(zhì)，建立和完善采購流程的規(guī)章制度，實(shí)現(xiàn)采購部門與財務(wù)部門之間相互監(jiān)督、相互合作，從而有效控制采購成本。采購付款方式可以采取早收晚付，這種方法能提高資金使用效率。

4.減少產(chǎn)品制造成本

生產(chǎn)過程是影響電子產(chǎn)品成本控制和管理的主要環(huán)節(jié)，因此在電子產(chǎn)品制作的過程中，電子制造企業(yè)需要全程的對其進(jìn)行管理，這是減少產(chǎn)品制造成本最有效的方式。企業(yè)管理人員需要利用成本分解法，加大工作的力度，從電子產(chǎn)品原料投入到生產(chǎn)后開始，一直到產(chǎn)品包裝完畢，管理人員需要檢查每一個步驟，加強(qiáng)每一個環(huán)節(jié)的成本控制，這樣才能夠確保電子產(chǎn)品的制造成本是最低的。

四、結(jié)束語

電子制造企業(yè)要想在競爭激烈的環(huán)境中得以生存和發(fā)展，除了提高產(chǎn)品質(zhì)量，使用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)之外，還需要采取一些措施來提高電子企業(yè)成本控制力度，這樣就能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的最大化，推動企業(yè)向著有利的方向前進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

篇4

（一）成本控制管理意識不強(qiáng)

在部分機(jī)械制造企業(yè)中，有些管理人員和職工只注重產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量，卻忽視了產(chǎn)品的成本；有些機(jī)械制造企業(yè)面向訂單生產(chǎn)，采用以銷定產(chǎn)的方式，導(dǎo)致其過分地注重銷售，重視生產(chǎn)任務(wù)的完成，而對成本管理意識有一定的忽視。同時，部分企業(yè)仍將成本控制的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，而忽略了相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。還有的企業(yè)在分解產(chǎn)品成本時，只憑主觀印象算大賬，將產(chǎn)品成本按工時、材料消耗、管理費(fèi)用等幾部分進(jìn)行分?jǐn)?。這些種種現(xiàn)象都是管理中成本意識不強(qiáng)的表現(xiàn)。

（二）成本控制管理標(biāo)準(zhǔn)不實(shí)

不少機(jī)械制造企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、程式化的成本管理。盡管很多企業(yè)通過ISO-9001制定了一系列的程序文件，但執(zhí)行的效果可因企業(yè)和管理者而異，有的企業(yè)甚至成本控制還是僅僅停留在成本核算上。要求企業(yè)有先進(jìn)的管理手段和信息化管理系統(tǒng)，但是許多企業(yè)還不具備這些條件，造成成本核算不及時、不準(zhǔn)確，缺乏參考價值，更談不上成本控制。

（三）成本控制管理信息化手段缺乏

隨著計算機(jī)技術(shù)在機(jī)械制造企業(yè)成本管理中應(yīng)用，現(xiàn)代化管理信息手段得到了提高，并發(fā)揮了巨大作用。不少機(jī)械制造企業(yè)成本管理的信息化水平相對比較落后，很多企業(yè)對信息化認(rèn)識程度不夠、思想準(zhǔn)備不足，造成信息技術(shù)在降低成本上的作用未能得到真正地發(fā)揮。機(jī)械制造業(yè)的產(chǎn)、供、銷，人、財、物是一個系統(tǒng)的有機(jī)體，大量的信息交換存在于它們之間。然而由于企業(yè)缺乏先進(jìn)的管理手段和信息化管理系統(tǒng)，人工管理信息分散、各部門之間不及時共享，成本核算不及時、不準(zhǔn)確，缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，大大影響了管理決策的科學(xué)性。

（四）成本控制管理應(yīng)變能力較差

現(xiàn)在市場瞬息萬變，需求多樣化，這就使生產(chǎn)、采購異常復(fù)雜。從客戶—銷售—設(shè)計—生產(chǎn)—采購—財務(wù)—成本，需要一個完整的供應(yīng)鏈管理，只有這樣才能動態(tài)快速地響應(yīng)客戶需求，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場和客戶定制化的要求。大部分機(jī)械制造企業(yè)仍處于手工分散管理或微機(jī)單項(xiàng)管理的階段。有的企業(yè)建立了全廠的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，但應(yīng)用仍是分散的，沒有實(shí)現(xiàn)信息的共享和資源的優(yōu)化配置。管理工具落后，削弱了企業(yè)應(yīng)變能力。

二、機(jī)械制造企業(yè)加強(qiáng)成本控制的對策措施

（一）樹立成本管理觀念，健全成本管理制度

機(jī)械制造企業(yè)要加強(qiáng)成本控制,樹立成本管理觀念是解決問題的關(guān)鍵。應(yīng)將成本管理作為一項(xiàng)重點(diǎn)工程,對成本管理的內(nèi)容、方法進(jìn)行分析和研究,用全面成本管理理念作為指導(dǎo),加強(qiáng)成本的事前計劃、事中控制和事后分析。同時，要不斷加強(qiáng)員工的生產(chǎn)成本意識，建立健全成本管理內(nèi)部控制制度、完善獎懲機(jī)制等管理制度,制定成本管理制度時要盡量的詳細(xì)，增強(qiáng)可操作性；明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將成本管理工作系統(tǒng)化，將成本管理的責(zé)任具體到每個部門和每個員工，促使全員都能積極地參與成本管理工作，并加強(qiáng)考核，成本管理制度要適時修正、完善，以適應(yīng)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的變化。

（二）降低材料成本，控制人工費(fèi)用

降低材料采購成本是提高機(jī)械制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。在材料采購中，采購人員應(yīng)掌握市場信息，多方調(diào)查，比質(zhì)比價擇廉采購，選擇價格較低、質(zhì)量較好、交貨及時、信用程度較高的廠家，并與之建立穩(wěn)定的合作關(guān)系；批量采購時，企業(yè)應(yīng)該采取公開招標(biāo)形式，以獲得最佳供應(yīng)商。建立健全材料的入庫、倉儲、會計結(jié)算和處理等業(yè)務(wù)規(guī)程，各部門嚴(yán)格按照規(guī)程辦事；企業(yè)要制定各種消耗定額,車間領(lǐng)用材料時，供應(yīng)部門應(yīng)嚴(yán)格按定額發(fā)料，實(shí)行限額發(fā)料制度，最大程度的降低材料消耗。要對人工成本進(jìn)行管理，減少生產(chǎn)過程中勞動投入的無效部分，可以使用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，事前制定相關(guān)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，事中對生產(chǎn)過程進(jìn)行記錄分析，事后進(jìn)行調(diào)整和控制，從而達(dá)到合理配置勞動力，充分挖掘勞動潛力的目的。要通過優(yōu)化流程、減少生產(chǎn)中人工勞動投入的無效部分，還可以采取薪金與績效掛鉤的管理制度，獎罰分明，提高生產(chǎn)的積極性，減少損失率,降低人工成本。

（三）改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，提高自動化水平

在機(jī)械產(chǎn)品設(shè)計中，應(yīng)當(dāng)從生產(chǎn)經(jīng)營全過程及戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，優(yōu)化生產(chǎn)工藝,減少工藝設(shè)計制造成本。在進(jìn)行工藝設(shè)計時，不僅要考慮加工件的工藝要求,同時還要考慮所采用材料的性能等各種因素；在工藝設(shè)計完成后，還需要進(jìn)行工藝改進(jìn)及設(shè)備、工序等的調(diào)整，通過工藝的不斷改進(jìn)，優(yōu)化作業(yè)過程，盡可能地降低成本。在保證產(chǎn)品質(zhì)量和滿足產(chǎn)品使用性能的基礎(chǔ)上盡量做到優(yōu)化生產(chǎn)工藝，縮短生產(chǎn)流程，在有效利用原有加工設(shè)備的基礎(chǔ)上要及時引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。運(yùn)用信息化管理系統(tǒng)，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，向管理要效益。從全局和長遠(yuǎn)利益出發(fā)，建立決策模型，評價企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，預(yù)測企業(yè)未來的運(yùn)行狀況，決定投資策略和生產(chǎn)任務(wù)安排，形成生產(chǎn)系統(tǒng)的最高層次管理信息系統(tǒng)。利用信息化管理系統(tǒng)，將物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合，將原材料、客戶、市場等信息在各個部門之間共享，將原材料的采購、產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及時反饋到企業(yè)各個管理層。

（四）強(qiáng)化現(xiàn)場控制，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算

篇5

關(guān)鍵詞：制造企業(yè) 物質(zhì)采購成本 探討。

0 引言。

隨著我國企業(yè)管理體制改革創(chuàng)新的不斷深入，企業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，由原來的粗放式管理逐步向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理理念越來越受到重視。

企業(yè)管理水平的高低是制約企業(yè)發(fā)展的第一要素，采購成本是企業(yè)經(jīng)營成本中最大的一部分，一般要占到企業(yè)銷售成本的40- 70% ，因此控制采購成本成為企業(yè)管理者和采購從業(yè)者的工作重點(diǎn)。有研究表明，降低采購成本 1%可以使企業(yè)利潤增加 5%- 10% ，在目前企業(yè)資金普遍緊張的情況下，降低采購成本已經(jīng)成為企業(yè)的重要利潤來源中心。我國已經(jīng)成為世界重要的制造中心，如何控制物質(zhì)采購成本對于提高制造企業(yè)核心競爭力具有十分重要的意義。

1 傳統(tǒng)的制造企業(yè)物質(zhì)采購成本控制管理方面存在的問題。

1.1 計劃預(yù)見性差：很多企業(yè)生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，請購計劃零散，不能形成批量集中采購。

1.2 管理功能弱化，重作業(yè)層面，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)重日常工作，輕日常管理，沒有長遠(yuǎn)的管理規(guī)劃，供需雙方缺乏有效的信息溝通。

1.3 供應(yīng)商管理不到位：供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；供應(yīng)商績效考評體系不健全。

1.4 采購方式單一，總體成本偏高。

1.5 缺乏科學(xué)的采購物質(zhì)成本控制管理理念，對采購人才隊(duì)伍的培養(yǎng)重視不夠。

傳統(tǒng)制造企業(yè)在采購成本控制方面存在的問題，筆者認(rèn)為主要因素對采購物質(zhì)的采購方式、采購技術(shù)的靈活運(yùn)用、采購人員的培訓(xùn)以及采購信息的管控等方面做得不到位，以致采購成本高、采購效率低。另外對供應(yīng)商關(guān)系的定位不夠準(zhǔn)確以及采購組織模式不夠適宜，對傳統(tǒng)采購方式的弊端以及對物質(zhì)采購成本控制理念認(rèn)識不足。

2 制造企業(yè)控制物質(zhì)采購成本的對策。

2.1 適宜的采購方法。

2.1.1 招標(biāo)采購。

招標(biāo)采購就是要在完全市場化競爭的條件下，將多家為企業(yè)提供各類物資的合格分供方引進(jìn)內(nèi)部，通過合理的組織和引導(dǎo)，促使其進(jìn)行有序的競爭，讓本企業(yè)最終獲得優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價的物資。招標(biāo)采購的基本原則是公開公平公正。在組織招標(biāo)時可以跨部門參與，由供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)、技術(shù)、審計等共同完成。通過招標(biāo)，集體決策，獲得規(guī)模效益，降低采購和物流成本。

2.1.2 集中批量采購。

集中批量采購充分體現(xiàn)采購規(guī)模優(yōu)勢更大化的特點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)是集中數(shù)量優(yōu)勢降低運(yùn)輸成本從而形成穩(wěn)定的供應(yīng)基地。集中采購主要是提高同類物質(zhì)資源的集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進(jìn)行分析和研究，對采購物質(zhì)分類及標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和總體費(fèi)用。

2.1.3 電子采購。

電子采購既是電子商務(wù)的重要形式，也是采購發(fā)展的趨勢。它不僅是形式上和技術(shù)上的改變，更重要的是傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的處理方式的改變。電子采購優(yōu)化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子信息數(shù)據(jù)，可以了解市場行情，科學(xué)制定采購計劃和采購決策。ERP 系統(tǒng)管理為生產(chǎn)、采購、庫存系統(tǒng)訂制管理，為庫存管理規(guī)范化、制度化、科學(xué)化提供了基礎(chǔ)，有條件的可以建立采購方與供應(yīng)商信息互聯(lián)平臺，降低庫存。通過供應(yīng)商自動補(bǔ)貨控制采購成本，提高采購效率。

2.1.4 采購物質(zhì)分類成本控制。

為使有限的時間、人力、物力等資源更有效的利用，應(yīng)該對物質(zhì)分類管理控制。采購物料按其對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。分類采購的原則對一般競爭力強(qiáng)的大路貨集中供應(yīng)商，對重要的、稀缺的、壟斷的物質(zhì)要積極開發(fā)有潛力的供應(yīng)商；對公司產(chǎn)品產(chǎn)生較大影響的核心物質(zhì)，應(yīng)采取與供應(yīng)商結(jié)盟的戰(zhàn)略采購模式。

2.1.5 適量的儲備。

建立合適的存貨量，有效控制人力和搬運(yùn)費(fèi)用。儲備過多，加大了資金占用；倉儲少，影響生產(chǎn)使用，如何做到即不影響生產(chǎn)使用又不過多占用庫存資金的最佳平衡是降本增效的關(guān)鍵。

2.1.6 準(zhǔn)時化（JLT）采購是理想化的采購方式，在日本部分企業(yè)實(shí)行，以豐田公司最為典型。準(zhǔn)時化采購即在恰當(dāng)?shù)臅r間，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)姆绞?，采購恰?dāng)?shù)奈镔|(zhì)。受企業(yè)管理水平的限制一般企業(yè)難以實(shí)施，筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，適當(dāng)提高管理水平，適當(dāng)借鑒采購理念適當(dāng)應(yīng)用。

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2.2 具備合理的組織機(jī)構(gòu)采購模式。

目前，企業(yè)的采購模式大致上可以分為四類：第一類是分散型采購組織模式，第二類是集中型采購組織模式，第三類是復(fù)合型采購組織模式，第四類是集散型采購組織模式。采購的總的發(fā)展趨勢從無序到有序，從分散到集中，組織要建立適合自己的采購模式，還要依照企業(yè)自身特點(diǎn)靈活運(yùn)用。

集中采購組織模式是制造企業(yè)比較有效的控制采購成本的模式之一。集中采購就是在公司總部成立統(tǒng)一的采購中心，集中人力、物力、財力，匯集調(diào)整納入集中采購范圍的子公司及分公司的物質(zhì)需求，進(jìn)行集中訂貨。對所需物質(zhì)集中采購，集中管理，從而達(dá)到降本增效獲取良好供應(yīng)商的一種管理模式。

2.3 科學(xué)規(guī)范的供應(yīng)商管理機(jī)制。

采購工作是否成功，主要取決于供應(yīng)商的選擇是否正確，供應(yīng)商是整個采購流程的源頭，一定要從源頭上把關(guān)。供應(yīng)商的管理首先要把好供應(yīng)商進(jìn)入機(jī)制的評審關(guān)，要三證齊全，主營業(yè)務(wù)，盡可能選擇生產(chǎn)商，而不是貿(mào)易商，減少中間流通環(huán)節(jié)，保障價格優(yōu)勢，保障供貨質(zhì)量，降低采購風(fēng)險。

對供應(yīng)商分類管理。首先應(yīng)當(dāng)對主要采購品種的分類，占 80%采購成本的 20%數(shù)量的為核心 A 品類供應(yīng)商，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、價格，質(zhì)量等采購管理類別，重點(diǎn)選擇該類品種的供應(yīng)商開展工作，建立合格供應(yīng)商名單。第一，與合格供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂長期供貨協(xié)議。雙方本著利益共享風(fēng)險共擔(dān)的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，在長期的合作中獲得品質(zhì)貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，同時也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。實(shí)行雙贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。第二，供應(yīng)商績效考評管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對供應(yīng)商的行為進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。建立供應(yīng)商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商進(jìn)行評級，建立量化的供應(yīng)商動態(tài)考核體系，從價格質(zhì)量交期服務(wù)等方面的供應(yīng)商行為作為績效考評指標(biāo)，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作是增大或減少供貨數(shù)量、延長或縮短合作時間等。對供應(yīng)商以激勵和獎懲依據(jù)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，對供應(yīng)商造成競爭壓力，實(shí)現(xiàn)有進(jìn)有出的供應(yīng)商動態(tài)考評運(yùn)行體系，從而有效的降低采購總體成本。

2.4 全員采購成本理念。

現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)營必須要以市場需求為導(dǎo)向，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)作為企業(yè)管理目標(biāo)，不但要使自己的產(chǎn)品和服務(wù)精益求精，經(jīng)得起市場考驗(yàn)，同時力求讓企業(yè)利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業(yè)的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產(chǎn)出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡可能的以最小的成本，獲取盡可能多的經(jīng)濟(jì)利潤。成本控制體系成功的關(guān)鍵在于建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項(xiàng)成本是無法管理的。節(jié)約成本即增加利潤，只有建立了這樣的意識，各種方案就才可能實(shí)施。建立全員的成本意識是企業(yè)進(jìn)行成本控制的前提和保障，是為更加有效的對成本進(jìn)行管理，增加企業(yè)利潤，從而提升企業(yè)綜合競爭力的關(guān)鍵。

提高采購人員的素質(zhì)是控制采購成本的重點(diǎn)，采購員除了具備較高的道德素養(yǎng)外，還要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對公司產(chǎn)品和物料做到清楚掌握，對公司的主要物料的市場起伏變化了如指掌，只有對以上情況的完全掌控才能按照公司的規(guī)定辦理各種采購手續(xù)， 才能簽訂合同控制交貨，才能對所購物質(zhì)的價格、質(zhì)量、交貨期以及服務(wù)等負(fù)責(zé)。才能在談判中對供應(yīng)商做出最優(yōu)化的選擇，所以公司應(yīng)不斷對采購人員培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平。

2.5 靈活的采購技術(shù)應(yīng)用。

2.5.1 材料標(biāo)準(zhǔn)化，制造企業(yè)的特點(diǎn)采購物資的多樣性需要大量的原材料、輔材、設(shè)備和零配件，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為了符合企業(yè)設(shè)計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復(fù)雜。由于企業(yè)研發(fā)不斷采用新工藝新材料來滿足用戶需求，從而造成物質(zhì)供應(yīng)復(fù)雜多變，因此要對物質(zhì)規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化，才能滿足生產(chǎn)需要，實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品設(shè)計或設(shè)備采購使用通用規(guī)格，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。建立標(biāo)準(zhǔn)的物料分類和物料編碼庫，統(tǒng)一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采購。

2.5.2 價格與成本分析是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購方是非常重要的。采購首先要了解所購物質(zhì)的成本結(jié)構(gòu)，制造成本，利潤水平等，只有對所購物質(zhì)成本分析，庖丁解牛，才能從根本上真正了解所購物質(zhì)的價格是否公平合理，才能贏取降低采購成本的機(jī)會，做到知己知彼百戰(zhàn)不殆。在采購談判中有理有據(jù)取得主動權(quán)，增加供需雙方透明度。

2.5.3 關(guān)注采購品總成本，總成本并非簡單的采購單價，而是物品貫穿整個產(chǎn)品生命周期的整體成本。除了價格因素外，還要考慮非價格因素對總成本的影響，如質(zhì)量因素，付款方式，質(zhì)保售后服務(wù)，運(yùn)輸方式等以及采購品對公司產(chǎn)成品質(zhì)量、效率、安全等因素的綜合影響因素， 低價格可能導(dǎo)致高的總成本，卻有時往往被忽視。采購決策影響著后續(xù)的產(chǎn)品質(zhì)量、維修、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行綜合評估。只有通盤全面考慮各方面的因素后決定，每個因素都可能對采購方的成本起到直接地，間接地，不同程度的影響。

2.6 廣泛的信息支持價格判斷。

采購價格的確定，直接影響采購成本，是物質(zhì)采購的重點(diǎn)，價格的確定應(yīng)該以充分的市場信息為依據(jù)。第一，利用價格網(wǎng)絡(luò)平臺如專業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)網(wǎng)站，相關(guān)網(wǎng)站關(guān)注最新的市場行情動態(tài)，了解最新的相關(guān)原輔材料價格信息。第二，把公司整合的采購信息到互聯(lián)網(wǎng)，并定期更新，以提高企業(yè)的知名度影響力，吸引更多的合作供應(yīng)商。其三，完善以往采購記錄，建立采購價格檔案，原則上當(dāng)前采購價格不能超過歷史價格，如需調(diào)價，要有價格審批依據(jù)及物質(zhì)成本分析報告。防止一切不合理漲價行為，以此控制采購物質(zhì)成本。

采購物質(zhì)管理是一項(xiàng)繁雜瑣碎的工作，既要保障供應(yīng)，滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，又要降低成本增加效益。企業(yè)供應(yīng)部門要緊緊把握重點(diǎn)環(huán)節(jié)，采用適當(dāng)策略，增強(qiáng)成本管理理念，制定細(xì)化的可操作的措施，達(dá)到保證生產(chǎn)經(jīng)營供給，降低物質(zhì)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制成本，節(jié)源開流，增收節(jié)支，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]李明奎，王生平主編《。采購管理》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2006 年版。

[2]李敏著《。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》，上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2011 年版。

篇6

摘 要 近年來，我國制造業(yè)發(fā)展迅速，其中基于價值鏈的物流成本已成為企業(yè)支出費(fèi)用的重要部分，因此控制物流成本也是加強(qiáng)制造企業(yè)管理中不容忽視的任務(wù)，只有有效降低物流成本，才能切實(shí)提高制造業(yè)的利潤，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 價值鏈 制造企業(yè) 物流成本

一、基于價值鏈的制造業(yè)物流概述

1．價值鏈的理論分析

制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)際上是逐漸提高產(chǎn)品價值的過程，企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程就是一個不斷增加價值的鏈條。價值鏈理論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)每一個處于價值鏈上的流程都是企業(yè)管理對象，以增加價值為最終管理目標(biāo)，并將科技信息手段作為先進(jìn)的理論基礎(chǔ)，并在制造產(chǎn)品過程中不斷深化與拓展，甚至應(yīng)用于企業(yè)的整體管理實(shí)踐中。價值鏈的管理模式是一種集成性的管理思路與方法，注重的是價值鏈上的不同人、財、物及市場的價值提升，既是戰(zhàn)術(shù)性的管理手段，又具有戰(zhàn)略意義。這就要求企業(yè)不僅關(guān)心自身的發(fā)展，更要看重處于價值鏈中的集成利益與發(fā)展能力。

2．企業(yè)物流價值鏈的分析

企業(yè)的物流價值鏈可分為與服務(wù)及物資轉(zhuǎn)移直接有關(guān)的基本價值活動，及其他相關(guān)部門的輔助提升價值活動。企業(yè)通過價值鏈上的物流運(yùn)作，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商與客戶聯(lián)系在一起，并將各自的價值鏈相貫通，以形成一條價值鏈體系。當(dāng)企業(yè)開展電子商務(wù)的時候，通過電子平臺融匯了物流的信息流、資金流與商流，以此構(gòu)建虛擬的價值鏈體系。另外，將企業(yè)的價值鏈和虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)與完善，能夠形成以客戶價值鏈為主導(dǎo)的價值網(wǎng)。

二、優(yōu)化制造企業(yè)物流成本的有效措施

1．加快企業(yè)物流活動一體化進(jìn)程

實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流活動一體化，主要是改變原本封閉、分散的物流管理模式，而實(shí)施集中開放的管理，從根本上解決難以協(xié)調(diào)物流活動的問題。通過對企業(yè)物流環(huán)節(jié)的控制，將與物流相關(guān)的倉儲、運(yùn)輸、采購及配送等部門加強(qiáng)整合，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的物流全過程管理。在這個統(tǒng)一管理的過程中，物流活動是一個單獨(dú)體系部門，與其他部門的戰(zhàn)略地位不相上下。

企業(yè)物流活動一體化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，處于制造企業(yè)自身價值鏈的整合，也就是在企業(yè)自身價值鏈的基礎(chǔ)上，消除倉儲、運(yùn)輸、采購、配送等部門之間的流通障礙，進(jìn)而降低制造企業(yè)物流成本；其次，企業(yè)應(yīng)將自身和上游供應(yīng)商、下游商品購買者置于一個完整的價值鏈系統(tǒng)中，以減少上下游企業(yè)及企業(yè)自身物流活動之間的摩擦，經(jīng)過這種優(yōu)化整合的物流模式，有效控制制造企業(yè)和上下游企業(yè)之間的多余環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)的成本優(yōu)勢。在這個整合過程中，不僅有效降低了企業(yè)的物流成本，而且對保護(hù)制造企業(yè)和上下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系起到至關(guān)重要的作用；再次，通過對競爭對手采取物流模式的分析，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際，確立本企業(yè)的物流成本目標(biāo)，以爭取最大化的成本優(yōu)勢。企業(yè)還可通過與競爭對手的對比分析，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、整改自身不足，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的各環(huán)節(jié)運(yùn)作，這對實(shí)現(xiàn)降低物流成本具有重要意義。

2．構(gòu)建物流核算體系

基于價值鏈上的物流成本控制，制造企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建立體開放式的物流成本核算體系，并以三個維度來加強(qiáng)物流成本核算。

第一個維度就是對物流成本對價支付形態(tài)，其中分為人力成本、物力成本及財力成本；人力成本是物流活動中的勞動者成本，既包括一般的物流作業(yè)人員，也包括企業(yè)管理人員，人力成本還可分為固定成本與變動成本，固定成本是員工的工資和福利待遇等不隨著勞動量發(fā)生變化而改變；變動成本則根據(jù)勞動量的變化而有所增加或減少，如差旅費(fèi)、獎金等；物力成本是在制造企業(yè)的物流活動中所涉及到的場地費(fèi)、物料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)等，其中包括開展物流活動所需要的場地、設(shè)備費(fèi)用及后期維持工作正常開展所需的水電費(fèi)、燃料費(fèi)等；財力成本則是在開展物流活動過程中，以直接貨幣支付形式產(chǎn)生的費(fèi)用，包括保險費(fèi)、外包運(yùn)輸費(fèi)、加工費(fèi)、倉儲費(fèi)、包裝費(fèi)等。第二個維度主要根據(jù)物流的基本功能分類，包括運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、裝卸費(fèi)、倉儲費(fèi)、流通費(fèi)用等，這與傳統(tǒng)形式的物流成本分類相似。

第三個維度則是根據(jù)物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的范圍而分類，如果將整個物流活動的過程都在制造企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)生，那么就屬于企業(yè)管理的內(nèi)部環(huán)節(jié)，反之則屬于外部環(huán)節(jié)。通過對內(nèi)部環(huán)節(jié)的耗費(fèi)及外部環(huán)節(jié)耗費(fèi)的分析，利于企業(yè)明確物流成本的消耗形式，利于進(jìn)一步加強(qiáng)價值鏈體系中的物流成本優(yōu)化。如若企業(yè)的外部環(huán)節(jié)耗費(fèi)較高，那么企業(yè)就應(yīng)該從外部的上下游企業(yè)物流成本著手，整合價值鏈的優(yōu)化，以控制物流成本問題。

3．注重物流人才的引進(jìn)

制造企業(yè)具有其行業(yè)的特殊性，因此需要大量具有綜合素質(zhì)的人才，而人才對降低物流成本也起到關(guān)鍵性作用。如果先進(jìn)的信息系統(tǒng)沒有專業(yè)人才的操作，根本無法發(fā)揮其重要作用，最終結(jié)果就是企業(yè)付出了資金代價卻沒有收到預(yù)期效果。當(dāng)前我國制造企業(yè)最缺乏的就是既懂業(yè)務(wù)又了解IT技術(shù)的高素質(zhì)人才，有些IT人員對制造業(yè)了解不足，因此管理人員提出的業(yè)務(wù)流程相關(guān)問題IT人員無法給予答復(fù)，而對制造業(yè)熟悉的管理人員卻對IT沒有深入了解，就造成管理人員無法通過計算機(jī)的先進(jìn)信息系統(tǒng)跟進(jìn)工作，不能提高制造企業(yè)的核心競爭力。

另外，我國制造企業(yè)的物流配送中心工作效率不高，這也與配送中心整體設(shè)計有關(guān)，對于車流的合理規(guī)劃，包括進(jìn)口布置及規(guī)劃道路寬度、車輛行駛路線等都需要一個優(yōu)秀的總體設(shè)計師來完成，但是我國多數(shù)建筑設(shè)計師并沒有制造企業(yè)物流配送的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，不了解配送中心的最重要功能是商品的吞吐而并非存儲。因此，我國制造企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)物流人才的引進(jìn)，以提高工作效率、降低物流成本。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧建高,王普查.價值鏈中物流成本管理水平評價.科技管理研究.2008(6).

[2]鄧偉.基于價值鏈的制造企業(yè)物流成本績效評價體系構(gòu)建.商場現(xiàn)代化.2009(12).

[3]張?zhí)烀?小議降低物流成本的途徑與方法.黑龍江科技信息.2010(25).

篇7

文章編號：1005-913X（2016）01-0134-01

一、制造企業(yè)物流成本控制有效策略研究的重要性

企業(yè)物流成本主要指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，原材料采購、商品運(yùn)輸、后期回收及廢棄物品處理等各個環(huán)節(jié)所需成本的總和。加強(qiáng)物流成本控制，在很大程度上能增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的快速穩(wěn)定發(fā)展。因而，如何有效降低物流成本，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置成為當(dāng)前制造企業(yè)必須思考的問題。但在企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營活動中，將精力及資源主要集中于產(chǎn)品制作、生產(chǎn)規(guī)模、廣告宣傳等方面，而沒有認(rèn)識到物流成本控制是企業(yè)的“第三利潤源泉”，能有效提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而忽視了對物流成本的控制管理。因此，進(jìn)行制造企業(yè)物流成本控制有效策略的研究，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、制造企業(yè)物流成本控制存在的問題

（一）缺乏單獨(dú)的核算體系

通常情況下，企業(yè)并未設(shè)置獨(dú)立的會計科目用于物流成本管理，而是直接將物流成本計入產(chǎn)品制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用內(nèi)，并且對物流成本的控制僅限于銷售環(huán)節(jié)。在物流成本的核算上，制造企業(yè)的財務(wù)會計部門也只是對支出的倉庫保管費(fèi)及第三方物流費(fèi)用進(jìn)行核算，未對其他環(huán)節(jié)中形成的物流花費(fèi)進(jìn)行整合與核算。

（二）運(yùn)輸成本高

在制造企業(yè)的產(chǎn)品的流動與銷售，需要借助運(yùn)輸手段，將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)讲煌貐^(qū)不同銷售點(diǎn)的銷售商及客戶手中。但是，隨著物價水平的提升，企業(yè)的運(yùn)輸費(fèi)用也在逐年遞增，致使企業(yè)不得不提高產(chǎn)品價格，以減輕運(yùn)輸費(fèi)用壓力，而價格的提升對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也造成了極為嚴(yán)重的影響，企業(yè)的整體利潤不斷減少，并且運(yùn)輸中出現(xiàn)的回車空車率高于37%，造成了極大的資源浪費(fèi)。

（三）庫存量大

與發(fā)達(dá)國家相比，國內(nèi)的庫存商品占生產(chǎn)總值的比例較高，據(jù)統(tǒng)計大約為3萬億元，是國內(nèi)生產(chǎn)總值的30%左右，而這就充分反映了我國商業(yè)物流不暢現(xiàn)狀。通過調(diào)查所得，現(xiàn)階段制造企業(yè)的原材料庫存一般在30天左右，而成本庫存則在15天左右，商品銷售庫存基本為35天，大大超過國外企業(yè)的產(chǎn)品庫存時間，造成高額的庫存成本支出，并且延長流動資金的周轉(zhuǎn)時間。

（四）倉儲成本過高

在企業(yè)物流成本構(gòu)成中，倉儲成本是極為重要的一部分，包含倉庫租金、倉庫折舊、設(shè)備折舊、裝卸費(fèi)用等各個支付項(xiàng)目，并通過貨幣計量其總和。在保障服務(wù)質(zhì)量、提高庫存效率的基礎(chǔ)上，最大限度降低物流成本是進(jìn)行倉儲控制的最主要目標(biāo)。但在實(shí)際管理中，制造企業(yè)對倉庫規(guī)劃的不合理，致使倉儲空間無法發(fā)揮最大價值，為企業(yè)帶來了極大的經(jīng)濟(jì)損失。

三、制造企業(yè)物流成本控制的有效策略

（一）采購供應(yīng)環(huán)節(jié)物流成本的控制

在制造企業(yè)物流成本構(gòu)成中，采購供應(yīng)與銷售這兩個環(huán)節(jié)是物流成本發(fā)生的最主要環(huán)節(jié)，也是物流成本控制的重點(diǎn)。在這一階段的物流成本控制中，制造企業(yè)可通過供應(yīng)商選擇與VMI采購模式運(yùn)用兩種方式，來合理降低物流成本，實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)。在供應(yīng)商選擇上，制造企業(yè)需要結(jié)合生產(chǎn)需求，選擇品質(zhì)較好、服務(wù)水平較高且供貨方式與運(yùn)輸?shù)攸c(diǎn)最為適宜的供應(yīng)商。在采購模式上，采用VMI采購模式，將自身采購需求等綜合信息準(zhǔn)確傳達(dá)給供應(yīng)商，再由供應(yīng)商結(jié)合客戶需求及需求量評估測定結(jié)果，制定針對性較強(qiáng)的生產(chǎn)與運(yùn)輸方案，以此來減少制造企業(yè)的采購任務(wù)量，分擔(dān)庫存、運(yùn)輸進(jìn)貨負(fù)擔(dān)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對采購供應(yīng)階段物流成本的有效控制。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)物流成本的控制

生產(chǎn)物流成本控制是物流成本的重要構(gòu)成部分，其主要指企業(yè)在生產(chǎn)過程中形成的物流活動。在生產(chǎn)物流成本中，生產(chǎn)的成品及半成品所需花費(fèi)的資金利息占據(jù)比例最大。因此，增加產(chǎn)品銷售量、減少庫存量是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)物流成本控制的有效途徑。

（三）銷售環(huán)節(jié)物流成本的控制

制造企業(yè)銷售物流主要指企業(yè)將產(chǎn)品送至中間商或直接消費(fèi)客戶的銷售活動，包括產(chǎn)品的出倉揀選、裝卸搬運(yùn)、車輛運(yùn)載等環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中，退貨成本費(fèi)用所占比重最大，為銷售環(huán)節(jié)物流成本的主要構(gòu)成部分。因退貨而產(chǎn)生的各項(xiàng)物流費(fèi)用，既影響到企業(yè)的產(chǎn)品銷售額，還增加了產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用，為企業(yè)帶來了較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。因此，在銷售環(huán)節(jié)，制造企業(yè)必須注重對退貨成本的控制與管理，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)與客戶溝通，提升客戶滿意度，以最大限度降低退貨狀況發(fā)生的可能性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售環(huán)節(jié)的物流成本控制。

篇8

中圖分類號：

F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）23015403

1 目標(biāo)成本法的優(yōu)勢分析

目標(biāo)成本法是一種以市場為導(dǎo)向，利潤計劃和成本管理辦法獨(dú)立的產(chǎn)品的制造過程。從市場前景方面以研究類似新產(chǎn)品為模式，依據(jù)客戶滿意度和競爭優(yōu)勢的預(yù)期上，掌握到在未來的某一時間點(diǎn)市場上亮出的目標(biāo)價格，去除企業(yè)目標(biāo)利潤綜合展現(xiàn)出企業(yè)的目標(biāo)成本。

目標(biāo)成本法最大的優(yōu)勢在于它更能體現(xiàn)職員業(yè)績水平、綜合能力，考驗(yàn)職員辦事效率和對產(chǎn)品性能比的掌握，找出每個資源的來龍去脈，每一項(xiàng)作業(yè)對整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，供應(yīng)鏈工作密切與客戶的需求結(jié)合起來，保證了供應(yīng)鏈的企業(yè)和產(chǎn)品特定的功能，成本和生產(chǎn)質(zhì)量，然后以一個特定的價格和滿意的利潤出售。作為企業(yè)頂梁柱的目標(biāo)成本法，通過進(jìn)行大批量的研究分析表明其目標(biāo)成本的發(fā)展有利于提高勞動力效率，減少無謂的生產(chǎn)廉價勞動力，從而縮減企業(yè)該有的成本，為企業(yè)創(chuàng)造可觀的利潤，拓展了成本管理理念，提倡擴(kuò)大成本范疇。

2 中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及問題

2.1 成本控制在中小制造業(yè)的現(xiàn)狀

中小制造業(yè)的快速發(fā)展多數(shù)都以粗放為特點(diǎn)的增長模式，缺少科學(xué)系統(tǒng)的管理，共同點(diǎn)在于過分依靠某幾個突出的生產(chǎn)要素進(jìn)行控制成本。所以，中小制造企業(yè)存在著一些奇特的成本缺陷，致使這些企業(yè)在未來發(fā)展的道路上存在著嚴(yán)重性的絆腳石。

2.1.1 采購方式狹窄，難以全面到位

多數(shù)中小制造企業(yè)常規(guī)運(yùn)行不是不合理就是合理的方法不用，把重點(diǎn)放在銷售，從而忽視科學(xué)管理，缺乏行之有效的成本制度。在旺達(dá)公司的產(chǎn)品銷售上，公司的管理層只關(guān)注產(chǎn)品訂單量，認(rèn)為銷售量增加企業(yè)利潤就會增加。重要的是旺達(dá)公司在材料采購上也存在著問題，在材料采購時，依據(jù)發(fā)票計算入庫，不考慮對數(shù)量和質(zhì)量的檢驗(yàn)，這樣對原輔材料的實(shí)際可用數(shù)量造成重大影響，使成本攀高。

2.1.2 缺乏科學(xué)性，產(chǎn)品設(shè)計落后

旺達(dá)公司整體的市場價值觀念落后，意識不到供過于求處于飽和狀態(tài)，成本將會超出市場平均水平。也就意味著成本控制缺少一定的真實(shí)依據(jù)，有一定的缺陷，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較薄弱。同時，旺達(dá)公司主管缺乏改進(jìn)創(chuàng)新，不能合理制定產(chǎn)品設(shè)計方案，產(chǎn)品多方面缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，從而造成材料使用不合理，也不能很好地在生產(chǎn)中節(jié)省成本。

2.1.3 成本觀念模糊，管理方法陳舊

當(dāng)下，絕大多數(shù)中小制造企業(yè)的成本控制理念還有些模糊，以為企業(yè)壯大是通過增加產(chǎn)量而同時增加收入來實(shí)現(xiàn)的，反倒對費(fèi)用與成本的損耗持忽略態(tài)度。旺達(dá)公司在產(chǎn)品的整體管理理念上模糊不清，具體的不足顯現(xiàn)在管理成本主體、范疇及手段等方面。管理成本推給了部分管理者和財會人員，認(rèn)為其應(yīng)該負(fù)責(zé)企業(yè)成本規(guī)劃與獲得更大的效益，而對于基層部門的態(tài)度不端正。

2.2 中小制造企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

2.2.1 產(chǎn)品設(shè)計成本不足

企業(yè)生產(chǎn)的開始就是產(chǎn)品的設(shè)計，產(chǎn)品設(shè)計是否符合實(shí)際，對產(chǎn)品的生產(chǎn)和質(zhì)量水平、材料損耗都產(chǎn)生重大影響，也關(guān)聯(lián)著產(chǎn)品的產(chǎn)程和使用效果。對旺達(dá)公司這種中小制造企業(yè)來說，往往心有余而力不足。第一，完成產(chǎn)品的設(shè)計缺少足夠的資金來源，完成設(shè)計后也很難做到對新產(chǎn)品廣闊的市場調(diào)查和反饋。第二，對于正處于初級加工階段的企業(yè)，自行開發(fā)能力還不夠雄厚，對現(xiàn)成的圖紙的依賴性強(qiáng)，同時對創(chuàng)新研發(fā)新產(chǎn)品宣傳力度不夠。

2.2.2 采購制度不健全

對中小制造企業(yè)來說，采購成本作為主力，占據(jù)著主要的地位。對于旺達(dá)公司這種成本控制結(jié)構(gòu)不完善的中小制造企業(yè)管理采購制度不是很嚴(yán)謹(jǐn)，長久以來缺少健全制度的束縛，可能就會存在腐敗現(xiàn)象。旺達(dá)公司的采購現(xiàn)狀也反映了我國中小制造企業(yè)由于體制尚未完全建立，往往缺少相似的采購管理成本機(jī)制。

2.2.3 缺乏長效的成本控制機(jī)制

控制成本不能在一時半會兒內(nèi)完成的，要堅(jiān)持不懈的在設(shè)計新樣式中進(jìn)行，還要在老樣式中改進(jìn)，旺達(dá)公司才會更具有較強(qiáng)的生產(chǎn)競爭能力，更加需要一個持久有效的機(jī)制加以保證。

3 中小制造企業(yè)構(gòu)建目標(biāo)成本法控制系統(tǒng)-以通化旺達(dá)石油機(jī)械有限公司80T承力體產(chǎn)品案例分析

3.1 建立目標(biāo)成本控制前饋?zhàn)酉到y(tǒng)

3.1.1 80T承力體產(chǎn)品目標(biāo)成本的確定

要想制定完善、合理的目標(biāo)成本，最妥善的環(huán)節(jié)就是據(jù)理力爭的加強(qiáng)對目標(biāo)成本法的施行，也就是說目標(biāo)成本法是企業(yè)在尋找利潤的一個點(diǎn)睛之筆。運(yùn)用科學(xué)經(jīng)驗(yàn)和市場行情實(shí)際來準(zhǔn)確估算是十分必要的。對于預(yù)測方法眾多的目標(biāo)成本法，以下將詳細(xì)分析利潤與成本預(yù)測分析法，這也將適用于旺達(dá)公司，所以，確定目標(biāo)利潤與銷售收入來展現(xiàn)的原理就是目標(biāo)成本=銷售收入-目標(biāo)利潤。以下為具體過程：（1）收集整理成本相關(guān)信息。主要涉及銷售定額成本、產(chǎn)品定價與定位、市場發(fā)展前景、市場需求量、新產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)等信息。（2）進(jìn)行轉(zhuǎn)變信息。對了解的市場前景、競爭理念等信息進(jìn)行篩選，確定基于顧客滿意的銷售成本價格。并精確計算出新產(chǎn)品在一系列產(chǎn)品設(shè)計上、產(chǎn)品模型和各種市場價格成本等方面的數(shù)據(jù)。（3）預(yù)測目標(biāo)成本。通過總結(jié)的目標(biāo)利潤，去除掉依法繳稅的國家規(guī)定的稅金、企業(yè)在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的期間費(fèi)用和既定將來要發(fā)生的費(fèi)用支出，最后得出產(chǎn)品的目標(biāo)生產(chǎn)成本。

3.1.2 80T承力體目標(biāo)成本預(yù)測與分解

（1）80T承力體產(chǎn)品的確定過程是目標(biāo)成本法的首要掌握范疇，它處于核心領(lǐng)域。80T承力體產(chǎn)品是為單節(jié)井架修井機(jī)而準(zhǔn)備的配件產(chǎn)品，通過市場調(diào)查，旺達(dá)公司以每件不含稅6500.7元的價格進(jìn)行出售，由于該單節(jié)井架修井機(jī)的銷售量預(yù)計為1000輛，其中旺達(dá)公司平均每年預(yù)計生產(chǎn)供應(yīng)約300件，預(yù)計80T承力體產(chǎn)品銷售3年，將會達(dá)到約200萬元的現(xiàn)收。

參照分析法，對80T承力體產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測分析得出目標(biāo)成本的利潤，旺達(dá)公司的期望利潤計算：于2013年，旺達(dá)公司用15%的利潤率比例計算得出，單件產(chǎn)品80T承力體的預(yù)期利潤=6500.7*0.15=975.11元。

稅金計算：旺達(dá)公司的所得稅稅率為25%，需繳納的所得稅=6500.7*0.15/（1-25%）*0.25=325.04元。

期間費(fèi)用測算：2013年在該業(yè)務(wù)上決定期間費(fèi)用占公司不含稅銷售收入的比例為12.5%?？梢?013年旺達(dá)公司的目標(biāo)期間費(fèi)用=6500.7*12.5%=81259元

生產(chǎn)車間的年度降價測算：

參照常規(guī)，后兩年每年下游客戶將以3%-5%為降價區(qū)間降價，估計到該相關(guān)產(chǎn)品會以以前年度3%降價，因此80T承力體產(chǎn)品以后兩年設(shè)定以3%降價。則80T承力體產(chǎn)品的降價部分=6500.7*0.03*2=390.04元。

綜合上述4項(xiàng)的計算結(jié)果，80T承力體產(chǎn)品的目標(biāo)生產(chǎn)成本=6500.7-975.11-325.04-812.59-39004=3997.92元。

為方便對比計算，上述產(chǎn)品將換算成單位面積的目標(biāo)成本，計算后，每平方米目標(biāo)成本=3997.92/3.3=1211.50元。旺達(dá)公司年生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本為1351.20元/平方米，為達(dá)到目標(biāo)成本旺達(dá)公司設(shè)法使產(chǎn)品成本降低139.7元/平方米。

（2）80T承力體產(chǎn)品目標(biāo)成本分解。

如何把80T承力體產(chǎn)品在過程控制中將每噸成本降低139.7元。第一，目標(biāo)成本指標(biāo)的分解，根據(jù)各部門關(guān)于80T承力體的成本設(shè)計，財務(wù)部的職責(zé)是分解其目標(biāo)成本：在產(chǎn)品制造上，市場采用變動人員檔案，轉(zhuǎn)變信息，生產(chǎn)工具等方式對企業(yè)進(jìn)行重新部署；采購部門更是通過合理與供應(yīng)商及上下游企業(yè)協(xié)商合作，確保企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)方面能夠順利進(jìn)行。

另外，依據(jù)產(chǎn)品成本的統(tǒng)計情況，研究分析產(chǎn)品成本組成機(jī)構(gòu)，材料成本占據(jù)相對比例在產(chǎn)品成本組成為約80.21%，在持續(xù)發(fā)展的旺達(dá)公司中，成本控制作為主力軍已經(jīng)逐漸發(fā)展到其它同步領(lǐng)域的平均績效，作為重點(diǎn)培養(yǎng)對象。

依據(jù)各公司成本形式的劃分，運(yùn)用成本控制理論同時采用成本分解法，通過控制成本法有機(jī)地進(jìn)行配置整合，有效的采取取長補(bǔ)短，縮減范圍。旺達(dá)公司為139.7元/平方米的目標(biāo)成本額度，成本額在實(shí)際運(yùn)用中產(chǎn)生的分配配置和分解為28.5與去年/平方米。

3.2 建立目標(biāo)成本控制過程子系統(tǒng)

3.2.1 旺達(dá)公司目標(biāo)成本的分解

目標(biāo)成本在進(jìn)行逐級劃分的過程中承上啟下的進(jìn)行實(shí)施與推動，達(dá)到企業(yè)想要的理想效果。尤其是要合理總結(jié)和完善目標(biāo)成本法，并直觀的反映出理論實(shí)踐相結(jié)合的成效。

簡單介紹旺達(dá)公司將按照以下幾種目標(biāo)成本分解方法：（1）按管理職能分解；（2）按產(chǎn)品形成過程分解；（3）按產(chǎn)品成本要素分解；（4）按企業(yè)的管理層級分解。

3.2.2 旺達(dá)公司目標(biāo)成本的落實(shí)與達(dá)成

（1）目標(biāo)成本的責(zé)任落實(shí)。

在旺達(dá)公司目標(biāo)成本落實(shí)責(zé)任時，盡量細(xì)化和明確化，便于以后的考核和計量；點(diǎn)出利益共享和責(zé)任原則的結(jié)合分配，利益大，責(zé)任大；責(zé)任小，利益??；要確定好目標(biāo)成本各部門職能責(zé)任中心，做好細(xì)責(zé)的劃分；劃清界限在于可控成本和不可控成本的區(qū)分。

（2）目標(biāo)成本的控制過程。

旺達(dá)公司各個部門職能中心能夠全面了解和明確自身的目標(biāo)成本以后，應(yīng)依靠企業(yè)制定的總目標(biāo)成本的達(dá)成期限，制定出各責(zé)任中心成本改善的措施和實(shí)施進(jìn)程，可以具體參照以下進(jìn)行：明確本責(zé)任中心的目標(biāo)成本；檢測出成本實(shí)施范疇的基本狀況，查找出成本差異的存在，目標(biāo)成本的控制實(shí)施，評價目標(biāo)成本的達(dá)成效果。

3.3 建立目標(biāo)成本控制反饋?zhàn)酉到y(tǒng)

3.3.1 旺達(dá)公司目標(biāo)成本的反饋與考核

企業(yè)成本在進(jìn)行目標(biāo)控制上，對于目標(biāo)成本指標(biāo)的確定具有高效的控制運(yùn)轉(zhuǎn)能力，將合理運(yùn)行的目標(biāo)成本深入到公司內(nèi)部各個階層。所以，旺達(dá)公司在應(yīng)用目標(biāo)成本法上，通過建立完整的反饋考核系統(tǒng)，采用高效的目標(biāo)成本法來達(dá)到公司想要的成效，不斷研究分析與考核、促進(jìn)完善與發(fā)展、減少公司目標(biāo)成本系統(tǒng)帶來的一系列管理散漫、推卸滯后等情況的發(fā)生，創(chuàng)建一套完善合理的反饋考核機(jī)制是目標(biāo)成本法施行的有利途徑。同樣的，目標(biāo)成本的反饋活動也是在控制成本后，對整個目標(biāo)成本法的施行進(jìn)行反饋。

3.3.2 旺達(dá)公司80T承力體產(chǎn)品目標(biāo)成本控制效果評價

旺達(dá)公司于2015年3月批量購入80T承力體產(chǎn)品，并持續(xù)3個月之久，截止到9月底，累計額達(dá)到50件，落實(shí)了成本控制領(lǐng)域，為成本設(shè)計的草案提供了有效的保證。

4 主要建議

4.1 信息化建設(shè)

由于旺達(dá)公司缺少完善的信息系統(tǒng)，使其在80T承力體產(chǎn)品目標(biāo)成本控制的方向上存在一定的不足，由此帶來的損失阻礙了旺達(dá)公司的進(jìn)一步發(fā)展。所以，旺達(dá)公司可以采取典型的計算機(jī)應(yīng)用模式，通過整合系統(tǒng)，完善系統(tǒng)，將旺達(dá)自身的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與成本會計系統(tǒng)相結(jié)合，這樣既可以完善旺達(dá)公司整個的目標(biāo)成本法，也可以增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計工作者對計算機(jī)領(lǐng)域的了解，更加精準(zhǔn)的預(yù)測出產(chǎn)品設(shè)計的各種成本方案，提高公司的運(yùn)作效率。

4.2 降低物流成本

在旺達(dá)企業(yè)中，物流成本占了產(chǎn)品的4%―6%，雖然旺達(dá)公司在針對物流成本范疇上采取了一些措施，但是降低的程度不夠，沒能達(dá)到對旺達(dá)公司帶來有利地位的程度。所以，公司在業(yè)務(wù)量需要上應(yīng)盡量做到均衡掌握，控制運(yùn)輸半徑，創(chuàng)建完整的生產(chǎn)基地，縮減產(chǎn)品的成本，促進(jìn)競爭力的發(fā)展。目前在控制運(yùn)輸方面，大部分顧客都聚集在東北部，而西北方以及南方地區(qū)的市場發(fā)展前景不太樂觀。公司應(yīng)同步降低運(yùn)輸成本并綜合發(fā)展相關(guān)成本。

篇9

關(guān)鍵詞：機(jī)械制造 生產(chǎn)管理 成本控制

一、機(jī)械制造企業(yè)成本控制概念及特點(diǎn)

機(jī)械制造業(yè)是推動我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的根本和主要動力，其隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，也不斷發(fā)生著巨大的變化，不但轉(zhuǎn)變了企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式，同時也更好的滿足了市場需要和降低了成本。機(jī)械制造企業(yè)成本控制主要是指對企業(yè)工作人員、原材料以及設(shè)備等方面加強(qiáng)管理，是增強(qiáng)企業(yè)市場競爭實(shí)力的重要基礎(chǔ)，通過合理化實(shí)施成本控制有利于企業(yè)在市場競爭中占據(jù)重要地位和較多市場份額。同時，機(jī)械制造企業(yè)成本控制還能夠全面提升企業(yè)工作人員工資收入。

機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)管理成本控制具有下列明顯特點(diǎn)：其一，成本控制具有靈活選擇性。機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)同其他行業(yè)企業(yè)相比具有明顯差異，其成本控制對象具有較強(qiáng)的靈活性的多種可能性，因此，機(jī)械制造企業(yè)成本控制過程中通過實(shí)際情況來選擇不同的成本控制方式控制，進(jìn)而達(dá)到和實(shí)現(xiàn)企業(yè)不同發(fā)展需求；其二，成本控制具有較強(qiáng)的全面性。機(jī)械制造企業(yè)全面性是指對企業(yè)整個生產(chǎn)管理過程進(jìn)行的成本控制，其范圍較大、覆蓋面較廣。此成本控制對象主要針對企業(yè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中所涉及到的各項(xiàng)資金支出，所以，要達(dá)到成本控制主要目的應(yīng)了解和全面掌握各款項(xiàng)支出情況；其三，成本控制具有明顯的連貫性。機(jī)械制造企業(yè)成本主要同生產(chǎn)產(chǎn)品有著最為直接的聯(lián)系，一旦市場需求等因素出現(xiàn)波動，那么產(chǎn)品價格勢必也會發(fā)現(xiàn)變化，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成本控制，就必須在成本投入方面加強(qiáng)控制，進(jìn)而達(dá)到經(jīng)濟(jì)收益最大化。實(shí)現(xiàn)機(jī)械制造企業(yè)成本控制目的，借助于其成本控制具有連貫性特點(diǎn)，從各生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)著手，讓成本控制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各層面相關(guān)聯(lián)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其成本控制目標(biāo)。

二、機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)成本控制存在問題

（一）成本管理意識不足

絕大多數(shù)機(jī)械制造企業(yè)通常以訂單式經(jīng)營為主，在生產(chǎn)管理過程中通過完成購貨方產(chǎn)品需求訂單，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。企業(yè)成本控制和管理意識存在明顯不足，企業(yè)對生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的成本支出情況并不重視，進(jìn)而使得企業(yè)經(jīng)營管理逐漸趨向于重生產(chǎn)輕成本的經(jīng)營管理現(xiàn)狀。除此之外，一些企業(yè)雖然對成本管理重要性有所意識，但卻并未能夠充分發(fā)揮其重要的成本管理作用，企業(yè)僅通過利用成本管理來達(dá)到降低成本的目的。還有一些機(jī)械制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把成本管理工作認(rèn)為是財務(wù)部門工作職責(zé)，并未意識到成本管理與企業(yè)工作人員之間關(guān)系，所以忽視了企業(yè)相關(guān)工作人員的成本管理知識學(xué)習(xí)和貫徹落實(shí)。

（二）成本管理方式落后

隨著信息時代的到來，計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)逐漸與機(jī)械制造企業(yè)成本管理相結(jié)合，其不但完善了成本管理方式，同時也對成本支出進(jìn)行了全面控制。但我國目前仍然有諸多機(jī)械制造企業(yè)所采用的成本管理方法較不落后，存在實(shí)際成本信息使用情況了解難、掌握不及時等現(xiàn)象。機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)、供應(yīng)、銷和所擁有的人力、財力和物等是一個有機(jī)整體，企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營管理信息都在彼此之間進(jìn)行交換。然而由于一些企業(yè)的成本管理方式較為落后，使得企業(yè)內(nèi)部各部門之間信息難以實(shí)現(xiàn)共享，從而使得企業(yè)成本核算出現(xiàn)不及時、不準(zhǔn)確以及不完善等情況發(fā)生，極大的削弱了企業(yè)信息的實(shí)用性，對企業(yè)經(jīng)營策略制定產(chǎn)生一定不良影響。同時，機(jī)械制造企業(yè)成本預(yù)算實(shí)施力度差，信息化水平偏低，其在成本控制方面作用受到了極大的局限。

（三）原材料價格壓力明顯

國家經(jīng)濟(jì)形勢的不斷完善和發(fā)展，使得我國市場對原油、鋼、鐵和銅等材料需求快速增大，然而由于我國國內(nèi)資源相對匱乏，從而使得所需原材料價格出現(xiàn)較大幅度上漲。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計表明，由于鐵礦石在全球范圍的需求量加劇，其價格較以前上漲了一半以上，原材料成本的增加，使得國內(nèi)鋼鐵制造企業(yè)成本明顯上漲。同時，由于機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)材料以原油、鋼材、銅等為主，因此其也受到了市場價格波動的影響和沖擊，企業(yè)原材料價格壓力明顯，造成經(jīng)濟(jì)利潤縮減，產(chǎn)品成本加大，限制了機(jī)械制造企業(yè)的經(jīng)營與產(chǎn)品生產(chǎn)。

（四）成本考核制度缺失

完善的企業(yè)成本考核制度能夠?qū)Τ杀局С銎鸬揭欢ǖ墓芾砗涂刂谱饔?。根?jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理情況，制定和實(shí)施成本考核制度，構(gòu)建成本控制管理體系，能夠加強(qiáng)各部門對成本控制的自覺性，并提高成本管理能力，完善成本控制方法。目前我國一些機(jī)械制造企業(yè)在成本考核工作中，通常較為重視和傾向于對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃和產(chǎn)品質(zhì)量方面等考核，進(jìn)而限制了考核工作范圍和作用。同時，由于機(jī)械制造企業(yè)成本考核制度的缺乏和不完善，其對產(chǎn)品加工、表面處理以及部件和產(chǎn)品裝配等部門的工作質(zhì)量和工作進(jìn)度等考核工作不夠全面和具體，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品存在質(zhì)量問題對其的責(zé)任劃分也不夠詳細(xì)和有效。

三、優(yōu)化機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)成本控制策略

（一）更新成本管理理念

隨著市場競爭加劇，機(jī)械制造企業(yè)之間競爭也越演越烈。企業(yè)只有通過降低產(chǎn)品價格才能增大其收益，而增大收益的同時又勢必要加強(qiáng)產(chǎn)品成本控制與管理，所以，機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)適時根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢，深入且全面的更新成本管理理念，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，將成本控制和管理與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營全面結(jié)合。與此同時，提升成本控制管理在企業(yè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中重要性，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及各部門工作人員都積極的參與到成本控制環(huán)節(jié)工作中，將管理理念融入到企業(yè)發(fā)展和員工思想中，并通過利用成本控制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）創(chuàng)新成本管理方法

當(dāng)前企業(yè)成本管理取決于信息化管理發(fā)展趨勢，所以機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)需求來明確經(jīng)營管理模型和創(chuàng)新成本管理方法，并形成系統(tǒng)的、有效的成本信息化管理系統(tǒng)。對企業(yè)所持有資源進(jìn)行合理化分配和充分利用，將企業(yè)生產(chǎn)所涉及到的各類信息在企業(yè)內(nèi)部各部門之間實(shí)現(xiàn)共享和交流，同時將原料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)以及市場需求情況等信息反饋給企業(yè)相關(guān)部門，并通過對這些信息的掌握和分析來控制各生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)成本。除此之外，企業(yè)通過這些信息來創(chuàng)新成本管理方法。通過分析機(jī)械制造企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，優(yōu)化生產(chǎn)流程，減少生產(chǎn)浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、高效率生產(chǎn)，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際市場價值。

（三）降低材料成本支出

機(jī)械制造企業(yè)在原材料采購過程中，一方面，應(yīng)全面、及時的掌握市場價格波動信息，拓寬采購渠道，對供應(yīng)商原材料進(jìn)行多方比對，選擇價格低且質(zhì)量好的供應(yīng)商進(jìn)行合作，并積極建立相對穩(wěn)定的長期合作關(guān)系。另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大對材料采購工作管理，當(dāng)需要采購材料時應(yīng)盡可能采取對外公開招標(biāo)的形式，避免以公謀私現(xiàn)象的發(fā)生，從而降低材料成本支出。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，機(jī)械制造企業(yè)應(yīng)對不同部門成本消耗情況，制定具有針對性的不同成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并對實(shí)際成本消耗情況與企業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和全面監(jiān)督。

（四）強(qiáng)化現(xiàn)場成本控制

加強(qiáng)機(jī)械制造企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量，強(qiáng)化現(xiàn)場成本控制，避免生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中產(chǎn)品失誤現(xiàn)象的發(fā)生，降低不合格產(chǎn)品數(shù)量，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)耗時，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，合理分配持有資源，進(jìn)而達(dá)到降低成本，提高收益的主要目的。通過加大生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)成本控制力度，將剩余人力、財力以及物力作為企業(yè)的主要附加價值。同時，通過加大企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理，提高現(xiàn)場生產(chǎn)工作人員綜合能力和素質(zhì)，制定并實(shí)施各項(xiàng)相關(guān)規(guī)章制度和工作標(biāo)準(zhǔn)化，對產(chǎn)品生產(chǎn)完成情況和生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面管理，進(jìn)而做到優(yōu)化成本，加強(qiáng)管理的目的。

四、結(jié)束語

綜上所述，提升機(jī)械制造企業(yè)市場競爭能力的主要方式是實(shí)施成本控制與管理，而機(jī)械制造企業(yè)成本控制主要涉及生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)內(nèi)容，并貫穿于企業(yè)整個生產(chǎn)管理流程。優(yōu)化機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)成本控制工作，掌握成本控制理念，提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和工作人員的成本控制意識和能力，通過選用科學(xué)合理的方式，達(dá)到降低生產(chǎn)成本和控制成本支出的主要目的，進(jìn)而提升機(jī)械制造企業(yè)在當(dāng)前激烈市場競爭條件下的地位和重要性，為促進(jìn)國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展提供必要的幫助。

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篇10

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；市場競爭；成本管控

制造業(yè)是一個國家生產(chǎn)能力的集中反映，同時也是國民經(jīng)濟(jì)的命脈之所在。近些年來，伴隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，制造行業(yè)也獲益良多，但市場競爭壓力的加劇也是毋庸置疑的事實(shí)。對于制造企業(yè)而言，所面臨的競爭包括生產(chǎn)能力、技術(shù)研發(fā)、市場價格等等。此外，企業(yè)內(nèi)部建設(shè)以及成本管控也是制造企業(yè)所必須關(guān)注的問題。在當(dāng)前的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，制造企業(yè)如何做好成本管控是我們所需思考的問題。

一、制造企業(yè)成本管控概述

（一）成本管控的基本內(nèi)容

成本管控的內(nèi)容相對復(fù)雜，所涉項(xiàng)目繁多，大致可以細(xì)分為如下幾個方面：計劃、預(yù)測、決策、核算、控制、分析等。其中，計劃以及預(yù)測屬成本管控的基本內(nèi)容，預(yù)測是前提，計劃是建立在預(yù)測之上所編制的方案，缺乏預(yù)測、計劃的成本管控計劃，不足以發(fā)揮實(shí)效。成本計劃也是成本控制以及分析工作所依仗的數(shù)據(jù)，根本管控的關(guān)鍵點(diǎn)在于決策。成本核算則指通過計算性手段，用以評估成本控制的具體效果。此外，成本核算的另一層價值在于為成本管控工作之中的各個環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的信息支持，并對核算所出具的信息進(jìn)行分析比較，進(jìn)一步明確成本目標(biāo)、計劃產(chǎn)生差距的主要原因，制訂完善的方案。

（二）制造企業(yè)成本管控的作用

現(xiàn)代化企業(yè)的競爭，尤其是制造企業(yè)的競爭，實(shí)質(zhì)上就是價格的競爭，成本是影響價格的主要因素，因此，在某種角度來說，制造企業(yè)之間的競爭，即成本間的競爭。再者，考慮到多數(shù)制造企業(yè)均以利潤最大化作為財務(wù)管理工作的基本目標(biāo)。利潤受多種因素的影響，包括企業(yè)的收入、支出以及成本等。從這個角度來說，對于制造企業(yè)，實(shí)現(xiàn)對于成本的控制，無疑就是提升企業(yè)利潤的最佳方法。在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，企業(yè)之間的產(chǎn)品技術(shù)差異化縮小，很難對市場競爭造成決定性因素，再者，雖然市場規(guī)模大幅擴(kuò)大，但市場競爭也愈發(fā)激烈。在這樣的環(huán)境之下，偏向于從傳統(tǒng)行業(yè)的制造業(yè)，只有加強(qiáng)成本管控，才是提升企業(yè)核心競爭力的手段，對于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。制造企業(yè)成本管控在企業(yè)管理工作之中發(fā)揮著十分重要的作用，它是降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升企業(yè)核心競爭力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能夠提升企業(yè)管理經(jīng)營水準(zhǔn)，通過戰(zhàn)略成本、經(jīng)營成本、作業(yè)成本管理，使制造企業(yè)成本管理相關(guān)事項(xiàng)逐步趨于全面、細(xì)化，使企業(yè)經(jīng)營管理水準(zhǔn)上升。此外，成本管控也能有效提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本運(yùn)營，提升企業(yè)員工的成本管控意識，使企業(yè)員工均參與到成本管控工作之中。

二、制造企業(yè)成本管控所存在的問題

（一）成本管控理念落后

成本管控理念是成本管控得以實(shí)施的驅(qū)動力，也就是成本管控的核心。當(dāng)前，多數(shù)制造企業(yè)成本管控理念相對落后，造成這一現(xiàn)象的原因，主要是管理層缺乏對于成本管控的關(guān)注。由于未能得到企業(yè)管理者的重視，故而成本管控也未能上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，關(guān)于企業(yè)內(nèi)部成本管控各項(xiàng)制度及方法的建設(shè)也相對落后，未能形成一個標(biāo)準(zhǔn)化成本控制體系，成本管控的實(shí)效性相當(dāng)有限。再者，成本管控體系與當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致，也是成本管控理念落后的重要表現(xiàn)。由于企業(yè)成本管控體系與戰(zhàn)略目標(biāo)的相悖，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)淪為空談。時下，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立，市場規(guī)模逐步擴(kuò)大，市場競爭趨于激烈，市場環(huán)境瞬息萬變，這就要求現(xiàn)代化企業(yè)能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況對經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行合理地調(diào)整。不過，從現(xiàn)狀來看，絕大多數(shù)制造企業(yè)均將成本管控等同于產(chǎn)品制造的控制，低成本戰(zhàn)略大行其道。上述現(xiàn)象所引發(fā)的問題，就是企業(yè)面臨現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型之際，成本管控體系發(fā)展的滯后，成本管控方向的偏移。

（二）材料成本未能得以有效控制

材料成本的控制也可以從兩個方面進(jìn)行闡述。首先是材料的消耗量，主要包括凈用量以及額外耗損兩個方面。在此，我們主要分析額外耗損，它指的是產(chǎn)品生產(chǎn)過程之中超過產(chǎn)品凈用量的部分。額外耗損主要包括工藝、質(zhì)量、物流等多個方面。第一是工藝耗損，主要是由于制造業(yè)加工工藝落后，致使生產(chǎn)過程之中所必然產(chǎn)生的材料耗損。第二是質(zhì)量損耗，主要是指生產(chǎn)過程之中，加工條件惡劣、原材料質(zhì)量較差、員工操作失誤所引發(fā)的一系列問題。材料成本無疑是制造企業(yè)成本構(gòu)成之中的重點(diǎn)，占比多在70%以上。不少制造企業(yè)或多或少存在采購價格過高、凈用量浪費(fèi)以及額外損耗過多的問題。造成上述問題的原因，主要在于權(quán)力過于集中、監(jiān)控手段的缺失、庫存管理的失職等。

（三）成本管控體系不完善

制造企業(yè)成本管控體系的不完善，主要表現(xiàn)在成本管控相對狹隘之上。不少制造企業(yè)在成本管控方面過于強(qiáng)調(diào)節(jié)約以及節(jié)省，出于這一點(diǎn)，該類企業(yè)成本核算工作通常著眼于成本確認(rèn)以及計量，對于其他工作缺少相應(yīng)的重視。成本管控體系未能建立在企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的角度進(jìn)行全局謀劃，這就容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的流失。此外，成本管控體系全面性的缺失也是當(dāng)前較為突出的一個問題，成本核算、預(yù)測以及事后核算之間的失衡，使制造企業(yè)成本管控之中的根本性問題無法解決，各類相似的錯誤頻出。企業(yè)管控體系未能對部門、崗位及產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行審視與規(guī)劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子對于企業(yè)成本狀況了解不深，故而難以做出科學(xué)性決策。

三、制造業(yè)成本管控的對策

（一）創(chuàng)新管理理念，強(qiáng)調(diào)科學(xué)化成本管控

以現(xiàn)代化制造企業(yè)而言，必須結(jié)合自身實(shí)際情況來謀劃目標(biāo)成本。所謂目標(biāo)成本，即產(chǎn)品銷售價格同目標(biāo)利潤之間的差額。待目標(biāo)成本明確后，企業(yè)則需制定相應(yīng)的措施，用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目前，不少制造企業(yè)在成本管控方面的“空想性”較為嚴(yán)重，企業(yè)很多行動均是建立在管理的設(shè)想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于調(diào)動企業(yè)職工的主觀能動性，使企業(yè)職工能夠全身心投入工作之中，采用責(zé)任逐級分解的手段來落實(shí)管理目標(biāo)。發(fā)動企業(yè)全體員工，實(shí)現(xiàn)全員、全過程的成本管理。企業(yè)要始終以成本節(jié)約為基本目標(biāo)，而非經(jīng)濟(jì)利益為基本目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)利益可以視為企業(yè)的最終追求，但并非成本管控之中的基本目標(biāo)。制造企業(yè)要充分?jǐn)[脫落后的思想觀念，落實(shí)指標(biāo)分解做法，深化成本管控力度，充分發(fā)揮成本管控的基本效果。企業(yè)各部門也要根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)所下達(dá)的指標(biāo)，逐層、逐級的下派到各個車間以及個人，將指標(biāo)逐一落實(shí)，明確責(zé)任至個人。

（二）加強(qiáng)材料成本管控

加強(qiáng)材料成本的管控，需要從材料價格著手。企業(yè)需要明確采購定位，以降低材料采購的總成本，對于不同的原材料采用不同的采購政策。再者，對于不同廠商之間權(quán)力的劃分，不能全部交由采購部決定。這種集權(quán)模式，通常會導(dǎo)致企業(yè)采購成本過高?？紤]到該問題，企業(yè)可以分別從不同部門之中抽調(diào)職員，成立一個材料成本管控小組，專門負(fù)責(zé)處理各個廠商的權(quán)力。加強(qiáng)對于供應(yīng)商材料質(zhì)量、價格、交貨期限的考核，以比價采購模式為首選，綜合各方面因素來選擇供應(yīng)商。除此之外，財務(wù)部門可建立資金支付計劃表，所有款項(xiàng)的支付均由合同規(guī)定實(shí)施，避免人為因素地介入。負(fù)責(zé)購買材料的員工必須按照計劃操作。通過上述計劃，能夠有效遏制“吃回扣”現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）完善組織結(jié)構(gòu)

一個標(biāo)準(zhǔn)化組織結(jié)構(gòu)是支持成本管控高效實(shí)施的內(nèi)在保障，故而著手建立一個包括多職業(yè)在內(nèi)的專業(yè)性團(tuán)隊(duì)無疑是成本管控所必需的工作。該專業(yè)性團(tuán)隊(duì)的建立，有賴于企業(yè)廣泛汲取各方面的人才，使該團(tuán)隊(duì)集合企業(yè)內(nèi)部包括研發(fā)、制造以及一體化在內(nèi)的多種專業(yè)化人才。該專業(yè)化團(tuán)隊(duì)在成本管控工作之中的作用，主要圍繞產(chǎn)品設(shè)計、制造展開。就成本管控工作而言，它并非單純的目標(biāo)、計劃或是標(biāo)準(zhǔn)的制定，而是要著眼于目前的困境，同時也要采取針對化方案，促進(jìn)成本管理水平的提高，定期展開研討總結(jié)，研究改進(jìn)措施。再者，企業(yè)可以設(shè)置財務(wù)指標(biāo)，加強(qiáng)對于階段性業(yè)績的關(guān)注，并隨時根據(jù)信息反饋調(diào)整方案?？赏ㄟ^加強(qiáng)員工管理，合理利用信息化技術(shù)，深化組織績效考核，并定期展示組織財務(wù)績效，明確組織當(dāng)前的戰(zhàn)略軌跡。

四、結(jié)語

綜上所述，時下制造企業(yè)之間的競爭，無疑是價格的競爭，價格的競爭則是成本的競爭。對于制造企業(yè)而言，成本控制的基本目的在于壓縮成本，幫助企業(yè)追求高額的利潤。時下，伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國制造業(yè)市場規(guī)模大幅擴(kuò)大，制造企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型趨勢明顯，不同企業(yè)之間的差異對于市場競爭的影響已經(jīng)被無限弱化，因此，企業(yè)所有員工均需立足于企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的立場，始終以降低企業(yè)制造成本為目標(biāo)，對各項(xiàng)成本費(fèi)用的控制思路、方法進(jìn)行思考。成本控制的實(shí)質(zhì)，在于企業(yè)每一名員工均能各司其職，各盡其能，相信這對于制造企業(yè)的成本管控工作也有一定的啟示。

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