導(dǎo)語：如何才能寫好一篇簡述采購管理的原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：煤化工企業(yè)；進口設(shè)備；采購管理；成本控制

中圖分類號： F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）06-0029-04

隨著我國社會主義市場制度不斷地健全，全球經(jīng)濟化水平加快，煤化工企業(yè)競爭壓力也開始增加。這樣的經(jīng)濟背景下，不只是為煤化工企業(yè)發(fā)展帶來巨大的競爭力，還為其進入國際化發(fā)展提供了機會。為此，在這樣的情況，美化工企業(yè)作為一個跨學(xué)科、跨專業(yè)的相互結(jié)合的技術(shù)密集型的行業(yè)，其經(jīng)營管理過程需要各種機械、電子、化工等多個方面的設(shè)備產(chǎn)品，在煤化工企業(yè)數(shù)據(jù)處理、開發(fā)建設(shè)方面需要一些高、精的生產(chǎn)設(shè)備，這些設(shè)備光依靠國內(nèi)制造企業(yè)滿足是不足的，還需要引進國外先進的設(shè)備、機械以及化工等機器。而進口設(shè)備采購管理則主要是運用各種采購方式來獲取國外的資源、服務(wù)，從而依靠國際貿(mào)易規(guī)則，對采購活動進行有效的管理的過程。對于煤化工企業(yè)來說，進口設(shè)備的合理采購管理，有助于提升煤化工競爭力。因此，合理、科學(xué)、有效的實行煤化工進口設(shè)備的采購管理已成為其發(fā)展的關(guān)鍵性問題。

一、采購管理定義及重要性

（一）采購管理的概念

采購是企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，在現(xiàn)實市場環(huán)境下，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營能力，運用恰當?shù)姆绞胶筒呗?，通過付出相應(yīng)的費用而向外界獲得材料和服務(wù)的行為，是企業(yè)產(chǎn)品增值過程的起點。采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環(huán)節(jié)狀態(tài)進行嚴密的跟蹤、監(jiān)督，實現(xiàn)對企業(yè)采購活動執(zhí)行過程的科學(xué)管理。

（二）采購管理的重要性

1．采購管理是生產(chǎn)正常進行的基本保障。保證生產(chǎn)是采購管理的一個基本任務(wù)，也成為對整個企業(yè)運營具有決定性作用的重要職能。采購部門也不再只是一種單純的行政性供應(yīng)中心，而是企業(yè)真正的利潤中心之一。

2．采購管理是企業(yè)競爭能力的重要方面。采購管理的目標就是想法設(shè)法加快物料和信息的流通，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用，縮短交貨周期、增加送貨頻率。由于采購過程都有一個比較長的周期，需要接觸外部供應(yīng)商，不確定因素較多，對需求變化的應(yīng)變能力和響應(yīng)速度相對較為遲緩，如果采購管理在效率上跟不上，很可能形成供應(yīng)需求的薄弱環(huán)節(jié)，影響企業(yè)在市場上的競爭力。

3．采購管理是企業(yè)質(zhì)量管理的起點。企業(yè)進行加工生產(chǎn)，采購物料的質(zhì)量是一個基本的保證，采購管理供貨質(zhì)量上起到?jīng)Q定性作用。如果采購管理跟不上，采購物料的質(zhì)量不能保證，就好像蓋樓房根基不穩(wěn)固、建大橋偷工減料一樣，這樣的企業(yè)無法在市場上生存。

4．采購管理是降低企業(yè)經(jīng)營成本的重要方面。在生產(chǎn)制造加工型企業(yè)，原材料成本占的比重最大，因此，降低采購費用是提高企業(yè)利潤率的一項重要措施。采購管理的目標就是降低采購成本，減小開支，用較少的庫存保證生產(chǎn)活動不間斷地均衡運行。如果不能行之有效的進行采購管理，額外增加了采購金額，就是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本，必然降低了企業(yè)的利潤。采購管理水平的高低直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，對企業(yè)至關(guān)重要。

二、煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購現(xiàn)狀分析

（一）煤化工企業(yè)進出口設(shè)備采購特點

煤化工企業(yè)進出口設(shè)備采購共以下方面特點：一是投資金額大。煤化工企業(yè)所需要的設(shè)備有的需要幾百萬，有的甚至幾千萬元，比如說煤化工企業(yè)的一臺型壓縮機組就會高達五千萬元。二是集中度高，投資取向明顯。煤化工企業(yè)一般都是以化工生產(chǎn)為單位的單位。三是煤化工企業(yè)的進口設(shè)備技術(shù)含量高，構(gòu)造復(fù)雜。

往往一臺化工設(shè)備的機器涵蓋多種系統(tǒng)、功能，并且還具有許多龐大的配送的系統(tǒng)、技術(shù)以及機械。四是煤化工企業(yè)具有通用和專業(yè)設(shè)備共同交織在一起，比如說專用的化工機械設(shè)備以及通用的機械設(shè)備，像汽車、計算機等。五是對于煤化工進口設(shè)備的采購?fù)际羌性谀瓿酢⒛昴?，為此企業(yè)的采購主管以及工作人員對采購計劃下達比較緊。

（二）煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購設(shè)備流程

煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購業(yè)務(wù)審批流程上存在繁瑣的領(lǐng)導(dǎo)審核，整個流程大約有6到7個人需要簽字審核。因為我國多數(shù)的煤化工企業(yè)進口使用了較為方便的ERP系統(tǒng)，所以節(jié)省了人力來回跑簽單的時間，但另一方面因為沒有員工直接的催促，煤化工企業(yè)進口企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很可能不會第一時間審核相關(guān)單據(jù)。實際上過于復(fù)雜的審核流程大大降低了采購效率?，F(xiàn)階段，我國多數(shù)煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購流程如下：

圖1 煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購一般流程（自上而下）

從圖1可以看出，審批流程的復(fù)雜不僅僅在于審核人數(shù)，更在于審核次數(shù)。預(yù)算審批完畢后進入采購實施階段，并需要進行詢價采購。在供應(yīng)商的選擇上，由設(shè)備服務(wù)采購員自主選擇至少三家機械設(shè)備單位。在收到三家設(shè)備單位的報價后再上報采購部領(lǐng)導(dǎo)審批。在這個過程中，對供應(yīng)商的選擇是沒有專人進行監(jiān)管的，如果發(fā)生“圍標”、“串標”的行為，是無法被發(fā)現(xiàn)的。

（三）煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購設(shè)備問題

由于種種歷史的原因和以往體制的原因，煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理問題比較多，如一是觀念陳腐，對采購的認識有誤區(qū)。一般煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理層認為采購就是買東西，對采購環(huán)節(jié)嚴防死守，對價格的要求非常高，對采購的技術(shù)性和應(yīng)有的地位缺乏認識。采購的工作經(jīng)常會遭受企業(yè)內(nèi)部各個部門的質(zhì)疑和不解。企業(yè)采購人員的組成多由領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系人員組成，設(shè)置多重職位監(jiān)督管理采購權(quán)限，上級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常越權(quán)指揮。二是采購違紀違法現(xiàn)象屢有發(fā)生。煤化工企業(yè)采購管理人員同時又是采購監(jiān)督人員，他們既承擔(dān)者管理監(jiān)督職能，又直接越權(quán)參與采購業(yè)務(wù)。這種操作模式，缺乏互相制約的機制，難以充分體現(xiàn)“公開、公正、公平，陽光采購”的采購原則。雖然煤化工企業(yè)采購管理制度規(guī)范嚴格，仍然是流于形式，致使采購的監(jiān)督管理存在重大隱患和缺位，這樣不利于采購業(yè)務(wù)中有關(guān)環(huán)節(jié)的相互制約和監(jiān)督，容易誘發(fā)腐敗。煤化工企業(yè)各個層面上常常將采購項目化整為零、串標圍標，嚴重損害國家利益。

除了以上以外，煤化工企業(yè)進口設(shè)備的采購管理還存在以下幾個方面：一是對于進口設(shè)備的采購過分地比較供貨源的價格，影響了其與供應(yīng)商之間的和諧關(guān)系；二是煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購業(yè)務(wù)審批流程不合理，往往造成企業(yè)采購不流暢。三是煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理制度不合理，其制度執(zhí)行不好。

三、改進煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購的對策

針對煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理中存在的以上問題，我認為，要提高煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購工作的效率，增加員采購工工作的積極性，杜絕違法亂紀現(xiàn)象的發(fā)生，采購管理工作需要從以下四個方面著手：

（一）提高對采購管理的正確認識

要想改變煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購認識的誤區(qū)，就需要對采購管理重新認識。讓煤化工企業(yè)所有的管理者都從戰(zhàn)略上重視進口設(shè)備采購管理，把進口設(shè)備采購策略和合作伙伴的選擇、評估作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。煤化工企業(yè)把精力更多的投入到經(jīng)營上面，將煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購變?yōu)閼?zhàn)略采購，主要通過與供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，供應(yīng)商的資源為我所用，來提升企業(yè)的經(jīng)濟增加值和核心競爭力。另外，對于員工的觀念問題，首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)一觀念，然后通過開展培訓(xùn)統(tǒng)一員工對企業(yè)采購管理的認識，轉(zhuǎn)變員工的觀念，從意識上重視采購管理，讓煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理方式?jīng)Q定深入人心，減少了實施的阻力。讓煤化工企業(yè)進口設(shè)備所有的工作員工認為：采購不僅僅是買東西，也是企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，與生產(chǎn)管理、營銷管理并稱企業(yè)管理的三大核心功能。并煤化工企業(yè)進口設(shè)備采用管理工作應(yīng)從宏觀層面審視采購內(nèi)部控制管理工作，并納入重要的企業(yè)議事日程。

（二）優(yōu)化采購業(yè)務(wù)審批流程

針對于多數(shù)煤化工企業(yè)采用了現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)以及針對其進口設(shè)備采購的物料品種多的特點，煤化工企業(yè)優(yōu)化采購業(yè)務(wù)審批流程中采購物資由企業(yè)物資保管員利用ERP系統(tǒng)下訂單，最大程度實現(xiàn)信息共享，從而提升企業(yè)對采購成本的控制和管理能力，提高采購所在供應(yīng)鏈的運行效率和效能。采購員進行統(tǒng)計整理，形成采購任務(wù)，針對既定的進口設(shè)備購任務(wù)進行采購的策劃和計劃，再由采購員向供應(yīng)商下正式訂單，若是沒有長期合作的供應(yīng)商，則設(shè)計采購招標書，招標公告并要求各個供應(yīng)商投標，實施招標采購。為此，煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購業(yè)務(wù)審批流程優(yōu)化，如下圖：

圖2 煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購業(yè)務(wù)審批流程優(yōu)化

（三）控制采購成本

煤化工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的成本控制也是關(guān)鍵的一環(huán)。經(jīng)營效益的好壞與生產(chǎn)成本能否有效控制密切相關(guān)。若采購成本高，生產(chǎn)成本必然也高，反之亦然。因此，煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購成本控制是企業(yè)增效的最佳途徑。為此，如何控制進口設(shè)備采購成本成為進口設(shè)備采購各級管理人員重要工作，工程可以通過供應(yīng)商會議、質(zhì)量小組等方式組織實施供應(yīng)商改進，提高供應(yīng)商質(zhì)量，改善供應(yīng)水平，控制、減少所有與采購相關(guān)的成本，包括直接采購成本和間接采購成本。直接采購成本的控制與降低，可采取提高采購工作效率、定期談判、優(yōu)化供應(yīng)商、實施本地化、與供應(yīng)商共同開展改進項目等多種途徑。間接采購成本控制與降低包括縮短供應(yīng)周期、增加送貨頻次、減少進口設(shè)備庫存、實施來料免檢、循環(huán)使用進口設(shè)備包裝、合理利用相關(guān)的政府有利政策、避免匯率風(fēng)險等。

（四）建立完善的采購管理制度

煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購建立完善的采購管理制度，既是滿足提高進口設(shè)備采購管理水平的需要。也是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，同時更是全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的需要。建立完善的內(nèi)部管理制度體系，通過內(nèi)部管理制度來規(guī)范和管理采購程序和標準，并開展定期的評價和維護，必將為進口設(shè)備采購管理水平的提高、確保資金的安全完整、有效抵御和控制經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標等幾個方面提供有力的保障。強化內(nèi)部管理制度的建立是進一步強化公司內(nèi)部經(jīng)營管理、全面提升管理水平的客觀要求；建立完善的內(nèi)部控制制度，能夠使企業(yè)的經(jīng)營活動全過程均處于受控狀態(tài)，確保采購業(yè)務(wù)工作有章可循，有法可依，促進進口設(shè)備采購工作的規(guī)范運轉(zhuǎn)。

煤化工企業(yè)要制定完善的采購管理制度，首先要以《中華人民共和國政府采購法》、《廣東省政府采購工作規(guī)范》和相關(guān)采購辦法為采購管理制度的指導(dǎo)規(guī)范；根據(jù)企業(yè)相關(guān)情況，上要承接進口設(shè)備倉庫、設(shè)備部、后勤等需求部門相關(guān)管理制度，下要結(jié)合財務(wù)部相關(guān)管理制度；結(jié)合自身特點，規(guī)定以采購金額的多少作為區(qū)別實施采購方式的標準，如公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購和定點采購等六種采購方式。詳細說明采購流程、報銷流程，闡述清楚企業(yè)對于采購的重視程度、違反采購制度需要承擔(dān)的責(zé)任和后果，讓進口設(shè)備采購部的每一名員工都能夠熟悉采購管理制度，熟練依照采購管理制度辦事。

（五）監(jiān)控采購管理制度的有效執(zhí)行

在建立了完善的煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購內(nèi)部控制管理制度和嚴密合理的采購程序的基礎(chǔ)上，是否能夠有效執(zhí)行就是關(guān)鍵。一是可以通過拓寬監(jiān)督管理渠道，來保證內(nèi)部控制管理工作的實施，企業(yè)紀檢監(jiān)察、審計等監(jiān)督管理部門要切實發(fā)揮監(jiān)督的職能作用，定期對采購項目進行審查；對采購業(yè)務(wù)要由事后監(jiān)督向事前、事中的監(jiān)督進行轉(zhuǎn)變，并要充分發(fā)揮職工群眾監(jiān)督的作用，督促和約束采購部門的工作效率和工作質(zhì)量，促進內(nèi)部控制管理的有效運行。另外，還可以通過制定內(nèi)部控制管理考核及其責(zé)任追究制度來強化執(zhí)行力，明確相關(guān)部門及員工在內(nèi)部控制管理工作中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，加大員工內(nèi)部控制管理制度執(zhí)行情況的考核力度，對工作責(zé)任心不強、敷衍了事、完成不力，以致造成后果的人員進行責(zé)任追究，并視情節(jié)輕重予以通報、警告處分或給予必要的處罰來增強了各級管理人員的內(nèi)部控制管理意識，以此來提升煤化工企業(yè)進口設(shè)備采購管理人員的業(yè)務(wù)水平和對內(nèi)部控制管理制度的履行意識。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：技術(shù)管理；作用；內(nèi)容；劃分；對應(yīng)關(guān)系

項目施工管理是以工程投標，施工準備階段生產(chǎn)要素的組織和施工條件準備，施工過程中的質(zhì)量、工期、成本的控制，生產(chǎn)要素的動態(tài)管理以及交工驗收管理為主要內(nèi)容的施工全過程的管理。而技術(shù)管理作為項目施工管理的一個分支，與合約、工期、質(zhì)量、成本、安全等方面的管理共同構(gòu)成一個相互聯(lián)系、密不可分的管理框架。技術(shù)管理工作直接參與到工程的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)管理工作之中，加強建筑工程施工技術(shù)管理是保證建筑工程質(zhì)量的必然要求。技術(shù)作用的發(fā)揮，除決定于技術(shù)本身的水平外，極大程度上還依賴于技術(shù)管理水平，沒有完善的技術(shù)管理，先進的技術(shù)是難以發(fā)揮作用的。

1 項目技術(shù)管理的重要性

技術(shù)管理研究源于20世紀80年代初，技術(shù)管理作為專有詞匯也是在該時期出現(xiàn)的。技術(shù)管理是一門邊緣科學(xué)，比技術(shù)有更廣一層的含義，即使技術(shù)貫穿于整個組織體系，使過去僅表現(xiàn)在車間及設(shè)備等方面的技術(shù)也可應(yīng)用到財務(wù)、市場份額和其他事務(wù)中，將技術(shù)的競爭優(yōu)勢因素轉(zhuǎn)為可靠的競爭能力，搞好技術(shù)管理是企業(yè)家或經(jīng)營者的職責(zé)。

各工程項目均為典型項目，在實際工程項目管理中存在技術(shù)管理部門和人員。同時，可在很多與工程項目管理相關(guān)的期刊、文章中找到關(guān)于項目技術(shù)管理重要性的論述。技術(shù)管理在施工項目管理中是施工項目管理實施成本控制的重要手段、是施工項目質(zhì)量管理的根本保證措施、是施工項目管理進度控制的有效途徑。應(yīng)說技術(shù)管理與項目各項主要目標都強相關(guān)。

2 項目技術(shù)管理的作用

分析項目技術(shù)管理的作用，離不開項目目標實現(xiàn)，技術(shù)管理的作用包括保證、服務(wù)及糾偏作用。利用科學(xué)手段方法，制訂合理可行的技術(shù)路線，起到項目目標實現(xiàn)保證作用；以項目目標為技術(shù)管理目標，其所有工作內(nèi)容均圍繞目標并服務(wù)于目標；在項目實施過程中，依靠檢測手段，出現(xiàn)偏差時要通過技術(shù)措施糾正偏差。

技術(shù)管理在項目中的作用大小會因項目不同而不同，舉例比較，建造一棟單層的房屋建筑，與建造一棟20層的高層建筑，兩個項目中的技術(shù)管理作用肯定是后者要大。如果建造100層的超高層建筑，技術(shù)管理將起決定項目成敗的作用。作用大小不同，但作用性質(zhì)相同。技術(shù)管理作用是以科學(xué)手段，提供保證項目各項目標實現(xiàn)的方法，是其他管理無法替代的。

3 項目技術(shù)管理的主要內(nèi)容

從項目技術(shù)管理時間性看，項目技術(shù)管理貫穿于工程項目實施的全過程（施工準備階段、施工階段、竣工后階段）；從內(nèi)容看，技術(shù)管理內(nèi)容與項目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理順利實施而服務(wù)，是實現(xiàn)項目管理目標的重要手段之一。

目前，工程項目技術(shù)管理包括的主要內(nèi)容有施工組織設(shè)計（方案）管理、技術(shù)文件管理、工程技術(shù)資料管理、計量器具管理、試驗管理、工程技術(shù)檔案管理及科研開發(fā)管理共7項內(nèi)容。這些工作內(nèi)容與項目目標均相關(guān)，只是相關(guān)度不同。對于質(zhì)量、安全、成本及工期目標應(yīng)屬于強相關(guān)。

4 項目技術(shù)管理的劃分

以上論述從項目技術(shù)管理的重要性、作用、內(nèi)容出發(fā)，證明了項目技術(shù)管理的存在。前文已提到，在項目管理理論中，包括時間管理、范圍管理、采購管理、風(fēng)險管理、溝通管理、人力資源管理、綜合管理、質(zhì)量管理及成本管理9項內(nèi)容?？砂l(fā)現(xiàn)這些管理有的是項目目標，如質(zhì)量管理、時間管理。有的是工作內(nèi)容，如采購管理、人力資源管理。按此分析，可把項目中管理劃分為目標型和內(nèi)容型，目標型管理與內(nèi)容型管理不是并列關(guān)系，兩種類型管理相互交叉，可用經(jīng)緯線形式表示，緯線方向表示目標型管理內(nèi)容，經(jīng)線方向表示內(nèi)容型管理內(nèi)容，繪制成平面圖如圖1所示。

以采購管理為例，作為內(nèi)容型管理中的一項，要包括供方的資質(zhì)審核、合同簽訂、進場檢驗以及合同結(jié)算等，該工作內(nèi)容目的和原則均為實現(xiàn)項目的質(zhì)量、成本及時間等目標。內(nèi)容型管理與各項目標均相關(guān)。而目標型管理，以質(zhì)量管理為例，要從范圍管理開始，覆蓋人力資源、采購及溝通等所有內(nèi)容型管理，才能構(gòu)成質(zhì)量管理的全過程。將質(zhì)量管理進行放大分析，其中包括策劃、執(zhí)行、檢查及改進，通過PDCA循環(huán)，以實現(xiàn)目標。如圖2所示的質(zhì)量目標實現(xiàn)，技術(shù)管理存在策劃環(huán)節(jié)。

由以上分析可發(fā)現(xiàn)，內(nèi)容型管理還缺少如技術(shù)管理、檢查監(jiān)測管理。對于工程項目，還有更多的項目管理目標和實際存在的內(nèi)容型管理，將其補充完善后，可得到與實際工程項目相符的項目管理經(jīng)緯圖（圖3）。

在工程項目中，技術(shù)管理作為內(nèi)容型管理，不可或缺的一項。其為項目目標管理的開始，是內(nèi)容型管理的基礎(chǔ)，策劃技術(shù)路線決定了人力資源、材料設(shè)備、風(fēng)險防范及檢驗手段等系列管理內(nèi)容。越復(fù)雜、科技含量越高的項目，技術(shù)管理的重要性體現(xiàn)的越充分，如在超高層建筑工程項目、大型橋梁市政工程項目中，技術(shù)管理將起決定性作用。技術(shù)管理主要應(yīng)包括為完成各項目標而進行技術(shù)路線策劃、方法選擇和改進等內(nèi)容。

5 工程施工技術(shù)管理過程監(jiān)控

施工企業(yè)技術(shù)管理工作的重點是放在施工項目部，對于企業(yè)總體技術(shù)管理來說，項目部是反映技術(shù)管理水平的窗口，所以對項目部技術(shù)管理實施情況的監(jiān)控是施工企業(yè)技術(shù)管理工作的重要手段。實施對項目部施工過程技術(shù)管理監(jiān)控的主要內(nèi)容如下：

5.1工程項目技術(shù)管理組織和職責(zé)監(jiān)控

對項目部技術(shù)管理崗位設(shè)置、人員配置及執(zhí)業(yè)資格、崗位職責(zé)和工作分工等進行監(jiān)

督，確保項目部技術(shù)管理體系健全，技術(shù)管理職責(zé)全面，人員分工明確清晰，標準規(guī)范齊全。

5.2 施工組織設(shè)計編制水平和有效性監(jiān)控

施工組織設(shè)計是項目施工管理的大綱，科學(xué)、經(jīng)濟、合理、可行的施工組織設(shè)計是項目部有效實現(xiàn)各種管理目標的良好保證。

5.3 項目現(xiàn)場施工技術(shù)執(zhí)行情況的監(jiān)控

人們常說：“上有千條線，下有一根針”。無論是國家標準規(guī)范、企業(yè)管理目標、施工組織設(shè)計等都是為項目現(xiàn)場組織施工服務(wù)的；反過來說施工過程中也要執(zhí)行國家標準規(guī)范、施工組織設(shè)計，以實現(xiàn)管理目標。

5.4 施工項目部涉外技術(shù)管理情況監(jiān)控

項目部在開展技術(shù)管理活動中除進行項目部圍繞工程施工的技術(shù)工作之外，還有一些技術(shù)工作要與外界進行溝通交流，例如：建設(shè)單位、設(shè)計單位、勘察單位、監(jiān)理單位、政府技術(shù)質(zhì)量主管（監(jiān)督）部門等等。項目部的涉外單位在對工程進行監(jiān)管時，所涉及到的一些專業(yè)技術(shù)性內(nèi)容。

6 定位技術(shù)管理的意義

項目經(jīng)理與部門經(jīng)理對項目技術(shù)管理的認識存在差別，產(chǎn)生原因主要源于崗位環(huán)境，項目經(jīng)理看重結(jié)果，部門經(jīng)理考慮流程、制度的作用。但可肯定彼此均一致認同技術(shù)管理對應(yīng)工程項目目標，發(fā)揮著不可替代的作用。

準確定位工程項目中的技術(shù)管理意義在于以下幾點。

（1）工程項目技術(shù)管理人員在項目中的作用將會得到普遍認可，有效消除對技術(shù)管理人員的不公平待遇，充分發(fā)揮技術(shù)人員的作用，不斷提高改進技術(shù)管理工作績效，培養(yǎng)技術(shù)管理人才。

（2）將形成工程項目管理結(jié)構(gòu)變革，以工作內(nèi)容命名職能部門，使各職能部門的管理職責(zé)及工作內(nèi)容更清晰，并增加各職能部門間的合作配合默契程度，為共同的項目目標而努力。

（3）為推行合理的績效考核打下基礎(chǔ)，并以此為契機推動公司整體人力資源管理水平，為培養(yǎng)、留住各方面人才起良好的促進作用，推動公司健康發(fā)展。

7 結(jié)語

綜上所述，將項目施工管理理論與工程項目實際相結(jié)合，在完善項目施工管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，準確定位技術(shù)管理，健全合理的項目組織結(jié)構(gòu)，明確技術(shù)管理與項目各項目標的對應(yīng)關(guān)系，明確技術(shù)管理人員的職責(zé)，以促進與項目其他管理人員共同發(fā)揮作用，對實現(xiàn)工程項目的各項目標，提升項目施工管理水平具有深遠意義。

參考文獻：

篇3

一、案例簡述

最近幾年來，隨著國家經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展，人民生活水平的提高，成都地區(qū)的移動話務(wù)量呈逐年遞增的態(tài)勢。市場需求的旺盛給四川移動在成都地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)帶來了巨大的壓力，為了吸納更多的客戶資源，同時也為了給客戶提供更加優(yōu)良的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，為日后的其他業(yè)務(wù)發(fā)展作鋪墊，四川移動在2007年啟動了成都地區(qū)的主打工程建設(shè)———“室內(nèi)覆蓋工程”，該工程主要集中在大成都地區(qū)的人口稠密區(qū)域、政府機關(guān)、學(xué)校和寫字樓等。各系統(tǒng)集成商原則上根據(jù)四川移動劃定的區(qū)域進行前期的市場協(xié)調(diào)和后期的工程組織施工。本工程項目為一攬子包干工程，集成商需完成室內(nèi)覆蓋市場協(xié)調(diào)及工程建設(shè)的所有相關(guān)工程，包括傳輸線路工程、傳輸設(shè)備工程、機房配套工程、主體設(shè)備及分布系統(tǒng)工程。

二、項目啟動過程

啟動過程即確定一個項目或某階段的開始并要求著手實施的過程。一般包含客戶識別需求、可行性研究、立項、初步集成方案及項目章程確立等。許多大型的項目都分為若干個階段。本次工程由于規(guī)模和投資都相對比較大，故分為若干期分期實施。在這一階段，我公司專門制定了項目章程，對項目經(jīng)理進行了任命，并明確了項目經(jīng)理動用項目組資源的權(quán)利。同時還確定了項目架構(gòu)，本次項目實施在公司層面上以矩陣型項目管理架構(gòu)為模型搭建。具體結(jié)構(gòu)如下圖：

從圖中可以看出，本次項目筆者所在公司參與的人員較多，涉及到的職能部門相對也比較多，包括了工程、市場和后勤等部門。在制定項目章程的同時，我們還制定了項目的初步范圍說明書，根據(jù)甲方的具體工作安排和需求，對項目的范圍，項目的初步風(fēng)險識別，初步的工作分工，驗收辦法及公司高層協(xié)調(diào)等問題做了初步的說明，并具體制定了大致的市場協(xié)調(diào)界面以及工程施工管理流程。最終通過初期的各項充分準備，使項目得以順利啟動。

三、項目計劃過程

計劃過程即進行有效的、可執(zhí)行詳細的計劃，保證實現(xiàn)項目目標。計劃過程涉及到項目的整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源、溝通管理、風(fēng)險管理及采購管理九大知識領(lǐng)域。由于此項目的重點關(guān)注對象為時間管理和質(zhì)量管理，故而在此重點介紹一下筆者所在公司在這方面所做的工作。在項目的規(guī)劃過程中，我們詳細地完成了公司在此項目中所有工作的WBS的制定，并且對各個細小的工作包進行了排序，最終形成了統(tǒng)一的市場和工程實施進度表，以保障后期工作的順利開展。所謂質(zhì)量規(guī)劃，就是識別哪些質(zhì)量標準與本項目有關(guān)，并且確定如何滿足這些標準要求所需的過程。在此項工程的質(zhì)量規(guī)劃過程中，我們落實了關(guān)于線路工程、配套工程、設(shè)備工程等相關(guān)的質(zhì)量管理辦法和工程實施規(guī)范，通過此手段為后期的項目實施質(zhì)量保障提供有力的依據(jù)，并且制定了相應(yīng)的質(zhì)量提高與改進措施。通過一系列的規(guī)劃工作后，項目形成了應(yīng)有的規(guī)劃文檔，使得項目得以順利實施。

四、項目執(zhí)行過程

項目的執(zhí)行過程就是項目經(jīng)理協(xié)調(diào)相關(guān)人力及其他資源完成項目計劃的相應(yīng)工作。在此項目的執(zhí)行過程中，人力資源、車輛資源、各單項工程施工等過程都比較順利。但是工程的實際進度與計劃進度依然存在很大的偏差，市場談判的資金壓力比較大。造成此后果最大的原因，筆者覺得有如下幾點：

1.由于此項目的采購管理采取的是集中采購的管理辦法，工程物資的價格雖然得以下降，但是供貨周期過長，導(dǎo)致延緩工程施工進度。

2.對項目風(fēng)險預(yù)知不夠，此項目涉及到的項目干系人比較多，情況多變，施工環(huán)境復(fù)雜，導(dǎo)致施工難度增大，從而影響工程進度。

3.項目溝通計劃不充分，特別是對市場和工程之間的溝通不夠，市場的網(wǎng)點相關(guān)信息與實際不合，導(dǎo)致施工人員徒勞無功，最終延緩了工程進度。

4.與甲方的溝通不到位，導(dǎo)致市場墊支較大。但幸運的是，通過各方多次的工程協(xié)調(diào)會的努力，這些問題都一一得以解決，最終工程得以順利實施。

五、項目監(jiān)控過程

項目控制過程即監(jiān)控項目按計劃實施，必要時采取糾正措施?？刂七^程主要包括進度控制、成本控制及質(zhì)量控制等。主要包括下面兩個過程組：

1.對照項目管理計劃和項目實施基準來監(jiān)控正在進行的項目活動。

2.對妨礙整體變更的因素加以影響，以做到僅實施獲得批準的變更。在本項目的監(jiān)控過程中，結(jié)合甲方的具體要求，我方依然重點關(guān)注了項目進度控制和質(zhì)量控制：

（1）項目進度控制

項目進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目的實際進展情況進行控制，使項目能夠按時完成。有效的項目進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地將它與計劃進度進行比較，并立即采取必要的糾正措施。其內(nèi)容包括：對造成進度變化的因素施加影響，確保得到各方認可；查明進度是否已經(jīng)發(fā)生變化；在實際變更發(fā)生時進行管理；進度控制應(yīng)和其他控制進程緊密結(jié)合，并且貫穿于項目的始終。

本次工程實施一直按照既定的進度計劃執(zhí)行，在甲方下達最新的進度要求后，我們及時更新了項目的進度計劃，保障了工程進度的順利進行。

（2）項目的質(zhì)量控制

項目質(zhì)量控制即在項目實施過程中監(jiān)督項目質(zhì)量的一種活動。很多公司認為公司職員對質(zhì)量問題負主要責(zé)任，而與管理層無關(guān)，這種看法是錯誤的。全面質(zhì)量管理是強調(diào)追求良好的客戶滿意度、注重質(zhì)量的預(yù)防措施而不是結(jié)果檢查，強調(diào)管理層對質(zhì)量的責(zé)任以及全員參與，持續(xù)改進。質(zhì)量控制是以工作結(jié)果、質(zhì)量管理計劃和操作定義和檢測列表為依據(jù)。在實施此項目的過程中，公司本著對客戶負責(zé)、對自己負責(zé)的原則，對項目進度、項目成本和項目質(zhì)量都進行了有效控制，公司中高層領(lǐng)導(dǎo)多次到施工現(xiàn)場檢查指導(dǎo)工作，同時甲方引入監(jiān)理公司全程跟蹤，以保障工程實施及項目管理的質(zhì)量。

六、項目收尾過程

收尾過程包括正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或者結(jié)束已取消的項目的各個過程。這一過程一旦完成，就證實了該項目或者該項目過程已經(jīng)完成。項目的收尾過程分為項目收尾和合同收尾，項目收尾是為了完成所有項目過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段所必須的過程；合同收尾是為了完成與結(jié)算每項合同所需的過程，包括解決所有遺留問題并結(jié)束每一項與本項目或項目階段有關(guān)的合同。

本類項目整個業(yè)務(wù)流程已經(jīng)非常成熟，本次項目的收尾過程主要有竣工資料的提交、現(xiàn)場初驗、初驗會議、初驗付款、決算送審、工程移交和終驗付款等過程，每個過程都對項目的順利收尾有重要的影響。為此項目組在計劃階段就對收尾過程所需文檔及相關(guān)材料做了詳細的計劃安排。此外，還有另外兩項工作在項目的收尾階段非常重要。

1.客戶滿意度

項目團隊得到客戶滿意評價的最好方式，是向客戶提交一份項目滿意程度調(diào)查報告，從客戶那里得到好的反饋，作為公司項目成功完成的案例證明。本次項目我們制作出項目團隊外的所有項目干系人的客戶滿意度調(diào)查表，最終根據(jù)調(diào)查表的結(jié)果向各方提交最終的調(diào)查報告。

2.項目評估經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

項目結(jié)束時對項目實施過程及項目管理過程要進行綜合評估，以確定項目運作是否成功，對于項目成功影響或者失敗影響的時間都要進行紀錄，進入相應(yīng)的文檔庫，以備日后類似項目使用。特別是對于項目失敗影響的事件要加以詳細分析，避免日后再出現(xiàn)類似情況。

篇4

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；預(yù)算；管理

中圖分類號： F811.3 文獻標識碼： A 文章編： 1673-1069（2017）05-36-2

1 事業(yè)單位預(yù)算管理模式的現(xiàn)狀

事業(yè)單位的資金的來源渠道較多，包括財政收入、事業(yè)收入和其他收入等，合理的預(yù)算管理可以有計劃地對資金的籌措、分配、使用做好統(tǒng)籌安排，為計劃的實現(xiàn)和事業(yè)活動的發(fā)展提供資金保障。

1.1 事業(yè)單位現(xiàn)行預(yù)算編制方法簡述

現(xiàn)階段事業(yè)單位的預(yù)算編制主要采用以零基預(yù)算法和基數(shù)增長法的相結(jié)合、自下而上、逐級匯總的方式。采用零基預(yù)算法的預(yù)算編制主要是要求各部門根據(jù)來年的實際需求編制并逐級匯總，不考慮歷史數(shù)據(jù)，重點分析和研究每項支出的必要性和支出的數(shù)額，以成本效益原則為先，決定資金和資源的分配。但實際操作中零基預(yù)算法的基礎(chǔ)工作顯得細致而復(fù)雜，因此為提高編制效率，部分事業(yè)單位在預(yù)算編制的過程中也會參考基期數(shù)據(jù)。

1.2 事業(yè)單位現(xiàn)行預(yù)算執(zhí)行管理簡述

預(yù)算執(zhí)行將預(yù)算編制的內(nèi)容付諸實施，也是事業(yè)單位預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)。預(yù)算執(zhí)行不僅與預(yù)算編制的情況密切相關(guān)，還與國家的政策緊密聯(lián)系，直接關(guān)系到事業(yè)單位的公益服務(wù)水平。近年來，事業(yè)單位形成了涵蓋了國庫集中收付、政府采購管理、預(yù)算執(zhí)行情況報告、政府會計核算管理等方面的預(yù)算執(zhí)行管理體系，規(guī)范了預(yù)算執(zhí)行行為。

1.3 事業(yè)單位預(yù)算績效評價機制簡述

事業(yè)單位績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對事業(yè)單位實現(xiàn)其職能所確定的績效目標的實現(xiàn)程度，以及為實現(xiàn)這一目標所安排預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進行的全面、綜合的評價?？冃гu價的對象包括政府性預(yù)算資金和部門預(yù)算資金。目前事業(yè)單位的績效評價的重心主要為項目支出，本著科學(xué)規(guī)范的原則對項目預(yù)算編制和執(zhí)行進行定量和定性相結(jié)合地分析，并對項目活動的支出及產(chǎn)出配比進行評價。

2 事業(yè)單位預(yù)算管理模式存在的問題

2.1 預(yù)算編制方法所存在的問題

不可否認，采用零基礎(chǔ)預(yù)算法與基數(shù)法相結(jié)合的方法，可以緊密地結(jié)合兩者的優(yōu)點，零基預(yù)算法在預(yù)算編制過程中摒棄前期工作中的不合理因素，由基層單位根據(jù)實際需求參與預(yù)算編制，有利于提高預(yù)算執(zhí)行的積極性?；鶖?shù)增長法在基期成熟經(jīng)濟事項預(yù)算編制上發(fā)揮著重要作用，僅需對新增業(yè)務(wù)進行分析預(yù)測，在前期基礎(chǔ)上進行調(diào)增，提高了預(yù)算編制效率。

但兩者之間結(jié)合程度和方式在實際操作中卻不易把控，如果編制時間不足，即使采用零基預(yù)算法也會因為信息搜集工作不充分或缺乏精確地預(yù)測而導(dǎo)致預(yù)算編制精確性差，而過分依賴基數(shù)增長法使歷史數(shù)據(jù)中的不合理之處在預(yù)算編制中繼續(xù)保留。同時，零基預(yù)算法由各部門上報預(yù)算，但在預(yù)算資金的分配上存在主觀性，容易引發(fā)部門之間的矛盾。因此，為獲得資金保障，相關(guān)部門就會過分強調(diào)即期利益，容易滋生短視行為，不利于事業(yè)活動的可持續(xù)發(fā)展。

2.2 預(yù)算執(zhí)行上存在的問題

預(yù)算執(zhí)行情況上存在的問題主要分為以下兩個方面.

一是由預(yù)算編制不精確造成的，由于預(yù)算一經(jīng)批準必須嚴格執(zhí)行，如對成本上漲估計不足將導(dǎo)致該事業(yè)活動無法完整實施，倘若該事項屬于優(yōu)先級事項，那必定會壓縮其他事項的支出，影響其他事項的完成情況；如對成本過于高估，多余的資金就需要一些預(yù)算外的項目來進行消化。因此預(yù)算編制的不準確容易導(dǎo)致事業(yè)單位隨意改動支出內(nèi)容，提高費用標準，擴大支出范圍等。

二是由于對預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，現(xiàn)階段預(yù)算批復(fù)后，預(yù)算控制工作交由財務(wù)部門負責(zé)，但由于財務(wù)部門專業(yè)知識的局限性，無法對各類支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能對預(yù)算執(zhí)行情況等常規(guī)數(shù)據(jù)進行分析，所以預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控是流于形式的。這樣會導(dǎo)致事業(yè)單位不能及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，缺乏過程性的監(jiān)督會降低預(yù)算資金使用的有效性，也將導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整的滯后。

2.3 預(yù)算績效評價存在的問題

現(xiàn)階段部分事業(yè)單位預(yù)算績效評價體系尚不健全，主要集中在以下四個方面。

①預(yù)算績效評價覆蓋面較小，部門事業(yè)單位僅對項目支出進行了績效評價，而對于基本支出卻沒有行之有效的預(yù)算績效評價體系。

②預(yù)算績效評價主要為預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后的階段性執(zhí)行情況分析，績效評價機制并未貫穿到預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏事中同步預(yù)算績效評價。

③績效考核和評價的指標體系較為單一，基本都是由一些通用指標組成，缺乏一些具有行業(yè)專業(yè)性的定量指標。

④預(yù)算績效考評的透明度不高，僅財務(wù)人員和單位領(lǐng)導(dǎo)掌握，預(yù)算執(zhí)行經(jīng)辦人員并未得到預(yù)算績效考評結(jié)果的反饋，不利于有效利用考評結(jié)果優(yōu)化來年預(yù)算編制。

3 關(guān)于事業(yè)單位預(yù)算管理模式的思路

預(yù)算管理是每個部門相輔相成，環(huán)環(huán)相扣的流程，需要的信息量很大，任何環(huán)節(jié)的缺失都有可能導(dǎo)致前述所說的部門溝通不暢、預(yù)算數(shù)據(jù)不精準、預(yù)算執(zhí)行隨意，資金有效性低，績效考評流于形式等問題。而大數(shù)據(jù)時代的來臨可能會讓我們的預(yù)算管理更加精確、嚴密和完整。

3.1 利用信息技術(shù)建立預(yù)算管理大數(shù)據(jù)庫，提高預(yù)算編制的精確性

首先，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合，形成共享數(shù)據(jù)庫。整合單位各個方面的資源，范圍涉及但不限于財務(wù)、人力、固定資產(chǎn)、材料、業(yè)務(wù)活動等，通過局域網(wǎng)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)的合作將上述數(shù)據(jù)進行整合，使得涉及生產(chǎn)業(yè)務(wù)的各個板塊緊密結(jié)合起來。甚至可以聯(lián)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，因為事業(yè)活動并不僅僅局限于單位內(nèi)部，通過互聯(lián)網(wǎng)與單位外數(shù)據(jù)庫的結(jié)合，更容易獲取外部信息，比如說對外的招投標工作、燃材料價格變化動態(tài)、資產(chǎn)購置的詢價比價等。

3.2 建立動態(tài)協(xié)同的數(shù)據(jù)庫，保障預(yù)算執(zhí)行的規(guī)范性

整合的數(shù)據(jù)庫不應(yīng)該局限于歷史數(shù)據(jù)等固有資料，正如前述提到的現(xiàn)行的預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算績效考評都存在滯后性，主要為事后監(jiān)控和事后評價，使預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)督和約束。通過動態(tài)數(shù)據(jù)庫，可以對預(yù)算執(zhí)行進行流程化的管理，使得資金使用部門和單位負責(zé)人都能及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，詳細地了解預(yù)算的使用方向，如遇到外部環(huán)境變化和預(yù)算執(zhí)行中資金使用不合理的情況，能及時地調(diào)整預(yù)算執(zhí)行方向，真正意義上實現(xiàn)事中監(jiān)督和事中考評，同時也便于在預(yù)算執(zhí)行完畢的效評價中，快速、準確地定位預(yù)算執(zhí)行中所存在的問題。

3.3 構(gòu)建科學(xué)合理的事業(yè)單位預(yù)算績效評價體系

現(xiàn)階段事業(yè)單位的預(yù)算績效評價體系并不健全，因此迫切地需要為不同行業(yè)的事業(yè)單位構(gòu)建一套具有其行業(yè)特征的預(yù)算績效評價體系。

3.3.1 豐富事業(yè)單位預(yù)算績效評價體系指標

首先，可以完善與行業(yè)性質(zhì)有關(guān)的專業(yè)指標，用于衡量專業(yè)事業(yè)活動的質(zhì)量水平；其次，完善與行業(yè)性質(zhì)有關(guān)的公益性指標，對公共服務(wù)的實現(xiàn)程度進行評價；最后，完善與行業(yè)服務(wù)對象有關(guān)的滿意度指標，對事業(yè)活動的社會性進行評價。

3.3.2 完善事業(yè)單位預(yù)算績效評價體系的流程

完善事業(yè)單位預(yù)算績效評價體系的流程并為該體系制定一套完整的制度規(guī)范，制度流程，并明確評價目標和評價標準。同時，為該體系建立定期報告的制度，只有不斷在時間中進行考評才能促進事業(yè)活動符合事業(yè)單位的生產(chǎn)發(fā)展的要求，更好地敦促預(yù)算執(zhí)行部門減少浪費，實現(xiàn)預(yù)算資金的效益最大化。同時，為該體系增加監(jiān)督環(huán)節(jié)，除了上級部門和相關(guān)職責(zé)部門具有知曉權(quán)外，主動接受社會公眾的監(jiān)督，使績效評價更加透明化。

3.3.3 建立事業(yè)單位預(yù)算績效評價體系的問責(zé)制度

為預(yù)算績效評價體系建立科學(xué)的問責(zé)獎懲制度，如對績效考評為優(yōu)秀的項目則在來年的預(yù)算中考慮優(yōu)先的資金保障；反之，對績效考評不理想的項目提出整改意見和方法或考慮資金約束。

參 考 文 獻

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【關(guān)鍵詞】 項目管理 影響因素 應(yīng)對措施

1 建設(shè)工程項目管理的主要特征

1.1 權(quán)責(zé)明確

建設(shè)工程項目管理主要包括兩方面的內(nèi)容。首先，工程項目管理各個階段的責(zé)任和義務(wù)都是通過規(guī)范的合同條例來確定的，同時，對于合同的履行過程，在項目施工進程中，管理人員可以起到相互監(jiān)督和促進的作用；另外，為了更好的達到目標任務(wù)，在組建相關(guān)的項目管理組織結(jié)構(gòu)時，如何進行人員分配應(yīng)該經(jīng)過詳細的考量，使得管理人員各自的負責(zé)內(nèi)容與權(quán)限得到明確。

1.2 管理內(nèi)容繁多

建設(shè)工程項目從設(shè)計到施工完成全過程都是工程項目管理的范疇，在這之中有繁多復(fù)雜的管理內(nèi)容，從項目的選擇、設(shè)計、準備階段開始，到后續(xù)的施工及驗收。以及在施工過程中的質(zhì)量監(jiān)管、進度控制、項目結(jié)構(gòu)組建等等許多方面。

1.3 具有既定目標性

在建設(shè)工程項目管理中，需要明確的質(zhì)量和功能標準，明確建設(shè)施工目的，準確的工程周期和投資限額要求。在確定的項目限制條件制約之下，工程項目管理的目標就是合格的完成項目施工，得到應(yīng)有的收益。

2 影響建設(shè)工程項目管理的因素

2.1 工程造價管理的影響

建設(shè)工程項目管理中，對于工程造價的管理是其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為工程的造價管理直接影響工程成本的控制效果，與建設(shè)工程的收益息息相關(guān)。很多施工單位在項目實施的過程中，只注重追求自身利益，不重視原料的采購管理，使得所購原料不符合工程施工標準，建造的項目不合格，造成資源的浪費。在施工過程控制中，缺乏明確的工程費用使用規(guī)范，資金使用缺乏有效的審核，造成了工程預(yù)算的大量消耗，影響企業(yè)效益。

2.2 工程進度控制的影響

建設(shè)工程施工進度控制是保障項目按時完成的基礎(chǔ)，部分建筑企業(yè)在施工過程中，缺乏對施工過程的有效控制，從而影響了工程項目的順利完成。建設(shè)工程的施工過程是一項系統(tǒng)的、綜合的工程，需要多個施工單位同時配合施工，如果各個部門不能進行有效的溝通，施工工序安排不夠合理，就會影響施工過程的順利進行，難以及時的實現(xiàn)工程項目完工。同時，在多個工序同時施工時，如果缺乏有效的監(jiān)督和控制，也會使得工程施工出現(xiàn)中斷，造成工程項目不能及時的完成。另外，由于部分工程管理人員自身專業(yè)水平較低，不能對工程施工管理進行有效的執(zhí)行，也會影響工程的進度，造成后續(xù)階段管理困難。

2.3 工程成本管理的影響

部分企業(yè)出于節(jié)省成本目的，采用不合格的施工材料，進而影響了整體工程的成本管理工作，造成一系列的返工行為，影響了整體工程的質(zhì)量。與此同時，施工單位自身的質(zhì)量管理體系不夠完善，相關(guān)質(zhì)量管理的責(zé)任沒有得到有效的落實，質(zhì)量管理工作缺乏足夠的監(jiān)督和管理，質(zhì)量管理賦予形式，難以實現(xiàn)真正的管理目的。

2.4 工程安全管理的影響

工程施工過程中的安全問題也是需要引起重視，安全管理同時也是工程項目管理中的非常關(guān)鍵的部分。工程管理人員在進行安全管理過程中，要注意提高施工人員的安全意識，積極落實企業(yè)制定的安全管理制度，保證施工現(xiàn)場安全防護措施的有效性。建設(shè)施工工作屬于勞動密集型工作，如果發(fā)生安全事故，就會對施工單位造成不可估量的影響。

3 提升工程項目管理水平的應(yīng)對策略

3.1 促進工程成本控制管理

在進行建設(shè)工程成本控制管理工作時，管理人員需要制定出行之有效的管理制度，并且結(jié)合施工現(xiàn)場的狀況，加強管理制度的執(zhí)行性。對于工程施工中容易產(chǎn)生浪費的環(huán)節(jié)，需要有效的監(jiān)管與審核，不斷進行施工費用與預(yù)算的比對，從而提高施工原材料的利用效率。在施工現(xiàn)場要營造一個節(jié)約的氛圍，倡導(dǎo)施工人員節(jié)約資源，有效的加強成本控制管理。

3.2 促進工程進度管理

在建設(shè)工程項目施工時，項目管理人員要對施工過程中的重要問題進行細致的探索，并且與其他的施工部門主動的討論與交流，合理安排好施工計劃，保證施工的順利進行。在施工發(fā)生問題時，項目管理人員要積極的展開協(xié)調(diào)，爭取在最快的時間內(nèi)解決問題，保障施工過程繼續(xù)進行。項目管理人員還要不斷提升自身專業(yè)水平，加強對施工進程的控制能力，保證工程管理措施的施行。

3.3 促進工程質(zhì)量監(jiān)管

質(zhì)量監(jiān)管工作是保障工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，工程管理人員要制定出規(guī)范的質(zhì)量監(jiān)管標準與管理制度。在工程建設(shè)過程中，組建一支高技術(shù)高水平的質(zhì)量監(jiān)管隊伍，并且明確相關(guān)的監(jiān)管責(zé)任，在發(fā)生質(zhì)量問題時有確切的人員問責(zé)，保障相關(guān)責(zé)任管理規(guī)范得到落實。在進行施工材料選購時，要保障材料的質(zhì)量符合工程要求，并且進場材料需要進行嚴格的檢測。

3.4 促進工程安全管理

施工企業(yè)應(yīng)該堅持把“安全第一”作為企業(yè)的經(jīng)營方針，樹立“所有事故都是能夠預(yù)防并且避免的”的指導(dǎo)思想，全面推進零事故的教育活動。進行安全監(jiān)管工作時，要在施工現(xiàn)場增加安全生產(chǎn)保護措施，并且要把安全生產(chǎn)理念深入到每個施工人員，增強施工人員的安全意識。在施工進行時，還要不斷進行安全培訓(xùn)教育，提升施工人員的安全生產(chǎn)水平，在施工的同時做好安全監(jiān)管工作。另外，管理人員還需制定有效的安全生產(chǎn)問責(zé)制，將安全生產(chǎn)的責(zé)任進一步明確，安全管理部門還需設(shè)立安全監(jiān)管工程師和緊急救護人員，把安全健康與施工環(huán)境管理統(tǒng)一起來，最后實現(xiàn)工程的安全施工。

3.5 實行項目管理責(zé)任制度

建設(shè)工程項目一般規(guī)模很大、細小的項目工程較多，施工管理的難度較大。在精簡主體的基礎(chǔ)上，還需要進一步簡化生產(chǎn)關(guān)系，縮減管理層次，工程項目管理有許多的管理要素。其中項目管理責(zé)任制和項目成本監(jiān)管是工程項目管理的重心，它的落實效果，決定著工程項目管理的成敗及工程項目的收益。

3.6 加強管理人員監(jiān)督機制

人員的管理也是工程項目管理中很重要的一部分。因此針對人員的管理，首先要實行競爭上崗機制，制定公平、有效的競爭制度，在優(yōu)勝劣汰的同時，及時引進優(yōu)秀人才，補充新鮮力量，使管理部門保持活力，提高全體職工工作的積極性。其次，要建立監(jiān)督機制，建立全面的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任機制，推行目標管理，明確責(zé)任，加強相互監(jiān)督。在建設(shè)企業(yè)的黨政部門，施工部門，管理部門，后勤部門等各個單位，都要制定規(guī)范的規(guī)章制度，使各項管理工作有理有據(jù)。另外，還需要建立一些獎懲制度，嚴格執(zhí)行，促使員工嚴格根據(jù)技術(shù)標準和規(guī)范進行施工，不斷提升工程質(zhì)量和施工水平。

4 結(jié)語

隨著我國市場經(jīng)濟的逐漸發(fā)展，建設(shè)工程項目管理的專業(yè)化特點也漸漸凸顯，這就要求建筑企業(yè)不斷提高工程質(zhì)量和服務(wù)水平，每個建筑企業(yè)需要為提高收益、減少成本和增加市場競爭力而不斷努力。專業(yè)化程度的提高，將會使企業(yè)規(guī)模減小，所以企業(yè)更要集中力量充分利用可用資源，不斷提升建筑工程項目管理的水平。在進行管理時，做好各方面的工作，增強企業(yè)在工程項目管理中的統(tǒng)籌能力，才能為其發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)，促使建筑企業(yè)的不斷發(fā)展。

參考文獻：

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